MSDM Inter Manajemen Kinerja 1707521077

“MANAJEMEN KINERJA INTERNASIONAL”
Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen MSDM Internasional
Dosen Pengampu :Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.
Oleh:
Ni Luh Putu Prawerti Widhari (1707521077)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
This study source was downloaded by 100000814724369 from CourseHero.com on 06-18-2022 06:39:48 GMT -05:00
https://www.coursehero.com/file/41539208/MSDM-INTER-MANAJEMEN-KINERJA-1707521077docx/
A. Konsep Manajemen Kinerja Multinasional
Ada sejumlah kendala yang signifikan yang harus diperhitungkan ketika

mempertimbangkan kinerja anak perusahaan asing. Karena pengukuran kinerja ini terutama
berdasarkan faktor-faktor strategis, hal itu paling langsung mempengaruhi penilaian dan
keberhasilan kepala eksekutif anak perusahaan dan tim manajemen senior.
B. Hubungan Fungsi Kontrol dan Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan bagian dari sistem kontrol multinasional karena target
kinerja adalah bagian dari kontrol formal. melalui mekanisme kontrol dan komunikasi
melalui aspek umpan balik dan penilaian, manajemen kinerja juga memberikan kontribusi
untuk membentuk budaya perusahaan, baik secara formal dan informal, sehingga bertindak
sebagai mekanisme kontrol informal maupun sebagai bagian dari birokrasi sistem
pengaturan.
Dalam arti, dengan mengadopsi pendekatan manajemen kinerja, perusaaan
Multinasional menggambar pada sejumlah kegiatan manajemen sumber daya manusia untuk
mewujudkan tujuan kinerja yang telah ditetapkan selama proses penilaian kinerja. para
pendukungnya berpendapat, agak meyakinkan, bahwa manajemen kinerja efektif yaitu
menguntungkan kedua individu dan perusahaan. penetapan tujuan yang kuat dan penilaian
merupakan elemen kunci dari sistem manajemen kinerja individu yang juga dapat meliputi
pelatihan dan pengembangan, dan kompensasi terkait kinerja.
C. Peran Manajemen Kinerja Bagi Karyawan Perusahaan Multinasional
Ketika mencoba mengelola kinerja staf yang bekerja di perusahaan multinasional, penting
untuk mempertimbangkan semua variabel ini terkait dengan sifat penugasan internasional.
Bagian berikut ini juga mengidentifikasi beberapa masalah manajemen kinerja yang terkait
dengan penugasan asing dan non-asing.
Ketika mencoba untuk menentukan kinerja ekspatriat, penting untuk mempertimbangkan

