MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
Jurusan/Program Studi Manajemen Adminstrasi

Disusun oleh :

IRMA FEBRIYANTI
21130017

AKADEMI SEKRETARI DAN MANAJEMENARIYANTI

BANDUNG
2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan
pertolonganNya saya dapat menyelesaiakan makalah yang berjudul Kinerja dan
Penilaian Prestasi Kerja.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang "Kinerja dan
Penilaian Prestasi Kerja", yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai
sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Namun dengan
penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat
terselesaikan.
Tak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada dosen dan teman-teman
mahasiswa yang juga sudah memberi kontribusi baik langsung maupun tidak langsung
dalam pembuatan makalah ini. Semoga makalah ini dapat menjadi sesuatu yang berguna
bagi kita bersama. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan.
Penyusun membutuhkan kritik dan saran dari pembaca yang membangun. Terima kasih.

Bandung, November 2014

Irma Febriyanti & Rekayasa

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR............................................................................................... ii
DAFTAR ISI............................................................................................................. iii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang......................................................................................... 1
B. Perumusan Masalah................................................................................. 1
C. Tujuan Penulisan...................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.

Kinerja...................................................................................................... 5
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja............................................... 5
Penilaian Prestai Kerja............................................................................. 6
Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja.................................................. 8
Manfaat Penilaian Kinerja........................................................................ 8
Metode Penilaian Prestasi Kerja.............................................................. 10
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja........................................................... 13
Kendala Penilaian Prestasi Kerja............................................................. 14
Syarat-syarat Suatu Sistem Penilaian Prestasi Kerja............................... 15

BAB III PENUTUP

A. KESIMPULAN........................................................................................ 16

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................ 17

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai.
Penilaian kinerja dikatakan penting mengingat melalui penilaian kinerja dapat diketahui
seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting
dalam proses pengembangan pegawai.
Namun demikian, sering terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ketidaktepatan ini dapat
disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidaktepatan penilaian
kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan,
ketidapahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen
penilaian kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.

Penilaian metode dan pendekatan dalam penilaian prestasi kerja karyawan. Suatu
penerapan penilaian prestasi pekerjaan dikatakan baik bila penilaian prestasi pekerjaan
diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil pekerjaan yang
telah dilakukannya. Suatu proses penilaian prestasi pekerjaan dapat dikatakan baik, apabila
mampu: menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang jelas, sehingga yang
bersangkutan tahu apa yang diharapkan darinya.

B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan yang akan dibahas dalam makalah
ini adalah kinerja dan penilaian prestasi kerja.
6

C. Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui tentang kinerja dan penilaian
prestasi kerja.

BAB II
PEMBAHASAN

A. KINERJA

Pengertian Kinerja

Pada dasarnya pengertian kinerja dapat dimaknai secara beragam. Beberapa pakar
memandangnya sebagai hasil dari suatu proses penyelesaian pekerjaan, sementara sebagian
yang lain memahaminya sebagai perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Agar terdapat kejelasan mengenai kinerja, akan disampaikan beberapa pengertian
mengenai kinerja.
Menurut Bernardin and Russel (1998: 239), kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut:
Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or
activity during a time period. Berdasarkan pendapat Bernardin and Russel, kinerja cenderung
dilihat sebagai hasil dari suatu proses pekerjaan yang pengukurannya dilakukan dalam kurun
waktu tertentu.
Sementara itu menurut Ilgen and Schneider (Williams, 2002: 94): Performance is what the
person or system does. Hal senada dikemukakan oleh Mohrman et al (Williams, 2002: 94)
sebagai berikut: A performance consists of a performer engaging in behavior in a situation
to achieve results. Dari kedua pendapat ini, terlihat bahwa kinerja dilihat sebagai suatu
proses bagaimana sesuatu dilakukan. Jadi, pengukuran kinerja dilihat dari baik-tidaknya
aktivitas tertentu untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.
Pendapat yang lebih komprehensif disampaikan oleh Brumbrach (Armstrong, 1998: 16)
sebagai berikut:
Performance means behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and
transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results,
behaviours are also outcomes in their own right the product of mental and physical effort
applied to tasks and can be judged apart from results.
8

