Terjemahan Unbundling

Machine Translated by Google
Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

https://doi.org/10.1007/s41471-021-00117-5
ARTIKEL ASLI
Menguraikan Perubahan Strategis di Perusahaan Keluarga: the

Pengaruh Kekeluargaan terhadap Proses Perubahan Strategis
Moritz Belling · Ulrich Pidun · Dodo zu Knyphausen-Aufseß
Diterima: 30 Oktober 2020 / Diterima: 3 September 2021 / Diterbitkan online: 15 Oktober 2021
© Penulis 2021
Abstrak Kelangsungan hidup dan adaptasi perusahaan keluarga merupakan bidang penelitian utama
karena umur keluarga yang panjang dan visi transgenerasi. Sepanjang perkembangannya, perusahaan
melakukan transisi melalui episode perubahan strategis yang berpotensi memberikan dampak signifikan
terhadap kinerja dan kelangsungan hidup mereka. Dalam artikel ini, kami menggabungkan perusahaan
keluarga dengan penelitian perubahan strategis untuk mengusulkan bagaimana kekeluargaan mendukung
atau membatasi perubahan strategis. Kami mengemukakan tiga kecenderungan perusahaan keluarga
dalam kemampuannya menghadapi perubahan strategis. Pertama, kekeluargaan menciptakan penekanan
berlebihan pada kognisi pemicu perubahan bertahap namun membatasi kognisi pemicu perubahan
radikal. Kedua, kekeluargaan menciptakan kecenderungan terhadap cakupan dan dimensi perubahan
strategis yang tidak tepat dalam episode perubahan radikal untuk melindungi nilai sumber daya warisan.
Ketiga, kekeluargaan mendukung ketahanan selama implementasi perubahan strategis dan juga
menciptakan kecenderungan untuk menjadi terlalu lambat atau keras kepala ketika menerapkan
keputusan perubahan yang tidak memadai.
Kata Kunci Bisnis keluarga · Kekeluargaan · Pandangan berbasis sumber daya · Perubahan
strategis · Episode perubahan bertahap dan radikal
Moritz Belling · Ulrich Pidun

Technische Universität Berlin, Straße des 17. 135 Juni 10623 Berlin, Jerman
Email Moritz
Belling: m.belling@campus.tu-berlin.de
Email Ulrich
Pidun: pidun.ulrich@bcg.com
Dodo zu Knyphausen-Aufseß ()
Fachgebiet Strategische Führung und Globales Management, Technische Universität Berlin, Straße
des 17. Juni 135/H 92, 10623 Berlin, Jerman
E-Mail: knyphausen@strategie.tu-berlin.de
K
382 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411
1. Perkenalan
Perusahaan keluarga adalah jenis perusahaan bisnis yang paling umum di seluruh dunia (misalnya,
Faccio dan Lang 2002; La Porta dkk. 1999), dan sering kali mengungguli perusahaan sejenis
(misalnya, Ander-son dan Reeb 2003a; Lee 2006; Maury 2006; Martínez dkk. .2007 ) dan mencapai
usia yang luar biasa. Di Jerman, misalnya, 35 perusahaan keluarga tertua semuanya berusia lebih
dari 250 tahun.0F0F1 Hal ini berarti bahwa perusahaan keluarga merupakan jenis organisasi yang
mampu bertahan dan mudah beradaptasi. Selain itu, umur panjang dianggap sebagai tujuan utama
keluarga dalam mencapai motif dinasti dan niat kontrol transgenerasi terhadap perusahaan
(misalnya, Chrisman dkk. 2012; Gómez-Mejía dkk. 2007), yang memungkinkan perusahaan keluarga
menerapkan strategi unik ( misalnya, Zellweger 2007) sering kali berpusat pada perlindungan
warisan bisnis dan sumber daya keluarga.
Namun, pola dasar perusahaan keluarga yang berorientasi jangka panjang semakin mendapat
perhatian dari para peneliti dan praktisi manajemen. Perusahaan keluarga sering dikaitkan dengan
tingkat kegagalan yang tinggi (misalnya, Ward 2016; Wilson et al. 2013) dan stagnasi (misalnya,
Ward 1997) yang disebabkan oleh perubahan internal keluarga seperti transisi generasi (misalnya,
Aronoff 2004; Vallejo 2008; Bangsal 1997). Selain itu, mereka semakin tertantang oleh perusahaan-
perusahaan teknologi muda yang berkembang pesat yang menargetkan domain industri tradisional
dengan teknologi dan model bisnis yang disruptif.
Meskipun perusahaan keluarga yang sudah ada sering kali dibatasi oleh konservatisme,
penghindaran risiko (misalnya, Cassia dkk. 2012), dan pelestarian warisan dan tradisi keluarga
(misalnya, DeTienne dan Chirico 2013; Ogbonna dan Harris 2001), perusahaan-perusahaan
teknologi baru ini dapat memanfaatkan peluang tersebut. pasar yang semakin besar untuk
pendanaan usaha yang bersifat risk-seeking, serta kumpulan talenta-talenta digital muda dan
termotivasi yang jumlahnya tak terbatas di pusat-pusat teknologi global. Siapa yang mengira bahwa,
misalnya, Tesla—produsen kendaraan listrik berbasis di Silicon Valley yang didirikan pada tahun
2003—akan menjadi salah satu ancaman terbesar bagi industri otomotif Jerman yang sebagian
besar dimiliki oleh keluarga dalam waktu kurang dari 20 tahun? Bahwa industri percetakan tradisional
dengan kesuksesannya yang luar biasa, yang seringkali dimiliki oleh keluarga, akan mulai berkurang
seiring dengan munculnya media baru dan teknologi digital? Meskipun terdapat kesulitan-kesulitan
tersebut, banyak perusahaan keluarga yang mencapai umur panjang, sehingga menyebabkan
tingginya variasi dalam jangka hidup perusahaan keluarga (Ciravegna dkk. 2020). Meskipun
banyak sarjana mencurahkan perhatian mereka untuk memahami umur panjang perusahaan
keluarga (misalnya, Ahmad et al. 2020; Kim dan Gao 2013; Stamm dan Lubinski 2011; Zellweger et
al. 2012), yang menjelaskan “paradoks umur panjang perusahaan keluarga” dari umur perusahaan
varians (Ciravegna et al. 2020, hal. 110) dan penyebabnya tetap menjadi tantangan utama bagi peneliti perusahaan
Dalam penelitian manajemen strategis, pertanyaan tentang bagaimana perusahaan berubah
dan beradaptasi untuk bertahan hidup merupakan perhatian utama yang telah dibahas dari berbagai
perspektif (misalnya, Ansoff dkk. 2018; Chakravarthy 1982; Dosi dan Nelson 1994; Kraatz dan Zajac
2001; Mintzberg 1978; Nelson dan Winter 2009; Rajagopalan dan Spreitzer 1997; Sirmon dan Hitt
2003; Spencer 1996; Teece dkk. 1997). Sebuah manifestasi utama
1 Berdasarkan publikasi, “Die ältesten Familienunternehmen Deutschlands” [perusahaan keluarga tertua di

Jerman], diterbitkan oleh Stiftung Familienunternehmen [Yayasan untuk perusahaan keluarga] pada tahun
2019, yang dapat diakses di tautan berikut: https://www.familienunternehmen.de /media/public/pdf/
pressebereich/ meldungen/2019/2019-06-06/die-aeltesten-familienunternehmen-deutschlands_2019-06-06_liste.pdf.
K
Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 383
Perubahan dan adaptasi sepanjang masa hidup perusahaan adalah perubahan strategis, yang didefinisikan
sebagai perubahan dalam ruang lingkup, penyebaran sumber daya, atau keunggulan kompetitif suatu
perusahaan untuk beradaptasi terhadap perubahan persyaratan lingkungan (Rajagopalan dan Spreitzer 1997).
Dalam proses perubahan strategis, perusahaan mengambil tindakan korektif melalui kebijaksanaan
manajerial untuk memperbaiki ketidaksesuaian dan menyelaraskan kembali dengan lingkungannya (Müller
dan Kunisch 2018). Perubahan strategis yang tidak memadai dapat berdampak buruk pada hasil
perusahaan, termasuk kelangsungan hidup perusahaan (Haveman 1992; Meyer et al. 1990; Tushman dan
O'Reilly III 1996) dan kinerja (Klarner dan Raisch 2013; Rajagopalan dan Spreitzer 1997).
Selain itu, perubahan strategis adalah proses multi-langkah (Kunisch et al. 2017), yang memerlukan
kesadaran akan kebutuhan atau peluang untuk perubahan (misalnya, Helfat dan Peteraf 2015; Johnson
1992; Ocasio 1997; Rajagopalan dan Spreitzer 1997), dan keputusan perubahan strategis yang tepat
dalam hal ruang lingkup dan dimensi (misalnya, Müller dan Kunisch 2018; Rajagopalan dan Spreitzer
1997), dan keberhasilan implementasi (misalnya, Kunisch et al. 2017; Stouten et al. 2018).
Penelitian perusahaan keluarga (misalnya, Brunninge dkk. 2007; Chirico dan Salvato 2008; Drozdow
dan Carroll 1997; Ogbonna dan Harris 2001; Ward 1997) dan penelitian perubahan strategis (misalnya,
Bethel dan Liebeskind 1993; Boeker 1989; Bohman dan Lindfors 1998; Bourgeois III 1984; Goodstein dan
Boeker 1991) sepakat bahwa keterlibatan keluarga dalam kepemilikan dan manajemen mempengaruhi
perubahan strategis. Dalam artikel ini, kami mengkonseptualisasikan kekhasan perusahaan keluarga
dengan menggunakan konsep kekeluargaan berbasis sumber daya, yang menunjukkan bahwa perusahaan
keluarga mengembangkan sumber daya yang unik dan berharga melalui interaksi sistemik antara keluarga
dan perusahaan (misalnya, Habber-shon dan Williams 1999; Habbershon dkk. .2003 ; Pearson dkk. 2008;
Sirmon dan Hitt 2003). Sumber daya keluarga selanjutnya dapat dipisahkan ke dalam kumpulan sumber
daya yang berbeda, termasuk, antara lain, modal manusia manajerial, modal sosial, dan modal keuangan
pasien (Sirmon dan Hitt 2003). Meskipun sumber daya memiliki konotasi positif sebagai sumber
keunggulan kompetitif (Barney (1991), para peneliti berpendapat bahwa kekeluargaan dapat berdampak
positif dan negatif bagi perusahaan (Habbershon et al. 2003; Weismeier-Sammer et al. 2013). Akibatnya ,
meningkatkan pemahaman tentang hubungan antara kekeluargaan dan perubahan strategis dapat
membantu menjelaskan paradoks umur panjang perusahaan keluarga. Hal ini juga memiliki relevansi
praktis yang tinggi karena banyak perusahaan keluarga semakin terpaksa bereaksi terhadap guncangan
eksogen untuk bertahan hidup, seperti krisis keuangan tahun 2008. krisis atau pandemi COVID-19 baru-
baru ini.
Sejauh ini, sebagian besar penelitian mengenai perusahaan keluarga berfokus pada penjelasan
mengapa perusahaan terlibat dalam jenis perubahan strategis tertentu, seperti internasionalisasi (misalnya,
Pukall dan Calabrò 2014), merger dan akuisisi (misalnya, Gomez-Mejia dkk). al. 2018), inovasi teknologi
(misalnya, Kammerlander dan Ganter 2015; König et al. 2013), masuknya industri baru (misalnya, Gu et al.
2019), atau keluarnya bisnis (misalnya Sal-vato et al. 2010). Namun, penelitian yang ada jarang
menggabungkan serangkaian mekanisme yang holistik dan lebih kompleks dalam tiga langkah proses
perubahan strategis yang menggabungkan kognisi, keputusan, dan implementasi.
Untuk mengisi kesenjangan konseptual ini, pertanyaan penelitian dalam artikel ini adalah sebagai
berikut: Apa saja efek pendukung dan pembatas dari kekeluargaan pada proses perubahan strategis?
Dengan menjawab pertanyaan ini, artikel kami berkontribusi pada literatur perusahaan keluarga dengan
memperluas upaya untuk lebih memahami bagaimana perusahaan keluarga berevolusi dan berubah. Kami
mengusulkan tiga kecenderungan perubahan strategis di perusahaan keluarga, berdasarkan suatu proses
K
model yang agnostik terhadap pemicu dan jenis perubahan strategis; kami kemudian menyarankan
hubungan antara proposisi yang disajikan, episode perubahan lingkungan, dan kinerja perusahaan.
Oleh karena itu, kami memajukan pemahaman tentang dampak kekeluargaan terhadap kinerja
perusahaan (Chrisman et al. 2013; Rau 2014; Weismeier-Sammer et al. 2013) dan mengusulkan
bahwa dampak tersebut bergantung pada episode perubahan lingkungan.
Selain itu, artikel kami berkontribusi pada literatur perubahan strategis dengan menunjukkan
bagaimana karakteristik kepemilikan dapat memberikan penjelasan potensial atas heterogenitas hasil
perubahan strategis (Müller dan Kunisch 2018). Pada tingkat yang lebih terperinci, kami
mengembangkan proposisi mengenai dampak sumber daya pada langkah-langkah kognisi, keputusan,
dan implementasi perubahan strategis. Menghubungkan proposisi kami dapat meningkatkan
pemahaman tentang hubungan kompleks antara sumber daya perusahaan, determinisme lingkungan,
dan hasil perubahan strategis perusahaan.
Makalah ini dilanjutkan sebagai berikut: Pada bagian selanjutnya, kami merangkum literatur yang
ada tentang perubahan strategis, kekeluargaan, dan pengaruh kekeluargaan terhadap perubahan
strategis. Pada bagian ketiga, kami mengembangkan proposisi tentang bagaimana kekeluargaan
mempengaruhi mekanisme sepanjang proses perubahan strategis yang selanjutnya kami bedakan
berdasarkan episode perubahan lingkungan. Pada bagian keempat, kami menghubungkan proposisi
untuk memperoleh tiga kecenderungan yang diciptakan oleh keakraban dalam proses perubahan
strategis dan mendiskusikan kaitannya dengan kinerja perusahaan. Pada bagian akhir, keterbatasan
dan area untuk penelitian masa depan disajikan.
2 Latar Belakang Teoritis
2.1 Perubahan Strategis
Perubahan strategis—perubahan ruang lingkup perusahaan, penyebaran sumber daya, atau

keunggulan kompetitif untuk beradaptasi terhadap perubahan persyaratan lingkungan (Rajagopalan
dan Spre-itzer 1997)—merupakan perhatian utama dalam penelitian manajemen dan semakin
mendapat perhatian dari komunitas ilmiah selama beberapa tahun terakhir. dekade (Kunisch dkk. 2017).
Meskipun relevansi topik dan perspektif yang berbeda semakin meningkat, tinjauan literatur terbaru
oleh Müller dan Kunisch (2018) mengidentifikasi tiga asumsi bersama mengenai perubahan strategis,
yang kami uraikan dalam paragraf berikut.
Pertama, perubahan strategis dipengaruhi oleh manajer melalui interpretasi mereka dan kedaulatan
pengambilan keputusan di perusahaan (misalnya, Bohman dan Lindfors 1998; Bour-geois III 1984).
Misalnya, sumber daya manajerial yang berbeda yang terakumulasi sepanjang karier mereka
mempengaruhi perubahan strategis, misalnya melalui kognisi manajerial (Helfat dan Martin 2015;
Helfat dan Peteraf 2015). Selain itu, tindakan manajerial mempengaruhi resistensi organisasi terhadap
perubahan strategis (Rajagopalan dan Spreitzer 1997), sebuah hambatan penting untuk implementasi
perubahan strategis. Selain itu, pemilik perusahaan mempengaruhi kebijaksanaan manajer dalam
melakukan perubahan strategis untuk mencapai tujuan mereka, misalnya dengan menetapkan
struktur tata kelola. Akibatnya, tidak mengherankan bahwa kepemilikan pemegang blok (misalnya,
Bethel dan Liebeskind 1993; Hoskisson et al. 1994), kepemilikan manajerial pada yayasan (Boeker
1989), dan perubahan kepemilikan setelah yayasan (Goodstein dan Boeker 1991), mempengaruhi
strategi perubahan (Boeker 1989; Goodstein dan Boeker 1991). Selain itu, dewan direksi
mempengaruhi strategi
K
perubahan besar melalui berbagai pengalaman mereka sendiri serta dengan memilih CEO
dengan profil pengalaman tertentu (Westphal dan Fredrickson 2001; Zhu et al. 2020).
Terlepas dari wawasan ini, Müller dan Kunisch (2018) menyerukan penelitian lebih lanjut mengenai hal ini
pengaruh pemilik dan karakteristik kepemilikan terhadap perubahan strategis.
Kedua, perubahan strategis dipandang sebagai tindakan untuk memperbaiki ketidaksesuaian atau pergeseran
dari keseimbangan lingkungan. Dengan demikian, perlunya perubahan strategis dapat dipicu oleh berbagai
kejadian yang menyebabkan pergeseran keseimbangan, misalnya meningkatnya
volatilitas (Fombrun dan Ginsberg 1990; Gordon et al. 2000), peraturan (Smith
dan Grimm 1987), atau teknologi baru (Yetton et al. 1994). Meskipun beragam
kemungkinan pemicu perubahan strategis, para peneliti sepakat bahwa, pada tingkat abstrak,
perubahan dunia dalam dua cara yang berbeda (Meyer et al. 1990): perubahan bertahap, yaitu,
perubahan tingkat pertama atau berkelanjutan, yang “... terjadi dalam sistem stabil itu sendiri
tetap tidak berubah…” (hal. 94), dan perubahan radikal, yaitu perubahan tingkat kedua atau diskontinu, yang “…
mentransformasikan sifat atau keadaan fundamental dari sistem…”
(hal. 94) dan mengarah pada kemunculan, transformasi, atau kemunduran suatu industri dalam waktu singkat
waktu. Dalam episode perubahan bertahap, perusahaan secara bertahap dan terus menerus melacak perubahan mereka
lingkungan dan menyesuaikan strategi mereka agar tetap berada dalam keseimbangan (Meyer et al. 1990).
Sebaliknya, episode perubahan radikal mengharuskan perusahaan untuk melakukan perubahan secara cepat dan cepat
transformasi; dengan kata lain, perusahaan harus beralih ke konfigurasi baru atau
arketipe untuk kembali ke keseimbangan dan memperbaiki ketidaksesuaian dengan lingkungannya (Amis
dkk. 2004). Umumnya, perusahaan mengalami episode perubahan bertahap yang relatif lama, diselingi oleh
episode perubahan lingkungan revolusioner yang memerlukan strategi radikal
perubahan (Tushman dan O'Reilly III 1996). Dalam episode perubahan radikal seperti ini, “... kelangsungan hidup
atau seleksi terjadi pada spesies yang memiliki karakteristik yang diperlukan untuk mengeksploitasinya
lingkungan baru.” (Tushman dan O'Reilly III 1996, hal. 12).
Ketiga, perubahan strategis adalah proses yang dimulai dari inisiasi, setelah mengetahui pemicu perubahan
dan keputusan perubahan strategis, hingga implementasi (Kunisch
dkk. 2017) (bandingkan Gambar 1). Perubahan strategis dimulai ketika para aktor dalam suatu perusahaan
menjadi sadar akan kebutuhan atau peluang untuk perubahan berdasarkan kognisi mereka
pemicu perubahan (Helfat dan Peteraf 2015; Johnson 1992; Rajagopalan dan Spre-itzer 1997) dan membuat
keputusan perubahan strategis yang harus tepat mengingat
predeterminisme lingkungan (Müller dan Kunisch 2018). Kognisi mengikuti
dari informasi yang berusaha memperhatikan pemicu perubahan dan interpretasi yang menciptakannya
kesadaran akan kebutuhan atau peluang untuk perubahan (Thomas et al. 1993). Berdasarkan
pandangan berbasis perhatian perusahaan (misalnya, Ocasio 1997), kognisi akan kebutuhan akan
perubahan strategis dihasilkan dari perhatian organisasi (Ocasio et al. 2018). Mengikuti
Ubah
Pengartian Keputusan Penerapan
episode
S
1. Memperhatikan 3. Cakupan 5. Mempercepat
pemicu perubahan perubahan strategis transisi
Bertahap
2. Menafsirkan 4. Dimensi perubahan 6. Upaya

