FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN

PADA PENGANGGARAN MODAL

A. Faktor-faktor Keperilakuan

Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan jenis

lain ari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka

penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor keprilakuan, yang

sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan keputusan.

1. Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana

untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal dibuat

ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relative besar, komitmen

jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan

kesulitan dalam mengestimasikan variable-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas,

penentuan waktu, dan seterusnya).

Karena melibatkan jumlah dana yang begitu besar, keputusan anggaran modal yang salah

dapat mengakibatkan kebangkrutan, masalah-masalah arus kas yang sulit, atau paling tidak,

kegagalan untuk mengoptimalkan operasi perusahaan. Akibatnya, kebanyakan perusahaan

melakukan pendekatan terhadap keputusan ini dengan serius dan terus-menerus mencari cara

untuk memperbaiki proses penyusunan anggaran modal.

2. Jenis dan Pentingnya Faktor-faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran Modal

 Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan

untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis. Menurut pemikiran,

keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif, tetapi hal tersebut sangatlah

tidak mungkin terjadi.

3. Masalah dalam Mengidentifikasi Proyek Potensial

Adalah penting untuk diperhatikan bahwa selalu terdapat minat yang besar dalam

mengevaluasi keberhasilan dari proyek yang dipilih. Akan tetapi, proyek yang dikorbankan, baik

karena tidak adanya identifikasi maupun seleksi, hamper tidak pernah dipertimbangkan

sesudahnya. Hal itu mungkin disebabkan karena biaya kesempatan dari proyek tersebut lebih

besar dibandingkan dengan manfaat dari proyek yang dipilih dan diterapkan.

4. Masalah Prediksi yang Dsebabkan oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun kelompok

aktifitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah tindakan yang

berbahaya.

Juga diketahui secara umum bahwa orang-orang belajar dengan berlalunya waktu ketika

mereka mengoperasika suatu prosedur tertentu.

5. Masalah Manajer dan Ukuran Jangka Pendek

Karena jarang terdapat hubungan satu banding satu antara manajer dan proyek, maka

manajer individual akan mengambil alih proyek-proyek dari pendahuluan mereka dan memulai

beberapa proyek mereka sendiri. Sedikit sekali proyek yang akan dimulai dan diselesaikan oleh

manajer yang sama karena tingkat perputaran yang cukup cepat (misalnya promosi, transfer, dan

seterusnya) yang terjadi di kebanyakan organisasi.

6. Masalah yang Disebabkan oleh Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek

 Manajemen puncak sebaiknya menyadari bahwa proses mencoba untuk membuat proyek

yang buruk terlihat bagus dapat menyiksa bahkan manajer yang terbaik sekali pun. Sebaiknya

terdapat mekanisme yang elegan untuk “menyelamatkan” proyek sebelum manajer yang

sebenarnya sangat bagus meninggalkan perusahaan atau bertindak secara disfungsional untuk

menghindari keharusan untuk mengakui bahwa suatu proyek yang mereka usulkan tidak berhasil.

7. Pengembangan Anggota dan Proyek Modal

Dalam proses seleksi proyek, manajemen puncak harus mempertimbangkan apakah

proyek yang diusulkan adalah baik untuk pengembangan dari sipengusul proyek tersebut pada

saat ini. Proyek tersebut mungki saja terlalu besar bagi orang atau divisi tersebut untuk diserap

tanpa membuat mereka manjadi putus asa.

Dengan demikian, suatu perusahaan dapat melaksanakan suatu proyek yang melibatkan

sedikit laba atau bahkan tidak sama sekali hanya untuk manfaat pelatihan karyawan.

8. Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual

Beberapa ilmuan keperilakuan menyarankan bahwa seluruh proses penyusunan anggaran

modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa hanya sedikit proyek yang diajukan

oleh manajer tingkat bawah kecuali jika usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk

disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan “hilang muka” yang diidentifikasikan dengan proyek

yang ditolak

9. Perilaku Mencari Resiko dan Menghindari Resiko

Individu bereaksi secara berbeda terhadap resiko. Beberapa orang tampaknya menikmati

pengambilan keputusan yang beresiko dan berada dalam situasi yang beresiko sementara yang

lain mencoba untuk menghindari hal-hal tersebut. kondisi tertentu dari tingkat penghindara

resiko oleh pengambilan keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi
 bagaimana orang tersebut bereaksi atas proyek. Berdasarkan kelompok data yang sama, dua

pengambil keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan membuat keputusan yang

berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap resiko.

10. Membagi Kemiskinan

Fenomena “membagi kemiskinan” seringkali memiliki dampak yang penting dalam

proses penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia lebih banyak proyek anggaran

modal yang potensial lebih menguntungkan dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk

mendanainya, suatu kondisi yang disebut dengan rasionalisasi modal.

B. Tampilan Rasio

Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-masalah yang

ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih proyek modal dan kebutuhan

akan kreativitas dan penilaian manusia.

Kesimpulannya, seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan anggaran

memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis yang rumit digunakan.

Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi,

yang mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang

disebutkan dalam bab ini. Sayangnya, para pengambil keputusan mungkin tidak ingin mengakui

bahwa faktor-faktor manusia yang irasional mungkin menjadi faktor yang terpenting dalam

penerimaan atau penolakan terhadap suatu proyek tertentu.

C. Saran-saran Perbaikan

Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan dari faktor-faktor

keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggara modal? Pertama, adalah penting

bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran modal menyadari faktor-faktor
keperilakuan yang melekat pada proses tersebut. dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya

tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevandan yang bersifat lebih

rasional. Sementara dalah tidak mungkin untuk tidak sama sekali menghilangkan faktor-faktor

manusia, suatu pendekatan yang berhasil akan menekankan pada kesadaran akan faktor-faktor

tersebut dan uasaha-usaha untuk mengendalikan dampaknya yang disfungsional.

Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran
modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling tidak menyadari akan faktor-faktor
keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif
untuk memastikan bahwa faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak
menghasilkan keputusan yang suboptimal
pengantar

Penganggaran adalah metode mengkomunikasikan tujuan organisasi kepada

manajer yang sesuai untuk memfasilitasi, mengoordinasikan dan mengendalikan berbagai

bagian dari organisasi sehingga hasil yang diinginkan tercapai.

Penting bagi manajer untuk mengembangkan sikap dan strategi itu

kembangkan dan pertahankan hubungan yang mendukung dan kooperatif dengan

bawahan. Anggaran tidak hanya harus digunakan sebagai alat komputasi untuk mengendalikan

biaya: aspek perilaku juga harus dipertimbangkan sehingga staf akan menjadi

cukup termotivasi untuk mencapai tujuan anggaran. Ini hanya bisa dilakukan jika staf

memiliki rasa kepemilikan anggaran.

Tujuan anggaran

Penggunaan anggaran sangat penting jika organisasi ingin melakukan yang benar dengan benar

fungsi manajemen. Bantuan anggaran dalam proses perencanaan. Ketika dipekerjakan

dengan tepat mereka memfasilitasi komunikasi dan dapat bertindak sebagai alat motivasi.
Mereka

juga digunakan sebagai dasar untuk kontrol dan pengukuran kinerja.

Perencanaan

Perencanaan mengharuskan pemilihan tujuan dan pembentukan tindakan-tindakan tersebut

diperlukan untuk mencapai tujuan. Penganggaran memaksa orang di dalam organisasi untuk
merencanakan.

Persiapan anggaran untuk departemen administrasi Clarenza Home

Cabang Brisbane Building Products berarti bahwa manajer administrasi harus merencanakan

untuk staf dan sumber daya lain yang diperlukan untuk melakukan administrasi secara memadai

fungsi.

