Human Resource Management in The Context of High Uncertainties - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya

Manusia
ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal:https://www.tandfonline.com/loi/rijh20
Manajemen sumber daya manusia dalam konteks

ketidakpastian yang tinggi
Caleb Kwong, Mehmet Demirbag, Geoffrey Wood & Fang Lee Cooke
Untuk mengutip artikel ini:Caleb Kwong, Mehmet Demirbag, Geoffrey Wood & Fang Lee Cooke (2021)
Manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian tinggi, The International Journal of
Human Resource Management, 32:17, 3569-3599, DOI:10.1080/09585192.021.1966203
Untuk menautkan ke artikel ini:https://doi.org/10.1080/09585192.021.1966203
Diterbitkan online: 01 Okt 2021.
Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini
Tampilan artikel: 4424
Lihat artikel terkait
Lihat data Tanda silang
Mengutip artikel: 1 Lihat artikel yang mengutip
Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=rijh20
The International Journal of Human Resource Management 2021,
Vol. 32, tidak. 17, 3569–3599
https://doi.org/10.1080/09585192.021.1966203
Pengantar
Manajemen sumber daya manusia dalam konteks

ketidakpastian yang tinggi
caleb Kwongsebuah, Mehmet demirbagsebuah , Geoffrey Woodb dan Fang

Lee juru masakc
sebuahessex Sekolah bisnis, universitas essex, southend-on-sea, uk;bDan Departemen studi

manajemen & organisasi, universitas Barat, london, ontario, kanada;csekolah bisnis monash,
universitas monash, clayton, australia
ABSTRAK
KATA KUNCI
makalah ini mengembangkan dan memperluas literatur yang ada
ketidakpastian kontekstual;
tentang manajemen sumber daya manusia (SDM) dan ketidakpastian ekonomi berkembang;
kontekstual. Kami mengidentifikasi dan mengeksplorasi konsekuensi ketangguhan;
dari ketidakpastian saat ini dalam skala dan ruang lingkup yang luas konteks kelembagaan;
untuk praktik HrM. Kami kemudian meninjau badan teori yang MnE;
menonjol, dan memetakan area aplikasi yang relevan. ini diikuti oleh budaya masyarakat
presentasi dari beberapa karya terbaru tentang ketidakpastian dan

HrM yang tercakup dalam koleksi ini, yang membawa bukti dari
seluruh dunia.
pengantar
Meskipun literatur bisnis dan manajemen berbicara banyak tentang peristiwa tak
terduga, kondisi saat ini dicirikan oleh peristiwa yang melampaui pengalaman
manusia masa lalu dalam skala dan cakupan global. Ini termasuk perubahan iklim,
pandemi, dan konsekuensi tak terduga dari teknologi saat ini. Dalam beberapa
tahun terakhir, kita telah menyaksikan berbagai krisis politik, perang dan konflik di
berbagai belahan dunia. Apa yang penting adalah bahwa ketidakstabilan politik
tidak lagi terbatas pada negara berkembang. Batas-batas antara negara-negara
maju, dengan lembaga-lembaga mereka yang tampaknya matang, dan yang baru
muncul tampaknya kurang jelas. Organisasi supranasional dan badan politik, yang
telah lama dipuji karena membantu mewujudkan perdamaian, stabilitas, dan
kemajuan ekonomi, menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi
sebelumnya, sementara kebangkitan kekuatan monopoli dan oligopoli menantang
kekuatan negara-bangsa. Ketegangan politik seperti itu terkait dengan bidang
ekonomi. Telah terjadi kebangkitan
KONTAKmehmet Demirbag mdemirc@essex.ac.uk essex Sekolah bisnis, universitas essex,

southend-on-sea, ss1 1lW, uK.
© 2021 Informa uK terbatas, diperdagangkan sebagai grup Taylor & francis
3570 c. KWonG dkk.
dari proteksionisme. Secara ekonomi, lebih dari sepuluh tahun sejak krisis
keuangan sebelumnya, beberapa bagian dunia masih belum pulih dari
akibatnya.
Dalam penelitian akademis, definisi ketidakpastian yang berbeda telah
diusulkan dan diadopsi, yang masing-masing telah menambah pemahaman
kita tentang ketidakpastian. giling (1991) mengklasifikasikan ketidakpastian
menjadi tiga kategori utama berdasarkan sifatnya: lingkungan umum,
industri, dan spesifik perusahaan, dengan yang pertama menjadi fokus utama
dari isu khusus. Ketidakpastian lingkungan, atau ketidakpastian keadaan,
dapat dipahami sebagai faktor lingkungan yang mempengaruhi konteks bisnis
di seluruh industri dan perusahaan (Miller,1991; miliken,1987). Seiring waktu,
para sarjana telah mengusulkan tipologi yang berbeda untuk membantu
pemahaman kita. Beberapa kategorisasi berfokus pada sifat dari peristiwa
atau kejadian tertentu yang dipertanyakan. giling (1991), misalnya, menyoroti
lima aspek ketidakpastian dalam spektrum lingkungan yang luas, termasuk
ketidakpastian politik, ketidakpastian kebijakan pemerintah, ketidakpastian
makroekonomi, ketidakpastian sosial, dan ketidakpastian alam.
Yang lain mengkonseptualisasikan ketidakpastian melalui karakteristik
umum mereka, terlepas dari peristiwa atau insiden tertentu yang
dipertanyakan. Karakteristik pertama dari ketidakpastian lingkungan adalah
kurangnya informasi yang tersedia dalam kaitannya dengan perubahan
lingkungan (Milliken,1987). Sementara beberapa konsekuensi langsung,
seperti dampak pandemi pada profesi medis, dapat diharapkan sejalan
dengan temuan studi tentang tuntutan yang berlebihan dan kelelahan
emosional (misalnya Ererdi et al.,2021; Naveed & Rana, 2013), umumnya sulit
untuk membangun hubungan sebab-akibat (Duncan,1972; Lawrence & Lorsch,
1967; van der Vorst & Beulens,2002), termasuk bagaimana perubahan dalam
lingkungan eksternal telah mengakibatkan perubahan dalam faktor-faktor
yang mempengaruhi perusahaan dan individu, seperti preferensi pelanggan,
dan daya beli dan rantai pasokan (Bhatnagar & Sohal,2005). Semakin banyak
volatilitas, kompleksitas, dan heterogenitas di lingkungan eksternal, semakin
sulit bagi pengambil keputusan untuk memprediksi sifat umum dari
perubahan tersebut. Misalnya, pandemi saat ini telah menghentikan mobilitas
global pekerja dan praktik ekspatriat; Hal ini juga memicu percepatan bekerja
dari rumah, yang tidak diantisipasi.
Sementara perusahaan mungkin memiliki gambaran umum tentang jumlah
orang yang akan bekerja dari rumah, mereka tidak dapat memprediksi berapa
lama pengaturan seperti itu akan berlangsung, bagaimana hal itu akan
memengaruhi kinerja dalam konteks kehidupan keluarga, atau kesehatan,
kesejahteraan, dan motivasi. dampak yang dapat terjadi pada karyawan mereka,
terutama bagi ekspatriat yang tidak dapat kembali ke rumah (Ererdi et al.,2021).
Meskipun ada banyak pekerjaan pada proses komunikasi dan hubungan dengan
hubungan kekuasaan di dalam dan di antara organisasi (Reunanen &
JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 3571
Kunelius,2020), literatur ini mengasumsikan bahwa komunikasi mencakup

banyak aktivitas interaktif tatap muka tradisional di tempat kerja (Chriss,
1995). Konsekuensi ketika ini sepenuhnya (atau hampir seluruhnya)
digantikan oleh interaksi virtual seperti:melaluiplatform pertemuan
(misalnya zoom) tetap tidak pasti. Namun, badan literatur yang muncul
menunjukkan bahwa interaksi virtual dapat menyebabkan kurang empati
(Andrejevic & Volcic,2020), gaya interaksi yang lebih konfrontatif, dan
dapat menyebabkan perpanjangan hari kerja dan masalah keseimbangan
kehidupan kerja (Stich et al.,2018). Dalam kasus MNE, ini juga dapat
menyebabkan penurunan kesadaran lintas budaya.
Banyak ketidakpastian seputar seperti apa kembalinya ke normal nantinya.
Banyak organisasi telah menyadari bahwa adalah mungkin untuk membuat
penghematan sewa yang besar melalui pekerjaan rumah, sambil
mempertahankan atau meningkatkan produktivitas (Hensher,2020). Sekali lagi,
pada saat ada kekhawatiran publik yang berkembang tentang mil udara yang
berlebihan, dan ketika banyak organisasi juga menyadari bahwa adalah mungkin
untuk bertahan tanpa pertemuan tatap muka internasional, mungkin ada
pengurangan permanen dalam perjalanan bisnis, terutama karena masih belum
jelas apakah model maskapai anggaran dapat dihidupkan kembali (Lew et al.,2020
). Namun, bukti sejarah tentang pandemi masa lalu telah menunjukkan bahwa
masyarakat dengan cepat kembali ke setidaknya perangkap status quo sebelum
peristiwa, dan mungkin hal ini akan terjadi lagi, terutama mengingat pengaruh
lobi politik yang kuat ( misalnya tuan tanah properti kantor) pada politisi untuk
menemukan cara untuk mendorong pengembalian seperti itu; contoh yang
terkenal jika agak prematur adalah kampanye 'kembali bekerja atau kehilangan
pekerjaan' Agustus 2020 dari Pemerintah Inggris yang keliru.
Karakteristik kedua adalah bahwa efek ketidakpastian sulit diukur secara
akurat (Milliken,1987). Sangat sulit untuk memprediksi situasi persaingan di
masa depan, kemungkinan efeknya, dan/atau konsekuensi dari perilaku
perusahaan (Duncan,1972; Penning,1981; Penning & Tripathi,1978; Pfeffer &
Salancik,1978). Kesulitan dalam menetapkan probabilitas untuk kemungkinan
kejadian di masa depan diperparah oleh fakta bahwa ketidakpastian tidak
hanya menciptakan tantangan khusus sektor yang terisolasi, tetapi juga
menciptakan efek langsung dan tidak langsung yang saling terkait, dengan
yang terakhir sangat sulit untuk diukur. Misalnya, pandemi bukan hanya
masalah kesehatan masyarakat; itu juga dapat mempengaruhi faktor
eksternal lainnya seperti keadaan umum ekonomi dan pembuatan kebijakan.
Faktor-faktor seperti penurunan daya beli yang tidak terduga dan durasi yang
tidak pasti dari paket stimulus pemerintah dapat berdampak signifikan pada
perusahaan melalui perubahan di pasar tenaga kerja, preferensi konsumen,
dan tanggapan pesaing.
Sayangnya, keterbatasan teori ekonomi adalah bahwa lebih banyak perhatian
ditujukan pada akuntansi untuk nilai sekarang daripada untuk secara akurat
3572 c. KWonG dkk.
biaya nilai masa depan (Penyanyi,2011). Ini berarti bahwa ada

kelembaman ketika berurusan dengan pemanasan global, serta ancaman
pandemi di masa depan dan peristiwa probabilitas tinggi lainnya. Ketika
datang ke HRM, ini diterjemahkan menjadi fokus (jika ada) pada
kesejahteraan karyawan saat ini daripada masa depan, dan konsekuensi
dalam keterlibatan, komitmen, dan produktivitas dalam hal pilihan
strategis yang dibuat oleh manajer saat ini.
Karakteristik ketiga dari ketidakpastian adalah ketidakmampuan perusahaan untuk
mengantisipasi dampak dari pilihan respon yang berbeda. Kompleksitas yang disorot di
atas menciptakan tantangan bagi organisasi dalam merumuskan tanggapan mereka
terhadap ketidakpastian. Sementara situasi yang tidak pasti menghadirkan ancaman
dan peluang bagi perusahaan, dan karenanya memperluas jangkauan pilihan yang
mereka miliki (Ererdi et al.,2021), sifat tak terduga dan seringkali belum pernah terjadi
sebelumnya dari peristiwa yang paling tidak pasti berarti bahwa ada sedikit data dan
informasi untuk dianalisis oleh perusahaan. Kurangnya kapasitas pemrosesan, oleh
karena itu, berarti bahwa perusahaan seringkali tidak dapat membuat prediksi yang
akurat tentang dampak dari strategi bisnis mereka selanjutnya dan tindakan
pengendalian yang dipilih (Milliken,1987; van der Vorst & Beulens,2002). Namun,
terlepas dari itu, tekanan luar biasa telah diberikan kepada manajer untuk membuat
keputusan manajerial yang cepat dalam konteks seperti itu, yang meningkatkan risiko
yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan.
Ada banyak penelitian tentang perilaku manusia yang menegaskan bahwa otak manusia
bereaksi berbeda terhadap kabar buruk dan kabar baik (Coutts,2019). Dalam kasus yang
pertama, ada kecenderungan untuk menyangkal dan tidak bertindak, terutama ketika
ancaman bersifat abstrak dan tidak langsung terlihat secara fisik (Coutts,2019). Ini berarti
bahwa manajer mungkin jauh lebih baik dalam menangani masalah bisnis sehari-hari
daripada ancaman eksistensial dan/atau tantangan mendasar terhadap cara yang ada dalam
melakukan sesuatu (Coutts,2019). Ketidakmampuan untuk membuat keputusan seputar
praktik (dengan harapan bahwa kelambanan entah bagaimana akan berarti bahwa model
lama dan cara melakukan sesuatu entah bagaimana akan bertahan), kemungkinan akan
menambah ketidakpastian. Banyak yang disebut ketidakpastian atau kejutan telah diprediksi
sebelumnya secara luas, tetapi seringkali mereka yang memiliki kesempatan untuk
melakukan sesuatu terhadapnya menutup mata dengan harapan bahwa hal itu tidak akan
terjadi.
Ketidakpastian ini (apakah benar-benar tidak diketahui atau tidak) bersifat
kompleks dan dapat berdampak mendalam pada bagaimana organisasi, baik
perusahaan multinasional atau bisnis domestik, beroperasi. Sementara konteks
ketidakpastian ini beragam sifatnya, tema umum utama adalah perubahan tak
terduga yang mereka bawa, menciptakan ambiguitas yang cukup besar untuk
bisnis, dan memiliki implikasi sumber daya manusia yang penting. Secara praktis,
setiap perusahaan dihadapkan pada beberapa tingkat ketidakpastian baik di
tingkat mikro maupun makro (Miler, 1991). Lawrence dan Losch (1969), misalnya,
menguraikan dalam studi mereka bahwa struktur internal organisasi
pengaturan bergantung pada tuntutan lingkungan eksternal (Lawrence & Losch,

