MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN MANAJEMEN

PERUBAHAN
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Keperawatan
Dosen Pembimbing : Dr. Windu Santoso, M.Kep

PRODI S1 ILMU KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU

KESEHATAN BINA SEHAT PPNI MOJOKERTO
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat tuhan yang maha Esa, atas berkat rahmat dan
hidayahnya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan
bisa membuat makalah ini dengan judul “Manajemen Perubahan”. Makalah ini
kami ajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Keperawatan,
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, maka dari itu kami mohon untuk
kritik dan saran yang bersifat membangun,agar penulis dapat menutupi
kekurangan-kekurangan yang terdapat pada makalah ini.
Kami mengucapkan banyak terimakasih kepada semua pihak yang terlibat
dalam penyusunan makalah ini sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan
tepat waktu. Kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan
makalah ini,semoga makalah ini dapat di jadikan bahan perbandingan dalam
penulisan karya-karya lainnya.

Mojokerto, 17-Maret-2021

1
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN..............................................................................4

1.1 Latar Belakang..................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah.............................................................................5

1.3 Tujuan................................................................................................5

BAB II TINJAUAN TEORI.........................................................................6

2.1 Definisi Manajemen Perubahan........................................................6

2.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Perubahan.....................................8

2.3 Macam-Macam Proses Perubahan....................................................9

2.4 Tahapan – Tahapan Perubahan.......................................................15

2
 2.5 Strategi Perubahan...........................................................................16

2.6 Respon Terhadap Suatu Perubahan.................................................17

2.7 Perencanaan Dan Penatalaksanaan Perubahan................................19

2.8 Perawat Sebagai Pembaharu...........................................................23

2.9 Pedoman Untuk Pelaksanaan Perubahan........................................25

BAB III PENUTUP.....................................................................................29

3.1 Kesimpulan......................................................................................29

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen adalah proses untuk melaksanakan kegiatan melalui orang

lain. Kegiatan manajemen keperawatan mengacu pada konsep manajemen secara
umum, dengan menggunakan pendekatan fungsi-fungsi manajemen meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan (pengawasan dan
Evaluasi). Manajemen pelayanan keperawatan berfokus pada komponen 5 M
(Man, Money, Material, Method, Machine). Dalam setiap kegiatan manajemen
selalu diawali dari Perencanaan dan diakhiri dengan Pengontrolan yang
merupakan suatu siklus yang berulang. Fokus pembelajaran dalam mata kuliah
manajemen dan kepemimpinan dalam praktik keperawatan ini adalah memberikan
pengetahuan kepada mahasiswa tentang konsep manajemen keperawatan dan
manajemen asuhan keperawatan. (Nxumalo et al. 2018)
Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai dua pilihan utama, yaitu
mereka melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang diubah oleh suatu

3
keadaan dan situasi. Perawat harus mempunyai keterampilan dalam proses
perubahan. Keterampilan pertama adalah proses keperawatan. Proses keperawatan
merupakan pendekatan dalam menyelesaikan masalah yang sistematis dan
konsisten dengan perencanaan perubahan. Keterampilan kedua adalah ilmu
teoretis dan pengalaman praktik. Perawat harus diajarkan ilmu teoretis di kelas
dan mempunyai pengalaman praktik untuk bekerja secara efektif dengan orang
lain. (McIntosh et al. 2018)
Keperawatan sebagai profesi yang merupakan bagian dari masyarakat akan
terus berubah sejalan dengan masyarakat yang terus berkembang dan mengalami
perubahan. Keperawatan dapat dilihat dari berbagai aspek, antara lain
keperawatan sebagai bentuk asuhan profesional kepada masyarakat, keperawatan
sebagai ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek), serta keperawatan sebagai
kelompok masyarakat ilmuwan dan kelompok masyarakat profesional. Dengan
terjadinya perubahan atau pergeseran dari berbagai faktor yang memengaruhi
keperawatan, akan berdampak pada perubahan dalam pelayanan/asuhan
keperawatan, perkembangan iptek keperawatan, maupun perubahan dalam
masyarakat keperawatan, baik sebagai masyarakat ilmuwan maupun sebagai
masyarakat profesional.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari manajemen perubahan ?
2. Apa saja macam – macam manajemen perubahan ?
3. Apa strategi manajemen perubahan ?
4. Bagaimana respon terhadap suatu perubahan ?
5. Apa saja perencanaan dan pelaksanaan perubahan ?
6. Bagaimana peran perawat sebagai pembaharu perubahan ?
7. Bagaimana pedoman untuk pelaksanaan perubahan ?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui pengertian dari manajemen perubahan

4
 2. Mengetahui macam – macam manajemen perubahan
3. Mengetahui strategi manajemen perubahan
4. Mengetahui respon terhadap suatu perubahan
5. Mengetahui perencanaan dan pelaksanaan perubahan
6. Mengetahui peran perawat sebagai pembaharu perubahan
7. Mengetahui pedoman untuk pelaksanaan perubahan

BAB II TINJAUAN TEORI

2.1 Definisi Manajemen Perubahan

Manajemen biasanya diidentikkan dengan cara untuk mengatur beberapa
hal secara baik dan sesuai dengan tujuan. Pengaturan dilakukan agar hal hal yang
diatur berjalan seimbang, lancar, dan mencapai tujuan yang diharapkan.
Perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan
pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut. Beberapa
ahli, memberi definisi tentang manajemen perubahan sebagai berikut:
Menurut Wibowo, Manajemen perubahan adalah suatu proses secara
sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak
dari proses tersebut. Menurut Winardi, manajemen perubahan adalah upaya yang
ditempuh manajer untuk memanajemen perubahan secara efektif, dimana
diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, kelompok,
konflik, dan komunikasi. Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang
dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena adanya