Mengatur

Pengorganisasian melibatkan perolehan dan alokasi sumber daya sehingga tujuan dari
organisasi dicapai secara efisien. Ini termasuk pengaturan dan alokasi

bekerja di antara karyawan.

Anggaran membantu koordinasi kegiatan dengan memastikan bagian yang berbeda dari

organisasi bekerja menuju tujuan yang sama. Misalnya, produksi

departemen akan memproduksi jumlah yang cukup untuk memenuhi permintaan yang diminta
oleh departemen penjualan.

Terkemuka

Memimpin terutama ditujukan untuk membuat anggota organisasi melakukan tugasnya

tugas yang diperlukan dengan cara yang akan membantu mencapai tujuan organisasi. Dua

aspek penting dari memimpin adalah berkomunikasi dan memotivasi.

• Berkomunikasi: Anggaran membantu mengkomunikasikan tujuan organisasi, dan

bagaimana mereka akan tercapai, untuk semua tingkat bisnis. Di mana anggota staf berada

diizinkan untuk berpartisipasi dalam proses anggaran yang disadari oleh semua pihak

Persyaratan. Anggaran juga mengesahkan tindakan yang harus diambil dan saran yang diizinkan

batas, misalnya langit-langit untuk pengeluaran.

Memotivasi: Anggaran menyediakan target yang dapat ditargetkan oleh anggota kelompok.
Mereka

memberikan fokus untuk setiap upaya individu. Ketika partisipasi diizinkan selama

pengaturan anggaran mereka yang terlibat dalam diskusi lebih mudah menerima keputusan

dibuat dan lebih mungkin untuk bekerja sama dalam mencapai anggaran.

Mengontrol

Mengontrol adalah proses pengaturan standar, mengukur kinerja saat ini dan

membandingkannya dengan standar dan, bila perlu, mengambil tindakan perbaikan.

Adalah normal bagi organisasi untuk membandingkan hasil aktual dengan anggaran oleh

menyiapkan laporan kinerja. Laporan kinerja dibahas dalam Bab 8.

Laporan kinerja sederhana untuk Trendy Fashions berikut:

Table:

Fashions Trendy

Laporan kinerja untuk bulan November

Perbedaan adalah perbedaan antara anggaran dan aktual. Varians diidentifikasi sebagai

F untuk menguntungkan atau U untuk tidak menguntungkan. Perhatikan bahwa biaya pemasaran
yang sebenarnya

$ 500 kurang dari anggaran dan dengan demikian variansnya menguntungkan. Namun,
sebenarnya penjualan

adalah $ 2000 kurang dari anggaran, memberikan varians yang tidak menguntungkan.

Tidak semua variasi akan membutuhkan tindakan korektif. Beberapa variasi dapat
dipertimbangkan

tidak material. Lainnya dapat terjadi karena anggaran yang salah atau perubahan

keadaan, keduanya membutuhkan anggaran yang diubah atau baru.

Peran anggaran dalam perencanaan dan pengendalian

Penganggaran merupakan bagian integral dari fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian,

memotivasi dan mengendalikan. Salah satu alat utama yang digunakan untuk melaksanakan

fungsi manajemen adalah anggaran.

Butuh perencanaan

Semua organisasi berusaha menggunakan sumber daya yang langka untuk mencapai tujuan
mereka. Tujuan mungkin

jangka panjang atau jangka pendek. Untuk mencapai tujuan jangka panjang (biasanya lima
hingga sepuluh tahun)

diperlukan untuk mengembangkan rencana strategis jangka panjang. Rencana ini berkaitan
dengan luas

tujuan dan sasaran — misalnya untuk ekspansi ke Asia — jadi mereka juga tidak menikmati

banyak detail spesifik.

Untuk mencapai tujuan jangka panjang, kita perlu mengembangkan strategi jangka pendek

dimasukkan ke dalam anggaran tahunan. Rencana jangka pendek ini lebih rinci dan

pertimbangkan cara untuk mencapai tujuan. Sarana yang digunakan untuk rencana jangka
pendek ini

dikonversi menjadi tindakan adalah melalui proses penganggaran.