1969). Ketidakpastian tingkat makro berasal dari konteks yang sering memiliki
dampak luas pada pasokan dan permintaan pasar, memaksa perusahaan untuk
membuat perubahan mendasar dalam operasi mereka (Pfeffer & Salancik,1978);
ini, pada gilirannya, dapat berdampak pada cara di mana sumber daya manusia
dikelola dalam perusahaan (Boxall & Macky,2009). Model ancaman-kekakuan
memprediksi bahwa ketidakpastian dapat mendorong perusahaan untuk
mengadopsi praktik menghindari risiko (Staw et al.,1981).
Di barat, ekonomi liberal di mana ketergantungan pada kepemilikan bersama
dan pembiayaan eksternal sangat besar, tekanan untuk memuaskan banyak
pemangku kepentingan kemungkinan akan meningkatkan kebutuhan akan
penghematan biaya jangka pendek dalam berbagai fungsi bisnis, termasuk
manajemen sumber daya manusia (Hall & Soskice,2001). Tesis kapitalisme yang
terputus (Thompson, 2003) menunjukkan bahwa, di bawah tekanan seperti itu,
perusahaan biasanya akan mengabaikan sistem SDM berbasis komitmen dan
berfokus pada keterlibatan dalam mengejar strategi 'jalan rendah' (Cook et al.,
2016; Lahteenmaki dkk.,1998); contohnya adalah redundansi, penghematan
anggaran pelatihan dan pengembangan, pengurangan kompensasi, insentif dan
imbalan keuangan lainnya, dan pengembalian hasil SDM tingkat pekerja dari
komitmen menuju kontrol dan erosi praktik SDM yang saling menguntungkan
(Charlton, 2008). ;2018; Hauff dkk.,2014; Lalement,2011; Thompson, 2003);
langkah-langkah ini berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan fleksibilitas
operasional (Heyes,2011; Mulholland,2011) dan berpotensi memaksimalkan
manfaat jangka pendek bagi pemegang saham. Meskipun banyak dari praktik
pemotongan biaya ini dapat dimulai pada masa stabilitas, timbulnya
ketidakpastian sering kali mempercepat dan mengintensifkan implementasinya
(Appelbaum et al.,2013). Tidak diragukan lagi, perubahan di atas mengubah
dinamika antara organisasi dan pekerja (Ramsay,1977), dengan hasil karyawan
mulai dari efek demotivasi yang menyebabkan ketegangan kerja, hingga
peningkatan produktivitas karena ancaman kehilangan pekerjaan (Tsao et al.,2016;
Van de Voorde & Beijer,2015).
Di sisi lain, konteks yang tidak pasti menghadirkan peluang bagi organisasi
wirausaha dan visioner (Ramsay,1977). Peran penting manajemen melibatkan
penyusunan strategi mitigasi yang dapat mengurangi dampak buruk dari
ketidakpastian lingkungan, yang akan memungkinkan organisasi untuk bertahan
dan bahkan makmur (Pfeffer & Salancik,1978). Oleh karena itu, organisasi bukan
hanya penerima pasif dari hasil ketidakpastian; sebaliknya, mereka dapat secara
proaktif membentuk kembali strategi mereka untuk beradaptasi dengan
perubahan dalam konteks. Sementara penghematan adalah strategi mitigasi
populer yang mengurangi biaya fungsi SDM, ini bisa dibilang strategi jangka
pendek. Organisasi dapat mengejar perubahan strategis jangka panjang dengan
beradaptasi dengan perubahan kebiasaan pelanggan dan kondisi pasar tenaga
kerja yang timbul dari situasi yang tidak pasti (Cook et al.,2016). Ke
3574 c. KWonG dkk.
melakukannya membutuhkan kreativitas dan fleksibilitas yang cukup besar dan

keterbukaan untuk berubah (Heyes,2011; Lalement,2011). Dengan studi yang lama
menegaskan hubungan antara praktik SDM dan pengembangan kreativitas, inovasi,
dan fleksibilitas organisasi (Jiang et al.,2012; Knox & Walsh,2005; Kozica & Kaiser,2012;
Seeck & Diehl,2017; Shipton dkk.,2006), strategi SDM dapat memberikan keunggulan
kompetitif dalam menghadapi ketidakpastian, yang orang lain dapat meniru atau
merekayasa balik (Fields et al.,2006). Misalnya, sementara pemotongan anggaran
pelatihan dan pengembangan adalah hal biasa selama situasi yang tidak pasti seperti
resesi, pelatihan dan pengembangan dapat menstabilkan tenaga kerja, meningkatkan
inovasi dan fleksibilitas pekerja (Roche et al.,2013). Selain itu, karena komitmen
karyawan dapat mendorong peningkatan kinerja jangka panjang (Wall & Wood,2005;
Kayu & de Menezes,1998), perusahaan visioner dapat memilih perluasan pekerjaan dan
intensifikasi pekerjaan untuk meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja mereka, daripada
mengeksploitasi kekuatan pasar tenaga kerja sementara yang meningkat dengan
memberhentikan pekerja dan mempekerjakan kembali mereka dengan persyaratan
kontrak yang buruk (Cook et al.,2016). Namun demikian, praktik-praktik ini mungkin
memiliki efek demotivasi dalam jangka panjang jika digunakan terus-menerus (Cooke
et al., 2015).
Ringkasan di atas menggambarkan bahwa sifat yang tepat dari hubungan
antara ketidakpastian dan HRM tetap diperdebatkan. Lapisan kompleksitas
selanjutnya adalah bahwa cara organisasi menghadapi ketidakpastian
sebagian besar bergantung pada konteks lingkungan tempat mereka
tertanam (Demirbag & Wood,2018). Perbedaan ini berasal dari berbagai
kekhususan sejarah dan budaya serta variasi dalam sistem politik, ekonomi
dan sosial (Hofstede,1991; Holmes dkk.,2013; Hofstede,1980). Studi telah
menemukan bahwa orang-orang dari budaya yang berbeda merasakan dan
menafsirkan ketidakpastian dengan cara tertentu (Gunkel et al.,2014;
Hofstede,1991) yang mempengaruhi pilihan mereka untuk merangkul atau
menghindari apa yang datang (Engelen et al.,2015). Mereka juga
menyarankan bahwa orang-orang dari budaya yang berbeda
mengembangkan strategi mitigasi dan pembelajaran yang berbeda sebagai
mekanisme koping (Kim & McLean, 2014). Tidak mengherankan, penelitian
telah menemukan variasi yang cukup besar, tidak hanya dalam hal sifat
ketidakpastian yang dihadapi oleh organisasi di berbagai negara, tetapi juga
cara organisasi memilih untuk menghadapinya (Grote,2007).
Mendukung cara mengatasi dan beradaptasi dengan ketidakpastian
Satu aliran literatur tentang ketidakpastian berfokus pada bagaimana pemberi kerja
dapat membantu karyawan mengatasi lingkungan yang tidak pasti dan berubah. Pada
saat ketidakpastian, karyawan dapat memainkan peran yang kuat dalam membantu
organisasi untuk menjauh dari perairan bermasalah dan mengembangkan kinerja yang
berkelanjutan meskipun mengalami kesulitan. Namun, saat memiliki pekerjaan di
konteks yang tidak pasti dapat memberikan jaminan pendapatan, juga dapat
membawa stres, kecemasan, dan kelelahan (Ab Wahab et al., 2021; Ererdi et al.,2021),
mempengaruhi kesejahteraan psikologis dan emosional karyawan dan hubungan
dengan pekerjaan (Ab Wahab et al., 2021; Reade,2009). Bagaimana majikan menangani
kekhawatiran karyawan selama masa-masa sulit tersebut mempengaruhi persepsi dan
sikap karyawan terhadap organisasi. Penanganan yang buruk berpotensi menyebabkan
kemarahan, pemutusan hubungan dan emosi negatif lainnya (Mainiero & Gibson,2003),
dan pada gilirannya, mengakibatkan ketidakhadiran, pengambilan cuti dan pemisahan
pekerjaan (Alexander,2004; Halo,2007). Studi telah menemukan bahwa dukungan
organisasi yang dirasakan sangat penting untuk mewujudkan komitmen dan motivasi
karyawan (Reade,2009). Pertanyaannya adalah bagaimana sumber daya manusia yang
berharga ini dapat difasilitasi dengan sebaik-baiknya.
Budaya organisasi dilihat sebagai enabler penting dalam mendukung karyawan
untuk mengatasi ketidakpastian (Cooke et al.,2019; Lewis dkk., 2016). Studi telah
menemukan bahwa organisasi dapat menampilkan kemampuan beradaptasi pada
saat ketidakpastian yang bertentangan dengan perilaku dan tanggapan dominan
yang diharapkan (Meyer,1982). Kemampuan tersebut didukung oleh budaya dan
ideologi organisasi yang menganut keterbukaan dan pengambilan risiko, struktur
yang memfasilitasi perubahan, dan peluang bagi karyawan untuk
menginvestasikan energinya dalam membuat perubahan terjadi (Meyer, 1982).
Davies dkk. (2019) studi ekspatriat Korea menemukan bahwa ketahanan
berhubungan positif dengan penyesuaian kerja dan efeknya sangat kuat ketika
ekspatriat menganggap budaya organisasi mereka inklusif. Branicki dkk. (2019)
studi berfokus pada ketidakpastian yang diciptakan oleh stresor sehari-hari yang
bertentangan dengan yang diciptakan oleh peristiwa ekstrem satu kali, dan
menemukan bahwa masalah seperti terus-menerus merasa stres dan cemas
tentang pekerjaan yang tidak mungkin, tidak menyenangkan, tidak didukung, dan
tampaknya tidak ada gunanya perlahan-lahan terkelupas. self-efficacy karyawan,
harga diri dan penentuan nasib sendiri, dan, pada gilirannya, demoralisasi mereka.
Konsisten dengan pandangan bahwa resiliensi adalah sebuah proses (Kossek &
Perrigino, 2016), studi mereka menunjukkan pentingnya proses mikro dalam
mengelola ketahanan, dan khususnya, mengembangkan budaya organisasi yang
tangguh melalui praktik SDM yang koheren. Ini mendorong hubungan yang sehat
dan mendukung antara manajer dan pekerja, memastikan hubungan emosional di
antara mereka dan membangun fungsi yang dapat dikembangkan dan
dipertahankan secara efektif dari waktu ke waktu.
Isu kedua yang muncul dari manajemen ketidakpastian adalah perspektif
bahwa perusahaan harus merencanakan untuk mengurangi dan mengelola
risiko (Gannon & Paraskevas,2017; Morris & Calamai,2009). van der Vegt dkk. (
2015) menyarankan bahwa perusahaan harus mengambil pendekatan proaktif
dalam mencegah dan mengurangi risiko yang terkait dengan ketidakpastian
dan memastikan bahwa karyawan siap menghadapi tantangan potensial yang
timbul. Praktik proaktif ini dapat mencakup penyediaan informasi,
3576 c. KWonG dkk.
komunikasi, dan kebijakan dan standar yang jelas (Gannon & Paraskevas, 2017).
Cutu (2002) mengeksplorasi bagaimana pengembangan program kesiapsiagaan
bencana sebelum bencana, yang melibatkan latihan berulang, latihan dan
persiapan, serta beberapa perencanaan kontinjensi dan rencana cadangan
alternatif yang dapat dengan cepat terwujud ketika rencana yang ditetapkan tidak
berfungsi, akan memungkinkan karyawan untuk merasa percaya diri untuk
menghadapi perubahan ketika mereka akhirnya terjadi (Coutu,2002). Pandangan
seperti itu memiliki implikasi penting bagi HRM. Misalnya, ketika seorang
ekspatriat memasuki konteks yang tidak pasti, pelatihan kontingensi yang ketat
bagi ekspatriat untuk mempersiapkan kejadian tak terduga akan meningkatkan
self-efficacy dan kemampuan mereka untuk menghadapi kemungkinan yang
berbeda (Gannon & Paraskevas,2017). Secara empiris, ditemukan bahwa
perusahaan semakin mempertimbangkan isu-isu seperti terorisme dalam
perencanaan SDM mereka (Ererdi et al.,2021; Baca,2009).
Sejumlah teori sosial telah berargumen selama beberapa tahun bahwa kondisi
modern (bahkan sebelum bukti pemanasan global yang tak terbantahkan) penuh
dengan risiko yang lebih besar yang dibawa oleh perubahan sosial dan teknologi
(Phan & Wood,2020). Struktur sosial yang mapan (misalnya keluarga inti, tatanan
politik yang dibangun di sekitar konsensus sosial yang luas) berada di bawah
tekanan lebih dari sebelumnya, sementara cara mengatur pekerjaan jauh lebih
dinamis dengan aplikasi teknologi baru (Kalleberg & Vallas, 2018). Blowback dari
alam telah meningkatkan risiko ini, menambah ketegangan sosial dan politik yang
mendasari di dalam dan di antara negara-negara (Phan & Wood,2020). Pada
gilirannya, dapat dikatakan bahwa dalam banyak pengaturan, SDM benar-benar
tentang mengelola – dan menengahi – diskontinuitas dalam ekosistem fisik dan
sosial.
Isu ketiga yang muncul dari literatur adalah bagaimana pemberi kerja dapat
mendukung karyawan dengan emosi dan kesejahteraan mereka dalam proses
adaptasi perubahan (Gannon & Paraskevas,2017; Ramirez dkk.,2016).
Ketidakpastian menimbulkan kecemasan dan stres yang cukup besar bagi
karyawan (Coutu,2002), mempengaruhi kesehatan fisik dan mental dan motivasi
mereka (Hui & Lee,2000; Pollard,2001). Oleh karena itu, dalam keadaan yang tidak
pasti, pengembangan modal psikologis untuk menahan tantangan sangat penting
(Luthans,2002; Youssef & Luthans,2007). Ketahanan, atau kemampuan untuk
mengatasi dan pulih dari kesulitan atau kemunduran yang parah, dan untuk
mengatasi penerapan perubahan dan tampil di bawah tekanan yang cukup besar,
dipandang penting dalam konteks ketidakpastian (Carmeli & Markman, 2011;
Linnenluecke,2017; Walker dkk.,2004; Williams & Gembala, 2016). Telah disarankan
bahwa ketahanan adalah 'bisa dibilang sumber daya positif yang paling penting
untuk menavigasi tempat kerja yang bergejolak dan penuh tekanan' (Avey et al.,
2009, p. 682).
Pada tingkat individu, ketahanan dianggap sebagai kemampuan penting dan proses
yang memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan perubahan dalam
tuntutan pekerjaan ketika situasi yang tidak pasti muncul (Kossek & Perrigino,2016
). Studi telah menunjukkan bahwa orang yang tangguh lebih mampu membuat
adaptasi yang efektif dan untuk mengatasi peristiwa besar dalam hidup dan
pengalaman traumatis (Fredrickson et al.,2003; Waugh dkk.,2008). Selain itu,
individu yang tangguh lebih mampu belajar secara proaktif dan mencapai
pertumbuhan pribadi melalui mengatasi tantangan, baik di tempat kerja maupun
pribadi, dan untuk pulih dari cobaan seperti itu (Youssef & Luthans,2007). Hal ini
menunjukkan bahwa baik penyesuaian terkait pekerjaan dan dukungan sosial
memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan konteks yang tidak pasti
(Bader,2015; Bader dkk.,2015; Bader & Berg,2014; Bader & Schuster,2015; Gannon
& Paraskeva,2017; Suder dkk.,2019).
Ketahanan awalnya dianggap sebagai sifat bawaan, tetapi sebagai psikolog
menemukan bahwa orang yang tangguh sering memiliki tingkat emosi positif
yang lebih tinggi dan keterbukaan terhadap pengalaman baru (Carmeli et al.,
2013; Tugade & Fredrickson,2004), telah disarankan bahwa ketahanan
karyawan melibatkan keterampilan dan atribut yang dapat dikembangkan
melalui intervensi organisasi yang tepat (Cooke et al.,2019; Wang dkk.,2014).
Oleh karena itu, penelitian mulai melihat bagaimana organisasi dapat
memainkan peran proaktif dalam memungkinkan karyawan mereka untuk
mengembangkan ketahanan di tempat kerja (Carmeli & Markman,2011;
Cooper dkk., 2014; Ollier-Malaterre,2010; Robertson dkk.,2015; Robertson &
Cooper, 2011; Stajkovic,2006; Youssef & Luthans,2007).
Secara khusus, penelitian mulai mengeksplorasi jenis praktik SDM berkinerja
tinggi yang mungkin memiliki dampak lebih besar pada ketahanan individu dan
dapat menyebabkan peningkatan tingkat keterlibatan karyawan dan kinerja dalam
peran (Wang et al.,2014). Bardoel dkk. (2014) menyoroti serangkaian praktik SDM
yang dapat memperkuat dukungan sosial bagi karyawan, termasuk praktik
keseimbangan kehidupan kerja, pengaturan kerja yang fleksibel, program
pengembangan dan bantuan karyawan, serta sistem kesehatan dan keselamatan
kerja, yang dapat meningkatkan ketahanan karyawan (Bardoel et al.,2014). Lainnya
menyoroti penyediaan pelatihan seperti pelatihan kesadaran situasional, pelatihan
ketahanan, konseling humanistik, dan teknik perhatian untuk membantu individu
menciptakan signifikansi dalam hidup mereka dari situasi yang merugikan, untuk
menjauhkan diri dari pemikiran mundur tentang situasi tanpa harapan untuk
menjadi berwawasan ke depan, dan untuk mengembangkan tujuan-tujuan
konkret dalam jangka panjang yang dapat dinanti-nantikan ketika bertahan,
meskipun jangka pendek jauh dari jaminan (Contu, 2002; Frankl,2017; Gannon &
Paraskeva,2017). Ini mencerminkan kembali komentar sebelumnya tentang reaksi
negatif manusia terhadap berita buruk; otak mungkin terhubung dengan cara
tertentu (mode bertahan hidup: melawan, melarikan diri atau membeku), tetapi
interaksi dan intervensi sosial dapat membantu membuat koping yang lebih baik.
Salah satu penekanan utama dalam literatur ketahanan adalah kebutuhan untuk
memastikan bahwa pesan HRM yang konsisten, khas, dan diwujudkan di seluruh
3578 c. KWonG dkk.
Sistem SDM telah diterapkan secara kohesif (Bardoel et a., 2014; Branicki et al.,
2019; Cooke dkk.,2019). Khan dkk. (2019) studi di sektor telekomunikasi
Pakistan menemukan bahwa adopsi sekumpulan praktik SDM yang saling
memperkuat, jika diterapkan secara efektif, dapat mendukung
pengembangan ketahanan karyawan dalam konteks pembebasan sektoral
yang cepat dan penyebaran praktik barat yang melibatkan banyak perubahan
dan ketidakpastian . Cook dkk. (2019) studi tentang industri perbankan di Cina
menemukan bahwa adaptasi sistem kerja kinerja tinggi barat berperan dalam
meningkatkan tingkat ketahanan yang ditunjukkan oleh karyawan di tengah
meningkatnya tekanan persaingan global, dan meningkatkan keterlibatan
mereka dengan organisasi. Branicki dkk. (2019) studi merekomendasikan
penyediaan pelatihan untuk memungkinkan karyawan mengembangkan sikap
kognitif positif terhadap tantangan dan keterampilan memecahkan masalah,
serta sifat-sifat ketahanan lainnya.
Akhirnya, ada minat yang meningkat di kalangan akademisi untuk mencoba
memahami dampak praktik SDM terhadap ketahanan karyawan serta kinerja
organisasi (Bardoel et al.,2014; Cooke dkk., 2019; Robertson dkk.,2015). Studi
menemukan bahwa organisasi dapat mendukung karyawan dalam
mengembangkan modal psikologis mereka seperti efikasi diri untuk meningkatkan
kemampuan mereka dalam menangani perubahan, dan untuk mengembangkan
optimisme yang dipelajari (Bakker & Demerouti,2008; Seligman,1998) dengan
memilih untuk merangkul pikiran positif daripada negatif tentang dampak
ketidakpastian (Avery et al.,2009; Luthans,2002). Pada gilirannya, karyawan yang
tangguh cenderung lebih terlibat dengan organisasi, dibuktikan dengan dedikasi,
ketelitian, dan penyerapan yang ditunjukkan dalam pekerjaan mereka (Cooke et
al.,2019). Namun, ketahanan sering disajikan dalam istilah non-materi; yaitu,
dengan keyakinan bahwa masalah dengan ketahanan dapat diselesaikan dengan
komunikasi yang lebih baik, pembicaraan singkat atau inisiatif top down untuk
menarik karyawan agar berinteraksi lebih baik; tetapi kontrak kerja adalah pusat
HRM (Hyman,1997), dan pada akhirnya, karyawan yang merasa aman dalam
pekerjaan dan pendapatan mereka cenderung jauh lebih tangguh daripada
mereka yang tidak; fakta yang jelas ini terlalu sering ditolak atau diabaikan dalam
literatur.
Budaya, institusi, dan praktik SDM
Perdebatan utama dalam HRM internasional adalah sejauh mana konteks

