MAKALAH PERILAKU ORGANISASIONAL

“Perubahan Organisasional dan Manajemen Stres”

Dosen Pengampu :

Hery Sutanto, DRS.MM

Disusun Oleh :

Octasa Puspaningrum (141210273)

Visensia Gerosa P. A (141210280)
Devina Fadhila (141210290)
Tsania Nur Ratnasari (141210292)
Nafis Rasindriya (141210369)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan
rahmatnya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu tanpa ada halangan yang
berarti dan sesuai dengan harapan.
Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada Bapak Hery Sutanto, DRS.MM sebagai
dosen pengampu mata Perilaku Organisasi yang telah membantu memberikan arahan dan
pemahaman dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan karena
keterbatasan kami. Maka dari itu penyusun sangat mengharapkan kritik dan saran untuk
menyempurnakan makalah ini. Semoga apa yang ditulis dapat bermanfaat bagi semua pihak yang
membutuhkan.

Yogyakarta, 2 Mei 2023

Kelompok 13

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar.......................................................................................................................... i
Daftar Isi ..................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................................4
1.3 Tujuan Penulisan.................................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................ 6
2.1 Kekuatan Untuk Perubahan .......................................................................................... 6
2.2Perubahan Terencana ..................................................................................................... 8
2.3 Perlawanan Terhadap Perubahan.................................................................................. 8
2.4 Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasional ............................................ 14
2.5 Menciptakan Suatu Budaya bagi Perubahan............................................................... 18
2.6 Stres Kerja dan Manajemennya .................................................................................. 20
BAB III PENUTUP.............................................................................................................. 30
3.1 Kesimpulan ................................................................................................................. 30
3.2 Saran ........................................................................................................................... 30
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................... 30

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai serta bagian-bagian yang
memungkinkan tujuan itu dapat dicapai. Dewasa ini semakin banyak organisasi
menghadap suatu lingkungan yang dinamis dan berubah selanjutnya, menuntut agar
organisasi itu menyesuaikan diri. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia harus
berubah agar menarik dan mempertahankan angkatan kerja yang lebih beraneka ragam
Persaingan berubah. Ekonomi global, artinya pesaing-pesaing bisa datang dari seberang
lautan laksana dari seberang kota. Persaingan yang meninggi juga berarti juga berarti
organisasi yang mapan perlu mempertahankan diri terhadap baik pesaing tradisional yang
mengembangkan produk dan jasa baru maupun perusahaan wiraswasta kecil dengan
penawaran yang inovatif.
Organisasi yang berhasil akan merupakan organisasi yang dapat berubah untuk
menanggapi persaingan itu. Dengan semakin kompleksnya persaingan yang
mengharuskan setiap karyawan untuk selalu serius dalam pekerjaannya, hal ini dapat
menyebabkan kejenuhan dan juga tekanan mental yang akhirnya berujung dengan stress,
sebelum stress tersebut dapat mengganggu kinerja dan menurunkan produktivitas
karyawan, maka stress tersebut harus ditangani, antara lain dengan mengetahui dan
melakukan manajemen stress

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dari kekuatan untuk perubahan?
2. Bagaimana perubahan yang terencana itu?
3. Bagaimana perubahan dengan perlawanan itu?
4. Apa saja pendekatan untuk mengelola perubahan organisasional?
5. bagaimana cara menciptakan suatu budaya bagi perusahaan?
6. Apa itu stres kerja dan manajemennya?

4
1.3 Tujuan masalah
1. Untuk mengetahui maksud dari kekuatan untuk perubahan.
2. Untuk mengetahui tentang perubahan yang terencana.
3. Untuk mengetahui tentang perubahan dengan perlawanan.
4. Untuk mengetahui pendekatan untuk mengelola perubahan organisasional.
5. Untuk mengetahui cara menciptakan suatu budaya bagi perusahaan.
6. Untuk mengetahui pengertian stres kerja dan manajemennya.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kekuatan Untuk Perubahan

Hampir setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan yang
multibudaya, perubahan demografis, imigrasi, dan outsourcing. Teknologi secara terus
menerus akan mengubah pekerjaan dan organisasi. Persaingan juga berubah. Para pesaing
seperti berdatangan dari seberang same dan dari seberang kota. Organisasi yang berhasil
akan cepat melangkah, mampu untuk mengembangkan produk-produk barunya secara
cepat dan mengirimkannya ke pasar dengan segera. Dengan kata lain, mereka akan
menjadi fleksibel dan akan memperluas tenaga kerja yang sama fleksibelnya serta bersifat
responsif. Semakin meningkat Amerika Serikat dan Eropa, pemerintah meregulasi praktik
pelaksanaan bisnis, meliput gaji eksekutif.
Kecenderungan sosial tidak bertahan statis juga. Para konsumen yang sebaliknya
merupakan orang asing sekarang bertemu dan berbagi informasi atas produk dalam forum
obrolan (chat room) dan blog. Perusahaan secara terus-menerus harus menyesuaikan
strategi produk dan pemasaran agar peka terhadap perubahan dalam kecenderungan sosial
seperti yang dilakukan oleh Liz Claiborne ketika menjual merek fashion seperti Ellen
Tracy berlomba dengan para pemasok yang besar seperti Macy's, beroperasional secara
efisien dan memangkas staf. Para konsumen, karyawan, dan pemimpin organisasional
semakin peka terhadap kekhawatiran lingkungan. Praktik-praktik yang ramah lingkungan
dengan segera menjadi yang diharapkan dan bukannya pilihan.
Enam kekuatan spesifik untuk menstimulasi perubahan:

Kekuatan Contoh

Hakikat tenaga kerja Lebih banyak keanekaragaman budaya Populasi

penduduk lanjut usia
Meningkatnya imigrasi dan outsourcing

Teknologi Komputer dan perangkat genggam yang lebih cepat,

lebih murah, dan lebih mudah dibawa
Kemunculan dan pertumbuhan dari situs jejaring

6
 sosial Menafsirkan kode genetika manusia

Goncangan ekonomi Naik dan turunnya pasar perumahan secara global

Keruntuhan dalam sektor finansial
Resesi global

Kompetisi Para pesaing global

Merger dan konsolidasi
Meningkatnya regulasi perdagangan dari pemerintah

Kecenderungan sosial Meningkatnya kesadaran lingkungan

Liberalisasi tingkah laku yang mengarah pada para
karyawan yang memiliki sifat homo, lesbian, dan
transgender
Lebih banyak multitugas dan konektivitas

Politik dunia Kenaikan biaya pemeliharaan kesehatan

Tingkah laku sosial yang negatif yang mengarah pada

bisnis dan eksekutif
Membuka pasar di Cina

Bukan saja para pendukung terkuat dari globalisasi yang dapat membayangkan
bagaimana politik dunia akan berubah dalam tahun-tahun belakangan ini. Kita telah
melihat serangkaian krisis keuangan yang telah mengguncang pasar global, sebuah
kenaikan yang dramatis dalam kekuasaan dan pengaruh dari Cina, dan perombakan secara
intens dalam pemerintahan di seluruh benua Arab. Di seluruh dunia yang
terindustrialisasi, maka bisnis terutama dalam sektor perbankan dan finansial telah
menjadi sorotan baru.