relevansi pemicu strategis perubahan yang berkelanjutan
Radikal
Gambar 1 Proses Perubahan Strategis
K
kognisi, manajer perlu secara tepat mengukur perubahan strategis dan memutuskan sejauh mana mereka
menggambarkan model bisnis dan menyesuaikan batasan perusahaan (Teece 2007). Dalam lingkup
perubahan strategis yang telah ditentukan, manajer perlu memutuskan dimensi atau besaran perubahan
strategis yang tepat (Rajagopalan dan Spreitzer 1997). Setelah perubahan strategis dimulai, perubahan
tersebut harus diimplementasikan (Kunisch et al. 2017; Stouten et al. 2018) dengan kecepatan implementasi
tertentu (König et al. 2013; Lieberman dan Montgomery 1988) dan ketahanan (König et al. 2013; Lieberman
dan Montgomery 1988) dan ketahanan (König et al. 2013; .2013 ). Penelitian yang ada menunjukkan bahwa
implementasi memiliki pengaruh penting terhadap dampak kinerja perubahan strategis (misalnya, Kunisch
et al. 2017).
2.2 Kekeluargaan Perusahaan
Banyak peneliti berpendapat bahwa, secara global, jenis perusahaan bisnis yang paling umum di seluruh
kategori ukuran adalah perusahaan keluarga (misalnya, Faccio dan Lang 2002; La Porta dkk. 1999).
Kekhasan perusahaan keluarga dihasilkan dari keterlibatan keluarga dalam kepemilikan, manajemen, atau
kendali (misalnya, Chrisman et al. 2005; Pearson et al. 2008) dan pencapaian tujuan keluarga yang unik
(misalnya, Chrisman et al. 2012; Gómez- Mejía dkk.2007 ). Menurut pandangan berbasis sumber daya,
kekhasan perusahaan keluarga menciptakan sumber daya yang unik dan bergantung pada jalur: apa yang
disebut kekeluargaan suatu perusahaan (misalnya, Habbershon dkk. 2003; Pearson dkk. 2008; Habbershon
dan Williams 1999; Sirmon dan Hitt 2003). Menurut definisi yang digunakan oleh Barney (1991), sumber
daya adalah aset, kapabilitas, proses organisasi, atribut perusahaan, dan sebagainya yang dikendalikan
oleh perusahaan yang memungkinkannya untuk menyusun dan menerapkan strategi yang meningkatkan
efisiensi dan efektivitasnya. Namun, dalam konteks perusahaan keluarga, kekeluargaan dapat menimbulkan
dampak positif dan negatif tergantung pada tingkat dan karakteristiknya (Habbershon dkk. 2003; Weismeier-
Sammer dkk. 2013).
Menurut Habbershon dkk. (2003), terbentuknya kekeluargaan dilatarbelakangi oleh visi sistemik koalisi
kekeluargaan. Sementara Habbershon dkk. awalnya berfokus pada penciptaan kekayaan transgenerasi,
Chrisman dkk. (2003) memperluas gagasan ini dengan menyatakan bahwa tidak hanya penciptaan kekayaan
tetapi juga pencapaian tujuan non-ekonomi yang mendorong terbentuknya kekeluargaan. Misalnya, keluarga
menyediakan sumber daya manusia manajerial melalui CEO keluarga atau lebih halusnya dengan memilih
tim manajemen puncak untuk menjalankan kendali dan pengaruh keluarga terhadap keputusan perusahaan
dan strategis (misalnya, Berrone dkk. 2012). Selain itu, perusahaan keluarga dapat mengembangkan modal
sosial—salah satu kumpulan sumber daya terpenting dalam konteks perusahaan keluarga, sebagaimana
diuraikan di bawah ini—karena mereka lebih peduli terhadap ikatan sosial dengan pemangku kepentingan
dan dapat mengembangkan modal finansial yang sabar karena niat dinasti mereka untuk kepentingan
perusahaan. perusahaan dan investasi mereka (Berrone et al. 2012).
Keluarga dapat dibagi lagi menjadi kumpulan sumber daya, termasuk, antara lain, modal manusia, sosial,
dan keuangan pasien (Sirmon dan Hitt 2003). Misalnya, ketergantungan pada anggota keluarga di
manajemen puncak dapat menciptakan aset pengetahuan yang bergantung pada jalur mendalam; namun
hal ini juga dapat menyebabkan kurangnya heterogenitas (Sirmon dan Hitt 2003).
Bahkan jika sebuah keluarga mempekerjakan manajer eksternal, mereka mungkin memiliki kecenderungan
untuk mempekerjakan manajer dengan profil serupa yang berintegrasi dengan baik ke dalam keluarga dan
bertindak demi kepentingan terbaiknya (Hiebl dan Li 2018; Kansikas dan Kuhmonen 2008), sehingga
meningkatkan homogenitas keluarga. modal manusia manajerial. Selain sumber daya manusia manajerial, sosial dan
K
Sumber daya keluarga
Sumber daya manusia Modal finansial yang

Kategori
Modal sosial
manajerial sabar
Definisi Pengetahuan, keterampilan, Sumber daya tertanam dalam Modal finansial yang
dan kemampuan jaringan dan diakses diinvestasikan oleh keluarga
manajer yang memungkinkan melalui hubungan ke dalam perusahaan, tanpa
tindakan unik dan baru ancaman likuidasi dalam
(Coleman 1988) (Nahapiet dan jangka waktu lama
hantu 1998)
Pembentukan • Mempekerjakan • Identitas yang tumpang • Tidak adanya short-
anggota keluarga tindih antara keluarga dan Tekanan jangka panjang

sejak usia muda dan perusahaan dari pasar modal
seterusnya untuk menjaga • Tujuan keluarga yang publik memungkinkan
kendali keluarga dan niat berorientasi jangka perusahaan keluarga untuk

mengendalikan lintas panjang dan stabilitas, berinvestasi dengan
generasi orientasi ke dalam dan jangka waktu yang panjang
• Terbatasnya akses batasan kolektif • Keinginan untuk
terhadap sumber yang lebih tinggi, saling berkontribusi lebih lanjut
daya manusia manajerial ketergantungan yang sumber daya pribadi

profesional dari lebih tinggi dalam karena tingginya
manajer eksternal karena jaringan sosial , dan biaya peluang
pekerjaan keluarga interaksi yang finansial dan

dan terbatasnya pilihan sering dan dekat dengan emosional dari kebangkrutan
transfer kekayaan keluarga (Pearson dkk.
2008)
(Cater dan Schwab 2008)
Karakteristik • Pengetahuan spesifik • Keterlekatan • Kemampuan untuk mempertahankan
perusahaan dan jaringan yang tinggi investasi bahkan tanpa

industri yang tinggi berkat dalam industri dan adanya jangka pendek
keterlibatan awal anggota komunitas (De Massis dkk. pengembalian jangka waktu
keluarga 2018) • Kendala modal karena

• Komitmen emosional • Akses terhadap sumber keengganan mendatangkan
yang kuat daya yang unik (Siebels investor ekuitas eksternal
• Homogen karena dan zu Knyphausen-Aufseß untuk mempertahankan
kecenderungan untuk 2012) dan informasi kendali kepemilikan
mempekerjakan spesifik industri (Gómez-Mejía et al.
manajer dengan profil 2007)
serupa yang berintegrasi • Sumber daya bersama
dengan baik ke dalam ketergantungan (Le
keluarga dan bertindak Breton – Miller dan
demi kepentingan terbaiknya (Hiebl Miller
dan Li2006)
2018;
Kansika dan • Menurunkan
Kuhmonen 2008) keragaman jaringan

• Kontrol ketat oleh CEO
keluarga (Chang dan Shim
2015)
Gambar 2 Kategori, Pengertian, Pembentukan, dan Ciri-ciri Sumber Daya Keluarga
K
modal finansial yang sabar adalah dua kumpulan sumber daya yang mendapat perhatian dari
komunitas ilmiah (misalnya, Kano dkk. 2020; Pearson dkk. 2008; Sirmon dan Hitt 2003).
Definisi setiap kumpulan sumber daya, pembentukannya, serta karakteristik potensialnya
dijelaskan lebih lanjut pada Gambar. 2, terutama berdasarkan sinopsis yang disajikan oleh
Sirmon dan Hitt (2003)—salah satu makalah yang paling banyak dikutip dalam penelitian
perusahaan keluarga (Chrisman et al.2013 )—dan dilengkapi dengan wawasan ilmiah tambahan.
Meskipun kumpulan sumber daya ini umumnya digunakan untuk menentukan kekeluargaan,
perusahaan keluarga dapat berbeda secara signifikan dalam hal karakteristik dan konfigurasi
(Chua dkk. 2012; Nordqvist dkk. 2014). Untuk menavigasi heterogenitas ini, kami fokus pada
arketipe berbeda dari perusahaan keluarga yang telah mendapatkan perhatian ilmiah,
misalnya karena keterbatasan sumber daya dan kapasitas inovatifnya (Block dan Spiegel
2011; De Massis dkk. 2018; Soluk dan Kammerlander 2021) : perusahaan Mittel-stand
Jerman. Perusahaan Jerman Mittelstand adalah perusahaan kecil hingga menengah yang
biasanya dimiliki dan sebagian besar dikelola oleh sebuah keluarga (Decker dan Gün-ther
2017; Pahnke dan Welter 2019). Keterlibatan keluarga yang dihasilkan (Chua et al. 1999)
memiliki pengaruh besar pada perilaku seperti pengambilan keputusan atau strategi (misalnya,
Bauweraerts et al. 2019; Casillas et al. 2018; Huybrechts et al. 2013; Miller et al.
2011; Zona 2016). Menurut De Massis dkk. (2018), perusahaan Mittelstand mengembangkan
sumber daya spesifik industri yang memungkinkan mereka fokus pada ceruk tertentu di mana
mereka mengembangkan keahlian mendalam dan efisiensi luar biasa. Selain itu, mereka
memiliki modal sosial yang berbeda dalam hal hubungan pelanggan, hubungan karyawan,
dan keterikatan komunitas. Yang terakhir, mereka memiliki modal finansial yang sabar,
sehingga mereka lebih memilih pembiayaan mandiri dan memiliki pola pikir jangka panjang.
Akibatnya, perusahaan Mit-telstand memenuhi banyak kriteria kekhasan yang disarankan
oleh, misalnya, Sirmon dan Hitt (2003). Meskipun dominan di Jerman, pola dasar perusahaan
Mittelstand juga dapat ditemukan dalam konteks nasional lainnya (misalnya, Pahnke dan
Wel-ter 2019; Simon 1996), yang memperluas relevansi temuan kami di luar perusahaan
Mittelstand Jerman.
Meskipun konsep kekeluargaan yang berakar pada RBV relevan dengan bidang penelitian,
kami ingin mengakui bahwa ada landasan teori lain yang berpengaruh yang digunakan untuk
menjelaskan kekhasan perusahaan keluarga. Salah satu aliran penelitian penting yang
muncul dari teori keagenan perilaku menunjukkan bahwa pencapaian tujuan nonekonomi
keluarga mempengaruhi fungsi tujuan perusahaan dan pengambilan keputusan di perusahaan
keluarga. Pengaruh tujuan non-ekonomi sebagai penentu dalam pengambilan keputusan
telah dikonsep oleh para peneliti perusahaan keluarga di bawah payung kekayaan
sosioemosional (SEW) (misalnya, Gómez-Mejía dkk. 2007), yang menyatakan bahwa
“...keuntungan dan kerugian dalam SEW mewakili kerangka acuan penting yang digunakan
perusahaan-perusahaan yang dikendalikan keluarga untuk membuat pilihan-pilihan strategis
dan pengambilan kebijakan.” (Berrone dkk. 2012, hal. 259). Umumnya, perusahaan keluarga
menyeimbangkan tujuan ekonomi dengan tujuan nonekonomi dalam pengambilan keputusan
(Alessandri et al. 2018; Gomez-Mejia et al. 2018), termasuk kendali dan pengaruh keluarga,
identifikasi dengan perusahaan, ikatan sosial yang mengikat, keterikatan emosional, atau
pembaharuan. ikatan keluarga (Berrone et al. 2012). Meskipun perusahaan keluarga biasanya
lebih memilih tujuan non-ekonomi dalam kondisi operasi normal, kesediaan mereka untuk
berkompromi meningkat seiring dengan persepsi bahaya terhadap perusahaan (Gomez-Mejia
dkk. 2011; Gómez-Mejía dkk. 2007; Zellweger dan Astrachan 2008). Meskipun kami menggunakan kekeluar
K
Dengan menggunakan kumpulan sumber daya sebagai kerangka panduan untuk artikel ini, kami mengacu
pada SEW terutama di seluruh perumusan proposisi pengambilan keputusan untuk mengakui pentingnya
konsep ini untuk penelitian perusahaan keluarga.
2.3 Kekeluargaan dan Perubahan Strategis
Sementara bukti dari perusahaan keluarga (misalnya, Brunninge et al. 2007; Chirico dan Salvato 2008;
Drozdow dan Carroll 1997; Ogbonna dan Harris 2001; Ward 1997) dan penelitian perubahan strategis
(misalnya, Bethel dan Liebeskind 1993; Boeker 1989; Bohman dan Lindfors 1998; Bourgeois III 1984;
Goodstein dan Boeker 1991) meyakinkan mengenai pengaruh keterlibatan keluarga dalam kepemilikan dan
manajemen terhadap perubahan strategis, terdapat ambiguitas mengenai apakah kekeluargaan memfasilitasi
atau menghambat perubahan strategis.
Perusahaan keluarga bukan hanya merupakan bentuk kepemilikan bisnis yang paling umum, namun
juga mencapai usia yang luar biasa. Oleh karena itu, perusahaan keluarga tampaknya berhasil mencapai
tujuan utamanya: mempertahankan perusahaan dan warisannya untuk generasi mendatang. Selain itu,
banyak pakar berpendapat bahwa kinerja perusahaan keluarga lebih baik daripada perusahaan non-keluarga
(misalnya, Anderson dan Reeb 2003a; Lee 2006; Martínez dkk. 2007; Maury 2006). Pengamatan ini
menyiratkan bahwa perusahaan keluarga merupakan jenis kepemilikan bisnis yang layak dan mudah
beradaptasi. Sebagai contoh, para ahli berpendapat bahwa perusahaan keluarga lebih baik dalam melakukan
inovasi yang berkesinambungan dan tidak terlalu mengganggu dalam ceruk pasar mereka saat ini (Zellweger et al.
2010). Ketika perusahaan keluarga melakukan perubahan strategis, seperti divestasi (Feldman et al. 2016),
diversifikasi (Adhikari dan Sutton 2016) atau akuisisi (André et al.
2014; Caprio dkk. 2011), mereka seringkali lebih sukses dibandingkan perusahaan non-keluarga.
Namun, banyak pakar memberikan gambaran yang bertentangan tentang kemampuan beradaptasi perusahaan keluarga.
Mereka berpendapat bahwa kesetiaan terhadap tradisi keluarga dan karyawan sering kali menyebabkan
penolakan terhadap perubahan strategis (Chirico dan Salvato 2008; Drozdow dan Carroll 1997; Ogbonna
dan Harris 2001; Ward 1997). Keluarga mungkin merasakan “... ketertarikan yang tinggi terhadap bisnis
yang dibangun oleh nenek moyang” (Harris et al. 1994, hal. 162), yang berpotensi mengisolasi mereka dari
lingkungan eksternal (Brunninge et al. 2007), menyebabkan kelalaian dalam melakukan perubahan dari
lingkungan eksternal mereka (Brunninge et al. 2007). status quo (Eddleston dkk. 2012) dan mendorong
penerusnya untuk tetap mengikuti strategi yang ada (Mitchell dkk. 2009). Perusahaan keluarga sering kali
menggambarkan diri mereka kurang agresif dalam melindungi nilai-nilai inti keluarga dan ceruk pasar
mereka (Zellweger dkk. 2010); mereka cenderung menghindari perubahan drastis untuk menjaga keharmonisan keluarga (Sa
2010). Oleh karena itu, preferensi terhadap tujuan non-ekonomi dapat menghambat perubahan strategis
(Williams Jr et al. 2018). Sebaliknya, perusahaan Mittelstand cenderung memilih strategi pertumbuhan
organik dengan kebutuhan terbatas untuk melemahkan sumber daya keluarga. Dalam internasionalisasi,
misalnya, mereka dapat memanfaatkan sumber daya yang ada di pasar baru (De Massis et al.
2018). Selain itu, perusahaan keluarga yang diakuisisi, misalnya, melalui dana ekuitas swasta (Scholes et
al. 2010), kemungkinan besar akan mengubah strateginya setelah akuisisi, yang menunjukkan adanya
kebutuhan laten akan perubahan strategis yang terhambat oleh kepemilikan keluarga (Scholes et al. .2009 ).
Penelitian telah menunjukkan efek distraksi kekeluargaan terhadap perubahan strategis dengan
mempelajari berbagai jenis perubahan strategis. Misalnya, kepemilikan keluarga dan keterlibatan keluarga
dalam manajemen menurunkan kemungkinan divestasi aset (Caprio
K
dkk. 2011; Chi-Nien dan Xiaowei 2008; DeTienne dan Chirico 2013; Feldman dkk. 2016) atau melakukan
diversifikasi (Aktas dkk. 2016; Anderson dan Reeb 2003b; Gomez-Mejia dkk. 2010; Schmid dkk. 2015).
Salah satu jenis perubahan strategis paling menonjol yang mendapat perhatian luas dari para peneliti
perusahaan keluarga adalah adopsi dan inovasi teknologi. Misalnya, König dkk. (2013) mengemukakan
bahwa, karena ikatan emosional terhadap aset yang ada dan model mental yang kaku, perusahaan
keluarga lebih lambat dalam mengenali perubahan teknologi yang mengganggu, kurang agresif dalam
meresponsnya, dan, pada akhirnya, kurang fleksibel dalam menerapkan perubahan tersebut untuk
melindungi sumber daya keluarga. dan manfaat nonekonominya (Chrisman dkk. 2015; De Massis dkk.
2015; Kammerlander dan Ganter 2015; Schäfer dkk. 2017). Manajemen perusahaan jarang
mempertanyakan teknologi yang ada, tidak mau terlibat dalam kemitraan eksternal, dan sebagian besar
berwawasan ke dalam, sehingga menyebabkan mereka fokus pada inovasi produk (Alberti dan Pizzurno
2013).
Lebih jauh lagi, penelitian yang ada menunjukkan bahwa kekeluargaan mempengaruhi semua
langkah dalam proses perubahan strategis. Perusahaan keluarga sering kali memiliki bias kinerja karena
mereka mengartikan kinerjanya sebagai terlalu positif, sehingga mengarah pada komitmen yang kaku
terhadap strategi lama (Ogbonna dan Harris 2001). Mereka sering kali kembali menggunakan narasi
keluarga untuk membenarkan bahwa penurunan tersebut hanya bersifat sementara (Salvato dkk. 2010).
Selain itu, konflik keluarga dapat mengalihkan perhatian dari penyaringan kebutuhan akan perubahan
(Ward 1997). Misalnya, perusahaan keluarga cenderung tidak menggunakan teknologi baru sebagai
respons terhadap kinerja yang buruk (Kotlar dkk. 2013). Dengan demikian, kekeluargaan mempengaruhi
kognisi akan kebutuhan atau peluang untuk perubahan.
Selain itu, kekeluargaan dapat menghambat keputusan perubahan strategis. Misalnya, modal
finansial yang sabar dan penghindaran sumber pendanaan eksternal menghambat pengambilan
keputusan strategis (Harris et al. 1994), inovasi (Pukall dan Calabrò 2014; Schäfer et al. 2017), atau
internasionalisasi (Yenn-Ru et al. 2009 ).
Khususnya pada perusahaan Mittelstand, kendala pendanaan dapat menyebabkan perusahaan
mengorbankan peluang selama ledakan ekonomi namun meningkatkan ketahanan selama krisis
ekonomi (De Massis dkk. 2018). Dalam konteks teknologi, preferensi tujuan keluarga sangat
mempengaruhi apakah suatu teknologi baru akan diadopsi (Kammerlander dan Ganter 2015). Namun,
dalam krisis, keluarga cenderung mengatasi perbedaan tujuan anggotanya dan menginvestasikan
segalanya untuk melindungi bisnis tradisional (Cater dan Schwab 2008), misalnya dengan mengambil
keputusan diversifikasi (Aktas et al. 2016), meningkatkan investasi pada bisnis tradisional, dan
meningkatkan investasi pada bisnis tradisional. teknologi baru (Souder et al. 2017), atau menjadi lebih
bersedia mengambil risiko (Chrisman et al. 2015; Gomez-Mejia et al. 2010).
Pada akhirnya, karakteristik perusahaan keluarga diketahui mempengaruhi penerapan inovasi