nasional mempengaruhi penerapan kebijakan dan praktik SDM yang berbeda
untuk memenuhi kebutuhan spesifik (Cooke et al.,2017; Cooke dkk.,2019;
Demirbag dkk.,2016). Studi telah lama menemukan bahwa lembaga formal
dan informal di mana individu didasarkan ditopang oleh pemahaman dan
penerimaan kognitif bersama secara luas dalam kaitannya dengan keyakinan
tertentu (Sekolah,1996), nilai (Hofstede,1980), norma, prioritas
(Sirmon & Lane,2004), dan asumsi (Huang & Harris,1973) dan seiring
waktu, ini menjadi kode yang mengatur masyarakat (Holmes et al.,2013;
Utara,1990; merah,2005; Williams & Vorley,2015; Zucker, 1987). Pada
gilirannya, perbedaan budaya dan institusional menentukan cara orang
memandang dan merespons perubahan lingkungan eksternal,
mengarahkan jenis respons yang akan muncul oleh perusahaan ketika
menghadapi ketidakpastian (Chattopadhyay et al.,2001; Hofstede,2001).
Dalam hal pendekatan lintas budaya, banyak penelitian telah menemukan
bahwa perusahaan dari berbagai negara menunjukkan respon ancaman-kekakuan
yang berbeda ketika dihadapkan dengan situasi di luar kendali mereka (Staw et al.,
1981). Misalnya, persepsi bahwa lingkungan eksternal merupakan tantangan yang
perlu dikendalikan jauh lebih lazim di masyarakat barat dengan fokus yang lebih
individualistis, dibandingkan dengan masyarakat dari budaya timur, seperti Cina,
yang sering mengambil pendekatan yang lebih pasif dan akomodatif. , berfokus
pada pemanfaatan energi internal di dalam perusahaan untuk menghasilkan
respons yang paling tepat (Fields et al.,2006; Hofstede,2001). Pekerjaan lain
menunjukkan bahwa perbedaan budaya dapat menentukan perbedaan dalam
pengambilan keputusan ketika ketidakpastian dihadapi. Davies (1997), misalnya,
menemukan bahwa, sementara aturan dan prosedur lebih diandalkan oleh
manajer dari budaya kolektivis selama masa ketidakpastian, manajer dari budaya
yang lebih individualistis menjalankan kebijaksanaan untuk memastikan
fleksibilitas.
Fields dkk. (2006) menemukan bahwa, dalam situasi ekonomi yang tidak pasti,
jarak kekuasaan antara atasan mempengaruhi preferensi dalam penilaian kinerja,
poin yang memperkuat temuan sebelumnya dari Redding dan Wong (1986) dan
Hofstede (2001). Dalam budaya Cina, karyawan melihat penilaian kinerja sebagai
pengingat visual/fisik dari hubungan moral antara pekerja dan perusahaan,
sehingga mengikat mereka bersama-sama, sementara di AS, karyawan mungkin
membenci pembatasan peran individu dan ruang lingkup untuk melaksanakan
kebijaksanaan mereka di pekerjaan, yang mempengaruhi kinerja mereka pada
saat perubahan dan fleksibilitas diperlukan. Fields dkk. (2006) menyoroti
perbedaan substansial dalam hal penyediaan pelatihan di saat ketidakpastian.
Dalam konteks barat, pelatihan dan pengembangan dapat dianggap tidak penting
dan secara dramatis berkurang selama masa ketidakpastian (Fields et al.,2006);
tetapi dalam jarak kekuasaan yang tinggi, budaya kolektivis, mereka dianggap
sebagai kewajiban moral kepada karyawan (Hui & Tan,1996) dan sebagai imbalan
untuk mengikat pekerja pada perusahaan dalam jangka panjang (Drost et al.,2002
). Oleh karena itu, organisasi dalam budaya seperti itu akan meningkatkan
investasi dalam pelatihan dan pengembangan di saat ketidakpastian, untuk
memperkuat hubungan moral mereka dengan staf (Fields et al.,2006).
Sudah menjadi mode untuk mengkritik Hofstede, mengingat kikuk yang

jelas dari taksonomi budaya dan basis yang tampaknya tidak ilmiah.
3580 c. KWonG dkk.
perkembangan mereka (McSweeney,2002). Namun, karyanya memang mengangkat

kebenaran mendasar; budaya bervariasi di seluruh dunia dan memiliki efek penting
pada perilaku di dalam dan di antara organisasi. Namun, karya terbaru tentang budaya
menyoroti bahwa budaya itu dinamis, dan fitur budaya yang tampaknya tidak dapat
diubah sering ditafsirkan ulang atau disesuaikan agar sesuai dengan tujuan yang
berbeda (Comaroff & Comaroff,2019). Sekali lagi, ada banyak fertilisasi silang dan
hibriditas antar budaya (Comaroff & Comaroff, 2019). Selanjutnya, budaya cenderung
berubah secara tidak sengaja, atau karena kepentingan beberapa atau kelompok
masyarakat lainnya untuk mendefinisikan kembali mereka agar sesuai dengan
kepentingan ekonomi dan/atau sosial mereka (Comaroff & Comaroff, 2019). Hal ini
menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana budaya berhubungan dengan institusi.
Sosiologi strukturalis tradisional hanya akan melihat budaya sebagai institusi lain
(Parsons,1972). Namun, sementara budaya tidak dapat disangkal melayani tujuan sosial
dan ekonomi, penting untuk menyadari bahwa budaya juga dapat beroperasi di bidang
kehidupan sosial lain yang tidak selaras dengan tujuan ekonomi apa pun.
Dalam HRM dan literatur bisnis internasional, analisis kelembagaan

komparatif telah semakin diterapkan sebagai lensa teoretis untuk
menggambarkan dan menjelaskan adopsi dan difusi bentuk dan praktik
organisasi di seluruh konteks kelembagaan (Demirbag et al., 2014; Aula &
Soskice,2001). Dari titik awal yang sangat berbeda (ekonomi Coasian dan
sosio-ekonomi vs sosiologi tradisional), ini melengkapi pekerjaan
sebelumnya yang melihat ketergantungan jalur dan penyebaran praktik di
tingkat perusahaan (Schotter, Meyer, & Wood, 2021; lihat juga Björkman
dkk.,2007; DiMaggio & Powell,1983). Dalam hal analisis kelembagaan
komparatif, pendekatan Varieties of Capitalism dan teori Sistem Bisnis
yang kompatibel secara luas menunjukkan bahwa kedua institusi formal,
termasuk undang-undang, peraturan, dan kekuatan perundingan
bersama, dan institusi informal, seperti norma, konvensi, dan praktik
informal lainnya. , dapat bervariasi secara signifikan dalam cara organisasi
dan pasar beroperasi (Whitley,1994). Meskipun pekerjaan awal difokuskan
pada perbedaan sosial yang luas, dalam beberapa tahun terakhir,
perhatian besar telah diberikan pada dampak lembaga formal dan
informal ini pada HRM dan hubungan kerja, menerapkan kerangka
sejarah jangka panjang dari perspektif institusionalis untuk menjelaskan
bagaimana praktik SDM yang berbeda. terbentuk dan berkembang dari
waktu ke waktu (Wilkinson et al.,2014; Wilkinson & Kayu,2012; Kayu &
Bischoff,2020). Strategi SDM yang diadopsi oleh perusahaan dalam suatu
negara biasanya mencerminkan norma dan nilai dominan dari manajer
dan karyawan, serta perkembangan historis formatif, dan pelembagaan,
antara lain, praktik pasar tenaga kerja (Bond,1996; Boxall & Purcell,2000;
Fields dkk.,2006; Gooderham dkk.,1999; Tregaski,1997).
Karena orang dapat menafsirkan, bereaksi, dan merespons secara berbeda

