LAPORAN RESIDENSI

PEMBERDAYAAN TENAGA KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH GAMBIRAN KOTA KEDIRI (STUDI KASUS DI

RUANG RAWAT INAP PAMENANG)

Disusun Oleh:
Baiq Yuliatri Kusumardani NIM. 2151B1007
Dr. Ratna Wardani, S.Si., MM, NIDN. 0706127802

MANAJEMEN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PASCASARJANA PROGRAM PASCA SARJANA
INSTITUT ILMU KESEHATAN (IIK) STRADA INDONESIA
TAHUN 2023

i
 HALAMAN PERSETUJUAN

PEMBERDAYAAN TENAGA KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH GAMBIRAN KOTA KEDIRI (STUDI KASUS DI

RUANG RAWAT INAP PAMENANG)

Diajukan Oleh :
Baiq Yuliatri Kusumardani
NIM. 2151B1007

TELAH DISETUJUI UNTUK DILAKUKAN UJIAN

Menyetujui,

Pembimbing Institusi Pembimbing Lahan

Dr.Ratna Wardani, S.Si., MM Eko Dian S, S.Kep.,Ns.MM.Kes

NIDN. 0706127802

ii
 HALAMAN PENGESAHAN

PEMBERDAYAAN TENAGA KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH GAMBIRAN KOTA KEDIRI (STUDI KASUS DI

RUANG RAWAT INAP PAMENANG)

Diajukan Oleh:
Baiq Yuliatri Kusumardani
NIM. 2151B1007

TELAH DISETUJUI UNTUK DILAKUKAN UJIAN

Menyetujui,
Direktur Pascasarjana Ketua Program Studi
Magister Kesehatan
Masyarakat

Dr. Indasah, Ir.,M.Kes

Dr.Ratna Wardani, S.Si., M.Kes
NIDN. 0730086801
NIDN. 0706127802

iii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas

segala limpahan rahmat dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan laporan

residensi yang berjudul “Pemberdayaaan Tenaga Keperawatan di RSUD

Gambiran Kota Kediri (Studi Kasus di Ruang Rawat inap Pamenang)” dengan

baik. Tujuan pembuatan laporan residensi ini adalah satu diantara persyaratan

untuk memperoleh gelar Magister Kesehatan Masyarakat pada Program Studi

Magister Manajemen Adminitrasi Rumah sakit di Institusi Ilmu Kesehatan (IIK)

STRADA Indonesia.

Diharapkan dengan dilakukannya residensi ini, hasil yang dicapai dapat

memberikan informasi dan langkah strategis yang dapat diterapkan Ruang Rawat

Inap RSUD Gambiran Kota Kediri dalam upaya meningkatkan pelayanan. Dalam

penulisan laporan residensi ini, kami mendapatkan bimbingan dan bantuan dari

berbagai pihak. Karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar ̵

besarnya kepada :

1. Dr. dr. Imam Sentot Suprapto, MM, selaku Rektor Institut Ilmu Kesehatan

(IIK) Strada Indonesia.

2. Dr. Indasah, Ir., M.Kes., selaku Direktur Pasca Sarjana Institut Ilmu

Kesehatan (IIK) Strada Indonesia.

3. Dr. Ratna Wardani, S.Si., MM., selaku Ketua Program Studi Pasca Sarjana

Ilmu Kesehatan Masyarakat yang telah memberikan kesempatan dan

fasilitas untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Program Studi

Pasca Sarjana Ilmu Kesehatan Masyarakat, sekaligus sebagai pembimbing

institusi pada kegiatan residensi ini.

iv
 4. Eko dian S, S.Kep.Ns., MM.Kes selaku pembimbing lahan beserta staf di

RSUD Gambiran Kota Kediri pada kegiatan residensi ini.

5. Semua dosen dan staf Institut Ilmu Kesehatan (IIK) Strada Indonesia yang

telah memberikan dukungan dan bantuan dalam penyusun laporan residensi

ini.

6. Semua pihak yang membantu penyelesaian laporan residensi ini.

Laporan residensi ini jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis menerima

kritik dan saran yang sifatnya membangun guna menyempurnakan laporan

residensi ini. Harapan penulis semoga laporan residensi ini dapat memberikan

manfaat dan menambah pengetahuan bagi pembaca.

Kediri, Januari 2023

Penulis

v
 DAFTAR ISI

APORAN RESIDENSI .................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN ....................................................................... ii

KATA PENGANTAR .................................................................................... iv

DAFTAR ISI ................................................................................................... vi

BAB I LATAR BELAKANG ........................................................................ 1

A. Pendahuluan .......................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................. 6

C. Tujuan Residensi .................................................................................. 6

1. Tujuan Umum ................................................................................... 6

2. Tujuan Khusus .................................................................................. 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.................................................................... 7

A. Analisis Beban Kerja ............................................................................ 7

1. Beban Kerja Perawat ......................................................................... 8

2. Faktor – Faktor Beban Kerja Perawat ............................................... 9

3. Indikator Beban Kerja ..................................................................... 13

4. Dimensi Beban Kerja ...................................................................... 15

B. Konsep Perawat .................................................................................. 16

1. Pengertian Perawat .......................................................................... 16

vi
 2. Kegiatan Keperawatan Langsung ................................................... 17

3. Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung ......................................... 18

4. Kegiatan Pribadi Perawat ................................................................ 18

5. Kegiatan Non Produktif .................................................................. 19

C. Pengertian Manajemen ....................................................................... 24

1. Jenis-Jenis Rumah Sakit .................................................................. 25

2. Penerapan Manajemen Rumah Sakit .............................................. 28

D. Workload Indicators of Staffing Need ............................................... 30

1. Menentukan Prioritas Jenis Tenaga Kesehatan dan Unit Kerja di

Fasilitas Kesehatan ........................................................................................ 30

2. Memperkirakan Waktu Kerja yang Tersedia/Available Working

Time (AWT).................................................................................................. 31

3. Mendefinisikan Komponen Beban Kerja ........................................ 32

4. Menentukan Standar Aktivitas ........................................................ 33

5. Menghitung Beban Kerja Standar/ Standard Workload.................. 34

6. Menghitung Faktor Kelonggaran/Allowance Factor ...................... 34

7. Menentukan Jumlah Tenaga Kerja yang Dibutuhkan Berdasarkan

WISN 34

8. Menganalisis dan Menginterpretasi Hasil dari Perhitungan WISN 36

E. Analisis Jabatan (ANJAB) .................................................................. 37

1. Definisi Anjab ................................................................................. 37

2. Metode Anjab .................................................................................. 37

vii
 3. Tujuan Anjab ................................................................................... 37

4. Keuntungan Anjab .......................................................................... 38

5. Implementasi Anjab ........................................................................ 38

6. Kesimpulan ..................................................................................... 39

F. Urgensi Serious Growth (USG) .......................................................... 40

1. Pengertian Analisa Urgensi Serious Growth (USG) ....................... 40

2. Penggunaan Analisa Urgensi Serious Growth (USG) .................... 41

3. Proses Analisa Urgensi Serious Growth (USG) ............................. 41

4. Kelebihan dan Keterbatasan Analisa Urgensi Serious Growth (USG)

42

G. Analisis Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) ........ 42

1. Pengertian Analisis SWOT ............................................................. 42

2. Keuntungan Analisis SWOT ........................................................... 43

3. Langkah-langkah Analisis SWOT .................................................. 43

4. Contoh Analisis SWOT .................................................................. 44

5. Kesimpulan ..................................................................................... 45

BAB III HASIL RESIDENSI ...................................................................... 46

A. Kondisi Tempat Residensi .................................................................. 46

1. Lokasi .............................................................................................. 47

2. Visi, Misi, dan Tata nilai ................................................................. 48

3. Sumber Daya Manusia .................................................................... 50

viii
 4. Area Peminatan ............................................................................... 51

B. Pengkajian ........................................................................................... 52

C. Identifikasi Perumusan Masalah ......................................................... 55

1. Analisa Beban Kerja dan Jumlah Kebutuhan Perawat Pelaksanaan

Dengan Metode Formula Workload Indicator Staff Needs (WISN) dengan
Analisa Fishbone ........................................................................................... 55

D. Prioritas Masalah ................................................................................ 59

1. Analisis menggunakan USG untuk mendapatkan prioritas masalah

59

2. Peghitungan Jumlah Kebutuhan Perawat Pelaksanaan Dengan

Metode Formula Workload Indicator Staff Needs (WISN) .......................... 61

E. Rencana Intervensi .............................................................................. 68

1. Menyusun dan menghitung nilai bobot, rating, dan skor untuk table
eksternal dan internal dibuat dengan skala sebagai berikut : ........................ 68

2. Strategi Strength-Opportunities ...................................................... 73

3. Strategi Weakness-Opportunities .................................................... 73

4. Strategi Strength-Threats ................................................................ 74

5. Strategi Weakness-Threats .............................................................. 75

6. Kesimpulan Analisa SWOT ............................................................ 76

F. Analisa Jabatan (ANJAB)................................................................... 76

BAB IV KESIMPULAN .............................................................................. 78

A. Kesimpulan ......................................................................................... 78

ix
 B. Saran ................................................................................................... 79

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 80

DOKUMENTASI .......................................................................................... 82

x
 BAB I
LATAR BELAKANG

A. Pendahuluan
Rumah Sakit merupakan institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat

dengan karakteristik tersendiri yang diperolah oleh perkembngan ilmu

pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi, dan kehidupan sosial ekonomi

masyarakat yang harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih

bermutu dan terjangkau oleh masyarakat, agar terwujud derajat kesehatan yang

setinggi-tingginya, hal ini sesuai dengan pengertian Rumah Sakit menurut

Undang-Undang nomer 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Untuk

meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang bermutu, salah satu yang

harus diperhatikan oleh pimpinan Rumah Sakit adalah harus lebih baik dan

lebih efektif dalam menangani sumber daya manusia yang dimiliki oleh rumah

sakit, karena untuk mencapai suatu keberhasilan organisasi baik itu Rumah

Sakit atau perusahaan yang memegang peran penting salah satunya adalah

sumber daya manusia (Satish 2015). Sumber daya manusia (SDM) merupakan

salah satu faktor yang sangat penting bagi sebuah organisasi. Oleh karena itu,

setiap organisasi dituntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia yang

dimilikinya dengan baik. Pengelolaan yang baik dapat mewujudkan SDM yang

berkualitas dan kompeten untuk mendukung produktivitas dan aktivitas

organisasi, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efesien

(Suhartini dkk, 2018).

Suatu organisasi membutuhkan usaha yang besar, modal yang besar,

teknologi yang canggih dan sumber daya alam yang melimpah untuk mencapai

suatu tujuan organisasi, akan tetapi hal tersebut menjadi sia-sia jika tidak

1
memiliki sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan kompetensi

untuk memanfaatkan sumber daya tersebut (Napirah & Sulistiani 2015).

Sumber daya manusia yaitu satu unsur pendukung untuk berfungsinya

operasional Rumah Sakit. Sumber daya organisasi Rumah Sakit sangatlah

penting guna untuk memberikan layanan yang paripurna kepada pasien.

Rumah Sakit sendiri memiliki sumber daya manusia yang terdiri dari beragam

perkumpulan propesi seperti Dokter, Perawat, Apoteker, Ahli Gizi, Analis,

fisioterafis dan lainlain. Dari propesi-propesi yang ada di Rumah Sakit, propesi

perawatlah yang memiliki jumlah terbanyak yaitu 40% dari jumlah tenaga

kesehatan Rumah Sakit (Wahyuningsih 2014). Oleh karena itu, manejer

Rumah Sakit harus mencari cara untuk memastikan keseimbangan antara

jumlah pasien dan kebutuhan perawat untuk memberikan kualitas pelayanan

yang baik dan pelayanan prima kepada pasien (Oetelaar et al. 2016).

Salah satu pelayanan kesehatan yang di Rumah Sakit adalah pelayanan

keperawatan. Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari

pelayanan kesehatan yang ada di Rumah Sakit, karena hampir semua pelayanan

kesehatan sebagian besar merupakan pelayanan keperawatan, seperti

pelayanan promosi kesehatan dan pencegahan penyakit baik di Rumah Sakit

maupun tatanan pelayanan kesehatan yang lain dilakukan oleh perawat.

Kualitas pelayanan kesehatan yang ada di Rumah Sakit maupun Puskesmas

dapat dipengaruhi oleh sistem pelayanan dan asuhan keperawatan yang

diberikan oleh perawat sebagai komponen terbesar yang memberikan

kontribusinya atau jasa pelayanan keperawatan. Hal tersebut membuktikan

bahwa pelayanan keperawatan memang memiliki banyak peranan penting

2
dalam memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan, dan hal tersebut dapat

dijadikan sebagai pengambilan keputusan dalam perubahan kebijakan (Sousa

et al. 2016)

Berdasarkan data Sistem Informasi SDM Kesehatan Kemenkes, jumlah

perawat yang bekerja di fasilitas layanan kesehatan khususnya rumah sakit

(RS) dan puskesmas sekitar 531.000 pada tahun 2021 yang tersebar di seluruh

wilayah Indonesia. Jumlah kumulatif tenaga perawat yang sudah teregistrasi

atau memiliki surat tanda registrasi (STR) mulai 2012 hingga 2021 tercatat

sekitar 1.097.000, termasuk yang melakukan registrasi ulang. Sementara per

Februari 2022 jumlah perawat dengan STR aktif berjumlah sekitar 633.000

dengan rasio 2,46 per 1.000 penduduk. Jumlah tersebut dinilai Sugiyanto telah

melebihi target Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan (RPTK) yang

menetapkan 2 perawat per 1.000 penduduk (Kemenkes, 2021).

Sumber Daya Manusia perawat perlu diperhatikan secara kualitas dan

jumlah yang dibutuhkan oleh Rumah Sakit, atau fasilitas kesehatan lainya,

dikarenakan pelayanan keperawatan memberikan pelayanan asuhan

keperawatan selama 24 jam. Sehingga perlu diperhatikan jumlah perawat

berdasarkan beban kerja. Menurut Permendagri No. 12/2008, beban kerja yaitu

besarnya atau beratnya suatu pekerjaan yang harus dilakukan oleh sesorang

dalam, suatu jabatan atau unit organisasi yang merupakan hasil kali antara

waktu kerja dan volume kerja

Beban kerja perawat perlu diketahui, hal ini bertujuan untuk

mengetahui kebutuhan kuantitas dan kualitas tenaga perawat yang dibutuhkan

sehingga tidak terjadi beban kerja yang tidak sesuai yang akhirnya berdampak

3
terhadap stress kerja perawat dan dapat berdampak kepada keselametan pasien.

Beban kerja yang tinggi pada perawat dapat berdampak kepada penurunan

produktifitas kerja perawat sehingga dapat mengancam keselamatan pasien.

