PENILAIAN KINERJA YANG EFEKTIF DAN IDEAL

i
 BAB I

PEMBAHASAN

1. Proses Penilaian Ideal Dalam Penilaian Kinerja

a. Pengertian Penilaian Kinerja

Salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan adalah performance appraisal, yang disebut juga penilaian prestasi
kerja, penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite, dan sebagainya, kebutuhan
akan penilaian prestasi kerja bertujuan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja,
kendala, serta simap karyawan dalam kaitannya dengan keberadaa karyawan dalam suatu
organisasi. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah sistem
formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawannya agar sesuai dengan
standar kerja yang telah ditetapkan.

b. Proses Ideal Penilaian

Dalam pemikiran kontemporer menyarankan bahwa proses yang ideal dalam

penilaian harus berlangsung berdasarkan lima langkah:

 Diskusi antara individu karyawan dengan penyelia tentang deskripsi pekerjaan

karyawan itu sendiri
 Karyawan menetapkan target kinerja jangka pendek
 Bersama dengan penyelia, karyawan mendiskusikan kemajuan ke arah target
 Menetapkan Butir-butir pemeriksaan untuk mengetahui kemajuan kinerjanya
 Diskusi antara karyawan dengan penyelia di akhir periode penilaian untuk menilai
hasil usaha bawahan.

Dalam praktik secara idealnya, proses ini terjadi mengacu pada latar belakang
hubungan kerja dan terpisah dari kajian tentang gaji, sedang dalam praktik aktualnya, ada
banyak masalah :

 Bukan masalah seberapa rinci uraian kerjanya, karena deskripsi kerja itu bersifat
statis yaitu berupa serangkaian pernyataan berikut ini: Semakin tinggi jabatan
seseorang dalam organisasi dan semakin bervariasi tugas pekerjaannya, maka
akan semakin rumit untuk menunjukkan, tujuan yang ingin dicapai dan
menggambarkan lebih banyak usaha yang ia lakukan.
 Dengan sasaran yang telah ditetapkan dan deskripsi pekerjaan yang telah disusun
sebelumnya, hanya sedikit bobot yang bisa dikenakan pada wilayah pilihan untuk
individu, tetapi tidak dimasukkan dalam deskripsi tau tujuan. Di sini mengacu
pada aktivitas kreatif spontan yang akan dilakukan oleh seorang eksekutif yang

1
 inovatif atau tugas-tugas yang dilakukan oleh eksekutif yang bertanggung jawab.
Sebagian besar deskripsi kerja terbatas pada apa yang dilakukan sescorang dalam
pekerjaannya. Semakin bear ketergantungan efektivitas seseorang pada apa yang
dilakukan ole orang lain, maka akan semakin kecil kemungkinan bagi dia untuk
bertanggung jawab pada hasil usahanya.
 Jika tujuan pokok dalam kajian kinerja adalah mengembangkan bawahan, maka
penilaian harus mempertimbangkan dan memperhatikan seluruh kondisi di mana
bawahan dan atasan berinteraksì di dalamnya.
 Keterkaitan pekerjaan bawahan dengan pekerjaan lain fokusnya adalah bagaimana
memfasilitasi bawahan agar belajar bernegosiasi.
 Penetapan dan evaluasi tujuan sebaiknya dilakukan pada periode waktu yang
lebih pendek untuk bisa menghasilkan interaksi yang memadai di antara
tingkatan-tingkatan organisasi.
 Penetapan sasaran dan penilaian kinerja hanya memberikan peranan yang kecil
pada pengembangan kelompok kerja dan pengendalian diri dalam or ganisasi
yang lebih efektif.
 Jika dipadukan dengan masalah-masalah organisasi, maka hasilnya adalah
kesulitan yang dialami ole penyelia ketika mereka melakukan penilaian.
 McGregor (1960) menunjukkan permasalahan bahwa alasan utama mengapa
penilaian menemui kegagalan adalah karena penyelia tidak mau mengambil
risiko dengan melakukan penilaian tentang orang lain. Untuk mengatasi masalah
itu, McGregor menyatakan bahwa individu harus menetapkan sasarannya sendiri,
mengecek dengan penyelianya dan harus menggunakan waktu penilaian sebagai
sarana untuk konsultasi. Jadi penyelia akan menjadi seseorang yang membantu
bawahan untuk mencapai sasaran mereka dan tidak menjadi inspektor produk
yang tidak manusiawi.
 Kegagalan penilaian umumnya berasal dari permainan yang mereka lakukan
ketika menilai seseorang atau perasaan yang tidak manusiawi. Observasi yang
pernah dilakukan bahwa manajer melakukan penilaian terhadap karyawan sebagai
suatu tindakan agresif yang secara tidak sadar dirasakan sebagai suatu hal yang
menyakitkan atau merusak orang lain. Situasi penilaian seperti ini, menjadikan
perasaan bersalah yang menyulitkan sebagian bear eksekutif untuk bersikap kritis
pada bawahannya.