dampak dari variabel-variabel berikut ini dan keterkaitan mereka:
 Paket kompensasi.
 Tugas - tugas penetapan variabel, dan peran expatriate.
 Dukungan markas.
 Lingkungan dalam performa yang terjadi - anak perusahaan atau fasilitas asing.
 Penyesuaian budaya - individu dan anggota keluarga yang menyertainya.
Penting bagi kita mengakui pentingnya honor dan pahala dalam persamaan performa.
Dianggap manfaat keuangan, bersama dengan potensi perkembangan associated dengan
penetapan di luar negeri, sering motif penting untuk menerima posting. Jika ekspektasi ini
tidak menyadari selama penetapan, tingkat motivasi dan komitmen kemungkinan akan
berkurang, sehingga mempengaruhi performa. Identifikasikan empat tugas-tugas seperti:
 The thief executive officer, atau anak perusahaannya manager, yang mengawasi dan
mengarahkan seluruh operasi asing.
 Struktur reproducer membawa penetapan membangun atau menyalin dalam anak
perusahaan asing
 Struktur yang mirip dengan apa yang ia tahu dari bagian lain dari perusahaan. Ia dapat
membangun sebuah kerangka kerja pemasaran, menerapkan sebuah pembukuan dan
sistem pelaporan keuangan, atau mendirikan sebuah pabrik, misalnya.
 Troubleshooter adalah individu yang dikirimkan ke anak perusahaan asing untuk
menganalisa dan memecahkan masalah operasional tertentu.
 Koperasi adalah individu yang penetapan ini akan untuk melakukan tugas pekerjaan
fungsional dalam struktur operasional yang ada, secara umum tingkat yang lebih
rendah, posisi pengawas.
Variabel tugas umumnya dianggap lebih di bawah kendali multinasional daripada faktor
lingkungan. Karena kontrol relatif ini, variabel tugas dapat dinilai lebih baik dan lebih mudah
diubah, tergantung, tentu saja, pada tingkat posisi, dan sifat penugasan tugas.
Seiring dengan spesifikasi tugas, perusahaan multinasional, seperti organisasi lain,
menentukan peran yang menyertai setiap posisi tugas. Peran adalah seperangkat perilaku
terorganisir yang ditugaskan ke posisi tertentu. Meskipun seorang individu dapat
mempengaruhi bagaimana peran ditafsirkan dan dilakukan, peran itu sendiri sudah ditentukan
sebelumnya. Untuk ekspatriat (penerima peran), perusahaan induk (pengirim peran)
menentukan terlebih dahulu perannya dalam penugasan asing, dan harapan peran dapat
dikomunikasikan dengan jelas kepada ekspatriat sebelum keberangkatan. Black dan Porter
menemukan bahwa ekspatriat Amerika yang bekerja di Hong Kong menunjukkan perilaku
manajerial yang sama dengan yang tersisa di AS. Dalam diskusi mereka tentang temuan ini,
para penulis ini menyarankan bahwa perusahaan multinasional AS yang terlibat dalam
penelitian ini mengkomunikasikan harapan peran dengan menghilangkan untuk memberikan
pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan. Dengan tidak adanya insentif untuk
mengubah perilaku peran mereka ketika berada di luar negeri, tidak mengherankan bahwa
ekspatriat yang bersangkutan melakukan seperti yang mereka lakukan.
Konsepsi peran juga dikomunikasikan kepada penerima peran oleh pemangku
kepentingan negara tuan rumah (mis. Karyawan anak perusahaan, pejabat pemerintah tuan
rumah, pelanggan, pemasok, dll.) Peran peran memberikan loop umpan balik, lagi-lagi di dua
tingkat: induk dan tuan rumah - pemangku kepentingan negara.
Mencoba tampil dengan harapan yang berbeda dapat menyebabkan konflik peran. Jika
manajer PCN menyesuaikan perilaku peran mereka sesuai dengan konsepsi peran yang
dikomunikasikan di lingkungan tuan rumah, itu mungkin bertentangan dengan yang telah
ditentukan di kantor pusat.
Konflik peran cenderung menghasilkan situasi di mana internasional manajer memiliki
pemahaman tentang budaya negara tuan rumah dan menyadari bahwa penggunaan prosedur
atau tindakan kantor pusat dapat menyebabkan manajemen yang tidak efektif. Dia
mendalilkan bahwa semakin tinggi tingkat interaksi antar budaya, semakin banyak masalah
yang dimiliki orang asing dengan konflik peran.
Kejelasan peran muncul sebagai variabel penting dalam meta-analisis penyesuaian dan
kinerja orang asing. Mengintegrasikan studi pada penyesuaian ekspatriat, penulis menemukan
bahwa:
Kejelasan peran dan penyesuaian kerja adalah efek terbesar kedua menunjukkan bahwa
ketidakpastian mengenai tujuan, sasaran, dan persyaratan peran adalah penekan terkuat di
ekspatriat di luar negeri lingkungan kerja. Selain itu, kejelasan peran juga memiliki potensi
moderat untuk meluap dan meminimalkan kesulitan di luar pekerjaan. Harapan peran
cenderung lebih kompleks untuk TCN daripada PCN, karena perannya ditentukan oleh dan
dilakukan di dua negara yang berbeda. Artinya, konsepsi peran melintasi dua budaya batas-
batas. Peran pengirim orang tua dan negara tuan rumah mungkin memiliki harapan yang
berbeda dari perilaku peran yang, pada gilirannya, berbeda dengan perilaku manajerial yang
diterima yang ditentukan oleh norma-norma yang berlaku di negara TCN sendiri.
Kinerja tugas yang diberikan adalah komponen inti dari penilaian ekspatriat, ia juga
perlu untuk mengakui bahwa ia tidak terjadi dalam isolasi. Banyak individu-individu dan
perusahaan-perusahaan yang pangkat kemampuan pekerjaan sebagai bahan utama yang
berhubungan dengan perkiraan mereka peluang keberhasilan dalam penetapan internasional,
sebagaimana dibahas dalam Bab 5. Jenis-jenis tugas-tugas tertentu, namun, memerlukan lebih
banyak interaksi secara signifikan dengan stakeholder negara-host. Justru itu, tidak boleh
variabel tugas dievaluasi secara terpisah dari konteks lingkungan anak perusahaan.
Faktor lain yang berhubungan dengan variabel tugas yang menjamin pertimbangan
adalah kesamaan individu telah ditetapkan di luar negeri untuk pekerjaan yang mereka
diadakan di dalam negeri. Beberapa jenis tugas-tugas memerlukan seseorang untuk
beroperasi dalam struktur yang diberikan, sementara permintaan tugas lain penciptaan
struktur. Individu-individu sangat bervariasi kemampuan mereka untuk menyusun dan
menerapkan sistem dan toleransi mereka untuk kurangnya struktur dan ambiguitas. Beberapa
MNEs mengalami kegagalan di luar negeri karena mereka menganggap bahwa seseorang
dapat menjadi efektif dalam menyetel sebuah struktur, seperti sistem pemasaran, berdasarkan
bukti-bukti kinerja yang baik di dalam struktur pemasaran yang ada di dalam negeri.
Headquarters’ support
Penetapan ekspatriat yang berbeda dari relokasi domestik sebagai ia melibatkan