5
perubahan dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena sebab-sebab yang
berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. (Dreachslin et al. 2017)
Manajemen perubahan merupakan proses, alat, dan teknik untuk
mengelola orang-sisi proses perubahan, untuk mencapai hasil yang diperlukan,
dan mewujudkan perubahan secara efektif di dalam individu, tim, dan sistem yang
luas. (Nursalam 2014)
Teori-teori Manajemen Perubahan
1. Teori Motivasi. Beckhard dan Harris menyimpulkan perubahan akan
berubah bila ada sejumlah syarat, yaitu:
a. Manfaat-biaya. maksudnya bahwa manfaat yang diperoleh harus
lebih besar dari pada biaya perubahan.
b. Persepsi hari esok. Maksudnya manusia dalam organisasi melihat
hari esok dipersepsikan lebih baik.
c. Ketidakpuasan, bahwa adanya ketidakpuasan yang menonjol
terhadap keadaan sekarang yang diatasi pimpinan.
d. Cara yang praktis, bahwa ada praktis yang dapat ditempuh untuk
keluar dari situasi sekarang. Hal ini menunjukan pentingnya
efisiensi dalam perubahan, agar manfaat yang diperoleh cukup
memotivasi perubahan. Olh karenanya diperlukan upaya – upaya
mendiskreditkan keadaan sekarang sebagai keadaan yang buruk,
sehingga kita merasa perlu untuk segera bergerak. Agar kita lebih
fokus ke hari depan dari pada berbicara tentang masa lalu yang
telah memberikan dampak negative pada hari ini.
2. Teori Poses Perubahan Manajerial.
Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi
stress dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.
Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu
dilakukan hal-hal berikut ini:
a. Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung
perubahan.

6
 b. Mengembangkan visi dan strategi untuk mengelola dan
menghasilkan daya saing yang positif.
c. Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang
diformalisasikan, struktur, system dan sebagainya.
3. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma
Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD (Organization
Development) yang dianjurkan oleh Gollembiewski et al. salah satu bentuk
intervensi atau pendekatan yang dilakukan dalam OD adalah teambuilding
yang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai sebuah organisasi, khususnya
kepercayaan dan komitmen. (Brunkert et al. 2020)

4. Teori Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Shmid pada tahun
1973. Teori ini berpendapat bahwa tingkat keberhasilan pengambilan
keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam
mengelola perubahan. Teori Contingency juga dikenal orang sebagai teori
situasional. Mengingat kompleksitas lingkungan-lingkungan dan
organisasi-organisasi. Menurut teori ini, strategi yang dipilih guna
menghadapi situasi tertentu, tergantung pada tipe situasi yang dihadapi,
atau ia bersifat kontingen pada situasi yang ada. Teori ini lebih cocok
digunakan oleh seorang pemimpin dalam organisasi – organisasi yang
akan mengelola suatu perubahan. Seseorang dapat memilih gaya
kepemimpinannya, mulai dari sangat otoratif hingga partisipatif.

2.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Perubahan

1. Mempertahankan keberlangsungan hidup organisasi baik jangka pendek
maupun jangka panjang.
Untuk mempertahankannya yaitu dengan melakukan hal – hal yang benar
dimulai dari berfikir yang benar kemudia hasil lanjutan dari berpikir yang
benar ini adalah berbicara yang benar dan akhirnya akan bertindak

7
 dengan benar. Selain itu suatu organisasi atau lembaga harus dapat
beradaptasi secara cepat dan lebih baik agar dapat bertahan dan tidak
mengalami kehancuran.
2. Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan internal yang
meliputi perubahan strategi korporasi, tenaga kerja, teknologi dan
peralatan yang digunakan dan sikap – sikap karyawan, maupun
lingkungan eksternal organisasi seperti perubahan pasar konsumen,
teknologi, peraturan dan hukum pemerinta serta lingkup ekonomi global.
(Nursalam 2014)

2.3 Macam-Macam Proses Perubahan

Dalam hal perubahan, maka terdapat 2 macam perubahan, yaitu :
1. Perubahan secara alamiah (natural change)
Salah satu perubahan secara alamiah adalah perubahan yang terjadi pada
perilaku manusia. Perilaku manusia akan selalu berubah dan sebagian
perubahan itu disebabkan karena kejadian alamiah. Contoh : perubahan
perilaku yang disebabkan karena usia seseorang.
2. Perubahan secara terencana
Perubahan terencana merupakan istilah yang pertama kali diperkenalkan
oleh Kurt Lewin untuk membedakan perubahan yang sengaja digerakkan
dan direncanakan organisasi dengan perubahan yang berlangsung tidak
disengaja. Perbedaan antara perubahan alamiah dan terencana itu sendiri
dapat dilihat dari prosesnya, untuk perubahan alamiah biasanya prosesnya
tidak terarah dan untuk perubahan terencana biasanya terarah. Selain itu,
dapat juga dilihat apakah perubahan yang telah terjadi dalam diri melalui
kemajuan (progress) dan pertumbuhan. Biasanya pada perubahan
terencana pasti memiliki visi, baik cita – cita, harapan, pandangan, tujuan
dan masa depan. (Diel and Mertsch 2019) Pendekatan dalam perubahan
individual, diantaranya :

8
1. Pendekatan dalam perubahan perilaku (Change Behavior / Behavior
Approach). Pendekatan perilaku ini merupakan proses bagaimana
mengubah sikap tidak melalui ganjaran atau hukuman melainkan lebih
mengarah pada analisis perilaku dan penggunaan strategi hadiah.
2. Pendekatan dalam perubahan hasil (Achieving Result / Cognitif
Approach). Ini menjelaskan tentang bagaimana mencapai hasil melalui
refragming positif, teknik ini terkait penetapan tujuan dan pembinaan
untuk dapat mencapai hasil.
3. Bagian dalam perubahan (The inner world of change / Psikodinamik
Approach). Kata “psikodinamik” didasarkan pada gagasan bahwa ketika
menghadapi perubahan dalam dunia luar, setiap individu dapat
mengalami berbagai perubahan. Ada sembilan tahap dalam psikodinamik
apporch ini, diantaranya :
1) Kecurigaan (Relief)
2) Kaget (Shock)
3) Penyangkalan (Denial)
4) Kemarahan (Anger)
5) Penawaran (Bergaining)
6) Tekanan (Depression)
7) Penerimaan (Acceptance)
8) Percobaan (Experimentation)
9) Penemuan (Discovery)
4. Memaksimalkan potensi psikologis (Psikology Maximizing / Humanistic
Apporch). Pendekatan humanistic ini adalah tentang percaya dalam
pembangunan dan pertumbuhan, dan memaksimalkan potensi
penekanannya adalah pada pengembangan sehat, otentik sehat dan
organisasi yang sehat. Pendekatan humanistic biasanya digunakan untuk
mengubah atau menggabungkan beberapa wawasan dari tiga
pendekatakan diri sendiri. Jalan menuju pertumbuhan pribadi menurut
Carl Rogers, adalah penciptaan lingkungan yang memfasilitasi.