Rencana jangka pendek cenderung menggunakan lebih banyak data kuantitatif untuk
memperkirakan masa depan. Ini

termasuk nilai dolar, jumlah penjualan, unit produksi, tingkat persediaan, jumlah

personal dan rasio keuangan.

Kebutuhan untuk mengendalikan

Apakah perencanaan dilakukan secara formal (dengan menggunakan anggaran) atau secara
informal (dalam

kepala manajer) itu tidak dengan sendirinya menjamin kesuksesan bisnis, seperti yang
seharusnya

dipantau dan disesuaikan. Fungsi pemantauan dan penyesuaian ini disebut

mengendalikan.

Perlu diingat bahwa semua rencana (anggaran) adalah perkiraan terbaik untuk masa depan,

manajemen perlu memonitor perkembangannya secara berkala. Ini membutuhkan umpan balik

pencapaian dan kekurangan sehingga dapat mengambil tindakan perbaikan. Untuk memfasilitasi
ini

proses pemantauan, anggaran tahunan dipecah menjadi bagian yang lebih kecil seperti

berbulan-bulan atau bahkan berminggu-minggu sehingga jika tindakan perbaikan perlu diambil
tidak akan terlalu

terlambat.

Ketepatan dan keakuratan laporan umpan balik sangat penting untuk seluruh proses

mengendalikan. Laporan harus membandingkan hasil aktual dengan anggaran. Ini

laporan dikenal sebagai laporan varians. Mereka membutuhkan analisis untuk menilai kemajuan
hasil anggaran. Variasi kecil biasanya diabaikan tetapi variasi signifikan harus

diselidiki sehingga tindakan korektif yang tepat dapat dilakukan.

Penggunaan anggaran dalam pengukuran kinerja

Anggaran disiapkan untuk semua bidang organisasi dan semua tingkat manajemen

bertanggung jawab atas kesuksesan mereka. Sampai saat ini sebagian besar organisasi sangat
luar biasa

enggan memberikan informasi keuangan atau statistik kepada anggota menengah atau bawah

pengelolaan. Bahkan sekarang beberapa item informasi dianggap sebagai rahasia dan

hanya tersedia untuk manajemen puncak. Diakui bahwa manajer pada tingkat terendah

harus diberikan beberapa informasi dasar tentang area operasi mereka jika mereka ingin

bertanggung jawab atas departemen atau unit mereka. Ada juga kebutuhan yang menyertainya

menyediakan manajer dengan rincian kinerja aktual dan kriteria yang digunakan

kinerja anggaran dihitung.

Hasilnya adalah bahwa manajemen menengah dan bawah sekarang jauh lebih baik

tentang lingkup kegiatan mereka, yang membuat semua manajemen lebih efisien jika

prinsip manajemen dengan pengecualian diikuti.

Manajemen dengan prinsip pengecualian mengedepankan proposisi bahwa

manajer tidak perlu membuang waktu mengawasi atau menyelidiki bidang tersebut

tanggung jawab yang sudah berkinerja pada atau di atas standar yang dapat diterima

kinerja. Manajer harus berkonsentrasi pada pengecualian, yaitu bidang-bidang itu

yang berkinerja di bawah standar efisiensi.

Di mana sistem kontrol anggaran digunakan, pelaporan manajemen akan mampu

untuk menyoroti pengecualian tersebut. Waktu yang dihemat oleh manajer dapat digunakan
untuk maju

perencanaan dan koordinasi kegiatan yang lebih baik di bawah kendali manajer.

Penggunaan anggaran sebagai alat motivasi

Penganggaran adalah metode mengkomunikasikan tujuan organisasi kepada

manajer yang tepat sehingga, dengan keterlibatan mereka, hasil anggaran yang diinginkan

tercapai. Ini harus mengikuti bahwa manajer anggaran mengembangkan sikap dan strategi

yang memupuk dan mempertahankan hubungan yang mendukung dan kooperatif dengan staf.