terhadap ketidakpastian, organisasi biasanya akan menerapkan strategi SDM yang
berbeda yang paling selaras dengan preferensi dan harapan karyawan mereka
(Fields et al.,2006). Fong dan Wyer (2003) studi perbandingan manajer di AS dan
Cina menemukan bahwa manajer di kedua negara mengadopsi pendekatan yang
berbeda dalam mengelola hubungan karyawan dalam konteks ketidakpastian
pasar tenaga kerja. Sementara yang pertama mengevaluasi pilihan hubungan
karyawan berdasarkan kemungkinan manfaat ekonomi, yang terakhir, dengan
penekanan yang lebih kuat pada kolektivisme, cenderung berfokus pada koherensi
kelompok, dengan meminimalkan risiko kerugian sebagai prioritas.
Setelah lembaga-lembaga ini dibentuk, mereka menjadi stabil dari waktu ke
waktu (Beugelsdijk et al.,2015). Pemikiran institusionalis telah menyoroti kegigihan
pengaruh nilai-nilai budaya lokal di tempat kerja (Wood & Bischoff,2020). Oleh
karena itu, bahkan ketika dihadapkan dengan perubahan lingkungan yang cepat
dan seringkali negatif, praktik dan pengaturan HRM yang sudah ada sebelumnya
seringkali dapat bertahan. Dalam konteks Jepang, sejumlah studi (Chuma,2002;
Grainger & Miyamoto,2003) menemukan bahwa krisis ekonomi sebelumnya tidak
banyak mengubah penerapan dua pilar HRM utama dari pekerjaan jangka panjang
dan hierarki senioritas, yang mencerminkan preferensi budaya mereka untuk jarak
kekuasaan dan penghindaran ketidakpastian. Sebaliknya, perusahaan beradaptasi
dengan mengadopsi praktik alternatif seperti mengurangi lembur dan
pemindahan sementara pekerja ke anak perusahaannya. Demikian pula, Morris et
al. (2006) menemukan bahwa, meskipun stagnasi ekonomi memberikan tekanan
yang cukup besar pada perusahaan untuk meminimalkan biaya, sistem kerja
jangka panjang, meskipun diubah, tetap bertahan dan kuat, karena perusahaan
berusaha untuk memastikan kesinambungan dan mengurangi tingkat
ketidakpastian yang diciptakan bagi para pekerja. Dibben dkk. (2017) studi dalam
konteks ekonomi tidak stabil pasca-kolonial Mozambik menunjukkan bahwa,
meskipun transisi ekonomi negara menuju model sosialis, lembaga-lembaga
mapan dari era pra-kolonial terus mengatur perilaku perusahaan, termasuk cara
sumber daya manusia dikelola. Studi mereka menunjukkan prevalensi pengaruh
institusional pada MSDM; ketidakpastian mengintensifkan kebutuhan untuk
improvisasi dengan terus memanfaatkan struktur dan sumber daya yang sudah
ada sebelumnya, yang mengarah pada sedikit atau tidak ada perubahan.
Pengurangan sumber daya dan pengetahuan dalam perusahaan menyebabkan
penekanan pada pragmatisme, di mana organisasi menawarkan pelatihan
terbatas untuk beradaptasi dengan lingkungan baru, dan sebagian besar
mengandalkan penyebaran keterampilan informal, yang disukai status quo. Di sisi
lain, Zoogah et al. (2018) studi lima negara Afrika Utara yang memiliki kesamaan
sejarah dan budaya yang cukup besar, dan di mana perusahaan di negara-negara
ini berbagi pembangunan ekonomi yang dipimpin sektor publik yang sama setelah
kemerdekaan dari kekuatan barat setelah Musim Semi Arab, menemukan bahwa
perbedaan praktik HRM di perusahaan
3582 c. KWonG dkk.
di negara-negara ini mulai berakselerasi, karena modul HRM yang dipimpin sektor
publik yang dikembangkan sebelumnya tidak lagi dianggap relevan dengan
kebutuhan di sektor swasta yang berkembang. Perusahaan di beberapa negara
ditemukan lebih baik dalam menyesuaikan diri dengan tantangan daripada yang
lain. Perbedaan tersebut dapat dijelaskan baik oleh perbedaan cara mereka
dipengaruhi oleh situasi ekonomi dan politik lokal, dan perbedaan lama dalam
regulasi informal dan perkembangan politik pascakolonial.
Internasionalisasi ketidakpastian MNE
Perbedaan di atas menciptakan tantangan yang cukup besar bagi perusahaan

multinasional (MNEs) memasuki negara baru. Untuk MNEs yang tersebar di
beberapa lokasi, variasi tingkat negara dalam kondisi ekonomi dan faktor lain
menciptakan ketidakpastian, tetapi ketika tujuan melibatkan negara berkembang
dengan kendala budaya dan kelembagaan yang berbeda, ketidakpastian tersebut
meningkat (Cogin & Williamson,2014; Horwitz,2017; Mellahi dkk.,2013). Melindungi
kepentingan perusahaan dari jarak jauh dalam konteks yang tidak menentu tetapi
asing bisa jadi sulit (Cantwell et al.,2010). Penggunaan dan pengelolaan ekspatriat
untuk menyelesaikan tugas-tugas kritis strategis menjadi jauh lebih sulit ketika
negara-negara domisili secara inheren kurang stabil. Namun, situasi yang tidak
pasti sering kali menghadirkan peluang emas bagi bisnis internasional. Studi telah
menemukan bahwa nilai opsi MNEs untuk memasuki suatu negara dalam kondisi
yang tidak pasti bisa tinggi (Miller,1991). Hal ini karena pemerintah dan badan-
badan internasional sering menyuntikkan investasi yang cukup besar ke negara-
negara yang terkena dampak dalam membantu proses pemulihan dan
pembangunan kembali dan, pada gilirannya, memompa permintaan agregat lokal,
membuka peluang baru bagi MNE di industri yang relevan (Vigdor,2008). Pada
saat yang sama, permintaan konsumen akan produk dan layanan dapat berubah;
permintaan belum tentu menurun, tetapi apa yang diinginkan konsumen mungkin
berbeda. Selain itu, ada organisasi multinasional seperti lembaga antar
pemerintah dan organisasi bantuan internasional yang sengaja mengirim staf ke
negara-negara yang mengalami krisis. Pertimbangan ini berdampak pada
keputusan MNE untuk berinvestasi dan berinvestasi kembali dalam pengaturan
negara tertentu (Oh & Oetzel,2011), yang, pada gilirannya, mempengaruhi
tuntutan yang ditempatkan pada sumber daya manusia perusahaan dalam hal
ekspansi atau kontraksi.
Penelitian telah melihat bagaimana institusi dapat berdampak pada MNEs

dan cara di mana praktik HRM digunakan untuk membantu mereka
menanamkan ke dalam lingkungan institusi tuan rumah (Sparrow,2012). Studi
telah menemukan bahwa MNEs berada di bawah pengaruh besar konteks
budaya dan kelembagaan negara di mana kantor pusat perusahaan mereka
berada, serta negara tuan rumah di mana anak perusahaan mereka berada.
didirikan (Ferner & Quintanilla,1998). Perdebatan utama dalam HRM

berkembang seputar gagasan standardisasi global versus respons lokal;
dengan kata lain, apakah MNEs hanya mentransfer praktik HRM mereka
dari kantor pusat mereka dan beradaptasi dengan cara dominan
melakukan bisnis di negara tuan rumah, atau apakah mereka membawa
model HRM baru, hibrida dan transglobal (Adams et al.,2017; Chang dkk.,
2009; Glover & Wilkinson, 2007; Tatoglu dkk.,2016).
Berkenaan dengan argumen pertama, penelitian telah menemukan bahwa
konteks yang tidak pasti akan mendorong organisasi untuk mengadopsi
pendekatan hati-hati terhadap HRM ketika memasuki lokasi tuan rumah.
Keinginan untuk stabilitas sering diintensifkan oleh fakta bahwa banyak MNE
adalah perusahaan internasional yang relatif baru dari negara berkembang
dengan tingkat kemampuan SDM yang rendah dibandingkan dengan MNE yang
lebih besar dan lebih mapan dari barat (Cooke et al.,2015; Kayu dkk.,2014). Adam
dkk. (2017) studi tentang MNEs Afrika Selatan di Ghana menemukan bahwa
sebagian besar organisasi ini awalnya mentransfer praktik dari kantor pusat untuk
menghindari ketidakpastian pasar tenaga kerja awal terkait dengan memasuki
tujuan baru. Mereka menemukan bahwa transfer langsung praktik lebih umum
dalam rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, dan praktik manajemen bakat. Ini
memastikan bahwa organisasi dapat secara efektif mempertahankan kontrol
kualitas tenaga kerja dalam konteks ketidakpastian. Proses penyesuaian bersifat
inkremental, melibatkan langkah-langkah kecil membuat perbedaan minimal
untuk beradaptasi dengan budaya lokal dan harapan institusional, sementara
pada saat yang sama, tidak menyimpang dari budaya dan prinsip perusahaan
organisasi. Namun, meskipun penelitian ini menemukan transfer langsung praktik
yang paling menonjol, mereka menemukan sejauh mana ketergantungan berbeda
antara komponen HRM yang berbeda. Kompensasi dan praktik hubungan
karyawan, misalnya, lebih terlokalisasi, tergantung pada undang-undang setempat
dan faktor pasar tenaga kerja. Faktanya, banyak MNE yang muncul di Afrika
tercatat terjun ke ekonomi upah rendah, mengandalkan tenaga kerja tidak
terampil, yang dapat memiliki implikasi manajerial yang cukup besar (Wood et al.,
2014).
Menggambarkan perspektif institusionalis yang disorot di bagian
sebelumnya, argumen kedua menekankan pemahaman tentang bagaimana
proses institusional regulasi, normatif, dan kognitif negara tuan rumah dapat
mempengaruhi praktik SDM anak perusahaan (Hannon et al., 1995; Morgan,
2007). Studi telah mencatat hambatan kelembagaan dan budaya yang cukup
besar bagi HRM untuk menerapkan praktik HRM yang konsisten antara
operasi MNE (Chew & Horwitz,2004; Wocke dkk.,2007), dengan perbedaan
yang cukup besar dalam praktik SDM yang ditemukan di seluruh anak
perusahaan MNE (Rosenzweig & Nohria,1994). Cogin dan Williamson (2014),
misalnya, menemukan bahwa praktik sumber daya manusia yang diadopsi
oleh MNE bergantung pada konteks sosial masing-masing
3584 c. KWonG dkk.
anak perusahaan masuk. Pandangan ini menyoroti pentingnya

menyesuaikan diri untuk mencapai legitimasi, menunjukkan bahwa MNE
cenderung meniru praktik SDM lokal agar sesuai dengan lingkungan
budaya dan legislatif (Kamoche et al.,2015). Dalam konteks ketidakpastian,
daya tanggap dan adaptasi HRM menjadi sangat penting (Cogin &
Williamson,2014; Horwitz,2012). Konteks ketidakpastian sering mengubah
kebutuhan pelanggan, permintaan, kebiasaan membeli, frekuensi
pembelian, orientasi merek dan fokus harga (Rust & Lemon,2001; Sanzo &
Vazquez, 2011). Praktik SDM yang bergantung pada preferensi konsumen
lokal dapat membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan
kebutuhan pelanggan (Cogin & Williamson,2014; Peccei & Rosenthal,2001),
yang mengarah ke kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, retensi dan
kinerja keuangan (Cogin & Williamson, 2014). Jadi, sementara Cogin dan
Williamson (2014) menemukan bahwa standarisasi praktik SDM di seluruh
MNE dapat optimal dalam lingkungan ketidakpastian rendah,
kebijaksanaan manajerial yang melibatkan kustomisasi HRM paling
penting dalam pengaturan yang melibatkan ketidakpastian lingkungan
yang tinggi. Studi ini menyarankan penekanan pada proses perekrutan
dalam memilih pelamar manajerial inovatif yang berpengalaman dalam
menangani konteks lokal yang tidak pasti, serta mengembangkan
program pelatihan yang disesuaikan untuk memberikan keterampilan
untuk beradaptasi dengan fluktuasi permintaan dan ekspektasi pasar,
akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
tuntutan dan tetap kompetitif dalam lingkungan yang sangat tidak pasti.
2014). Demikian pula, Akande et al. (2010) menemukan bahwa bawahan
Afrika Selatan dalam usaha patungan AS-Afrika Selatan tidak ingin mitra
AS membawa perubahan besar; sebaliknya mereka lebih memilih untuk
mempertimbangkan perbedaan kontekstual dan melakukan adaptasi lokal
sesuai kebutuhan. Hal ini menimbulkan pertanyaan penting tentang
pelatihan.
Ini menimbulkan dua kekhawatiran yang jauh lebih besar. Yang pertama adalah
bahwa HRM dan literatur bisnis internasional melakukan banyak hal untuk menarik
perbedaan antara negara maju dan berkembang, atau bahkan lebih nyaman, pasar
dewasa vs pasar berkembang. Namun, tidak hanya banyak pasar negara berkembang
yang mengalami pertumbuhan dan perkembangan pesat tanpa menunjukkan banyak
kecenderungan atau keinginan untuk menyatu dengan pasar yang matang, tetapi
beberapa pasar yang matang, terutama AS, semakin dibingungkan dengan apa yang
secara historis digambarkan sebagai karakteristik 'dunia ketiga'. , termasuk kerusakan
infrastruktur, ketidakstabilan politik, dan stagnasi atau penurunan indeks utama
pembangunan manusia. Pada gilirannya, ini menantang apa yang mungkin kita lihat
sebagai praktik SDM tingkat lanjut atau paling fungsional, dan apakah model dari
'dunia pertama' memang yang terbaik atau paling tepat.
Ini juga menimbulkan pertanyaan sulit apakah pilihan dalam manajemen orang
(misalnya membatasi upah, pekerjaan dan jaminan pensiun) mungkin ada
hubungannya dengan munculnya populisme sayap kanan, dan sejumlah penyakit
sosial dan ekonomi lainnya (Cumming et al.,2020).
Kekhawatiran kedua adalah bahwa, karena banyak perusahaan di AS dan
Inggris telah memusatkan model bisnis mereka pada apa yang Lazonick dan Shin (
2019) memanggil 'ekstraksi nilai predator', yaitu,melaluipembelian kembali saham
dan dividen yang didanai oleh utang, likuidasi aset yang terakumulasi, dan
mekanisme lain yang tidak menghasilkan nilai riil, proses tradisional produksi
barang atau jasa dapat menjadi penting secara insidental. Hal ini, pada gilirannya,
dapat memberikan banyak ketidakpastian pada fungsi SDM; itu, dan orang-orang
perusahaan, mungkin menjadi kepentingan insidental atau sedikit lebih dari
kewajiban. Difusi yang tidak merata dari model ini di seluruh dunia memberikan
lapisan ketidakpastian lebih lanjut pada fungsi SDM.
Masalah yang muncul
Tujuan dari edisi khusus ini adalah untuk mengkaji lebih dekat penerapan praktik
manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian yang tinggi.
Kumpulan artikel dalam edisi khusus ini mengidentifikasi kesenjangan dan
mengeksplorasi arah baru di bidang ini, dengan fokus pada sifat ketidakpastian
yang berbeda, dan bagaimana dampaknya terhadap cara perusahaan merespons
melalui praktik HRM mereka.
Michalski dkk (2021) studi dari Mongolia meneliti bagaimana faktor budaya mempengaruhi persepsi
ketidakpastian, pada gilirannya mempengaruhi pendekatan perusahaan terhadap pengembangan sumber daya
manusia. Studi ini menyoroti faktor historis yang mengarah pada pengembangan persepsi dan pola pikir tertentu
terhadap ketidakpastian, yang pada gilirannya mempengaruhi logika pengambilan keputusan manajer serta
penerimaan praktik HRD tertentu di antara karyawan. Konteks ekonomi Mongolia adalah salah satu yang khas dari
banyak negara berkembang, dengan institusi yang umumnya lemah dan situasi politik yang cepat berubah sejak
transisinya menuju negara multi-partai, menciptakan ketidakpastian ekonomi yang cukup besar. Namun, penulis
berpendapat bahwa ketidakpastian berakar lebih dalam di masyarakat Mongolia, dan bahwa konteks budaya
nomaden historis juga memainkan peran penting dalam membentuk gagasan ketidakpastian, serta tanggapan
orang terhadapnya. Penulis menyoroti sejumlah karakteristik kognitif, termasuk persepsi hidup sebagai temporal,
normalisasi ketidakpastian, dan pengakuan aspek positif mereka, serta fleksibilitas dalam menangani mereka,
yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat bahwa pengusaha perlu mengembangkan praktik
sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu karyawan mengatasi ketidakpastian yang terkait
dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya. dan pengakuan akan aspek positif mereka, serta fleksibilitas dalam
menanganinya, yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat bahwa pengusaha perlu
mengembangkan praktik sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu karyawan mengatasi
ketidakpastian yang terkait dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya. dan pengakuan akan aspek positif
mereka, serta fleksibilitas dalam menanganinya, yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat
bahwa pengusaha perlu mengembangkan praktik sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu
karyawan mengatasi ketidakpastian yang terkait dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya.
3586 c. KWonG dkk.
Makhmadshoev dan Laaser (2021) makalah, diatur dalam konteks