Brumbrach, selain menekankan hasil, juga menambahkan perilaku sebagai bagian dari
kinerja. Menurut Brumbach, perilaku penting karena akan berpengaruh terhadap hasil kerja
seorang pegawai.
Dari beberapa pendapat tersebut, kinerja dapat dipandang dari perspektif hasil, proses, atau
perilaku yang mengarah pada pencapaian tujuan. Oleh karena itu, tugas dalam konteks
penilaian kinerja, tugas pertama pimpinan organisasi adalah menentukan perspektif kinerja
yang mana yang akan digunakan dalam memaknai kinerja dalam organisasi yang
dipimpinnya.

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA

Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Armstrong (1998: 16-17)
adalah sebagai berikut:

10

1. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian,

motivasi, komitmen, dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan
kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua
kelompok kerja.
3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan
dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja
yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan
dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.
6. Dari uraian yang disampaikan oleh Armstrong, terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Faktor-faktor ini perlu mendapat perhatian
serius dari pimpinan organisasi jika pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi
yang optimal.
7.
8.
9.
C. PENILAIAN PRESTASI KERJA
10.
11. Setelah penarikan atau pemilihan karyawan, kinerja karyawan dari periode ke periode
di nilai oleh perusahaan untuk menentukan karyawan tersebut mendapatan nilai baik
dalam bekerja atau tidak. Penilaian prestasi kerja (performance apprasial) adalah
proses melalui mana organisasi organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan keputusan personalia dan
memperbaiki umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan.
Kegunaan kegunaan penilaian prestasi kerja digunakan untuk :
12. 1. Perbaikan Prestasi Kerja
13. Umpan balik pelaksaanaan kerja memungkinkan karyawan, manejer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan kegiatan mereka untuk memperbaiki
prestasi.
14. 2. Penyesuaian penyesuaian Kompensasi
15. Evaluasi prestasi kerja mebantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kopensasi lainnya
16. 3. Keputusan -keputusan penempatan

11

17. Promosi, transfer dan demosi biasanya dilaksanakan pada prestasi kerja masa lalu atau
antiisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
18. 4. Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
19. Prestasi kerja yang jelek memungkinkan menunjukan kebutuhan latihan. Demikian
juga, prestasi yang baik munkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
20. 5. Perencanaan dan Penngembangaan Karier
21. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang haruus diteliti.
22. 6. Penyimpangan Penyimpangan Proses Staffing
23. Prestasi yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
satffing departemen personalia
24. 7. Ketidak akuratan Informasi
25. Prestasi yang jelek mungkin menunjukan kesalahan kesalahan dalam informasi
analisa jabatan, rencana rencana sumberdaya manusia atau kompenen komponen
lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri kepada informasi
yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan keputusan personalia yang diambil
tidak tepat.
26. 8. Kesalahan Desain Pekerjaan
27. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desian
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu kesalahan kesalahan tersebut.
28. 9. Kesempatan Kerja Yang Adil
29. Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
30. 10. Tantangan -tantangan Eksternal
31. Kadang kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor faktor diluar lingkungan
kerja seperti keluaraga, kesehatan, kondisi, finansial atau masalah masalah pribadi
lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan.
32.
33.
34.
D. RUANG LINGKUP PENILAIAN PRESTASI KERJA
35.

Ruang lingkup penilaian dan prestasi kerja karyawan mencakup what, why,
where, when, who, dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H.

36.
37. What (apa) yang dinilai
38.

Yang dinilai dalam perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan,
kejujuran, kerja sama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang,
potensi
akan datang, sifat dan hasil kerjanya.

12

39.
40. Why (kenapa) dinilai
41.
-

Dinilai karena:
Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan
terhadap hasil kerjanya.
Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan.
Untuk memelihara potensi kerja.
Untuk mengukur prestasi kerja karyawan.
Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan.
Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya.

42.

43. Where (di mana) penilaian dilakukan

44.
-

Tempat penilaian dilakukan di dalam pekerjaan dan di luar pekerjaan.

Di dalam pekerjaan (on the job performance) secara formal.
Di luar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal.