9
 1) Melalui keasliannya, menganggap positif dan pemahaman empati
memungkinkan pertumbuhan dan perkembangan terjadi.
2) Akan ada gerakan dari kekakuan yang lebih cair dari pendektan
pikiran dan perasaan klien, hal ini memungkinkan lebih banyak
kreatifitas dan pengambilan resiko terjadi.
3) Klien akan meuju pada tingkat yang lebih menerima bertanggung
jawab atas keadaan mereka, memungkinkan mereka untuk lebih
banyak pilihan dari yang untuk memilih. (Herr et al. 2018)
Pendekatan dalam Perubahan Organisasi : Menurut Harolad J.
Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui
struktur, teknologi atau orang – orangnya.
1. Pendekatan Struktural
Pengubah struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan system
internal, seperti acuan kerja, ukuran, dan komposisi kelompok kerja, system
komunikasi, hubungan – hubungan tanggung jawab atau wewenang.
Pendekatan structural dibagi menjadi tiga kelompok terdiri dari :
1. Aplikasi prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik
Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi
malalui perumusan secara jelas dan hati – hati tanggung jawab
jabatan para anggota organisasi. Mereka menekankan pentingnya
penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang tepat.
2. Desentralisasi
Pendekatan ini berusaha menciptakan satuan – satuan organisasi
yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memusatkan perhatian
pada kegiatan yang berorientasi tinggi.
3. Aliran kerja
Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan
pengelompokan keahlian yang tepat akan berakhir kenaikan
produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat
kepuasan kerja. (Yu et al. 2019)

10
2. Pendekatan Teknologi
Untuk memperbaiki prestasi organisasi F.W Taylor dan pengikutnya
mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi – interaksi pada karyawan
dan mesin – mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan
perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering
tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan
ketidaksenangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi
akibatnya terjadi penurunan produktivitas lebih banyak kecelakaan dan
tingkat perputaran karyawan yang tinggi. (Vokes, Bearman, and Bazzoli
2018)
3. Pendekatan Tekno Struktural
Penggabungan pendekatan structural dan pendekatan teknologi
(Teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai
aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan
teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian – bagian menjadi
kelompok – kelompok lebih kecil. (DeVore et al. 2017)
4. Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku
karyawan melalui pemutusan pada keterampilan sikap, persepsi dan
pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan lebih efektif.
Usaha – usaha untuk nerubah perilaku dan sikap orang dapat diarahkan kepada
perseorangan, kelompok atau organisasi sebagai keseluruhan.
5. Tipe Perubahan
Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan
strategi menajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam perubahan
tersebut adalah :
1) Perubahan rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui
proses organisasi
2) Perubahan peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang
telah dicapai organisasi

11
 3) Perubahan inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi
memberikan pelayanan
Pada dasarnya tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk menajemen
perubahan. Metode – metode yang digunakan untuk komunikasi,
kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan
kebutuhan masing – masing situasi perubahan. (Agus Arijanto n.d.)

Sedangkan menurut jurnal jurnal internasional ditemukan beberapa tokoh

yang mengemukakan model manajemen perubahan diantaranya adalah menurut
William Bridges model transisi diidentifikasi tiga tahap penting :
1) Mengakhiri, kalah, dan membiarkan pergi Inilah saat Anda berada
dihadapkan dengan prospek perubahan dan realisasinya Anda harus
keluar jauh dari keadaan nyaman dan akrab. Perlawanan, ketakutan,
frustrasi dan ketidakpastian masih tinggi ditahap ini
2) Zona netral Ini adalah tahap di antara panggung. kamu terbiasa dengan
sekarang atau 'cara lama', tetapi 'cara baru 'masih membingungkan dan
tidak diketahui.
3) Awal yang baru Ini ketika 'jalan baru' akhirnya terasa nyaman dan
menjadi normal. (Twain, 2017)
Model Manajemen Perubahan Kotter di Inisiatif Pengurangan CLASBI di
Sistem Kesehatan VCU: model Kotter menyediakan alat yang fleksibel dan
praktis untuk mengatur dan mengimplementasikan kebijakan dan prosedur baru.
Ada 8 tahapan :
1. Menetapkan rasa urgensi : Di definisikan sebuah masalah (keparahan,
ruang lingkup, frekuensi, dll.)dan garis besar konsekuensi dari tindakan
yang tertunda.
2. Buat panduan koalisi : Daftarkan sekelompok karyawan dengan
kombinasi yang tepat sesuai pengalaman, kepemimpinan, keterampilan,
dan kredibilitas untuk mendorong perubahan dan mempengaruhi orang
lain

12
 3. Kembangkan visi secara bersama-sama : Bentuk solusi berbasis bukti
yang jelas.
4. Komunikasikan pemantauan : Komunikasikan perubahan dengan
meyakinkan, menyeluruh, dan sesering mungkin.
5. Aksi memberdayakan : Pastikan proses dan prosedur yang ada terus
mendukung perubahan. Pastikan semua sumber daya dan material untuk
melakukan perubahan tersedia.
6. Buat short-term menang : Buat sasaran benchmark selama semua fase
perubahan implementasi, dan hadiahi penyelesaiannya.
7. Bangun pada keuntungan dan konsolidasi : Terus memeriksa
keberhasilan, mengidentifikasi perbaikan, dan mengurangi kekhawatiran.
8. Mengutamakan perubahan : Pastikan bahwa perubahan dilembagakan
dalam kebijakan, prosedur, dan budaya organisasi. Target pentingnya
yaitu adanya perubahan pada anggota tim baru dan kepemimpinan, dan
memasukkan perubahan ke dalam orientasi, pelatihan, peer-review, dan
kinerja ulasan. (Vokes, Bearman, & Bazzoli, 2018)
Teori perubahan Lewin : Teori medan adalah cara belajar tentang perilaku
kelompok dalam pengaturan tertentu; melibatkan pemetaan lapangan secara
keseluruhan dan mengesampingkan kompleksitas dan pengaruhnya terhadap
perilaku yang diamati. Lewin mengakui bahwa perubahan seringkali bisa terjadi
berumur pendek dalam menghadapi kemunduran. Desain model tiga langkah ini
untuk memandu praktik-orang lain dalam proses :
1. Tidak Membekukan — melibatkan menciptakan ketidakpuasan dengan
status quo, pembandingan terhadap organisasi lain, kinerja internal
diagnosis hambatan dan 'kecemasan akan kelangsungan hidup' itu melebihi
'kecemasan belajar' (kesadaran itu manfaat potensial dari perubahan lebih
besar daripada potensi negatif yang terkait dengan proses)
2. Bergerak — adalah implementasi dan uji coba aspek perubahan, yang
melibatkan penelitian, tindakan dan belajar. Tindakan mungkin termasuk
seperti mendesain ulang- peran dan tanggung jawab, hubungan, pelatihan ,