c. Proses dan Tahapan Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)

Untuk melaksanakan prinsip-prinsip manajemen berdasarkan sasaran. terdapat 5

langkah proses yang harus ditempuh yaitu:

 Mengkaji Sasaran Organisasi

 Menetapkan Sasaran Kerja Individu (SKI)

2
  Memantau dan mengamati perkembangan
 4 Mengevaluasi Kinerja karyawan
 Pemberian imbalan dan menetapkan sasaran untuk periode kerja selanjutnya.
 Selain itu, MBS juga memiliki 6 langkah teknis yang dapat menjadi roadmap bagi
kesuksesan penerapan MBS dalam organisasi, yaitu:
 Mendefinisikan sasaran perusahaan pada tingkat Dewan Direksi
 Menganalisis tugs manajemen dan melakukan spesifikasi pekerjaan serta
pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari para manajer
 Menyusun standar kinerja
 Menetapkan dan menyetujui sasaran kerja spesifik
 Mengoordinasikan target individu dengan target perusahaan
 Mengembangkan sistem informasi manajemen untuk memantau perkembangan
pencapaian kinerja

d. Alasan Penggunaan Metode MBS

Metode MBS ditetapkan dalam sistem ini arena prinsip-prinsip yang terdapat dalam
MBS memiliki kesamaan dengan kondisi nyata yang ada di tempat studi kasus dimana:

1) Pada permulaan periode kerja, kepala unit mengkaji sasaran kerja unitnya yang hendak
dicapai dalam suatu periode kerja tertentu.
2) Sasaran Kerja Individu (SKI) adalah sasaran kerja yang spesifik untuk dicapai oleh setiap
karyawan.
3) Pembuatan keputusan mengenai sasaran dan target kerja dari setiap karyawan
didiskusikan oleh karyawan yang bersangkutan bersama atasannya dengan mengacu
pada sasaran kerja unit yang hendak dicapai.
4) SKI disusun dan dilaksanakan dalam satu periode waktu tertentu.
5) Pada sat berjalannya periode kerja, pimpinan unit atau penyelia yang telah diberi
tanggung jawab oleh kepala unit dapat memantau perkembangan atas hasil pencapaian
kinerja dari karyawannya. Agar hasil pencapaian kerja lebih baik, maka ketika ditemukan
kendala dalam pelaksanaan kerja, dapat diambil tindakan antisipatif dan penanganan
yang efektif.
6) Pada akhir periode kerja, dilakukan evaluasi atas sasaran kerja karyawan untuk
mendapatkan hail berdasarkan pemaparan kesamaan antara metode MBS dengan kondisi
nyata, maka dapat diketahui bahwa MBS mencakup scluruh tahapan penilaian kinerja
karyawan.

e. Objektivitas

Semakin kompleks dan semakin sulit proses penilaian, penetapan, dan evaluasi darì
tujuan, maka akan semakin besar kebutuhan akan objektivitas. Seorang manusia bisa

3
melakukan pekerjaan dengan baik berdasarkan standar pengukuran objektif namun gagal
sebagai partner bawahan, atasan atau kolega. Pada umumnya untuk menyatakan bahwa
banyak orang gagal dipromosikan karena alasan-alasan pribadi dan bukan arena
ketidakmampuan secara teknis.