(Gudmundson et al. 2003). Misalnya, perusahaan keluarga bisa mendapatkan manfaat dari rendahnya
formalisasi dan rendahnya resistensi politik yang diakibatkan oleh otoritas keluarga dalam perusahaan
dalam penerapan teknologi baru (König dkk. 2013). Selain itu, hubungan karyawan yang luar biasa di
perusahaan keluarga meningkatkan komitmen, kemauan, dan motivasi karyawan untuk menerapkan
inovasi (Bennedsen et al. 2007; Cassia et al. 2012; De Massis et al. 2018). Selain itu, perusahaan
keluarga dapat mengaktifkan jaringan sosial mereka untuk meningkatkan implementasi proyek inovasi
dengan memanfaatkan, misalnya, hubungan yang kuat dengan pemasok atau universitas yang ada
(Grundström et al. 2011).
K
Meringkas hal di atas, kami menyimpulkan bahwa, dari perspektif penelitian perusahaan keluarga
dan perubahan strategis, konsep yang lebih rinci tentang bagaimana kekeluargaan, sebagai
karakteristik kepemilikan, pengaruh, perubahan strategis diperlukan untuk menjelaskannya
ambiguitas yang diuraikan dalam bagian ini. Selain itu, kami telah menunjukkan bagaimana pengaruh
kekeluargaan dapat bervariasi seiring dengan episode perubahan, misalnya terkait adopsi
teknologi baru (König dkk. 2013). Dengan demikian, konseptualisasi pengaruh
kekeluargaan dalam perubahan strategis harus memperhitungkan persyaratan perubahan strategis
yang berbeda dalam episode perubahan bertahap dan radikal (misalnya, Meyer dkk. 1990). Akhirnya,
Literatur perusahaan keluarga menyarankan hal itu, untuk benar-benar mengonseptualisasikan efek kekeluargaan
pada perubahan strategis, pembedaan pengaruhnya pada berbagai tahapan
diperlukan proses perubahan strategis.
3 Menuju Model Perubahan Strategis di Perusahaan Keluarga
Sebagaimana dikemukakan oleh Barney (1991), dalam definisinya, sumber daya harus disesuaikan
dalam konteks strategis menjadi berharga. Oleh karena itu, sumber daya terkait erat dengan strategi,
dan dampaknya harus dipertimbangkan dalam konteks strategis perusahaan yang lebih luas. Selain
itu, konfigurasi ulang sumber daya sebagai bagian dari perubahan strategis sangatlah relevan
dalam lingkungan bisnis yang bergerak cepat (Nason dan Wiklund 2018), dengan kata lain, di
episode perubahan radikal. Namun, sumber daya perusahaan seperti sumber daya manusia manajerial
(Helfat dan Martin 2015) berkaitan dengan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang
berubah (Teece dan Pisano 2003; Teece 2014). Artinya sumber daya
tidak hanya dipengaruhi oleh strategi, seperti yang dikemukakan oleh Barney, namun juga mempengaruhi penyusunan strategi
diri.
Ubah Keputusan
Pengartian Penerapan
episode
1a (+): Meningkatkan 3a (+): Kemungkinan lebih tinggi 5a (+): Meningkatkan

alokasi perhatian dan tingkat untuk mempertahankan kecepatan implementasi
perhatian cakupan strategis dengan tepat
Bertahap
2a (+): Memudahkan
interpretasi relevansi
yang benar 4 (-): Membatasi 6 (+): Meningkatkan
dimensi perubahan ketahanan
1b (-): Mengurangi alokasi implementasi
strategis
perhatian dan perhatian
Radikal
2b (-): Membuat interpretasi 3b (-): Lebih kecil kemungkinannya 5b (-): Mengurangi
relevansi yang benar untuk mengubah cakupan kecepatan implementasi
menjadi lebih sulit strategis secara tepat
Sumber daya keluarga
Sumber daya Modal finansial yang

Modal sosial
manusia manajerial sabar
Gambar 3 Ikhtisar Proposisi
K
Oleh karena itu, kami mengembangkan proposisi tentang bagaimana kekeluargaan

mempengaruhi langkah-langkah proses perubahan strategis. Untuk masing-masing dari enam
mekanisme proses perubahan strategis yang dijelaskan pada bagian sebelumnya (yaitu,
memperhatikan pemicu perubahan, interpretasi relevansinya, pelingkupan perubahan strategis,
pendimensian perubahan strategis, percepatan transisi, dan upaya perubahan yang bertahan
lama, bandingkan Gambar 1), kita membahas pengaruh kekeluargaan dengan melihat ciri-cirinya
yang paling berpengaruh. Proposisi tersebut menunjukkan bahwa kekeluargaan mempunyai
efek yang mendukung dan membatasi pada proses perubahan strategis. Kapanpun diperlukan,
kami membedakan antara episode perubahan bertahap dan radikal dalam proposisi kami.
Ringkasan proposisi disediakan pada Gambar 3.
3.1 Kekeluargaan dan Kognisi Pemicu Perubahan Bertahap dan Radikal
Mengikuti kerangka Thomas et al. (1993), kami mendefinisikan kognisi sebagai pencarian
informasi dan interpretasi yang menciptakan kesadaran akan kebutuhan atau peluang untuk
perubahan. Kognisi yang sukses memerlukan alokasi perhatian untuk memperhatikan pemicu
perubahan sebagai pendahulu dari episode perubahan (Ocasio 1997). Karena rasionalitasnya
yang terbatas, manajer hanya dapat mengalokasikan perhatian pada sejumlah pemicu perubahan
berdasarkan 1) fokus perhatian individu, 2) konteks situasional, dan 3) konteks organisasi.
Pertama, Kiesler dan Sproull (1982) menguraikan penelitian tentang kognisi sosial dan
menyarankan bahwa para manajer berbeda dalam hal bagaimana mereka memusatkan
perhatian mereka. Mereka berpendapat bahwa para manajer hanya memperhatikan informasi
yang dapat mereka kaitkan secara langsung dengan aspirasi individual mereka. Selain itu,
informasi dengan kekuatan sinyal subjektif yang kuat kepada manajer dapat mengalihkan
perhatian dari pemicu perubahan yang relevan. Akibatnya, manajer cenderung fokus pada
informasi yang memperkuat pandangan dunia dan pemahaman diri mereka, terutama ketika
mereka merasa secara pribadi terlibat dalam suatu situasi (Kiesler dan Sproull 1982).
Perbedaan fokus individu ini sebagian dapat dijelaskan oleh pengalaman dan pengetahuan
seorang manajer (Cornelissen dan Werner 2014; Helfat dan Peteraf 2015). Kami telah
menyebutkan sebelumnya bahwa manajer di perusahaan keluarga cenderung memperoleh
pengalaman dan pengetahuan spesifik perusahaan yang lebih tinggi dan memiliki aspirasi
berbeda yang dihasilkan dari tujuan nonekonomi mereka terhadap perusahaan. Misalnya,
kekeluargaan menyebabkan komitmen emosional yang kuat, yang berpuncak pada identitas
keluarga yang dapat terjalin erat dengan aktivitas bisnis perusahaan, seperti menjadi “keluarga
pembuat bir” (Hab-bershon dan Pistrui 2002). Konsekuensinya, manajer keluarga akan lebih
mudah menerima pemicu perubahan bertahap yang mempunyai dampak jelas terhadap aktivitas
bisnis dan juga identitas keluarga. Sebaliknya, pemicu perubahan radikal yang memiliki pengaruh
ambigu terhadap faktor-faktor ini kemungkinan besar akan tenggelam oleh kekuatan sinyal dari
pemicu perubahan bertahap atau diabaikan oleh manajer keluarga yang ingin menghindari
kesadaran bahwa relevansi aktivitas bisnis warisan sebagai sebuah hal yang penting. elemen
penting dari identitas keluarga berkurang. Misalnya, manajer di perusahaan keluarga mungkin
mengabaikan penyimpangan kinerja keuangan, seperti di bawah target (DeTienne dan Chirico
2013) atau penurunan kinerja (Salvato et al. 2010; Sharma dan Manikutty 2005), selama aspirasi non-ekonomi
Kedua, konteks situasional membentuk alokasi perhatian (Ocasio 1997), misalnya, melalui
informasi yang diberikan dari jaringan sosial (Adner dan Helfat 2003;
K
Helfat dan Martin 2015). Teori jaringan berpendapat bahwa nilai informasi ini bergantung pada
kekuatan ikatan jaringan sosial (Granovetter 1983). Ikatan sosial yang kuat dalam suatu jaringan
meningkatkan ketersediaan informasi dan meningkatkan motivasi para pemangku kepentingan
untuk berkolaborasi. Ikatan sosial yang lemah memberikan akses terhadap informasi yang jauh
dari pengetahuan umum, menjadikannya sumber informasi berharga mengenai pemicu perubahan
radikal yang mulai berkembang di luar industri yang sudah mapan. Karena kecenderungan mereka
untuk menghindari ketergantungan eksternal (misalnya, Gómez-Mejía et al. 2007), perusahaan
keluarga lebih cenderung mengembangkan jaringan sosial dengan jenis perusahaan serupa (Basly
2007; Pukall dan Calabrò 2014). Selain itu, perusahaan keluarga cenderung mengembangkan
ikatan sosial yang kuat dengan pemangku kepentingan sebagai bagian dari modal sosial mereka (Pearson et al.
2008). Keterikatan yang mendalam dalam jaringan sosial, yang ditandai dengan ikatan sosial yang
kuat, menciptakan konteks situasional di mana perhatian terutama terfokus pada perkembangan
bertahap dalam suatu industri. Namun, kelangkaan relatif dari ikatan yang lemah dalam jaringan
mengurangi akses terhadap informasi yang lebih jauh mengenai pemicu perubahan radikal.
Ketiga, konteks organisasi mempengaruhi luasnya alokasi perhatian, misalnya melalui distribusi
wewenang pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan (Ocasio 1997). Di perusahaan
keluarga, kekuasaan pengambilan keputusan biasanya tetap berada di tangan keluarga karena
adanya keinginan untuk melindungi kendali keluarga (Berrone dkk. 2012; Gómez-Mejía dkk. 2007).
Manajer eksternal sering kali dipilih dengan bias untuk memperkuat tradisi (Kansikas dan
Kuhmonen 2008) dan bertindak demi kepentingan keluarga (Hiebl dan Li 2018), sehingga
menciptakan kelompok manajer yang homogen dengan keragaman informasi yang seringkali lebih
rendah (Xiaowei dan Chi-Nien 2005 ). Memang benar, penelitian telah menunjukkan bahwa
karakteristik tim manajemen tertentu, misalnya, masa jabatan organisasi yang lebih pendek atau
keragaman spesialisasi yang lebih tinggi, meningkatkan kecenderungan untuk mengubah strategi
perusahaan (misalnya, Boeker 1997; Wally dan Becerra 2001). Sebaliknya, kelompok manajer
yang lebih kecil dan lebih kohesif di perusahaan keluarga kemungkinan besar akan fokus pada
pemicu perubahan bertahap yang ada di mana-mana dalam pekerjaan mereka sehari-hari daripada
fokus pada fokus perhatian yang berbeda dan lebih beragam. Memang benar, penelitian
menunjukkan bahwa manajer keluarga sering kali disibukkan dengan operasional sehari-hari,
sehingga gagal fokus pada inisiatif perubahan jangka panjang (Pal et al. 2014). Selain itu,
pemegang saham keluarga diketahui lebih sabar dan menggunakan mekanisme tata kelola yang
lebih lemah, seperti evaluasi kinerja (Gersick 1994), sehingga mengurangi tekanan pada manajer
untuk memperluas alokasi perhatian mereka.
Singkatnya, kekhususan modal manusia dan sosial manajerial menciptakan fokus perhatian
yang kuat pada pemicu perubahan bertahap yang dianggap paling menonjol. Tidak adanya ikatan
sosial yang lemah dengan akses terhadap informasi yang lebih jauh mengurangi perhatian yang
diberikan pada pemicu perubahan radikal. Lingkaran pengambil keputusan yang lebih kecil
ditambah dengan tekanan pemegang saham dan tata kelola yang lebih lemah semakin mengurangi
luasnya alokasi perhatian. Oleh karena itu, kami mengusulkan hal berikut:
Proposisi 1a: Kekeluargaan meningkatkan alokasi perhatian terhadap pemicu perubahan

