MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

“MEMFASILITASI PERUBAHAN ORGANISASI MULTINASIONAL”

Dosen Pengampu:
Dra. Istiana Rahatmawati, M.Si

Disusun Oleh Kelompok 3:

1. Adhi Prasetyo (141180113)
2. Dyah Istiningrum (141180115)
3. Yusuf Kurniawan (141180132)
4. Inas Al Mumtahana (141180139)

Kelas: MSDM Global EM-E

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat,
hidayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan proses penulisan makalah ini.
Dalam makalah ini, kami membahas salah satu materi Manajemen Sumber Daya Manusia
Global tentang “Memfasilitasi Perubahan Organisasi Multinasional”.
Makalah ini kami buat agar dapat menambah pengetahuan dan wawasan mengenai
teori Memfasilitasi Perubahan Organisasi Multinasional. Dalam proses penyusunan dan
pendalaman materi ini, tentunya kami mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi serta saran
yang bermanfaat bagi kami dalam penyusunan makalah ini. Oleh karena itu, ucapkan terima
kasih kepada:
1. Dra. Istiana Rahatmawati, M.Si, selaku dosen mata kuliah Manajemen SDM Global.
2. Rekan-rekan mahasiswa yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Demikian makalah ini kami buat, semoga bermanfaat dan dapat digunakan sebagaimana
mestinya.

Yogyakarta, 15 Desember 2020

Tim Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul.......................................................................................................................i
Kata Pengantar.......................................................................................................................ii
Daftar Isi................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ........................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah................................................................................................... 1
C. Tujuan..................................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................................... 3
A. Melaksanakan Strategi Melalui Orang.................................................................... 3
B. Perubahan Evolusi:Membangun Penerimaan Melalui Proses Yang Adil............... 4
C. Perubahan Radikal:Menggunakan Alat HRM Untuk Membangun Budaya Baru. .10
D. Peran SDM Dalam Mendukung Perubahan Strategis.............................................14
E. Meningkatkan Ketegangan Organisasi...................................................................19
BAB III PENUTUP...............................................................................................................25
A. Kesimpulan.............................................................................................................25
B. Saran.......................................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................27

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Menyepakati perlunya jenis perubahan strategis yang dicoba oleh Med-Pharm adalah
satu hal, tetapi menerapkan keputusan seperti itu adalah hal lain. Kami mulai dengan tinjauan
tentang apa yang melibatkan manajemen perubahan strategis. Eksekusi tergantung pada
analisis dan penerimaan keputusan. Kami berkonsentrasi pada yang terakhir, meskipun dalam
dua konteks yang berbeda. Yang pertama adalah situasi Med-Pharm di mana tidak ada
tekanan langsung untuk tindakan drastis — ada kebutuhan untuk perubahan evolusioner.
Yang kedua adalah di mana ada kebutuhan untuk perubahan radikal karena masa depan
organisasi dipertaruhkan.
Dua bagian berikutnya berfokus pada dua proses perubahan ini. Pertama, memeriksa
perubahan evolusioner, kami membangun kerangka kerja keadilan prosedural atau proses
yang adil. Kami menguraikan beberapa pelajaran dengan bantuan lima kerangka kerja-
keterlibatan, eksplorasi opsi, penjelasan keputusan, menetapkan ekspektasi yang jelas, dan
evaluasi hasil. Kedua, kami melihat perubahan radikal yang melibatkan transformasi budaya
di bawah tekanan kelangsungan hidup, yang melibatkan penggantian orang-orang kunci dan
pengenalan cepat metrik baru untuk manajemen kinerja.
Dengan mempertimbangkan dua kerangka kerja perubahan ini, kami meninjau apa
artinya untuk peran penting "mitra perubahan" dari SDM — mendukung manajer lini dalam
implementasi perubahan strategis. Manajer lini sering kali cenderung berfokus pada analisis
("apa yang harus dilakukan") daripada membangun penerimaan ("bagaimana
melakukannya"). Karena laju perubahan eksternal meningkat, bagian penutup dari bab ini
membahas bagaimana perusahaan multinasional dapat membangun ketangkasan strategis.
Hal ini memerlukan banyak kualitas yang telah kita bahas dalam buku ini — faktor manusia
global adalah kunci pengembangan kemampuan yang memungkinkan daya tanggap yang
cepat dan efektif untuk berubah.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana cara melaksanakan strategi melalui orang?
2. Bagaimana cara membangun penerimaan melalui proses yang adil?
3. Bagaimana cara menggunakan alat HRM untuk membangun budaya baru?
4. Bagaimana peran SDM dalam mendukung perubahan strategis?

1
 5. Bagaimana cara meningkatkan ketegangan organisasi?

C. TUJUAN
1. Agar memahami cara melaksanakan strategi melalui orang.
2. Agar memahami cara membangun penerimaan melalui proses yang adil.
3. Agar memahami cara menggunakan alat HRM untuk membangun budaya baru.
4. Agar memahami peran SDM dalam mendukung perubahan strategis.
5. Agar memahami cara meningkatkan ketegangan organisasi.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. MELAKSANAKAN STRATEGI MELALUI ORANG

MedPharm memiliki rencana yang jelas untuk perubahan tetapi gagal karena faktor
orang. Tidak ada dukungan dari manajer lokal yang merasa bahwa kebutuhan akan perubahan
jauh dari realitas operasional sehari-hari. Memang, implementasi strategi selalu menjadi
jantung dari manajemen SDM strategis. Sebagai kontributor bisnis, salah satu peran
terpenting SDM adalah mengelola perubahan.
Dalam mengelola perubahan, hal terpenting pada akhirnya adalah ketelitian dan
kecepatan eksekusi. Dunia bisnis penuh dengan strategi dan rencana, tetapi pasar keuangan
sangat memperhatikan sejarah perusahaan dalam mengimplementasikan rencana tersebut
ketika mereka menilai nilai suatu perusahaan. Memang, beberapa studi menunjukkan bahwa
kemampuan perusahaan untuk mengeksekusi strategi perusahaan berada di urutan teratas dari
daftar hal-hal tak berwujud yang dipertimbangkan analis saat membuat rekomendasi mereka.
Formula sederhana menangkap dengan baik tantangan organisasi dari manajemen
perubahan:
QxA=E
Q berarti kualitas penalaran bisnis, ekonomi, dan analitik yang mengarah ke rencana
tindakan atau solusi yang diusulkan. A menandakan penerimaan perubahan dan mewakili sisi
orang dari proses tersebut. E adalah singkatan dari efektivitas perubahan atau eksekusi, yang
tidak akan tinggi tanpa nilai A yang tinggi. Kotak "Percepatan Perubahan di GE"
menjelaskan aplikasi praktis dari kerangka kerja ini
Manajer cenderung diperlengkapi dengan baik untuk menganalisis lingkungan bisnis
dan mengembangkan rencana perubahan. Namun, pelatihan dan pengalaman profesional dari
sebagian besar manajer tidak banyak membantu mengembangkan keterampilan dalam
membangun penerimaan. Akibatnya, banyak orang yang naik ke posisi kepemimpinan
memiliki keterampilan dan pengalaman yang kuat dalam Q, tetapi mereka sering naif dalam
hal A. Namun, formula sederhana ini mengakui bahwa solusi Q yang luar biasa pun akan
gagal tanpa memperhatikan A- sisi — apa pun yang dikalikan dengan nol jaring menjadi nol.
Rencana yang dipikirkan dengan matang — penilaian katakanlah 7 pada skala 10 poin —
dikombinasikan dengan penerimaan yang buruk — katakanlah 2 dari 10 — mengarah pada
efektivitas yang sangat rendah dalam pelaksanaan.

3
 Membangun Penerimaan: Apakah Ada "Platform Pembakaran"?
Karena penolakan terhadap perubahan tidak dapat dihindari, membangun dan
mengelola penerimaan tidaklah mudah, terutama di perusahaan besar dengan tradisi dan
budaya mereka yang tertanam dalam kesuksesan masa lalu. Mungkin kerangka kerja paling
terkenal dalam mengelola perubahan terencana adalah model delapan langkah yang
dikembangkan oleh Kotter:
1. Ciptakan rasa urgensi
2. Bentuk koalisi yang kuat
3. Ciptakan visi untuk perubahan
4. Komunikasikan visi tersebut
5. Singkirkan rintangan
6. Ciptakan kemenangan jangka pendek
7. Konsolidasi keuntungan
8. Jangkar perubahan dalam budaya organisasi

Ini adalah pedoman yang terbukti dan berguna untuk membantu membangun
penerimaan, dan metodologi CAP GE mengubahnya menjadi perangkat praktis. Namun,
pengalaman sebagian besar manajer adalah bahwa perubahan jarang linier, mengikuti
langkah-langkah seperti itu dengan rapi. Kadang-kadang bersifat memaksa, seringkali
merupakan proses spiral, dan lebih sering muncul daripada tidak direncanakan.6 Perubahan
bergantung pada jalan, bergantung pada konteksnya.