7
2.2 Perubahan Terencana
Tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah berupaya untuk meningkatkan
kemampuan dari organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan berupaya
untuk mengubah perilaku dari karyawan. Para agen perubahan merupakan pihak di dalam
organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola perubahan aktivitas. Banyak agen
perubahan yang gagal karena para anggota organisasi akan melawan perubahan.
2.3 Perlawanan Terhadap Perubahan
Ego kita sangat rapuh, dan kita seringkali melihat perubahan sebagai ancaman.
Salah satu kajian menunjukkan bahwa bahkan ketika karyawan menunjukkan data yang
menyarankan mereka memerlukan perubahan, mereka akan memasukkan pada data apa
pun yang dapat mereka temukan yang menyarankan bahwa mereka dalam keadaan baik
baik saja dan tidak perlu berubah. Para karyawan yang memiliki perasaan negatif
mengenai mengatasi perubahan dengan tidak memikirkannya, semakin meningkatkan
penggunaan dari waktu sakit mereka, atau mundur. Semua reaksi ini dapat melemahkan
energi vital dari organisasi ketika energi tersebut sangat diperlukan.
Perlawanan terhadap perubahan dapat menjadi positif terhadap diskusi dan debat
terbuka. Tanggapan-tanggapan tersebut biasanya lebih disukai berupa sikap apatis atau
diam dan dapat mengindikasikan bahwa para anggota organisasi dilibatkan dalam proses,
menyediakan kepada para agen perubahan sebuah peluang untuk menjelaskan upaya
perubahan. Para agen perubahan juga dapat menggunakan perlawanan untuk
memodifikasi perubahan untuk menyesuaikan pilihan dari para anggota organisasi yang
lainnya. Ketika mereka memperlakukan perlawanan hanya sebagai ancaman, dan
bukannya suatu sudut pandang untuk dibahas, maka mereka akan meningkatkan konflik
disfungsional.
Perlawanan tidak serta merta muncul dalam cara-cara yang terstandarisasi. Hal ini
dapat menjadi secara terang-terangan, implisit, segera, atau ditangguhkan. Sangat mudah
bagi manajemen untuk berhadapan dengan perlawanan yang terang-terangan dan segera.
seperti keluhan, perlambatan kerja, atau ancaman pemogokan. Tantangan yang lebih
besar adalah mengelola perlawanan yang bersifat implisit atau yang ditangguhkan.
Tanggapan tanggapan tersebut-kehilangan loyalitas atau motivasi, meningkatnya
kesalahan atau ketidakhadiran-lebih cerdik dan lebih sulit untuk mengenali keberadaan
mereka. Tindakan-tindakan yang ditangguhkan juga mengaburkan kaitan di antara

8
perubahan dengan reaksi terhadapnya dan akan muncul dalam waktu minggu, bulan, atau
bahkan tahun berikutnya. Atau sebuah perubahan tunggal dari dampak inheren yang
kecil akan menjadi perang yang mematahkan dasar organisasi karena perlawanan
terhadap perubahan lebih awal yang telah ditangguhkan dan ditimbun.
Tabel dibawah ini meringkaskan kekuatan utama bagi perlawanan terhadap
perubahan, dikategorikan berdasarkan sumber-sumber mereka. Sumber-sumber individu
berada di dalam karakteristik manusia seperti persepsi, kepribadian, dan kebutuhan.
Sumber-sumber organisasional berada di dalam cerminan struktural dari organisasi itu
sendiri.

Sumber-Sumber Individu

Kebiasaan Untuk mengatasi kerumitan kehidupan, maka kita

akan bersandar pada kebiasaan atau
tanggapan-tanggapan yang terprogram. Namun,
ketika menghadapi perubahan, maka kecenderungan
Ini akan memberikan tanggapan dalam cara-cara
yang biasa kita lakukan menjadi sebuah sumber
perlawanan.

Keamanan Orang-orang dengan kebutuhan keamanan yang

tinggi cenderung melawan perubahan karena dapat
mengancam perasaan keselamatan mereka.

Faktor-faktor ekonomi Perubahan dalam tugas pekerjaan atau kerja rutin

yang ditetapkan dapat meningkatkan ketakutan
ekonomi jika orang-orang khawatir bahwa mereka
tidak dapat melaksanakan tugas yang baru atau rutin
terhadap standar mereka sebelumnya, terutama
ketika gaji secara erat terkait dengan produktivitas.

Takut terhadap ketidaktahuan Perubahan menggantikan ketidakjelasan dan

ketidakpastian atas ketidaktahuan.

9
Pemrosesan informasi Para individu merasa bersalah atas secara selektif
secara selektif memproses Informasi agar supaya menjaga persepsi
mereka tetap utuh. Mereka mendengar apa yang
mereka ingin dengar, dan mereka akan mengabaikan
informasi yang menantang dunia yang telah mereka
ciptakan.

Sumber-Sumber Organisasi

Kelemahan struktural Organisasi-organisasi yang telah menciptakan

mekanisme-seperti proses seleksi mereka dan
regulasi yang terformalisasi-untuk menghasilkan
stabilitas. Ketika organisasi menghadapi perubahan,
maka kelemahan struktural ini bertindak sebagai
pengimbang untuk mempertahankan stabilitas

Fokus pada perubahan yang Organisasi-organisasi terdiri atas sejumlah subsistem

terbatas yang saling tergantung. Salah satu tidak dapat
diubah tanpa mempengaruhi yang lainnya. Oleh
karenanya, perubahan dibatasi dalam subsistem
cenderung ditiadakan oleh sistem yang lebih besar.

Kelemahan kelompok Bahkan jika para individu ingin mengubah perilaku

mereka, maka norma kelompok akan bertindak
sebagai kendala.

Ancaman terhadap keahlian Perubahan dalam pola organisasional dapat

mengancam keahlian dari kelompok yang memiliki
spesialisasi

Ancaman terhadap kekuatan Pembagian kembali otoritas pengambilan keputusan

hubungan yang diciptakan dapat mengancam kekuatan hubungan yang
diciptakan di dalam organisasi.