pemindahan individu (dan mungkin anggota keluarga yang menyertainya) ke sebuah
lingkungan luar negeri, di luar zona kenyamanan budaya mereka yang normal. Motivasi
utama individu untuk menerima penetapan mungkin karir atau kelas-kelas secara finansial,
tetapi ini biasanya dicampurkan dengan rasa asli kesetiaan dan komitmen terhadap mengirim
organisasi. Tingkat dukungan yang disediakan untuk markas individu dan keluarga adalah
sebuah variabel kinerja yang penting.
Host environment
Lingkungan telah berdampak pada segala pekerjaan, tetapi ia menjadi yang sangat
penting sehubungan dengan manajemen ekspatriat. Menurut Gregersen, konteks internasional
- dengan masyarakat yang berbeda, hukum, ekonomi, dan teknis tuntutan fisik - dapat
menjadi faktor utama yang berpengaruh terhadap performa ekspatriat. Oleh karena itu,
performa ekspatriat harus diletakkan dalam international sebagai dan konteks organisasi.
Oleh karena itu, lima kendala utama yang dikenalpasti diatas dalam hal strategi multinasional
dan setelan tujuan untuk anak perusahaannya di pertimbangan penting untuk expatriate
performance management.
Cultural adjustment
Proses penyesuaian budaya mungkin menjadi penentu yang kritis dari performa kerja
ekspatriat. Kemungkinan bahwa ekspatriat dan keluarga mereka akan memiliki beberapa
kesulitan untuk menyesuaikan diri dengan sebuah lingkungan baru, dan ini akan berdampak
pada kinerja manager.
D. Penilaian Kinerja Karyawan Perusahaan Multinasional
Saat ini kita memiliki pemahaman tentang variabel yang mempengaruhi kinerja,
termasuk sifat dari tugas internasional yang dilakukan, kita bisa mendiskusikan kriteria
kinerja harus dinilai (atau dievaluasi).
Manajemen kinerja individu melibatkan satu keputusan pada dimensi dan tingkat
kriteria kinerja, tugas dan peran definisi, dan waktu dari aspek formal dan informal dari
penilaian. Secara tradisional, terdiri dari proses formal penetapan tujuan, penilaian kinerja
dan umpan balik. Data dari proses ini sering digunakan untuk menentukan gaji dan promosi,
dan persyaratan pelatihan dan pengembangan. tujuan MNE mempengaruhi tugas individu
yang menonjol, terhadap yang tujuan pekerjaan dan standar yang ditetapkan dan diukur
Kriteria kinerja
Kemampuan perusahaan global untuk mengukur kontribusi individu karyawan

terhadap kinerja dan untuk menilai kontribusi agregat dari sumber daya manusia terhadap
kemajuan strategis adalah topik yang kompleks dan tepat waktu dalam studi organisasi
Sistem penilaian yang menggunakan kriteria keras, lembut dan kontekstual dibangun
berdasarkan kekuatan masing-masing dan meminimalkan kerugian mereka. Menggunakan
beberapa kriteria sedapat mungkin karena itu dianjurkan dalam literatur yang relevan. Selain
itu, analisis pekerjaan harus, sebagai Harvey menyarankan, menghasilkan kriteria yang cukup
menangkap sifat pekerjaan internasional yang bertentangan dengan konteks domestik, dalam
rangka memberikan informasi penilaian yang valid.
Yang melakukan penilaian kinerja
Penilaian karyawan lain kemungkinan dilakukan oleh CEO anak perusahaan, atau
penyelia langsung negara tuan rumah, tergantung pada sifat dan tingkat posisi yang
bersangkutan. Berkenaan dengan penilaian kinerja ekspatriat, manajer negara tuan rumah
dapat memiliki gambaran yang lebih jelas tentang kinerja ekspatriat dan dapat
mempertimbangkan kriteria kontekstual. Namun, mereka mungkin memiliki bias budaya
yang terikat (mis. Tentang perilaku peran) dan kurang menghargai dampak kinerja ekspatriat
dalam konteks organisasi yang lebih luas. Orang lain mungkin lebih suka penilaian negara
tuan rumah jika mereka menganggapnya sebagai refleksi yang lebih akurat dari kinerja
mereka.Beberapa penilai terkadang digunakan dalam konteks domestik misalnya proses
umpan balik 360 derajat. Telah dikemukakan bahwa, mengingat kompleksitas lintas budaya
dari penugasan asing, tim evaluator harus digunakan untuk penilaian kinerja.
Formulir penilaian kinerja standar atau khusus
Perusahaan-perusahaan domestik biasanya merancang formulir penilaian kinerja