B. PERUBAHAN EVOLUSI: MEMBANGUN PENERIMAAN MELALUI PROSES

YANG ADIL
Dalam situasi perubahan evolusioner di mana tidak ada rasa urgensi bersama, teori
proses yang adil atau keadilan prosedural memberikan cara yang baik untuk memahami apa
arti penerimaan dan bagaimana membangunnya. Memang, penelitian telah memvalidasi teori
ini lintas budaya
Manajer dan organisasi biasanya memperhatikan keadilan distributif, keadilan hasil
— misalnya, kesetaraan dan keadilan dalam alokasi sumber daya atau sistem kompensasi
Penelitian menunjukkan bahwa konsep keadilan prosedural berlaku juga untuk
perusahaan multinasional dan bahwa orang memang paling mungkin untuk bekerja sama
dalam proses perubahan — terlepas dari apakah mereka sendiri menang atau kalah — jika
mereka percaya bahwa perubahan mengikuti prinsip proses yang adil .8 Sebuah studi empiris

4
tentang pengambilan keputusan strategis di perusahaan internasional menemukan bahwa
manajer anak perusahaan yang percaya bahwa proses pengambilan keputusan perusahaan
mereka adil menunjukkan tingkat kepercayaan dan komitmen yang lebih tinggi terhadap
organisasi mereka. Hal ini pada gilirannya mendorong kerja sama aktif dalam melaksanakan
keputusan, biasanya meningkatkan kinerja. Sebaliknya, ketika manajer memandang proses
pengambilan keputusan sebagai tidak adil, mereka menimbun ide dan berlarut-larut ketika
sampai pada eksekusi.
Jika kita menerapkan ini pada perubahan MedPharm, akan ada pemenang dan
pecundang dengan penerapan strategi baru. Manajer pabrik lokal harus mengubah peran
mereka. Mereka tidak lagi menjadi raja atau ratu; mereka harus mengembangkan
keterampilan baru untuk melakukan peran yang lebih kompleks. Banyak staf TI lokal
mungkin kehilangan pekerjaan mereka. Namun jika perubahan ingin efektif, penerimaan
mereka sangat penting — mereka harus memahami keputusan ini, memandangnya adil, dan
mendukung tindakan yang diperlukan
Keadilan adalah salah satu nilai penting dalam organisasi global. Salah satu alasan
mengapa banyak perusahaan menekankan keadilan adalah semakin pentingnya komitmen,
bukan kepatuhan, saat kita beralih ke ekonomi pengetahuan. Ketika frms menjadi lebih
bergantung pada bakat, faktor A menjadi sangat relevan.
Perubahan akan selalu lebih mudah untuk dikelola pada saat krisis atau resesi, yang
melegitimasi penerimaan keputusan dari atas ke bawah yang membutuhkan kepatuhan.
Namun, perubahan organisasi dalam kondisi krisis sangat dibatasi sehingga jarang
membangun dasar yang kokoh untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Misalnya,
kami mengambil bagian dalam perputaran krisis yang berhasil dari sebuah bank Skandinavia
beberapa tahun yang lalu, dipimpin oleh seorang pejabat kepala eksekutif (CEO) baru yang
direkrut dari luar untuk menyelamatkannya. Namun, dua tahun kemudian, CEO harus
menghadapi tantangan strategis baru, yang membutuhkan proses yang lebih evolusioner.
Tantangan perubahannya sekarang adalah bagaimana membangun manajemen menengah
yang kuat, berdaya, dan berkomitmen

 Kerangka Lima E.
Bagaimana cara memastikan bahwa karyawan melihat keputusan yang adil,
memastikan komitmen yang diperlukan untuk implementasi? Bagaimana seseorang bisa
mengarahkan proses perubahan, dari rencana ke eksekusi penuh, sesuai dengan kriteria
keadilan? Apa elemen inti dari keadilan prosedural? Kami meringkasnya di sini dengan

5
mnemonik: The Five E's.
1. Orang yang terpengaruh oleh keputusan masa depan harus dilibatkan — dan dimintai
masukan. Ini menunjukkan rasa hormat dan meningkatkan kemungkinan mereka akan
melihat hasilnya sebagai sesuatu yang adil
2. Tim perubahan harus mengeksplorasi semua opsi tanpa bias, hanya menolak yang
terbukti tidak layak
3. Begitu para pemimpin mengambil keputusan, mereka harus menjelaskannya secara
menyeluruh, sehingga orang-orang memahami dan mempercayai maksud pembuat
keputusan, bahkan jika mereka tidak setuju dengan keputusan tersebut.
4. Penting untuk memperjelas ekspektasi setelah keputusan dibuat, menerjemahkannya
ke dalam rencana tindakan konkret melalui sistem manajemen kinerja. Pembinaan,
pelatihan, dan dukungan yang tepat memastikan bahwa orang-orang memiliki
kesempatan untuk menyesuaikan diri dengan kenyataan baru
5. Bagian penting dari proses perubahan yang adil adalah evaluasi, meninjau apa yang
berhasil dan apa yang tidak, untuk meningkatkan efektivitas dalam mengelola proses
perubahan di masa depan.

 Keterikatan
Cara efektif untuk mengeksplorasi opsi adalah melalui tim fokus yang melibatkan
aktor kunci. MedPharm mengambil rute ini, tetapi manajer lokal tidak cukup terlibat, atau
terlibat dalam mengeksplorasi opsi. Sebaliknya, kisah tentang bagaimana Canon menghadapi
tantangan dalam membangun organisasi yang terintegrasi di Eropa adalah contoh yang
berhasil (lihat kotak "Bagaimana Canon Mengkonsolidasikan Organisasi Eropanya"), seperti
cara di mana Carlos Ghosn dari Renault menggunakan struktur tim lintas fungsi untuk
mengeksplorasi opsi dalam perputaran Nissan.
Orang akan menolak perubahan jika mereka melihat masalah secara berbeda, atau jika
mereka merasa tidak memiliki suara dalam menentukan arah. Seorang eksekutif
berpengalaman menjelaskan hal ini dengan baik ketika dia berkata, “Orang tidak menolak
perubahan; mereka menolak untuk diubah. " Oleh karena itu, bagian utama dari keterlibatan
adalah menjual masalah kepada pemangku kepentingan utama, sehingga menciptakan
ketidakpuasan terhadap status quo. Pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, ini akan
mendefinisikan ulang dan memperjelas sifat tantangan yang mendasarinya. Ada
kecenderungan untuk mendefinisikan masalah dalam kaitannya dengan solusi yang siap

6
ditangani, dan keterlibatan meminimalkan risiko ini.
Tidak semua orang perlu terlibat dalam semua aspek strategi, rencana bisnis, dan
implikasinya untuk pelaksanaan. Para pemangku kepentingan kunci, yang komitmen dan
keterlibatannya diperlukan. Beberapa dari pelaku utama ini mungkin berada di luar frm
(pemasok, serikat pekerja, dan otoritas pemerintah). Banyak manajer berasumsi bahwa
pemangku kepentingan utama adalah orang-orang di hierarki yang lebih tinggi — jika mereka
bisa mendapatkan manajer puncak, maka itu ada di tas. Namun, manajer puncak yang cerdas
mungkin tidak mendukung rencana perubahan kecuali mereka yakin bahwa orang-orang
penting di bawah mereka juga ikut serta.

 Eksplorasi
Dalam analisis dan perencanaan perubahan, penting untuk mengeksplorasi pilihan
yang berbeda serta implikasi dari tindakan yang mungkin dilakukan. Proses ini harus inklusif,
terstruktur dengan baik, dan yang paling penting, transparan, jika ingin dipandang adil.
Pemangku kepentingan yang kuat, seperti eksekutif atau serikat pekerja lokal, dapat
menolak pilihan manajemen, dan memilih orang lain. Manajer lokal sering kali menyukai
pilihan yang berbeda dari para pemimpin kantor pusat, terutama jika tidak ada pola pikir
global yang kuat di dalamnya; tetapi mereka mungkin tidak mau mendengarkan analisis tim
perubahan perusahaan kecuali mereka juga bersedia mengakui sudut pandang lokal. Tanpa
eksplorasi yang tepat dari alternatif yang sah, kelompok pemangku kepentingan dapat
menentang keputusan terakhir atau menerapkannya hanya dengan setengah hati.
Diskusi tentang opsi terkadang dapat menimbulkan kebingungan. Manajer lokal
mengusulkan perspektif yang berbeda — dan kemudian tidak pernah mendengar tanggapan
apa pun dari tim korporat sampai pengumuman rencana terakhir. Mereka tidak mungkin
menganggap ini adil, menuduh manajer kantor pusat munafik. Pada saat yang sama, diskusi
tidak boleh berlarut-larut, opsi yang tidak layak perlu dihilangkan dengan cepat
Cara efektif untuk mengeksplorasi opsi adalah melalui tim fokus yang melibatkan
aktor kunci. MedPharm mengambil rute ini, tetapi manajer lokal tidak cukup terlibat, atau
terlibat dalam mengeksplorasi opsi. Sebaliknya, kisah tentang bagaimana Canon menghadapi
tantangan dalam membangun organisasi yang terintegrasi di Eropa adalah contoh yang
berhasil (lihat kotak "Bagaimana Canon Mengkonsolidasikan Organisasi Eropanya"), seperti
cara di mana Carlos Ghosn dari Renault menggunakan struktur tim lintas fungsi untuk
mengeksplorasi opsi dalam perputaran Nissan.