yang sangat tidak pasti dari ekonomi pasca-sosialis Kirgistan,
menyoroti tantangan bagi usaha kecil dan menengah (UKM) dalam
mendukung pekerja mereka melalui ketidakpastian yang disebabkan
oleh transisi dari sosialis ke kapitalis ekonomi. Studi ini menemukan
bahwa UKM biasanya menerapkan salah satu dari dua strategi SDM
yang muncul yang berpusat pada gagasan ketergantungan jalur,
dengan tujuan memungkinkan pekerja untuk mendapatkan rasa
kontinuitas sambil beradaptasi dengan sistem baru yang dipimpin
pasar. Di satu sisi, beberapa UKM terus menerapkan sistem komando
dan kontrol, sebagian besar melalui penetapan seperangkat aturan,
prosedur, dan harapan yang eksplisit. Sistem kontrol ini bermula dari
asumsi kepercayaan yang rendah, pandangan mekanistik terhadap
pekerja dari era Soviet. Sifat eksplisit dari pendekatan kontrol ini
memiliki keuntungan karena bergantung pada jalur, memberikan
panduan yang jelas kepada pekerja tentang bagaimana memahami
perilaku yang diharapkan dalam sistem ekonomi kapitalis yang lebih
individual. Kelemahan dari sistem ini adalah ketika peluang pasar
muncul di tempat lain, pekerja mencari upah dan kondisi kerja yang
lebih baik. Akibatnya, UKM yang mengadopsi pendekatan kontrol ini
mengalami perputaran yang tinggi, yang tidak menjadi masalah
selama era sosialis. Hal ini, pada gilirannya, mengecilkan hati UKM
untuk berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan pekerja, yang
berpotensi membuat mereka kurang kompetitif dalam jangka panjang.
Di sisi lain, UKM lain menerapkan sistem insentif berbasis komitmen
yang diambil dari ideologi barat, dengan sisi negatif dari
ketidakselarasan dengan norma dan harapan pekerja yang
dikembangkan selama era Soviet. Untuk memerangi ini,
Serafini dan Szamosi (2021) studi kualitatif pada jaringan hotel mewah
Amerika membandingkan praktik HRM mereka dalam konteks yang stabil dan
tidak pasti. Berfokus pada transisi dan ekonomi perifer di Asia Tengah dan
Kaukasus, studi ini menemukan bahwa warisan budaya dan sejarah
mengakibatkan melemahnya konteks kelembagaan. Perkembangan berbagai
bentuk kapitalisme, yang berkontribusi pada perpaduan unik dari praktik SDM
yang diadaptasi oleh jaringan hotel multinasional ini, biasanya melibatkan
campuran praktik profesional yang diadopsi dari negara asal, serta praktik
informal, seperti dalam perekrutan dan manajemen kinerja, yang selaras
dengan harapan lokal. Memenuhi harapan tersebut dapat memungkinkan
perusahaan untuk mendorong lebih banyak konten dan tenaga kerja yang
stabil, memungkinkan mereka untuk mengambil pandangan jangka panjang
tentang pelatihan dan pengembangan,
Seperti yang dibahas dalam tinjauan literatur sebelumnya, konteks yang mendasari suatu
negara memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana HRM dioperasikan dalam
organisasi. Goergen dkk. (2021) memeriksa masalah kepercayaan institusional

dalam implementasi praktik komunikasi oleh MNEs dan rekan-rekan domestik
mereka. Alih-alih berfokus pada atribut pribadi dan perilaku manajer, studi
mereka menggunakan dataset lintas negara untuk memeriksa bagaimana
kepercayaan institusional di tingkat masyarakat dapat berdampak pada sifat
komunikasi dan kedalaman pertukaran antara pengusaha dan karyawan di
dalam perusahaan. Studi ini menemukan bahwa di negara-negara di mana
kepercayaan terkait tinggi, perusahaan lebih cenderung memperhatikan
komunikasi majikan-karyawan mereka, termasuk berbagi informasi bisnis dan
masalah keuangan, dan lebih cenderung untuk bersama-sama menentukan
kontrak kerja dengan karyawan mereka. . Studi ini juga menemukan bahwa
MNE cenderung menerapkan praktik komunikasi yang konsisten dengan
rekan-rekan domestik mereka, daripada mengadopsi praktik dari negara asal
mereka. Hal ini menunjukkan bahwa beradaptasi dengan konteks lokal sangat
umum dan penting bagi MNEs.
Katou dkk. (2021) kertas, diatur dalam konteks tidak pasti manufaktur
Yunani, jasa, dan sektor perdagangan, meneliti peran kesepakatan istimewa (i-
kesepakatan) negosiasi pada perilaku warga organisasi. Pengaturan ini adalah
'syarat kerja khusus yang dinegosiasikan antara pekerja individu dan majikan
mereka yang memenuhi kebutuhan kedua belah pihak' (Rousseau et al.,2006,
p. 977). Studi ini menemukan bahwa, dalam konteks ketidakpastian politik dan
ekonomi yang tinggi, pengaturan karyawan yang disesuaikan dan fleksibel
dalam kaitannya dengan pengembangan karir dapat secara positif
mempengaruhi persepsi karyawan tentang apakah kontrak psikologis mereka
terpenuhi. Pada gilirannya, persepsi positif dapat meningkatkan keterlibatan
dan komitmen organisasi, serta tampilan perilaku altruistik dan sipil di tempat
kerja. Temuan menunjukkan bahwa manajer memiliki peran yang kuat dalam
memenuhi apa yang dijanjikan dalam i-deal untuk memastikan komitmen
organisasi dapat diaktifkan.
Tasavori dkk. (2021) makalah menyoroti bagaimana kemampuan dinamis dalam
HRM dapat membantu MNEs untuk beradaptasi dengan ketidakpastian kronis.
Ditetapkan dalam konteks Iran, di mana negara tersebut telah mengalami sanksi
ekonomi berulang dari barat, penelitian ini menjelaskan bagaimana MNE
beradaptasi dengan lingkungan yang merugikan tersebut dengan berulang kali
mengerahkan berbagai kapasitas dinamis dalam praktik SDM mereka. Kasus-kasus
yang diilustrasikan menarik, karena menunjukkan bahwa, alih-alih
memaksimalkan keuntungan jangka pendek, MNE menekankan pada potensi
jangka panjang di luar periode sanksi langsung. Penekanan jangka panjang seperti
itu tercermin dalam praktik SDM mereka yang lebih fleksibel, dengan tujuan
menjaga karyawan mereka tetap di sisi untuk potensi ekspansi di masa depan
pasca-sanksi. Untuk melakukannya, MNE menerapkan praktik kompensasi yang
sangat lancar, dengan fokus pada mempertahankan manajer dan personel terbaik
selama periode pengurangan.
3588 c. KWonG dkk.
mengadopsi paket kompensasi yang fleksibel, yang ditebang ke dasar-dasar

telanjang. Untuk menjaga karyawan tetap di sisi, departemen SDM juga
mengalihkan penekanan operasional mereka dengan mengalihkan dana dari
biaya seperti pelatihan dan pengembangan menuju pemenuhan kebutuhan
dasar karyawan, serta pada kesehatan dan kesejahteraan mereka. Lebih
penting lagi, MNE menyebarkan komunikasi yang jujur dan terbuka dengan
karyawan, tetapi juga berbagi informasi secara teratur dan transparan.
Praktek-praktek ini ditemukan berguna dalam mendapatkan kepercayaan dan
mengurangi kecemasan dan stres di antara karyawan. Ketika sanksi dicabut,
bahkan ketika hanya sebentar-sebentar, MNC ini akan berada dalam posisi
yang baik dan sumber daya manusia di dalam MNE akan memberi mereka
platform yang kuat untuk tumbuh.
Kesimpulan
Adalah benar untuk menyatakan bahwa dunia telah menjadi tempat

yang lebih tidak pasti. Mengintensifkan sumber ketidakpastian dan
risiko termasuk pukulan balik lingkungan dari aktivitas manusia dalam
bentuk pemanasan global, pandemi dan sejenisnya (Phan & Wood,
2020), dan perubahan endogen dalam masyarakat dan perusahaan.
Apa yang dapat kita pelajari dari kerja keras yang terus berkembang di
negara-negara berkembang adalah bahwa, bahkan dalam
menanggapi tantangan terbesar, organisasi dapat merancang solusi
yang memungkinkan untuk mengatasi, dan, memang, dalam beberapa
kasus yang mungkin lebih unggul dari apa yang telah terjadi. sebelum
mereka. Pada saat banyak negara maju menghadapi tantangan
internal dan eksternal, banyak yang dapat dipelajari dari eksperimen
dan solusi SDM di tempat kerja dalam konteks ketidakpastian yang
tinggi di seluruh dunia. Diharapkan koleksi ini dapat membantu
mendorong lebih banyak berbagi contoh tentang bagaimana dan
bagaimana tidak mengatasi lingkungan yang dinamis, di mana
pemahaman mendasar dan aturan permainan tidak lagi pasti.
Pernyataan pengungkapan
Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.
ORCID
Mehmet Demirbag http://orcid.org/0000-0002-4417-5780