Tingkat dukungan dan partisipasi bergantung pada pendekatan manajemen

penganggaran.

Ada dua aspek perilaku penganggaran. Di satu ujung kontinum

manajemen mengadopsi pendekatan otoriter yang bergantung pada hierarkis struktur organisasi
yang terdiri dari banyak lapisan manajemen pengawasan untuk

memastikan bahwa persyaratan diimplementasikan. Di bawah pendekatan manajemen ini

anggaran dirancang secara 'top-down', yaitu target anggaran dan standar

diberlakukan oleh manajemen puncak kepada pekerja. Pendekatan otoriter konsisten

dengan banyak model tradisional yang dipelopori oleh Henri Fayol antara 1916

dan 1929.

Asumsi-asumsi di bawah model tradisional adalah bahwa karyawan tidak bisa

diandalkan untuk menjadi motivasi diri atau inovatif. Sedangkan hasil anggaran saja

dicapai dengan kepatuhan yang ketat terhadap kontrol anggaran, karyawan cenderung malas

dan boros dan membutuhkan pengawasan terus-menerus.

Di ujung lain dari manajemen kontinum mengadopsi pendekatan partisipatif.

Di bawah manajemen pendekatan ini menyadari bahwa individu memainkan yang paling penting

bagian dalam proses anggaran. Diakui bahwa pekerja biasanya memiliki akses ke

informasi mengenai pengoperasian wilayah tanggung jawab mereka yang tidak

tersedia untuk atasan mereka. Dengan meminta bawahan mereka berpartisipasi dalam anggaran

pengaturan, atasan memiliki kesempatan untuk memasukkan informasi itu ke dalam anggaran

untuk meningkatkan akurasi. Pendekatan ini biasanya dikenal sebagai pendekatan bottom-up.
Pendekatan bottom-up meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan

tujuan dan target. Ketika bawahan diminta untuk berpartisipasi dalam pengaturan anggaran,

tujuan organisasi diinternalisasi, yaitu mereka menjadi tujuan individu.

Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tingkat

motivasi karyawan. Pemahaman motivasi membantu menjelaskan mengapa

individu bertindak dengan cara tertentu.

Motivasi mengacu pada faktor-faktor yang mempengaruhi individu untuk bertindak dalam tujuan

cara dengan menjawab pertanyaan tentang bagaimana perilaku dimulai, dirangsang,

dipelihara, dipandu, dan dihentikan.

Dari semua teori motivasi manusia modern, Maslow's menyediakan yang terbaik

penjelasan. Maslow mengusulkan bahwa motivasi berasal dari dalam diri seseorang dan

tidak dapat dikenakan pada seseorang. Orang dilihat sebagai tujuan mencari semua melalui

kehidupan. Kebutuhan-kebutuhan ini disusun dalam hierarki: setiap tingkat harus dipenuhi
sebelum suatu

individu dapat dimotivasi oleh kebutuhan tingkat tinggi. Begitu kebutuhan level sedang

puas, kebutuhan tingkat berikutnya ikut bermain dan bertindak sebagai motivator lebih lanjut

tingkah laku.

Pendekatan otoriter dan pendekatan partisipatif menghasilkan dua anggaran

proses pengaturan: satu menggunakan proses top-down dan yang lainnya menggunakan bottom-
up

proses. Dalam kenyataannya tidak ada model yang berfungsi dengan sempurna, oleh karena itu
proses sebenarnya tergantung

tentang budaya negara, budaya organisasi, dan kontrol manajemen

teknik yang digunakan.