Tiap bawahan adalah bagian dari usaha pimpinan untuk mencapai sasaran mereka sendiri,
maka dia akan dipuji karena dia dapat bekerjasama dengan atasan dengan baik dan
membantu pimpinan untuk mencapai sasarannya. Unsur yang sangat subjektif biasanya
masuk ke dalam penilaian dan pengalaman dalam penetapan tujuan. Daya tarik objektivitas
adalah menjadi sia-sia untuk alasan-alasan lainnya. Semakin besar penekanan pada
pengukuran dan penilaiannya, maka akan semakin besar kemungkinannya unsur-unsur
tugas yang tidak bisa diukur untuk diabaikannya. Oleh karena itu, kualitas kinerja menjadi
hilang karena penilaian.

f. Langkah Langkah Penilaian Kinerja yang Efektif

Menurut Dessler (2010), langkah-langkah penilaian kinerja karyawan yang efektif dapat
dibagi menjadi tiga tahap yaitu mengadakan analisis dimensi pekerjaan, menilai pekerjaan,
dan memberikan umpan balik (feedback).

a. Menganalisis Dimensi Pekerjaan

Menurut Richard L. Henderson (1984) dimensi kinerja adalah kualitas-kualitas atau

wajah suatu pekerjaan atau aktivitas. Dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga,
yaitu :

 Hasil Kerja : keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan
diukur kualitas dan kuantitasnya
 Perilaku Kerja : perilaku kerja adalah perilaku yang ada hubungannya dengan
pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah terhadap pelanggan, dan lain-lain
 Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan : sifat pribadi karyawan yang
diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Misalnya sifat tenang dan sabar
dibutuhkan untuk seorang supir taksi supaya terhindar dari kecelakaan lalu lintas.
b. Penilaian Pekerjaan

Setelah adanya penetapan dimensi kerja, maka akan terkumpul sebuah informasi yang
dapat digunakan untuk mengetahui standar kinerja karyawan. Standar kinerja adalah
tolok ukur minimal kinerja yang harus dicapai karyawan secara individual atau kelompok
pada semua indikator kinerjanya. penilaian kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan
dengan baik tanpa adanya standar kinerja. Esensi penilaian kinerja adalah
membandingkan kinerja ternilai dengan standar kinerjanya.

4
 Dalam definisi ini, standar kinerja adalah tolok ukur minimal, artinya jika prestasi
kinerja karyawan dibawah standar kinerja minimal tersebut, maka kinerjanya tidak dapat
diterima, buruk atau sangat buruk. Dengan adanya standar kinerja karyawan akan
memudahkan pengukuran serta penilaian kerja karyawan. Hasil analisis pekerjaan yang
akurat akan memunculkan sebuah standar kinerja yang akurat pula, reliable, serta
memenuhi harapan organisasi.

Setelah dimensi dan standar kerja ditetapkan, selanjutnya penilai akan membuat form
penilaian serta menetapkan metode penilaian dan scoring. Adanya scoring membuat kita
mengetahui kelebihan serta kelemahan individu secara jelas. Terdapat beberapa jenis
penilai, menurut Mathis & Jackson (2010) penilaian kerja dapat dilakukan oleh:

1. Penilaian Oleh Atasan

Penilaian yang paling banyak digunakan didasarkan pada asumsi bahwa atasan
langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi suatu kinerja
karyawan secara realistis dan adil. Atasan biasanya memiliki catatan atas kinerja yang
dilakukan karyawannya sehingga bisa dijadikan sebuah patokan penilaian kinerja.

2. Penilaian Oleh Bawahan

Penilaian ini ditujukan untuk pengembangan manajemen. Penilaian ini dapat

membantu manajer untuk menjadi lebih responsif, mendiagnosis gaya manajemen,
mengidentifikasi masalah dan mengambil tindakan perbaikan dengan para manajer
sebagaimana yang diharapkan.