10
 Perlu dicatat bahwa tidak semua perubahan baik. Kecepatan dapat mengarah pada
pengambilan keputusan yang buruk, dan kadang kala yang memprakarsai perubahan
gagal untuk menyadari sepenuhnya akan besarnya efek atau biaya mereka yang
sesungguhnya. Perubahan transformasional yang cepat akan berisiko, dan beberapa
organisasi telah ambruk karena alasan tersebut. Para agen perubahan perlu berpikir
secara hati-hati terhadap implikasi sepenuhnya.
2.3.1 Mengatasi Perlawanan terhadap Perubahan
Terdapat delapan taktik yang dapat membantu para agen perubahan dalam
berhadapan dengan perlawanan terhadap perubahan.
1) Pendidikan dan Komunikasi
Mengomunikasikan logika dari perubahan dapat menurunkan perlawanan
karyawan pada dua tingkat. Pertama, dapat memerangi efek dari informasi yang
salah dengan komunikasi yang buruk. Jika para karyawan menerima kenyataan
sepenuhnya dan menjernihkan kesalahpahaman, maka perlawanan dapat
berkurang. Kedua, komunikasi dapat membantu "menjual" kebutuhan akan
perubahan dengan mengemasnya dengan benar. Suatu kajian atas perusahaan
perusahaan di Jerman mengungkapkan bahwa perubahan menjadi sangat efektif
ketika perusahaan mengkomunikasikan secara rasional yang menyeimbangkan
kepentingan dari para pemangku kepentingan yang bervariasi (para pemegang
saham, karyawan, komunitas, konsumen) dan bukannya mereka yang hanya
menyeimbangkan kepentingan dan para pemegang saham saja. Kajian lainnya
mengenai perubahan organisasi di Filipina menemukan bahwa sesi perubahan
informasi secara formal dapat menurunkan kecemasan dari karyawan mengenai
perubahan, sedangkan menyediakan informasi yang berkualitas tinggi mengenai
perubahan yang dapat meningkatkan komitmen mereka terhadap hal itu.
2) Partisipasi
Sulit untuk melawan suatu keputusan perubahan yang kita ikut berperan
serta. Mengasumsikan bahwa para partisipan memiliki keahlian untuk membuat
kontribusi yang berarti, keterlibatan mereka dapat menurunkan perlawanan,
memperoleh komitmen, dan meningkatkan kualitas dari perubahan keputusan.
Namun, yang menentang keuntungan tersebut adalah negatifnya: berpotensi atas
solusi yang buruk dan pemakaian waktu yang besar.

11
3) Membangun Dukungan dan Komitmen
Ketika ketakutan dan kecemasan dari karyawan tinggi, maka dilakukan
konseling dan terapi, pelatihan keterampilan yang baru, atau cuti singkat yang
dibayar akan memfasilitasi penyesuaian. Ketika para manajer atau karyawan
memiliki komitmen emosional yang rendah terhadap perubahan, maka mereka
akan menyukai status quo dan melawannya. Para karyawan juga lebih
menerima

6
perubahan ketika mereka berkomitmen pada organisasi sepenuhnya. Oleh
karena itu, menyiapkan para karyawan dan menekankan komitmen mereka
terhadap organisasi secara keseluruhan juga dapat membantu mereka secara
emosional berkomitmen pada perubahan dan bukannya merangkul status quo.
4) Mengembangkan Hubungan yang Positif
Orang-orang lebih bersedia menerima perubahan jika mereka
mempercayai para manajer yang mengimplementasi mereka Salah satu kajian
melakukan survei atas 235 karyawan dari korporasi perumahan yang besar di
Belanda yang mengalami merger. Mereka yang memiliki hubungan yang lebih
positif dengan para supervisor mereka, dan yang merasa bahwa lingkungan
kerja mendukung pengembangan, maka akan jauh lebih positif mengenai
proses perubahan. "Serangkaian kajian lainnya menemukan bahwa para
individu yang memiliki sifat yang melawan perubahan akan merasa lebih
positif terhadap perubahan jika mereka mempercayai agen perubahan." Riset
ini menyarankan bahwa jika para manajer dapat memfasilitasi hubungan yang
positif, maka mereka dapat mengatasi perlawanan terhadap perubahan bahkan
di antara mereka yang biasanya tidak menyukai perubahan.
5) Mengimplementasikan Perubahan secara Adil
Salah satu cara organisasi dapat meminimalkan dampak negatif adalah
memastikan bahwa perubahan telah diimplementasikan secara adil. Keadilan
prosedural menjadi sangat penting ketika karyawan memandang hasil sebagai
negatif, sehingga sangat penting bahwa karyawan melihat alasan bagi
perubahan dan menganggap bahwa implementasinya konsisten serta adil.
6) Manipulasi dan Kooptasi

12
 Manipulasi mengacu pada upaya mempengaruhi secara rahasia.
Memutarbalikkan fakta untuk membuat mereka menjadi lebih menarik,
menahan informasi, dan menciptakan rumor-rumor yang salah untuk membuat
karyawan menerima perubahan, semuanya merupakan contoh dari manipulasi.
Jika manajemen mengancam karyawan yang melawan kebijakan menutup
pabrik manufaktur akan dipotong gajinya, dan jika ancaman tersebut
sebenarnya tidak benar, maka manajemen sedang menggunakan manipulasi.
Kooptasi, pada sisi lainnya, mengkombinasikan antara manipulasi dengan
partisipasi. Ini berupaya untuk "menyuap" para pemimpin dari kelompok yang
melawan dengan memberikan mereka peranan yang penting, meminta nasihat
mereka bukan untuk menemukan solusi yang lebih baik tetapi untuk
memperoleh dukungan mereka. Baik manipulasi maupun kooptasi
kedua-duanya merupakan cara-cara yang relatif murah dalam memperoleh
dukungan dari pihak lawan, tetapi mereka dapat menjadi bumerang jika target
menyadari bahwa mereka telah ditipu atau dimanfaatkan. Ketika hal itu
ditemukan, maka kredibilitas dari agen perubahan akan turun menjadi nol.
7) Memilih Orang yang Menerima Perubahan
Riset menyebutkan bahwa kemampuan untuk dengan lebih mudah
menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan adalah terkait dengan
kepribadian-beberapa orang memiliki lebih banyak tingkah laku yang positif
mengenai perubahan daripada yang lainnya. Para individu tersebut terbuka
terhadap pengalaman, memiliki tingkah laku yang positif terhadap perubahan,
bersedia untuk mengambil risiko, dan fleksibel dalam perilaku mereka. Salah
satu kajian atas manajer di Amerika Serikat, Eropa, dan Asia menemukan
bahwa mereka dengan konsep diri yang positif dan toleransi terhadap risiko
yang tinggi dapat mengatasi dengan lebih baik terhadap perubahan
organisasional. Kajian atas 258 pegawai polisi menemukan bahwa mereka yang
memiliki tingkat pertumbuhan kebutuhan yang lebih tinggi, ruang kendali
internal, dan motivasi kerja internal memiliki tingkah laku yang lebih positif
mengenai upaya perubahan organisasional. Para individu yang lebih tinggi
dalam kemampuan mental secara umum juga secara lebih baik dapat
mempelajari dan menyesuaikan diri dengan perubahan di dalam tempat kerja.