13
 peningkatan keterampilan, serta mempromosikan pendukung / menghapus
resistor.
3. Refreezing — norma organisasi, budaya, praktik dan kebijakan menjadi
selaras mendukung kelanjutan perubahan. Contohnya, menyelaraskan
sistem pembayaran dan penghargaan
Teori difusi : Teori difusi menggambarkan komunikasi pesan tentang
inovasi dalam sistem sosial. Rogers mengidentifikasi tiga karakteristik kunci yang
terkait dengan kecenderungan organisasi untuk inovasi: karakteristik individu
(pemimpin), karakteristik internal organ struktur internasional dan karakteristik
eksternal organisasi. Pembelajaran organisasi — teori aksi : teori tindakan
'menggambarkan bagaimana pemikiran masyarakat dan subkelompok dalam
organisasi yang kemudian diterjemahkan menjadi perilaku yang mendorong atau
menghambat pembelajaran organisasi. Teori budaya organisasi : menyajikan
model identifikasi-dalam berbagai tingkatan budaya organisasi, menggunakan
studi kasus dari dua perusahaan multinasional porations. (Batras, Duff, & Smith,
2014)

2.4 Tahapan – Tahapan Perubahan

Hampir semua perubahan terjadi melalui tahap-tahap. Demikian juga
dalam manajemen perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat,
yaitu:
1. Tahap identifikasi perubahan. Pada tahap ini diharapkan seseorang dapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini
seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan
mengidentifikasi tipe perubahan.
2. Tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.
Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung
sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

14
 3. Tahap implementasi perubahan. Pada tahap ini terjadi proses pencairan,
perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan
sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan
monitoring perubahan.
4. Tahap evaluasi dan umpan balik. Pada tahap ini dilakukan evaluasi dan
memerlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilaku-kan
pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di
umpan balik kepada tahap pertama sehingga memberi dampak pada
perubahan yang diinginkan berikutnya.
2.5 Strategi Perubahan
Ada beberapa jenis strategi manajemen perubahan. Jenis-jenis strategi
manajemen perubahan antara lain adalah :
1. Political strategy : Pemahaman mengenai struktur kekuasaan yang
terdapat dalam sistem sosial.
2. Economic Strategy : Pemahaman dalam memegang posisi pengaturan
sumber ekonomik, yaitu memegang posisi kunci dalam proses perubahan
berencana.
3. Academic Strategy : Pemahaman bahwa setiap manusia itu rasional, yaitu
setiap orang sebenarnya akan bisa menerima perubahan, manakala
kepadanya disodorkan data yg dapat diterima oleh akal sehat (Rasio).
4. Enginering Strategy : Pemahaman bahwa setiap perubahan menyangkut
setiap manusia.
5. Military Strategy : Pemahaman bahwa perubahan dapat dilakukan dengan
kekerasan/ paksaan.
6. Confrontation Strategy : Pemahaman jika suatu tindakan bisa
menimbulkan kemarahan seseorang, maka orang tersebut akan berubah.
7. Applied behavioral science Model : Pemahaman terhadap Ilmu perilaku.
8. Followship Strategy : Pemahaman bahwa perubahan itu dapat dilakukan
itu dapat dilakukan dengan mengembangkan prinsip kepengikutan. (Oliver
2017)

15
 Sedangkan dari jurnal internasional didapatkan beberapa informasi
mengenai strategi perubahan yang pernah diteliti, diantaranya pendapat bahwa
perawat wiraswasta disebuah jurnal tercermin pada kekurangan dalam sistem
perawatan kesehatan dan mengambil risiko kewirausahaan yang akan
memungkinkan mereka untuk berlatih keperawatan sesuai dengan profesional
mereka nilai-nilai. Mereka menggunakan sejumlah strategi untuk mempengaruhi
perubahan seperti memanfaatkan peluang, mempersiapkan diri untuk pekerjaan
inovatif, mengelola dan memperluas ruang lingkup praktik keperawatan,dan
membangun ide-ide baru tentang pengetahuan dan pengalaman keperawatan
dasar. Mereka memiliki pekerjaan yang tinggi kepuasan dan rasa kontribusi yang
kuat tetapi mereka menghadapi perlawanan yang signifikan karena mereka
pendekatan non-tradisional untuk praktik keperawatan. Orisinalitas / nilai -
Meskipun ada restrukturisasi dramatis dalam sistem perawatan kesehatan Kanada,
sistem ini tetap berpusat pada dokter dan berbasis rumah sakit. Potensi profesional
keperawatan telah sebagian besar belum dimanfaatkan dalam upaya perubahan
apa pun. Perawat wiraswasta telah memposisikan diri untuk memberikan
perawatan berdasarkan nilai-nilai keperawatan dan untuk mempromosikan
konsepsi alternatif kesehatan dan perawatan kesehatan. Pelajaran ini menawarkan
eksplorasi langka dari bentuk unik praktik keperawatan ini dan potensinya untuk
memengaruhi kesehatan reformasi sistem. (Wall, 2014) Jadi Strategi perubahan
terdiri dari :
1. Memanfaatkan peluang dengan sebaik mungkin
2. Mempersiapkan diri untuk lebih berinovatif
3. Mengelola dan memperluas ruang lingkup praktik keperawatan
4. Menciptakan ide-ide baru tentang pengetahuan dan pengalaman dalam
dunia keperawatan
5. Memberikan perawatan sesuai nilai-nilai keperawatan yang ada
6. Melakukan sebuah terobosan baru melalui promosi