Jika jumlah perawat berlebih dari jumlah yang dibutuhkan dalam suatu Rumah

Sakit maka, dapat berdampak juga dari segi keuangan Rumah Sakit dan dapat

mempengaruhi kualitas pelayanan karena dalam penggunaan waktu yang tidak

produktif dan dalam pembagian tugas keperawatan tidak seimbang (Shivam et

al. 2014)

Surat Keputusan Mentri Kesehatan Republik Indonesia nomer :

81/MENKES/SK/I/2004 menyatakan salah satu cara untuk menghitung jumlah

kebutuhan SDM kesehatan dengan menggunakan metode WISN (Workload

Indicator Staff Need) yaitu suatu metode perhitungan SDM berdasarkan pada

beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap unit di fasilitas pelayanan

kesehatan. Metode WISN memiliki beberapa kelebihan seperti: sangat mudah

dioperasikan, mudah dalam penggunaan, secara teknis mudah diterapkan,

komprehensif, dan realistis berdasarkan beban kerja secara nyata. Metode ini

membantu menghitung seberapa besar kebutuhan tenaga keperawatan

berdasarkan beban kerja saat ini sehingga menunjukkan dengan jelas suatu

instalasi pelayanan kesehatan mengalami kelebihan atau kekurangan tenaga

perawat. Metode WISN ini juga memiliki kekurangan, hal ini dikarenakan

langkah metode WISN yang terbilang panjang dan memerlukan ketelitian yang

tinggi. Maka dari itu, jika terjadi kesalahan perhitungan di satu langkah, akan

berdampak pada hasil perhitungan langkah berikutnya, akan tetapi dapat

diantisipasi menggunakan ketelitian dan ketepapan yang dilakukan oleh

4
peneliti (Yang et al. 2009).

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Gambiran Kota Kediri adalah

salah satu rumah sakit tipe B yang melayani masyarakat di Kota Kediri dan

sekitarnya. RSUD Gambiran Kota Kediri telah berkomitmen untuk

memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan terjangkau bagi

masyarakat. Namun, dalam beberapa waktu terakhir, muncul asumsi bahwa

jumlah perawat di ruang rawat inap RSUD Gambiran Kota Kediri terlalu

banyak atau berlebih. Asumsi ini didasarkan pada pengamatan beberapa pihak

yang menganggap bahwa perawat yang terlalu banyak tidak efektif dan dapat

menimbulkan biaya yang tidak perlu bagi rumah sakit.

Sebagai lembaga pelayanan kesehatan yang bertanggung jawab kepada

masyarakat, RSUD Gambiran Kota Kediri perlu melakukan pengecekan dan

evaluasi atas asumsi tersebut. Dalam laporan residensi ini, penulis akan

melakukan pengamatan dan analisis terhadap jumlah perawat di ruang rawat

inap RSUD Gambiran Kota Kediri. Tujuannya adalah untuk memberikan

rekomendasi yang lebih efektif dan efisien bagi manajemen RSUD Gambiran

Kota Kediri dalam pengelolaan jumlah perawat di ruang rawat inap. Semoga

laporan residensi ini dapat memberikan manfaat bagi RSUD Gambiran Kota

Kediri dan masyarakat yang dilayani.

Berdasarkan uraian diatas, peneliti tertarik untuk melakuakn residensi

dengan judul Pemberdayaaan Tenaga Keperawatan di RSUD Gambiran Kota

Kediri (Studi Kasus di Ruang Rawat inap Pamenang) dengan metode formula

Workload Indicator Staff Needs (WISN) yaitu suatu cara untuk menentukan

kebutuhan staff untuk setiap kategori berdasarkan beban kerja disetiap fasilitas

5
 kesehatan (Kepmenkes No. 81 Tahun 2004).

B. Rumusan Masalah

Berikut adalah rumusan masalah dari penelitian Pemberdayaan Tenaga

Keperawatan di RSUD Gambiran Kota Kediri (Studi Kasus di Ruang Rawat

Inap Pamenang):

1. Bagaimana kondisi dan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang rawat inap

Pamenang RSUD Gambiran Kota Kediri?

2. Apa saja kendala yang dihadapi tenaga keperawatan dalam melaksanakan

tugasnya di ruang rawat inap Pamenang RSUD Gambiran Kota Kediri?

3. Bagaimana strategi pemberdayaan tenaga keperawatan yang dapat

dilakukan di ruang rawat inap Pamenang RSUD Gambiran Kota Kediri?

4. Apa saja manfaat yang diperoleh oleh tenaga keperawatan dan RSUD

Gambiran Kota Kediri setelah dilakukan pemberdayaan tenaga

keperawatan di ruang rawat inap Pamenang?

C. Tujuan Residensi

1. Tujuan Umum

Untuk mengetahui beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat

pelaksana di RSUD Gambiran Kediri

2. Tujuan Khusus
a. Mengetahui waktu kerja tersedia perawat di RSUD Gambiran Kediri
b. Mengetahuai katagori aktivitas yang dilakukan oleh perawat di
RSUD Gambiran Kediri
c. Mengetahui standar beban kerja perawat di RSUD Gambiran Kediri
d. Mengetahui standar kelonggaran perawat di RSUD Gambiran
Kediri.

6
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Analisis Beban Kerja

Menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:

KEP/75/M.PAN/7/2004, Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau

targethasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu.

Sedangkan standar beban kerja menurut Kepmenkes RI Nomor

81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber

Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah

Sakit adalah banyaknya satu satuan waktu (atau angka) yang diperlukan untuk

menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh tenaga kesehatan sesuai

dengan standar profesinya.

Analisa Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada satuan

kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi

dengan kapasitas kerja perorangan persatuan waktu. Beban kerja dapat dilihat

dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja baik kegiatan

langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi

dan kegiatan yang tidak produktif. Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012).

Beban kerja yang tinggi dapat meningkatkan terjadinya komunikasi

yang buruk antar perawat dengan pasien, kegagalan kolaborasi antara perawat

dan dokter, keluarnya perawat dan ketidakpuasan kerja perawat. Untuk

memperkirakan beban kerja perawat pada sebuah unit, manajer harus

mengumpulkan data tentang: jumlah pasien yang masuk pada unit itu setiap

7
 hari/bulan/ tahun, kondisi atau tingkat ketergantungan pasien di unit tersebut,

ratarata hari perawatan, jenis tindakan yang dibutuhkan pasien, frekuensi

masingmasing tindakan keperawatan yang dilakukan, rata-rata waktu yang

dibutuhkan untuk memberi tindakan keperawatan (Gillies, 1994). Pendekatan

berdasarkan sistem klasifikasi pasien ini menghasilkan perhitungan beban

kerja yang lebih akurat karena pasien telah dikelompokkan sesuai tingkat

ketergantungan, tingkat kesulitan, serta kemampuan yang diperlukan untuk

memberikan perawatan.

1. Beban Kerja Perawat

Beban kerja perawat atau nursing workload/nursing intensity

merupakan faktor penting yang memengaruhi kualitas pelayanan kesehatan

yang diberikan kepada pasien. Beban kerja perawat dihitung berdasarkan

jumlah perawatan dan kerumitan perawatan yang dibutuhkan oleh pasien

yang dirawat di rumah sakit. Jumlah beban kerja dalam bidang keperawatan

diukur dengan beberapa parameter, seperti jumlah hari pasien atau patient

days, jumlah prosedur, pemeriksaan, kunjungan pasien, injeksi, dan

tindakan lainnya yang diberikan kepada pasien.

Peningkatan beban kerja perawat dapat berdampak pada kualitas

pelayanan kesehatan yang diberikan, terutama dalam hal keselamatan

pasien. Beban kerja yang berlebihan dapat mengakibatkan perawat kurang

fokus dan rentan melakukan kesalahan dalam memberikan perawatan. Oleh

karena itu, perlu dilakukan pengukuran dan analisis beban kerja perawat

untuk menjamin kualitas pelayanan kesehatan yang optimal.

8
 Beberapa metode pengukuran beban kerja perawat yang dapat

dilakukan antara lain metode Workload Indicator of Staffing Needs

(WISN), metode nurse-to-patient ratio, dan metode time-motion study.

Metode WISN merupakan salah satu metode yang paling banyak digunakan

di Indonesia. Metode ini menghitung jumlah tenaga perawat yang

diperlukan berdasarkan kebutuhan pasien dan jumlah waktu yang

diperlukan untuk memberikan pelayanan keperawatan yang adekuat.

Dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan, perlu

dilakukan evaluasi dan pengelolaan beban kerja perawat secara terus-

menerus. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan jumlah tenaga

perawat yang sesuai dengan kebutuhan pasien, memperbaiki sistem

manajemen dan distribusi tugas, serta mengoptimalkan penggunaan

teknologi dan alat bantu lainnya. Dengan demikian, diharapkan kualitas

pelayanan kesehatan yang diberikan dapat lebih optimal dan memenuhi

kebutuhan pasien dengan baik.

2. Faktor – Faktor Beban Kerja Perawat

Dalam literatur-literatur yang membahas beban kerja, beban kerja

selalu dijelaskan sebagai faktor yang memiliki pengaruh terhadap kinerja

(Muzakkir et al., 2021). Faktor-faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai

berikut:

a) Tuntutan Situasi dan Pengaruh Eksternal

Tuntutan situasi dan pengaruh eksternal adalah faktor yang

mempengaruhi beban kerja pada pekerja. Salah satu faktor yang

9
berkontribusi terhadap tuntutan situasi adalah kebutuhan kerja dan

pembagian tugas dalam desain sistem, di mana pembagian antara fungsi

sistem dan manusia akan menentukan tugas yang harus dilakukan oleh

pekerja. Analisis tugas juga berperan penting dalam memahami

bagaimana tugas tersebut memengaruhi keseluruhan kerja pekerja, dan

berkontribusi pada beban kerja melalui tindakan yang harus dilakukan,

jumlah dan tipe tugas, keterbatasan waktu, dan tingkat akurasi yang

dibutuhkan. Desain kendali dan display juga dapat mempengaruhi tugas

pekerja dan menyebabkan tuntutan situasi yang lebih tinggi.

Memperhatikan faktor-faktor ini dalam desain sistem dan tugas pekerja

dapat membantu mengurangi beban kerja yang dirasakan oleh pekerja.

1) Kebutuhan kerja dan pembagian tugas merupakan langkah awal

dalam desain sistem yang akhirnya menimbulkan tuntutan situasi

pada pekerja. Pembagian tugas antara manusia dan sistem harus

dipertimbangkan dengan baik, karena tugas yang diberikan kepada

pekerja akan merepresentasikan pekerjaan mereka. Teknik faktor

manusia dari analisa tugas (task analysis) menjadi sangat penting

untuk memahami bagaimana tugas-tugas tersebut memengaruhi

keseluruhan kerja dari pekerja dan sejauh mana tugas-tugas

tersebut tidak dapat dikerjakan pada tingkat yang diinginkan.

Task dapat memengaruhi beban kerja yang dirasakan oleh pekerja

melalui berbagai cara, seperti tindakan apa yang harus dilakukan

oleh seorang pekerja dalam memenuhi tugasnya, jumlah dan tipe

dari tugas yang akan ditampilkan, keterbatasan waktu yang tersedia

10
 dalam menyelesaikan tugas, serta tingkat akurasi yang dibutuhkan

dalam menyelesaikan tugas. Kesemuanya berkontribusi pada

munculnya tuntutan situasi pada pekerja.

Sebagai desainer sistem, perlu memahami dan mempertimbangkan

kebutuhan kerja dan pembagian tugas secara cermat agar tuntutan

situasi pada pekerja dapat diminimalkan. Dalam hal ini, teknik

faktor manusia seperti task analysis dapat membantu untuk

mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang dapat memengaruhi

beban kerja pada pekerja. Dengan mempertimbangkan faktor-

faktor ini, desain sistem dapat disesuaikan untuk meminimalkan

tuntutan situasi pada pekerja.

2) Konteks lingkungan merupakan faktor penting yang memengaruhi

tuntutan situasi pada pekerjaan. Suatu tugas yang dikerjakan tidak

hanya dipengaruhi oleh sifat tugas itu sendiri, tetapi juga oleh

lingkungan tempat tugas tersebut dilakukan. Lingkungan eksternal

seperti suhu, kelembaban, suara, penerangan, getaran, dan gaya

gravitasi dapat mempengaruhi tingkat kesulitan tugas yang

dilakukan oleh pekerja. Selain itu, desain dari unit pertukaran

informasi manusia-mesin, seperti tipe dan ukuran display dan

kendali, juga dapat memengaruhi kinerja pekerja. Faktor lainnya

adalah desain pengemasan manusia, seperti pakaian pelindung dan

posisi duduk, serta desain keseluruhan tempat kerja seperti ukuran,

pencahayaan, ventilasi, kendali kelembaban dan suhu, dan

pengurangan getaran. Semua faktor ini dapat berkontribusi

11
 terhadap munculnya tuntutan situasi pada pekerja dan dapat

memengaruhi tingkat beban kerja yang dirasakan oleh pekerja.

Oleh karena itu, penting bagi para desainer sistem untuk

mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan dalam merancang

tugas dan lingkungan kerja agar dapat meningkatkan kinerja dan

kesejahteraan pekerja.

3) Pekerja, pada dasarnya membawa pengaruh-pengaruh yang dapat

memengaruhi kinerjanya saat memasuki suatu situasi. Terdapat

dua jenis pengaruh yang harus diperhatikan, yaitu kondisi

sementara dan sifat/bawaan menetap. Kondisi sementara merujuk

pada kondisi awal yang dapat memengaruhi pelaksanaan tugas,

seperti kesegaran tubuh seseorang. Sementara sifat/bawaan

menetap mencakup karakteristik yang tidak mudah berubah seperti

tujuan/motivasi, pengetahuan/keterampilan, dan kemampuan

proses berpikir.

Kemampuan proses berpikir seseorang akan berinteraksi dan

berintegrasi dengan pengetahuan dan keterampilan untuk mencapai

tujuan dari tugas. Individu memiliki tujuan yang berbeda-beda,

persepsi yang berbeda mengenai kecepatan dan akurasi yang

dibutuhkan saat menyelesaikan tugas, serta tingkat motivasi dalam

pemenuhan tugas. Hal ini menentukan sejauh mana usaha yang

secara sukarela diberikan oleh individu tersebut.

Kapasitas proses berpikir dari seorang individu dibedakan dari

pengetahuan dan keterampilan yang telah diperolehnya melalui

12
 pelatihan dan pengalaman. Pengetahuan dapat dianggap sebagai

sumber yang dimiliki oleh individu yang dapat dimanfaatkan oleh

proses kognitif. Namun, untuk menggunakan pengetahuan

tersebut, seorang individu harus melibatkan proses dinamis lainnya

untuk mengingat dan memanipulasi pengetahuan yang dibutuhkan

dalam menyelesaikan tugas.

Untuk memperkirakan beban kerja keperawatan pada sebuah unit

pasien tertentu, manajer harus memperhatikan beberapa faktor

yang mempengaruhi beban kerja. Faktor-faktor tersebut meliputi

jumlah pasien yang dimasukkan ke unit per hari, bulan, atau tahun,

kondisi pasien di unit tersebut, rata-rata lama pasien menginap,

tindakan perawatan langsung dan tidak langsung yang dibutuhkan

oleh masing-masing pasien, frekuensi masing-masing tindakan

keperawatan yang harus dilakukan, dan rata-rata waktu yang

diperlukan untuk pelaksanaan masing-masing tindakan perawatan

langsung dan tidak langsung. Dengan memperhatikan faktor-faktor

ini, manajer dapat memperkirakan beban kerja keperawatan dan

mengambil tindakan yang tepat untuk menjamin kinerja yang

efektif dan efisien dari para pekerja keperawatan di unit tersebut.