13
 Singkatnya, kumpulan bukti yang mengesankan menunjukkan bahwa
organisasi dapat memfasilitasi perubahan dengan memilih orang yang
cenderung menerimanya.
8) Paksaan
Daftar yang terakhir adalah paksaan, menerapkan ancaman secara
langsung atau memaksa para pelawan. Jika manajemen benar-benar
mengupayakan untuk menutup pabrik manufaktur yang memiliki para
karyawan yang tidak menyetujui akan dipotong gajinya, maka perusahaan
sedang menggunakan paksaan. Contoh
contoh lainnya adalah ancaman akan memindahkan, kehilangan promosi,
evaluasi kinerja yang negatif, dan surat rekomendasi yang buruk. Keuntungan dan
kelemahan dari paksaan ini kira-kira sama dengan manipulasi dan kooptasi. 9)
Politik Perubahan
Tidak ada pembahasan dari perlawanan terasa lengkap tanpa penjelasan
singkat mengenai politik perubahan. Oleh karena perubahan senantiasa
mengancam status quo, maka dia secara inheren mengimplikasikan aktivitas
politik.
Politik menyarankan dorongan untuk perubahan lebih cenderung datang
dari di luar agen perubahan, karyawan yang baru dalam organisasi (orang yang
kurang melekat dengan status quo), atau manajer yang baru saja dipindahkan
dari struktur kekuasaan utama.
2.4 Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasional
Beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan: model tiga tahap klasik yang
dikemukakan oleh Lewin terhadap proses perubahan, rencana delapan tahap dari Kotter,
riset tindakan, dan pengembangan organisasional.
2.4.1 Model Tiga Langkah dari Lewin
Kurt Lewin menyatakan bahwa keberhasilan perubahan dalam organisasi
akan mengikuti tiga langkah, yaitu mencairkan status quo, pergerakan kepada
keadaan akhir yang diinginkan, dan membekukan kembali perubahan baru untuk
membuatnya menjadi permanen (Tampilan 18-4).
Status quo merupakan sebuah keadaan kesetimbangan. Untuk bergerak dari
titik keseimbangan untuk mengatasi tekanan dari keduanya baik perlawanan

14
 individu maupun kepatuhan kelompok pencairan harus terjadi dalam salah satu dari
tiga cara (lihat Tampilan 18-4). Kekuatan yang mendorong, yang menjauhkan

8
perilaku dari status quo, dapat ditingkatkan. Kekuatan yang menahan, yang
menghalangi pergerakan menjauh dari titik keseimbangan, dapat diturunkan.
Alternatif ketiga adalah menggabungkan pendekatan yang pertama dan kedua.
Perusahaan yang telah berhasil pada masa lalu cenderung menghadapi kekuatan
yang menahan karena orang-orang mempertanyakan kebutuhan untuk perubahan.
Sama halnya, riset menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat akan
unggul pada perubahan inkremental tetapi mengatasi dengan kekuatan yang
menahan terhadap perubahan secara radikal.

2.4.2 Rencana Delapan Tahap Kotter untuk Mengimplementasikan Perubahan John

Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga tahap dari Lewin
untuk menciptakan pendekatan yang lebih terperinci untuk mengimplementasikan
perubahan. Kotter memulai dengan mendaftar kesalahan kesalahan umum yang
dilakukan oleh para manajer ketika berupaya untuk memprakarsai perubahan.
Kotter kemudian menetapkan delapan urutan tahap untuk mengatasi permasalahan
tersebut.
Empat tahap pertama dari Kotter pada dasarnya memperhitungkan tahap

15
 mencairkan dari Lewin. Tahap 5, 6, dan 7 merepresentasikan "pergerakan dan tahap
terakhir merupakan "membekukan kembali." Oleh karenanya, kontribusi dari Kotter
terletak pada menyediakan manajer dan agen perubahan panduan yang lebih
terperinci untuk mengimplementasikan perubahan dengan berhasil.
2.4.3 Riset Tindakan
Riset tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada kumpulan data
secara sistematis dan melakukan seleksi atas tindakan perubahan yang didasarkan
pada apa yang diindikasikan oleh data yang dianalisis. Nilainya adalah
menyediakan suatu metodologi yang ilmiah mengenai mengelola perubahan yang
terencana. Riset tindakan terdiri atas lima tahap (catatan bagaimana mereka secara
erat disejajarkan dengan metode ilmiah): diagnosis, analisis, umpan balik,
tindakan, dan evaluasi.
2.4.4 Pengembangan Organisasional
Pengembangan organisasional (organizational development [OD]) adalah
kumpulan dari intervensi perubahan yang terencana, ditetapkan pada nilai
demokratis yang humanistik yang berupaya untuk meningkatkan efektivitas
organisasional dan kesejahteraan karyawan. Metode pengembangan organisasional
menilai pertumbuhan manusia dan organisasional, melalui pemrosesan secara
kolaboratif dan partisipatif, serta semangat untuk menyelidiki.
1. Menghormati orang. Para individu dipandang bertanggung jawab, teliti, dan
peduli. Mereka akan diperlakukan dengan martabat dan rasa hormat. 2.
Kepercayaan dan dukungan. Suatu organisasi yang efektif dan sehat dicirikan
dengan kepercayaan, kebenaran, keterbukaan, dan iklim yang mendukung.
Kekuatan pemerataan. Organisasi yang efektif akan mengendurkan
3. Konfrontasi. Permasalahan harus dikonfrontasikan secara terbuka, bukan
disembunyikan.
4. Partisipasi. Semakin terlibat dalam keputusan, maka akan semakin banyak orang
yang dipengaruhi oleh perubahan yang akan dilakukan untuk
mengimplementasikannya.
Teknik pengembangan organisasional atau intervensi yang digunakan dalam
mewujudkan perubahan:
a. Pelatihan sensitivitas (sensitivity training). Pelatihan kelompok yang berupaya

16
untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tak terstruktur. b.
Umpan balik atas survei (survey feedback). Penggunaan kuesioner untuk
mengidentifikasi perbedaan di antara persepsi dari para anggota: diikuti
pembahasan, dan perbaikan yang disarankan.
c. Konsultasi proses (process consultation [PC]). Suatu pertemuan yang seseorang
konsultan akan membantu klien dalam memahami proses peristiwa dengan siapa
harus berurusan dan mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan.
d. Membangun tim (team building). Interaksi yang tinggi di antara para anggota tim
untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.
e. Pengembangan antar kelompok (intergroup development). Upaya pengembangan
organisasional untuk mengubah tingkah laku stereotip dan persepsi yang
kelompok miliki satu sama lain.
f. Pertanyaan apresiatif (appreciative inquiry [AI]). Suatu pendekatan yang
berupaya untuk mengidentifikasi kualitas yang unik dan kekuatan yang istimewa
dari organisasi, yang kemudian dapat dibangun untuk meningkatkan kinerja.
Proses pertanyaan apresiatif terdiri atas empat langkah (menemukan,
memimpikan merancang, dan takdir):
● Menemukan ditetapkan untuk mengidentifikasi apa yang orang pikirkan
mengenai kekuatan organisasi.
● Dalam memimpikan, karyawan akan menggunakan informasi dari fase
menemukan untuk berspekulasi mengenai kemungkinan masa mendatang,
misalnya akan menjadi seperti apakah organisasi dalam 5 tahun.
● Dalam merancang, partisipan menemukan suatu visi yang umum
mengenai bagaimana organisasi akan melihat pada masa mendatang dan
menyetujui kualitasnya yang unik.
● Untuk langkah keempat, para partisipan akan berupaya untuk
mendefinisikan takdir organisasi atau bagaimana memenuhi mimpi
mereka, dan mereka biasanya akan menulis rencana tindakan dan
mengembangkan implementasi strategi.