7
 Explanation
Setelah keputusan diambil, keputusan itu harus dijelaskan kepada semua orang yang
akan terpengaruh, terutama mereka yang komitmennya diperlukan untuk implementasi yang
efektif. Agar prosesnya adil, orang perlu memahami bahwa keputusan telah diambil (waktu
untuk berdebat dan bertanya sudah selesai), bahwa itu didasarkan pada penalaran yang masuk
akal, bahwa pendapat mereka telah dipertimbangkan, dan bahwa keputusan itu sudah ada.
demi kepentingan terbaik perusahaan (meskipun pemangku kepentingan tertentu mungkin
dirugikan).
Perusahaan multinasional Eropa yang terkenal dalam bisnis peralatan perkakas, Hilti,
mengadakan proses penjelasan yang efektif beberapa tahun yang lalu menyusul keputusannya
untuk menerapkan perubahan besar dalam strategi dan organisasi global. Pertama, informasi
tentang perubahan tersebut diposting di seluruh dunia di intranet perusahaan. Kemudian HR
mengatur pertemuan bertingkat yang berlangsung dua hingga enam jam untuk semua
personel, sampai ke tingkat terendah, bertemu dengan atasan atasan dan seorang konsultan.
Tujuan dari setiap pertemuan adalah untuk membantu individu memahami alasan di balik
perubahan, apa artinya bagi bagian organisasi mereka dan untuk pekerjaan mereka pada
khususnya. Pertemuan kedua segera menyusul, sekarang dengan atasan langsung, untuk
membahas implikasi perubahan dalam hal target dan rencana tindakan. Menetapkan
ekspektasi yang jelas adalah langkah keempat dalam manajemen proses yang adil.

 Expectations
Menetapkan ekspektasi berarti menerjemahkan keputusan ke dalam peran dan
tanggung jawab yang jelas, target SMART, dan rencana aksi, semuanya dengan penghargaan
dan sanksi yang jelas. Perilaku yang diinginkan (dan tidak diinginkan) harus dijelaskan.
Proses manajemen kinerja global yang terstruktur dengan tepat memainkan peran penting di
sini.
Proses yang adil tidak menyiratkan pengelolaan konsensus. Pada tahap perubahan ini,
kejelasan dan kredibilitas kinerja dan ekspektasi perilaku paling penting. Jika ekspektasi dan
konsekuensi pribadi (penghargaan) jelas, dan jika karyawan yakin bahwa perubahan akan
benar-benar terjadi, mereka akan mengikuti. Bahkan para manajer yang memiliki pandangan
berbeda cenderung mengakomodasi — terutama jika mereka memiliki kesempatan untuk
menyuarakan pandangan mereka dalam tahap perencanaan dan melihat bahwa para pemimpin

8
senior benar-benar terlibat dalam membuat mereka tetap terlibat.
Perubahan organisasi akan selalu membutuhkan keterampilan dan perilaku baru dari
setidaknya beberapa individu. Dapat dimengerti bahwa kebanyakan orang cemas tentang
apakah mereka akan mampu menguasai peran baru. Akibatnya, akan ada kebutuhan akan
manajemen risiko, pelatihan, dan pembinaan orang yang tepat. Kami telah melihat banyak
proses perubahan yang implementasinya berbatu-batu bahkan terkadang dibatalkan karena
fungsi SDM tidak siap untuk memberikan dukungan ini — karena tidak terlibat dalam proses
perencanaan secara cukup dini. Persiapan sebelumnya sangat penting.
Metrik kinerja baru harus ditetapkan, dan kemungkinan beberapa individu tidak akan
menyesuaikan secara efektif dengan peran baru mereka. Hal ini memerlukan identifikasi dan
persiapan kumpulan calon penerus yang dapat mengambil alih dari manajer yang gagal
memenuhi harapan setelah jangka waktu yang wajar. Pengarahan proaktif dari proses
implementasi semacam ini membangun kredibilitas organisasi dan kapabilitas perubahannya
di masa depan.

 Evaluasi
Langkah terakhir, yang sering diabaikan, dalam proses perubahan adalah evaluasi atau
tinjauan. Ketika inisiatif perubahan terjadi dengan frekuensi yang meningkat, evaluasi yang
tepat memastikan bahwa organisasi belajar bagaimana meningkatkan proses perubahan, dan
kesalahan yang dibuat tidak akan terulang. Ini adalah peran penting lainnya yang diisi oleh
HR.
Salah satu dari sedikit perusahaan multinasional yang menganggap serius evaluasi
adalah IBM, di mana terdapat disiplin peninjauan yang lama setelah setiap proyek atau siklus
perubahan. GE juga sangat memperhatikan evaluasi, pengorganisasian secara berkala
lokakarya di pusat pembelajaran Crotonville mereka untuk mendiagnosis pelajaran bagi
organisasi dari rencana perubahan yang gagal memenuhi harapan. Namun, kami menemukan
bahwa sebagian besar perusahaan paling baik menyerahkan evaluasi perubahan kepada
individu yang terlibat, sementara mengabaikan pembelajaran organisasi.

 Ketegangan di Balik Proses yang Adil dan Kerangka Lima E

Akan selalu ada keputusan dan hasil yang bertentangan dengan kepentingan pihak
tertentu — manajer, anak perusahaan, dan bisnis. Perubahan atau penataan kembali akan
selalu menciptakan ketegangan. Bagaimana seseorang bisa yakin bahwa ketegangan seperti
itu tidak merusak modal manusia dan sosial, membuat orang menjadi kurang puas, kurang

9
berkomitmen, kurang setia — atau bahkan keluar dari perusahaan? Bagaimana orang bisa
yakin bahwa ketegangan ini tidak merusak jaringan halus hubungan kolaboratif?
Memperhatikan proses yang adil dan Lima E sangat penting, dan alasan mengapa semakin
banyak perusahaan multinasional yang menjadikan keadilan sebagai salah satu nilai
perusahaan mereka.
Bagaimana MedPharm memutuskan untuk mengatasi ketegangan? Manajemen
puncak mengakui (dengan melihat ke belakang) bahwa mereka berfokus pada Q dalam
perencanaan proyek rantai pasokan, tanpa keterlibatan yang memadai dari manajer pabrik
lokal dan staf kunci negara. Upaya untuk meyakinkan mereka bahwa tidak ada pilihan lain
yang layak ternyata tidak memadai. GM MedPharm oleh karena itu telah meminta kepala
operasi, seorang pemimpin dengan kredibilitas tinggi dalam organisasi, bersama dengan
direktur SDM untuk menyiapkan rencana tindakan, yang mengarah ke konferensi dua hari.
Proses persiapan menuju lokakarya untuk 100 orang teratas merupakan sarana untuk
diskusi tatap muka yang intensif dengan semua pemangku kepentingan utama, terutama
manajer senior lokal. Ini untuk menciptakan rasa urgensi, memastikan bahwa setiap orang
memahami mengapa penting untuk bergerak cepat dalam membangun rantai pasokan global.
Setelah lokakarya, HR membuat program baru untuk pengembangan kepemimpinan global,
dalam kemitraan dengan induk perusahaan AS.

C. PERUBAHAN RADIKAL: MENGGUNAKAN ALAT HRM UNTUK

MEMBANGUN BUDAYA BARU
Perubahan radikal dapat dilakukan ketika ada rasa urgensi yang jelas dan pemimpin
dengan komitmen terhadap perubahan. Ini mungkin situasi perusahaan yang sebelumnya
sukses, yang strateginya tidak lagi memenuhi kebutuhan pasar, sekarang memerlukan
penataan kembali struktur, proses, serta kompetensi dan budaya, dengan strategi baru.
Perubahan radikal akan sangat mempengaruhi manajemen sumber daya manusia karena
biasanya melibatkan penggantian beberapa orang kunci dan pengembangan persyaratan
kinerja baru. Ini adalah proses pertama untuk mengambil alih dan kemudian melepaskannya
saat budaya baru mulai berkembang.
Allianz Ayudhya Thailand (AAT) adalah salah satu contohnya. Beberapa tahun
setelah perusahaan asuransi Jerman berekspansi ke Thailand, perusahaan menghadapi krisis
ketika strateginya mengorbankan keuntungan untuk pertumbuhan menyebabkan kerugian
yang tidak dapat dipertahankan bagi perusahaan. Model bisnis lama menghasilkan
pendapatan yang baik bagi para agen yang secara agresif menentang upaya manajemen

10
puncak untuk memperkenalkan sistem kompensasi baru yang akan mengurangi pendapatan
mereka. Seperti dijelaskan dalam kotak “Transformasi Terkemuka di AllianzAyudhya
Thailand”, seorang CEO ekspatriat baru, Wilf Blackburn, berhasil membalikkan keadaan
perusahaan, meskipun ada lingkungan yang tahan terhadap perubahan radikal.