3. Indikator Beban Kerja

Berikut ini adalah laporan mengenai indikator-indikator yang dapat

digunakan untuk mengidentifikasi besarnya beban kerja yang harus

diemban oleh karyawan dalam dunia kerja, seperti yang diungkapkan oleh

Hanifah pada tahun 2021.

13
a. Kondisi Pekerjaan

Indikator pertama yang dapat digunakan untuk mengukur beban

kerja karyawan adalah kondisi pekerjaan. Kondisi pekerjaan mencakup

sejauh mana karyawan memahami tugas dan tanggung jawab yang harus

diemban dalam pekerjaannya. Semakin kompleks tugas yang harus

dilakukan, semakin besar pula beban kerja yang harus diemban oleh

karyawan. Selain itu, tingkat kontrol yang dimiliki oleh karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan juga dapat mempengaruhi besarnya beban kerja

yang dirasakan.

b. Penggunaan Waktu Kerja

Indikator kedua adalah penggunaan waktu kerja. Waktu kerja yang

sesuai dengan Standar Operasional Prosedur (SOP) dapat meminimalisir

beban kerja karyawan. Namun, jika organisasi tidak memiliki SOP atau

tidak konsisten dalam menerapkannya, maka penggunaan waktu kerja yang

diberlakukan kepada karyawan cenderung berlebih atau sangat sempit. Hal

ini dapat memperbesar beban kerja yang harus diemban oleh karyawan.

c. Target yang Harus Dicapai

Indikator ketiga adalah target yang harus dicapai oleh karyawan.

Target kerja yang ditetapkan oleh perusahaan dapat secara langsung

mempengaruhi besarnya beban kerja yang diterima oleh karyawan. Semakin

sempit waktu yang disediakan untuk mencapai target kerja tertentu atau

semakin tidak seimbang antara waktu penyelesaian target pelaksanaan dan

14
 volume kerja yang diberikan, semakin besar beban kerja yang harus

diemban dan dirasakan oleh karyawan.

4. Dimensi Beban Kerja

Metode Subjective Workload Assesment Technique (SWAT)

pertama kali dikembangkan oleh Gary Reid dari Divisi Human Engineering

pada Armstrong Laboratory, Ohio, Amerika Serikat. Metode ini digunakan

untuk menganalisis beban kerja yang dihadapi oleh seseorang dalam

melakukan aktivitas fisik atau mental yang berbeda-beda. Penggunaan

SWAT muncul karena meningkatnya kebutuhan akan pengukuran subjektif

yang dapat digunakan dalam lingkungan yang sebenarnya (real world

environment) (Aswitami & Mastiningsih, 2018).

Dalam penerapannya, SWAT memberikan penskalaan subjektif

yang sederhana dan mudah dilakukan untuk mengkuantitatifkan beban kerja

dari aktivitas yang harus dilakukan oleh pekerja. SWAT menggambarkan

sistem kerja sebagai model multi dimensi dari beban kerja, yang terdiri atas

tiga dimensi atau faktor yaitu beban waktu (time load), beban mental

(mental effort load), dan beban psikologis (psychological stress load).

Setiap dimensi terdiri dari 3 tingkatan yaitu rendah, sedang dan tinggi.

Berikut adalah definisi dari setiap dimensi:

a. Time Load, yang menunjukkan jumlah waktu yang tersedia dalam

perencanaan, pelaksanaan, dan monitoring tugas. Terdapat 3 tingkatan

yaitu beban waktu rendah, sedang, dan tinggi.

b. Mental Effort Load, yang memperkirakan seberapa besar usaha mental

15
 dalam perencanaan yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas.

Terdapat 3 tingkatan yaitu beban usaha mental rendah, sedang, dan

tinggi.

c. Psychological Stress Load, yang mengukur jumlah resiko,

kebingungan, frustasi yang dihubungkan dengan performansi atau

penampilan tugas. Terdapat 3 tingkatan yaitu beban tekanan psikologis

rendah, sedang, dan tinggi.

B. Konsep Perawat

1. Pengertian Perawat

Peran perawat dalam dunia kesehatan sangatlah penting dan vital.

Menurut Permenkes No. HK.02.02/Menkes/148/1/2010, perawat adalah

seseorang yang telah lulus pendidikan perawat baik di dalam maupun di luar

negeri sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perawat

memainkan peran penting dalam memberikan pelayanan kesehatan yang

berkualitas kepada pasien. Mereka adalah ujung tombak dalam memberikan

perawatan yang terbaik dan memberikan dukungan emosional yang

diperlukan oleh pasien dan keluarga mereka.

Keperawatan sendiri adalah suatu bentuk pelayanan profesional

yang merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan. Keperawatan

didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan, yang berbentuk pelayanan

biopsiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada individu,

keluarga, dan masyarakat baik yang sakit maupun yang sehat yang

mencakup siklus hidup manusia. Menurut Undang-Undang Republik

16
 Indonesia Nomor 38 Tahun 2014 tentang Keperawatan, keperawatan harus

dilakukan dengan memperhatikan aspek fisik, psikologis, sosial, dan

spiritual yang berdampak pada kondisi pasien.

Seorang perawat di Indonesia harus memiliki kualifikasi dan

sertifikasi yang sesuai dengan standar nasional, regional, maupun

internasional. Peran perawat sangat penting dalam menyediakan perawatan

yang efektif dan efisien, terutama dalam mengatasi masalah kekurangan

tenaga kesehatan di berbagai wilayah. Perawat juga bertanggung jawab

untuk mempromosikan kesehatan, mencegah penyakit, mengendalikan

infeksi, dan mengkoordinasikan perawatan dengan anggota tim kesehatan

lainnya.

Dalam menjalankan tugasnya, perawat juga diharapkan untuk

senantiasa meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan

yang terus-menerus. Dengan demikian, perawat akan dapat memberikan

pelayanan kesehatan yang berkualitas, aman, dan bermanfaat bagi pasien

dan masyarakat. Dalam upaya meningkatkan kesehatan masyarakat, peran

perawat menjadi semakin penting dan harus terus diperkuat melalui

berbagai upaya yang diperlukan.

2. Kegiatan Keperawatan Langsung

Kegiatan keperawatan langsung (Direct Care) adalah kegiatan yang

difokuskan pada pasien dan keluarganya, meliputi: komunikasi dengan

pasien dan keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda

vital, tindakan atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan

17
 eliminasi, kebersihan pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien,

pengambilan spesimen untuk pemeriksaan laboratorium.

3. Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung

Tindakan yang tidak langsung pada pasien tetapi berhubungan

dengan persiapan atau kegiatan untuk melengkapi asuhan keperawatan

seperti: mendokumentasikan hasil pengkajian, membuat diagnosa

keperawatan, menyusun intervensi, mendokumentasikan tindakan

keperawatan yang telah dilakukan, mendokumentasikan hasil evaluasi

keperawatan, melakukan kolaborasi dengan dokter tentang program

terapi/visite, mempersiapkan status pasien, mempersiapkan formulir untuk

pemeriksaan laboratorium/radiologi, mempersiapkan alat untuk pelaksaaan

Tindakan keperawatan/pemeriksaan atau tindakan khusus, merapikan

ligkungan pasien, menyiapkan/memeriksa alat dan obat emergensi,

melakukan koordinasi/konsultasi dengan tim kesehatan lainnya,

mengadakan/mengikuti pre dan post konferens, mengikuti ronde

keperawatan/tim medis, mengikuti diskusi keperawatan/kegiatan ilmiah

keperawatan dan medis, memberikan bimbingan dalam pelaksaaan tindakan

keperawatan, melakukan komunikasi tentang obat pasien dengan pihak

farmasi, mengirim/menerima berita pasien melalui telepon dan membaca

status pasien.

4. Kegiatan Pribadi Perawat

Kegiatan untuk memenuhi keperluan perawat seperti: sholat,

makan, minum, kebersihan diri, duduk di nurse station, ganti pakaian dan
ke toilet.

18
5. Kegiatan Non Produktif

Kegiatan non produktif adalah kegiatan yang tidak terkait dengan

tugas dan tanggung jawab sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi

misalnya: nonton televisi, baca koran, mengobrol, telepon urusan pribadi,

pergi keluar ruangan/pergi untuk keperluan pribadi atau keluarga, datang

terlambat dan pulang lebih awal dari jadwal Dalam (Aditama, 2004) dalam

perekrutan pegawai baru sebaiknya dilakukan perhitungan beban kerja

pegawai terlebih dahulu selain mendengarkan juga keluhan kurangnya

pegawai. Perhitungan beban kerja dapat dilakukan berdasarkan need,

berdasarkan demand, rasio dengan standar dan dilaksanakan dengan cara

work sampling, time and motion study, daily log, self assessment.

Gambar A.4 Cara Perhitungan Beban Kerja

Work Sampling

Berdasarkan need

Time and Moyion

Study
Rasio dengan Perhitungan Beban
standar Kerja
Daily Log
Berdasarkan
demand
Self Assesment

Dalam perhitungan beban kerja Ilyas (2011) dalam

Meidiawati(2012) menyebutkan ada 3 cara yang dapat digunakan, yaitu :

19
1. Work Sampling

Work Sampling adalah pengukuran kegiatan kerja dari karyawan

dengan cara melakukan pengamatan dan pencatatan, dimana jumlah sampel

pengamatann kegiatan dilakukan secara acak (Barnes, 1980). Pada metode

ini yang menjadi fokus pengamatan adalah apa yang dilakukan responden

pada waktu tertentu dan apa kegiatannya. Dalam (Barnes, 1980)

menyebutkan tiga kegunaan utama dari work sampling, yaitu :

1) Activity and Delay Sampling

Mengukur proporsi kegiatan aktifitas dan tidak melakukan aktifitas

seorang pegawai.

2) Performance Sampling

Mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang

tidak digunakan untuk bekerja seorang pegawai berdasarkan uraian

tugasnya dan dapat sekaligus untuk mengukur produktifitasnya.

3) Work Measurement

Menetapkan standar waktu dari suatu kegiatan. Hal-hal yang dapat

diamati dengan work sampling Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012):

a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam kerja

b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada

waktu jam kerja

c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau

20
 tidak produktif

d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam kerja

2. Prosedur Work Sampling

a. Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti

b. Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah pegawai

banyak

c. Membuat formulir daftar kegiatan pegawai yang diklasifikasikan,

dikombinasikan dan disesuaikan dengan tujuan

d. Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan

menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki latar

belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk

memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan. Setiap

pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai.

b. Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap 2-15

menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi tingkat

kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu pengamatan.

Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin banyak sampel

pengamatan yang diamati oleh pengamat sehingga akurasi

pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan dilakukan selama jam

operasional. Bila jenis tenaga yang akan diteliti berfungsi 24 jam

maka pengamatadilaksanakan sepanjang hari.

3. Kelebihan dan Kekurangan Work Sampling (Barnes, 1980)

1) Kelebihan metode work sampling :

a. Pengamatan tidak perlu mengamati pekerjaan terus-menerus,

21
 sehingga secara teknis mudah dikerjakan dan bagi pegawai

yang menjadi objek merasa tidak diamati.

b. Pengamat dapat mengamati beberapa orang pegawai sekaligus

c. Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena

yang diamati hanya jenis kegiatannya Pengamatan dapat

penelitian.

d. Lebih menyenangkan bagi pengamat dibandingkan dengan

metode time motion study. Pengamat jarang merasa bosan dan

kelelahan.

e. Tidak diperlukan stop watch

2) Kelemahan metode work sampling :

a. Tidak memberikan informasi yang lengkap dan terperinci

detail kegiatan tenaga yang diamati

b. Data yang didapat bisa terjadi bias karena pegawai tahu akan

diamati

4. Time and Motion Study

Pada time and motion study pengamat melakukan pengamatan dan

mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh pegawai

yang sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa

beban kerja tapi juga kualitas kerja pegawai Ilyas (2011) dalam

Meidiawati (2012).

Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus-menerus

sampai pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu.

Pengamatan dilakukan terhadap setiap jenis tugas dilakukan dan lamanya

22
 waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Kegiatan ini dilakukan

pengulangan pada keesokan harinya. Time ad motion study sulit dilakukan,

berat dan mahal sehingga jarang dilakukan. Bias dapat terjadi karena objek

yang diamati akan berperilaku lebih baik dalam pekerjaannya. Bias

diperkecil dengan melakukan pengamatan lebih lama dan atau pengamatan

dilakukan secara acak sehingga objek tidak merasa diamati.

5. Daily Log

Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling,

dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang

digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangat

bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari pegawai yang sedang

diteliti.

Pelaksanaan teknik ini menggunakan formulir isian sederhana

mengenai kegiatan, waktu dan lamanya kegiatan. Sebelum dilakukan

penelitian, peneliti harus memberikan penjelasan dan penekanan bahwa

informasi mengenai pegawai tidak akan tercantum pada laporan peneliti

(Ilyas, 2011).

Peneliti memilih teknik work sampling dibandingkan teknik time

and motion study dan daily log. Hal tersebut dikarenakan teknik work

sampling empat kelebihan diantaranya :

a. Lebih mudah dilakukan karena pengamatan terhadap pekerja tidak

perlu dilakukan terus-menerus.

b. Teknik ini dapat mengamati banyak pegawai dalam waktu yang sama.

c. Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena yang

23
 diamati hanya jenis kegiatannya. 4) Pengamatan dapat dihentikan

kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap hasil penelitian.

C. Pengertian Manajemen

Manajemen adalah ilmu atau seni tentang bagaimana menggunakan

sumber daya secara efisien, efektif, dan rasional untuk mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Rumah sakit sebagai salah satu subsistem pelayanan kesehatan

menyelenggarakan dua jenis pelayanan untuk masyarakat yaitu pelayanan

kesehatan dan pelayanan administrasi. Pelayanan kesehatan mencakup

pelayanan medik, pelayanan penunjang medik, rehabilitasi medik dan pelayanan

perawatan. Pelayanan tersebut dilaksanakan melalui unit gawat darurat, unit

rawat jalan, dan unit rawat inap.

Dalam perkembangannya pelayanan rumah sakit tidak terlepas dari

pembangunan ekonomi masyarakat. Perkembangan ini tercermin pada

perubahan fungsi klasik RS yang pada awalnya hanya memberikan pelayanan

yang bersifat penyembuhan (kuratif) terhadap pasien melalui rawat inap.

Pelayangan RS kemudian bergeser karena kemajuan ilmu pengetahuan

khususnya ilmu kedokteran, peningkatan pendapatan dan pendidikan

masyarakat. Pelayanan kesehatan di RS saat ini tidak saja bersifat kuratif

(penyembuhan), tetapi juga bersifat pemulihan (rehabilitatif). Keduanya

dilaksanakan secara terpadu melalui upaya promosi kesehatan (promotif) dan

pencegahan (preventif). Dengan demikian, sasaran pelayanan kesehatan RS

bukan hanya untuk individu pasien, tetapi juga berkembang untuk keluarga

pasien dan masyarakat umum. Fokus perhatiannya memang pasien yang datang

24
 atau yang dirawat sebagai individu dan bagian dari keluarga. Atas dasar sikap

seperti itu pelayanan kesehatan di RS merupakan pelayanan kesehatan yang

paripurna (komperhensif dan holistik).

Pelayanan rumah sakit di Indonesia saat ini sudah bersifat padat modal,

padat karya, dan padat teknologi dalam menghadapi persaingan global. Dalam

hal rujukan medik, rumah sakit juga diandalkan untuk memberikan pengayoman

medik (pusat rujukan) untuk pusat-pusat pelayanan yang ada di wilayah kerjany.