17
2.5 Menciptakan Suatu Budaya Bagi Perubahan
2.5.1 Menstimulasi Inovasi Budaya
Inovasi merupakan suatu jenis perubahan yang lebih terspesialisasi,
merupakan suatu gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau
meningkatkan suatu produk, proses, atau jasa. Oleh karenanya seluruh inovasi akan
menyatakan perubahan, tetapi tentunya tidak semua perubahan memperkenalkan
gagasan baru atau mengarahkan pada perbaikan yang signifikan. Inovasi dapat
berkisar dari peningkatan inkremental yang kecil, seperti misalnya tablet, hingga
terobosan secara radikal, seperti mobil Leaf elektrik Nissan.
Variabel-variabel struktural menjadi sumber inovasi yang paling berpotensi
untuk dikaji" Suatu tinjauan yang komprehensif mengenai hubungan antara struktur
dengan inovasi yang mengarah pada kesimpulan-kesimpulan berikut ini: - Struktur
yang organik secara positif mempengaruhi inovasi. Oleh karena mereka lebih
rendah dalam diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi, maka organisasi
organik dapat memfasilitasi fleksibilitas, adaptasi, dan fertilisasi silang yang
membuat adopsi terhadap inovasi menjadi lebih mudah.
● Kepemilikan yang panjang dalam manajemen dihubungkan dengan inovasi.
Kepemilikan manajerial terlihat menyediakan legitimasi dan pengetahuan
mengenai bagaimana menyelesaikan tugas dan memperoleh hasil yang
diinginkan.
● Inovasi dibina ketika terdapat sumber daya yang kendur. Memiliki sumber daya
yang melimpah memungkinkan bagi suatu organisasi untuk mampu membeli
inovasi menanggung biaya untuk melembagakan mereka, dan menyerap
kegagalan.
● Komunikasi antar unit tinggi dalam organisasi yang inovatif. Organisasi
organisasi ini adalah para pengguna komite yang tinggi, kekuatan tugas, tim-tim
fungsional silang, dan mekanisme-mekanisme lainnya yang memfasilitasi
interaksi di seluruh lini departemen.
Organisasi-organisasi yang inovatif cenderung memiliki budaya yang sama.
Mereka menyukai percobaan. Mereka memberikan imbalan atas keberhasilan dan
kegagalan. Mereka merayakan kesalahan. Sayangnya, dalam terlalu banyak
organisasi, orang-orang diberikan imbalan atas ketidakhadiran dari kegagalan dan

18
 bukannya atas kehadiran dari keberhasilan.
2.5.2 Menciptakan Suatu Pembelajaran Organisasi
Cara lainnya suatu organisasi dapat secara proaktif mengelola perubahan
adalah dengan melakukan pertumbuhan secara terus-menerus sebagai bagian dari
budayanya-untuk menjadi pembelajaran organisasi. Sama halnya dengan para
individu yang belajar, demikian pula organisasi.
Suatu pembelajaran organisasi telah mengembangkan kapasitas secara
terus-menerus untuk menyesuaikan diri dan berubah. Beberapa organisasi hanya
melakukannya dengan lebih baik daripada yang lainnya.
Sebagian besar organisasi terlibat dalam pembelajaran loop tunggal. Ketika
mereka mendeteksi kesalahan, maka proses perbaikan mereka akan bergantung
pada kebijakan secara rutin pada masa lalu dan masa sekarang. Sebaliknya,
pembelajaran organisasi menggunakan pembelajaran loop ganda. Mereka
memperbaiki kesalahan dengan memodifikasi tujuan, kebijakan, dan standar yang
rutin. Pembelajaran loop ganda menantang asumsi dan norma yang berakar
mendalam. Hal ini menyediakan peluang bagi solusi yang berbeda secara radikal
terhadap permasalahan-permasalahan dan lompatan yang dramatis dalam
peningkatan.
Beberapa saran yang dapat dilakukan para manajer untuk membuat
perusahaannya menjadi pembelajaran organisasi adalah sebagai berikut: -
Menciptakan suatu strategi. Manajemen perlu untuk membuat secara eksplisit
komitmennya untuk melakukan perubahan, inovasi, dan perbaikan yang terus
menerus.
● Merancang kembali struktur organisasi. Struktur formal dapat menjadi halangan
serius terhadap pembelajaran. Meratakan struktur, menghilangkan atau
menggabungkan departemen, serta meningkatkan penggunaan dari tim-tim
fungsional silang untuk menegakkan saling ketergantungan dan mengurangi
batasan.
● Membentuk kembali budaya organisasi. Untuk menjadi pembelajaran organisasi
maka para manajer harus menunjukkan dengan tindakan mereka untuk
mengambil risiko dan mengakui kegagalan adalah yang lebih disukai. Hal ini
berarti memberikan imbalan kepada orang-orang yang memanfaatkan peluang

19
 dan melakukan kesalahan Selain itu, manajemen perlu untuk mendorong konflik
fungsional.
2.5.3 Perubahan Organisasi dan Stres
Para peneliti semakin banyak mempelajari efek dari perubahan organisasional
terhadap para karyawan. Keseluruhan hasil temuan adalah bahwa perubahan
organisasional memadukan pengetahuan perilaku organisasi mengenai bagaimana
orang bereaksi terhadap faktor yang menyebabkan tekanan yang memberikan hasil
yang lebih efektif daripada perubahan organisasional yang hanya dikelola secara
objektif melalui penetapan tujuan.
Suatu orientasi pada perubahan yang positif akan menurunkan stres karyawan
ketika mereka mengalami perubahan organisasional dan akan meningkatkan
tingkah laku mereka yang positif. Kajian lainnya yang menambahkan keperluan
untuk meningkatkan jumlah komunikasi kepada para karyawan selama perubahan,
menilai dan mendorong ketahanan psikologis dari para karyawan melalui
menawarkan dukungan sosial, serta melatih para karyawan dalam teknik yang
mengatur sendiri emosionalnya.
Sering kali, perubahan organisasional sangat menekan karena karyawan
memandang aspek dari perubahan sebagai ancaman. Para karyawan tersebut lebih
cenderung untuk mengundurkan diri, sebagian karena reaksi terhadap stres mereka.
Untuk mengurangi persepsi dari ancaman, maka para karyawan perlu melihat
perubahan organisasional sebagai hal yang wajar. Riset mengindikasikan bahwa
mereka yang memiliki orientasi pada perubahan yang positif sebelum perubahan
direncanakan akan kurang cenderung untuk memandang perubahan sebagai hal
yang tidak wajar atau mengancam.
2.6 Stres Kerja Dan Manajemennya
2.6.1 Definisi Stress
Stres merupakan kondisi dinamis yaitu individu berkonfrontasi dengan
peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apakah yang individu
inginkan dan yang mana hasil yang dipandang menjadi tidak pasti dan penting. Hal
ini merupakan suatu definisi yang rumit.
Meskipun stres pada umumnya dibahas dalam konteks yang negatif, tidak
serta merta buruk sendiri; hal ini juga memiliki nilai yang positif. Sebagai