 Enam Pelajaran dalam Mengelola Perubahan Radikal

Menggunakan AAT sebagai contoh (antara lain), mari kita petakan enam pelajaran untuk
mengelola perubahan radikal dengan fokus khusus pada aspek HRM.
1. Memberikan aspirasi strategis yang jelas

Ada godaan untuk memikirkan perubahan haluan, membawa perusahaan kembali ke

kegelapan, sebagai fokus. Dalam kasus AAT, perubahan besar dalam bauran produk —
menghilangkan produk tidak menguntungkan yang mudah dijual dan berfokus pada
produk asuransi dengan tarif variabel baru — adalah bagian besar dari perputaran yang
sukses. Namun, aspirasi strategisnya lebih luas. Ini hanya sebagian dari keinginan untuk
menciptakan perusahaan asuransi yang lebih inovatif, membutuhkan budaya baru untuk
menggantikan organisasi lama yang otoriter dan birokratis.
Penggerak di balik perubahan radikal adalah aspirasi strategis yang ambisius,
berakar kuat, dan jelas, biasanya didorong dari atas. Dalam kasus AAT, manajemen
regional dan puncak, yang sangat menyadari bahwa pasar asuransi sedang berubah di
seluruh dunia, yang memimpin. Blackburn telah menjadi bagian dari proses itu sebagai
seorang eksekutif di kantor regional Singapura; tantangannya sekarang adalah bagaimana
menyesuaikannya dengan realitas Thailand di lapangan.
Aspirasi seperti itu harus menarik bagi kepala, jantung, dan tangan, jika tidak, ia
akan gagal menjadi kredibel dan memberikan kesinambungan yang diperlukan dalam
perubahan:
 Menarik di kepala berarti harus jelas, konkret, dan koheren — orang harus bisa
memahaminya.
 Memikat hati berarti bahwa hal itu harus menarik, menantang, dan inspiratif, tetapi
dimensi aspirasi ini biasanya paling bermasalah. Paling banter, banyak manajer yang
ada menganggukkan kepala — atau memprotes secara terbuka seperti di AAT.
 Menarik ke tangan berarti bahwa itu harus dapat ditindaklanjuti, inisiatif utama yang
menginspirasi seperti fokus pelanggan dan inovasi di AAT.

11
2. Mengkomunikasikan aspirasi

"Penjaga baru" harus memupuk pemahaman dan keyakinan dengan

mengkomunikasikan aspirasi sebagai "cerita perubahan" di seluruh organisasi, menyoroti
kemenangan, memastikan bahwa karyawan tahu mengapa perubahan perlu terjadi dan apa
yang akan mereka libatkan.
Melakukan ini dengan cepat dan efektif adalah penting dalam perubahan radikal,
dan salah satu cara terbaik adalah menjadi panutan— "jalani pembicaraan". Blackburn
ingin mendobrak birokrasi lama tempat para manajer bersembunyi di balik pintu tertutup,
menempatkan organisasi dengan interaksi melintasi batas-batas yang sangat diperlukan
untuk inovasi. Konsep kantor terbuka adalah permulaan yang penting, dan CEO baru,
pindah dari suite eksekutif ke lantai pertama bersama karyawan lain mengirimkan pesan
yang jelas — awalnya mengganggu dalam budaya hierarkis Thailand, tetapi secara
bertahap dipahami dan diterima.

3. Penggantian orang-orang penting yang tidak mendukung perubahan

Model evolusioner berfokus pada keterlibatan pemangku kepentingan utama,

membangun momentum melalui pengadopsi awal dan kemudian massa kritis pendukung.
Sebaliknya, tidak ada waktu untuk melakukan ini dalam perubahan radikal. Di AAT,
Blackburn menghadapi kritik dan lawan di semua tingkat organisasi. Hanya ada satu
alternatif — untuk menggantikan orang-orang kunci yang menyangkal atau yang menolak
kebutuhan akan perubahan. Tetapi Anda tidak dapat mengganti orang-orang penting
kecuali Anda memiliki pengganti yang memenuhi syarat.
Menargetkan orang-orang yang berdampak pada organisasi adalah bagian penting
dari penggantian. Di AAT, orang yang memiliki pengaruh paling besar adalah Chief
Agency Officer, orang dengan “status manusia super” yang sangat menentang perubahan
apa pun. Kredibilitas dalam posisi ini dengan tanggung jawab agensi membutuhkan
pengetahuan aktuaria dan industri yang mendalam. Tidak mungkin menemukan
penggantinya, jadi Blackburn harus "melangkah ke ring tinju bersama para agen" dan
mengambil peran ini sendiri selama periode paling kritis.
Salah satu realitas perubahan adalah bahwa seseorang harus mengelola jangka
pendek — ekspektasi internal dan eksternal — saat seseorang bergerak menuju visi
strategis jangka panjang. Menemukan pengganti yang memenuhi syarat yang dapat
mengirim secara operasional dan mengejar agenda transformasional biasanya menjadi

12
 kendala utama.

4. Restrukturisasi organisasi

Langkah besar dalam perubahan radikal adalah restrukturisasi, menempatkan

struktur baru yang mencerminkan aspirasi strategis — berpindah dari struktur unit bisnis
ke organisasi pan-Eropa di Canon Eropa, atau dari matriks yang berfokus pada negara ke
matriks depan-belakang di konsumen global dan perusahaan farmasi seperti P&G atau
J&J.
Kesalahan yang sering terjadi adalah percaya bahwa dengan struktur baru,
perubahan sudah berakhir. Menempatkan pemimpin baru dan memberdayakan mereka
untuk mendorong perubahan hanyalah satu langkah dalam perjalanan transformasional.
Perubahan dalam sistem dan proses, peran dan tanggung jawab, perilaku dan budaya harus
mengikuti. Di antara perubahan yang paling penting adalah perubahan dalam sistem
manajemen kinerja.

5. Mengubah metrik kinerja

Dalam hal menambatkan budaya baru, mengubah manajemen kinerja dan

metriknya sejalan dengan pengembangan pipeline baru. Biasanya, dibutuhkan waktu untuk
melakukan ini-manajemen kinerja bukanlah sesuatu yang dapat diotak-atik secara
berulang.
Di AAT Thailand, mengembangkan budaya kinerja merupakan aspek kritis dari
aspirasi strategis. Oleh karena itu, komponen gaji variabel rata-rata secara agresif
ditetapkan mendekati 40 persen, yang memungkinkan beberapa karyawan tingkat
menengah menerima bonus yang jumlahnya lebih dari 80 persen dari pendapatan tahunan
mereka. Sistem baru memiliki dua komponen: dua pertiga dari evaluasi kinerja individu
bergantung pada pencapaian tujuan bisnis, sementara sisanya-disebut “tanggung jawab
pribadi”-hubungan dengan nilai-nilai yang AAT ingin dijunjung oleh karyawan mereka.
Karyawan yang tidak memiliki target individu tetap dapat memperoleh bonus berdasarkan
kinerja perusahaan secara keseluruhan. Menurut seorang eksekutif senior lokal, sistem
baru itu "sangat invasif dan tidak alami untuk budaya Thailand, tetapi itu adalah sistem
yang diperlukan untuk mendorong perubahan dan kinerja."