16
2.6 Respon Terhadap Suatu Perubahan
1. Respon positif terhadap perubahan :
a. Uninformed optimism yaitu adanya perasaan optimis secara diam –
diam
b. Informed pessimis yaitu timbulnya pernyataan pesimisme terhadap
perubahan
c. Helpful realism yaitu tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan
merupakan realitas yang dihadapi
d. Informed optimism yaitu keberanian untuk menyatakan optimism
terhadap perubahan
e. Completion yaitu kesediaan turut serta dalam proses perubahan

2. Respon negative terhadap perubahan :

a. Stability (stabilitas)
b. Immobilization (tidak bergerak)
c. Denial (penolakan)
d. Anger (kemarahan)
e. Bargaining (perundingan)
f. Depression (tertekan)
g. Testing (pengujian)
h. Acceptance (penerimaan)
Sedangkan menurut salah satu jurnal internasional didapatkan informasi
mengenai respon terhadap adanya suatu perubahan bahwa kompleksitas mengelola
perubahan dalam praktik mencerminkan perbedaan lingkungan dan budaya
organisasi. Keterampilan dan pengetahuan yang paling ditemukan manajer
bermanfaat adalah yang memungkinkan mereka untuk “memahami” perubahan
organisasi yang terjadi kemudian berpengalaman. Dampak utama dari studi
mereka sebelumnya adalah mendorong informasi, diskursif dan pendekatan
reflektif untuk mengubah manajemen. Makalah ini membahas implikasi untuk
pengajaran organisasi di masa depan perubahan dan pengembangan teori
perubahan organisasi. Orisinalitas / nilai - Temuan kualitatif penelitian menambah,

17
dan membantu menjelaskan, sebelumnya temuan penelitian tentang pertanyaan
tentang bagaimana pengalaman manajer berubah, bagaimana mereka
menggunakan organisasi mengubah teori dan dampaknya pada praktik mereka.
(Andrews, Cameron, & Harris, 2008)
Perubahan juga dapat memengaruhi cara karyawan memandang perusahaan
dan dapat memengaruhi rasa kesetiaan mereka. Karyawan yang loyal cenderung
bekerja lebih keras, menciptakan produk yang lebih baik dan layanan, dan
melahirkan sikap positif yang meresapi organisasi. Karyawan berharap bahwa
loyalitas adalah dua arah jalan: mereka akan setia kepada organisasi dan
organisasi akan setia kepada mereka. Perubahan dapat menimbulkan stres yang
disebutkan dan bahkan dapat menyebabkan beberapa karyawan mempertanyakan
kesetiaan pemimpin terhadap mereka dan kesetiaan mereka terhadap pemimpin
dan organisasi. Perubahan juga memengaruhi relasi klien dan penyedia ikatan
layanan Anda. Contoh khas ukuran kinerja dalam SLA termasuk item-item seperti
standar minimum untuk jaringan waktu aktif dan ketersediaan, meja bantuan dan
respons pemeliharaan, dan jadwal waktu untuk akun pembuatan dan pengaturan
ulang kata sandi. Ketika Anda membuat perubahan pada sistem komputer Anda,
Anda dapat secara tidak sengaja berdampak pada pelanggan dan mitra bisnis
Anda. (Colville & Spafford, 2014)
Setiap perubahan tidak selalu berdampak baik bagi orang lain. Ada yang
berhasil mengikuti arus perubahan yang ada, ada yang gagal. Salah satu hal positif
yang bisa didapat dari adanya perubahan adalah meningkatkan pengalaman
anggotanya, medorong anggota organisasi agar maju kedepan. Sedangkan dampak
negative yang ditimbulkan dari adanya perubahan adalah menurunkan rasa
kesetiaan bawahannya, perubahan dapat menimbulkan stress serta banyak
menimbulkan pertanyaan tentang kesetian mereka masing-masing, baik pada
bawahannya ataupun untuk organisasinya sendiri.

18
2.7 Perencanaan Dan Penatalaksanaan Perubahan
Perencanaan dalam manajemen keperawatan berdasarkan jangka waktunya
dibagi menjadi 3 jenis, yaitu
1. Perencanaan jangka pendek atau yang disebut sebagai perencanaan
operasional adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan dengan kurun
waktu satu jam sampai dengan satu tahun.
2. Perencanaan jangka menengah adalah perencanaan yang dibuat untuk
kegiatan dengan kurun waktu antara satu tahun sampai lima tahun
(Marquis & Huston, 1998)
3. Perencanaan jangka panjang atau sering disebut perencanaan strategis
adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan tigasampai 20 tahun
(Swanburg, 1999).
Menurut waktu pembuatan perencanaan dapat diklasifikasikan dalam:
1. Perencanaan Reaktif yaitu perencanaan yang disusun ketika adanya
masalah aktual yang dihadapi saat ini
2. Perencanaan Proaktif yaitu perencanaan yang disusun sebelum masalah
timbul, antisipasi terhadap perubahan kebutuhan dan meningkatkan
kemampuan organisasi
Menurut proses penyusunan perencanaan diklasifikasikan menjadi :
1. Pendekatan Perkembangan yang menguntungkan (Profitabel Growth
Approach) Yaitu Perencanaan yang dilakukan dengan menganalis sasaran
produksi yang dimiliki dan dihubungkan dengan kebutuhan yang muncul
dari lingkungan. Mengusahakan terjadinya keseimbangan antara sarana
yang dimiliki dengan kebutuhan lingkungan. SALING BANGUN : SA
(Sarana Produksi) LING (Lingkungan masyarakat), BANGUN
(Perkembangan yang menguntungkan) Untuk memudahkan pemahaman
perhatikan gambar berikut ini:

Sarana Lingkungan

19
 Perkembangan yang
menguntungkan

Gambar 1.1 : Proses Perencanaan dengan pendekatan yang menguntungkan

2. Pendekatan SWOT ( Strenght, Wakness, OpportunitydanThreat) yaitu

rencana disusun dengan proses perencanaan, dimulai dengan menganalisa
factor internal yang berhubungandengankekuatan (Strenght) dankelemahan
(Weaknes), selanjutnya melakukan analisa factor eksternal yang
berhubungan dengan peluang (opportunity) dan tekanan/ancaman (Threat).
Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman selanjutnya
disusun rencana strategis untuk mencapai tujuan organisasi. Rencana
strategis harus diterjemahkan ke dalam rencana operasional yang
mencantumkan target yang harus dicapai. Untuk lebih memahami coba
perhatikan ilustrasi gambar berikut :

Misi / tujuan

Factor internal
Factor eksternal

Strength,
Weakness,
Opportunity,
Threat

Sasaran / Rencana Strategis

20
 Anggaran

Gambar 2.1 Proses Perencanaan dengan analisis SWOT

Pada pembahasan dalam topik ini, perencanaan keperawatan yang juga

penting adalah perencanaan SDM khususnya SDM Keperawatan. Adapun Tujuan
Perencanaan SDM Keperawatan adalah:
1. Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan contoh
perencanaan kebutuhan perawat berdasarkan tingkat pendidikan (D III,
Ners, NersSpesialist)
2. Peminatan SDM keperawatansesuai minat, spesialisasi, dan kualifikasi
pendidikan yang tepat
3. Menjamin tersedianya tenaga keperawatan masa sekarang maupun masa
mendatang
4. Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas
5. Mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi
Salah satu langkah dalam penatalaksanaan perubahan menurut jurnal
internasional yang ditemukan adalah Membentuk tim implementasi yaitu Tim
pelaksana yang terdiri dari manajer dan manajer senior, ahli klinis, pemimpin
opini dalam organisasi, dan pemangku kepentingan yang tinggi kepentingan dan
pengaruh. Tim implementasi harus bertindak sebagai: membimbing aliansi untuk
perubahan, menekankan mengapa situasi saat ini tidak berkelanjutan dan memberi
energi karyawan lain dalam hubungannya ke proyek perubahan. Menerapkan
perubahan adalah proses yang kompleks. Oleh karena itu, teknik spesifik yang
digunakan akan tergantung pada sifat, keadaan perubahan dan organisasi. Namun
paling tidak keberhasilan implementasi perubahan dinilai dari dua fitur utama:
dukungan khusus struktur dan penggunaan beberapa taktik untuk
mengimplementasikan perubahan. Semakin banyak taktik yang digunakan

21
mencapai target untuk perubahan, semakin banyak kemungkinan proyek
perubahan akan berhasil. (Allen, 2016)
Perencanaan dan penatalaksanaan perubahan pada manajemen langkah
pertama adalah menyusun tim pelaksana yang terdiri dari manajer, manajer senior,
ahli klinis dll. Tim ini harus bertindak sebagai pembimbing aliansi untuk
perubahan, memberi energy karyawan lain dalam proses perubahan. Suatu
keberhasilan implementasi dinilai dari ada tidaknya dukungan pada struktur dan
penggunaan beberapa hal dalam proses perubahan.

2.8 Perawat Sebagai Pembaharu

Peran perawat sebagai pembaharuan dengan mengadakan perencanaan,
kerja sama, perubahan yang sistematis dan terarah sesuai dengan metode
pemberian pelayanan keperawatan. Biasanya dilakukan oleh perawat dalam level
struktural. Peran sebagai pembaharu/perubah yaitu dengan melakukan perubahan
secara sistematis dan terarah dengan mengadakan perencanaan, kerjasama dan
mempengaruhi klien maupun pihak lain. Untuk menjadi pembaharu harus
memiliki ketrampilan khusus, komunikasi yang baik dan penampilan bagus.
Menurut Oslan dalam Kozier (1991) mengatakan perawat sebagai
pembaharu harus menyadari kebutuhan sosial, berorientasi pada masyarakat dan
kompeten dalam hubungan interpersonal. Pembaharu juga perlu memahami sikap
dan perilakunya, bagaimana ia menjalin kerjasama dengan orang lain dan
bagaimana perasaannya terhadap perubahan tersebut.
Maukseh dan Miller dalam Kozier menyebutkan karakteristik seorang
pembaharu adalah :
1. Dapat mengatasi/ menaggung resiko. Hal ini berhubganagn dengan
dampak yang mungkin muncul akibat perubahan
2. Komitmen akan keberhasilan perubahan. Pembaharu harus menyadari
dan menilai kefektifannya
a) Mempunyai pengetahuan yang luas tentang keperawatan termasuk
hasil-hasil riset dan data-data ilmu dasar, menguasai praktik
keperawatan dan mempunyai keterampilan teknik dan interpersonal.

22
 Fungsi pembaharu sangat penting dalam memfasilitasi komunikasi yang
efektif dalam proses berubah, agar efektif seorang pembaharu sebaiknya :
1. Mudah ditemui oleh mereka yang terlibat dalam proses berubah
2. Dapat diercaya oleh mereka yang terlibat
3. Jujur dan tegas dalam menetapkan tujuan, perencanaan dan dalam
mengatasi masalah
4. Selalu melihat tujuan dengan jelas
5. Menetapkan tanggung jawab dari mereka yang terlibat
6. Menjadi pendengar yang baik
Disumber lain praktisi perawat mampu mengubah ketentuan layanan
kesehatan dengan “memberikan layanan kepada "dan" kebutuhan yang tidak
terpenuhi ". Kemampuan untuk merestrukturisasi model yang ada, memberikan
dorongan untuk peningkatan staf dan penyediaan sumber daya utama dan untuk
staf lain dengan demikian mendukung pemberian perawatan yang lebih tepat
waktu kepada pasien.Peran praktisi perawat sebagai dinamis dan responsif
terhadap kebutuhan, memastikan fleksibilitas layanan. Bahkan, peran praktisi
perawat membuat perbedaan untuk perawatan pasien, meningkatkan akses ke
layanan dengan cara mengunjungi rumah klien dan mengurangi antrian panjang.
Manfaatnya termasuk mengurangi beban pada lansia dan orang-orang asli di
daerah terpencil dengan meningkatkan akses untuk populasi yang tidak atau
kurang mungkin bepergian.
Peran manajer sebagai pemain kunci dalam manajemen perubahan proses,
terutama dengan integrasi peran praktisi perawat seperti membuat perbedaan;
untuk memberdayakan praktisi perawat ke ruang lingkup penuh praktek; menjadi
pendorong untuk mengubah sikap batas-batas profesional yang mencerminkan
perlindungan wilayah; dan memajukan kebijakan lokal dan lebih luas melalui
advokasi untuk meningkatkan keadilan klinisi dan reformasi yang tidak konsisten
kebijakan tenda yang memengaruhi kemampuan praktisi perawat untuk
menyediakan layanan penting. (Lowe, Plummer, & Boyd, 2018)
Dalam proses manajemen perubahan perawat menjadi faktor yang sangat
berpengaruh dalam proses perubahan. Hal yang bisa dilakukan seorang perawat