Sifat pengayoman sangat erat kaitannya dengan klasifikasi rumah sakit. Ada

empat jenis rumah sakit berdasarkan klasifikasi perumasakitan di Indonesia

yaitu kelas A, B, C, dan D. Kelas rumah sakit yang lebih tinggi (A) mengayomi

kelas rumah sakit yang lebih rendah dan mempunyai pengayoman wilayah lebih

luas. Pengayoman dilaksanakan melalui dua sistem rujukan yaitu sistem rujukan

kesehatan (berkaitan dengan upaya promotif dan preventif seperti bantuan

teknologi, bantuan sarana dan operasionalnya) dan rujukan medik (berkaitan

dengan pelayanan yang bersifat kuratif dan rehabilitatif). Manajemen klasik RS

di Indonesia sudah pasti mengalami perubahan. Perubahan dalam hal

peningkatan profesionalisme staf, tersedianya peralatan yang lebih canggih, dan

lebih sempurnanya sistem administrasi RS yang akan bermanfaat untuk

peningkatan mutu pelayanan kesehatan RS.

1. Jenis-Jenis Rumah Sakit

Di Indonesia dikenal tiga jenis RS sesuai dengan kepemilikan, jenis

pelayanan dan kelasnya. Berdasarkan kepemilikannya, dibedakan tiga

macam RS yaitu RS Pemerintah (RS Pusat, RS Propinsi, RS Kabupaten),

RS BUMN/ABRI, dan RS Swasta yang menggunakan dana investasi dari

25
sumbar dalam negeri (PMDN) dan sumber luar negeri (PMA). Jenis RS

yang kedua adalah RS Umum, RS Jiwa, RS Khusus (mata, paru, kusta,

rehabilitasi, jantung, kanker, dsb). Jenis RS yang ketiga adalah RS kelas A,

kelas B (pendidikan dan non-pendidikan), RS kelas C dan RS kelas D

(Kepmenkes No.51 Menkes/SK/II/1979). Pemerintah sudah meningkatkan

status semua RS Kabupaten menjadi kelas C.

Kelas RS juga dibedakan berdasarkan jenis pelayanan yang

tersedia. Pada RS kelas A tersedia pelayanan spesialistik yang luas termasuk

spesialistik. RS kelas B mempunyai pelayanan minimal sebelas spesialistik

dan subspesialistik terdaftar. RS kelas C mempunyai minimal empat

spesialistik dasar (bedah, penyakit dalam, kebidanan, dan anak). Di RS kelas

D hanya terdapat pelayanan medis dasar.

Keputusan Menteri Kesehatan No.134 Menkes/SK/IV/78 Th.1978

tentang susunan organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Umum di Indonesia

antara lain:

Pasal 1

Rumah Sakit Umum adalah organisasi di lingkungan Departemen

Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Dirjen Yan Medik.

Pasal 2

Rumah Sakit Umum mempunyai tugas melaksanakan pelayanan

kesehatan (caring) dan penyembuhan (curing) penderita serta pemulihan

26
keadaan cacat badan dan jiwa (rehabilitation).

Pasal 3

Untuk menyelenggarakan tugas tersebut RS mempunyai fungsi :

1) Melaksanakan usaha pelayanan medic

2) Melaksanakan usaha rehabilitasi medic

3) Usaha pencegahan komplikasi penyakit dan peningkatan

pemulihan kesehatan

4) Melaksanakan usaha perawatan

5) Melaksanakan usaha pendidikan dan latihan medis dan

paramedic

6) Melaksanakan sistem rujukan

7) Sebagai tempat penelitian

Pasal 4

1) RS Umum yang dimaksud dalam keputusan ini adalah RS kelas

A, kelas B, kelas C. 17

2) RS Umum kelas A adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan yang spesialistik dan subspesialistik yang luas

3) RS Umum kelas B adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan spesialistik yang luas.

4) RS Umum kelas C adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan spesialistik paling sedikit empat spesialis dasar yaitu:

Penyakit Dalam, Penyakit Bedah, Penyakit

27
 Kebidanan/Kandungan, dan Kesehatan Anak.

2. Penerapan Manajemen Rumah Sakit

Rumah sakit perlu menerapkan sistem manajemen yang

berorientasi pada kepuasan pelanggan. Untuk itu rumah sakit di Indonesia

harus menciptakan kinerja yang unggul. Kinerja yang unggul atau

Performance Excellence merupakan salah satu faktor utama yang harus

diupayakan oleh setiap organisasi untuk memenangkan persaingan global,

begitu juga oleh perusahaan penyedia jasa pelayanan kesehatan. Banyak

cara yang dapat dilakukan oleh para pengelola rumah sakit untuk

menciptakan kinerja yang unggul diantaranya melalui pemberian pelayanan

yang bagus serta tindakan medis yang akurat dan mekanisme pengelolaan

mutu tentunya.

Salah satu strategi yang dilakukan oleh pengelola rumah sakit

swasta dalam mempertahankan atau meningkatkan jumlah konsumen

adalah pelayanan. Tuntutan untuk mendapatkan pelayanan yang berkualitas

dan nyaman semakin meningkat, sesuai dengan meningkatnya kesadaran

arti hidup sehat. Keadaan ini dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, sosial

budaya dan sosial ekonomi masyarakat yang perlu mendapat perhatian dari

pengelola rumah sakit.

Untuk memenuhi tuntutan masyarakat tersebut, di setiap kota besar

seperti Jakarta banyak sekali usaha rumah sakit dengan kualitas pelayanan

dan peralatan medis yang prima dapat kita temukan di setiap sudut kota,

sehingga masyarakat konsumen yang tadinya harus ke luar negeri demi

28
servis dan kualitas dokter yang prima, sekarang tidak perlu lagi ke luar

negeri.

Dalam usaha peningkatan kualitas pelayanan terhadap konsumen,

rumah sakit berusaha untuk mempunyai tenaga dokter ahli yang tetap,

sekaligus memperkerjakan dokter waktu dan dokter kontrak. Bahkan di

beberapa rumah sakit di kota besar seperti Jakarta dapat kita jumpai

pelayanan Unit Gawat Darurat (UGD) yang ditangani oleh dokter tetap

maupun dokter kontrak.

Bahkan ada rumah sakit yang menyediakan tempat dan sarana

lengkap seperti laboratorium dengan tenaga analis, radiologi dan tempat

perawatan yang serba lengkap. Sedangkan untuk tenaga dokternya mereka

mengambil dokter-dokter spesialis yang terkenal dan pengelola rumah sakit

menganggap dokter spesialis dan pasiennya sebagai “customer” mereka.

Untuk menjaga agar dokter spesialis ternama tersebut tetap

menjadi customer mereka, maka pihak rumah sakit melakukan strategi

sedemikian rupa. Diantaranya dengan menyediakan peralatan medis yan

dikehendaki oleh para dokter tersebut. sedangkan untuk menghasilkan

mekanisme pengelolaan mutu yang bagus, perusahaan dalam hal ini rumah

sakit perlu menerapkan metode pengukuran yang efektif untuk dapat

menganalisis dan menemukan dimensi mutu yang perlu diperbaiki atau

ditingkatkan untuk mencapai mutu yang tinggi. Dengan penerapan sstem

manajemen mutu secara menyeluruh dan model pengukuran tepat maka

perusahaan akan menjadi perusahaan kelas dunia yang siap memenangkan

29
 persaingan. Dalam penerapannya, manajemen di rumah sakit dapat dilihat

dari fungsi perencanaan rumah sakit dan fungsi pergerakan dan pelaksanaan

rumah sakit.

D. Workload Indicators of Staffing Need

Workload Indicators of Staffing Need merupakan metode perhitungan

kebutuhan sumber daya manusia berdasarkan beban pekerjaan nyata yang

dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap unit kerja di

fasilitas pelayanan kesehatan. Metode ini seringkali digunakan di rumah

sakit, puskesmas, dan dinas kesehatan. Kelebihan daripada metode WISN

adalah mudah dioperasikan, digunakan, diterapkan, komprehensif dan

realistis (Depkes, 2004). Menurut WHO, WISN dapat membantu dalam

meningkatkan keadilan dalam pembagian tugas kepada staf, memberikan

cara terbaik dalam mengalokasikan tugas baru kepada kategori tenaga

kesehatan yang berbeda, mengetahui jumlah staf yang dibutuhkan dalam

melakukan suatu pekerjaan, dan merencanakan kebutuhan staf di masa

mendatang (WHO, 2010)

Tahapan dalam melakukan perhitungan dengan metode WISN yang

dikutip dari WHO (2010) adalah:

1. Menentukan Prioritas Jenis Tenaga Kesehatan dan Unit Kerja di

Fasilitas Kesehatan
Langkah pertama adalah identifikasi terhadap seluruh jenis fasilitas

kesehatan, unit kerja yang ada, dan kategori SDM yang bekerja pada

fasilitas kesehatan tersebut. Kemudian tentukan kategori SDM yang

30
 memiliki masalah pada saat ini dan masa mendatang. Dari hasil identifikasi

permasalahan kategori SDM yang telah dilakukan, dapat ditentukan suatu

prioritas permasalahan yang nantinya akan diselesaikan dengan

menggunakan metode WISN.

2. Memperkirakan Waktu Kerja yang Tersedia/Available Working Time

(AWT)

Waktu Kerja yang Tersedia/Available Working Time (AWT) adalah

waktu yang tersedia untuk tenaga kesehatan dalam satu tahun untuk

melakukan pekerjaan dengan memperhitungkan absensi resmi dan tidak

resmi. Available Working Time (AWT) dapat dinyatakan dalam hari/tahun

atau jam/tahun. Langkah-­‐langkah yang dilakukan dalam perhitungan

AWT yaitu :

a. Hitung jumlah hari kerja dalam setahun dengan mengalikan jumlah hari

kerja dalam satu minggu dengan jumlah minggu dalam satu tahun (52).

b. Hitung jumlah hari tidak bekerja seorang tenaga kesehatan dalam

setahun. Jumlah hari tidak bekerja yang dimiliki dapat terdiri dari cuti

sakit, cuti tahunan, pendidikan dan pelatihan, hari libur nasional, dan

cuti bekerja tanpa alasan pemberitahuan.

Apabila mengalami kesulitan dalam melakukan perhitungan karena sulit

memperoleh data yang akurat terkait absensi, yang dapat dilakukan adalah :

a. Mengumpulkan laporan administrasi dari kategori staf pada fasilitas

kesehatan atau unit kerja.

b. Menghitung jumlah absensi dari kategori staf yang telah ditentukan.

31
 c. Membagi total jumlah absensi dari suatu kategori staf dengan jumlah

staf pada kategori tersebut sehingga akan diperoleh rata-­‐rata jumlah

absensi karena suatu alasan.

Untuk menghitung waktu yang tersedia untuk bekerja (AWT) dapat

digunakan rumus sebagai berikut :

AWT = {A – (B+C+D+E) X F}

Keterangan :

A : jumlah hari kerja dalam setahun

B : jumlah absensi karena hari libur nasional dalam setahun

C : jumlah absensi karena cuti tahunan dalam setahun

D : jumlah absensi karena cuti sakit dalam setahun

E : jumlah absensi karena cuti dengan berbagai alasan lainnya

dalam setahun seperti cuti mengikuti pelatihan.

F : jumlah waktu kerja dalam satu hari.

3. Mendefinisikan Komponen Beban Kerja

Komponen beban kerja merupakan aktivitas terpenting yang dilakukan

tenaga kesehatan dalam jadwal harian bekerja. Komponen beban kerja
terdiri dari:

a. Aktivitas utama pelayanan kesehatan

Aktivitas yang dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu kategori staf dan
pada aktivitas ini terdapat pencatatan yang rutin.

b. Aktivitas penunjang

32
 Aktivitas yang dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu kategori staf
namun tidak dilakukan pencatatan rutin.

c. Aktivitas tambahan

Aktivitas yang tidak dilakukan oleh seluruh staf dan pada aktivitas ini
tidak diperlukan suatu pencatatan yang rutin.

4. Menentukan Standar Aktivitas

Standar aktivitas adalah waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja

terlatih, terampil, dan mempunyai motivasi untuk melakukan aktivitas

sesuai dengan standar profesional pada lingkungan kerja setempat. Standar

aktivitas terdiri dari standar pelayanan dan standar kelonggaran. Standar

pelayanan adalah standar aktivitas pada aktivitas utama pelayanan

kesehatan yang dapat dinyatakan dalam dua indikator yaitu sebagai unit

time atau rata-­‐rata waktu yang diperlukan seorang tenaga kesehatan

untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien dan rate of

working atau rata-­‐rata jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan

dalam kurun waktu tertentu.

Sedangkan standar kelonggaran adalah standar aktivitas pada aktivitas

penunjang dan tambahan yang terdiri dari dua jenis yaitu Category

Allowance Standard (CAS) dan Individual Allowance Standard (IAS). CAS

digunakan untuk menghitung waktu dari aktivitas yang dilakukan oleh

seluruh staf dalam suatu kategori yang dinyatakan dalam persentase waktu

kerja sedangkan IAS digunakan untuk menghitung waktu dari aktivitas yang

tidak dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu kategori dan dinyatakan dalam

waktu kerja aktual.

33
5. Menghitung Beban Kerja Standar/ Standard Workload

Beban kerja standar adalah jumlah aktivitas dalam suatu komponen

beban kerja pelayanan kesehatan yang dapat dilakukan oleh seorang tenaga

kesehatan dalam satu tahun. Perhitungan beban kerja standar suatu

pelayanan kesehatan tergantung dari waktu standar pelayanan tersebut

dinyatakan dalam bentuk unit time atau rate of working.

6. Menghitung Faktor Kelonggaran/Allowance Factor

Faktor kelonggaran terdiri dari Category Allowance Factor (CAF) dan

Individual Allowance Factor (IAF). Kedua faktor ini dihitung secara

terpisah. CAF merupakan faktor pengali yang diperlukan untuk menghitung

jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas

pelayanan kesehatan dan penunjang sedangkan IAF merupakan jumlah

tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas tambahan.

Dalam perhitungan CAF menggunakan hasil dari Category Allowance

Standard yang telah dihitung pada langkah sebelumnya dengan rumus :

CAF = 1/{1-(Total CAS/100)}

Namun dalam perhitungan IAF menggunakan hasil dari Individual

Allowance Standard dan Available Working Time yaitu dengan rumus :

IAF = IAS/AWT

7. Menentukan Jumlah Tenaga Kerja yang Dibutuhkan Berdasarkan

WISN

Dalam langkah terakhir perhitungan menggunakan WISN dilakukan

34
tiga kegiatan perhitungan yang berbeda, yaitu :

b. Aktivitas utama pelayanan kesehatan (A)

Jumlah beban kerja dalam satu tahun yang diperoleh melalui

perhitungan statistik dibagi dengan standar beban kerja yang bersangkutan

sehingga akan diperoleh jumlah tenaga kesehatan yang diperlukan untuk

melakukan aktivitas tersebut. Dengan menjumlahkan seluruh kebutuhan

pada setiap kegiatan maka akan diperoleh jumlah total tenaga kerja yang

dibutuhkan untuk melakukan aktivitas utama pelayanan kesehatan.

c. Aktivitas penunjang (B)

Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan pada aktivitas utama pelayanan

kesehatan dikalikan dengan Category Allowance Factor sehingga akan

diperoleh jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk melakukan aktivitas

utama pelayanan kesehatan dan penunjang.

c. Aktivitas tambahan (C)

Jumlah kebutuhan staf yang telah diperoleh melalui perhitungan dengan

dua langkah diatas kemudian dikalikan dengan Individual Allowance Factor

sehingga akan diperoleh jumlah total tenaga kesehatan yang dibutuhkan

untuk melakukan ketiga jenis aktivitas.