untuk setiap kategori pekerjaan, terutama yang menggunakan pendekatan penilaian kinerja
tradisional daripada manajemen kinerja. Standarisasi semacam itu membantu dalam
pengumpulan data kinerja yang akurat di mana keputusan SDM dapat dibuat, dan
memungkinkan untuk perbandingan antar-karyawan.
Frekuensi penilaian
Dalam praktiknya, penilaian formal biasanya dilakukan setiap tahun, dan ini
tampaknya meluas ke sistem kinerja internasional, meskipun literatur yang berorientasi
domestik tentang topik ini merekomendasikan kombinasi berkelanjutan penilaian kinerja
formal dan informal dan umpan balik.
Umpan balik kinerja
Aspek penting dari sistem manajemen kinerja yang efektif adalah penyediaan umpan
balik yang tepat waktu dari proses penilaian. Salah satu masalah dengan penilaian tahunan
adalah bahwa karyawan tidak menerima umpan balik yang konsisten dan sering dianggap
penting untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja mereka. Literatur kinerja juga
menunjukkan bahwa umpan balik teratur merupakan aspek penting dalam hal memenuhi
target dan merevisi tujuan, serta membantu dalam motivasi upaya kerja. Kesulitan bagi
ekspatriat yang sedang dievaluasi oleh manajer yang jauh secara geografis adalah umpan
balik yang tepat waktu dan tepat hanya layak terhadap kriteria keras.
Penilaian terhadap karyawan HCNs
Praktek penilaian kinerja itu sendiri menghadapkan isu penerapan budaya. Penilaian
kinerja di negara-negara yang berbeda dapat diartikan sebagai sinyal ketidakpercayaan atau
bahkan penghinaan. Salah satu cara untuk mengatasi dilema adaptasi budaya adalah dengan
menggunakan warga negara tuan rumah untuk membantu dalam merancang sistem yang
cocok untuk menilai karyawan anak perusahaan dan untuk memberikan saran tentang
pelaksanaan penilaian. Pada kali, kebutuhan tanggap lokal dapat mempengaruhi kemampuan
multinasional untuk secara efektif menerapkan pendekatan standar untuk manajemen kinerja
di semua tingkatan dalam operasi global.
seperti yang kita bahas dalam kaitannya dengan PCN dan TCNs, tingkat posisi yang terlibat
adalah suatu pertimbangan penting. Haruskah multinasional menunjuk HCN sebagai manajer
anak perusahaan, banyak dari apa yang kita bahas dalam hal tujuan (terutama tujuan keras)
dan ukuran kinerja yang bisa diharapkan untuk diterapkan pada HCN. Dalam hal kinerja
tugas dan potensi konflik peran, bahwa manajer HCN menghadapi kekhawatiran peran
tertentu yang berbeda dari PCN dan TCN manajer. Manajer HCN diharapkan untuk
melakukan peran yang dikonsep oleh perusahaan induk psikologis dan fisik yang jauh, tapi
berlaku di lingkungan dengan pengirim peran lain yang baik secara psikologis dan fisik
dekat.
Induk-perusahaan peran konsepsi dikomunikasikan ke HCN, tapi melintasi batas