45.
46. When (kapan) penilaian dilakukan
47.
48.
-

Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal.

Formal: penilaian yang dilakukan secara periodic.
Informal: penilaian yang dilakukan secara terus menerus.

49.
50. Who (siapa) yang akan dinilai
-

Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan.
Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau
suatu tim yang di bentuk perusahaan itu.
51. How (bagaimana) menilainya
52.
53.

Metode apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai
(appraiser) dalam melakukan penilaian.

13

54.
55.
56.
E. MANFAAT PENILAIAN KINERJA
57.
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka
mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka
mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
58.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

14

d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun
dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan
pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi
yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan
dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan
dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara
pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan
perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang
telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas
kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
59.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara
lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya
perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan
dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan
kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

15

j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan
mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan
pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan
atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan
tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang
paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
60.
61.

F. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

62.
63. A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
64.
65.

1) Skala Grafik Dengan Rating

66. Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian
pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku
yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
67.

68.

2) Metode Checklist
69. Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar.
Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung
dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
Perhatikan contoh berikut :

16

70. Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati.
Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam
penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian
khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan
dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional
yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan
kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam
mengiterprestasikan hasilnya.
71.
72.

3) Metode Esai
73. Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :

74.

1.

Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.

75.

2.

Kemungkinan pekerja dipromosikan

76.

3.

Kinerja kerja pegawai saat ini

77.

4.

Kekuatan dan kelemahan pegawai

78.

5.

Kebutuhan tambahan training

79. Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak

memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode
ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk
membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan
metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat
mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
80.
81.

4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis

82. Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan
perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut
:
83.

17

84.

5) Metode Wawancara
85. Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara
Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai
mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
86. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
-

Mendorong perilaku positif.

Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
87.
88.
89. B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
90.

91.
92.

a) Penilaian Diri (self appraisal)

Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri
sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.

93.
94.
95.

b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi,
review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk
mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes
psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.

96.
97.

c) Management By Objectives (MBO)

98. Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas.
Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.

18

99.
100.
101.
102.
103.
104.

Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO

105.
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat
sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :

Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke
arah target yang akan dicapai.
Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.

106.
107.

108.

Keuntungan MBO

109.
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran
panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada
tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun
kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan
mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
110.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan
antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi
sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan
aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
111.
112.

Kelemahan MBO

19

113.
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila
sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target
yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan
target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic
organisasi.
114.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama
hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat
diterapkannya metode MBO adalah:
-

Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara
sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.

115.
116.
117.

Tim MBO
118.
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program
MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan
bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada
kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer dan
supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-onone pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran
yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan
mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini
dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target
tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
119.

120.

d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)

121.
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut
berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan.
Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan
yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
122.

20

123.
G. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA
124.
125.
126.
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas
prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja diwaktu yang
akan datang. Seperti telah dikemukankan ketepatan penilaian terutama tergantung
pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga
proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima
umpan balik mengenai proses kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku karyawan
tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah
wawancara evaluasi.
127.
128.

Wawancara Evaluasi

129.
Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja
yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa
lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa memberikan umpan balik ini melalui beberpa
pendekatan :
130.

1. Tell and sell Approach

131.
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
132.

2. Tell and listen Approach

133.
Memungkinkan karaywan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang
dan perasaan defensif mengenai prestasi pekerjaan.
134.

3. Problem solving approach

135.
mengidentifikasi masalah masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan
kemudian melalui latihan, konselling, upaya upaya dilakukan untuk memecahkan
penyimpangan npenyimpangan.
136.
137.

21

H. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA

I.
J. a. Pemilihan Metode Terbaik
K.
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas
dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan situasi organisasi. Kondisi
dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut
French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
-

Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.

Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian
(Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

L. b. Kesalahan Penilaian
M.
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat
kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat
dipercaya.
N.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan
faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam
manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
O.
1.

2.

3.

4.

Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang dilakukan oleh
penilai, karena umunya penilai cenderungakan memberikan indeks prestasi baik bagi
akryawan yang dikenalnya atau sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang
kurang dikenalnya penilai memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.
Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai karyawan
sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek. Di sini penilai
cenderung merata-ratakan antara karyawan satu dengan yang lainnya dan bahkan tidak
sesuai dengan kenyataan.
Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu lunak
cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja
karyawan, sedangkan kesalahan bias yang terlalu keras sebaliknya terjadi karena
penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka.
Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai contoh,
seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang rendah kepada
karyawan wanita karena suatu hal. Adapun faktor lain yang mempengaruhi penilaian
mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status
sosial.

22

5.

P.
Q.
R.
S.

Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-kegiatan

karyawan yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja
yang subjektif.

23

T. KARAKTERISTIK/SYARAT/KRITERIA SISTEM PENGUKURAN KINERJA

U.
V.

Pada dasarnya, belum ada kesepakatan diantara para ahli mengenai karakteristik
pengukuran kinerja. Namun, sebagai pembanding, akan disajikan karakteristik menurut
beberapa penulis.

W. Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara
standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan
yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi
melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form
penilaian.
2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian
kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian.
Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda
dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati
mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.
X. Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:
1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran
kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran
kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai
contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada
pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa
jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur
dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja
yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja
adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai.
Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa
instrumen tersebut reliabel.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi
suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan
reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai
tidak nyaman menggunakannya.

24

5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah

kinerja yang diharapkan disampaikan kepada
memahami apa yang diharapkan dari mereka
kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat
pengembangan manajemen kinerja.

batasan-batasan dimana pengukuran

para pegawai sehingga para pegawai
dan bagaimana cara untuk mencapai
dengan tujuan strategis dan tujuan

Y. BAB III
Z. KESIMPULAN
AA.
AB.
AC.
AD. Kesimpulan dari pembahasan diatas meninjau kembali pada rumusan masalah yang
menjadi bahan untuk mengemukakan alasan secara faktual, yaitu:
AE.
AF.a. Persiapan penilaian prestasi kerja
AG. Persiapan penilain prestasi dapat dilakukan dengan memperhatikan ketidak akuratan
proses penilaian, diantaranya yaitu: Halo effect, Kesalahan kecenderungan terpusat,
Ketidak akuratan terlalu lunak, Prasangka Pribadi,Pengaruh pesan terakhir. Dan selalu
memperhatikan evaluasi. Dan penilaian kerja hendaklah memperhatikan metode penelitian
berorientasi masa lalu dan masa depan.
AH.
AI. b. Perbedaan dari metode penilaian berorientasi masa lalu dengan masa depan
AJ. Yaitu terlak pada teknik dan kelebihan serta kekurangan dari masing-masing orientasi
penilaian:
AK. Teknik penilaian berorientasi masa lalu yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
AL.

Rating Scale
Checklist
Metode Peristiwa Kritis
Metode Peninjauan Lapangan
Metode-metode Evaluasi Kelompok
Teknik penilaian berorientasi masa depan yaitu:

AM.
1.
2.
3.

Penialian diri self appraisal

Penilaian management by objective (MBO)
Teknik pusat penilaian
AN.

25

AO.

c. Bentuk implikasi penilaian prestasi kerja

AP.Bentuk dari implikasi penilaian prestasi kerja sendiri bila di tinjau tergantung pada
berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Salah satu bentuk implikasi
penilain prestasi kerja yaitu wawancara evaluasi.
AQ.
AR.
AS.

26

AT. DAFTAR PUSTAKA

AU.
AV.
AW.
AX.

Handoko, T.Hani. 1987. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua. BPFE, Yogyakarta.
AY. http://chevichenko.wordpress.com/2009/11/28/penilaian-prestasi-kerja/
AZ. http://hestynurisnaini.blog.perbanas.ac.id/2011/11/23/penilaian-prestasi-kerja/
BA. http://jurnal-sdm.blogspot.com/2011/10/penilaian-prestasi-kerjaberorientasi.html
BB. http://p3m.amikom.ac.id/p3m/dasi/des07/09%20-

BC.

S. Mulyadi. Ekonomi Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Pembangunan.

Rajawali Pers. Jakarta.

BD.

Wahyudi,Bambang. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sulita. Bandung

BE.

27