Tambahan tahapan proses penyusunan anggaran

Proses Capital Budgeting ( penganggaran modal)

Proses Capital Budgeting terdiri dari 6 langkah yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut:

1. Basic Reseach
Rencana pelaksanaan proyek / investasi harus didukung oleh data dan informasi. Untuk alasan
ini, perlu untuk melakukan studi lapangan atau studi sektor untuk mendapatkan data / informasi
dalam persiapan proposal proyek.

2. Pembuatan Proposal
Proposal proyek / investasi disajikan dalam organisasi perusahaan di semua tingkatan. Untuk
merangsang aliran ide, banyak perusahaan menawarkan hadiah uang tunai untuk berbagai saran.

3. Kajian dan Analisa

Proposal anggaran untuk barang modal ditinjau secara formal untuk (a) mencapai tujuan dan
rencana utama perusahaan dan yang paling penting, (b) menilai kinerja ekonomi mereka. Biaya
yang diusulkan dan estimasi manfaat dikonversi menjadi arus kas yang sesuai. Berbagai teknik
penganggaran modal dapat diterapkan pada arus kas untuk menghitung laba atas investasi.
Berbagai aspek risiko dikaitkan dengan proposal yang akan dinilai. Setelah analisis ekonomi
selesai, data dan rekomendasi lebih lanjut untuk pembuat keputusan disediakan.

4. Pengambilan Keputusan
Fase ini menentukan apakah suatu investasi layak atau tidak. Jumlah dana atau investasi yang
sangat besar dan pentingnya anggaran modal menggambarkan tingkat organisasi tertentu yang
membuat keputusan anggaran. Perusahaan biasanya mendelegasikan otoritas penganggaran
modal berdasarkan jumlah uang yang dihabiskan. Sebagai aturan, Dewan Direksi membuat
keputusan akhir tentang jumlah tertentu dari modal yang dikeluarkan.

5. Implementasi
Ketika suatu proposal layak atau telah disetujui dan dana tersedia, fase implementasi segera
dimulai. Untuk pengeluaran kecil, anggaran dan pembayaran langsung dilakukan. Namun,
pemantauan ketat diperlukan untuk anggaran besar.
6. Tindak Lanjut (Follow Up)
Setelah implementasi, pemantauan diperlukan selama fase operasional proyek. Perbandingan
antara biaya yang ada dan keuntungan yang diharapkan dari berbagai proyek sebelumnya sangat
penting. Jika biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran yang disebutkan, diperlukan tindakan
segera untuk menghentikannya, menambah manfaat atau mengganggu proyek.

Web : https://www.jojonomic.com/blog/capital-budgeting/

Tambahan definisi
Tujuan dan Pentingnya Penganggaran Modal
Tujuan dari penganggaran modal adalah digunakan untuk menggambarkan bagaimana manajer
merencanakan implikasi jangka panjang seperti pembelian peralatan baru dan pengenalan produk baru.
Pengangaran modal sangat penting bagi perusahaan, karena:
 Keputusan penganggar modal akan berpengaruh pada jangka waktu yang lama sehingga
perusahaan kehilangan fleksibiitasnya
 Penganggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan waktu dan kualitas dari penambah
aktiva

Manfaat penganggaran Modal

Ada beberapa manfaat dari penganggaran modal, antara lain:
- Untuk mengetahui kebutuhan dana yang lebih terperinci karena dana yang terikat jangka
waktunya lebih dari satu tahun.
- Agar tidak terjadi overinvestment atau underinvestment.
- Dapat lebih terperinci karena dana semakin banyak dan dalam jumlah yang sangat besar
- Mencegah terjadinya kesalahan dalam decision marking.
Web ; http://fikarfarma94.blogspot.com/2017/09/capital-budgeting-anggaran-modal.html
TAMBAHAN 2.3 WEB YANG SAMA
1. Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek yang Potensial
Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan yang kreatif
dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial untuk organisasi. Setelah
diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan
proses-proses pertimbangan. Tidak kalah pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana
pengambilan keputusan berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.

2. Masalah Prediksi yang Disebabkan Perilaku Manusia

Ketika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang
mendasarinya harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa input (seperti waktu dan besaran
arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang ditugaskan pada
implementasi proyek.

3. Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek

Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review kinerja yang
tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja dan kompensasi cenderung
pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, triwulan atau bulanan. Sehingga berfokus pada
manajemen tingkat bawah dan manajemen level menengah, yang biasanya berkinerja jangka
pendek, sering diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak
dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah.
Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan review proses kinerja.

4. Masalah yang disebabkan Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek

Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa dipromosikan atau
ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi diri dengan proyek-
proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau
divisi tertentu, orang tersebut cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu
yang dia pilih dan akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah
proyek didanai.
5. Pembentukan Anggota dan Proyek Modal
Dalam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan apakah
pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek mungkin terlalu besar
untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa mendorong manajer keluar
jangkauannya.
6. Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual
Beberapa ilmuan keperilakuan menyarankan bahwa seluruh proses penyusunan anggaran
modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa hanya sedikit proyek yang diajukan
oleh manajer tingkat bawah kecuali jika usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk
disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan “hilang muka” yang diidentifikasikan dengan proyek
yang ditolak

7. Perilaku Mencari Resiko dan Menghindari Resiko

Individu bereaksi secara berbeda terhadap resiko. Beberapa orang tampaknya menikmati
pengambilan keputusan yang beresiko dan berada dalam situasi yang beresiko sementara yang
lain mencoba untuk menghindari hal-hal tersebut. kondisi tertentu dari tingkat penghindara
resiko oleh pengambilan keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi
bagaimana orang tersebut bereaksi atas proyek. Berdasarkan kelompok data yang sama, dua
pengambil keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan membuat keputusan yang
berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap resiko.

8. Membagi Kemiskinan
Fenomena “membagi kemiskinan” seringkali memiliki dampak yang penting dalam proses
penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia lebih banyak proyek anggaran modal
yang potensial lebih menguntungkan dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk
mendanainya, suatu kondisi yang disebut dengan rasionalisasi modal.

Tampilan Rasio
Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-masalah yang
ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih proyek modal dan
kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.

Saran-saran Perbaikan
 Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan dari faktor-faktor
keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggara modal? Pertama, adalah penting
bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran modal menyadari faktor-faktor
keperilakuan yang melekat pada proses tersebut. dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya
tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevandan yang bersifat lebih
rasionaL.
WEB : http://www.himakaunitri.com/2016/04/faktor-faktor-keperilakuan-pada.html

TAMBAHAN 2.7
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk
mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-
ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor
keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada
kekuatan setiap perusahaan.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan
penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem
pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu
banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan
(stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari
ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal
dan eksternal :

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” ; yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu
merupakan “indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang
kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari
ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu
dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan
inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun
1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti
kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal
untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior
kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil
produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk
memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah
meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih
rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan
ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka
memengaruhi strategi perusahaan.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :
 - Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
- Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
- Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
- Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)
WEB : http://pojok-akuntansi.blogspot.com/2015/05/pengukuran-dan-upaya-perbaikan-masalah.html