TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN

“MENGELOLA MANAJEMEN PERUBAHAN”

DOSEN PENGAMPU:
Hj. Dahniar,SE,M.Si
Gt. Rina Fariany, SE, MM

Disusun Oleh:
Dhea Marchita Putri 1810312320047
Tasya Rahmatika 1810312320057
Salwa Mellenia Medina 1810312320041
M. Maulana Akbar 1810312210027
M. Abdil Akbar Syahidsaddin 1810312210029

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
TAHUN AJARAN 2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat

Rahmat dan Hidayat-Nya lah sehingga makalah ini dapat diselesaikan dengan tepat waktu. Di

sini kami membuat makalah tentang “MENGELOLA MANAJEMEN PERUBAHAN” .

Dan harapan Kami, semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi

para pembaca tentang “Mengelola Manajemen Perubahan” dan semoga untuk kedepannya

dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman, Kami yakin masih banyak

kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan saran dan kritik

yang membangun dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..............................................................................................................2
BAB I.........................................................................................................................................4
PENDAHULUAN..................................................................................................................4
1.1  Latar Belakang.................................................................................................................4
1.2  Rumusan Masalah..........................................................................................................4
1.3  Tujuan..............................................................................................................................4
BAB II.......................................................................................................................................5
PEMBAHASAN.....................................................................................................................5
2.1  Definisi Perubahan dalam Organisasi..........................................................................5
2.2  Dorongan untuk Berubah.............................................................................................5
2.3  Sifat sifat Perubahan....................................................................................................6
2.4  Mengelola Perubahan dalam Organisasi......................................................................6
2.5  Langkah-langkah dalam Proses Perubahan.................................................................6
2.6  Memahami Penolakan akan Perubahan.......................................................................8
2.7  Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan..................................................................9
2.8  Bidang-bidang Perubahan Organisasi........................................................................10
2.9  Mengubah Stuktur dan Rancangan............................................................................10
2.10   Mengubah Teknologi dan Operasi..........................................................................11
2.11   Mengubah Orang....................................................................................................12
2.12   Merekayasa Ulang dalam Organisasi.....................................................................12
2.13    Pengembangan Organisasi.....................................................................................14
2.14    Teknik-teknik Pengembangan Organisasi.............................................................14
2.15    Efektivitas dari pengembangan Organisasi............................................................17
BAB III....................................................................................................................................18
PENUTUP............................................................................................................................18
3.1  Kesimpulan................................................................................................................18
3.2  Saran..........................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................19
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Perubahan organisasi adalah setiap modifikasi substantive pada beberapa bagian dari
organisasi. Perubahan mungkin didorong oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari
organisasi . Secara umum, perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif.
Mengelola Proses perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu perspektif
umum mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model yang komprehensif
biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak perubahan karena adanya
ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi, persepsi yang berbeda, dan perasaan
kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, dan analisis kekuatan lapangan
merupakan metode untuk mengatasi penolakan tersebut.
Banyak teknik perubahan yang berbeda atau intervensi yang berbeda digunakan. Yang
paling umum adalah mengubah struktur organisasional dan rancangan, teknologi dan orang,
Terdapat bidang-bidang spesifik perubahan dalam setiap kategori yang luas ini. Rekayasa
ulang adalah perancangan ulang secara radikal dari semua aspek bisnis untuk memperoleh
keuntungan besar dalam biaya,jasa,atau waktu. Ini pada umumnya diperlukan untuk
mengatasi entropi.Langkah dasar adalah mengembangkan tujuan dan strategi, menyebarkan
keterlibatan manajemen puncak, menciptakan dorongan untuk segera melaksanakannya,
mulai dengan pertanyaan jelas, dan menyeimbangkan perspektif atas-bawah dan bawah-atas
Pengembangan Organisasi berkaitan dengan perubahan sikap,persepsi,perilaku, dan
ekspektasi. Penggunaanya yang efektif bergantung pada suatu rangkaian asumsi yang
penting. Terdapat opini bertentangan mengenai efektivitas dari beberapa teknik
pengembangan organisasi. Proses Inovasi memiliki enam langkah:
pengembangan,aplikasi,peluncuran,pertumbuhan, kematangan,dan penurunan. Kategori dasar
dari inovasi termasuk radikal, berharap, teknikal manajerial, produk dan proses.Walau
inovasi penting ,banyak organisasi gagal untuk berinovasi karena mereka kekurangan
individu yang diperlukan atau mereka terikat terlalu erat dengan aktivitas kreatif
lainnya,gagal untuk menggali kesempatan,atau menolak perubahan yang diperlukan
inovasi.Organisasi dapat menggunakan berbagai alat untuk mengatasi masalah ini, termasuk
sistem penghargaan,budaya organisasi, dan Intrapreneurship.