Berdasarkan langkah-­‐langkah diatas maka dapat digunakan

rumus terakhir yaitu :

Total Kebutuhan Tenaga Kerja yang dibutuhkan = A X
B+C

35
 Seringkali hasil yang diperoleh melalui perhitungan bukan

merupakan bilangan bulat sehingga perlu dilakukan pembulatan.

Rekomendasi pembulatan yang diberikan yaitu dengan membulatkan

bilangan ke atas apabila bilangan di belakang koma lebih dari bilangan

di depan koma dan sebaliknya membulatkan ke bawah apabila

bilangan di belakang koma adalah bilangan kurang dari atau sama

dengan bilangan di depan koma.

8. Menganalisis dan Menginterpretasi Hasil dari Perhitungan WISN

Dalam menganalisis dan menginterpretasi hasil dilakukan dengan

menggunakan dua indikator yaitu difference dan ratio. Difference

merupakan indikator dengan membandingkan perbedaan antara jumlah

staf yang tersedia saat ini dengan jumlah staf yang dibutuhkan

sehingga dapat diketahui apakah terjadi kondisi kelebihan atau

kekurangan staf pada suatu fasilitas kesehatan. Ratio merupakan

indikator dengan menilai beban kerja yang dialami oleh tenaga

kesehatan dalam melakukan pekerjaan sehari-­‐hari pada suatu

fasilitas kesehatan. Ratio diperoleh dengan membagi jumlah staf

yang tersedia saat ini dengan jumlah staf yang dibutuhkan. Apabila

rasionya adalah satu maka tidak terjadi kelebihan atau kekurangan staf

pada fasilitas kesehatan tersebut. Namun apabila rasio yang diperoleh

adalah lebih dari satu maka terjadi kelebihan staf pada fasilitas

kesehatan tersebut, begitu pula sebaliknya bila rasio yang diperoleh

kurang dari satu maka kondisi yang terjadi adalah kekurangan staf pada

36
 fasilitas kesehatan tersebut. Semakin kecil rasio yang diperoleh maka

semakin besar beban kerja yang dialami oleh tenaga kesehatan.

E. Analisis Jabatan (ANJAB)

1. Definisi Anjab

Anjab atau Analisis Jabatan adalah suatu proses sistematis yang

digunakan untuk menentukan dan mengevaluasi isi dan persyaratan jabatan

serta peran dan tanggung jawab jabatan yang terdapat dalam organisasi atau

instansi. Tujuan dari anjab adalah untuk mengembangkan sistem penggajian

dan manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien.

2. Metode Anjab

Metode Anjab dapat dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya:

• Job Analysis Inventory: menggunakan daftar pertanyaan yang diisi oleh

pegawai dan atasan untuk mengevaluasi persyaratan jabatan dan

tanggung jawab.

• Metode Observasi: dilakukan dengan mengamati langsung kegiatan dan

tugas-tugas yang dilakukan oleh pegawai dalam jabatan tertentu.

• Metode Wawancara: dilakukan dengan mewawancarai pegawai dan

atasan mengenai persyaratan jabatan dan tanggung jawab.

3. Tujuan Anjab

Anjab memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

• Menentukan persyaratan dan kualifikasi yang diperlukan untuk setiap

37
 jabatan.

• Menentukan tanggung jawab dan tugas yang berkaitan dengan setiap

jabatan.

• Meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi atau instansi dalam

mengelola sumber daya manusia.

• Menentukan sistem penggajian yang adil dan berdasarkan pada

persyaratan dan tanggung jawab jabatan.

4. Keuntungan Anjab

Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pelaksanaan anjab

adalah:

• Menentukan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan dalam

organisasi atau instansi.

• Memperjelas tanggung jawab dan tugas-tugas yang harus dilaksanakan

oleh pegawai dalam jabatan tertentu.

• Meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi atau instansi dalam

pengelolaan sumber daya manusia.

• Membantu dalam pengembangan karir dan peningkatan kinerja

pegawai.

• Menentukan sistem penggajian yang adil dan transparan berdasarkan

pada persyaratan dan tanggung jawab jabatan.

5. Implementasi Anjab

Implementasi anjab dapat dilakukan melalui beberapa langkah,

38
 diantaranya:

• Pengumpulan data: pengumpulan data mengenai tugas, persyaratan, dan

tanggung jawab dari jabatan tertentu.

• Analisis data: analisis data untuk menentukan persyaratan dan tanggung

jawab jabatan.

• Penilaian: menilai kebutuhan sumber daya manusia untuk memenuhi

persyaratan dan tanggung jawab jabatan.

• Pemutakhiran: pemutakhiran secara berkala untuk memastikan anjab

tetap sesuai dengan perkembangan organisasi atau instansi.

6. Kesimpulan

Anjab merupakan proses penting dalam manajemen sumber daya

manusia yang membantu organisasi atau instansi dalam menentukan

persyaratan dan tanggung jawab jabatan, meningkatkan efisiensi dan

efektivitas pengelolaan sumber daya manusia, serta menentukan sistem

penggajian yang adil dan berdasarkan pada kinerja. Sejumlah penelitian

telah dilakukan untuk menganalisis penggunaan Anjab di berbagai sektor,

termasuk sektor publik dan swasta.

Berdasarkan tinjauan pustaka yang dilakukan, Anjab dianggap sebagai

alat yang efektif untuk mengevaluasi kinerja pegawai dan menentukan

kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan dalam organisasi.

Penetapan Anjab yang tepat dapat membantu meningkatkan kualitas

layanan dan produktivitas pegawai, sehingga dapat meningkatkan kinerja

dan keberhasilan organisasi secara keseluruhan.

39
 Namun, dalam praktiknya, implementasi Anjab sering menghadapi

beberapa tantangan, seperti keterlambatan dalam penetapan Anjab,

kurangnya partisipasi dan keterlibatan pegawai dalam proses penetapan

Anjab, dan kurangnya transparansi dalam penggunaan Anjab. Oleh karena

itu, perlu adanya perbaikan dalam pelaksanaan Anjab, termasuk dengan

meningkatkan partisipasi dan keterlibatan pegawai dalam proses penetapan

Anjab, serta memastikan transparansi dan akuntabilitas dalam

penggunaannya.

Dalam konteks instansi pemerintah, Anjab juga dapat membantu

memperbaiki tata kelola sumber daya manusia dan meningkatkan

akuntabilitas dan transparansi dalam pengelolaan anggaran. Namun, perlu

adanya dukungan dari pihak pimpinan dan pegawai dalam implementasi

Anjab yang efektif.

Secara keseluruhan, Anjab merupakan alat penting dalam manajemen

sumber daya manusia yang dapat membantu meningkatkan kinerja

organisasi. Namun, untuk mendapatkan manfaat maksimal dari penggunaan

Anjab, perlu adanya perbaikan dalam implementasinya, termasuk dengan

meningkatkan partisipasi dan keterlibatan pegawai, serta memastikan

transparansi dan akuntabilitas dalam penggunaannya.

F. Urgensi Serious Growth (USG)

1. Pengertian Analisa Urgensi Serious Growth (USG)

Analisa Urgensi Serious Growth (USG) adalah metode analisis untuk

menilai prioritas tindakan perawatan pada pasien dengan kondisi kesehatan

40
 yang mengancam jiwa atau memerlukan tindakan medis yang mendesak.

Metode ini dikembangkan oleh Timothy B. Baker dan dipopulerkan oleh

American College of Emergency Physicians pada tahun 1995.

USG menggunakan faktor-faktor seperti potensi morbiditas dan

mortalitas, kebutuhan intervensi medis segera, dan kemampuan pasien

untuk bertahan hidup untuk menentukan tingkat urgensi pasien. Tujuan dari

USG adalah untuk mempercepat pengobatan dan meningkatkan hasil

kesehatan pasien.

2. Penggunaan Analisa Urgensi Serious Growth (USG)

USG biasanya digunakan di unit-unit perawatan intensif seperti unit

gawat darurat, unit perawatan intensif, dan unit perawatan kritis. Metode ini

juga digunakan di rumah sakit, klinik, dan praktik dokter sebagai alat bantu

dalam menilai prioritas perawatan pasien.

USG memungkinkan tenaga medis untuk mengambil keputusan yang

cepat dan tepat dalam menangani pasien yang membutuhkan perawatan

segera. Dalam situasi yang memerlukan tindakan medis yang cepat seperti

cedera serius, serangan jantung, atau stroke, USG dapat mempercepat waktu

respon tenaga medis dan meminimalkan risiko kematian atau kerusakan

permanen.

3. Proses Analisa Urgensi Serious Growth (USG)

Proses analisis USG melibatkan evaluasi cepat kondisi pasien dan

faktor-faktor yang mempengaruhi urgensi perawatan. Beberapa faktor yang

41
 dinilai dalam USG antara lain:

1. Potensi morbiditas dan mortalitas: tingkat risiko kematian atau

kerusakan permanen yang dihadapi pasien jika tidak segera diobati.

2. Kebutuhan intervensi medis segera: jenis perawatan atau tindakan

medis yang harus dilakukan segera untuk memperbaiki kondisi pasien.

3. Kemampuan pasien untuk bertahan hidup: kemampuan fisik dan mental

pasien untuk bertahan hidup dan memperbaiki kondisinya.

4. Rencana perawatan: perencanaan perawatan jangka pendek dan jangka

panjang pasien.

Berdasarkan faktor-faktor ini, pasien diberi prioritas berdasarkan tingkat

urgensi perawatan yang dibutuhkan. Pasien dengan tingkat urgensi yang

tinggi mendapat perawatan segera, sementara pasien dengan tingkat urgensi

yang lebih rendah mungkin harus menunggu atau mendapat perawatan di

kemudian hari.

4. Kelebihan dan Keterbatasan Analisa Urgensi Serious Growth (USG)

Kelebihan USG adalah kemampuannya untuk menilai prioritas

perawatan pasien secara cepat dan akurat. Metode ini memungkinkan tenaga

medis untuk mengambil keputusan yang cepat dan tepat dalam menangani

pasien

G. Analisis Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT)

1. Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah suatu metode yang digunakan untuk

42
 menganalisis kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang

(Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu perusahaan atau

organisasi. Analisis SWOT biasanya digunakan dalam rangka menyusun

strategi bisnis dan pengembangan organisasi.

2. Keuntungan Analisis SWOT

Keuntungan menggunakan analisis SWOT adalah sebagai berikut:

1. Membantu organisasi untuk memahami kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi dalam lingkungan

bisnis yang kompleks.

2. Dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi bisnis yang ada dan

merencanakan strategi baru.

3. Dapat membantu organisasi untuk memilih strategi bisnis yang paling

efektif.

4. Dapat membantu dalam pengambilan keputusan yang tepat dan efektif.

5. Dapat membantu organisasi dalam membangun rencana bisnis yang jelas

dan terstruktur.

3. Langkah-langkah Analisis SWOT

Langkah-langkah dalam melakukan analisis SWOT adalah sebagai

berikut:

1. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

2. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi.

3. Evaluasi kekuatan dan kelemahan dengan mempertimbangkan peluang

43
 dan ancaman.

4. Buat strategi untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang, mengurangi

kelemahan, dan menghindari ancaman.

4. Contoh Analisis SWOT

Berikut adalah contoh analisis SWOT untuk sebuah perusahaan:

Kekuatan:

• Brand yang kuat

• Produk berkualitas tinggi

• Tim manajemen yang kompeten

Kelemahan:

• Kurangnya inovasi dalam produk

• Ketergantungan pada satu jenis produk

• Biaya produksi yang tinggi

Peluang:

• Pasar yang berkembang

• Permintaan produk yang terus meningkat

• Adanya peluang untuk diversifikasi produk

Ancaman:

• Persaingan yang ketat dari pesaing yang lebih besar

• Fluktuasi harga bahan baku

44
 • Regulasi pemerintah yang ketat

Dari analisis SWOT di atas, perusahaan dapat membangun strategi

untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang, mengurangi kelemahan, dan

menghindari ancaman yang dihadapi. Misalnya, perusahaan dapat

meningkatkan inovasi produk dan memperluas diversifikasi produk untuk

mengurangi ketergantungan pada satu jenis produk dan mengatasi

persaingan yang ketat dari pesaing yang lebih besar.

5. Kesimpulan

Analisis SWOT merupakan metode yang berguna dalam menganalisis

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu perusahaan atau

organisasi. Dengan melakukan analisis SWOT, organisasi dapat

merencanakan strategi bisnis yang lebih efektif dan mengambil keputusan

yang lebih tepat.

45
 BAB III

HASIL RESIDENSI

A. Kondisi Tempat Residensi

Rumah Sakit (RS) adalah lembaga yang memberikan pelayanan kesehatan

kepada masyarakat dengan karakteristik khusus, yang terus berkembang dengan

ilmu pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi, dan kondisi sosial ekonomi

masyarakat. RS harus dapat meningkatkan pelayanan kesehatan yang berkualitas

dan terjangkau oleh masyarakat, sesuai dengan Undang-Undang nomor 44 tahun

2009 tentang Rumah Sakit.

RSUD Gambiran Kota Kediri merupakan salah satu rumah sakit daerah tipe B

yang terletak di Kota Kediri. Dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan

kepada masyarakat, RSUD Gambiran memiliki 304 tempat tidur dan 985 karyawan

yang siap memberikan pelayanan medis dan non-medis.

Salah satu indikator keberhasilan RSUD Gambiran adalah jumlah kunjungan

pasien. Dalam beberapa tahun terakhir, terjadi fluktuasi jumlah kunjungan pasien.

Pada tahun 2018, RSUD Gambiran mencatatkan jumlah kunjungan sebesar 106.936

pasien. Namun, pada tahun 2019, jumlah kunjungan mengalami penurunan menjadi

96.464 pasien. Tren penurunan ini berlanjut pada tahun 2020, di mana RSUD

Gambiran hanya mencatatkan 68.948 kunjungan pasien. Penyebab penurunan

jumlah kunjungan pasien mungkin dipengaruhi oleh pandemi COVID-19 yang

membuat masyarakat enggan untuk berkunjung ke rumah sakit.

Namun, pada tahun 2021, RSUD Gambiran mencatatkan jumlah kunjungan

yang sangat rendah, yaitu hanya 25.219 pasien. Hal ini mungkin disebabkan oleh

46
adanya penerapan pembatasan sosial dan lockdown yang membuat masyarakat sulit

untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang mereka butuhkan. Namun, pada

tahun 2022, jumlah kunjungan pasien kembali meningkat dengan mencapai 88.295

pasien.

Dalam menghadapi fluktuasi jumlah kunjungan pasien, RSUD Gambiran perlu

terus melakukan evaluasi dan pembenahan untuk meningkatkan pelayanan dan

kualitas perawatan bagi pasien. Selain itu, RSUD Gambiran juga perlu

mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada agar dapat memberikan

pelayanan yang terbaik bagi masyarakat.