bertahap dan, akibatnya, meningkatkan tingkat perhatian yang sesuai.
Proposisi 1b: Kekeluargaan mengurangi alokasi perhatian terhadap pemicu perubahan
radikal dan, akibatnya, menurunkan tingkat perhatian yang terkait.
K
Ketika pemicu perubahan menarik perhatian pengambil keputusan, mereka akan menafsirkannya
relevansi sebelum memulai perubahan strategis. Namun, “... individu mungkin melebih-lebihkan,
meremehkan, atau salah memperkirakan pentingnya ciri-ciri lingkungan tertentu sebagai penyebab
agen ...” dan secara keliru menafsirkan pemicu perubahan yang lebih tidak sesuai (Kiesler
dan Sproull 1982, hal. 552). Kami berpendapat bahwa kekeluargaan mempengaruhi penafsiran
1) kerangka kognitif yang diterapkan oleh pengambil keputusan, 2) dinamika kelompok, dan 3) ambang
batas kinerja.
Pertama, penafsiran dipandu oleh kerangka kognitif yang diterapkan oleh manajer. Kerangka kognitif
atau struktur pengetahuan membantu manajer mengevaluasi informasi, menafsirkan relevansinya (Kiesler
dan Sproull 1982), dan mengevaluasi konsekuensinya bagi perusahaan. Jika manajer menggunakan
kerangka kognitif yang tidak tepat, mereka mungkin akan melakukan hal tersebut
meremehkan relevansi pemicu perubahan. Umumnya, kerangka kognitif dihasilkan
dari pengetahuan dan pengalaman seorang manajer (Cornelissen dan Werner 2014). Dalam
konteks pemicu perubahan radikal, interpretasi yang benar memerlukan pengetahuan yang berbeda
struktur (Kiesler dan Sproull 1982) yang dapat diperoleh manajer dari pengalaman sebelumnya di
organisasi lain yang sedang berubah (Helfat dan Martin 2015). Karena
kohesi sumber daya manusia manajerial dan paparan yang kuat dari manajer keluarga
Bagi perusahaan, perusahaan keluarga cenderung memiliki industri dan perusahaan yang spesifik
struktur pengetahuan universal (Sieger dkk. 2011); ketika mengevaluasi terutama lebih lanjut
pemicu perubahan radikal yang ambigu terhadap struktur pengetahuan yang sudah mapan ini,
relevansinya mungkin diremehkan. Apalagi bukannya mengubah ilmu
struktur untuk memperbaiki salah tafsir ini (Rajagopalan dan Spreitzer 1997), keluarga
manajer kembali ke kerangka kognitif yang membantu mereka mengatasi krisis masa lalu, yang mana
sering menimbulkan salah tafsir, misalnya menurunnya kinerja (Salvato
dkk. 2010). Dengan kata lain komposisi modal manusia manajerial dalam keluarga
perusahaan menciptakan ketergantungan pada struktur pengetahuan spesifik perusahaan, yang berpotensi mengaburkan
interpretasi pemicu perubahan radikal.
Kedua, membatasi penafsiran hanya pada kelompok kecil dan kohesif berisiko menimbulkan cacat
penilaian karena individu mencari persetujuan sementara sikap pribadi cenderung
menyatu (Janis 1972). Oleh karena itu, manajer mungkin mengambil risiko mengadopsi interpretasi,
misalnya, manajer keluarga yang kuat alih-alih mempertanyakannya secara kritis. Sebuah kunci
tujuan manajer keluarga adalah untuk menghindari konflik (Sharma dan Manikutty 2005),
yang meningkatkan orientasi konsensus mereka (Cater dan Schwab 2008; LaRocca dan
De Feis 2015). Akibatnya, mereka akan lebih kecil kemungkinannya untuk saling menantang
interpretasi jika tindakan tersebut mengancam keharmonisan dalam tim manajemen
atau dengan pemegang saham. Seperti yang telah kami uraikan sebelumnya, penafsirannya bersifat radikal
pemicu perubahan sering kali bertentangan dengan pemahaman diri keluarga yang dihasilkan. Ke
menghindari kontroversi dan potensi konflik yang timbul dalam kelompok manajer dan
pemegang saham, kami berharap kekeluargaan akan meningkatkan konvergensi interpretasi.
Ketiga, manajer mungkin gagal dalam menafsirkan perubahan lingkungan dengan benar jika mereka
menganggapnya tidak relevan dibandingkan dengan titik acuan atau ambang batas mereka sendiri (DeTienne
dan Chirico 2013; Kiesler dan Sproull 1982). Faktor kunci yang mendorong seorang manajer
ambang batas kinerja adalah persepsi ancaman kehilangan pekerjaan yang mengakibatkan rusaknya
reputasi manajer di pasar kerja. Untuk menghindari hal ini
ancaman, manajer sering kali memulai respons yang tergesa-gesa, misalnya terhadap penurunan kinerja
(Morrow Jr et al. 2007). Bagi manajer keluarga, persepsi mereka tentang pekerjaan
K
jaminan di perusahaan mengurangi signifikansi ancaman ini, sehingga mengurangi tekanan untuk
segera mengatasi perubahan lingkungan guna memuaskan investor. Namun, hubungan yang kuat
dengan perusahaan meningkatkan komitmen emosional sementara visi transgenerasi meningkatkan
motivasi untuk mengatasi hambatan (Benned-sen dan Foss 2015) dan tetap kompetitif (Chirico dan
Salvato 2008) untuk melestarikan warisan keluarga. Oleh karena itu, menyebabkan perusahaan
bangkrut akan menimbulkan tekanan emosional yang lebih signifikan bagi manajer keluarga. Selain itu,
keluarga pasien akan kehilangan modal finansial dan waktu yang diinvestasikan di perusahaan (Sirmon
dan Hitt 2003). Secara keseluruhan, pertimbangan-pertimbangan ini kemungkinan besar akan lebih
besar dibandingkan ancaman kerusakan reputasi yang lebih rendah di pasar tenaga kerja; namun,
dampak penuhnya hanya terlihat ketika kelangsungan hidup perusahaan terancam, sehingga berpotensi
menyebabkan penundaan interpretasi.
Berdasarkan uraian di atas, kami menyimpulkan bahwa kekeluargaan mempengaruhi interpretasi
pemicu perubahan. Sumber daya manusia manajerial yang kohesif menciptakan kerangka kognitif
spesifik industri dan perusahaan yang meningkatkan interpretasi pemicu perubahan bertahap.
Namun, tidak adanya struktur pengetahuan universal menghambat penafsiran pemicu perubahan
radikal. Dinamika kelompok dari kalangan pengambil keputusan yang lebih kecil akan menghasilkan
kohesi penafsiran. Namun, jika kerangka kognitif memungkinkan pengambil keputusan untuk
menafsirkan pemicu perubahan, maka kesediaan untuk melindungi warisan keluarga akan meningkatkan
relevansi yang dirasakan. Oleh karena itu, kami mengusulkan hal berikut:
Proposisi 2a: Kekeluargaan membuat interpretasi yang benar mengenai relevansi pemicu
perubahan bertahap menjadi lebih mudah dan, akibatnya, meningkatkan tingkat respons.
Proposisi 2b: Kekeluargaan membuat interpretasi yang benar mengenai relevansi pemicu
perubahan radikal menjadi lebih sulit dan, akibatnya, menurunkan respons
kecepatan.
3.2 Kekeluargaan dan Keputusan Perubahan Strategis
Setelah kognisi menciptakan kesadaran akan kebutuhan atau peluang untuk perubahan strategis,
maka harus diputuskan bagaimana meresponsnya. Dalam episode perubahan radikal, perusahaan
sering kali diminta untuk meneliti model bisnis dan batas-batas perusahaan dan, dengan demikian,
menantang ruang lingkup strategis mereka. Sebaliknya, episode perubahan bertahap memerlukan
fokus pada peningkatan daya saing model bisnis saat ini dalam industri yang ada. Ketika memutuskan
ruang lingkup perubahan strategis, pengambil keputusan menyeimbangkan 1) nilai ekonomi dan 2)
nilai non-ekonomi dari sumber daya yang ada, yang sering disebut sebagai SEW dalam konteks
perusahaan keluarga (misalnya, Gómez-Mejía dkk. 2007).
Pertama, kekeluargaan mempengaruhi nilai ekonomi sumber daya yang ada. Umumnya, perusahaan
fokus pada peningkatan penggunaan sumber daya yang ada daripada mengeksplorasi sumber daya
baru (Kraatz dan Zajac 2001). Sumber daya keluarga sering kali dikembangkan dari generasi ke
generasi dengan tujuan untuk mewariskannya dan meningkatkannya dari generasi ke generasi.
Akibatnya, mereka sangat bergantung pada jalur dan sangat spesifik terhadap ruang lingkup dan
konteks perusahaan. Misalnya, sumber daya manusia manajerial di sebuah perusahaan keluarga
sering kali secara khusus disesuaikan dengan konteks bisnis saat ini, terutama jika para manajer
menghabiskan sebagian besar karier mereka di perusahaan tersebut. Pengetahuan diam-diam yang
mendalam ini berharga bagi perusahaan dan—karena ketergantungan jalurnya—sulit ditiru oleh
pesaing, sehingga menjadikannya sumber keunggulan kompetitif. Dampak serupa juga terjadi pada modal sosial, yaitu
K
dicirikan oleh ikatan sosial yang kuat, kedekatan yang tinggi, dan kepercayaan, menjadikannya
sumber keunggulan kompetitif yang berharga bagi perusahaan keluarga. Mengubah ruang lingkup
strategis perusahaan berarti bahwa keluarga tersebut melepaskan keunggulan kompetitif spesifik
dari kekeluargaan, sehingga meningkatkan biaya peluang ekonomi dari perubahan tersebut dan
insentif ekonomi untuk tetap menggunakan strategi saat ini.
Kedua, kekeluargaan juga mempengaruhi nilai nonekonomi dari sumber daya yang ada.
Keluarga menghargai konsep diri yang dihasilkan dari kesetiaan terhadap warisan dan tradisi
(Ogbonna dan Harris 2001; Ward 1997). Penemuan kembali model bisnis dengan mengubah ruang
lingkup strategis suatu perusahaan akan bertentangan dengan konsep diri keluarga. Misalnya,
divestasi akan mengakibatkan rusaknya identitas keluarga (Livengood dan Reger 2010) dan mungkin
dianggap sebagai kegagalan pribadi (Salvato dkk. 2010).
Selain itu, perubahan dalam lingkup strategis memerlukan sumber daya manajerial baru yang
memiliki keahlian dan pemahaman terhadap konteks bisnis baru. Untuk mengisi kesenjangan
keahlian ini, keluarga harus menyuntikkan keahlian dan pengetahuan eksternal, sehingga
melemahkan kendali manajer keluarga (Gomez-Mejia et al. 2010) dan merugikan SEW keluarga.
Penelitian sebelumnya menemukan bahwa perusahaan keluarga cenderung menghindari keputusan
diversifikasi karena kurangnya pengetahuan dan keahlian (Aktas et al. 2016). Selain itu, perubahan
model bisnis mungkin memerlukan perubahan sumber daya manusia secara umum, sehingga
memerlukan penggantian atau transformasi tenaga kerja saat ini. Pemutusan hubungan kerja seperti
itu berpotensi melemahkan ikatan sosial dengan karyawan, pemasok, dan bahkan pelanggan saat
ini, dan dapat merugikan status sosial keluarga dalam jaringannya.
Secara keseluruhan, kami berpendapat bahwa, ketika memutuskan jenis perubahan strategis,
perusahaan keluarga mengambil keputusan dalam parameter yang berbeda. Nilai emosional dan
ekonomi yang dirasakan lebih tinggi dari sumber daya yang ada mendorong terbatasnya ruang
lingkup perubahan strategis, yang kami anggap tepat dalam konteks episode perubahan bertahap.
Namun, dalam episode perubahan yang radikal, parameter-parameter ini menghambat proses
perubahan ruang lingkup strategis, konsisten dengan penelitian tentang peran SEW sebagai tujuan
utama keluarga non-ekonomi dalam pengambilan keputusan (misalnya, Berrone dkk.
2012; Gómez-Mejía dkk. 2007; Gomez-Mejia dkk. 2018). Oleh karena itu, kami mengusulkan hal
berikut:
Proposisi 3a: Setelah episode perubahan bertahap dikenali, kekeluargaan meningkatkan

kemungkinan mempertahankan cakupan strategis dengan tepat.
Proposisi 3b: Ketika episode perubahan radikal diketahui, kekeluargaan mengurangi
kemungkinan perubahan yang tepat dalam ruang lingkup strategis.
Selanjutnya, perusahaan perlu mengalokasikan sumber daya untuk strategi yang dipilih dan
menentukan besarnya perubahan strategis. Dalam paragraf berikut, kami menghubungkan
kekeluargaan dengan dimensi perubahan strategis berdasarkan wawasan yang disajikan di bagian
sebelumnya dan fokus pada 1) pengaruh nilai yang dirasakan dan melengkapi pandangan ini dengan
menyelidiki 2) akses terhadap sumber daya.
Pertama, perubahan strategis berskala besar dapat bertentangan dengan keharmonisan keluarga
dan ikatan sosial dengan pemangku kepentingan. Semakin besar besarnya perubahan, semakin
besar pula potensi konflik dengan warisan keluarga. Akibatnya, perubahan strategis berskala besar
merupakan keputusan yang berpotensi kontroversial dan dapat dihindari demi menjaga keharmonisan
keluarga (Salvato dkk. 2010). Komitmen yang dirasakan terhadap pemangku kepentingan sebagai
bagian dari modal sosial menciptakan beban tambahan terhadap perubahan strategis yang besarnya
K
karena memerlukan adaptasi yang lebih besar dari para pemangku kepentingan. Misalnya, pergeseran
fokus regional mungkin memerlukan relokasi kapasitas dan karyawan. Dalam kasus seperti ini, loyalitas
yang kuat terhadap karyawan, tanggung jawab sosial, dan perlindungan reputasi keluarga (Block 2010)
dapat membatasi apa yang diharapkan oleh perusahaan keluarga dari pemangku kepentingan, terutama
karyawannya.
Selain itu, modal finansial yang sabar mempengaruhi akses terhadap sumber daya. Di satu sisi, hal
ini meningkatkan kesediaan untuk menerima kerugian jangka pendek untuk melakukan investasi besar
yang menghasilkan keuntungan jangka panjang. Di sisi lain, kekeluargaan membatasi jumlah sumber
daya yang dapat digunakan untuk melakukan perubahan strategis. Kami telah menjelaskan bagaimana
modal finansial yang sabar membatasi akses ke pasar modal eksternal (Sirmon dan Hitt 2003) dan
menciptakan beban tambahan pada pemanfaatan utang (Pukall dan Calabrò 2014; Williams Jr et al.
2018) karena tujuan perusahaan untuk mempertahankan kendali kepemilikan. Bertahannya investasi
saat ini dapat semakin membatasi akses modal dengan mempersulit perusahaan untuk mengalihkan
sumber dayanya. Kurangnya modal yang diakibatkannya dapat menjadi kendala dalam pengambilan
keputusan strategis (Harris et al. 1994) dengan membatasi kemampuan perusahaan untuk
mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk melakukan perubahan strategis berskala besar,
misalnya, dalam konteks teknologi yang disruptif (König et al. 2013). Oleh karena itu, kami mengusulkan
hal berikut:
Proposisi 4: Kekeluargaan berdampak negatif terhadap besarnya, yaitu dimensi, perubahan

strategis selama episode perubahan radikal dan bertahap.
3.3 Kekeluargaan dan Implementasi Perubahan Strategis
Setelah keputusan diambil, perusahaan perlu menerapkan perubahan strategis. Pertama-tama kami
menganalisis pengaruh kekeluargaan terhadap kecepatan implementasi, yang kami yakini terutama
didorong oleh 1) formalisasi, 2) komitmen pemangku kepentingan, dan 3) kebutuhan untuk
mengembangkan sumber daya. Kami selanjutnya menganalisis pengaruh kekeluargaan terhadap
ketahanan implementasi.
Pertama, sumber daya manusia manajerial keluarga dapat mengarah pada sentralisasi wewenang
pengambilan keputusan, yang umumnya dianggap merugikan kecepatan implementasi karena
terisolasinya tim manajemen (Teece 2007). Sebaliknya, perusahaan keluarga juga sering dicirikan oleh
formalisasi yang lebih rendah sehingga dapat, misalnya, meningkatkan kecepatan adopsi teknologi yang
tidak berkelanjutan (De Massis dkk. 2015; König dkk. 2013). Dengan kata lain, rendahnya formalisasi
akan mengurangi birokrasi dan meningkatkan kecepatan implementasi secara keseluruhan. Namun,
rendahnya formalisasi mungkin disertai dengan lemahnya tata kelola eksternal yang disebabkan oleh
modal finansial yang sabar. Hal ini dapat menyebabkan pemantauan kemajuan implementasi menjadi
kurang formal dan meningkatkan toleransi terhadap kecepatan implementasi yang lebih rendah.
Kedua, kekeluargaan mempengaruhi komitmen terhadap perubahan strategis. Modal sosial di

perusahaan keluarga membantu menumbuhkan komitmen karyawan, yang merupakan pendorong
utama keberhasilan implementasi (Stouten et al. 2018) dan meningkatkan kemauan karyawan untuk
berkontribusi dalam implementasi. Lionzo dan Rossignoli (2013) menemukan bahwa jaringan informal
yang kuat di antara pemangku kepentingan internal perusahaan meningkatkan interaksi sosial di dalam
perusahaan, sehingga meningkatkan kecepatan implementasi. Namun, modal sosial juga
K
membatasi kecepatan implementasi karena komitmen perusahaan terhadap pemangku kepentingannya.