budaya, seperti halnya umpan balik dinyatakan sebagai perilaku peran HCN ini. Masukan
dari pengirim peran 'host-negara, meskipun, tidak menyeberangi batas budaya. HCN
menerima harapan peran dan memberlakukan perilaku peran dalam lingkungan budaya nya
sendiri. Untuk anak staf di bawah tingkat manajemen puncak, orang akan berharap bahwa
sistem manajemen kinerja dilokalisasi untuk mempertimbangkan norma-norma perilaku lokal
perilaku kerja.
Konflik mungkin timbul dalam kasus di mana HCNs melapor ke manajer ekspatriat
PCN yang juga melakukan penilaian kinerja mereka. Di satu sisi, ini adalah kebalikan dari
diskusi seputar manajer lokal menilai kinerja ekspatriat dalam hal bias budaya. Bedanya,
tentu saja, adalah dampak bahwa standar perusahaan induk memiliki pada sistem manajemen
kinerja dan sejauh mana lokalisasi diperbolehkan dalam pendekatan standar. Ini mungkin
tidak budaya sensitif untuk menggunakan teknik penilaian seperti umpan balik 360 derajat,
misalnya. Dalam prakteknya, perusahaan multinasional AS telah sering digunakan formulir
penilaian yang sama untuk HCNs sebagai karyawan domestik mereka. Kadang-kadang
bentuk yang diterjemahkan dari bahasa Inggris; kadang-kadang mereka tidak. Kedua
pendekatan memiliki kelemahan. Seperti dibahas di atas, sementara beberapa MNEs sedang
mengembangkan sistem informasi untuk membantu dalam penilaian kinerja, meluasnya
penggunaan data computer generated terhambat oleh kendala hukum yang diberlakukan oleh
beberapa pemerintah host atau oleh kekhawatiran tentang privasi pribadi.
Salah satu aspek yang diabaikan adalah potensi konflik peran bagi mereka HCNs
ditransfer ke dalam operasi orangtua. Untuk periode itu, HCN dapat dievaluasi sesuai dengan
harapan perilaku peran yang disampaikan oleh pengirim peran yang secara fisik dekat tetapi
secara psikologis jauh, di lingkungan yang juga psikologis jauh. HCN kemudian ditransfer,
biasanya kembali ke negara asalnya, dan mungkin mengalami kesulitan dalam menyesuaikan
kembali perilaku peran. Sehubungan dengan penilaian kinerja secara umum, tampaknya
bahwa proses itu tetap bermasalah, terlepas dari dampak budaya.
Ulasan tentang manajemen kinerja global menggambarkan penggunaan yang lebih

luas dari sistem manajemen kinerja oleh perusahaan multinasional. Ulasan formal cenderung
tahunan atau dua tahunan, sistem online masih dalam minoritas (20 persen dari perusahaan
merespons), tetapi sepertiga dari perusahaan menyatakan mereka punya rencana untuk pindah
ke sistem secara online. kriteria objektif dan subjektif yang digunakan, dan pelatihan
berdasarkan hasil dari proses manajemen kinerja berkembang. Sistem kemampuan yang
terkait dengan konsistensi dalam sistem yang sangat luas di perusahaan, mengintegrasikan
manajemen kinerja ke dalam kegiatan HR lainnya (seperti perencanaan suksesi dan
kompensasi) dan menghubungkan manajemen kinerja untuk perencanaan strategis sementara
menggabungkan kepemimpinan manajemen senior dilihat sebagai penting jika kinerja
manajemen adalah untuk memberikan kontribusi kontrol MNEs.
Daftar Pustaka
Downling, Petter J. Marion Festingdan Allen D. Engle, SR, (2013) International Human
Resource Management, 6th Edition, USA, South-Western, Engage Learning.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

MSDM Inter Manajemen Kinerja 1707521077

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM Inter Manajemen Kinerja 1707521077

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

“MANAJEMEN KINERJA INTERNASIONAL”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen MSDM Internasional

Dosen Pengampu :Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

Ni Luh Putu Prawerti Widhari (1707521077)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

Ada sejumlah kendala yang signifikan yang harus diperhitungkan ketika

B. Hubungan Fungsi Kontrol dan Manajemen Kinerja

C. Peran Manajemen Kinerja Bagi Karyawan Perusahaan Multinasional

Ketika mencoba untuk menentukan kinerja ekspatriat, penting untuk mempertimbangkan

Penetapan ekspatriat yang berbeda dari relokasi domestik sebagai ia melibatkan

D. Penilaian Kinerja Karyawan Perusahaan Multinasional

Kemampuan perusahaan global untuk mengukur kontribusi individu karyawan

Yang melakukan penilaian kinerja

Formulir penilaian kinerja standar atau khusus

Perusahaan-perusahaan domestik biasanya merancang formulir penilaian kinerja

Umpan balik kinerja

Penilaian terhadap karyawan HCNs

Induk-perusahaan peran konsepsi dikomunikasikan ke HCN, tapi melintasi batas

Ulasan tentang manajemen kinerja global menggambarkan penggunaan yang lebih

Anda mungkin juga menyukai