Dalam kesimpulannya, RSUD Gambiran Kota Kediri merupakan salah satu

rumah sakit daerah tipe B yang memiliki jumlah tempat tidur dan karyawan yang

cukup besar. Meskipun mengalami fluktuasi jumlah kunjungan pasien dalam

beberapa tahun terakhir, RSUD Gambiran perlu terus melakukan evaluasi dan

pembenahan untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi masyarakat.

1. Lokasi

Secara geografis, RSUD Gambiran Kota Kediri terletak di antara titik lintang

: 7°50'22.1"S dan titik bujur : 112°01'54.2"E. Dari aspek topografi, RSUD

Gambiran Kota Kediri terletak pada ketinggian rata-rata 67 m diatas permukaan

laut, dengan tingkat kemiringan 0-40%. Gambaran umum RSUD Gambiran

sebagai berikut :

a. Internal Rumah Sakit

1. Status Kepemilikan : Pemerintahan Daerah Kota Kediri

47
 2. Kelas Rumah Sakit : Tipe B Non Pendidikan

3. Luas Tanah : 45240 m2

4. Luas Bangunan : 8993 m2

b. Eksternal Rumah Sakit

1. Luas Wilayah Kota Kediri : 63

2. Jumlah Kecamatan : 3 kecamatan

3. Jumlah Desa/Kelurahan : 46 desa/kelurahan

4. Jumlah Puskesmas :9

5. Rumah Sakit di Kota Kediri antara lain :

• RSUD Kilisuci

• Rumah Sakit Umum Ahmad Dahlan

• Rumah Sakit Umum Lirboyo

• Rumah Sakit Umum Ratih

• Rumah Sakit Umum Baptis

• Rumah Sakit Umum Bhayangkara

• Rumah Sakit Umum DKT

• Rumah Sakit Bersalin Nirmala

• Rumah Sakit Bersalin Melinda

• Rumah Sakit Ibu dan Anak Citra Keluarga

2. Visi, Misi, dan Tata nilai

a. Visi

" Menjadi Rumah Sakit Yang Unggul, Bermutu dalam Pelayanan

dan Pendidikan "

b. Misi

1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan menjamin keselamatan

48
 pasien

2. Meningkatkan Kuantitas, Kualitas Sumber Daya Yang Terstandar

3. Menyelenggarakan Pendidikan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan

dan teknologi, etika profesi serta hukum kesehatan.

4. Menjadikan Rumah Sakit Pusat Rujukan Pelayanan Kesehatan Untuk

Wilayah Kediri dan Sekitarnya

c. Tata nilai

Bekerja adalah ibadah

a. Semboyan.

“Gambiran ASRI : Gambiran Aman, Sehat, Ramah, Indah”.

b. Motto

“Pelayanan EMPATI : Pelayanan Efektif, Memadai, Praktis, Aman

dan Simpati”.

d. Tujuan

a. Meningkatkan mutu pelayanan secara paripurna.

b. Terselenggarannya e-government di rumah sakit yang akuntabel,
transparan dan mampu menjawab tuntutan perubahan secara efektif.
c. Terjaminnya keselamatan pasien, keluarga, petugas dan lingkungan
rumah sakit.
d. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia rumah sakit.
e. Meningkatkan kuantitas dan kualitas sarana dan prasarana
f. Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang dapat digunakan
Pendidikan dan Penelitian bidang kesehatan dengan mengutamakan
keselamatan pasien.
g. Terwujudnya perlindungan dan kepastian hukum bagi pasien, pemberi
pelayanan, mahasiswa, pendidik dan institusi
h. Meningkatkan efisien dan efektifitas pelayanan kesehatan paripurna

49
3. Sumber Daya Manusia

RSUD Gambiran Kota Kediri merupakan salah satu rumah sakit yang

memiliki peran penting dalam memberikan pelayanan kesehatan bagi

masyarakat. Untuk menjalankan tugasnya, RSUD Gambiran memiliki sumber

daya manusia yang sangat penting, terdiri dari berbagai macam profesi, seperti

dokter, perawat, bidan, dan tenaga medis lainnya.

Saat ini, RSUD Gambiran memiliki jumlah sumber daya manusia

sebanyak 985 orang, terdiri dari pegawai negeri sipil (PNS) dan pegawai Badan

Layanan Umum Daerah (BLUD). Dari jumlah tersebut, terdapat 409 orang

perawat dan bidan yang bertugas di berbagai unit pelayanan kesehatan,

termasuk di ruang rawat inap.

Dari jumlah perawat dan bidan tersebut, terdapat 320 perawat dan 89

bidan yang siap memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas kepada

pasien. Selain itu, RSUD Gambiran juga memiliki tenaga medis lainnya,

seperti dokter spesialis, dokter umum, ahli gizi, ahli farmasi, dan tenaga medis

pendukung lainnya.

Namun, meskipun jumlah sumber daya manusia di RSUD Gambiran

sudah cukup banyak, masih terdapat beberapa kendala yang dihadapi, seperti

ketidakseimbangan jumlah perawat dan bidan di beberapa unit pelayanan

kesehatan. Hal ini mengakibatkan adanya asumsi bahwa jumlah perawat di

ruang rawat inap Pamenang terlalu banyak dibandingkan dengan kebutuhan

sebenarnya.

50
 Oleh karena itu, RSUD Gambiran perlu melakukan evaluasi terhadap

sumber daya manusia yang dimiliki, termasuk di bidang perawatan dan

kebidanan, agar dapat menyeimbangkan jumlah tenaga medis di setiap unit

pelayanan kesehatan. Selain itu, RSUD Gambiran juga perlu meningkatkan

kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan dengan cara memberdayakan dan

melatih sumber daya manusia yang ada agar mampu memberikan pelayanan

yang lebih baik dan terpercaya bagi masyarakat.

Dalam hal ini, strategi pemberdayaan tenaga keperawatan yang efektif

perlu dilakukan untuk meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan. Salah satu

cara yang dapat dilakukan adalah dengan memberikan pelatihan dan

pengembangan keterampilan kepada perawat dan bidan, sehingga mereka

dapat meningkatkan kompetensi dan keterampilannya dalam memberikan

pelayanan kesehatan.

Diharapkan dengan adanya upaya pemberdayaan sumber daya manusia

di RSUD Gambiran, maka kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan akan

semakin meningkat, serta mampu memberikan manfaat yang lebih besar bagi

masyarakat. Sehingga RSUD Gambiran dapat terus menjadi salah satu rumah

sakit yang dapat diandalkan oleh masyarakat dalam memberikan pelayanan

kesehatan yang berkualitas dan terpercaya.

4. Area Peminatan

Ruang Rawat Inap non-Bedah Pamenang di RSUD Gambiran Kota

Kediri memiliki 41 tempat tidur dengan tingkat okupansi tahun 2022 mencapai

73,44 persen. Kepala ruangan, Rusmiati, S.Kep, Ns. membantu 23 anggota Tim

51
 Keperawatan dan 2 orang non-keperawatan dalam menjalankan tugas-tugas

perawatan dan pengelolaan pasien di ruang rawat inap tersebut.

Sistem pembagian kerja di Ruang Rawat Inap Pamenang dilakukan

dengan membagi anggota Tim Keperawatan menjadi 2 tim dengan 1 ketua tim

yang bertanggung jawab terhadap kerja anggota tim. Setiap tim bertanggung

jawab terhadap pasien yang telah ditentukan oleh Kepala Ruangan. Dengan

sistem ini diharapkan setiap tim akan bertanggung jawab penuh terhadap

pasien yang telah ditetapkan, dan Kepala Ruangan dapat memantau kinerja

masing-masing tim dengan mudah.

Namun, meskipun Ruang Pamenang memiliki cukup staf perawat,

masalah seperti kelelahan dan beban kerja yang tinggi tetap menjadi tantangan

yang harus dihadapi. Oleh karena itu, keberhasilan sistem pembagian kerja ini

sangat tergantung pada kemampuan masing-masing anggota tim keperawatan

untuk bekerja secara efektif dan efisien dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Selain itu, dengan tingkat okupansi yang cukup tinggi, pengelolaan

pasien yang baik dan efektif juga menjadi kunci penting dalam menjaga

kualitas perawatan. Tim keperawatan perlu memperhatikan tugas-tugas

administratif seperti catatan medis dan dokumen pasien, sehingga pasien dapat

mendapatkan perawatan yang optimal dan terkoordinasi dengan baik.

B. Pengkajian

Ruang Rawat Inap Pamenang di RSUD Gambiran Kota Kediri menjadi

salah satu fokus residensi yang diambil oleh para mahasiswa. Dalam

pengamatan yang dilakukan pada ruang Pamenang, terdapat sebanyak 30

52
pasien yang dirawat pada saat itu. Namun, jumlah perawat yang bertugas pada

shift pagi hanya 7 orang, dengan bantuan 2 orang non-keperawatan.

Dalam pengamatan tersebut, diketahui bahwa tindakan perawat ke

pasien baru selesai pada pukul 11.00 pagi. Hal tersebut menunjukkan bahwa

perawat perlu melakukan pengaturan waktu yang lebih efektif dalam

melakukan tindakan keperawatan terhadap pasien. Selain itu, kegiatan

administrasi juga memerlukan waktu yang cukup lama, baru selesai pada pukul

14.00. Untuk menyelesaikan kegiatan administrasi, terdapat 2 perawat senior

yang membantu dalam pekerjaan tersebut.

Untuk shift sore dan malam, perawat yang bertugas adalah 4 orang.

Sehingga perlu diperhatikan pengaturan waktu kerja dan tugas yang efektif

untuk memastikan kebutuhan pasien terpenuhi dengan baik dan tugas

administratif dapat diselesaikan dengan cepat. Adanya penambahan jumlah

perawat di shift pagi maupun pengaturan waktu dan tugas yang lebih efektif

dapat membantu meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan di Ruang

Rawat Inap Pamenang.

Gambaran pegawai yang ada di Ruang Rawat Inap Pamenang adalah

sebagai berikut

Jabatan Pendidikan Jenis Status

No
Kelamin Kepegawaian
Perempuan ASN
1 Kepala Ruangan S1
Keperawatan
Wakil Kepala D4 Laki-laki ASN
2
Ruang/Ka Tim 1 Keperawatan
Perempuan ASN
3 Wakil Ka Tim 1 S1

53
 Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Laki-laki Kontrak
4
Keperawatan
Perempuan ASN
5 Ka Tim 2 D3
Keperawatan
Perempuan ASN
6 Wakil Ka Tim 2 S1
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Perempuan Kontrak
7
Keperawatan
Perempuan ASN
8 Ka Shift Tim 1 S1
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Laki-laki ASN
9
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Laki-laki ASN
10
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Perempuan Kontrak
11
Keperawatan
Perempuan ASN
12 Ka Shift Tim 2 D3
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Perempuan Kontrak
13
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Laki-laki Kontrak
14
Keperawatan
Perempuan Kontrak
15 Bidan Pelaksana D3
Kebidanan
Perempuan ASN
16 Ka Shift Tim 2 D3
Keperawatan
Perempuan Kontrak
17 Bidan Pelaksana D3

54
 Kebidanan
Perawat Pelaksana D3 Perempuan Kontrak
18
Keperawatan
Perawat Pelaksana S1 Laki-laki Kontrak
19
Keperawatan
Laki-laki ASN
20 Ka Shift Tim 1 D3
Keperawatan
Perawat Pelaksana D3 Perempuan Kontrak
21
Keperawatan
Perawat Pelaksana S1 Perempuan Kontrak
22
Keperawatan
Perempuan Kontrak
23 Bidan Pelaksana D3
Kebidanan
Pembantu Perawat SMU Perempuan ASN
24
Pembantu Perawat SMU Perempuan ASN
25

C. Identifikasi Perumusan Masalah

1. Analisa Beban Kerja dan Jumlah Kebutuhan Perawat Pelaksanaan

Dengan Metode Formula Workload Indicator Staff Needs (WISN)
dengan Analisa Fishbone
Identifikasi masalah pada laporan residensi ini menggunakan analisa

fishbone yaitu menentukan permasalahan sebagai bagian dari kepala ikan,

kemudian mencatat faktor-faktor yang kemungkinan menjadi penyebab

permasalahan pada kepala ikan dalam duri-duri ikannya. Analisa fishbone yang

digunakan pada laporan ini meliputi : man, material, method, mother nature,

55
machine. Kemudian hasil wawancara dan diskusi yang didapat dicatat sebagai

duri ikan seperti pada gambar 3.2. Kemudian dari analisa fishbone dicari ide-

ide alternatif solusi dari permasalahan yang ada dengan analisa USG

Pengkajian masalah analisa beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat

pelaksana dengan menggunakan Metode Workload Indicator Staff Need

(WISN) di RSUD Gambiran Kediri dikategorikan menggunakan 5M, yaitu :

man, method, material, mother nature, machine. Penjabaran 5M yang telah

ditemukan meliputi:

1. Man:

• Bidan merangkap jadi perawat

• Kurangnya pelatihan atau pendidikan yang diperlukan untuk

menangani situasi tertentu

2. Method:

• Belum ada SOP khusus tentang waktu dalam penyelesaian

• Belum ada parameter perhitungan beban kerja (ABK)

keperawatan

• Belum dilakukan WISN tiap unit.

3. Mother Nature:

• DPJP sulit untuk dihubungi

• Keluarga pembesuk yg bisa masuk ke rumah sakit di luar jam

besuk

• Ruang injeksi belum standar dari PPI

4. Machine:

• Hardware belum mecukupi

56
• Terdapat 41 TT

57
 Sebab

Man Method

Akibat
Bidan merangkap jadi perawat

Belum ada SOP khusus

Belum ada parameter tentang waktu dalam
perhitungan beban kerja penyelesaian
Kurangnya pelatihan atau (ABK) keperawatan
pendidikan yang diperlukan
untuk menangani situasi Belum dilakukan WISN tiap
tertentu unit Pemberdayaan
Tenaga
Keperawatan
Hardware belum mecukupi
Keluarga pembesuk
yang bisa masuk ke
Berlebih
rumah sakit di luar
jam besuk
Terdapat 41 TT
Ruang injeksi belum
standar dari PPI DPJP sulit untuk
dihubungi

Machine Mother
Nature

59
D. Prioritas Masalah

1. Analisis menggunakan USG untuk mendapatkan prioritas masalah

USG adalah salah satu alat untuk menyusun urutan proritas isu yang

harus diselsaikan, caranya dengan menentukan tingkat urgensi, keseriusan,

dan perkembangan isu dengan menentukan skala nilai 1-5 atau 1-10. Isu

yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu proritas.

a. Urgency

Adalah seberapa mendesak isu itu harus dibahas dikaitkan dengan

waktu yang tersedia dan seberapa keras tekanan waktu tersebut untuk

memecahkan masalah yang menyebabkan isu tadi. Urgency dilihat dari

tersedianya waktu, mendesak atau tidak masalah tersebut diselesaikan.

b. Seriusness

Seberapa serius isu tersebut perlu dibahas dikaitkan dengan akibat yang

timbul dengan penundaan pemecahan masalah yang menimbulkan isu

tersebut atau akibat yang menimbulkan maslah-maslah lain kalau

masalah penyebab isu tidak dipecahkan.

c. Growth

Seberapa kemungkinan isu tersebut menjadi berkembang dikaitkan

kemungkinan maslah penyebab isu akan makin memburuk bila

dibiarkan.