13
6. Mengembangkan jalur pemimpin baru dengan kompetensi yang sesuai dengan
aspirasi

Seseorang tidak dapat terus mengandalkan perekrutan dari luar untuk posisi-posisi
kunci. Melatih dan membimbing orang-orang dalam perilaku baru yang diinginkan adalah
bagian penting dari perubahan, seperti yang telah dibahas sebelumnya. Saluran bakat
internal sangat penting, seperti yang kita lihat dalam kasus Canon Eropa. Ini
membutuhkan perhatian yang cermat terhadap masalah HRM yang dibahas di Bab 6 dan
8:
 Seleksi rekrutan yang sesuai dengan aspirasi strategis baru, dilanjutkan dengan on-
boarding dan sosialisasi yang cermat agar tidak terkontaminasi oleh “pengawal lama”
yang mau tidak mau akan tetap menempati posisi kunci di level bawah
 Program mentoring and buddying untuk memastikan bahwa talenta baru menerima
dukungan yang sesuai dari champion perubahan dan tidak berkecil hati sehingga
mereka pergi
 Program pengembangan untuk karyawan berpotensi besar, mungkin termasuk proyek
pembelajaran aksi yang berfokus pada area bermasalah yang membutuhkan perubahan
 Career pathing untuk memastikan bahwa yang terbaik mendapatkan penugasan yang
menantang sejalan dengan aspirasi strategis organisasi

D. PERAN SDM DALAM MENDUKUNG PERUBAHAN STRATEGIS

a) SDM sebagai Mitra Perubahan

Pemahaman mendalam tentang strategi bisnis perusahaan dan implikasinya pada
karyawan adalah titik awal yang diperlukan untuk peran HR sebagai mitra perubahan.
Sayangnya, hal ini tidak selalu terjadi.
Profesional HR — setidaknya mereka yang menduduki posisi senior dalam Fungsi
— harus mengetahui bisnis dengan cukup baik agar dapat diartikulasikan dengan jelas
implikasi dari strategi baru bagi organisasi. Memenuhi tantangan juga membutuhkan
interaksi yang erat antara orang-orang dalam HRM yang berorientasi fungsional proses
dan peran pengembangan konten, dan orang-orang dalam dukungan bisnis. Sulit bagi
profesional HR untuk melakukan pekerjaan dengan baik dalam mendukung perubahan
kecuali strategi dan proses perencanaan orang terkait erat.
Salah satu tantangan yang paling tidak dikenal dalam mengelola perubahan di

14
perusahaan multinasional menerima bahwa perubahan dan konfigurasi ulang seringkali
membutuhkan waktu yang cukup lama waktu untuk mencapai: ada dimensi temporal
untuk HRM kapasitas untuk mengantisipasi dan mengambil tindakan yang tepat pada
waktu yang tepat. Dibutuhkan farmasi GSK raksasa sepuluh tahun untuk memenuhi
tujuannya mengembangkan kemampuan dalam produk cepat pengembangan. Untuk itu
diperlukan pembuatan proses kerja baru dalam bentuk tim lintas fungsi; perubahan dalam
manajemen kinerja, serta seleksi dan pengembangan; menyelaraskan teknologi dan alur
kerja; mendesain ulang jalur karir; dan menanamkan norma dan nilai bersama terkait.

Bagian penting dari peran mitra perubahan SDM adalah membantu manajer senior
untuk fokus KEDUA pada persyaratan operasional saat ini dan menyelaraskan kembali
organisasi ke masa depan. Manajer akan sering menunda perubahan karena salah satu
hukum dasarnya adalah bahwa perubahan selalu datang dengan akibatnya — pergolakan,
gangguan, internal fokus, serta investasi waktu dan energi yang besar. Salah satunya
hampir selalu menjadi lebih baik dalam jangka pendek dengan tidak berubah, hanya
melakukan lebih baik apa yang telah dilakukan kemarin. Di sisi lain, manajer SDM harus
peduli jika menjadi pemimpin menjadi mungkin terlalu terpaku pada perubahan —
mengakibatkan kerusakan pada efisiensi dan moral karyawan. Mengkomunikasikan ini
menyangkut manajemen puncak tanpa diberi label yang dibutuhkan oleh pemblokir
perubahan fungsi SDM yang memiliki kredibilitas dan kepercayaan.

 Kontribusi HRM untuk Proses

Perubahan Kontribusi potensial HRM terhadap proses perubahan memiliki banyak
segi bahwa kami hanya dapat memberikan beberapa contoh. Menciptakan ketidakpuasan
dengan status quo: Perubahan sulit dikelola kecuali ada kebutuhan yang diakui untuk itu.
Memperkuat ketidakpuasan dengan status quo melalui pelatihan, pertemuan dua arah, dan
kelompok proyek adalah penting peran SDM, seperti memastikan bahwa perhatian
berfokus pada masalah prioritas tinggi. Di banyak organisasi orang sangat sibuk, bahkan
khawatir, tetapi mereka tidak berfokus pada masalah yang paling mendesak dan penting.
Salah satu hukum klasik perubahan, yang berakar pada psikologi adaptasi, adalah
hubungan berbentuk U terbalik antara perubahan dan tension. Jika ketegangan rendah
(dengan kata lain, jika orang bahagia, puas, apatis, atau terlena karena merasa berhasil),
perubahan itu tidak mungkin terjadi. Di sisi lain, jika tingkat ketegangan terlalu tinggi,
orang akan bereaksi dengan cara yang tidak terduga untuk melindungi kepentingan mereka

15
 sendiri, atau mereka menjadi lumpuh karena mereka tidak melihat solusi yang mungkin.
Perubahan paling baik dikelola dengan tingkat ketegangan yang konstruktif.
Bagaimana seseorang bisa "memanaskan segalanya", meningkatkan ketegangan
sekaligus menjaganya tetap kon struktif? Ada empat cara yang saling terkait dimana HR
dapat memainkan peran sebuah katalisator:
 Melalui pemindaian konstan — secara eksternal (benchmarking, customer kontak, dan
analisis kompetitif) dan internal (survei sikap, manajemen dengan berkeliaran, dan
umpan balik 360 derajat)
 Melalui berbagi informasi tentang kinerja di bawah standar, ancaman, dan peluang,
diimbangi dengan risiko mengkhawatirkan orang yang tidak perlu dan mengganggu
mereka dari pekerjaan mereka

 Melalui mobilitas internal (meningkatkan perspektif baru dengan bergerak orang

melintasi batas bisnis dan fungsional dan geografis) atau oleh membawa orang baru
yang melihat masalah dengan mata segar
 Melalui penetapan tujuan yang luas, disertai dengan kinerja manajemen (penilaian,
insentif, dan penghargaan) dan fokus pada mengidentifikasi hambatan yang mencegah
unit dan karyawan mencapai tujuan ambisius mereka

Mengidentifikasi pemangku kepentingan utama: Latihan penting dalam lokakarya CAP di

GE melibatkan daftar semua pemangku kepentingan utama berdasarkan nama atau unit,
termasuk eksternal pihak, dan mengidentifikasi di mana mereka diposisikan pada skala dari
“aktif mendukung "untuk" sangat menentang ". Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi
posisi di mana mereka harus berada jika perubahan ingin berhasil, lalu fokus pada celah
terbesar. Apa kepentingan para pemangku kepentingan yang bermasalah ini? Apa alasan
terjadinya celah tersebut? Apa tindakan yang harus diambil untuk menjembatani kesenjangan
tersebut?
Mempromosikan pendukung perubahan: Perubahan jarang terjadi sebagaimana mestinya
kepemimpinan yang berkomitmen. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi
pemimpin yang dapat bertindak sebagai juara perubahan, untuk mengasuh dan
mengembangkan keterampilan manajemen perubahan mereka, dan menempatkan mereka
pada posisi yang sesuai. Organisasi radikal perubahan terkadang terjadi hanya karena
pemimpin yang kuat mengambil alih sebuah unit .
Membantu manajemen puncak untuk berkomunikasi langsung dengan karyawan:

16
Dialog langsung adalah alat terbaik untuk menciptakan pemahaman tentang perlunya
perubahan dan implikasinya. Namun, dibutuhkan keberanian untuk manajer senior, para
sponsor berubah, untuk berkomunikasi langsung dengan tenaga kerja, dan melibatkan mereka
dalam berdialog daripada bersembunyi di balik slide PowerPoint. Salah satu VP HR paling
berpengaruh yang pernah kami temui memandang salah satu peran utamanya sebagai
pembimbing ini sponsor senior, membangun kepercayaan mereka untuk melibatkan
pemangku kepentingan lokal secara langsung, terutama para manajer lokal di luar negeri
yang mungkin memiliki perspektif yang berbeda tentang arah perubahan.
Merancang proses untuk membangun komitmen dengan cepat melalui konfrontasi
tatap muka pandangan: Bagaimana seseorang mempercepat pemahaman tentang perlunya
perubahan dalam sebuah organisasi 100.000 orang, atau di antara karyawan di pabrik yang
terletak di pabrik lain benua? Salah satu kontribusi penting HR adalah desain keterlibatan dan
proses penjelasan seperti proses kaskade yang digunakan oleh banyak orang. organisasi, atau
komunikasi dan dialog intensif dalam contoh Hilti kami.
Penting juga untuk mengetahui bahwa apa yang memotivasi manajemen puncak jarang sama
dengan apa yang akan memotivasi staf tingkat menengah dan bawah. Informasi harus relevan
dengan target audiens, dan manajemen senior sering kali tidak mengetahui hal ini,
membutuhkan fasilitasi yang terampil.33 Pesan yang menunjukkan bahwa, “Kami harus
berubah secara dramatis untuk menjadi pemain terbaik dengan mengeksploitasi aset kami
lebih baik dan mendapatkan hak untuk tumbuh” tidak akan berdampak banyak pada banyak
manajer menengah dan sebagian besar karyawan biasa.
Visi bangunan / agenda pengaturan: Perubahan dapat maju dengan cepat jika visi atau
agenda perubahan jelas di benak para pemimpin perubahan dan staf. Terlalu sering,
manajemen puncak menyajikan solusi perubahan (misalnya, pesaing apa sedang dilakukan)
tanpa visi yang jelas untuk mendukungnya. Dalam kondisi seperti ini, akan sulit untuk
memantau kemajuan. HR atau konsultan yang terampil bisa memfasilitasi membangun visi
untuk masa depan. Seringkali alat sederhana, seperti mundur visioning atau "Future Perfect"
(menulis cerita seolah-olah dilihat dari masa depan) bisa memulai prosesnya
Membantu karyawan untuk mengatasi kebutuhan emosional pada berbagai tahap
perubahan Proses: Penting untuk membantu individu mengatasi transisi pribadi dari
perubahan besar. Ada kebutuhan yang berbeda pada tiga fase transisi itu individu mengalami:
"akhir," di mana mengatasi rasa sakit emosional melepaskan apa yang diketahui dan dihargai
mungkin penting; "Zona netral", di mana orang membutuhkan dialog untuk mengeksplorasi
keadaan masa depan; dan "awal yang baru", di mana mereka membutuhkan pembinaan dan