Komitmen ini mungkin mendorong keluarga tersebut untuk mengurangi kecepatan agar para pemangku
kepentingan dapat melakukan adaptasi dengan lancar. Misalnya, perusahaan keluarga lebih lambat dalam
mengganti karyawan terkemuka karena loyalitas mereka yang kuat (Lynn dan Rao 1995).
Ketiga, perubahan strategis yang melibatkan pergeseran ruang lingkup strategis suatu perusahaan dapat
menciptakan kebutuhan untuk membangun sumber daya baru. Sumber daya manusia manajerial keluarga,
dengan tujuannya untuk menjaga kendali keluarga, dapat menciptakan hambatan dalam memperoleh sumber
daya eksternal untuk menghindari ketergantungan baru dan hilangnya kendali keluarga sebagai bagian dari SEW.
Misalnya, keinginan untuk mempertahankan kendali keluarga dapat berdampak negatif terhadap keputusan
untuk memperoleh teknologi baru (Kotlar dkk. 2013; Souder dkk. 2017) atau melakukan internasionalisasi
(Pukall dan Calabrò 2014) karena mengakibatkan kebutuhan akan keahlian dan mitra eksternal. . Mengingat
keengganan untuk menggabungkan keahlian eksternal, perusahaan harus mengembangkan sumber daya yang
diperlukan secara internal, sehingga secara signifikan mengurangi kecepatan implementasi.
Dengan menggabungkan argumen-argumen yang dikemukakan di atas, kami menyimpulkan bahwa

kekeluargaan mempunyai dampak yang beragam terhadap kecepatan implementasi. Dalam episode perubahan
bertahap, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari formalisasi yang lebih rendah dan komitmen yang
lebih tinggi terhadap modal manusia dan sosial; sementara itu, kebutuhan untuk memperoleh sumber daya
eksternal lebih rendah. Sebaliknya, dalam episode perubahan radikal, keinginan untuk melindungi kendali
keluarga menghambat perolehan sumber daya eksternal, sehingga memerlukan pengembangan internal yang
panjang. Selain itu, semakin tingginya sentralisasi pengambilan keputusan dan kurangnya tekanan jangka
pendek meningkatkan toleransi terhadap lambatnya implementasi. Perlindungan terhadap kepentingan
pemangku kepentingan dapat semakin memperlambat implementasi. Oleh karena itu, kami mengusulkan hal berikut:
Proposisi 5a: Kekeluargaan meningkatkan kecepatan implementasi perubahan strategis dalam episode
perubahan bertahap.
Proposisi 5b: Kekeluargaan mengurangi kecepatan implementasi perubahan strategis dalam episode
perubahan radikal.
Kami selanjutnya menyelidiki bagaimana kekeluargaan mempengaruhi ketahanan implementasi. Untuk

tujuan ini, kami menganalisis pengaruh kekeluargaan pada 1) komitmen manajer dan pemangku kepentingan
perusahaan dan 2) sumber daya keuangan yang diperlukan untuk implementasi.
Pertama, komitmen manajer keluarga berpengaruh positif terhadap perilaku karyawan (Zahra et al. 2008).
Akibatnya, ketika sebuah perusahaan menghadapi kelemahan, komitmen manajer keluarga akan meningkatkan
komitmen kolektif dan karenanya ketahanan implementasi. Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa,
antara lain, stabilitas pengambil keputusan membantu mempertahankan motivasi dan persatuan selama krisis
(Wilson et al.
2013). Selain itu, modal sosial keluarga meningkatkan ketahanan komitmen sumber daya dari pemangku
kepentingan, misalnya dengan meningkatkan jangka panjang kesepakatan bisnis (Harris dkk. 1994) serta
kemauan umum karyawan untuk berkontribusi, seperti diuraikan sebelumnya. Hal ini berarti bahwa para
pemangku kepentingan akan lebih mampu mempertahankan komitmennya meskipun ada hambatan. Misalnya,
pemangku kepentingan perusahaan keluarga cenderung lebih mendukung dan altruistik pada saat krisis untuk
memastikan pemulihan perusahaan (Cater dan Schwab 2008).
Selanjutnya ketahanan implementasi dipengaruhi oleh modal finansial pasien. Khususnya dalam kasus
perubahan strategis berskala besar, hasil finansialnya mungkin tidak langsung terlihat sedangkan biaya
implementasinya akan tetap tinggi.
K
Modal keuangan yang sabar dengan tekanan keuangan jangka pendek yang lebih lemah memungkinkan
perusahaan untuk menginvestasikan dananya secara bebas dan fleksibel (Dailey et al. 1977) dan, dengan
demikian, mempertahankan investasi tersebut bahkan tanpa adanya keuntungan finansial yang terlihat (De Massis et al. 2018) .
Namun seperti telah disebutkan, modal keuangan keluarga yang sabar juga dapat menimbulkan kendala
pendanaan: perusahaan dapat kehabisan dana yang diperlukan untuk mempertahankan implementasi, terutama
jika diperlukan investasi tambahan yang tidak direncanakan. Namun, kami berpendapat bahwa kesediaan
keluarga untuk menyediakan sumber daya keuangan tambahan sebagai bagian dari modal keuangan yang sabar
—juga disebut sebagai modal kelangsungan hidup (Sirmon dan Hitt 2003)—memungkinkan perusahaan menjadi
lebih tangguh ketika terjadi kemunduran selama implementasi.
Kesimpulannya, modal finansial yang sabar memungkinkan perusahaan bertahan selama implementasi
meskipun tidak ada keuntungan jangka pendek atau pada saat krisis. Selain itu, komitmen yang kuat dari sumber
daya manusia dan modal sosial meningkatkan ketahanan perusahaan selama implementasi bahkan ketika terjadi
kemunduran. Oleh karena itu, kami mengusulkan hal berikut:
Proposisi 6: Kekeluargaan berpengaruh positif terhadap ketahanan selama implementasi perubahan

strategis.
4. Diskusi
Untuk meringkas bagian sebelumnya, kami menyimpulkan bahwa, meskipun kekeluargaan memberi perusahaan
keluarga keunggulan dalam episode perubahan bertahap, hal ini dapat menjadi beban dalam episode perubahan
radikal, sehingga memberikan gambaran yang berbeda mengenai dampak positif dan negatif dari kekeluargaan
(Weismeier- Sammer dkk.2013 ). Lebih tepatnya, berdasarkan proposisi yang dikemukakan di atas, diusulkan
tiga kecenderungan perusahaan keluarga dalam melakukan perubahan strategis: 1) meskipun kekeluargaan
meningkatkan kognisi terhadap pemicu perubahan bertahap, hal ini juga meningkatkan kemungkinan hilangnya
atau salah penafsiran pemicu perubahan radikal. ; 2) meskipun kekeluargaan menciptakan kecenderungan
pengambilan keputusan yang bermanfaat dalam episode perubahan bertahap, hal ini berdampak negatif terhadap
kemungkinan perubahan ruang lingkup strategis dan keterlibatan dalam perubahan strategis berskala besar yang
mungkin diperlukan dalam episode perubahan radikal; dan 3) meskipun kekeluargaan mendukung ketahanan
implementasi dan dapat bermanfaat dalam menerapkan perubahan bertahap, kekeluargaan menjadi penghambat
dalam implementasi perubahan radikal karena mengurangi kecepatan implementasi dan meningkatkan risiko
penerapan perubahan yang tidak memadai secara keras kepala.
Kecenderungan yang diusulkan memfasilitasi beberapa anggapan mengenai dampak kinerja dari perubahan
strategis pada perusahaan keluarga. Memahami perbedaan kinerja antara perusahaan keluarga dan non-keluarga
telah menarik perhatian luas dari komunitas ilmiah (misalnya, Anderson dan Reeb 2003a; Lee 2006; Mazzi 2011;
Rutherford dkk.
2008; Bangsal 1997). Namun temuan empirisnya masih bertentangan. Selain itu, tidak ada konsensus dalam
literatur perubahan strategis mengenai moderator dampak perubahan strategis terhadap kinerja (misalnya, Müller
dan Kunisch 2018), termasuk potensi dampak kepemilikan keluarga (misalnya, Zahra dkk. 2008).
Kami menyarankan bahwa tiga kecenderungan karena kekeluargaan meningkatkan kognisi, keputusan, dan
implementasi perubahan strategis dalam episode perubahan bertahap. Di sini, perusahaan keluarga secara
bertahap beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Oleh karena itu, kami mantan-
K
mengharapkan kekeluargaan untuk mempengaruhi kinerja perusahaan secara positif selama, misalnya, inovasi
yang berkelanjutan dan tidak mengganggu dalam ceruk pasar saat ini (Zellweger dkk. 2010).
Hal ini konsisten dengan temuan Anderson dan Reeb (2003a), yang—berdasarkan studi terhadap perusahaan-
perusahaan S&P 500—menemukan bahwa perusahaan-perusahaan keluarga cenderung mengungguli
perusahaan-perusahaan sejenis di sektor non-keluarga. Sebaliknya, dalam episode perubahan radikal,
keseimbangan dalam industri yang sudah mapan berubah secara signifikan dalam waktu singkat (Hildebrandt et
al. 2018). Dalam hal ini, kami mengemukakan bahwa kekeluargaan cenderung menunda kognisi, menghalangi
keputusan untuk terlibat dalam perubahan strategis dalam lingkup dan besaran yang diperlukan, dan mengurangi
kecepatan implementasi. Akibatnya, perusahaan keluarga akan berada pada posisi yang lebih dirugikan
dibandingkan dengan perusahaan non keluarga. Bahkan jika suatu industri kembali stabil (Meyer et al. 1990),
kekeluargaan mungkin tidak lagi menjadi sumber keunggulan kompetitif karena sumber dayanya akan menjadi
kurang berharga dalam keseimbangan baru. Akibatnya, kami memperkirakan akan menemukan kinerja yang
lebih negatif pada perusahaan keluarga dibandingkan dengan perusahaan non-keluarga pada saat dan setelah
episode perubahan radikal.
Penelitian lain menunjukkan bahwa perusahaan keluarga umumnya memiliki kemungkinan gagal yang lebih
kecil (Wilson dkk. 2013). Penjelasan yang mungkin untuk pengamatan ini adalah bahwa, bahkan jika perusahaan
keluarga memberikan respons yang terlambat atau tidak cukup dalam menghadapi perubahan radikal, hal
tersebut akan ditopang oleh modal kelangsungan hidupnya, meskipun harus mengorbankan keunggulan
kompetitif dan rente ekonomi (DeTienne dan Chirico 2013). Hal ini konsisten dengan temuan bahwa dua pertiga
perusahaan keluarga yang bertahan selama periode 60 tahun tidak tumbuh selama jangka waktu tersebut (Ward
1997).
Dalam kasus terburuk, perubahan strategis yang tidak memadai akan menimbulkan risiko kegagalan bisnis
(Haveman 1992; Meyer dkk. 1990). Garis pemikiran yang menonjol dalam penelitian perusahaan keluarga
menunjukkan bahwa perusahaan keluarga menghadapi risiko kegagalan bisnis yang signifikan setelah transisi
generasi (misalnya, Aronoff 2004; Vallejo 2008; Ward 1997).
Namun, argumen yang disajikan di sini menawarkan penjelasan alternatif atas kegagalan tersebut. Meskipun
generasi pendiri kemungkinan besar telah memanfaatkan peluang dalam industri baru atau yang sedang
berkembang, siklus hidup industri pada umumnya menunjukkan bahwa generasi berikutnya mungkin menghadapi
kebutuhan akan perubahan radikal. Seperti yang telah kami usulkan, terjadinya episode perubahan radikal
seperti itu meningkatkan kemungkinan kegagalan bisnis, karena tiga kecenderungan kekeluargaan. Dalam hal
ini, kegagalan mungkin disebabkan oleh perubahan strategis yang tidak memadai, bukan karena peristiwa
suksesi. Selain itu, terjadinya episode perubahan radikal mungkin menjadi salah satu faktor yang berkontribusi
terhadap perbedaan umur antara perusahaan keluarga yang diuraikan oleh Ciravegna dkk. (2020).
5 Keterbatasan dan Area untuk Penelitian Masa Depan
Dalam artikel ini, kami telah mengusulkan bahwa kekeluargaan mempengaruhi perubahan strategis. Kami lebih
lanjut telah menyarankan hubungan antara proposisi dan kinerja perusahaan dan menyajikan bagaimana hal
tersebut dapat menciptakan ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan dalam episode perubahan radikal.
Namun, mungkin juga terdapat dampak sebaliknya dari perubahan strategis terhadap pembentukan atau
penipisan kekeluargaan. Keterlibatan perusahaan keluarga dalam perubahan strategis tidak hanya berdampak
pada kinerja perusahaan tetapi juga kekeluargaan. Misalnya, perubahan besar-besaran dalam lingkup strategis
mengurangi nilai banyak elemen kekeluargaan, seperti modal sosial atau sumber daya manusia. Namun,
beberapa elemen kekeluargaan, seperti kemampuan finansial pasien,
K
modal modal awal atau kemampuan bertahan hidup, berpotensi dapat dipertahankan, sehingga
menghasilkan konfigurasi kekeluargaan yang sangat berbeda. Sebaliknya, dalam episode perubahan
bertahap, perubahan strategis memperkuat kekeluargaan dengan memperkuat hubungan dengan
karyawan sebagai bagian dari modal sosial atau dengan lebih meningkatkan nilai spesifik perusahaan
dari sumber daya manusia manajerial. Dengan kata lain, proposisi kami menimbulkan pertanyaan
apakah kekeluargaan juga merupakan hasil dari perubahan strategis. Jika hal ini benar, tidak hanya
episode keluarga tetapi juga episode perubahan strategis yang akan mempengaruhi konfigurasi
kekeluargaan. Hal ini menyiratkan bahwa tidak hanya variabel keluarga tetapi juga konteks lingkungan
dapat mempengaruhi heterogenitas di antara perusahaan keluarga.
Namun demikian, kami menyadari bahwa penelitian kami tidak sepenuhnya mengakomodasi
heterogenitas di antara perusahaan keluarga, yang merupakan keterbatasan umum dalam penelitian
manajemen (misalnya, Narula dkk. 2019). Kami belum memperhitungkan pengaruh konteks
kelembagaan atau budaya yang berbeda. Misalnya, konglomerat besar milik keluarga di India
cenderung memiliki jaringan yang lebih luas lintas wilayah dan industri dibandingkan konglomerat non-
keluarga karena kemampuan mereka untuk mengkompensasi kelemahan kelembagaan (Khanna dan
Palepu 2000). Keluarga wirausaha lainnya mungkin memiliki spesialisasi dalam kemampuan
mengalihkan sumber daya ke industri dan aktivitas bisnis baru yang paling menjanjikan dan mungkin
lebih memandang diri mereka sebagai investor (Habbershon dan Pistrui 2002). Dengan demikian,
peneliti dan praktisi harus menafsirkan proposisi kami dalam konteks spesifik perusahaan yang sedang
diteliti.
Namun, keterbatasan ini membuka bidang utama untuk penelitian di masa depan, yaitu bagaimana
perusahaan keluarga dapat secara proaktif mengadaptasi kekeluargaan mereka untuk mengatasi tiga
kecenderungan yang dikemukakan di sini. Perusahaan keluarga yang ingin mengurangi dampak
kekeluargaan dapat, misalnya, mengadaptasi tata kelolanya, membuka perusahaan terhadap modal
manusia manajerial eksternal (Brunninge dkk. 2007), atau mendefinisikan ulang identitas keluarga dari
bisnis keluarga menjadi bisnis. keluarga (Habbershon dan Pistrui 2002; Salvato dkk. 2010). Singkatnya,
menyelidiki sejumlah besar perusahaan dengan tingkat kekeluargaan yang berbeda-beda dapat
berkontribusi pada pemahaman kita tentang bagaimana perusahaan keluarga dapat mengatasi
kecenderungan yang dijelaskan di sini untuk menjadi lebih efektif dalam proses perubahan strategis.
Bidang umum lainnya dalam penelitian perusahaan keluarga adalah peran peristiwa yang
berhubungan dengan keluarga, seperti konflik keluarga atau suksesi. Dalam konteks artikel ini,
pertanyaan yang muncul adalah bagaimana pemicu perubahan dan peristiwa terkait keluarga
berinteraksi. Secara khusus, bagaimana peristiwa-peristiwa keluarga yang berbeda sepanjang siklus
hidup perusahaan keluarga memoderasi pengaruh kekeluargaan pada proses perubahan strategis?
Penelitian yang ada menunjukkan bahwa perusahaan keluarga cenderung menjadi paling inovatif setelah suksesi (Zell
2010). Sebaliknya, peneliti lain menemukan bahwa tren arah bisnis setelah suksesi adalah kontinuitas
(Grundström et al. 2011). Jika konflik keluarga terjadi, anggota keluarga yang bekerja di perusahaan
mungkin tidak dapat membuat rencana bisnis yang layak untuk mengubah strategi perusahaan
(LaRocca dan De Feis 2015). Singkatnya, proposisi kami memberikan kerangka kerja bagi para peneliti
untuk menyelidiki dampak peristiwa yang berhubungan dengan keluarga terhadap perubahan strategis.
Proposisi yang kami kemukakan dalam penelitian ini memerlukan validasi empiris, yang kami
sarankan sebaiknya dilakukan berdasarkan data longitudinal atau data terkait keputusan. Studi
longitudinal dapat menyelidiki evolusi historis perusahaan keluarga, yang mencakup berbagai
keputusan perubahan strategis dan variasi dalam kekeluargaan. Hal ini dapat meningkatkan
pemahaman kita tentang bagaimana perubahan dalam keluarga dan peristiwa di tingkat keluarga
K
mempengaruhi perubahan strategis, dan bagaimana perusahaan keluarga mempertahankan kekeluargaan