Geoffrey Wood http://orcid.org/00000-0001-9709-1823
Referensi
Adams, K., Nyuur, RB, Ellis, FY, & Debrah, YA (2017). MNC Afrika Selatan
Sistem dan praktik HRM di tingkat anak perusahaan: Wawasan dari anak perusahaan di
Ghana.Jurnal Manajemen Internasional,23(2), 180-193.https://doi.org/10.1016/j.
intman.2016.07.001
Akande, WA, Adetoun, BE, Tserere, MM, Adewuyi, MF, & Akande, ET (2010).
Haruskah kita menempatkan penduduk setempat yang bertanggung jawab? Mengelola hubungan
dalam calon kami – usaha patungan Afrika Selatan.Jurnal Ekonomi & Manajemen Bisnis,11, 550–575.
https://doi.org/doi:https://doi.org/10.3846/jbem. 2010.27
Alexander, DC (2004).Bisnis menghadapi terorisme: Risiko dan tanggapan. Universitas
dari Pers Wisconsin.
Andrejevic, M., & Volcic, Z. (2020). Empati maya.Komunikasi, Budaya dan
Kritik,13(3), 295–310.https://doi.org/10.1093/ccc/tcz035
Appelbaum, E., Batt, R., & Clark, I. (2013). Implikasi untuk penelitian hubungan kerja:
Bukti dari pelanggaran kepercayaan dan kontrak implisit dalam pembelian ekuitas
swasta.Jurnal Hubungan Industrial Inggris,51(3), 498–518.https://doi.org/10.1111/
bjir.12009 Avery, DR, Richeson, JA, Hebl, MR, & Ambady, N. (2009). Tidak harus
menjadi tidak nyaman: Peran skrip perilaku dalam interaksi antar ras Hitam-
Putih.Jurnal Psikologi Terapan,94(6), 1382–1393.
Avey, JB, Luthans, F., & Jensen, SM (2009). Modal psikologis: Sumber daya yang positif
untuk memerangi stres dan pergantian karyawan.Manajemen Sumber Daya Manusia,48(5), 677–
693.https://doi.org/10.1002/hrm.20294
Bader, B. (2015). Kekuatan dukungan di negara-negara berisiko tinggi: Kompensasi dan
dukungan sosial sebagai anteseden dari sikap kerja ekspatriat.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia,26(13), 1712–1736.https://doi.org/10.1080/095851
92.2014.962071
Bader, B., & Berg, N. (2014). Pengaruh terorisme pada kinerja ekspatriat: A
pendekatan konseptual.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 25
(4), 539–557.https://doi.org/10.1080/09585192.2013.814702
Bader, B., & Schuster, T. (2015). Jejaring sosial ekspatriat dalam bahaya terorisme
negara: Sebuah analisis empiris di Afghanistan, India, Pakistan, dan Arab Saudi.
Jurnal Manajemen Internasional,21(1), 63–77.https://doi.org/10.1016/
j.intman.2014.09.004
Bader, B., Schuster, T., & Dickmann, M. (2015). Edisi khusus jurnal internasional
manajemen sumber daya manusia: Bahaya dan risiko sebagai tantangan bagi HRM: Bagaimana
mengelola orang di lingkungan yang tidak bersahabat.Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia,26(11), 1517–1519.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1019256 Bakker, AB, &
Demerouti, E. (2008). Menuju model keterlibatan kerja. Karier
pembangunan internasional.Pengembangan Karir Internasional,13(3), 209–223.https://
doi.org/10.1108/13620430810870476
Bardoel, EA, Pettit, TM, De Cieri, H., & McMillan, L. (2014). Ketahanan karyawan:
Tantangan yang muncul untuk HRM.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,52(3), 279–
297.https://doi.org/10.1111/1744-7941.12033
Beugelsdijk, S., Maseland, R., & Van Hoorn, A. (2015). Apakah skor pada di-
sebutkan budaya nasional yang stabil dari waktu ke waktu? Sebuah analisis kohort.Jurnal
Strategi Global,5(3), 223–240.https://doi.org/10.1002/gsj.1098
Bhatnagar, R. & Sohal, AS (2005). Daya saing rantai pasokan: Mengukur dampaknya
faktor lokasi, ketidakpastian dan praktik manufaktur.Teknologi,25(5), 443–456.
3590 c. KWonG dkk.
Björkman, I., Fey, CF, & Park, HJ (2007). Teori kelembagaan dan anak perusahaan MNC
Praktek HRM: Bukti dari studi tiga negara.Jurnal Studi Bisnis Internasional,38(3),
430–446.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400267
Obligasi, M. (1996). nilai-nilai Cina. Dalam MH Bond (Ed.),Buku Pegangan Bahasa Cina
psikologi. Pers Universitas Oxford.
Boxall, P., & Macky, K. (2009). Penelitian dan teori tentang sistem kerja berkinerja tinggi:
Memajukan aliran keterlibatan tinggi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 19
(1), 3–23.https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.20088.00082.x
Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Manajemen sumber daya manusia strategis: Di mana kita?
dari mana dan kemana kita akan pergi?Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 2(2),
183–203.https://doi.org/10.1111/1468-2370.00037
Branicki, L., Steyer, V., & Sullivan-Taylor, B. (2019). Mengapa manajer ketahanan tidak
tangguh, dan apa yang dapat dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(8), 1261–1286.https://doi.org/10.1080/
09585192.2016.1244104
Cantwell, J., Dunning, JH, & Lundan, SM (2010). Pendekatan evolusioner untuk
memahami aktivitas bisnis internasional: Evolusi bersama MNE dan lingkungan
kelembagaan.Jurnal Studi Bisnis Internasional,41(4), 567–586. https://doi.org/
10.1057/jibs.2009.95
Carmeli, A., Gelbard, R., & Reiter-Palmon, R. (2013). Kepemimpinan, pemecahan masalah yang kreatif
kapasitas, dan kinerja kreatif: Pentingnya berbagi pengetahuan.Manajemen
Sumber Daya Manusia,52(1), 95-121.
Carmeli, A., & Markman, GD (2011). Tangkap, tata kelola, dan ketahanan: Strategi
implikasi dari sejarah Roma.Jurnal Manajemen Strategis,32(3), 322–341. https://
doi.org/10.1002/smj.880
Chang, YY, Mellahi, K., & Wilkinson, A. (2009). Pengendalian anak perusahaan MNC
dari negara berkembang di negara maju: Kasus MNC Taiwan di Inggris.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,20(1), 75–95. https://doi.org/
10.1080/09585190802528383
Chattopadhyay, P., Glick, WH, & Huber, GP (2001). Tindakan organisasi dalam re-
respon terhadap ancaman dan peluang.Jurnal Akademi Manajemen,44(5), 937–955.
Kunyah, IK, & Horwitz, FM (2004). Strategi manajemen sumber daya manusia di
praktek: Temuan studi kasus di perusahaan multinasional.Jurnal Sumber Daya Manusia
Asia Pasifik,42(1), 32–56.https://doi.org/10.1177/1038411104041536
Chriss, JJ (1995). Habermas, Goffman, dan tindakan komunikatif: Implikasi bagi
praktek profesional.Ulasan Sosiologi Amerika,60(4), 545–565.https://doi. org/
10.2307/2096294
Chuma, AH (2002). Penyesuaian pekerjaan di perusahaan Jepang selama ini
krisis.Hubungan Industrial: Jurnal Ekonomi dan Masyarakat,41(4), 653–682.https://doi.org/
10.1111/1468-232X.00268
Cogin, JA, & Williamson, IO (2014). Standarisasi atau sesuaikan: Interaktif
pengaruh HRM dan ketidakpastian lingkungan pada kinerja anak perusahaan MNC.
Manajemen Sumber Daya Manusia,53(5), 701–721.https://doi.org/10.1002/hrm.21602
Comaroff, J., & Comaroff, J. (2019).Etnografi dan imajinasi sejarah.
Routledge.
Contu, D. (2002). Struktur organisasi: Bagaimana ketahanan bekerja.Bisnis Harvard
Tinjauan, (Mungkin)
Cook, H., MacKenzie, R., & Forde, C. (2016). HRM dan kinerja: Kerentanan
ity praktek HRM lunak selama resesi dan penghematan.Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia,26(4), 557–571.https://doi.org/10.1111/1748-8583.12122
Cooke, FL, Cooper, B., Bartram, T., Wang, J., & Mei, H. (2019). Memetakan hubungan-
kapal antara sistem kerja kinerja tinggi, ketahanan dan keterlibatan karyawan: Sebuah
studi tentang industri perbankan di Cina.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,30(8), 1239–1260.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1137618 Cooke, FL, Liu,
M., Liu, LA, & Chen, CC (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia
dan hubungan industrial di perusahaan multinasional di dan dari Cina: Tantangan
dan wawasan baru.Manajemen Sumber Daya Manusia,58(5), 455–471.https://doi.
org/10.1002/hrm.21986
Cooke, FL, Veen, A., & Wood, G. (2017). Apa yang kita ketahui tentang lintas negara?
studi banding di HRM? Tinjauan kritis terhadap literatur periode 2000-2014. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,28(1), 196–233.https://doi.org/
10.1080/09585192.2016.1245671
Cooke, FL, Wood, G., & Horwitz, F. (2015). Perusahaan multinasional dari negara berkembang
ekonomi di Afrika: Implikasi untuk penelitian dan praktek dalam manajemen sumber
daya manusia.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,26(21), 2653–
2675.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1071546
Cooke, FL, Wood, G., Wang, M., & Veen, A. (2019). Seberapa jauh HRM internasional
bepergian? Tinjauan sistematis literatur tentang perusahaan multinasional (2000-2014).
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,29(1), 59–75.https://doi.org/10.1016/j.
hrmr.2018.05.001
Cooper, CL, Liu, Y., & Tarba, SY (2014). Ketahanan, praktik HRM dan dampak pada
kinerja organisasi dan kesejahteraan karyawan.Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,25(17), 2466-2471.
Coutt, A. (2019). Kabar baik dan kabar buruk masih menjadi berita: Bukti eksperimental tentang
pembaruan keyakinan.Ekonomi Eksperimental,22(2), 369–395.https://doi.org/10.1007/
s10683-018-9572-5
Cutu, DL (2002). Bagaimana ketahanan bekerja.ulasan Bisnis Harvard,80(5), 46–56.
Cumming, DJ, Kayu, G., & Zahra, SA (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia
praktik dalam konteks meningkatnya populisme sayap kanan.Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia,30(4), 525–536.https://doi.org/10.1111/1748-8583.12269
Davies, SE, Stoermer, S., & Froese, FJ (2019). Saat keadaan menjadi sulit: The
pengaruh ketahanan ekspatriat dan iklim inklusi organisasi yang dirasakan pada
penyesuaian kerja dan niat berpindah.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,30(8), 1393–1417.https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1528558
Demirbag, M., & Wood, G. (2018).Kapitalisme Komparatif dan Transisi
Pinggiran: Perspektif Berpusat pada Perusahaan, Edward Elgar. Cheltenham, Inggris.
Demirbag, M., Collings, DG, Tatoglu, E., Mellahi, K., & Wood, G. (2014).
Sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja organisasi di negara berkembang:
Bukti dari MNEs di Turki.Tinjauan Internasional Manajemen,54(3), 325–359.
https://doi.org/10.1007/s11575-014-0204-9
Demirbag, M., Tatoglu, E., & Wilkinson, A. (2016). Adopsi kinerja tinggi
sistem kerja oleh anak perusahaan lokal negara maju dan MNE Turki dan perusahaan
pribumi di Turki.Manajemen Sumber Daya Manusia,55(6), 1001–1024.https://doi.org/
10.1002/hrm.21706
Dibben, P., Brewster, C., Brookes, M., Cunha, R., Webster, E., & Kayu, G. (2017).
Warisan kelembagaan dan HRM: Persamaan dan perbedaan dalam praktik HRM di
Portugal dan Mozambik.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 28
(18), 2519–2537.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1164225
DiMaggio, PJ, & Powell, WW (1983). Sangkar besi ditinjau kembali: Isomor-
phism dan rasionalitas kolektif di bidang organisasi.Ulasan Sosiologi Amerika, 48(2),
147–160. [Basis Data]https://doi.org/10.2307/2095101
3592 c. KWonG dkk.
Drost, H., Frayne, C., Lowe, K., & Geringer, JM (2002). Pelatihan benchmarking dan
praktek pembangunan: Sebuah analisis komparatif multi-negara.Manajemen Sumber
Daya Manusia,41(1), 67–86.https://doi.org/10.1002/hrm.10020
Duncan, RB (1972). Karakteristik lingkungan organisasi dan persepsi
ketidakpastian lingkungan.Triwulanan Ilmu Administrasi,17(3), 313–327.https://
doi.org/10.2307/2392145
Engelen, A., Schmidt, S., & Buchsteiner, M. (2015). Pengaruh simultan dari
budaya nasional dan turbulensi pasar pada orientasi kewirausahaan: Sebuah studi
sembilan negara.Jurnal Manajemen Internasional,21(1), 18–30.https://doi.org/10.1016/j.
intman.2014.12.002
Ererdi, C., Nurgabdeshov, A., Kozhakhmet, S., Rofcanin, Y., & Demirbag, M. (2021).
HRM Internasional dalam konteks ketidakpastian dan krisis: Tinjauan literatur
sistematis (2000–2018).Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.
https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1863247
Felstead, A. (2018). Menelusuri koneksi: Jangka pendek, pelatihan dan resesi.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,29(4), 664–682.https://
doi.org/10.1080/09585192.2016.1184176
Ferner, A., & Quintanilla, J. (1998). Perusahaan multinasional, sistem bisnis nasional dan HRM:
Pengaruh abadi identitas nasional atau proses 'Anglo-Saxonization.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,9(4), 710–731.https://doi. org/
10.1080/095851998340973
Bidang, D., Chan, A., Akhtar, S., & Blum, TC (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia
strategi di bawah ketidakpastian.Manajemen Lintas Budaya.Sebuah Jurnal Internasional,
13(2), 167–189.
Fong, CP, & Wyer, RSJr, (2003). Penentu budaya, sosial, dan emosional dari
keputusan di bawah ketidakpastian.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan
Manusia, 90(2), 304–322.https://doi.org/10.1016/S0749-5978(02)00528-9 Frankl, VE (
2017).Pencarian Makna Manusia. Pers Suar.
Fredrickson, BL, Tugade, MM, Waugh, CE, & Larkin, GR (2003). Apa bagusnya?
apakah emosi positif sedang dalam krisis? Sebuah studi prospektif ketahanan dan
emosi setelah serangan teroris di Amerika Serikat pada 11 September 2001.Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial,84(2), 365–378.https://doi.org/10.1037/0022-
3514.84.2.365
Gannon, J., & Paraskevas, A. (2017). Di garis api: Mengelola ekspatriat di rumah sakit
lingkungan ubin.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30-11, 1737–
1768.
Glover, L., & Wilkinson, A. (2007). Tabrakan dunia: Terjemahan manusia modern-
praktik manajemen dalam anak perusahaan yang berbasis di Inggris dari MNC milik
Korea.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,18(8), 1437–1455. Goergen,
M., Chahine, S., Brewster, C., & Wood, G. (2021). Konteks, pemerintahan,
kepercayaan asosiasi dan HRM: keragaman dan kesamaan.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1841817
Gooderham, P., Nordhaug, O., & Ringdal, K. (1999). Penentuan kelembagaan dan rasional
minants praktek organisasi: Manajemen sumber daya manusia di perusahaan-perusahaan
Eropa. Triwulanan Ilmu Administrasi,44(3), 507–531.https://doi.org/10.2307/2666960 Grainger,
RJ, & Miyamoto, T. (2003). Nilai-nilai kemanusiaan dan praktik HRM: Orang Jepang
Sistem Shuko.Jurnal Nilai Manusia,9(2), 105–115.https://doi.org/10.1177/0971
68580300900202
Grote, G. (2007). Memahami dan menilai budaya keselamatan melalui lensa or-
manajemen organisasi dari ketidakpastian.Ilmu Keselamatan,45(6), 637–652.https://doi.
org/10.1016/j.ssci.2007.04.002
Gunkel, M., Schlägel, C., & Engle, RL (2014). Pengaruh budaya pada emosi di-
intelijen: Sebuah studi empiris dari sembilan negara.Jurnal Manajemen Internasional, 20
(2), 256–274.https://doi.org/10.1016/j.intman.2013.10.002
Hall, PA, & Soskice, D. (Eds.), (2001).Pengantar varietas kapitalisme.
Pers Universitas Oxford.
Hannon, JM, Huang, I.-C., & Jaw, B.-S. (1995). Strategi sumber daya manusia internasional
egy dan determinannya: Kasus anak perusahaan di Taiwan.Jurnal Studi Bisnis
Internasional,26(3), 531–554.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490185
Hauff, S., Alewell, D., & Hansen, NK (2014). Sistem HRM antara kontrol dan
komitmen: Kejadian, karakteristik dan efek pada hasil HRM dan kinerja
perusahaan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,24(4), 424–441.https://doi.
org/10.1111/1748-8583.12054
Hensher, DA (2020). Apa arti Covid-19 bagi mobilitas sebagai layanan (MaaS)?Mengangkut
Ulasan,40(5), 551–556.https://doi.org/10.1080/01441647.2020.1770487
Hei, J (2011). Fleksibilitas, perlindungan pekerjaan dan krisis pekerjaan.Kerja,
Ketenagakerjaan dan Masyarakat,25(4), 642–657.https://doi.org/10.1177/0950017011419723
Hofstede, G. (2001).Konsekuensi budaya: Membandingkan nilai, perilaku, institusi
dan organisasi lintas negara. Publikasi bijak.
Hofstede, G. (1980).Konsekuensi Budaya. Sage.
Hofstede, G. (1991).Budaya dan organisasi: Perangkat lunak pikiran. McGraw-Hill.
Holmes, RM, Jr, Miller, T., Hitt, MA, & Salmador, MP (2013). Keterkaitan-
kapal antara lembaga informal, lembaga formal, dan penanaman modal asing
langsung.Jurnal Manajemen,39(2), 531–566.https://doi.org/10.1177/014920
6310393503
Horwitz, F. (2017). HRM Internasional di perusahaan multinasional Afrika Selatan.
Jurnal Manajemen Internasional,23(2), 208–222.https://doi.org/10.1016/
j.intman.2017.01.005
Horwitz, FM (2012). Berkembang manajemen sumber daya manusia di Afrika Selatan multi-
perusahaan nasional: Menuju perhubungan Afro-Asia.Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia,23(14), 2938–2958.https://doi.org/10.1080/09585192.2012.671512 Howie, L. (2007
). Ancaman terorisme dan pengelolaan tempat kerja.Pencegahan Bencana
dan Manajemen: Jurnal Internasional,16(1), 70–78.https://doi. org/
10.1108/09653560710729820
Huang, LC, & Harris, MB (1973). Kesesuaian dalam bahasa Cina dan Amerika: Sebuah bidang
percobaan.Jurnal Psikologi Lintas Budaya,4(4), 427–434.https://doi. org/
10.1177/002202217300400404
Hui, C., & Lee, C. (2000). Efek moderat dari harga diri berbasis organisasi pada
ketidakpastian organisasi: Hubungan tanggapan karyawan.Jurnal Manajemen, 26(2),
215–232.https://doi.org/10.1177/014920630002600203
Hui, C., & Tan, CK (1996). Motivasi dan sikap karyawan dalam pekerjaan Cina-
tempat. Dalam Bond, MH (Ed.),Buku pegangan psikologi Cina., Pers Universitas
Oxford.
Hyman, R.(1997). Masa depan representasi karyawan.Jurnal Industri Inggris
Hubungan,35(3), 309–336.https://doi.org/10.1111/1467-8543.00057
Jiang, J., Wang, S., & Zhao, S. (2012). Apakah HRM memfasilitasi kreativitas karyawan dan?
inovasi organisasi? Sebuah studi tentang perusahaan Cina.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia,23(19), 4025–4047.https://doi.org/10.1080/09585192.
2012.690567
Kalleberg, AL, & Vallas, SP (2018). Menyelidiki pekerjaan tidak tetap: Teori, penelitian, dan
politik.Penelitian dalam Sosiologi Kerja,31(1), 1–30.
3594 c. KWonG dkk.
Kamoche, K., Siebers, LQ, Mamman, A., & Newenham-Kahindi, A. (2015). Itu
dinamika pengelolaan orang dalam konteks budaya dan kelembagaan yang beragam di Afrika.
Ulasan Personil,44(3), 330–378.https://doi.org/10.1108/PR-01-2015-0002 Katou, AA, Budhwar, PS,
& Patel, C.(2021). Kesepakatan istimewa dalam persaingan yang kurang kompetitif
pasar tenaga kerja: Menguji i-deals karir dalam konteks Yunani dengan ketidakpastian tinggi.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585
192.2020.1759672
Khan, Z., Rao-Nicholson, R., Akhtar, P., Tarba, S., Ahammad, M., & Vorley, T. (2019).
Peran praktik SDM dalam mengembangkan ketahanan karyawan: Sebuah studi
kasus dari sektor telekomunikasi Pakistan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia,30(8), 1342–1369.https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1316759 Kim,
S., & McLean, GN (2014). Dampak budaya nasional pada pembelajaran informal
di tempat kerja.Triwulanan Pendidikan Orang Dewasa,64(1), 39–59.https://doi. org/
10.1177/0741713613504125
Knox, A., & Walsh, J. (2005). Fleksibilitas organisasi dan HRM di industri perhotelan:
Bukti dari Australia.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,15(1), 57–75.https://doi.org/
10.1111/j.1748-8583.2005.tb00140.x
Kossek, EE, & Perrigino, MB (2016). Ketahanan: Sebuah tinjauan menggunakan integrasi yang membumi
pendekatan pekerjaan parut.Sejarah Akademi Manajemen,10(1), 00–255.https://
doi.org/10.5465/19416520.2016.1159878
Kozica, A., & Kaiser, S. (2012). Perspektif keberlanjutan pada HRM fleksibel: Bagaimana
mengatasi paradoks pekerjaan kontingen.Pendapatan Manajemen,23(3), 239–261.https://
doi.org/10.5771/0935-9915-2012-3-239
Lahteenmaki, S., Storey, J., & Vanhala, S. (1998). HRM dan kinerja perusahaan: The
penggunaan pengukuran dan pengaruh siklus ekonomi.Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia,8(2), 51–65.https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.1998.tb00166.x
Lalement, M. (2011). Eropa dan krisis ekonomi: Bentuk penyesuaian pasar tenaga kerja
dan varietas kapitalisme.Pekerjaan, Pekerjaan dan Masyarakat,25(4), 627–641.
https://doi.org/10.1177/0950017011419717
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1967). Organisasi dan Lingkungan.Administratif
Science Quarterly,12(1), 1–47.https://doi.org/10.2307/2391211
Lazonick, W., & Shin, JS (2019).Ekstraksi nilai predator: Bagaimana penjarahan
perusahaan bisnis menjadi norma AS dan bagaimana kemakmuran berkelanjutan dapat dipulihkan.
Pers Universitas Oxford.
Lew, AA, Cheer, JM, Haywood, M., Brouder, P., & Salazar, NB (2020). Visi
perjalanan dan pariwisata setelah transformasi global COVID-19 tahun 2020.Geografi
Pariwisata,22(3), 455–466.https://doi.org/10.1080/14616688.2020.1770326 Lewis, S.,
Anderson, D., Lyonette, C., Payne, N., & Wood, S. (Eds.) (2016).Kehidupan kerja
keseimbangan di saat resesi, penghematan dan seterusnya: Memenuhi kebutuhan karyawan,
organisasi dan keadilan sosial. Taylor & Fransiskus.
Linnenluecke, MK (2017). Ketahanan dalam penelitian bisnis dan manajemen: Sebuah tinjauan
publikasi berpengaruh dan agenda penelitian.Ulasan Jurnal Manajemen
Internasional,19(1), 4–30.https://doi.org/10.1111/ijmr.12076
Luthans, F.(2002). Perilaku organisasi yang positif: Mengembangkan dan mengelola psiko-
kekuatan logis.Perspektif Akademi Manajemen,16(1), 57–72.https://doi. org/
10.5465/ame.2002.6640181
Mainiero, LA, & Gibson, DE (2003). Mengelola trauma karyawan: Berurusan dengan
dampak emosional dari.Perspektif Akademi Manajemen,17(3), 130–11. 130,
– 143.https://doi.org/10.5465/ame.2003.10954782
Makhmadshoev, D., & Laaser, K. (2021). Melepaskan atau mempertahankan masa lalu?
Menjelajahi sistem HRM UKM berorientasi ekspor dalam konteks yang sangat tidak pasti:
wawasan dari ekonomi transisi di pinggiran.Jurnal Internasional Manajemen Sumber

Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1841816 McSweeney, B. (2002
). Model Hofstede tentang perbedaan budaya nasional dan kon-
urutan: Kemenangan iman-kegagalan analisis.Hubungan manusia,55(1), 89–118. https://
doi.org/10.1177/0018726702551004
Mellahi, K., Demirbag, M., Collings, DG, Tatoglu, E., & Hughes, M. (2013). Demikian pula
berbeda: Perbandingan praktik HRM di anak perusahaan MNE dan perusahaan lokal di
Turki.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,24(12), 2339–2368. https://
doi.org/10.1080/09585192.2013.781434
Meyer, AD (1982). Beradaptasi dengan guncangan lingkungan.Triwulanan Ilmu Administrasi,
27(4), 515–537.https://doi.org/10.2307/2392528
Michalski, M., liwa, M., & Manalsuren, S. (2021). Pemahaman khusus konteks tentang
ketidakpastian: fokus pada praktik manajemen sumber daya manusia di Mongolia.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1819856 Miller, D.(1991).
Basi di pelana: masa jabatan CEO dan kecocokan antar organisasi
dan lingkungan.Ilmu Manajemen,37(1), 34–52.https://doi.org/10.1287/
mnsc.37.1.34
Milliken, F. (1987). Tiga jenis ketidakpastian yang dirasakan tentang lingkungan: Negara,
efek, dan ketidakpastian respon.Ulasan Akademi Manajemen,12(1), 133-143. https://
doi.org/10.5465/amr.1987.4306502
Morgan, G (2007). Riset sistem bisnis nasional: Kemajuan dan prospek.
Jurnal Manajemen Skandinavia,23(2), 127–145.https://doi.org/10.1016/j.
scaman.2007.02.008
Morris, SS & Calamai, R. (2009). Dynamic HR: Aplikasi global dari IBM.Manusia
Pengelolaan sumber daya,48(4), 641–648.
Morris, J., Hassard, J., & McCann, L. (2006). Bentuk organisasi baru, sumber daya manusia
manajemen dan konvergensi struktural? Sebuah studi tentang organisasi Jepang.
Studi Organisasi,27(10), 1485–1511.https://doi.org/10.1177/0170840606067513
Mulholland, K.(2011). Mencari kerja tim di supermarket besar: Daun ara
untuk fleksibilitas? Dalam: Grugulis, I., & Bozkurt, O. (Eds.),Perspektif Penting tentang Pekerjaan dan
Ketenagakerjaan: Pekerjaan Ritel. Palgrave Macmillan. 213–233.
Naveed, S., & Rana, NS (2013). Proses kelelahan kerja dan implikasinya dalam HRM
praktek: Sebuah studi kasus dokter trainee di organisasi kesehatan masyarakat.Jurnal
Manajemen Bisnis Asia,5(1),113-123.
Utara, DC (1990).Kelembagaan, perubahan kelembagaan dan kinerja ekonomi.
Pers Universitas Cambridge.
Oh, CH, & Oetzel, J. (2011). Tanggapan perusahaan multinasional terhadap bencana besar: Bagaimana caranya?
investasi anak perusahaan bervariasi dalam menanggapi jenis bencana dan kualitas
tata kelola negara?Jurnal Manajemen Strategis,32(6), 658–681.https://doi. org/
10.1002/smj.904
Ollier-Malaterre, A.(2010). Kontribusi pekerjaan—Inisiatif kehidupan dan ketahanan untuk
hubungan individu/organisasi.Hubungan manusia,63(1), 41–62.https://doi. org/
10.1177/0018726709342458
Parsons, T.(1972). Budaya dan sistem sosial ditinjau kembali.Triwulanan Ilmu Sosial,53(2),
253–266.
Peccei, R., & Rosenthal, P. (2001). Menyampaikan perilaku berorientasi pelanggan melalui
pemberdayaan: Tes empiris asumsi HRM.Jurnal Studi Manajemen,38(6), 831–
857.https://doi.org/10.1111/1467-6486.00261
Penning, JM (1981). Organisasi yang saling bergantung secara strategis. DiBuku pegangan dari
Desain organisasi,1(hlm. 433–455). Pers Universitas Oxford.
3596 c. KWonG dkk.
Pennings, JM, & Tripathi, RC (1978). Hubungan organisasi-lingkungan:

Sudut pandang dimensi versus tipologis. Dalam Karpik, L. (Ed.),Organisasi dan
lingkungan: Teori, masalah, dan kenyataan(hlm. 171–195). Publikasi Sage. Pfeffer, J.,
& Salancik, G. (1978).Kontrol eksternal organisasi: Sebuah sumber daya de-
perspektif ketergantungan. Harper dan Row.
Phan, PH, & Kayu, G. (2020). Skenario Kiamat (atau alasan Black Swan untuk
ketidaksiapan.Perspektif Akademi Manajemen,34(4), 425–433.https://doi. org/
10.5465/amp.2020.0133
Pollar, TM (2001). Perubahan kesejahteraan mental, tekanan darah dan kolestrol total
tingkat terol selama reorganisasi tempat kerja: Dampak ketidakpastian.Pekerjaan & Stres,
15(1), 14–28.https://doi.org/10.1080/02678370110064609
Ramirez, J., Madero, S., & Muñiz, C. (2016). Dampak narkoterorisme pada HRM
sistem.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,27(19), 2202–2232. https://
doi.org/10.1080/09585192.2015.1091371
Ramsay, H.(1977). Siklus kontrol: Partisipasi pekerja dalam sosiologi dan sejarah
perspektif ik.Sosiologi,11(3), 481–506.https://doi.org/10.1177/003803857701100304 Baca,
C. (2009). Implikasi manajemen sumber daya manusia dari ancaman teroris terhadap
perusahaan dalam rantai pasokan.Jurnal Internasional Distribusi Fisik &
Manajemen Logistik,39(6), 469–485.https://doi.org/10.1108/09600030910985820
Redding, G.(2005). Deskripsi tebal dan perbandingan sistem sosial kap-
italisme.Jurnal Studi Bisnis Internasional,36(2), 123–155.https://doi. org/10.1057/
palgrave.jibs.8400129
Redding, G., & Wong, GYY (1986). perilaku organisasi Cina. Dalam Obligasi, M.
H. (Ed.),Psikologi orang-orang Cina(hlm. 267–295). Pers Universitas Oxford.
Reunanen, E., & Kunelius, R. (2020). Transformasi daya komunikatif menjadi
kekuatan politik.Teori Komunikasi,30(1), 1–20.
Robertson, IT, Cooper, CL, Sarkar, M., & Curran, T. (2015). Pelatihan ketahanan dalam
tempat kerja dari tahun 2003 hingga 2014: Tinjauan sistematis.Jurnal Psikologi Kerja dan
Organisasi,88(3), 533–562.https://doi.org/10.1111/joop.12120 Robertson, I., & Cooper, C. (
2011).Kesejahteraan: Produktivitas dan kebahagiaan di tempat kerja.
Palgrave Macmillan.
Roche, B., Teague, P., Coughlan, A., & Fahy, M. (2013).Resesi di tempat kerja: HRM di
krisis Irlandia. Routledge.
Rosenzweig, PM, & Nohria, N. (1994). Pengaruh pada manajemen sumber daya manusia
praktek di perusahaan multinasional.Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25(2),
229–242.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490199
Rousseau, DM, Ho, VT, & Greenberg, J. (2006). I-deals: Istilah idiosinkratik dalam
hubungan kerja.Ulasan Akademi Manajemen,31(4), 977–994.https://doi.org/
10.5465/amr.2006.22527470
Karat, RT, & Lemon, KN (2001). Layanan elektronik dan konsumen.Jurnal Internasional
Perdagangan Elektronik,5(3), 85-101.https://doi.org/10.1080/10864415.2001.11044216
Sanzo, M., & Vázquez, RV (2011). Pengaruh pemasaran hubungan pelanggan
strategi pada hubungan rantai pasokan: Efek moderasi dari ketidakpastian
lingkungan dan persaingan kompetitif.Jurnal Pemasaran Bisnis-ke-Bisnis,18(1), 50–
82.https://doi.org/10.1080/10517121003717799
Sekolah, C. (1996). William Caudill dan reproduksi budaya: Bayi, anak, dan
perilaku ibu di Jepang dan Amerika Serikat. Dalam Schwalb, B., dan Schwalb, D
(Eds.),Pengasuhan anak Jepang: Beasiswa dua generasi. Guilford Pers. 139-176.
Schotter, AP, Meyer, K., & Wood, G. (2021). Institusi organisasi dan komparatif
tusionalisme dalam HRM internasional: Menuju agenda penelitian integratif.Manajemen
Sumber Daya Manusia,60(1), 205–227.https://doi.org/10.1002/hrm.22053
Seeck, H., & Diehl, MR (2017). Tinjauan literatur tentang HRM dan pengambilan inovasi
saham dan arah masa depan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 28
(6), 913–944.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1143862
Seligman, SAYA (1998). Kolom Presiden: Membangun kekuatan manusia: Psikologi
misi yang terlupakan.Monitor APA,29(1), 1.
Serafini, GO, & Szamosi, LT (2021). Variasi dan perbedaan dalam aplikasi
kebijakan dan praktik SDM oleh anak perusahaan perusahaan multinasional hotel AS di
seluruh ekonomi pinggiran terkoordinasi dan transisi: pendekatan kasus.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/
10.1080/09585192.2020.182 8993
Shipton, H., Barat, MA, Dawson, J., Birdi, K., & Patterson, M. (2006). SDM sebagai
prediktor inovasi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,16(1), 3-27.https://
doi.org/10.1111/j.1748-8583.2006.00002.x
Penyanyi, P. (2011).Etika praktis. Pers Universitas Cambridge.
Sirmon, DG, & Lane, PJ (2004). Sebuah model perbedaan budaya dan internasional
kinerja aliansi.Jurnal Studi Bisnis Internasional,35(4), 306–319.https://doi.org/
10.1057/palgrave.jibs.8400089
Burung pipit, P. (2012). Mengglobalkan fungsi mobilitas internasional: Peran negara-negara darurat
pasar, fleksibilitas dan model pengiriman strategis.Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,23(12), 2404–2427.https://doi.org/10.1080/09585192.
2012.668384
Stajkovic, AD (2006). Pengembangan konstruk tingkat kepercayaan inti yang lebih tinggi.Itu
Jurnal Psikologi Terapan,91(6), 1208–1234.https://doi.org/10.1037/0021-
9010.91.6.1208
Staw, BM, Sandelands, LE, & Dutton, JE (1981). Ancaman efek kekakuan pada organ-
perilaku nasional: Sebuah analisis bertingkat.Triwulanan Ilmu Administrasi,26(4),
501–524.https://doi.org/10.2307/2392337
Stich, JF, Tarafdar, M., & Cooper, CL (2018). Komunikasi elektronik di
tempat kerja: Anugerah atau kutukan?Jurnal Efektivitas Organisasi: Orang dan
Kinerja,5(1), 98–106.https://doi.org/10.1108/JOEPP-05-2017-0046
Suder, G., Reade, C., Riviere, M., Birnik, A., & Nielsen, N. (2019). Perhatikan celahnya: The
peran HRM dalam menciptakan, menangkap, dan memanfaatkan pengetahuan langka di lingkungan
yang tidak bersahabat.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(11), 1794– 1821.
Tasavori, M., Eftekhar, N., Elyasi, GM, & Zaefarian, R. (2021). Sumber daya manusia
kemampuan dalam lingkungan yang tidak pasti.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1845776
Tatoglu, E., Glaister, AJ, & Demirbag, M. (2016). Motif manajemen bakat dan
praktek di pasar berkembang: Perbandingan antara MNEs dan perusahaan lokal. Jurnal Bisnis
Dunia,51(2), 278–293.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2015.11.001 Thompson, P.(2003). Kapitalisme
yang terputus: Atau mengapa majikan tidak dapat mempertahankan sisi mereka
dari tawar-menawar.Pekerjaan, Pekerjaan dan Masyarakat,17(2), 359–378.https://doi. org/
10.1177/0950017003017002007
Tregaskis, O. (1997). Peran konteks nasional dan strategi SDM dalam membentuk pelatihan
dan praktik pengembangan di organisasi Prancis dan Inggris.Studi Organisasi, 18(5),
839–856.
Tsao, CW, Newman, A., Chen, SJ, & Wang, MJ (2016). pengurangan SDM
praktek dan kinerja perusahaan pada saat krisis ekonomi: Menjelajahi efek
moderasi dari keterlibatan keluarga dalam manajemen.Jurnal Internasional
3598 c. KWonG dkk.
Manajemen Sumber Daya Manusia,27(9), 954–973.https://doi.org/10.1080/09585192.2

015.1072098
Tugade, MM, & Fredrickson, BL (2004). Individu yang tangguh menggunakan emosi positif
untuk bangkit kembali dari pengalaman emosional negatif.Jurnal Psikologi
Kepribadian dan Sosial,86(2), 320–335.
van der Vegt, GS, Essens, P., Wahlström, M., & George, G. (2015). Mengelola risiko
dan ketahanan.Jurnal Akademi Manajemen,50(4), 971–980.
van der Vorst, JG, & Beulens, AJ (2002). Mengidentifikasi sumber ketidakpastian untuk
menghasilkan strategi desain ulang rantai pasokan.Jurnal Internasional Distribusi Fisik &
Manajemen Logistik,32(6), 409–430.https://doi.org/10.1108/09600030210437951 Vigdor, J.
(2008). Dampak ekonomi dari Badai Katrina.Jurnal Ekonomi
Perspektif,22(4), 135-154.https://doi.org/10.1257/jep.22.4.135
Van De Voorde, K., & Beijer, S. (2015). Peran atribusi SDM karyawan dalam
hubungan antara sistem kerja berkinerja tinggi dan hasil karyawan.Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia,25(1), 62-78.
Walker, B., Holling, CS, Carpenter, SR, & Kinzig, A. (2004). Ketahanan, kemampuan beradaptasi
dan transformabilitas dalam sistem sosial-ekologis.Ekologi dan Masyarakat,9(2), 5–8.
[Basis Data]https://doi.org/10.5751/ES-00650-090205
Dinding, T., & Kayu, S. (2005). Romantisme manajemen sumber daya manusia dan bisnis
kinerja, dan kasus untuk ilmu besar.Hubungan manusia,58(4), 429–462. https://
doi.org/10.1177/0018726705055032
Wang, J., Cooke, FL, & Huang, W. (2014). Seberapa tangguh tenaga kerja (masa depan) di
Cina? Sebuah studi tentang sektor perbankan dan implikasinya bagi pengembangan
sumber daya manusia.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,52(2), 132-154.https://doi.
org/10.1111/1744-7941.12026
Waugh, CE, Fredrickson, BL, & Taylor, SF (2008). Beradaptasi dengan sling kehidupan dan
panah: Perbedaan individu dalam ketahanan saat pulih dari ancaman yang diantisipasi.
Jurnal Penelitian dalam Kepribadian,42(4), 1031–1046.https://doi.org/10.1016/j.
jrp.2008.02.005
Whitley, R. (1994).Sistem bisnis. Sekolah Bisnis Manchester.
Wilkinson, A., & Kayu, G. (2012). Institusi dan hubungan kerja: Negara
dari seni.Hubungan Industrial: Jurnal Ekonomi dan Masyarakat,51(3), 373–388.
Wilkinson, A., Wood, G., & Deeg, R. (eds.) (2014).Buku pegangan kerja Oxford
hubungan: Sistem kerja komparatif. Pers Universitas Oxford.
Williams, TA, & Shepherd, DA (2016). Membangun ketahanan atau memberikan rezeki:
Jalan yang berbeda dari usaha yang muncul setelah gempa Haiti.Jurnal Akademi
Manajemen,59(6), 2069–2102.
Williams, N., & Vorley, T. (2015). Asimetri kelembagaan: Bagaimana formal dan informal
lembaga mempengaruhi kewirausahaan di Bulgaria.Jurnal Bisnis Kecil Internasional:
Meneliti Kewirausahaan,33(8), 840–861.https://doi.org/10.1177/0266242614534280 Wöcke,
A., Bendixen, M., & Rijamampianina, R. (2007). Membangun fleksibilitas menjadi
strategi sumber daya manusia multi-nasional: Sebuah studi dari empat perusahaan multi-
nasional Afrika Selatan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,18(5), 829–844.
https://doi.org/10.1080/09585190701249115
Kayu, G., & Bischoff, C. (2020). Manajemen sumber daya manusia di Afrika: Saat ini
penelitian dan arah masa depan-bukti dari Afrika Selatan dan di seluruh benua.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 1-28.https://doi.org/10.
1080/09585192.2019.1711443
Kayu, G., Mazouz, K., Yin, Y., & Cheah, J. (2014). Investasi asing langsung dari
pasar negara berkembang ke Afrika: Konteks HRM.Manajemen Sumber Daya Manusia,53(1),
179–201.https://doi.org/10.1002/hrm.21550
Wood, S., & de Menezes, L. (1998). Manajemen komitmen tinggi di Inggris: Bukti
dari Survei Hubungan Industrial di Tempat Kerja dan Survei Praktik Ketrampilan
Tenaga Kerja Pemberi Kerja.Hubungan manusia,51(4) , 485–515 .ht tps : //doi . org/
10.1177/001872679805100403
Youssef, CM, & Luthans, F. (2007). Perilaku organisasi yang positif di tempat kerja:
Dampak dari harapan, optimisme, dan ketahanan.Jurnal Manajemen,33(5), 774–800.
https://doi.org/10.1177/0149206307305562
Zoogah, DB, Metwally, EK, & Tantoush, T. (2018). HRM di Afrika Utara. Di
Brewster, C., Mayrhofer, W., & Farndale, E. (Eds.).Buku pegangan penelitian tentang
manajemen sumber daya manusia komparatif(edisi ke-2, 500–517). Penerbitan Edward
Elgar. Zucker, LG (1987). Teori kelembagaan organisasi.Tinjauan Tahunan Sosiologi,
13(1), 443–464.https://doi.org/10.1146/annurev.so.13.080187.002303

Human Resource Management in The Context of High Uncertainties - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management in The Context of High Uncertainties - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya

ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal:https://www.tandfonline.com/loi/rijh20

Manajemen sumber daya manusia dalam konteks

Untuk menautkan ke artikel ini:https://doi.org/10.1080/09585192.021.1966203

Diterbitkan online: 01 Okt 2021.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 4424

Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda silang

Mengutip artikel: 1 Lihat artikel yang mengutip

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

Manajemen sumber daya manusia dalam konteks

caleb Kwongsebuah, Mehmet demirbagsebuah , Geoffrey Woodb dan Fang

sebuahessex Sekolah bisnis, universitas essex, southend-on-sea, uk;bDan Departemen studi

presentasi dari beberapa karya terbaru tentang ketidakpastian dan

KONTAKmehmet Demirbag mdemirc@essex.ac.uk essex Sekolah bisnis, universitas essex,

Kunelius,2020), literatur ini mengasumsikan bahwa komunikasi mencakup

biaya nilai masa depan (Penyanyi,2011). Ini berarti bahwa ada

pengaturan bergantung pada tuntutan lingkungan eksternal (Lawrence & Losch,

melakukannya membutuhkan kreativitas dan fleksibilitas yang cukup besar dan

Mendukung cara mengatasi dan beradaptasi dengan ketidakpastian

Budaya, institusi, dan praktik SDM

Perdebatan utama dalam HRM internasional adalah sejauh mana konteks

Sudah menjadi mode untuk mengkritik Hofstede, mengingat kikuk yang

perkembangan mereka (McSweeney,2002). Namun, karyanya memang mengangkat

Dalam HRM dan literatur bisnis internasional, analisis kelembagaan

Karena orang dapat menafsirkan, bereaksi, dan merespons secara berbeda

Internasionalisasi ketidakpastian MNE

Perbedaan di atas menciptakan tantangan yang cukup besar bagi perusahaan

Penelitian telah melihat bagaimana institusi dapat berdampak pada MNEs

didirikan (Ferner & Quintanilla,1998). Perdebatan utama dalam HRM

anak perusahaan masuk. Pandangan ini menyoroti pentingnya

Masalah yang muncul

Makhmadshoev dan Laaser (2021) makalah, diatur dalam konteks

organisasi. Goergen dkk. (2021) memeriksa masalah kepercayaan institusional

mengadopsi paket kompensasi yang fleksibel, yang ditebang ke dasar-dasar

Adalah benar untuk menyatakan bahwa dunia telah menjadi tempat

Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.

Mehmet Demirbag http://orcid.org/0000-0002-4417-5780

wawasan dari ekonomi transisi di pinggiran.Jurnal Internasional Manajemen Sumber

Pennings, JM, & Tripathi, RC (1978). Hubungan organisasi-lingkungan:

Manajemen Sumber Daya Manusia,27(9), 954–973.https://doi.org/10.1080/09585192.2

Anda mungkin juga menyukai