20
tanggapan terhadap stres, sistem saraf Anda, hipotalamus, kelenjar pituitari, dan
kelenjar adrenal akan memasok Anda dengan hormon stres untuk diatasi. Denyut
jantung dan pernapasan Anda akan menjadi cepat untuk meningkatkan oksigen,
sedangkan otot Anda tegang untuk bersiap melakukan sesuatu." Hal ini merupakan
peluang ketika menawarkan keuntungan yang potensial. Pertimbangkan, sebagai
contoh, kinerja superior dari seorang atlet atau pemain panggung yang memberikan
suatu situasi yang "mencengkeram." Para individu tersebut sering kali
menggunakan stres secara positif untuk meningkatkan kesempatan dan pementasan
pada tingkat maksimum mereka. Sama halnya, banyak profesional yang
memandang tekanan dari beban kerja yang berat dan tenggat waktu sebagai
tantangan yang positif yang mendorong kualitas dari pekerjaan mereka dan
kepuasan yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka. Namun, ketika situasi
menjadi negatif, maka stres menjadi berbahaya dan akan menghalangi kemajuan
Anda dengan meningkatkan tekanan darah Anda dengan tidak nyaman dan
menciptakan irama jantung yang tidak menentu dan Anda berjuang untuk berbicara
dan berpikir secara logis.
Para peneliti telah berselisih bahwa tantangan sumber stres-atau sumber stress
yang terkait dengan beban kerja, tekanan untuk menyelesaikan tugas, dan urgensi
waktu beroperasi cukup berbeda dari hambatan sumber stress atau sumber stres
yang menahan Anda dari mencapai tujuan Anda (sebagai contoh, birokrasi, politik
kantor, kebingungan atas tanggung jawab pekerjaan).
Para peneliti berusaha untuk mengklarifikasi kondisi masing-masing tipe stres
te Tampak bahwa karyawan yang memiliki komitmen afektif yang lebih kuat
terhadap organisasi mereka dapat memindahkan stres psikologis pada fokus yang
lebih besar dan kinerja penjualan yang lebih tinggi, sedangkan karyawan dengan
level komitmen yang rendah akan bekerja dengan sangat buruk di bawah stres.
Selain itu, ketika tantangan stres meningkat, maka mereka dengan level dukungan
organisasional yang tinggi memiliki kinerja yang berdasarkan pada peranan yang
lebih tinggi, tetapi mereka dengan level dukungan organisasional yang rendah tidak
dapat melakukannya.
Lebih umum, stres dihubungkan dengan tuntutan dan sumber daya Tuntutan
merupakan tanggung jawab, tekanan, kewajiban, dan ketidakpastian yang dihadapi

21
 oleh para individu di tempat kerja. Sumber daya merupakan hal-hal di dalam
kendali individu yang dapat dia pergunakan untuk menyelesaikan tuntutan. Marilah
membahas apakah tuntutan tersebut sarana dari model sumber daya.
2.6.2 Sumber Stres Yang Potensial
Terdapat tiga kategori dari sumber stres yang potensial: lingkungan,
organisasional dan pribadi.
a. Faktor-Faktor Lingkungan
Seperti ketidakpastian lingkungan akan mempengaruhi desain dari struktur
organisasional, hal ini juga mempengaruhi level stres antara karyawan di dalam
organisasi tersebut. Tentu saja, ketidakpastian merupakan alasan terbesar orang
orang yang memiliki masalah dalam mengatasi perubahan organisasional.
Terdapat tiga tipe ketidakpastian lingkungan yang utama: ekonomi, politik, dan
teknologi.
Perubahan dalam siklus hidup bisnis dapat menciptakan ketidakpastian
ekonomi. Ketika ekonomi terkena hantaman, sebagai contoh, maka orang akan
menjadi semakin cemas dengan keamanan pekerjaan mereka. Ketidakpastian
politik cenderung tidak menciptakan stres di antara orang-orang di Amerika
Utara sebagaimana hal ini menciptakan stres bagi para karyawan di
negara-negara seperti Haiti atau Venezuela. Alasan yang jelas adalah bahwa
Amerika Serikat dan Kanada memiliki sistem politik yang stabil, yang
perubahan biasanya diimplementasikan secara teratur. Namun ancaman politik
dan perubahan, bahkan di dalam negara seperti Amerika Serikat dan Kanada,
dapat menimbulkan stres. Ancaman terorisme di negara maju dan negara yang
sedang berkembang, misalnya, akan mengarahkan pada ketidakpastian politik
yang menjadi sangat menegangkan bagi orang-orang di dalam negara-negara
tersebut. Oleh karenanya inovasi dapat membuat keterampilan dan pengalaman
karyawan akan usang dalam waktu yang sangat singkat, komputer, robotik,
otomasi, dan bentuk-bentuk yang mirip dari perubahan teknologi juga
merupakan sebuah ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka
menjadi stres.
b. Faktor Organisasional
Tidak terdapat kekurangan faktor di dalam organisasi yang dapat

22
menyebabkan stres. Tekanan untuk menghindari kesalahan atau menyelesaikan
tugas dalam waktu yang terbatas, beban kerja yang berlebihan, bos yang sangat
menuntut dan tidak sensitif, serta para rekan kerja yang tidak menyenangkan
merupakan beberapa contoh. Kita telah mengkategorikan faktor-faktor tersebut
di sekitar tuntutan tugas, peranan, dan interpersonal.
Tuntutan tugas terkait dengan pekerjaan dari seseorang. Mereka meliputi
desain pekerjaan (tingkat kemandirian, variasi tugas, tingkat otomatisasi),
kondisi kerja, dan tata ruang kerja secara fisik. Lini perakitan dapat
menempatkan tekanan pada orang-orang ketika mereka memandang kecepatan
lini menjadi berlebihan. Bekerja dalam ruangan yang sangat penuh dengan
kesesakan orang atau lokasi yang terpapar kebisingan dan gangguan secara
konstan dapat meningkatkan kecemasan dan stres."Sebagaimana layanan
konsumen tumbuh menjadi sangat lebih penting, maka kerja emosional menjadi
sebuah sumber stres." Bayangkan menjadi awak pesawat bagi Southwest
Airlines atau seorang kasir di Starbucks. Apakah Anda berpikir bahwa Anda
dapat memasang wajah bahagia ketika Anda sedang mengalami hari yang
buruk?
Tuntutan peranan terkait dengan tekanan yang ditempatkan pada seseorang
sebagai fungsi dari peranan tertentu yang dia pegang dalam organisasi. Konflik
peran menciptakan ekspektasi yang akan sulit untuk mendamaikan atau
memuaskannya. Beban peran yang berlebihan terjadi ketika karyawan
diharapkan untuk melakukan lebih banyak daripada batas waktu. Ketidakjelasan
peranan berarti bahwa ekspektasi peran tidak secara jelas dipahami dan
karyawan tidak yakin apa yang harus dia lakukan. Para individu yang
menghadapi kendala situasional yang tinggi (seperti jam kerja yang tetap atau
tanggung jawab pekerjaan yang menuntut) juga kurang mampu untuk terlibat
dalam perilaku penyelesaian yang proaktif yang dapat menurunkan level stres."
Ketika dihadapkan dengan kerepotan di tempat kerja, maka mereka tidak hanya
akan memiliki level kesulitan yang lebih tinggi pada waktu itu, tetapi mereka
juga akan menjadi cenderung kurang untuk mengambil langkah guna
menghilangkan sumber stres di masa mendatang.