17
pelatihan untuk mempelajari keterampilan dan sikap baru
Berurusan dengan berbagai jenis orang selama implementasi: Kemampuan orang untuk
berubah tergantung pada kemauan dan kemampuan mereka. Beberapa orang bersedia dan
mampu untuk berubah, dan mereka mungkin menjadi kandidat untuk posisi kunci sebagai
juara. Mereka yang mau tetapi kurang pengetahuan, keterampilan, dan sikap akan mendapat
manfaat dari pelatihan dan pembinaan. Mereka yang tidak mampu atau keinginan harus
diganti, atau setidaknya dikesampingkan. Tapi bagaimana dengan mereka yang sangat
mampu, penting untuk memberikan hasil operasi hari ini, tapi siapa hanya tidak percaya pada
kebutuhan untuk berubah? Di sini tidak ada solusi yang mudah — yaitu Peran SDM disini
adalah membantu dalam mengerjakan strategi yang disesuaikan dengan spesifik situasi —
tetapi pada akhirnya, tidak ada seorang pun yang sangat diperlukan.
Perhatian terhadap manajemen suksesi: Salah satu masalah dalam organisasi perubahan
membuatnya bertahan. Paradoksnya, sering kali ada terlalu banyak perubahan dan tidak
cukup kontinuitas karena semua upaya difokuskan pada pencarian dan merekrut juara
perubahan, dan tidak memikirkan ke depan untuk mengembangkan penerus. Perhatian
terhadap manajemen suksesi adalah penting — perusahaan sering membutuhkan suksesi yang
akan melanjutkan proses implementasi daripada memiliki orang luar mengambil unit ke arah
yang baru — dan HR memiliki peran yang jelas di sini.
Memastikan konsistensi antara kata dan tindakan: Salah satu faktor terbesar perubahan
yang menghalangi adalah kegagalan untuk menjalankan pembicaraan. Ini jarang disengaja,
dan satu peran SDM adalah untuk menunjukkan kesenjangan. Di bank internasional yang
pernah berinvestasi jutaan orang dalam membangun budaya baru yang menekankan pada
pemberdayaan, karyawan mengetahui bahwa akan ada konsekuensi yang mengerikan jika
Wakil Presiden tidak memiliki jawaban langsung untuk pertanyaan yang mungkin ditanyakan
oleh anggota komite eksekutif. koridor. Sampai HR menunjukkan hal ini, staf bank
dimobilisasi untuk menjaga Wakil Presiden mereka diberitahu tentang apa saja dan segalanya
kalau-kalau mereka diminta a pertanyaan sama sekali tidak konsisten dengan pemberdayaan.
Ini adalah jebakan klasik, kebodohan berharap untuk X sambil menghargai Y. Pendekatan
mantan CEO jangka panjang Amgen, Kevin Sharer, memiliki banyak manfaat untuk memuji
itu. Dia bertanya kepada masing-masing dari 75 teratasnya "Apa yang harus saya lakukan
secara berbeda?" berbagi kebutuhan perkembangannya sendiri secara terbuka dengan mereka
sambil mendiskusikan kebutuhan mereka implikasi untuk perubahan perilaku.
Memastikan keseimbangan antara tekanan jangka pendek dan jangka panjang: Salah
satu masalah HRM yang penting adalah memastikan bahwa tindakan krisis jangka pendek

18
tidak berkompromi. loyalitas jangka panjang ketika, misalnya, melakukan perampingan. Di
L'Oréal di masa lalu, peran fungsi SDM adalah untuk memperjuangkan pandangan jangka
panjang, untuk melawan risiko bahwa masa depan akan dikompromikan oleh kepentingan
jangka pendek — misalnya, menunjukkan bahwa harga pengurangan biaya melalui karyawan
fring mungkin mengurangi kesediaan untuk menerima perubahan proses yang lebih penting
di masa mendatang
b) Bahaya Fiksasi pada Perubahan
Beberapa perusahaan terpaku pada perubahan superfisial, dan ini sering kali
merupakan hasil dari manajemen perubahan yang buruk yang terlalu berfokus pada
pemberian solusi tanpa aspirasi strategis yang jelas. Setiap tim manajemen baru berebut
mencari solusi baru untuk tantangan yang sedang berlangsung. Karena karyawan tidak
memahami masalah, dan karena tidak ada aspirasi strategis yang jelas, solusi ini gagal
memberikan hasil yang diharapkan. Tim manajemen lain masuk, di bawah tekanan yang lebih
besar untuk menghasilkan solusi baru, dan siklusnya berulang. Lambat laun, sinisme tentang
inisiatif perubahan terbangun. Karyawan belajar untuk mengabaikan retorika perubahan,
diam-diam melanjutkan pekerjaan mereka dan kehidupan mereka sendiri — sampai
perubahan nyata meletus melalui krisis. Pelajarannya adalah bahwa perubahan nyata
membutuhkan kesinambungan yang disediakan oleh visi dan tujuan jangka panjang, tetapi
menyerahkan solusi terperinci kepada mereka yang akan menerapkannya.
Mobilitas yang berlebihan dengan kedok pengembangan manajemen internasional
dapat memperburuk perubahan fxation. Setiap pemimpin ekspatriat baru akan memulai
inisiatif perubahan baru — misalnya, mendorong unit lokal menuju pengurangan biaya. Saat
perubahan mulai terjadi, ekspatriat bergerak maju dan pengganti baru ditunjuk. Karena hanya
ada sedikit imbalan untuk menerapkan apa orang lain telah memulai, ekspatriat baru akan
melepas unit di tempat lain arah. Oleh karena itu, perubahan yang berhasil tidak hanya
membutuhkan imbalan untuk memulai tindakan tetapi juga akuntabilitas untuk pelaksanaan
penuh, tetap berada di pos selama diperlukan untuk memastikan hal ini.
Dalam beberapa frms, manajemen puncak berfokus secara eksklusif pada perubahan,
peningkatan, dan penataan kembali yang konstan. Setiap tahun, target tersebut semakin
diperluas. Ini menciptakan suasana treadmill di mana semakin banyak yang keluar dari
organisasi. Mengabaikan strategi dan organisasi jangka panjang pembangunan mengarah
pada ketidakstabilan dan krisis yang lebih dalam di masa depan.
Namun demikian, kenyataannya perubahan yang terus menerus telah menjadi
kenyataan di banyak sektor — dengan semakin cepatnya persaingan, tidak ada tanda-tanda

19
bahwa tekanan untuk perubahan akan hilang. Dalam industri seperti teknologi tinggi,
perangkat lunak, layanan profesional, dan sektor berbasis elektronik, proses perubahan
semakin cepat. Siklus hidup teknologi dan produk semakin pendek, dan perubahan kompetitif
berhasil satu sama lain dalam gelombang. Seiring dengan semakin cepatnya proses
perubahan, sangatlah penting untuk mengantisipasi perubahan di masa depan dan
membangun masa depan hingga saat ini. Ini membawa kita ke ketangkasan organisasi
sebagai tantangan berikutnya dari HRM multinasional.