mereka, bahkan setelah terjadi perubahan strategis berskala besar. Salah satu contoh dari penelitian ini
adalah studi kasus Falck, sebuah perusahaan keluarga Italia yang berevolusi dari sebuah perusahaan baja
menjadi sebuah grup bisnis (Salvato dkk. 2010). Sebaliknya, penelitian terkait keputusan dapat menyelidiki
proses pengambilan keputusan untuk perubahan strategis di perusahaan keluarga secara lebih rinci.
Penelitian empiris dapat berfokus pada suatu perusahaan atau industri. Di tingkat perusahaan, penelitian
semacam itu dapat berfokus pada keputusan perubahan strategis yang tidak berhubungan satu sama lain.
Sebaliknya, penelitian tingkat industri dapat membandingkan perubahan strategis di berbagai perusahaan
yang menghadapi episode perubahan serupa. Hal ini akan memungkinkan adanya perbandingan proses
perubahan strategis antara perusahaan keluarga dan non-keluarga serta antara berbagai bentuk
kekeluargaan. Contoh studi tingkat industri yang ada adalah analisis reaksi industri rumah sakit terhadap
perubahan peraturan yang mengganggu (Meyer dkk. 1990) dan respons pabrik zaitun Spanyol terhadap
konsolidasi pasar (Gómez-Mejía dkk. 2007). Pada akhirnya, menggabungkan data dari studi tingkat industri
yang berbeda memungkinkan para peneliti untuk mempertimbangkan apakah konsep umum perubahan
strategis di perusahaan keluarga berdasarkan pembedaan antara episode perubahan bertahap dan radikal
(seperti yang diusulkan dalam artikel ini) bermanfaat atau apakah ada pertimbangan yang lebih terperinci
mengenai hal ini. faktor tingkat industri diperlukan.
Lebih lanjut, kami mendorong penelitian untuk menerjemahkan proposisi yang disajikan ke dalam
penelitian perubahan strategis secara umum. Meskipun kami secara eksplisit menghubungkan kekeluargaan
dengan perusahaan keluarga berdasarkan asumsi yang mendasari identitas yang tumpang tindih antara
keluarga dan perusahaan, beberapa dimensi kekeluargaan juga dapat ditemukan di perusahaan non-
keluarga. Misalnya, perusahaan dengan fokus regional yang kuat mungkin menghadapi keterbatasan
serupa dalam hal modal manusia dan sosial. Perusahaan yang berlokasi di lingkungan kelembagaan yang
lemah dengan pasar modal yang lemah mungkin menghadapi kendala modal yang serupa. Penelitian di
masa depan harus menguraikan proposisi yang disajikan di sini untuk menentukan bagaimana sumber daya
perusahaan dan manajerial mempengaruhi perubahan strategis, sehingga memajukan, misalnya, literatur
tentang kapabilitas manajerial dinamis (misalnya, Adner dan Helfat 2003; Helfat dan Martin 2015).
Aspek penting lainnya dalam menerjemahkan pekerjaan kami ke dalam penelitian umum adalah
pemeriksaan kritis terhadap fungsi tujuan perusahaan. Kami menyimpulkan bahwa perusahaan keluarga
mengambil keputusan dalam parameter yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan nonkeluarga
(Gómez-Mejía et al. 2007) dan bahwa preferensi tersebut mempengaruhi, misalnya, keputusan perubahan
strategis. Selain itu, kami membahas bagaimana kecenderungan perusahaan keluarga mempengaruhi
kinerja perusahaan selama perubahan strategis. Namun, kami mengadopsi definisi normatif mengenai
kinerja yang hanya berfokus pada implikasi finansial; memang, kami percaya bahwa perspektif keuangan
ini menjadi semakin relevan jika semakin besar risiko kelangsungan hidup suatu perusahaan. Namun, jika
risikonya tidak terlalu parah, perspektif SEW yang diuraikan di atas menyarankan kemungkinan untuk
mempertimbangkan kriteria keberhasilan lain dalam episode perubahan, seperti mempertahankan tenaga
kerja atau mengikuti standar keberlanjutan tertentu. Selain itu, Schwarz dkk. (2021) berargumentasi bahwa
keberhasilan atau kegagalan suatu episode perubahan selalu bergantung pada pemahaman dan interpretasi,
dan mungkin saja kegagalan pada satu titik akan menghasilkan hasil yang sukses di lain waktu. Kami
percaya bahwa kedua pertimbangan ini—mempertimbangkan kriteria keberhasilan lain yang, mengingat
kelangsungan hidup yang terjamin, lebih dari sekadar pendekatan finansial dan
K
menggabungkan perspektif penafsiran dinamis mengenai keberhasilan dan kegagalan—juga dapat