3. Penilaian Antar Anggota Tim

Penilaian ini dilakukan oleh beberapa orang rekan kerja yang berinteraksi secara
langsung dengan ternilai dalam kaitannya dengan pekerjaan. sangat berguna ketika atasan
tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan tetapi anggota
kelompok kerja lainnya melakukannya.

4. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian ini dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan di mana si karyawan

dituntut untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk
pengembangan di masa yang akan datang.

5. Penilaian Dari Luar

Penilaian ini dilakukan oleh ahli sumber daya manusia yang ditunjuk oleh
perusahaan.

6. Penilaian Dari Berbagai Sumber (360 Derajat)

5
 Tujuan utama dari penilaian ini adalah untuk mengevaluasi karyawan melalui
karyawan yang berbeda peran agar dapat memberikan umpan balik terkait hasil
kinerjanya. Penilaian ini dapat dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan satu tim, dan diri
sendiri.

c. Pemberian Umpan Balik

Dalam hal ini atasan dan bawahan mendiskusikan atau mengevaluasi terkait hasil
penilaian kerja yang telah dilakukan, memberitahukan kelebihan serta kekurangan, serta
membuat rencana pengembangan yang dibutuhkan di masa yang akan datang.

3. Studi Kasus
PT. A merupakan perusahaan yang bergerak di bidang konsultan SDM. Dalam
perjalanannya, PT. A telah menerapkan sistem penilaian kinerja dengan tujuan untuk
memperoleh karyawan-karyawan yang berprestasi dan perusahaan dapat memberikan
feedback positif bagi karyawan-karyawan berprestasi tersebut. Selama ini penilaian yang
digunakan adalah penilaian dari luar atau yang melibatkan ahli sumber daya manusia
yang ditunjuk perusahaan. Sedangkan penilaian kinerja dengan metode 360 Derajat
belum pernah digunakan pada perusahaan tersebut. Metode 360 derajat diharapkan dapat
memberikan hasil penilaian yang objektif sehingga tujuan dari penilaian tersebut dapat
menjadi metode yang efektif dan bermanfaat baik bagi karyawan maupun perusahaan.
Namun pelaksanaan penilaian kinerja metode 360 derajat di PT. A melihat dari situasi
dan kondisi yang ada di perusahaan, penilai yang terlibat hanya 3 (tiga) pihak yaitu
pimpinan, rekan kerja, dan bawahan, manajemen PT. A dalam meeting direksi sepakat
untuk tidak melibatkan diri sendiri sebagai penilai agar tidak terjadi subjektivitas yang
tinggi, dikarenakan diri sendiri kemungkinan besar akan membela diri dengan
memberikan nilai tertinggi berdasarkan pada rasa ingin memperoleh nilai tinggi dalam
penilaian tersebut.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh PT. A untuk melakukan penilaian
kinerja karyawan menggunakan metode 360 derajat akan dijelaskan sebagai berikut:
a. Menganalisis Dimensi Pekerjaan
Dalam tahap ini, perusahaan telah menetapkan kriteria apa saja yang akan digunakan
untuk mengukur penilaian kinerja yang akan dilakukan. Kriteria-kriteria yang
digunakan adalah :
1. Kedisiplinan : Kehadiran pegawai, Ketetapan waktu, dan Sanksi
6
 2. Pekerjaan : Tidak adanya kesalahan dalam pekerjaan, Kemampuan menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat waktu, dan Pekerjaan sesuai SOP
3. Kepribadian : Problem Solving, Kejujuran, Leadership
b. Penilaian Kinerja
 Menentukan Bobot Jenis Penilai

NO PENILAI BOBOT
1 Pimpinan/Atasan 50
2 Rekan Kerja 30
3 Bawahan 20
JUMLAH 100

 Metentukan Kriteria dan Bobot

N BOBOT PENILAI
KRITERIA
O Bawahan Rekan Kerja Atasan
1 Kedisiplinan - - 30
2 Pekerjaan - 50 40
3 Kepribadian 100 50 30