E. MENINGKATKAN KETEGANGAN ORGANISASI

Dalam beberapa industri global, perubahan strategis utama terjadi relatif jarang pola
yang digambarkan sebagai keseimbangan bersela periode perubahan evolusioner yang
bergantian dengan lonjakan perubahan radikal. Namun, dalam industri global lainnya, seperti
teknologi informasi dan komunikasi, kecepatan perubahannya cepat, dengan infeksi yang
sering terjadi poin ketika ada perubahan besar dalam teknologi dan pasar. Jika perusahaan
beradaptasi lambat, pesaing baru baik pesaing lama yang bergerak lebih cepat atau
perusahaan rintisan wirausaha yang gesit dapat dengan cepat mengubah pemenang kemarin
menjadi pecundang di masa depan. Hilangnya Compaq, Motorola, dan Lucent serta
penurunan HP dan Nokia adalah contohnya. Dalam industri seperti itu, kapasitas untuk
perubahan perlu dibangun ke dalam struktur organisasi. Ketangkasan strategis menjadi faktor
kelangsungan hidup. Ketika perusahaan multinasional belajar untuk menjadi lebih gesit,
kecepatan tanggap dan kemampuan berubah cenderung menjadi faktor keberhasilan
kompetitif yang penting di industri lain.
Doz dan Kosonen telah mempelajari perusahaan multinasional di industri di mana
kesuksesan berarti berkembang dalam gelombang perubahan yang berkelanjutan —
Accenture, Cisco, IBM, serta Nokia dan SAP. Apa saja fitur yang terkait ketangkasan
strategis mereka? Mereka memilih tiga:
 Tingkat sensitivitas strategis yang tinggi
 Komitmen kolektif yang kuat
 Fleksibilitas sumber daya

 Mengembangkan Sensitivitas Strategis

Sensitivitas strategis berarti keterhubungan — tingkat keterhubungan yang tinggi
dengan lingkungan eksternal, dan tingkat keterhubungan internal yang tinggi melalui

20
arsitektur sosial. Ini menyiratkan memaksimalkan koneksi dengan dunia luar pelanggan serta
dengan sarang teknologi dan universitas — terus-menerus memindai peluang, ancaman,
pergeseran pasar dan teknologi, serta inovasi. Hal ini membantu untuk hadir di wilayah dunia
di mana terdapat perkembangan terkemuka — seperti disebutkan sebelumnya, Cisco telah
membagi kantor pusat perusahaannya menjadi dua, kantor pusat yang menghadap ke barat di
Silicon Valley, dan kantor pusat yang menghadap ke timur di Bangalore, India. Aliansi
strategis adalah alat penting untuk memindai dan menjelajahi lingkungan baru, seperti
lembaga think tank yang didirikan dengan mitra eksternal.
IBM telah menyempurnakan proses kemacetan intranet yang dipelopori untuk
menciptakan nilai-nilai bersama, memperluasnya ke kemacetan inovasi. Pertukaran online,
menghubungkan 150.000 orang untuk jangka waktu 72 jam, termasuk pelanggan dan mitra
eksternal, pertama kali diselenggarakan pada tahun 2006 dengan tujuan menemukan cara
untuk memindahkan teknologi terbaru ke pasar — dan hal ini telah berulang sejak saat itu.
Semua metode untuk mentransfer pengetahuan secara internal di dalam perusahaan,
dari jaringan sosial ke mobilitas orang, adalah bagian dari membangun ketangkasan strategis.
Budaya organisasi adalah elemen lain, di mana seseorang dapat memilih kombinasi ambisi
yang kuat (didorong oleh penghargaan yang sesuai) bersama dengan kemauan untuk
bereksperimen dan mengambil risiko (yang menyiratkan belajar dari kesalahan daripada
menghukum mereka).
Ada satu elemen penting dari sudut pandang manajemen manusia: kualitas
komunikasi internal. Memanfaatkan tren eksternal, sumber daya, dan wawasan adalah
penting, seperti eksperimen internal yang berhasil — tetapi jika kualitas komunikasi internal
yang buruk menghambat proses pengerjaan implikasinya, ini akan sedikit berguna.
Percakapan berkualitas yang membangkitkan perhatian dan menambah nilai memiliki dua
karakteristik — mereka tinggi pada penalaran analitik atau keaslian emosional, atau
keduanya. Jika komunikasi internal bersifat ritualistik dan dehidrasi, informasi tidak mungkin
disebarkan dan diproses secara efektif. Yang juga berbahaya adalah situasi di mana
komunikasi terhalang oleh hambatan emosional antara manajemen puncak dan menengah.
Sebuah studi baru-baru ini tentang kejatuhan dramatis Nokia dalam bisnis telepon
seluler menyoroti hambatan transparansi dan keterlibatan. Para pemimpin Nokia secara luas
menyadari ancaman persaingan, tetapi mereka tidak mengkomunikasikan keparahan ancaman
tersebut kepada organisasi karena mereka prihatin dengan reaksi dari pemegang saham.
Sementara itu, middle manager yang bersaing satu sama lain, gagal berbagi informasi negatif
dengan top management karena takut mengecewakan atasannya. Akibatnya, para eksekutif

21
senior menutup mata terhadap kekurangan dalam kapabilitas teknologi dan inovasi Nokia
sampai terlambat untuk bereaksi.
Memang, sejumlah perusahaan multinasional telah berinvestasi dalam meningkatkan
dialog internal, melalui proses pelatihan dan umpan balik, dan tinjauan perubahan strategis
global menyoroti pentingnya menghadapi hambatan budaya.
Seringkali manajer menyimpan informasi sebagai kunci kekuatan pribadi, yang
dibenarkan oleh norma kerahasiaan. Namun, dalam lingkungan yang bergerak cepat, hanya
ada sedikit rahasia persaingan, dan sebagian besar berlaku untuk spesifikasi teknologi.
Dalam industri seperti itu, nilai kompetitif datang jauh lebih banyak dari kelincahan,
kecepatan tanggap, dan ketelitian dalam pelaksanaan daripada dari informasi itu sendiri. Dua
puluh tahun lalu, IBM dulunya adalah perusahaan rahasia yang enggan berbagi informasi
bahkan secara internal; saat ini ada transparansi internal tingkat tinggi, sementara
kebijaksanaan yang wajar dijamin melalui nilai-nilai bersama.

 Membangun Persatuan Kepemimpinan dan Komitmen Kolektif

Tantangan utama kedua untuk kelincahan strategis menyangkut kemampuan untuk
membangun keselarasan di sekitar keputusan kunci. Studi tentang perusahaan berkinerja
tinggi di lingkungan yang sangat kompetitif di Silicon Valley menggambarkan hal ini dengan
baik. Meskipun ada pemindaian terus-menerus dan dialog internal yang hangat dan
berkualitas tinggi, pimpinan puncak tahu bagaimana menghentikan diskusi pada tahap yang
tepat, mengambil keputusan strategis yang diperlukan, dan menjelaskan alasannya dengan
jelas. Tim teratas harus benar-benar bersatu dan mampu membangun komitmen "bertindak
dengan satu suara" untuk keputusan ini, menyelaraskan organisasi dengan rencana tindakan
yang dimaksudkan.
Untuk mencapai hal ini tidaklah mudah dalam sebuah organisasi di mana para
pemimpin senior pasti memiliki perspektif dan ego yang besar yang berbeda. Namun, tanpa
kapasitas untuk pengambilan keputusan yang jelas dan bersatu dengan komitmen kolektif,
perusahaan tidak dapat beralih dari mode perilaku yang berfokus pada eksplorasi opsi ke
mode eksekusi tindakan. Dalam akuisisi, misalnya, kurangnya persatuan di antara manajemen
puncak adalah salah satu hambatan terpenting untuk integrasi merger, yang mengakibatkan
proses integrasi yang lambat yang akan menguntungkan pesaing.
Inilah sebabnya mengapa rasa akuntabilitas kolektif, bersama dengan tanggung jawab
individu untuk unit atau fungsinya sendiri, sangat penting dalam perusahaan global, seperti
yang telah kita bahas di Bab 4. Mobilitas, terutama untuk individu berpotensi tinggi, akan