23
 Tuntutan interpersonal merupakan tekanan yang diciptakan oleh para
karyawan lainnya. Kurangnya dukungan sosial dari para kolega dan hubungan
interpersonal yang buruk dapat menyebabkan stres, terutama di antara karyawan
dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Pertumbuhan riset yang sangat cepat juga
menunjukkan bahwa perilaku dari rekan dan supervisor yang negatif, meliputi
perkelahian, intimidasi, ketidaksopanan, pelecehan rasial, dan pelecehan seksual,
sangat kuat terkait dengan stres di tempat kerja.
c. Faktor Pribadi
Individu biasanya bekerja sekitar 40 hingga 50 jam dalam seminggu
Namun, pengalaman dan permasalahan yang dihadapi oleh orang-orang dalam
jam kerja 120 plus dapat meluas ke dalam pekerjaan. Kategori terakhir kita
adalah faktor-faktor di dalam kehidupan pribadi dari karyawan: permasalahan
keluarga, permasalahan ekonomi pribadi, dan karakteristik kepribadian yang
inheren. Hasil survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang-orang
yang memiliki hubungan keluarga dan pribadi yang berharga.
Kesulitan pernikahan, putusnya hubungan yang dekat, dan permasalahan
kedisiplinan dengan anak-anak dapat menciptakan stres pada karyawan sering
kali tidak dapat ditinggalkan pada pintu depan ketika mereka sampai di tempat
kerja. Tanpa memperhatikan level penghasilan orang-orang yang menghasilkan
$100.000 per tahun terlihat memiliki banyak kesulitan dalam menangani
keuangan mereka dibandingkan dengan mereka yang memperoleh $20.000-
beberapa orang merupakan para pengelola keuangan yang buruk atau memiliki

24
 keinginan yang melebihi kapasitas pendapatan mereka. Permasalahan ekonomi
atas sumber finansial yang berlebihan dapat menciptakan stres dan menyedot
perhatian menjauh dari pekerjaan.
Kajian dalam tiga organisasi yang berbeda menemukan bahwa para
partisipan yang melaporkan gejala stres sebelum memulai suatu pekerjaan
dilaporkan sebagian best dengan varians yang sama dalam gejala stres sembilan
bulan kemudian." Para peneliti menyimpulkan bahwa beberapa orang memiliki
kecenderungan yang inheren untuk menekankan pada aspek yang negatif dari
dunia. Jika hal ini benar, maka kemudian faktor individu yang signifikan yang
mempengaruhi stres adalah watak dasar dari seseorang. Riset berikutnya telah
menyarankan bahwa gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan sebenarnya
berpangkal di dalam kepribadian seseorang."
d. Sumber Stres adalah Aditif
Ketika kita meninjau ulang sumber stres secara individu. maka mudah
untuk mengabaikan bahwa stres merupakan sebuah fenomena tambahan hal ini
menumpuk. Setiap sumber stres yang baru dan persisten menambah level stres
dari individu. Oleh karenanya, suatu sumber stres tunggal secara relatif tidak
penting, tetapi jika ditambahkan pada level stres yang telah ada yang tinggi,
maka dapat menjadi terlalu banyak. Untuk menilai jumlah total dari stres yang
dimiliki oleh seseorang, maka kita harus menjumlahkan peluang stres, hambatan
stres, dan tuntutan stresnya.
2.6.3 Perbedaan Individu
Beberapa orang berkembang pada situasi yang penuh tekanan, sedangkan
yang lainnya kewalahan oleh mereka. Setidaknya ada empat persepsi, pengalaman
kerja, dukungan sosial, dan kepribadian yang relevan.
Persepsi, oleh karenanya, akan memiliki hubungan yang moderat di antara kondisi
stres yang potensial dengan reaksi dari karyawan terhadapnya. Pemecatan akan
menyebabkan salah seorang menjadi takut kehilangan pekerjaan, sedangkan yang
lainnya memandangnya sebagai peluang untuk memperoleh manfaat pesangon yang
besar dan memulai bisnisnya sendiri. Oleh karenanya, stres yang potensial tidak
terletak pada kondisi sasaran; sebaliknya, hal ini terletak pada interpretasi dari
karyawan terhadap kondisi tersebut.

25
 Pengalaman pada pekerjaan cenderung menjadi secara negatif terkait dengan
stres kerja. Alasannya, pertama adalah penarikan selektif. Tingkat perputaran
sukarela lebih mungkin di antara orang-orang yang mengalami lebih banyak stres.
Oleh karenanya, orang-orang yang tetap bertahan dengan suatu organisasi lebih
lama adalah mereka yang memiliki sifat lebih tahan terhadap stres atau mereka
yang lebih tahan terhadap karakteristik stres dari organisasi mereka. Kedua,
orang-orang yang pada akhirnya mengembangkan mekanisme untuk mengatasi
dalam berurusan dengan stres. Oleh karena hal ini memerlukan waktu, maka para
anggota senior dari organisasi lebih cenderung untuk sepenuhnya beradaptasi dan
mengalami lebih sedikit stres.
Dukungan sosial hubungan kolega dengan para rekan kerja atau supervisor
dapat menyangga dampak dari stres. Hal ini merupakan di antara hubungan yang
terbaik didokumentasikan dalam literatur stres. Dukungan sosial dapat bertindak
sebagai yang meringankan, mengurangi efek dari tekanan pekerjaan yang
cenderung tinggi.
Barangkali sifat kepribadian dalam stres yang paling luas dikaji adalah
neurotisisme. Seperti yang Anda mungkin harapkan, neurotik dari individu lebih
rentan terhadap tekanan psikologis yang dialami. Bukti-bukti menyebutkan bahwa
para individu yang neurotik lebih rentan untuk meyakini bahwa terdapat sumber
stres dalam lingkungan kerja mereka, sehingga bagian dari permasalahan adalah
bahwa mereka mempercayai lingkungan mereka lebih mengancam. Mereka juga
cenderung untuk memilih mekanisme untuk mengatasi yang sedikit adaptif,
bergantung pada penghindaran sebagai suatu cara untuk berurusan dengan
permasalahan d bukannya berupaya untuk menyelesaikannya.
2.6.4 Perbedaan Budaya
Riset menyebutkan bahwa kondisi kerja yang menyebabkan stres
memperlihatkan beberapa perbedaan di antara budaya. Salah satu kajian
mengungkapkan bahwa meskipun para karyawan di AS ditekan oleh kurangnya
pengendalian, para karyawan di Cina ditekan oleh evaluasi pekerjaan dan
kurangnya pelatihan. Namun, tidak tampak bahwa efek kepribadian terhadap stres
berbeda di seluruh budaya.
Bukti menyarankan bahwa sumber stres terkait dengan stres yang dirasakan dan