Prioritas masalah di RSUD Gambiran Kota Kediri dilakukan dengan

menggunakan metode USG yaitu menentukan masalah berdasarkan

59
Urgency, Seriousness dan Growth. USG dilakukan dengan cara penilaian

oleh Mahasiswi IIK STRADA INDONESIA KEDIRI.

Tabel 1. Analisis USG

No Indicator U S G UxSxG Rangking

1 Bidan merangkap menjadi 4 4 8 128 2

perawat

2 Kurangnya pelatihan atau 3 3 4 36 6

pendidikan yang diperlukan
untuk menangani situasi
tertentu

3 Belum ada SOP khusus tentang 4 3 6 72 4

waktu dalam penyelesaian

4 Belum ada parameter 5 4 10 200 1

perhitungan beban kerja (ABK)
keperawatan

5 Belum dilakukan WISN tiap 4 3 7 84 3

unit.

6 DPJP sulit untuk dihubungi 3 3 5 45 5

7 Ruang injeksi belum standar 2 2 3 12 8

dari PPI

8 Keluarga pembesuk yg bisa 3 3 3 27 7

masuk ke rumah sakit di luar
jam besuk

9 Hardware belum mecukupi 2 2 2 8 9

10 Terdapat 41 TT 2 2 1 4 10

60
 Dari hasil Analisa USG diatas dapat diambil kesimpulan bahwa prioritas

masalah yang memiliki poin tertinggi adalah Belum dilakukannya analisa

beban kerja di ruang masing- masingdengan metode formula Workload

Indicator Staff Needs (WISN) yaitu suatu cara untuk menentukan kebutuhan

staff untuk setiap kategori berdasarkan beban kerja disetiap fasilitas

kesehatan (Kepmenkes No. 81 Tahun 2004).

2. Peghitungan Jumlah Kebutuhan Perawat Pelaksanaan Dengan Metode

Formula Workload Indicator Staff Needs (WISN)

Jumlah Kebutuhan Perawat Pelaksanaan Dengan Metode Formula

Workload Indicator Staff Needs (WISN)

1. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Waktu kerja tersedia adalah satuan waktu yang digunakan oleh perawat

untuk bekerja menjalankan kegiatan pokoknya selama setahun. Menetapkan

waktu kerja tersedia bertujuan untuk memperoleh waktu kerja tersedia

masingmasing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun

waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja

tersedia adalah sebagai berikut. rumus sebagai berikut :

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

a. Hari kerja;

Jumlah hari kerja dalam satu tahun sesuai ketentuan yang berlaku

di RS atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1

minggu 6 hari kerja. Namun, karena pelayanan keperawatan

61
 berlangsung selama 24 jam, maka hari kerja dihitung 7 hari. Perawat

pelaksana di Ruang Pamenang menggunakan sistem shift, sehingga

ketentuan yang berlaku untuk perawat pelaksana adalah 6-2, yaitu

enam hari kerja kemudian dua hari libur. Berdasarkan hasil

wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai hari

kerja di Ruang Pamenang.

“Karena kita mengatur shift nya itu pagi dua, siang dua, malam

dua,liburnya dua. Jadi dalam sebulan itu liburnya antara enam sampai

delapan untuk yang shif. (Informan 1)

“... ada 24 hari lah, seminggu enam hari” (Informan 2)

“... seminggu kita enam hari” (Informan 3)

Dari perolehan data tersebut, maka dapat dihitung jumlah hari

kerja efektif. Dalam setahun ada 365 hari, jika dilakukan perhitungan

secara manual dengan sistem masuk perawat yang 6 hari kerja

kemudian 2 hari libur, maka didapatkan bahwa dalam satu bulan ada

7 hari libur, sehingga dalam satu tahun ada 84 hari libur. Dengan

demikian, jumlah hari kerja perawat di Instalasi Rawat Inap

Pamenang RSUD Gambiran Kota Kediri adalah 281 hari dari

perolehan hasil pengurangan 365 dengan 84 hari.

b. Cuti Tahunan;

Cuti tahunan yang berlaku di RSUD Gambiran Kota Kediri

adalah sebanyak 12 hari dalam setahun. Berdasarkan hasil wawancara

mendalam dengan informan penelitian ini mengenai cuti tahunan di

Ruang Pamenang.

62
 “Cuti itu kita untuk setiap karyawan dalam satu tahun ber hak cuti

tahunan 12 hari kerja” (Informan 1)

“Cuti kan setahun 12 hari” (Informan 2)

“Kita cuti dapet 12 hari kerja” (Informan 3)

c. Pendidikan dan Pelatihan;

Waktu yang disediakan sesuai ketentuan yang berlaku di RS

untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi /

profesionalisme. Jumlah pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh

perawat pelaksana Instalasi Rawat Inap Pamenang RSUD Gambiran

Kota Kediri dalam setahun adalah 6 kali. Jika dirata-rata dengan

keseluruhan jumlah perawat maka 6 : 21 = 0,3. Berdasarkan hasil

wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai

pendidikan dan pelatihan di Ruang Pamenang.

“Tidak ada…, Belum pernah ada pelatihan khusus untuk staf

Pamenang” (Informan 1)

“... ada diklat, tapi jarang sih” (Informan 2)

d. Hari Libur Nasional;

Jumlah hari libur dan cuti bersama dalam satu tahun. Karena yang

berlaku sistim shift, maka hari libur tetap masuk kerja.

e. Ketidakhadiran Kerja;

Sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1

tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa

pemberitahuan/ijin. Berdasarkan daftar hadir selama tahun 2023,

jumlah rata-rata ketidakhadiran kerja perawat di instalasi rawat inap

63
 Pamenang dalam setahun adalah 12 hari kerja. Toleransi

ketidakhadiran kerja di Ruang Pamenang berdasarkan hasil

wawancara sebagai berikut :

“Kita kan disini ada yang mendadak sakit, anak sakit, berita

biasanya lewat telepon atau sekarang kan udah ada WA ada BBM nah

kita atur kalau dia masih punya cuti dan dia tidak bisa menunjukkan

surat sakit akan kita potong cuti atau potong ekstra. Ekstra itu kalau

ada tanggal merah kan harusnya libur tapi dia tetep dinas dia punya

ekstra satu. Jadi kalau tiba2 sakit bisa di potong ekstra atau cuti. Tapi

kalau misalnya tidak ada berita sama sekali kita tulis alfa” (Informan

1)

“... ada si, kalo sakit, kecelakaan pasti ada toleransi. Kalo

misalnya parah, ada yang sakit sampe satu bulan” (Informan 2)

f. Waktu Kerja;

Jumlah jam kerja perharinya. Karena perawat ini sistem shift,

maka perhitungan jam kerjanya berdasarkan rata-rata jam kerja per

shift (pagi, siang, malam) selama setahun. Rata-rata waktu kerja

perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Pamenang adalah (7+7+10)

8 jam/hari. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan

penelitian ini mengenai waktu kerja di Ruang Pamenang.

“Untuk shift pagi itu dari 07.00 sampai jam 14.00, siang itu jam

14.00 sampai jam 21.00, malem dari jam 21.00 sampai operan ke pagi

jam 07.00 sampai jam 08.00 sampai selesai operan” (Informan 1)

64
 Berikut adalah perhitungan waktu kerja tersedia perawat

pelaksana di Ruang Rawat inap Pamenang RSUD Gambiran Kota

Kediri.

Kegiatan Keperawatan Langsung Rata-rata Standar

waktu Beban

(menit) Kerja

Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 5 22819

Melakukan perekaman EKG 10 11410
Perawatan Luka 10 11410
Mengganti cairan infus 2 57048
Mengganti Balutan 10 11410
Memasang Infus 4 28524
Memeriksa gula darah 3 38032
Memberikan obat oral dan injeksi 5 22819
Pemasangan gelang identifikasi 2 57048
Pengambilan darah 6 19016
Perawat keliling ruangan observasi pasien 10 11410
Mengontrol infus 3 38032
Mengganti baju/ pampers 10 11410
Membersihkan tempat tidur 10 11410
Mengantar/memindahan pasien ketempat lain 10 11410
Menerima pasien dari ruangan lain 10 11410
Pendidikan kesehatan 5 22819
Memasang cateter urin, observasi 5 22819
Memeriksa sleding scale 4 28524
Fisioterapi dada 10 11410
Menghitung ballance cairan 3 38032
Sumber: Data sekunder, 2021

65
2. Perhitungan kebutuhan SDM Unit Kerja

Kebutuhan SDM = Kuantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran

Standar Beban Kerja

Dengan kuantitas kegiatan pokok sebanyak 9.888 setahun, berikut

Perhitungan Kebutuhan Perawat Rawat Inap Pamenang RSUD Gambiran
Kota Kediri.

Nama Kegiatan SBK KS

Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 22819 1.97
Melakukan perekaman EKG 11410 2.51
Perawatan Luka 11410 2.51
Mengganti cairan infus 57048 1.65
Mengganti Balutan 11410 2.51
Memasang Infus 28524 1.86
Memeriksa gula darah 38032 1.75
Memberikan obat oral dan injeksi 22819 1.97
Pemasangan gelang identifikasi 57048 1.65
Pengambilan darah 19016 2.08
Perawat keliling ruangan observasi pasien 11410 2.51
Mengontrol infus 38032 1.75
Mengganti baju/ pampers 11410 2.51
Membersihkan tempat tidur 11410 2.51
Mengantar/memindahan pasien ketempat lain 11410 2.51
Menerima pasien dari ruangan lain 11410 2.51
Pendidikan kesehatan 22819 1.97
Memasang cateter urin, observasi 22819 1.97
Memeriksa sleding scale 28524 1.86
Fisioterapi dada 11410 2.51
Menghitung ballance cairan 38032 1.75
Jumlah 44.76

Keterangan : SBK = Standar Beban Kerja

66
 KS = Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Dari tabel 5.24 di atas, berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga

dengan menggunakan WISN didapatkan total kebutuhan tenaga perawat di

Instalasi Rawat Pamenang Tulip berjumlah 44,76 orang.

3. Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat

Kesenjangan antara kebutuhan jumlah tenaga perawat berdasarkan

WISN dengan jumlah tenaga perawat yang tersedia saat ini dapat dilihat dari

Ratio WISN. Ratio WISN merupakan suatu ukuran “pengganti” (proxy)

bagi tekanan kerja yang dialami tenaga kesehatan dalam pekerjaan sehari-

hari mereka di suatu fasilitas kesehatan. Sebuah ratio WISN bernilai satu (1)

menunjukan bahwa jumlah staf dan beban kerja di suatu fasilitas kesehatan

berada dalam keadaan seimbang. Semakin kecil ratio WISN, semakin besar

tekanan beban kerja. Ratio WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah

staf saat ini lebih kecil daripada yang dibutuhkan untuk mengatasi beban

kerja yang ada. Sebaliknya, ratio WISN yang besar membuktikan adanya

kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap beban kerja. Berikut

merupakan kesenjangan tenaga yang ada dengan kebutuhan berdasarkan

WISN:

Tenaga Kebutuhan Kurang/Lebih WISN Keadaan

yang tenaga (b) (a-b) Ratio masalah
ada (a) a/b tenaga

23 44,76 21,76 0,9443 Kurang Staf

Dalam kasus ini, kita diketahui bahwa jumlah perawat yang tersedia

67
 adalah 23 dan nilai kebutuhan perawat adalah 44,76. Maka kita dapat

menghitung kesenjangan sebagai berikut:

Kesenjangan = (44,76 - 23) / 23

Kesenjangan = 21,76 / 23

Kesenjangan = 0,9443 atau sekitar 94,43%

Dari hasil perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat

kesenjangan sekitar 94,43% antara jumlah tenaga perawat yang tersedia

dengan kebutuhan tenaga perawat yang ideal. Artinya, dibutuhkan

tambahan sekitar 21 perawat lagi untuk mencapai jumlah tenaga perawat

yang ideal sesuai dengan kebutuhan. Kesenjangan yang besar ini dapat

berdampak pada kualitas pelayanan dan kesejahteraan tenaga perawat yang

ada, sehingga perlu dilakukan upaya untuk mengatasi kesenjangan tersebut

seperti penambahan jumlah tenaga perawat atau peningkatan efisiensi kerja.

E. Rencana Intervensi

Dengan mempertimbangkan masalah yang menjadi prioritas di atas,

rencana intervensi akan dibuat melalui analisis SWOT. Analisis ini akan

mengidentifikasi faktor-faktor secara sistematis untuk menentukan strategi

intervensi yang tepat. Analisis SWOT didasarkan pada logika untuk

memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), serta

secara bersamaan meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(threats).

1. Menyusun dan menghitung nilai bobot, rating, dan skor untuk table

68
 eksternal dan internal dibuat dengan skala sebagai berikut :
Bobot Nilai (BN) adalah skala yang digunakan untuk menunjukkan

tingkat pentingnya suatu faktor dalam sebuah analisis. Skala BN terdiri dari

5 level, yaitu:

• Sangat Tinggi (ST) dengan bobot nilai 5

• Tinggi (T) dengan bobot nilai 4

• Sedang (S) dengan bobot nilai 3

• Rendah (R) dengan bobot nilai 2

• Sangat Rendah (SR) dengan bobot nilai 1

Rating Nilai (RN) digunakan untuk memberikan penilaian terhadap

suatu faktor berdasarkan skala yang telah ditentukan. Skala RN terdiri dari

5 level, yaitu:

• 5= Sangat Penting

• 4= Penting

• 3 = Netral

• 2 = Tidak baik

Untuk menentukan Skor Nilai (SN), digunakan rumus SN = BN x RN.

Skor Nilai ini digunakan untuk menghitung bobot dari setiap faktor dalam

sebuah analisis. Semakin tinggi skor nilai, semakin penting faktor tersebut

dalam analisis yang dilakukan.

Tabel matriks internal factor evaluation(IFE) dan external factor

evaluation (EFE) ruang rawat inap Pamenang

IFE/EFE BOBOT RATING SKOR

69
 Strength
4 0,84
0,21
a.Kepala ruang yang
selalu mau belajar

b.Pembagian tugas 4 0,80

masing masing Tim 0,20

jelas 4 1
0,25
c.Manajemen yang
mendukung

0,66 2,64
TOTAL

Weakness
a.komitmen kerjasama
0,20 4 0,80
kurang kuat
b.masih adanya sikap
senioritas diantara
0,14 3 0,52
anggota Tim

0,34 1,32
TOTAL
1 3,96
TOTAL S+W

Opportunities
0,20 4 0,80
a. Kebutuhan
masyarakat akan
rumah sakit yang
memiliki fasilitas
0,30 4 1,2
lengkap.