23
untuk melakukan perubahan diantaranya mengubah ketentuan layanan kesehatan
dengan mengutamakan pada kebutuhan yang tidak terpenuhi, perawat sebagai
penyedia sumber daya utama bagi staf lain dalam pemberian pelayanan
keperawatan, perawat meningkatkan layanan keperawatan dengan cara
mengunjungi rumah klien yang tidak mampu bepergian ke pusat layanan
kesehatan. Perawat mampu melakukan sebuah pembaharuan juga dipengaruhi
oleh besarnya peran seorang manajer, manajer harus mampu memberdayakan
perawat, menjadi pendorong atau motivator bagi bawahannya agar terus
bersemangat dalam melakukan pembaharuan.
2.9 Pedoman Untuk Pelaksanaan Perubahan
Priansa (2018) menyatakan bahwa perubahan organisasi publik perlu
melibatkan pemikiran individu, kelompok dan bahkan seluruh sumberdaya
organisasi yang pada akhirnya berarti perubahan pada perilaku organisasi. Hal ini
sejalan dengan pemikiran Fernandez & Rainey (2006) yang dalam penelitiannya
berpendapat bahwa kesuksesan mengelola perubahan organisasi sektor publik atau
paling tidak membuat implementasi lebih lancar ditentukan oleh 8 (delapan)
faktor, baik internal maupun eksternal yaitu:
1. Memastikan kebutuhan (ensure the need), bahwa pemimpin harus
memverifikasi dan secara persuasif mengkomunikasikan perlunya
perubahan pada anggota organisasi dan pemangku kepentingan eksternal
lainnya
2. Menyiapkan rencana perubahan (provide a plan), bahwa pemimpin harus
mengembangkan tindakan atau strategi untuk menerapkan perubahan
yang berfungsi sebagai peta jalan kemana organisasi akan diarahkan
sekaligus mengidentifikasi hambatan dan upaya mengatasinya
3. Membangun dukungan internal untuk perubahan dan mengatasi resistensi
(build internal support for change and overcome resistance). Pemimpin
harus membangun dukungan internal atas perubahan serta mengurangi
resistensi dengan membuka kesempatan berpartisipasi dalam proses
perubahan bagi seluruh anggota organisasi

24
 4. Memastikan dukungan dan komitmen pimpinan (ensure top management
support and commitment). Perubahan memerlukan “idea champion” atau
juara ide untuk memimpin trasformasi yang dihormati dan berani
mengambil resiko untuk mempertahankan perubahan
5. Membangun dukungan eksternal (build external support), pemimpin
manajerial harus mengembangkan dukungan dari pengawas politik,
pemangku kepentingan eksternal kunci, dan pemangku kepentingan
eksternal lainnya yang berperan untuk memaksakan perubahan hukum
dan mengendalikan aliran sumber daya vital ke organisasi public
6. Menyediakan sumberdaya (provide resources). Perubahan organisasi
yang direncanakan melibatkan pemindahan atau pengalihan sumber daya
organisasi yang langka menuju sejumlah kegiatan baru, termasuk
mengembangkan rencana atau strategi untuk mengimplementasikan
perubahan, mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan, melatih
karyawan, mengembangkan proses dan praktik baru, merestrukturisasi
dan mengatur kembali organisasi , dan menguji dan bereksperimen
dengan inovasi (Burke 2002; Mink et al. 1993; Nadler dan Nadler (1998)
dalam Fernandez & Rainey (2006)
7. Melembagakan perubahan (institutionalize change). Untuk membuat
perubahan abadi, anggota organisasi baik pimpinan maupun bawahan
harus memasukkan kebijakan atau inovasi baru ke dalam rutinitas harian
mereka sehingga melembaga dan terbemtuk pola perilaku baru
8. Mengejar perubahan (pursue comprehensive change). Pemimpin
manajerial harus mengembangkan pendekatan integratif, komprehensif
untuk perubahan yang mencapai subsistem yang sama. Untuk itu para
pemimpin harus membuat perubahan sistemik pada subsistem organisasi
mereka yang sejajar dengan keadaan akhir yang diinginkan (Dewi and
Kurniawan 2019)
Menurut teori Lippitt, di samping gaya demokratis kepemimpinan, adalah
kombinasi yang populer dan efektif.