26
 tekanan di antara karyawan di dalam negara-negara yang berbeda. Dengan kata
lain, stres sama buruknya bagi para karyawan di seluruh budaya.
2.6.5 Konsekuensi dari Stres
Stres memperlihatkan dirinya sendiri dalam sejumlah cara, seperti tekanan
darah ya tinggi, maag, sifat lekas marah, kesulitan dalam mengambil keputusan
yang rutin kehilangan nafsu makan, kerawanan terjadi kecelakaan, dan sebagainya.
Gejala-gejala tersebut sesuai di bawah tiga kategori umum: fisiologis, psikologis,
dan gejala perilaku.
a Gejala Fisiologis
Perhatian yang sangat awal dengan stres diarahkan pada gejala-gejala
fisiologis karena sebagian besar para peneliti merupakan para spesialis dalam
sains kesehatan dan medis. Pekerjaan mereka mengarah pada kesimpulan bahwa
stres dapat menciptakan perubahan di dalam metabolisme, meningkatkan fungsi
jantung dan tingkat pernapasan dan tekanan darah, membawa sakit kepala, serta
menimbulkan serangan jantung.
Bukti-bukti saat ini dengan jelas menyebutkan bahwa stres akan memiliki
efek fisiologis yang membahayakan. Salah satu kajian mengaitkan antara
tuntutan pekerjaan yang penuh tekanan terhadap meningkatnya kerentanan
terhadap penyakit pernapasan bagian atas dan fungsi sistem kekebalan tubuh
yang buruk, terutama bagi para individu dengan efektivitas diri yang rendah.
b Gejala Psikologis
Ketidakpuasan pekerjaan merupakan penyebab yang sangat jelas dari stres.
Namun, stres memperlihatkan dirinya sendiri dalam keadaan psikologis lainnya
sebagai contoh, ketegangan, kecemasan, sifat lekas marah, kebosanan, dan
penundaan. Sebagai contoh, suatu kajian yang menelusuri tanggapan psikologis
dari para karyawan dari waktu ke waktu menemukan bahwa stres sehubungan
dengan beban kerja yang tinggi yang terkait dengan tekanan darah yang lebih
tinggi dan menurunkan kesejahteraan emosional.
c Gejala Perilaku
Riset mengenai perilaku dan stres telah dilaksanakan pada beberapa negara
dan dari waktu ke waktu, serta hubungan terlihat secara relatif konsisten. Gejala
stres yang terkait dengan perilaku meliputi penurunan dalam produktivitas,

27
 ketidakhadiran, dan tingkat perputaran, demikian pula dengan perubahan dalam
kebiasaan makan, meningkatnya merokok atau konsumsi alkohol, pidato yang
cepat. gelisah, dan gangguan tidur.
2.6.6 Mengelola Stres
Oleh karena level stres dari rendah hingga moderat dapat menjadi fungsional
dan mengarah pada kinerja yang lebih tinggi, maka manajemen tidak akan
dikhawatirkan ketika para karyawan mengalami hal tersebut. Namun, para
karyawan cenderung untuk memandang bahkan level stres yang rendah sebagai hal
yang tidak diinginkan. Ini bukan tidak mungkin, sehingga karyawan dan
manajemen memiliki gagasan yang berbeda mengenai apa yang merupakan level
stres yang dapat diterima terhadap pekerjaan Apakah yang manajemen akan
mempertimbangkan menjadi "stimulus yang positif yan menjaga adrenalin bekerja"
sangat mungkin terlihat sebagai "tekanan yang berlebihan" oleh karyawan. Ingat
dalam pikiran sebagaimana kita akan membahas mengenai pendekatan individu
dengan organisasional untuk pengelolaan stres,
1) Pendekatan Individu
Seorang karyawan dapat mengambil tanggung jawab pribadi untuk
menurunkan level stres. Strategi individu yang telah terbukti efektif meliputi
teknik manajemen waktu, meningkatkan latihan fisik, pelatihan relaksasi, dan
jaringan dukungan sosial yang diperluas Banyak orang yang mengelola waktu
mereka dengan buruk. Karyawan yang terorganisasi dengan baik, seperti
mahasiswa yang terorganisasi dengan baik, dapat seringkali menyelesaikan dua
kali lebih banyak pekerjaan dibandingkan orang yang terorganisasi dengan
buruk. Oleh karenanya, memahami dan memanfaatkan prinsip dasar manajemen
waktu dapat membantu individu untuk mengatasi dengan lebih baik terhadap
ketegangan yang diciptakan oleh tuntutan pekerjaan.
Beberapa dari prinsip manajemen waktu yang terbaik yang diketahui adalah
(1) membuat daftar aktivitas harian untuk diselesaikan,
(2) memprioritaskan aktivitas berdasarkan pentingnya dan urgensi,
(3) menjadwalkan aktivitas sesuai dengan penetapan prioritas,
(4) ketahui siklus harian Anda dan menangani bagian yang sangat menuntut
dari pekerjaan Anda ketika Anda sangat waspada dan produktif, serta

28
 (5) menghindari gangguan elektronik seperti seringkali memeriksa e-mail, yang
dapat membatasi perhatian dan menurunkan efisiensi.
2) Pendekatan Organisasional
Beberapa faktor organisasional yang menyebabkan stres-terutama tuntutan
tugas dan peranan-dikendalikan oleh manajemen dan dengan demikian dapat
dimodifikasi atau diubah. Strategi untuk mempertimbangkan meliputi seleksi
karyawan yang ditingkatkan dan penempatan pekerjaan, pelatihan, penetapan
tujuan yang realistis, merancang kembali pekerjaan, meningkatkan keterlibatan
karyawan, meningkatkan komunikasi organisasi, cuti panjang karyawan, dan
program kesehatan korporat.
Pekerjaan tertentu memiliki lebih banyak tekanan daripada yang lainnya
tetapi. sebagaimana yang telah kita lihat, para individu berbeda dalam
tanggapan mereka terhadap situasi yang penuh tekanan. Kita mengetahui para
individu dengan sedikit pengalaman atau ruang kendali secara eksternal
cenderung lebih rentan terhadap stres. Keputusan dalam seleksi dan
penempatan harus memasukkan fakta ini dalam pertimbangannya. Tentu saja.
manajemen tidak harus merekrut dengan ketat hanya para individu yang
berpengalaman dengan ruang internal, tetapi para individu tersebut akan
beradaptasi dengan lebih baik terhadap pekerjaan yang lebih banyak
menghasilkan stres dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Sama
halnya, pelatihan dapat meningkatkan efektivitas diri individu dan sehingga
dapat mengurangi ketegangan pekerjaan.

29
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah
dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk
meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau
memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil
yang diinginkan kepada stakeholders. Perubahan organisasional dapat menyebabkan para
stakeholder mengalami stress. Menurut Charles D, Spielberger (dalam Ilandoyo, 2001:63)
menyebutkan bahwa stres adalah tuntutan-tuntutan eksternal yang mengenai seseorang,
misalnya obyek-obyek dalam lingkungan atau suatu stimulus yang secara obyektif adalah
berbahaya. Stres juga biasa diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang
tidak menyenangkan yang berasal dari luar diri seseorang
3.2 SARAN
Dalam suatu kondisi tertentu perubahan organisasional sangat dibutuhkan suatu
organisasi ataupun perusahaan. Dalam tercapainya tujuan dari perubahan organisasional,
maka dibutuhkan pula manajemen stress untuk para stakeholder, agar mereka mampu
beradaptasi menerima segala macam konsekuensi dari perubahan tersebut. Maka dari itu,
sebelum melakukan perubahan organisasi dibutuhkan beberapa kesiapan mulai dari
tingkat kelompok sampai tingkat antar individu masing-masing. Disini peran pimpinan
sangat dibutuhkan
DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P & Timothy A Judge.2015. Perilaku Organisasi. Edisi 16. Jakarta:
Salemba Empat

30