 Menentukan Bobot Kriteria dari Setiap Penilai

1. Pimpinan/Atasan

N BOBOT
KRITERIA SUB KRITERIA
O (%)
1 Kedisiplinan Kehadiran 10
Ketetapan Waktu 10
Sanksi 10
2 Pekerjaan Tidak adanya kesalahan dalam 15
pekerjaan
Ketepatan waktu bertugas 10
Pekerjaan sesuai SOP 15
3 Kepribadian Problem Solving 10
Kejujuran 10
Leadership 10

7
 2. Rekan Kerja

N BOBOT
KRITERIA SUB KRITERIA
O (%)
1 Pekerjaan Tidak adanya kesalahan dalam 20
pekerjaan
Ketepatan waktu bertugas 10
Pekerjaan sesuai SOP 20
2 Kepribadian Problem Solving 15
Kejujuran 15
Leadership 10

3. Bawahan

N BOBOT
KRITERIA SUB KRITERIA
O (%)
1 Kepribadian Problem Solving 40
Kejujuran 40
Leadership 30
 Proses Penilaian
Nilai Kriteria : Nilai Sub Kriteria x Bobot

Nilai Akhir :
∑ Nilai Kriteria
∑ Penilai
Contoh : Nilai yang diberikan range 1-10
Penilaian Oleh Atasan

N NILAI*BOBO NILAI
KRITERIA SUB KRITERIA
O T (%)
1 Kedisiplinan Kehadiran 10*10 1
Ketetapan Waktu 8*10 0,8
Sanksi 10*10 1
2 Pekerjaan Tidak adanya 9*15 1,35
kesalahan dalam
pekerjaan
Ketepatan waktu 8*10 0,8
bertugas
Pekerjaan sesuai SOP 6*15 0,9
3 Kepribadian Problem Solving 7*10 0,7

8
 Kejujuran 10*10 1
Leadership 8*10 0,8
TOTAL 8,35

Penilaian Oleh Rekan Kerja

NILAI*BOBO NILAI
NO KRITERIA SUB KRITERIA
T (%)
1 Pekerjaan Tidak adanya kesalahan 8*20 1,6
dalam pekerjaan
Ketepatan waktu bertugas 8*10 0,8
Pekerjaan sesuai SOP 6*20 1,2
2 Kepribadian Problem Solving 8*15 1,2
Kejujuran 9*15 1,35
Leadership 10*10 1
TOTAL 7,15

Penilaian Oleh Bawahan

NILAI/BOBO NILAI
NO KRITERIA SUB KRITERIA
T (%)
1 Kepribadian Problem Solving 8*40 3,2
Kejujuran 8*40 3,2
Leadership 8*30 2,4
TOTAL 8,8

8,35+7,15+8,8
Total nilai akhir = = 8,1
3
c. Pemberian Umpan Balik

Setelah proses penilaian kinerja dilakukan di atas, maka perlu diadakan adanya
evaluasi. Berikut contoh tabel hasil evaluasi kinerja :

NILAI HASIL EVALUASI OPSI EVALUASI

9,6-10 Sangat Baik Promosi
Pemberian Bonus
7,6-9,5 Baik Pemberian Bonus
Pelatihan
5,6-7,5 Sedang Pelatihan

9
 Pemberian Pengarahan
3,6-5,5 Buruk Pemberian Pengarahan/Peringatan
Pelatihan
Mutasi
0-3,5 Sangat Buruk Demosi

Dari hasil proses penilaian kinerja yang telah dilakukan di atas, B memperoleh nilai
8,1 dan hasil dari evaluasi (kinerja) memperoleh nilai BAIK.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Ayun, Qurottu. 2011. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada Karyawan di

Perusahaan. Majalah Ilmiah Informatika. 2(3): 81-85

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Sepuluh Jilid 1. Jakarta Barat:
PT Indeks.

Mathis, Robert L, Jackson, John H. 2010. Human Resource Management Thirteen Edition.
USA: South-Western Cengage Learning.

Sudiro, A., 2019. Penilaian Kinerja: Performance Appraisal. Universitas Brawijaya Press.

11