25
 Fase 1 Manajemen proyek dimulai pada saat ini panggung karena ini
menyediakan kerangka kerja untuk menerapkan perubahan (Schifalacqua et al
2009a). Ini melibatkan pengembangan rencana atau rancangan terperinci pedoman
perubahan yang diusulkan, yang seharusnya diberikan kepada semua orang yang
kemungkinan akan terpengaruh (Bennett 2003, Guy and Gibbons 2003).
Fase 2 pada tahap ini, motivasi dan kapasitas untuk perubahan dinilai. Ini
melibatkan berkomunikasi dengan mereka yang mungkin terpengaruh,
menanggapi kekhawatiran dan, jika diperlukan, membenarkan perubahan.
Kelompok yang terfokus wawancara adalah salah satu cara untuk mencapai ini
(Carney 2000).
Fase 3 Dengan kapasitas untuk perubahan ditangani, Lippitt beralih ke fase
3: penilaian perubahan motivasi agen (Kotak 2). Agen perubahan tidak selalu
manajer (Murphy 2006), tidak juga mereka miliki untuk menjadi bagian dari
organisasi di mana perubahan sedang terjadi diperkenalkan. agen perubahan
eksternal bisa lebih obyektif daripada yang internal, tetapi bisa mahal, luangkan
lebih banyak waktu untuk mengasimilasi tugas dan dilihat sebagai ancaman oleh
anggota tim lainnya (roussel 2006, Marquis dan huston 2008, Tomey 2009).
Fase 4 Fase ini, tahap perencanaan, adalah intinya di mana proses
perubahan didefinisikan dan final draft rencana dikembangkan, dengan
mempertimbangkan analisis medan gaya, status agen perubahan, staf atribut dan
biaya. jadwal disusun hingga memastikan implementasi perubahan yang hemat
biaya (Benton 1999) dan setiap anggota tim ditugaskan sebuah tanggung jawab.
pada tahap ini, agen perubahan mungkin pertimbangkan beberapa strategi
perubahan luas.
Fase 5 Fase ini berfokus pada pemilihan peran yang sesuai untuk agen
perubahan. Cooke (1997, 1998) mengatakan bahwa agen perubahan aktif bagian
dari proses perubahan, terutama dalam hal mengelola staf dan mendukung
perubahan, dan akan bertujuan untuk mengubah niat menjadi perubahan yang
sebenarnya upaya pada tahap ini. Mungkin berguna untuk melakukan analisis

26
medan gaya lain sekarang, karena resistensi bisa mengintensifkan pada titik ini
(McPhail 1997, Benton 1999, roussel 2006, Tomey 2009).
Fase 6 Fase ini sesuai dengan tahap implementasi dari proses keperawatan
(Kotak 2) (Pearson et al 2005) dan peduli dengan mempertahankan perubahan
sehingga menjadi stabil bagian dari sistem (Cooke 1998). Selama fase ini
penekanannya adalah pada komunikasi, umpan balik kemajuan, kerja tim, dan
motivasi.
Fase 7 Fase terakhir, ‘mengakhiri bantuan proses ’, adalah evaluasi dan
penarikan perubahan agen pada tanggal yang disepakati, meskipun Roussel (2006)
merekomendasikan agar agen perubahan tetap tersedia untuk saran dan penguatan,
sejak perilaku masa lalu dapat muncul kembali dan membuat bahkan perubahan
berhasil tak berguna. Akhirnya, setiap perubahan harus dievaluasi untuk
menentukan apakah standar telah membaik. Ini dapat dilakukan melalui audit
klinis atau pasien survei kepuasan. (Mitchell, 2013)

27
 BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang dilakukan untuk
mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena adanya perubahan dalam
organisasi. Organisasi dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam
maupun dari luar organisasi tersebut. Manajemen perubahan merupakan proses,
alat, dan teknik untuk mengelola orang-sisi proses perubahan, untuk mencapai
hasil yang diperlukan, dan mewujudkan perubahan secara efektif di dalam
individu, tim, dan sistem yang luas.
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan manejemen mempunyai beberapa proses atau model transisi, model
perubahan Kotter, teori perubahan lewin, teori difusi, teori akal. Selain itu perawat
termasuk sosok yang paling besar pengaruhnya terhadap sebuah perubahan
manajemen kesehatan. Perawat mampu memodifikasi pelayanan kesehatan,
memaksimalkan pelayanan kesehatan dengan menjangkau rumah-rumah warga,
perawat berpengaruh besar kepada staf lainnya.
Tujuan dan manfaat dari perubahan manajemen yaitu :
a. Mempertahankan keberlangsungan hidup organisasi baik jangka
pendek maupun jangka panjang.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Allen, B. (2016). Effective design , implementation and management of change in

healthcare, 31(3), 58–68. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/1826257730?accountid=170128
Andrews, J., Cameron, H., & Harris, M. (2008). All change ? Managers ’
experience of organizational change in theory and practice.
https://doi.org/10.1108/09534810810874796
Batras, D., Duff, C., & Smith, B. E. N. J. (2014). Organizational change theory :
implications for health promotion practice, 31(1).
https://doi.org/10.1093/heapro/dau098
Colville, R. J., & Spafford, G. (2014). Change Management, 199–226. Retrieved
from https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781118908785.ch6
Lowe, G., Plummer, V., & Boyd, A. L. (2018). Nurse practitioner integration :
Qualitative experiences of the change management process, (January), 1–10.
https://doi.org/10.1111/jonm.12624
Mitchell, G. (2013). Selecting the best theory to implement planned change,
20(1), 32–38.
Twain, M. (2017). Showing strong leadership during a period of change, 31(42),
37–39. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/1953960964?accountid=170128
Vokes, R. A., Bearman, G., & Bazzoli, G. J. (2018). Hospital-Acquired Infections
Under Pay-for-Performance Systems : an Administrative Perspective on
Management and Change. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/2099067857?accountid=170128
Wall, S. (2014). Self-employed nurses as change agents in healthcare : strategies ,
consequences , and possibilities, 28(4), 511–531.
https://doi.org/10.1108/JHOM-03-2013-0049
Agus Arijanto. “Buku-Manajemen-Perubahan (1).Pdf.”
DeVore, Adam D. et al. 2017. “Change the Management of Patients with Heart
Failure: Rationale and Design of the CHAMP-HF Registry.” American
Heart Journal 189: 177–83. http://dx.doi.org/10.1016/j.ahj.2017.04.010.
Dewi, Rosma Rosmala, and Teguh Kurniawan. 2019. “Manajemen Perubahan
Organisasi Publik: Mengatasi Resistensi Perubahan.” Natapraja 7(1): 53–72.
https://journal.uny.ac.id/index.php/nataprajapp.53-72pp.99-.
McIntosh, Jennifer et al. 2018. “A Case Study of Polypharmacy Management in
Nine European Countries: Implications for Change Management and
Implementation.” PLoS ONE 13(4): 1–21.
Nursalam. 2014. “Manajemen Keperawatan Aplikasi Keperawatan Profesional
Edisi 4.” : 342.
Oliver, J. 2017. “Strategi Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Disiplin
Di Perguruan Tinggi.” Journal of Chemical Information and Modeling 3(9):
1689–99.