membuka jalan yang menjanjikan untuk penelitian lebih lanjut.
Pernyataan terakhir mengenai keluarga itu sendiri sebagai sebuah konstruksi yang mendasari
kekeluargaan diperlukan: Dalam beberapa tahun terakhir, struktur keluarga telah mengalami perubahan
yang melibatkan struktur yang semakin tidak lazim, seperti pasangan sesama jenis, keluarga
multigenerasi dan keluarga besar, serta keluarga virtual (Beauregard et al. 2009). Perkembangan ini
dapat mempengaruhi kejadian di tingkat keluarga seperti konflik keluarga; namun, hal tersebut juga
dapat membentuk elemen kekeluargaan, misalnya dengan menantang definisi siapa yang dianggap
sebagai anggota keluarga atau dengan membentuk kembali identitas keluarga. Akan menarik untuk
melihat bagaimana perkembangan tersebut mempengaruhi definisi perusahaan keluarga, kekeluargaan,
dan, mungkin, bahkan proposisi yang disajikan dalam artikel ini.
Pendanaan Pendanaan Akses Terbuka diaktifkan dan diselenggarakan oleh Projekt DEAL.
Akses Terbuka Artikel ini dilisensikan di bawah Lisensi Internasional Creative Commons Atribusi 4.0, yang mengizinkan
penggunaan, berbagi, adaptasi, distribusi, dan reproduksi dalam media atau format apa pun, selama Anda memberikan kredit
yang sesuai kepada penulis asli dan sumbernya, berikan tautan ke lisensi Creative Commons, dan tunjukkan jika ada perubahan.
Gambar atau materi pihak ketiga lainnya dalam artikel ini termasuk dalam lisensi Creative Commons artikel tersebut, kecuali
dinyatakan lain dalam batas kredit materi tersebut. Jika materi tidak termasuk dalam lisensi Creative Commons artikel dan tujuan
penggunaan Anda tidak diizinkan oleh peraturan perundang-undangan atau melebihi penggunaan yang diizinkan, Anda harus
mendapatkan izin langsung dari pemegang hak cipta. Untuk melihat salinan lisensi ini, kunjungi http://creativecommons.org/
licenses/by/4. 0/.
Konflik kepentingan M. Belling, U. Pidun dan D. zu Knyphausen-Aufsess menyatakan bahwa mereka tidak mempunyai
kepentingan yang bersaing.
Referensi
Adhikari, Hari P., dan Ninon K. Sutton. 2016. All in the family: pengaruh kepemilikan keluarga terhadap kinerja akuisisi. Jurnal
Ekonomi & Bisnis 88:65–78. https://doi.org/10.1016/j.jeconbus. 2016.08.001.
Adner, Ron, dan Constance E. Helfat. 2003. Efek korporasi dan kemampuan manajerial yang dinamis. Strategi-
Jurnal Manajemen gic 24(10):1011–1025. https://doi.org/10.1002/smj.331.
Ahmad, Shabir, Rosmini Omar, dan Farzana Quoquab. 2020. Umur panjang berkelanjutan perusahaan keluarga: peran keterlibatan
keluarga dalam kemampuan bisnis dan inovasi. Jurnal Manajemen Bisnis Keluarga 11(1):86–106. https://doi.org/10.1108/
JFBM-12-2019-0081.
Aktas, Nihat, Santo Centineo, dan Ettore Croci. 2016. Nilai kendali di perusahaan keluarga: bukti dari merger dan akuisisi. Jurnal
Keuangan Multinasional 20(2):85–126. https://doi.org/10.17578/20-2-1 .
Alberti, Fernando G., dan Emanuele Pizzurno. 2013. Teknologi, inovasi dan kinerja di perusahaan keluarga. Jurnal Internasional
Kewirausahaan dan Manajemen Inovasi 17(1):142–161. https://doi.org/10.1504/IJEIM.2013.055253 .
Alessandri, Todd M., Daniele Cerrato, dan Kimberly A. Eddleston. 2018. Pertaruhan campuran internasionalisasi di perusahaan
keluarga dan non-keluarga: peran moderat dari kelonggaran organisasi. Jurnal Strategi Global 8(1):46–72. https://doi.org/
10.1002/gsj.1201.
Amis, John, Trevor Slack, dan Christopher Robin Hinings. 2004. Kecepatan, urutan, dan linearitas perubahan radikal. Jurnal
Akademi Manajemen 47(1):15–39. https://doi.org/10.2307/20159558.
Anderson, Ronald C., dan David M.Reeb. 2003a. Kepemilikan keluarga pendiri dan kinerja perusahaan: bukti dari S&P 500.
Jurnal Keuangan 58(3):1301–1328. https://doi.org/10.1111/1540-6261.00567 .
Anderson, Ronald C., dan David M.Reeb. 2003b. Kepemilikan keluarga pendiri, diversifikasi perusahaan, dan leverage perusahaan.
Jurnal Hukum & Ekonomi 46(2):653–680. https://doi.org/10.1086/377115.
K
André, Paul, Walid Ben-Amar, dan Samir Saadi. 2014. Perusahaan keluarga dan Merger & Akuisisi teknologi tinggi. Jurnal
Manajemen & Tata Kelola 18(1):129–158. https://doi.org/10.1007/s10997-012-9221-x .
Ansoff, H. Igor, Daniel Kipley, AO Lewis, Roxanne Helm-Stevens, dan Rick Ansoff. 2018. Penanaman
manajemen strategis, edisi ke-3, Basingstoke: Palgrave MacMillan.
Aronoff, Craig. 2004. Organisasi keluarga yang melestarikan diri dibangun di atas nilai-nilai: kondisi yang diperlukan untuk
kelangsungan bisnis keluarga jangka panjang. Tinjauan Bisnis Keluarga 17(1):55–59. https://doi.org/10.1111/j.1741-
6248.2004.00003.x.
Barney, Jay. 1991. Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Jurnal Manajemen 17(1):99–120.
https://doi.org/10.1177/014920639101700108.
Dasar, Sami. 2007. Internasionalisasi UKM keluarga: perspektif pembelajaran organisasi dan pengembangan pengetahuan.
Jurnal manajemen Baltik 2(2):154–180. https://doi.org/10.1108/ 17465260710750973.
Bauweraerts, Jonathan, Salvatore Sciascia, Lucia Naldi, dan Pietro Mazzola. 2019. CEO dan dewan direksi keluarga:
membalikkan keadaan dalam lingkup ekspor di UKM keluarga. Tinjauan Bisnis Internasional 28(5):101583. https://
doi.org/10.1016/j.ibusrev.2019.05.003.
Beauregard, Alexandra T., Mustafa Ozbilgin, dan Myrtle P. Bell. 2009. Meninjau kembali konstruksi sosial keluarga dalam
konteks pekerjaan. Jurnal Psikologi Manajerial 24(1):46–65. https://doi.org/10. 1108/02683940910922537.
Bennedsen, Morten, dan Nicolai Foss. 2015. Aset dan kewajiban keluarga dalam proses inovasi. Tinjauan Manajemen
California 58(1):65–81. https://doi.org/10.1525/cmr.2015.58.1.65.
Bennedsen, M., KM Nielsen, F. Perez-Gonzalez, dan D. Wolfenzon. 2007. Di dalam perusahaan keluarga: peran keluarga
dalam keputusan dan kinerja suksesi. Jurnal Ekonomi Triwulanan 122(2):647–691. https://doi.org/10.1162/
qjec.122.2.647.
Berrone, Pascual, Cristina Cruz, dan Luis R. Gomez-Mejia. 2012. Kekayaan sosio-emosional di perusahaan keluarga:
dimensi teoritis, pendekatan penilaian, dan agenda untuk penelitian masa depan. Tinjauan Bisnis Keluarga
25(3):258–279. https://doi.org/10.1177/0894486511435355.
Bethel, Jennifer E., dan Julia Liebeskind. 1993. Pengaruh struktur kepemilikan terhadap restrukturisasi perusahaan. Jurnal
Manajemen Strategis 14(S1):15–31. https://doi.org/10.1002/smj.4250140904.
Blokir, Jörn. 2010. Manajemen keluarga, kepemilikan keluarga, dan perampingan: bukti dari perusahaan S&P 500.
Tinjauan Bisnis Keluarga 23(2):109–130. https://doi.org/10.1177/0894486509360520.
Block, Joern, dan Frank Spiegel. 2011. Perusahaan keluarga dan aktivitas inovasi regional: bukti dari Mittelstand Jerman.
Makalah MPRA, Vol. 28604 Boeker, Warren. 1989.
Perubahan strategis: dampak pendirian dan sejarah. Akademi Manajemen
Jurnal 32(3):489–515. https://doi.org/10.5465/256432.
Boeker, Warren. 1997. Perubahan strategis: pengaruh karakteristik manajerial dan pertumbuhan organisasi. Jurnal
Akademi Manajemen 40(1):152–170. https://doi.org/10.2307/257024.
Bohman, Håkan, dan Maj-Britt Johansson Lindfors. 1998. Manajemen perubahan: perubahan strategis selama resesi.
Jurnal Penelitian Bisnis 41(1):57–70. https://doi.org/10.1016/S0148-2963(97)
00012-X.
Borjuis, Leonard Jay, III. 1984. Manajemen strategis dan determinisme. Tinjauan Akademi Manajemen 9(4):586–596.
https://doi.org/10.5465/amr.1984.4277347.
Brunninge, Olof, Mattias Nordqvist, dan Johan Wiklund. 2007. Tata kelola perusahaan dan perubahan strategis dalam
UKM: pengaruh kepemilikan, komposisi dewan dan tim manajemen puncak. Ekonomi Usaha Kecil 29(3):295–308.
https://doi.org/10.1007/s11187-006-9021-2.
Caprio, Lorenzo, Ettore Croci, dan Alfonso Del Giudice. 2011. Struktur kepemilikan, kendali keluarga, dan keputusan
akuisisi. Jurnal Keuangan Perusahaan 17(5):1636–1657. https://doi.org/10.1016/j. jcorpfin.2011.09.008.
Casillas, Jose C., Ana M. Moreno-Menéndez, José L. Barbero, dan Eric Clinton. 2018. Strategi penghematan dan
keterlibatan keluarga: peran risiko kelangsungan hidup. Tinjauan Bisnis Keluarga 32:58–75. https://doi.org/
10.1177/0894486518794605 .
Cassia, Lucio, Alfredo De Massis, dan Emanuele Pizzurno. 2012. Inovasi strategis dan pengembangan produk baru di
perusahaan keluarga: kerangka teori yang didasarkan secara empiris. Jurnal Internasional Perilaku dan Penelitian
Wirausaha 18(2):198–232. https://doi.org/10.1108/13552551211204229.
Cater, John, dan Andreas Schwab. 2008. Strategi turnaround di perusahaan keluarga kecil yang sudah mapan. Tinjauan
Bisnis Keluarga 21(1):31–50. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2007.00113.x.
Chakravarthy, Balaji S. 1982. Adaptasi: metafora yang menjanjikan untuk manajemen strategis. Tinjauan Akademi
Manajemen 7(1):35–44. https://doi.org/10.2307/257246.
K
Chang, Sea-Jin, dan Jungwook Shim. 2015. Kapan transisi dari manajemen keluarga ke manajemen profesional
meningkatkan kinerja perusahaan? Jurnal Manajemen Strategis 36(9):1297–1316. https://doi.org/10.1002/
smj.2289 .
Chi-Nien, Chung, dan Luo Xiaowei. 2008. Logika kelembagaan atau biaya keagenan: pengaruh model tata kelola
perusahaan terhadap restrukturisasi kelompok usaha di negara-negara berkembang. Ilmu Organisasi 19(5):766–
784. https://doi.org/10.1287/orsc.1070.0342.
Chirico, Francesco, dan Carlo Salvato. 2008. Integrasi pengetahuan dan adaptasi organisasi yang dinamis di
perusahaan keluarga. Tinjauan Bisnis Keluarga 21(2):169–181. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248. 2008.00117.x.
Chrisman, James J., Jess H. Chua, dan Reginald Litz. 2003. Perspektif sistem terpadu kinerja perusahaan keluarga:
perluasan dan integrasi. Jurnal Bisnis Menjelajah 18(4):467–472. https://doi. org/10.1016/S0883-9026(03)00055-7.
Chrisman, James J., Jess H. Chua, Allison W. Pearson, dan Tim Barnett. 2012. Keterlibatan keluarga, pengaruh
keluarga, dan tujuan non-ekonomi yang berpusat pada keluarga di perusahaan kecil. Teori dan Praktek
Kewirausahaan 36(2):267–293. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2010.00407.x.
Chrisman, James J., Jess H. Chua, dan Pramodita Sharma. 2005. Tren dan arah pengembangan teori manajemen
strategis perusahaan keluarga. Teori dan Praktek Kewirausahaan 29(5):555–575. https://doi.org/10.1111/
j.1540-6520.2005.00098.x.
Chrisman, James J., Fang Hanqing, Josip Kotlar, dan Alfredo De Massis. 2015. Catatan tentang pengaruh keluarga
dan penerapan teknologi diskontinyu di perusahaan keluarga. Jurnal Manajemen Inovasi Produk 32(3):384–388.
https://doi.org/10.1111/jpim.12206.
Chrisman, James J., Pramodita Sharma, Lloyd P. Steier, dan Jess H. Chua. 2013. Pengaruh tujuan keluarga, tata
kelola, dan sumber daya terhadap hasil perusahaan. Teori dan Praktek Kewirausahaan 37(6):1249–1261. https://
doi.org/10.1111/etap.12064.
Chua, Jess H., James J. Chrisman, dan Pramodita Sharma. 1999. Mendefinisikan bisnis keluarga berdasarkan perilaku.
Teori dan Praktek Kewirausahaan 23(4):19–39. https://doi.org/10.1177/104225879902300402.
Chua, Jess H., James J. Chrisman, Lloyd P. Steier, dan Sabine B. Rau. 2012. Sumber heterogenitas di perusahaan:
pendahuluan. Teori dan Praktek Kewirausahaan 36(6):1103–1113. https://doi.org/10. 1111/j.1540-6520.2012.00540.x.
Ciravegna, Luciano, Liena Kano, Francesco Rattalino, dan Alain Verbeke. 2020. Diplomasi perusahaan dan umur
panjang perusahaan keluarga. Teori dan Praktek Kewirausahaan 44(1):109–133. https://doi.org/10.1177/
1042258719838477.
Coleman, James S. 1988. Modal sosial dalam penciptaan modal manusia. Jurnal Sosiologi Amerika 94(1):95–120.
https://doi.org/10.1086/228943.
Cornelissen, Joep P., dan Mirjam D. Werner. 2014. Menempatkan framing dalam perspektif: tinjauan framing dan
analisis frame di seluruh literatur manajemen dan organisasi. Sejarah Akademi Manajemen 8(1):181–235. https://
doi.org/10.1080/19416520.2014.875669.
Dailey, Robert C., Thomas E. Reuschling, dan Richard F. DeMong. 1977. Bisnis milik keluarga: pendanaan modal.
Jurnal Bisnis Kecil Amerika 2(2):30–39. https://doi.org/10.1177/ 104225877700200205.
De Massis, Alfredo, David Audretsch, Lorraine Uhlaner, dan Nadine Kammerlander. 2018. Inovasi dengan sumber daya
terbatas: pelajaran manajemen dari Mittelstand Jerman. Jurnal Manajemen Inovasi Produk 35(1):125–146. https://
doi.org/10.1111/jpim.12373.
De Massis, Alfredo, Federico Frattini, Emanuele Pizzurno, dan Lucio Cassia. 2015. Inovasi produk di perusahaan
keluarga versus perusahaan non-keluarga: analisis eksplorasi. Jurnal Manajemen Usaha Kecil 53(1):1–36. https://
doi.org/10.1111/jsbm.12068.
Decker, Carolin, dan Christina Gunther. 2017. Dampak kepemilikan keluarga terhadap inovasi: bukti dari industri
peralatan mesin Jerman. Ekonomi Usaha Kecil 48(1):199–212. https://doi.org/10.1007/s11187-016-9775-0 .
DeTienne, Dawn R., dan Francesco Chirico. 2013. Strategi keluar di perusahaan keluarga: bagaimana kekayaan sosio-
emosional mendorong ambang batas kinerja. Teori dan Praktek Kewirausahaan 37(6):1297–1318. https://doi.org/
10.1111/etap.12067.
Dosi, Giovanni, dan Richard R. Nelson. 1994. Pengantar teori evolusi di bidang ekonomi.
Jurnal Ekonomi Evolusioner 4(3):153–172. https://doi.org/10.1007/BF01236366.
Drozdow, Nancy, dan Vincent P. Carroll. 1997. Alat untuk pengembangan strategi di perusahaan keluarga. Sloan
Tinjauan Manajemen 39(1):116–116.
Eddleston, Kimberly A., Franz W. Kellermanns, dan Thomas M. Zellweger. 2012. Menjelajahi perilaku kewirausahaan
perusahaan keluarga: apakah perspektif penatagunaan menjelaskan perbedaannya?
K
Teori dan Praktek Kewirausahaan 36(2):347–367. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2010. 00402.x.
Faccio, Mara, dan Larry HP Lang. 2002. Kepemilikan utama perusahaan-perusahaan Eropa Barat.
Jurnal Ekonomi Keuangan 65(3):365–395. https://doi.org/10.1016/S0304-405X(02)00146-0.
Feldman, Emilie R., Raphael Amit, dan Belén Villalonga. 2016. Divestasi perusahaan dan pengendalian keluarga.
Jurnal Manajemen Strategis 37(11):2389–2389. https://doi.org/10.1002/smj.2551.
Fombrun, Charles J., dan Ari Ginsberg. 1990. Pergeseran gigi: memungkinkan perubahan agresivitas perusahaan.
Jurnal Manajemen Strategis 11(4):297–308. https://doi.org/10.1002/smj.4250110405.
Gersick, Connie JG 1994. Perubahan strategis yang mondar-mandir: kasus usaha baru. Akademi Manajemen
Jurnal 37(1):9–45. https://doi.org/10.2307/256768.
Gomez-Mejia, Luis R., Cristina Cruz, Pascual Berrone, dan Julio De Castro. 2011. Ikatan yang mengikat:
pelestarian kekayaan sosio-emosional di perusahaan keluarga. Sejarah Akademi Manajemen 5(1):653–707.
https://doi.org/10.5465/19416520.2011.593320.
Gomez-Mejia, Luis R., Marianna Makri, dan Martin Larraza Kintana. 2010. Keputusan diversifikasi pada perusahaan
yang dikendalikan keluarga. Jurnal Studi Manajemen 47(2):223–252. https://doi.org/10.1111/j.
1467-6486.2009.00889.x.
Gomez-Mejia, Luis R., Pankaj C. Patel, dan Thomas M. Zellweger. 2018. Di tengah dilema: Kekayaan sosio-
emosional, kekayaan finansial, dan akuisisi di perusahaan keluarga. Jurnal Manajemen 44(4):1369–1397.
https://doi.org/10.1177/0149206315614375.
Goodstein, Jerry, dan Warren Boeker. 1991. Turbulensi di puncak: perspektif baru mengenai perubahan struktur
pemerintahan dan perubahan strategis. Jurnal Akademi Manajemen 34(2):306–330. https://doi.org/
10.5465/256444 .
Gordon, Shelley S., Wayne H. Stewart Jr, Robert Sweo, dan William A. Luker. 2000. Konvergensi versus reorientasi
strategis: pendahulu dari perubahan organisasi yang bergerak cepat. Jurnal Manajemen 26(5):911–945.
https://doi.org/10.1177/014920630002600508.
Granovetter, Mark. 1983. Kekuatan ikatan yang lemah: teori jaringan ditinjau kembali. Teori Sosiologis 1:201–233.
https://doi.org/10.2307/202051.
Grundström, Christina, Christina Öberg, dan Anna Öhrwall Rönnbäck. 2011. Pandangan dan pengelolaan inovasi
pada suksesi UKM milik keluarga. Jurnal Internasional Manajemen Inovasi 15(3):617–640. https://doi.org/
10.1142/S136391961100326X.
Gu, Qian, Jane Wenzhen Lu, dan Chi-Nien Chung. 2019. Insentif atau Disinsentif? Penjelasan kekayaan
sosioemosional masuknya industri baru dalam kelompok bisnis keluarga. Jurnal Manajemen 45(2):645–672.
https://doi.org/10.1177/0149206316678450.
Gudmundson, Donald, C. Burk Tower, dan E. Alan Hartman. 2003. Inovasi dalam usaha kecil: budaya dan struktur
kepemilikan memang penting. Jurnal Perkembangan Kewirausahaan 8(1):2–3.
Gómez-Mejía, Luis R., Katalin Takács Haynes, Manuel Núñez-Nickel, Kathyrn JL Jacobson, dan José Moyano-
Fuentes. 2007. Kekayaan sosio-emosional dan risiko bisnis di perusahaan yang dikendalikan keluarga: bukti
dari pabrik minyak zaitun Spanyol. Triwulanan Ilmu Administrasi 52(1):106–137. https://doi.org/10.2189/
asqu.52.1.106 .
Habbershon, Timothy G., dan Joseph Pistrui. 2002. Domain keluarga wirausaha: kelompok pemilik yang
dipengaruhi keluarga dalam mengejar kekayaan transgenerasi. Tinjauan Bisnis Keluarga 15(3):223–237.
https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2002.00223.x .
Habbershon, Timothy G., dan Mary L. Williams. 1999. Kerangka kerja berbasis sumber daya untuk menilai
keunggulan strategis perusahaan keluarga. Tinjauan Bisnis Keluarga 12(1):1–25. https://doi.org/10.1111/j.
1741-6248.1999.00001.x.
Habbershon, Timothy G., Mary Williams, dan Ian C. MacMillan. 2003. Perspektif sistem terpadu kinerja perusahaan
keluarga. Jurnal Usaha Menjelajah 18(4):451–465. https://doi.org/10.1016/ S0883-9026(03)00053-3.
Harris, Dawn, Jon I. Martinez, dan John L. Ward. 1994. Apakah strategi berbeda untuk bisnis milik keluarga?
Tinjauan Bisnis Keluarga 7(2):159–174. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1994.00159.x.
Haveman, Heather A. 1992. Antara batu dan tempat yang sulit: perubahan organisasi dan kinerja dalam kondisi
transformasi lingkungan yang mendasar. Triwulanan Ilmu Administrasi 37(1):48–75. https://doi.org/
10.2307/2393533.
Helfat, Constance E., dan Jeffrey A. Martin. 2015. Kemampuan manajerial dinamis: tinjauan dan penilaian dampak
manajerial terhadap perubahan strategis. Jurnal Manajemen 41(5):1281–1312. https://doi.org/
10.1177/0149206314561301 .
Helfat, Constance E., dan Margaret A. Peteraf. 2015. Kemampuan kognitif manajerial dan landasan mikro dari
kemampuan dinamis. Jurnal Manajemen Strategis 36(6):831–850. https://doi.org/10.1002/smj.2247 .
K
Hiebl, Martin RW, dan Zhen Li. 2018. Manajer non-keluarga di perusahaan keluarga: tinjauan, kerangka integratif dan
agenda penelitian masa depan. Review Ilmu Manajerial 14(4):1–45. https://doi.org/10.1007/s10997-012-9221-x .
Hildebrandt, Peter, Jana Oehmichen, Ulrich Pidun, dan Michael Wolff. 2018. Berbagai resep untuk sukses—Pemeriksaan
konfigurasi restrukturisasi portofolio bisnis. Jurnal Manajemen Eropa 36(3):381–391. https://doi.org/10.1016/
j.emj.2017.05.007.
Hoskisson, Robert E., Richard A. Johnson, dan Douglas D. Moesel. 1994. Intensitas divestasi perusahaan dalam
restrukturisasi perusahaan: pengaruh tata kelola, strategi, dan kinerja. Jurnal Akademi Manajemen 37(5):1207–1251.
https://doi.org/10.5465/256671.
Huybrechts, Jolien, Wim Voordeckers, dan Nadine Lybaert. 2013. Pengambilan risiko kewirausahaan perusahaan keluarga
swasta: pengaruh CEO non-keluarga dan efek moderasi dari masa jabatan CEO. Tinjauan Bisnis Keluarga 26(2):161–
179. https://doi.org/10.1177/0894486512469252.
Janis, Irving L. 1972. Korban pemikiran kelompok: studi psikologis tentang keputusan dan kegagalan kebijakan luar negeri.
Boston: Houghton Mifflin.
Johnson, Gerry. 1992. Mengelola perubahan strategis—Strategi, budaya dan tindakan. Perencanaan Jangka Panjang
25(1):28–36. https://doi.org/10.1016/0024-6301(92)90307-N.
Kammerlander, Nadine, dan Melanie Ganter. 2015. Pandangan berbasis perhatian mengenai adaptasi perusahaan
keluarga terhadap perubahan teknologi yang tidak berkesinambungan: Menjelajahi peran tujuan non-ekonomi CEO
keluarga. Jurnal Manajemen Inovasi Produk 32(3):361–383. https://doi.org/10.1111/jpim.12205.
Kano, Liena, Luciano Ciravegna, dan Francesco Rattalino. 2020. Keluarga sebagai platform pengembangan FSA:
memperkaya teori internalisasi baru dengan wawasan dari penelitian perusahaan keluarga. Jurnal Studi Bisnis
Internasional 52(1):148–160. https://doi.org/10.1057/s41267-020-00308-y.
Kansikas, Juha, dan Tuomas Kuhmonen. 2008. Suksesi bisnis keluarga: pendekatan ekonomi evolusioner. Jurnal Budaya
Wirausaha 16(3):279–298. https://doi.org/10.1142/S0218495808000156.
Khanna, Tarun, dan Krishna Palepu. 2000. Apakah afiliasi kelompok menguntungkan di pasar negara berkembang?
Analisis terhadap kelompok bisnis India yang terdiversifikasi. Jurnal Keuangan 55(2):867–891. https://doi.org/
10.1111/ 0022-1082.00229.
Kiesler, Sara, dan Lee Sproull. 1982. Respon manajerial terhadap perubahan lingkungan: perspektif penginderaan masalah
dari kognisi sosial. Triwulanan Ilmu Administrasi 27(2):548–570. https://doi. org/10.2307/2392530.
Kim, Youngok, dan Fei Yi Gao. 2013. Apakah keterlibatan keluarga meningkatkan kinerja bisnis?
Peran moderat tujuan umur panjang keluarga di perusahaan keluarga Tiongkok. Jurnal Penelitian Bisnis 66(2):265–
274. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.08.018.
Klarner, Patricia, dan Sebastian Raisch. 2013. Mengikuti irama—Irama perubahan dan kinerja yang mantap. Jurnal
Akademi Manajemen 56(1):160–184. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0767.
König, Andreas, Nadine Kammerlander, dan Albrecht Enders. 2013. Dilema inovator keluarga: bagaimana pengaruh
keluarga mempengaruhi adopsi teknologi diskontinyu oleh perusahaan lama. Tinjauan Akademi Manajemen
38(3):418–441. https://doi.org/10.5465/amr.2011.0162.
Kotlar, Josip, Alfredo De Massis, Federico Frattini, Mattia Bianchi, dan Hanqing Fang. 2013. Akuisisi teknologi di
perusahaan keluarga dan nonkeluarga: analisis longitudinal perusahaan manufaktur Spanyol.
Jurnal Manajemen Inovasi Produk 30(6):1073–1088. https://doi.org/10.1111/jpim.12046.
Kraatz, Matthew S., dan Edward J. Zajac. 2001. Bagaimana sumber daya organisasi mempengaruhi perubahan strategis
dan kinerja dalam lingkungan yang bergejolak: teori dan bukti. Ilmu Organisasi 12(5):632–657. https://doi.org/10.1287/
orsc.12.5.632.10088.
Kunisch, Sven, Jean M. Bartunek, Johanna Mueller, dan Quy N. Huy. 2017. Waktu dalam penelitian perubahan strategis.
Sejarah Akademi Manajemen 11(2):1005–1064. https://doi.org/10.5465/annals.2015. 0133.
La Porta, Rafael, Florencio Lopez-De-Silanes, dan Andrei Shleifer. 1999. Kepemilikan perusahaan di seluruh dunia. Jurnal
Keuangan 54(2):471–517. https://doi.org/10.1111/0022-1082.00115.
LaRocca, Richard N., dan George L. De Feis. 2015. Manajemen konflik dalam bisnis keluarga selama krisis dan
perubahan: perspektif aliansi strategis. Jurnal Penelitian Akademi Bisnis 2:104–126.
Le Breton–Miller, Isabelle, dan Danny Miller. 2006. Mengapa beberapa bisnis keluarga kalah bersaing? Tata kelola,
orientasi jangka panjang, dan kemampuan berkelanjutan. Teori dan Praktek Kewirausahaan 30(6):731–746. https://
doi.org/10.1111/j.1540-6520.2006.00147.x.
Lee, Jim. 2006. Kinerja perusahaan keluarga: bukti lebih lanjut. Tinjauan Bisnis Keluarga 19(2):103–114.
https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2006.00060.x.
Lieberman, Marvin B., dan David B. Montgomery. 1988. Keuntungan penggerak pertama. Manajemen Strategis
Jurnal 9(1):41–58. https://doi.org/10.1057/978-1-137-00772-8_602.
K
Lionzo, Andrea, dan Francesca Rosgnoli. 2013. Integrasi pengetahuan dalam UKM keluarga: perpanjangan model
4I. Jurnal Manajemen dan Tata Kelola 17(3):583–608. https://doi.org/10.1007/s10997-011-9197-y .
Livengood, R. Scott, dan Rhonda K. Reger. 2010. Itu wilayah kami! Domain identitas dan dinamika persaingan.
Tinjauan Akademi Manajemen 35(1):48–66. https://doi.org/10.5465/amr.35.1.zok48.
Lynn, Leonard H., dan Hayagreeva Rao. 1995. Kegagalan bentuk peralihan: studi tentang Suzuki Za-ibatsu. Studi
Organisasi 16(1):55–80. https://doi.org/10.1177/017084069501600104.
Martínez, Jon I., Bernhard S. Stöhr, dan Bernardo F. Quiroga. 2007. Kepemilikan keluarga dan kinerja perusahaan:
bukti dari perusahaan publik di Chile. Tinjauan Bisnis Keluarga 20(2):83–94. https://doi. org/10.1111/
j.1741-6248.2007.00087.x.
Maury, Benyamin. 2006. Kepemilikan keluarga dan kinerja perusahaan: bukti empiris dari perusahaan-perusahaan
Eropa Barat. Jurnal Keuangan Perusahaan 12(2):321–341. https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin. 2005.02.002.
Mazzi, Chiara. 2011. Bisnis keluarga dan kinerja keuangan: pengetahuan terkini dan tantangan penelitian di masa
depan. Jurnal Strategi Bisnis Keluarga 2(3):166–181. https://doi.org/10.1016/j.jfbs. 2011.07.001.
Meyer, Alan D., Geoffrey R. Brooks, dan James B. Goes. 1990. Guncangan lingkungan dan revolusi industri:
tanggapan organisasi terhadap perubahan yang tidak berkesinambungan. Jurnal Manajemen Strategis 11:93–110.
Miller, Danny, Isabelle Le Breton-Miller, dan Richard H. Lester. 2011. Kepemilikan keluarga dan pendiri tunggal
serta perilaku strategis: konteks sosial, identitas, dan logika kelembagaan. Jurnal Studi Manajemen 48(1):1–
25. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00896.x.
Mintzberg, Henry. 1978. Pola dalam pembentukan strategi. Ilmu Manajemen 24(9):934–948. https://doi. org/10.1287/
mnsc.24.9.934.
Mitchell, J. Robert, Timothy A. Hart, Sorin Valcea, dan David M. Townsend. 2009. Menjadi bos: kebijaksanaan dan
kesuksesan pasca suksesi di perusahaan keluarga. Kewirausahaan: Teori & Praktek 33(6):1201–1218. https://
doi.org/10.1111/j.1540-6520.2009.00341.x.
Morrow, JL, Jr, David G. Sirmon, Michael A. Hitt, dan Tim R. Holcomb. 2007. Menciptakan nilai dalam menghadapi
penurunan kinerja: strategi perusahaan dan pemulihan organisasi. Jurnal Manajemen Strategis 28(3):271–
283. https://doi.org/10.1002/smj.579.
Müller, Johanna, dan Sven Kunisch. 2018. Perspektif dan perdebatan sentral dalam penelitian perubahan strategis.
Ulasan Jurnal Manajemen Internasional 20(2):457–482. https://doi.org/10.1111/ijmr.12141.
Nahapiet, Janine, dan Sumantra Ghoshal. 1998. Modal sosial, modal intelektual, dan organisasi
keuntungan. Tinjauan Akademi Manajemen 23(2):242–266. https://doi.org/10.2307/259373 Narula,
Rajneesh, Christian Geisler Asmussen, Chi Tailan, dan Sumit Kumar Kundu. 2019. Menerapkan dan memajukan
teori internalisasi: perusahaan multinasional di abad kedua puluh satu. Jurnal Studi Bisnis Internasional
50(8):1231–1252. https://doi.org/10.1057/s41267-019-00260-6.
Nason, Robert S., dan Johan Wiklund. 2018. Penilaian teori berbasis sumber daya tentang pertumbuhan perusahaan
dan saran untuk masa depan. Jurnal Manajemen 44(1):32–60. https://doi.org/10. 1177/0149206315610635.
Nelson, Richard R., dan Sydney G. Winter. 2009. Teori evolusi perubahan ekonomi. Cambridge:
Pers Universitas Harvard.
Nordqvist, Mattias, Pramodita Sharma, dan Francesco Chirico. 2014. Heterogenitas dan tata kelola perusahaan
keluarga: pendekatan konfigurasi. Jurnal Manajemen Usaha Kecil 52(2):192–209. https://doi.org/10.1111/
jsbm.12096 .
Ocasio, William. 1997. Menuju pandangan berbasis perhatian terhadap perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis
18(S1):187–206. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199707)18:1+h187::AID -SMJ936i3.0.
BERSAMA;2-K.
Ocasio, William, Tomi Laamanen, dan Eero Vaara. 2018. Dinamika komunikasi dan perhatian: pandangan
perubahan strategis berbasis perhatian. Jurnal Manajemen Strategis 39(1):155–167. https://doi. org/10.1002/
smj.2702.
Ogbonna, E., dan LC Harris. 2001. Warisan sang pendiri: mabuk atau warisan? Jurnal Inggris
Manajemen 12(1):13–31. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00183.
Pahnke, André, dan Friederike Welter. 2019. Mittelstand Jerman: antitesis terhadap kewirausahaan Silicon Valley?
Ekonomi Usaha Kecil 52(2):345–358. https://doi.org/10.1007/s11187-018- 0095-4.
Pal, Rudrajeet, Håkan Torstensson, dan Heikki Mattila. 2014. Anteseden ketahanan organisasi dalam krisis ekonomi
—Studi empiris terhadap UKM tekstil dan pakaian Swedia. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 147(Bagian
B):410–428. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2013.02.031.
K
Pearson, Allison W., Jon C. Carr, dan John C. Shaw. 2008. Menuju teori kekeluargaan: perspektif modal sosial. Teori dan
Praktek Kewirausahaan 32(6):949–969. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2008.00265.x .
Pukall, Thilo J., dan Andrea Calabrò. 2014. Internasionalisasi perusahaan keluarga: tinjauan kritis dan model integratif.
Tinjauan Bisnis Keluarga 27(2):103–125. https://doi.org/10.1177/ 0894486513491423.
Rajagopalan, Nandini, dan Gretchen M. Spreitzer. 1997. Menuju teori perubahan strategis: perspektif multi-lensa dan
kerangka integratif. Tinjauan Akademi Manajemen 22(1):48–79. https://doi.org/10.2307/259224 .
Rau, S. 2014. Pandangan berbasis sumber daya pada perusahaan keluarga. Dalam buku pegangan bisnis keluarga SAGE, ed. L.Melin,
P. Sharma, 321–340. London: BIJAKSANA.
Rutherford, Matthew W., Donald F. Kuratko, dan Daniel T. Holt. 2008. Meneliti hubungan antara “kekeluargaan” dan
kinerja: Dapatkah F-PEC menguraikan belantara teori bisnis keluarga? Teori dan Praktek Kewirausahaan 32(6):1089–
1109. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2008.00275.x.
Salvato, Carlo, Francesco Chirico, dan Pramodita Sharma. 2010. Perpisahan dengan bisnis: memperjuangkan jalan keluar
dan kesinambungan dalam perusahaan keluarga wirausaha. Kewirausahaan dan Pembangunan Daerah 22(3):321–
348. https://doi.org/10.1080/08985621003726192.
Schäfer, Dorothea, Andreas Stephan, dan Jenniffer Mosquera. 2017. Kepemilikan keluarga: apakah penting bagi pendanaan
dan keberhasilan inovasi perusahaan? Ekonomi Usaha Kecil 48(4):931–951. https://doi. org/10.1007/s11187-016-9813-
y.
Schmid, Thomas, Markus Ampenberger, Christoph Kaserer, dan Ann-Kristin Achleitner. 2015. Heterogenitas perusahaan
keluarga dan kebijakan perusahaan: bukti dari keputusan diversifikasi. Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional
23(3):285–302. https://doi.org/10.1111/corg.12091.
Scholes, Louise, Mike Wright, Paul Westhead, Hans Bruining, dan Oliver Kloeckner. 2009. Pembelian perusahaan keluarga,
ekuitas swasta, dan perubahan strategis. Jurnal Ekuitas Swasta 12(2):7–18. https://doi. org/10.3905/JPE.2009.12.2.007.
Scholes, Louise, Mike Wright, Paul Westhead, dan Hans Bruining. 2010. Perubahan strategis di perusahaan keluarga
pasca pembelian manajemen: masalah kepemilikan dan tata kelola. Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti
Kewirausahaan 28(5):505–521. https://doi.org/10.1177/0266242610370390.
Schwarz, Gavin M., Dave Bouckenooghe, dan Maria Vakola. 2021. Kegagalan perubahan organisasi: membingkai proses
kegagalan. Hubungan Manusia 74(2):159–179. https://doi.org/10.1177/0018726720942297.
Sharma, Pramodita, dan Sankaran Manikutty. 2005. Divestasi strategis pada perusahaan keluarga: peran struktur keluarga
dan budaya masyarakat. Teori dan Praktek Kewirausahaan 29(3):293–311. https://doi. org/10.1111/
j.1540-6520.2005.00084.x.
Siebels, Jan-Folke, dan Dodo zu Knyphausen-Aufseß. 2012. Tinjauan teori dalam penelitian bisnis keluarga: implikasinya
terhadap tata kelola perusahaan. Ulasan Jurnal Manajemen Internasional 14(3):280–304. https://doi.org/10.1111/
j.1468-2370.2011.00317.x.
Sieger, Philipp, Thomas M. Zellweger, Robert S. Nason, dan Eric Clinton. 2011. Kewirausahaan portofolio di perusahaan
keluarga: perspektif berbasis sumber daya. Jurnal Kewirausahaan Strategis 5(4):327–351. https://doi.org/10.1002/
sej.120.
Simon, Hermann. 1996. Anda tidak harus menjadi orang Jerman untuk menjadi “juara tersembunyi”. Tinjauan Strategi
Bisnis 7(2):1–13. https://doi.org/10.1111/j.1467-8616.1996.tb00118.x.
Sirmon, David G., dan Michael A. Hitt. 2003. Mengelola sumber daya: menghubungkan sumber daya yang unik, manajemen,
dan penciptaan kekayaan di perusahaan keluarga. Teori dan Praktek Kewirausahaan 27(4):339–358. https://doi.org/
10.1111/1540-8520.t01-1-00013 .
Smith, Ken G., dan Curtis M. Grimm. 1987. Variasi lingkungan, perubahan strategis dan kinerja perusahaan: studi tentang
deregulasi perkeretaapian. Jurnal Manajemen Strategis 8(4):363–376. https://doi. org/10.1002/smj.4250080406.
Soluk, Jonas, dan Nadine Kammerlander. 2021. Transformasi digital di perusahaan Mittelstand milik keluarga: perspektif
kemampuan dinamis. Jurnal Sistem Informasi Eropa sedang dicetak. https://doi. org/10.1080/0960085X.2020.1857666.
Souder, David, Akbar Zaheer, Harry Sapienza, dan Rebecca Ranucci. 2017. Bagaimana pengaruh keluarga, kekayaan
sosio-mosional, dan kondisi persaingan membentuk adopsi teknologi baru. Jurnal Manajemen Strategis 38(9):1774–
1790. https://doi.org/10.1002/smj.2614.
Pembelanja, J.-C. 1996. Menjadikan pengetahuan sebagai dasar teori dinamis perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis
17(SI):45–62. https://doi.org/10.1002/smj.4250171106.
Stamm, Isabell, dan Christina Lubinski. 2011. Persimpangan penelitian bisnis keluarga dan demografi perusahaan—
Penilaian kritis terhadap tingkat kelangsungan bisnis keluarga. Jurnal Strategi Bisnis Keluarga 2(3):117–127. https://
doi.org/10.1016/j.jfbs.2011.07.002.
K
Stouten, Jeroen, Denise M. Rousseau, dan David De Cremer. 2018. Perubahan organisasi yang sukses:
mengintegrasikan praktik manajemen dan literatur ilmiah. Sejarah Akademi Manajemen 12(2):752–788. https://
doi.org/10.5465/annals.2016.0095.
Teece, David J. 2007. Menjelaskan kemampuan dinamis: sifat dan landasan mikro kinerja perusahaan (berkelanjutan).
Jurnal Manajemen Strategis 28(13):1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640 .
Teece, David J. 2014. Fondasi kinerja perusahaan: kemampuan dinamis dan biasa dalam teori (ekonomi) perusahaan.
Perspektif Akademi Manajemen 28(4):328–352. https://doi.org/10. 5465/amp.2013.0116.
Teece, David J., dan Gary Pisano. 2003. Kemampuan dinamis perusahaan. Dalam Buku Pegangan tentang Manajemen
Pengetahuan, ed. CW Holsapple, 195–213. Berlin, Heidelberg: Peloncat.
Teece, David J., Gary Pisano, dan Amy Shuen. 1997. Kemampuan dinamis dan manajemen strategis.
Jurnal Manajemen Strategis 18(7):509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI )1097-0266(199708)18: 7h509::AID-
SMJ882i3.0.CO;2-Z.
Thomas, James B., Shawn M. Clark, dan Dennis A. Gioia. 1993. Pemahaman strategis dan kinerja organisasi: hubungan
antara pemindaian, interpretasi, tindakan, dan hasil. Jurnal Akademi Manajemen 36(2):239–270. https://doi.org/
10.2307/256522.
Tushman, Michael L., dan Charles A. O'Reilly III. 1996. Organisasi ambidextrous: mengelola perubahan evolusioner
dan revolusioner. Tinjauan Manajemen California 38(4):8–29. https://doi.org/10. 2307/41165852.
Vallejo, Manuel Carlos. 2008. Apakah budaya perusahaan keluarga benar-benar berbeda? Sebuah model berbasis nilai
untuk kelangsungan hidupnya dari generasi ke generasi. Jurnal Etika Bisnis 81(2):261–279. https://doi.org/10.1007/
s10551-007-9493-2 .
Wally, Stefan, dan Manuel Becerra. 2001. Karakteristik tim manajemen puncak dan perubahan strategis dalam
diversifikasi internasional: kasus perusahaan multinasional AS di komunitas Eropa. Manajemen Grup & Organisasi
26(2):165–188. https://doi.org/10.1177/1059601101262003.
Ward, John L. 1997. Menumbuhkan bisnis keluarga: tantangan khusus dan praktik terbaik. Tinjauan Bisnis Keluarga
10(4):323–337. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1997.00323.x.
Ward, John L. 2016. Menjaga bisnis keluarga tetap sehat: bagaimana merencanakan pertumbuhan yang berkelanjutan, profitabilitas,
dan kepemimpinan keluarga. New York: Palgrave Macmillan.
Weismeier-Sammer, Daniela, Hermann Frank, dan Arist von Schlippe. 2013. Mengurai 'kekeluargaan' tinjauan literatur
dan arahan untuk penelitian masa depan. Jurnal Internasional Kewirausahaan dan Inovasi 14(3):165–177. https://
doi.org/10.5367/ijei.2013.0119.
Westphal, James D., dan James W. Fredrickson. 2001. Siapa yang mengarahkan perubahan strategis? Pengalaman
direktur, pemilihan CEO baru, dan perubahan strategi perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis 22(12):1113–
1137. https://doi.org/10.1002/smj.205.
Williams, Ralph I., Jr, Torsten M. Pieper, Franz W. Kellermanns, dan Joseph H. Astrachan. 2018. Tujuan perusahaan
keluarga dan pengaruhnya terhadap strategi, perilaku keluarga dan organisasi: agenda tinjauan dan penelitian.
Ulasan Jurnal Manajemen Internasional 20:63–82. https://doi.org/10.1111/ijmr.12167.
Wilson, Nick, Mike Wright, dan Louise Scholes. 2013. Kelangsungan bisnis keluarga dan peran dewan.
Teori dan Praktek Kewirausahaan 37(6):1369–1389. https://doi.org/10.1111/etap.12071.
Xiaowei, Luo, dan Chung Chi-Nien. 2005. Menjaga semuanya dalam keluarga: peran hubungan partikularistik dalam
kinerja kelompok usaha selama transisi kelembagaan. Triwulanan Ilmu Administrasi 50(3):404–439. https://doi.org/
10.2189/asqu.2005.50.3.404.
Yenn-Ru, Chen, Huang Yu-Lin, dan Chen Chun-Nan. 2009. Kendala pendanaan, kendali kepemilikan, dan M&A lintas
batas: bukti dari sembilan perekonomian Asia Timur. Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional 17(6):665–
680. https://doi.org/10.1111/j.1467-8683.2009.00770.x.
Yetton, Philip W., Kim D. Johnston, dan Jane F. Craig. 1994. Arsitek berbantuan komputer: studi kasus
TI dan perubahan strategis. Tinjauan Manajemen Sloan MIT 35(4):57–68.
Zahra, Shaker A., James C. Hayton, Donald O. Neubaum, Clay Dibrell, dan Justin Craig. 2008. Budaya komitmen
keluarga dan fleksibilitas strategis: efek moderat dari penatalayanan. Teori dan Praktek Kewirausahaan
32(6):1035–1054. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2008.00271.x.
Zellweger, Thomas. 2007. Cakrawala waktu, biaya modal ekuitas, dan strategi investasi umum perusahaan.
Tinjauan Bisnis Keluarga 20(1):1–15. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2007.00080.x.
Zellweger, Thomas M., dan Joseph H. Astrachan. 2008. Tentang nilai emosional memiliki perusahaan. Tinjauan Bisnis
Keluarga 21(4):347–363. https://doi.org/10.1177/08944865080210040106.
Zellweger, Thomas, Philipp Sieger, dan Corinne Mühlebach. 2010. Seberapa besar dan seperti apa orientasi
kewirausahaan yang dibutuhkan untuk kelangsungan bisnis keluarga? Dalam wirausaha transgenerasi-
K
kapal: mengeksplorasi pertumbuhan dan kinerja perusahaan keluarga lintas generasi, 195–220. London: Ed-ward
Elgar. https://doi.org/10.7892/BORIS.84317.
Zellweger, Thomas M., Robert S. Nason, dan Mattias Nordqvist. 2012. Dari umur panjang perusahaan hingga kewirausahaan
keluarga transgenerasi: memperkenalkan orientasi kewirausahaan keluarga. Tinjauan Bisnis Keluarga 25(2):136–
155. https://doi.org/10.1177/0894486511423531.
Zhu, Qi, Hu Songcui, dan Wei Shen. 2020. Mengapa beberapa CEO orang dalam melakukan perubahan yang lebih strategis
daripada yang lain? Dampak pengalaman dewan sebelumnya terhadap kedalaman CEO baru. Manajemen Strategis
Jurnal 41(10):1933–1951. https://doi.org/10.1002/smj.3183.
Zona, Fabio. 2016. Kepemimpinan CEO dan proses pengambilan keputusan dewan di perusahaan yang dikendalikan
keluarga: membandingkan CEO keluarga dan non-keluarga. Ekonomi Usaha Kecil 47(3):735–753. https://doi.org/10.1007/
s11187-016-9764-3.