70
b. Adanya tawaran
Kerjasama dengan
institusi Pendidikan
kesehatan
0,5 2
TOTAL

Threats
a.Adanya
0,20 2 0,40
pengangkatan P3K di
tempat lain
b.adanya Rumah Sakit
0,30 3 0,9
swasta di sekitar
0,5 1,3
TOTAL
1 3,3
TOTAL O+T

Tabel strategi SWOT

IFAS STRENGTH(S) WEAKNESS(W)
a.komitmen
a.Kepala ruang yang
kerjasama kurang
selalu mau belajar
kuat
b.Pembagian tugas b.masih adanya

masing masing Tim sikap senioritas

jelas diantara anggota

EFAS Tim
c.Manajemen yang
mendukung

71
 STRATEGI SO STRATEGI WO
OPPORTUNITIES(O)
a.Memberangkatkan a.memberikan tugas
a. Kebutuhan masyarakat
kepala ruang untuk yang sesuai untuk
akan rumah sakit yang
pelatihan manajemen perawat yang lebih
memiliki fasilitas
bangsal senior
lengkap.
b.mengadakan inhouse
b. Adanya tawaran
training/pelatihan
Kerjasama dengan
internal untuk kepala
institusi Pendidikan
ruang untuk
kesehatan
menghitung anjab dan
abk
c.mengadakan rapat
rutin untuk evaluasi
kegiatan bulanan
STRATEGI ST STRATEGI WT
THREATS(T)
a.Usulan P3K kepada a.mengadakan
a.Adanya pengangkatan
pihak terkait kegiatan team
P3K di tempat lain
b.Kepala ruang building
b.adanya Rumah Sakit
memberikan briefing b.menempatkan
swasta di sekitar
untuk peningkatan perawat senior
kualitas layanan dan sebagai penanggung
kenyamanan pasien jawab tim

Dari tabel yang telah disajikan, dapat ditarik beberapa langkah strategi

untuk melakukan analisis beban kerja dan analisis jabatan di ruang rawat

inap Jenggala agar dapat mengetahui jumlah kebutuhan sumber daya

manusia (SDM) yang dibutuhkan secara pasti. Beberapa langkah strategi

tersebut adalah sebagai berikut :

72
2. Strategi Strength-Opportunities

Dari tabel di atas, dapat diketahui beberapa strategi untuk

melakukan analisis beban kerja dan analisis jabatan di ruang rawat inap

Jenggala sehingga dapat mengetahui secara pasti jumlah kebutuhan SDM.

Langkah strategi tersebut adalah memaksimalkan kekuatan (strength) dan

peluang (opportunities), serta meminimalkan kelemahan (weakness) dan

ancaman (threats).

Untuk kondisi yang optimal, strategi yang dapat dilakukan adalah:

a. Memberangkatkan kepala ruang untuk pelatihan manajemen bangsal.

Kepala ruang Jenggala yang masih baru membutuhkan pelatihan

manajemen bangsal agar dapat lebih mengatur ruangan Jenggala dengan

baik, meningkatkan kualitas pelayanan dan kenyamanan kerja bagi SDM

dan pasien.

b. Mengadakan inhouse training/pelatihan internal.

Pelatihan ini diperlukan untuk pemerataan kemampuan penghitungan

anjab dan abk bagi kepala ruang yang ada di Rumah Sakit untuk

mempermudah Rumah sakit mendapat masukan tentang keadaan

kepegawaian di ruangan.

c. Mengadakan rapat rutin untuk evaluasi kegiatan bulanan.

Dengan rapat setiap bulan diharapkan kegiatan pelayanan lebih baik dan

kepala ruang mendapat input informasi tentang kinerja anggota tim nya.

Dengan strategi tersebut, diharapkan kegiatan pelayanan di ruang rawat

inap Jenggala dapat lebih optimal dan terorganisir dengan baik.

3. Strategi Weakness-Opportunities

73
 Strategi ini mengatasi kelemahan yang ada pada internal dengan

menggunakan peluang yang ada di eksternal. Strategi ini antara lain :

a. Memberikan tugas yang sesuai untuk perawat yang lebih senior

Perawat senior yang ada di ruangan memiliki masa kerja lebih lama

dibanding rekan nya yang lain, terkadang mereka lebih sensitif dan

mempunyai keinginan untuk lebih dihargai daripada rekannya yang lebih

junior. Maka dari itu penempatan yang tepat untuk perawat senior dapat

membantu kerja kepala ruang. Sehingga akan timbul suasana kerja yang

nyaman dan berimbas kepada kualitas pelayanan yang baik.

b. Memanfaatkan teknologi informasi dalam pengelolaan rekam medis

Pemanfaatan teknologi informasi seperti sistem manajemen informasi

rumah sakit (SIMRS) dalam pengelolaan rekam medis dapat membantu

memudahkan dan mempercepat akses informasi medis pasien dan

meminimalkan kesalahan dalam pengelolaan data. Hal ini dapat membantu

meningkatkan efisiensi kerja dan kualitas pelayanan.

4. Strategi Strength-Threats

Strategi ini menggunakan kekuatan yang ada dalam internal, untuk

mengatasi ancaman dari luar. Strategi ini antara lain :

a. Usulan P3K kepada pihak terkait

Jajaran manajemen RSUD Gambiran Kota Kediri memberikan dukungan

penuh kepada jajaran fungsional(kepala ruang) di bawahnya untuk

memberikan masukan tentang jumlah pegawai yang ada di unit nya. Tentu

saja masukan yang ada harus ada analisis dan telaah terlebih dahulu

74
 b. Kepala ruang memberikan briefing untuk peningkatan kualitas layanan

dan kenyamanan pasien

Briefing oleh kepala ruang dilaksanakan sebelum kegiatan pelayanan

berlangsung. Briefing berfungsi sebagai pengingat kembali visi,misi, moto

dan falsafah layanan, sehingga anggota tim senantiasa ingat dan berusaha

melaksanakan tugas pelayanan sebaik baik nya

5. Strategi Weakness-Threats

Strategi yang digunakan adalah defensif, dengan upaya meminimalkan

kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Beberapa strategi yang

dilakukan antara lain:

a. Mengadakan kegiatan team building

Kegiatan team building dilakukan untuk memperkenalkan karakteristik

tim kerja di ruang rawat inap, serta memelihara kekompakan dan

kebersamaan tim.

b. Menempatkan perawat senior sebagai penanggung jawab tim

Dengan menempatkan perawat senior sebagai ketua tim, keuntungan

yang didapat adalah meningkatkan tanggung jawab dan rasa memiliki

ruangan, sehingga kepala ruang dapat lebih fokus pada tugas manajerialnya.

Dari analisis SWOT, terlihat bahwa kekuatan (strength) lebih besar

daripada kelemahan (weakness), dan peluang (opportunities) lebih besar

daripada ancaman (threats). Oleh karena itu, analisis jabatan dan analisis

beban kerja perawat di ruang rawat inap Jenggala dapat dilakukan dengan

baik, dan asumsi mengenai jumlah perawat yang berlebih dapat dijelaskan

dengan baik.

75
6. Kesimpulan Analisa SWOT

Berdasarkan analisa SWOT yang telah dilakukan, terdapat kekuatan dan

peluang yang besar di internal dan eksternal. Namun, ada juga beberapa

kelemahan dan ancaman yang perlu diatasi agar pelayanan di ruang rawat

inap RSUD Gambiran Kota Kediri dapat meningkat.

Dalam mengatasi kelemahan dan ancaman tersebut, salah satu metode

intervensi yang dapat dilakukan adalah Analisa Jabatan (ANJAB). ANJAB

dapat membantu dalam mengevaluasi peran dan tanggung jawab setiap

pekerjaan di ruang rawat inap, menentukan kebutuhan staf, menentukan

standar kinerja, serta meningkatkan kinerja dan produktivitas staf.

Dengan melakukan ANJAB, RSUD Gambiran Kota Kediri dapat

mengetahui secara tepat jumlah staf yang dibutuhkan di ruang rawat inap,

menghindari kelebihan atau kekurangan tenaga kerja, dan meningkatkan

kinerja staf dalam memberikan pelayanan yang berkualitas tinggi.

Dalam kesimpulan, melalui analisa SWOT yang dilakukan, metode

intervensi ANJAB dapat dijadikan salah satu solusi untuk mengatasi

kelemahan dan ancaman, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang

ada di RSUD Gambiran Kota Kediri untuk meningkatkan kualitas

pelayanan di ruang rawat inap.

F. Analisa Jabatan (ANJAB)

Hasil residensi analisa jabatan (ANJAB) dari data di atas adalah sebagai

berikut:

76
1. Jumlah waktu kegiatan perawat di Instalasi Rawat Inap Pamenang

dengan kegiatan keperawatan langsung sebesar 38,1%, dan jumlah

waktu kegiatan keperawatan tidak langsung adalah 48,3%. Jumlah

waktu kegiatan pribadi sebesar 11,2% dan waktu kegiatan non-

produktif yang digunakan oleh perawat sebesar 2,5%.

2. Standar beban kerja dihitung berdasarkan penggunaan waktu kegiatan

keperawatan langsung sebagai kegiatan pokok perawat.

3. Total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Pamenang

berdasarkan WISN adalah 44 tenaga dengan rasio WISN 0,9443.

Artinya, jumlah tenaga saat ini lebih kecil dibandingkan dengan jumlah

tenaga yang dibutuhkan untuk menjalankan beban kerja yang ada.

Sehingga perlu adanya penambahan tenaga sebanyak 21 orang dari

jumlah tenaga yang ada sebanyak 23 orang untuk mencapai keadaan

yang seimbang.

Dari hasil residensi analisa jabatan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

terdapat ketidakseimbangan antara jumlah tenaga perawat yang ada dengan

beban kerja yang harus dijalankan di Instalasi Rawat Inap Pamenang. Oleh

karena itu, diperlukan penambahan tenaga perawat sebanyak 21 orang untuk

mencapai keadaan yang seimbang. Hal ini dapat dilakukan dengan merekrut

tenaga perawat baru atau memperbanyak jam kerja perawat yang ada. Selain

itu, perlu juga dilakukan evaluasi terhadap waktu kegiatan pribadi dan non-

produktif perawat, sehingga dapat dioptimalkan untuk memaksimalkan

efisiensi waktu kerja perawat.

77
 BAB IV

KESIMPULAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka dapat diambil beberapa

kesimpulan bahwa adanya asumsi bahwa jumlah tenaga perawat berlebih adalah

karena belum dilakukannya analisis beban kerja dan analisis jabatan oleh masing-

masing kepala ruangan. Untuk itu, diperlukan adanya strategi strategi agar analisis

jabatan dan beban kerja bisa dilaksanakan oleh kepala ruang, antara lain:

1 Jumlah waktu kegiatan perawat di Instalasi Rawat Inap Pamenang dengan

kegiatan keperawatan langsung sebesar 38,1% dan jumlah waktu kegiatan

keperawatan tidak langsung adalah 48,3%, sedangkan jumlah waktu kegiatan

pribadi sebesar 11,2% dan jumlah waktu kegiatan non produktif yang

digunakan oleh perawat sebesar 2,5%. Jumlah beban kerja hasil dari

penjumlahan kegiatan keperawatan langsung dan keperawatan tidak langsung

mencapai lebih dari batas waktu kerja produktif 80% yaitu (86,4%), oleh karena

itu perlunya ada penambahan tenaga perawat.

2 Standar beban kerja dihitung berdasarkan penggunaan waktu kegiatan

keperawatan langsung sebagai kegiatan pokok perawat.

3 Total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Pamenang berdasarkan

WISN adalah 44 tenaga dengan rasio WISN 0,9443. Dari rasio WISN dapat

disimpulkan bahwa jumlah tenaga saat ini lebih kecil dibandingkan dengan

jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalankan beban kerja yang ada. Perlu

adanya penambahan tenaga sebanyak 21 orang dari jumlah tenaga yang ada

78
 sebanyak 23 orang untuk mencapai keadaan yang seimbang.

B. Saran

1. Bagi RSUD Gambiran Kota Kediri

a. Pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai

pelayanan keperawatan seperti mengadakan pelatihan secara rutin yang

berkaitan dengan kegiatan asuhan keperawatan

2. Bagi Bidang Keperawatan

a. Menghitung rata-rata waktu penggunaan kegiatan keperawatan untuk

menentukan jumlah kebutuhan tenaga

b. Melimpahkan tugas administrasi dan kegiatan yang bukan

kegiatankeperawatan kepada POS atau tenaga administrasi lainnya

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

a. Melakukan penelitian dengan perbandingan jumlah observan dengan

yang diobservasi adalah 1:1.

b. Menghitung rata-rata penggunaan waktu kegiatan keperawatan

langsung saat observasi

c. Melihat karakteristik pasien sebagai pengukuran beban kerja untuk

kebutuhan tenaga

79
 DAFTAR PUSTAKA

Antik Pujihastuti, Nunik Maya Hastuti, Novita Yuliani (2021) Penerapan Sistem

Informasi Manajemen Rumah Sakit dalam Mendukung Pengambilan

Keputusan Manajemen. Jurnal Manajemen Informasi Kesehatan

Indonesia Vol. 9 No.2, Oktober 2021.

Ayu, Indra Sulistya dkk. 2015. Analisis Perkiraan Kebutuhan Tenaga Kerja Rekam

Medis Di TPPRJ Dengan Metode WISN Di Puskesmas Mojolaban

Tahun 2013. Indonesian Journal on Medical Science. 2(1): 1-6.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 2004. Keputusan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia Nomor: 81/ Menkes/ SK/ 1/ 2004 tentang Pedoman

Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat

Provinsi, Kabupaten/ Kota serta Rumah Sakit.Jakarta: Departemen

Kesehatan Republik Indonesia.

Govule, P., Mugisha, J. F., Katangole, S.P. 2015. Application of Workload

Indicator of Staffing Needs (WISN) in Determining Health Workers

Requirement for Mityana General Hospital Uganda. International

Journal of Public Health Research.

Imanti, Muthomimah dkk. 2015. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan

Beban Kerja Unit Rekam Medis Rumah Sakit Islam Kendal Tahun 2015.

Jurnal Fakultas Kesehatan Universitas Dian Nuswantoro: 1-12.

Ismael, S. S. (2011). Dasar-dasar Metodologi Penelitian Klinis. Jakarta: Sagung

Seto.

Kayani, N.S., Khalid, S.N., Kanwal, Shamsa. 2016. A Study to Assess the

Workload of Lady Health Workers in Khanpur UC, Pakistan By

80
 Applying WHO’s WISN Method. Athens Journal of Health.

Kuswanti. 2015. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Rekam Medis Dengan Metode

WISN (Workload Indicator Staffing Need) Bagian Pendaftaran

Puskesmas Kauman Ponorogo. Jurnal STIKes Buana Husada Ponorogo:

1-13.

RSUD Gambiran Kota Kediri, diakses pada tanggal 02 Febuari 2023 pukul 14.18

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang RumahSakit.

Undang-Undang RI Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan.

P, Darsono, Tjatjuk Siswandoko, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Abad

21, Nusantara consulting, Jakarta.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 72 Tahun 2012 Tentang Sistem

Kesehatan Nasional.

Kemenkes RI. 2012. Pedoman Teknis Bangunan Rumah Sakit Ruang Rawat Inap.

Departemen Kesehatan RI. 2004. Surat Keputusan Menteri Kesehatan

No.81/MENKES/SK/I/2004 tentang Penyusunan Perencanaan Sumber

Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi. Kabupaten/Kota serta

Rumah Sakit. Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta

Ilyas, Yaslis, 2013, Perencanaan SDM Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan

Masyarakat Universitas Indonesia, Depok, Indonesia.

Haliman, Arif, Ari Wulandari. 2012. Cerdas Memilih Rumah Saki, Sebuah

Komunikasi Medical yang Jujur dan Harmonis: Kecerdasan Anda

Menentukan Nasib Anda. Rapha Publishing, Yogyakarta

81
DOKUMENTASI

82