Aspek perilaku penganggaran

Cara di mana anggaran dikelola berdampak pada keefektifannya dalam membantu

untuk mencapai tujuan organisasi. ‘Anggaran di perusahaan mana pun memiliki peran ganda

menjadi prakiraan tahun dan tongkat pengatur kinerja manajerial. '1

Dapat juga dikatakan bahwa dengan menggunakan anggaran untuk mengukur kinerja manajerial

ada upaya untuk menggunakannya sebagai alat kontrol. Jika ini dikaitkan dengan hadiah dan /
atau

sistem hukuman ‘[t] di sini adalah kecenderungan umum bagi manajer untuk mengubah
informasi

mereka meneruskan kepada atasan mereka, sehingga hal-hal yang tidak menguntungkan kurang
mendapat penekanan'.2

Penyimpangan informasi semacam itu tidak diinginkan dan kontra-produktif.

Beberapa organisasi menggunakan sanksi dan hukuman untuk mendorong kepatuhan

anggaran. Penggunaan sanksi dan hukuman identik dengan otoriter

gaya manajemen. Tanggapan umum untuk penggunaan anggaran ini adalah:

• Manajer: 'Yang penting untuk kita lakukan adalah menindaklanjuti. Pengawas itu

ketertarikan minat kecuali seseorang terus-menerus mengecek dia ... Saya pikir ada yang

membutuhkan lebih banyak tekanan ... Saya pikir manusia itu pada dasarnya malas dan jika kita
hanya bisa

meningkatkan anggaran tekanan akan lebih efektif.'3

• Pengawas: ‘Kamu harus mengecoh bajingan itu ... Ingat para bajingan

keluar untuk mengacaukan Anda, dan itu saja yang harus dipikirkan. '4

Penggunaan sanksi dan hukuman lebih cenderung menyebabkan kebencian dan

upaya lebih lanjut untuk mengalahkan sistem. Paling-paling itu akan menghasilkan kalah dan
kurang dari

karyawan yang antusias. Ini tentu akan mendorong perilaku seperti ‘padding the

anggaran ’.

Padding anggaran
Bill Smithers adalah manajer departemen administrasi di Clarenza Building

Cabang Brisbane produk. Bill bertanggung jawab untuk memastikan bahwa biaya untuk

departemen administrasi tidak melebihi anggaran. Mengetahui RUU ini selalu tunduk

memperkirakan kepada komite anggaran yang melebihi apa yang dia yakini akan menjadi biaya
yang sebenarnya.

Margaret White adalah manajer departemen penjualan di cabang Brisbane.

Margaret mengajukan perkiraan konservatif untuk penjualan mengetahui bahwa jika penjualan
cabang

melebihi anggaran dia akan muncul dalam cahaya yang menguntungkan untuk manajemen
senior.

Ini adalah contoh pengaplikasian anggaran. Padding berarti anggaran

melebih-lebihkan biaya dan / atau meremehkan pendapatan. Perbedaan antara

perkiraan empuk dan perkiraan realistis dikenal sebagai senjangan anggaran. Misalnya, jika

Bill Smithers percaya bahwa perkiraan realistis untuk gaji administrasi untuk tahun ini adalah

$ 160.000 tetapi ia mengajukan $ 180.000 kepada komite anggaran, ia telah membangun $

20.000

mengendur dalam anggaran.

Alasan tambahan mengapa manajer pad anggaran adalah di banyak organisasi

estimasi yang dikirimkan diubah oleh otoritas alokasi sumber daya, yaitu

biaya yang dianggarkan dikurangi dan pendapatan yang dianggarkan meningkat.

Partisipasi dalam proses anggaran

Hopwood melaporkan serangkaian eksperimen yang dilakukan oleh Bass dan Leavitt.

Manajer diberi dua rencana, yang dikembangkan sendiri dan yang lain dibuat

untuk mereka. Setengah dari manajer mengoperasikan rencana mereka sendiri, pertama dan
setengah mengoperasikan mereka

memiliki rencana kedua. 'Hasil percobaan menunjukkan bahwa para manajer

lebih produktif dan lebih puas dengan pekerjaan dan rekan kerja mereka
saat mengoperasikan rencana mereka sendiri ... mereka memiliki komitmen yang lebih besar
untuk membuatnya

bekerja.5

Juga ditemukan bahwa lebih sedikit waktu yang terbuang untuk kompetisi antara para perencana

dan pelaku ketika manajer menerapkan rencana mereka sendiri.