22
memelihara rasa kolektif ini. komitmen, seperti halnya manajemen proses yang adil —
kemampuan untuk melibatkan pemangku kepentingan utama dan mengeksplorasi opsi, dan
kemudian menjelaskan keputusan dan menetapkan harapan yang jelas.
Tidak ada keraguan bahwa akan lebih mudah untuk membangun komitmen kolektif
terhadap sebuah rencana aksi jika semua manajer kunci berada di kantor pusat negara asal,
karena mereka sedang dalam tahap meganasional. Pemimpin (dan fungsi HR) di perusahaan
transnasional harus memberikan perhatian yang cermat pada Lima Es, melibatkan pemangku
kepentingan utama dari budaya yang berbeda dalam operasi yang jauh dan bersusah payah
menjelaskan keputusan saat diambil. Terlepas dari kemajuan telekomunikasi, anggaran
perjalanan tentu saja tinggi, dan akan berbahaya untuk memotong secara kasar pengeluaran
semacam itu pada saat-saat sulit — ketika kebutuhan untuk komunikasi tatap muka berada
pada titik tertinggi.
 Mendorong Fleksibilitas Sumber Daya
Biaya bukan satu-satunya alasan untuk globalisasi proses bisnis dan untuk mengatur
ulang transaksi umum menjadi pusat layanan bersama regional atau global — menyediakan
fleksibilitas sumber daya mungkin lebih penting. Pemrosesan informasi, mobilitas ekspatriat,
manajemen rantai pasokan, penggajian, dan banyak layanan lainnya tidak boleh lagi
terpecah-pecah, atau di bawah kendali bisnis lokal atau manajer geografis. Akibatnya,
organisasi dapat merespons dengan lebih mudah dan cepat terhadap pasar atau perubahan
teknologi, atau kebutuhan untuk mengatur ulang. Di salah satu perusahaan komputer terkenal,
penelitian menunjukkan bahwa siklus hidup rata-rata sebuah unit bisnis, diukur dengan
lamanya waktu sebelum piagam dasarnya diubah, adalah kurang dari 30 bulan.
Batasan dari fleksibilitas sumber daya adalah manusia. Keuangan dan informasi telah
lama melalui proses standardisasi global, tetapi orang-orang berbakat secara geografis
berakar dan tahan untuk "distandarisasi". Namun, kombinasi perjalanan udara, komunikasi
virtual, dan pekerjaan proyek lintas batas telah meningkatkan kelancaran penyebaran SDM.
McKinsey bangga karena mengizinkan setiap manajernya di lokasi mana pun di dunia
untuk memanfaatkan keahlian otoritas terkemuka dalam masalah apa pun yang berkaitan
dengan strategi, struktur, atau kepemimpinan — dengan dua atau tiga panggilan telepon atau
email. Mobilitas fisik di antara para pemimpin dan pakar teknis, yang difasilitasi oleh
manajemen pangkalan bakat global, jelas meningkat dan paling penting, seperti yang telah
kami tekankan di seluruh buku ini. Di masa depan, perluasan pasar kerja internal yang
terbuka, yang difasilitasi oleh teknologi swadaya global, memungkinkan perusahaan untuk
menyebarkan pengetahuan dan keterampilan lintas batas dengan cara berbiaya rendah yang

23
sebelumnya tidak mungkin dilakukan.
Namun, ini berarti bahwa individu berbakat yang ingin dipertahankan oleh organisasi
tidak lagi berada di bawah kendali unit hierarki tertentu dalam perusahaan. Perusahaan global
yang sedang berkembang dan gesit seperti Infosys dan Lenovo telah menyimpulkan bahwa
satu-satunya cara untuk mengintegrasikan orang-orang tersebut ke dalam organisasi, dan
memberi mereka rasa memiliki serta membimbing perilaku mereka, adalah melalui
manajemen berbasis nilai, dengan koordinasi horizontal menggantikan kontrol hierarkis. .
Perusahaan mapan seperti IBM telah berupaya keras untuk menanamkan kembali
nilai-nilai umum, merintis cara baru yang mendukung web untuk melibatkan orang. Integrasi
emosional melalui identitas dan makna bersama ini penting untuk mengarahkan tindakan
kolektif dan membangun kepercayaan yang vital. Namun, rasa identitas bersama mungkin
sulit diciptakan di perusahaan multidomestik yang tumbuh melalui akuisisi dan
kewirausahaan lokal; tetapi bahkan di sini ada peluang, seperti yang diilustrasikan dalam
kasus Kanon Eropa.

 Mengendarai Siklus Perubahan: Menuju Organisasi yang Ambidextrous

Sejak gelembung keuangan global runtuh pada musim gugur 2008, ekonomi dunia
menghadapi tantangan yang tak tertandingi selama setengah abad, dengan konsekuensi yang
akan menjangkau jauh ke masa depan. Nilai-nilai bersama ... mobilitas orang ... dialog
berkualitas tinggi ... organisasi dengan rasa proses yang adil yang tertanam — pada saat
kemerosotan global, hal ini mungkin tampak tidak sinkron dengan kenyataan. Namun, salah
satu karakteristik organisasi yang gesit dan berkinerja tinggi adalah bahwa mereka memberi
perhatian yang besar pada kontinuitas seperti halnya mendorong perubahan. Saat krisis global
mulai menggigit, CEO salah satu bank global yang terpapar berkomentar: “Kami membayar
harga yang tinggi setelah penurunan sebelumnya karena mengurangi bakat. Itu bukan jebakan
yang akan membuat kita jatuh lagi. Hambatan terbesar pada kemakmuran masa depan kita
bukanlah modal atau pasar, tetapi kepemimpinan.” Di tengah resesi, bank bersiap
meluncurkan kampanye internal untuk memperkuat nilai-nilai perusahaan global yang dapat
dipercaya dan responsif.
Perhatian pada kontinuitas serta perubahan, pada kepercayaan serta biaya, pada
kolaborasi serta kinerja individu — sekali lagi kita menemukan bahwa dualitas atau paradoks
meresapi tantangan kelincahan strategis. Ketika CEO Lego memimpin restrukturisasi
ekstensif untuk menanggapi perubahan dramatis di pasar mainan global, tim strategisnya
bergumul dengan kebutuhan akan pemberdayaan dan kontrol serta individualitas dan kerja

24
tim. Ketegangan semacam itu menandai pekerjaan implementasi perubahan di seluruh
perusahaan.
Cara lain untuk mengekspresikan ketangkasan strategis adalah dengan mengatakan
bahwa organisasi global dan para pemimpin mereka perlu menjadi orang yang ambisius —
kemampuan untuk mengeksploitasi dan mengeksplorasi pada saat yang sama. Seperti dicatat
oleh para peneliti yang mengeksplorasi konsep ini, ambidexterity pada akhirnya adalah
tentang kelangsungan hidup. Ini tentang bagaimana IBM berpindah dari perangkat keras ke
perangkat lunak ke layanan, dan bagaimana Fujifilm berubah dari fotografi menjadi bahan
kimia halus. Ini tentang bagaimana HP berpindah dari instrumen elektronik ke minikomputer
ke printer dan pada saat penulisan mencoba untuk melakukan transisi ke layanan. Ini juga
tentang hilangnya dan kemunduran perusahaan global yang pernah dikagumi seperti Kodak
dan Motorola yang tidak memiliki ambidexterity untuk menguasai pergolakan perubahan
strategis.

25
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
1) Salah satu tantangan HRM terbesar di perusahaan multinasional adalah memastikan
pelaksanaan strategi yang efektif. Implementasi sebagian besar merupakan pertanyaan
tentang mengelola perubahan.
2) Ada berbagai model konseptual perubahan — perubahan evolusioner situasi di mana
tidak ada tekanan langsung untuk tindakan drastis, dan perubahan radikal ketika masa
depan organisasi dipertaruhkan.
3) Dalam situasi yang menuntut perubahan evolusi, rumus Q × A = E adalah aturan
praktis yang berguna. Efektivitas (E) perubahan adalah fungsi dari kualitas (Q) dari
analisis dikalikan dengan penerimaan karyawan (A) dari perubahan yang diusulkan.
4) Hasil keputusan yang dibuat dalam proses perubahan apa pun tidak akan pernah adil
untuk semua orang. Untuk membangun komitmen untuk berubah itu penting pastikan
bahwa proses pengambilan keputusan dipandang adil.
5) Secara operasional, proses yang adil berarti memperhatikan Lima Es: keterlibatan
orang, eksplorasi opsi, penjelasan keputusan yang dibuat, menetapkan ekspektasi, dan
evaluasi hasil dari proses perubahan.
6) Dalam proses perubahan radikal, pengembangan strategi baru dan kemampuan
organisasi biasanya membutuhkan untuk menyetel kembali struktur, proses, serta
kompetensi dan budaya organisasi.
7) Proses perubahan radikal sangat bergantung pada HRM karena biasanya melibatkan
penggantian orang-orang kunci dan pengembangan yang baru persyaratan kinerja. Ini
adalah proses pertama mengambil kendali dan kemudian melepaskan saat budaya baru
mulai berlaku.
8) Dengan keahlian mereka dalam bidang manusia dan dinamika organisasi, SDM
profesional dapat memainkan peran penting sebagai mitra perdebatan untuk manajemen
lini dalam diskusi tentang memulai dan mengelola proses perubahan.
9) Perusahaan perlu menyeimbangkan tekanan jangka pendek dan jangka panjang
pengembangan. Salah satu tanggung jawab HR adalah memastikan jangka pendek
tersebut langkah-langkah krisis tidak mengorbankan kebutuhan kompetensi jangka
panjang dan komitmen karyawan.
10) Untuk membangun ketangkasan strategis, perusahaan multinasional perlu

26
 memperhatikan sensitivitas strategis (termasuk transparansi informasi dan kualitas
dialog), kesatuan kepemimpinan, dan fleksibilitas sumber daya.

B. SARAN
Makalah ini masih jauh dari kata sempurna, namun penulis berharap makalah ini
dapat menambah wawasan teman-teman yang membaca. Untuk itu juga kritik dan saran
yang membangun kami harapkan dalam penyusunan makalah selanjutnya.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Pucik, Vladimir. Paul Evans, Ingmar Björkman, dan Shad Morris. 2017. The Global
Challenge: International Human Resource Management, Third Edition.United States:
Chicago Business Press.

28