Terjemahan Unbundling

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Unbundling

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Menguraikan Perubahan Strategis di Perusahaan Keluarga: the

Moritz Belling · Ulrich Pidun · Dodo zu Knyphausen-Aufseß

Moritz Belling · Ulrich Pidun

382 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

1 Berdasarkan publikasi, “Die ältesten Familienunternehmen Deutschlands” [perusahaan keluarga tertua di

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 383

384 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

2 Latar Belakang Teoritis

2.1 Perubahan Strategis

Perubahan strategis—perubahan ruang lingkup perusahaan, penyebaran sumber daya, atau

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 385

2. Menafsirkan 4. Dimensi perubahan 6. Upaya

Gambar 1 Proses Perubahan Strategis

386 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

2.2 Kekeluargaan Perusahaan

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 387

Sumber daya keluarga

Sumber daya manusia Modal finansial yang

Pembentukan • Mempekerjakan • Identitas yang tumpang • Tidak adanya short-

anggota keluarga tindih antara keluarga dan Tekanan jangka panjang

kendali keluarga dan niat berorientasi jangka perusahaan keluarga untuk

daya manusia manajerial ketergantungan yang sumber daya pribadi

pekerjaan keluarga interaksi yang finansial dan

Karakteristik • Pengetahuan spesifik • Keterlekatan • Kemampuan untuk mempertahankan

perusahaan dan jaringan yang tinggi investasi bahkan tanpa

keluarga 2018) • Kendala modal karena

Kuhmonen 2008) keragaman jaringan

Gambar 2 Kategori, Pengertian, Pembentukan, dan Ciri-ciri Sumber Daya Keluarga

388 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 389

2.3 Kekeluargaan dan Perubahan Strategis

390 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Pada akhirnya, karakteristik perusahaan keluarga diketahui mempengaruhi penerapan inovasi

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 391

3 Menuju Model Perubahan Strategis di Perusahaan Keluarga

1a (+): Meningkatkan 3a (+): Kemungkinan lebih tinggi 5a (+): Meningkatkan

Sumber daya keluarga

Sumber daya Modal finansial yang

Gambar 3 Ikhtisar Proposisi

392 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Oleh karena itu, kami mengembangkan proposisi tentang bagaimana kekeluargaan

3.1 Kekeluargaan dan Kognisi Pemicu Perubahan Bertahap dan Radikal

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 393

Proposisi 1a: Kekeluargaan meningkatkan alokasi perhatian terhadap pemicu perubahan

394 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 395

3.2 Kekeluargaan dan Keputusan Perubahan Strategis

396 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

Proposisi 3a: Setelah episode perubahan bertahap dikenali, kekeluargaan meningkatkan

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 397

Proposisi 4: Kekeluargaan berdampak negatif terhadap besarnya, yaitu dimensi, perubahan

3.3 Kekeluargaan dan Implementasi Perubahan Strategis

Kedua, kekeluargaan mempengaruhi komitmen terhadap perubahan strategis. Modal sosial di

398 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

membatasi kecepatan implementasi karena komitmen perusahaan terhadap pemangku kepentingannya.

Dengan menggabungkan argumen-argumen yang dikemukakan di atas, kami menyimpulkan bahwa

Kami selanjutnya menyelidiki bagaimana kekeluargaan mempengaruhi ketahanan implementasi. Untuk

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 399

Proposisi 6: Kekeluargaan berpengaruh positif terhadap ketahanan selama implementasi perubahan

400 Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411

5 Keterbatasan dan Area untuk Penelitian Masa Depan

Jurnal Penelitian Bisnis Schmalenbach (2021) 73:381–411 401