Meskipun tidak menganjurkan bahwa manajer tingkat yang lebih rendah diberikan kekuasaan
penuh untuk mengatur mereka

rencana sendiri disarankan bahwa mereka harus dimasukkan dalam proses pengaturan anggaran

dan pendapat mereka dicari dan dipertimbangkan dengan hati-hati.

Keuntungan yang timbul dari partisipasi adalah:

• meningkatkan komunikasi

• pemahaman yang lebih besar tentang faktor-faktor yang terlibat

• kesempatan untuk menyelesaikan masalah pada pertemuan anggaran sebelum anggaran

ditetapkan

• peningkatan penerimaan anggaran

• peningkatan komitmen

• kemungkinan nyata peningkatan kualitas anggaran karena

keahlian manajer digunakan.

Argyris6 menunjukkan bahwa partisipasi dapat membantu mengurangi tekanan dan ketegangan
yang diciptakan

oleh anggaran. Dia juga menyatakan bahwa jika manajemen puncak akan digunakan

partisipasi itu harus digunakan dalam arti sebenarnya dari kata itu. Setiap pengaliran atau

kepura-puraan akan menyebabkan ketidakpercayaan dan kecurigaan oleh bawahan.

Faktor-faktor lain yang mempengaruhi perilaku

Perilaku disfungsional dapat disebabkan oleh masalah anggaran berikut:

• Target anggaran yang dirasakan oleh karyawan sebagai terlalu sulit untuk dicapai akan
dihasilkan
dalam kebencian dan perasaan stres.

• Target anggaran yang dirasakan oleh staf karena terlalu mudah untuk dicapai tidak memberikan
a

menantang dan dapat menyebabkan kinerja yang gagal oleh staf.

• Manajer mungkin mengalami kehilangan otonomi karena terkurung oleh anggaran

dan tidak memiliki fleksibilitas yang cukup untuk menggunakan inisiatif mereka sendiri.

• Manajer dapat menjadi berpikiran sempit, hanya berfokus pada departemen mereka sendiri,

dan menciptakan kerugian bagi organisasi secara keseluruhan.

• Penekanan pada tujuan keuangan untuk merugikan tujuan non-keuangan mungkin

efek melemahkan pada organisasi.

Ukuran kinerja non finansial

Horngren dan Foster7 menyarankan bahwa variasi harus digunakan untuk mengarahkan
perhatian, bukan

sebagai pemecah masalah. Varians mengindikasikan area yang memerlukan penyelidikan lebih
lanjut; mereka melakukannya

belum tentu menunjukkan bahwa manajer yang terlibat adalah masalah yang perlu diperbaiki.

Untuk mengatasi ketergantungan pada ukuran keuangan untuk evaluasi kinerja

Horngren dan Foster melanjutkan dengan menyarankan bahwa tindakan non-keuangan

seharusnya

dipertimbangkan. Mereka memberikan dua contoh: ‘pertama kali melalui hasil — persentase dari

produk diproduksi "benar" (untuk spesifikasi) pertama kali, dan throughput

waktu — waktu yang dibutuhkan suatu produk dari tahap pertama pembuatan

penyelesaian.

Akhirnya, mereka menyarankan bahwa banyak perusahaan menggunakan kombinasi keuangan

dan

tindakan non-keuangan ketika mengevaluasi kinerja manajer mereka. Yang terakhir

masuk akal mengingat bahwa ada banyak faktor yang tidak dapat diukur secara langsung
dalam dolar, misalnya masalah pribadi dan ketergantungan pada departemen lain.

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat, Jakarta.