1.2  Rumusan Masalah

Dari latar belakang di atas, maka masalah yang akan dibahas pada berikut :
1.      Apa sifat dari Perubahan Organisasi..?
2.      Bagaimana Mengelola Perubahan dalam Organisasi..?
3.      Apa bidang-bidang perubahan Organisasi…?
4.      Apa itu pengembangan Organisasi..?
5.      Apa inovasi Organisasional…?

1.3  Tujuan

1. Makalah ini dibuat untuk mengetahui  dan memahami Mengelola Perubahan

Organisasi dan Inovasi
2.  Makalah ini dibuat untuk memenuhi nilai tugas mata kuliah Dasar-dasar manajemen
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1  Definisi Perubahan dalam Organisasi

Perubahan organisasi atau pembaharuan organisasi didefinisikan sebagai pengadopsian ide-

ide atau perilaku baru oleh sebuah organisasi. Organisasi dirancang untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan melalui pembaharuan dan pengembangan internal. Perubahan
organisasi dicirikan dengan berbagai usaha penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di
waktu mendatang. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi
kelangsungan hidup organisasi, tetapi juga sebagai tantangan pengembangan. Dalam
pengertian lain perubahan organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi
terhadap kondisi lingkungan yang dihadapi.

2.2  Dorongan untuk Berubah

Mengapa organisasi memandang bahwa perubahan diperlukan ?Alasan dasarnya adalah
karena sesuatu yang relevan bagi organisasi telah berubah atau akan berubah. Oleh karena itu
organisasi tidak memiliki pilihan kecuali berubah juga. Tentu saja alasan utama dari masalah
yang seringkali dihadapi organisasi adalah kegagalan untuk mengantisipasi atau merespons
perubahan secara tepat. Dorongan untuk berubah mungkin muncul dari eksternal atau internal
organisasi.
1. Dorongan Eksternal
Faktor eksternal organisasi terdiri dari faktor ekonomi, teknologi , sosial, budaya dan politik.
Kekuatan eksternal organisasi yang mendorong perubahan seperti kenaikan biaya dan
kelangkaan sumber daya, tingkat persaingan, perubahan pasar konsumen dan pasar tenaga
kerja, perubahan sistem ekonomi dan tingkat suku bunga.

2. Dorongan Internal
Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor sasaran organisasi, strategi
dam kebijakan, karyawan dan teknologi baru yang terserap ke dalam organisasi. Perubahan
organisasi yang mempengaruhi faktor ini bisa dalam bentuk mengganti tujuan atau sasaran
dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek yang akan
mempengaruhi perubahan tujuan jangka pendek departemen lain. Jika manajer puncak
memilih strategi pertumbuhan cepat, maka tindakan-tindakan internal harus dirubah untuk
meraih sasaran tersebut, seperti melakukan pengenalan proses produksi dengan teknologi
baru yang akan mempengaruhi sistem kerja.

2.3  Sifat sifat Perubahan

Perubahan memiliki dua sifat yaitu :

 Perubahan bersifat reaktif , yaitu perubahan yang dilakukan sebagai reaksi terhadap
tanda-tanda bahwa perubahan diperlukan melalui pelaksanaan modifikasi sedikit demi
sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Organisasi membuat perubahan
struktural kecil sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan mikro dan makro.
Perubahan reaktif lebih ditekankam pada perubahan yang bersifat rutin dengan
cakupan yang lebih sempit.
 Perubahan bersifat proaktif, yaitu perubahan yang diarahkan melalui inovasi struktural,
kebijakan atau sasaran baru atau perubahan filosofi operasi yang dengan sengaja
didesain dan diimplementasikan. Proses proaktif dilakukan melalui pelaksanaan
berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-
cara operasi organisasi. Perubahan ini disebut juga sebagai perubahan yang
direncanakan (planned change). Yang mana secara umum perubahan yang
direncanakan ini adalah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi
dengan cara tertentu yang akan membantunya melakukan adaptasi pada perubahan
yang terjadi dilingkungan eksternal dan internal.

2.4  Mengelola Perubahan dalam Organisasi

Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena yang kompleks. Untuk
mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer perlu memahami langkah-
langkah perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan karyawan terhadap
perubahan.

2.5  Langkah-langkah dalam Proses Perubahan

Selama bertahun-tahun, para peneliti telah mengembangkan sejumlah model atau kerangka
kerja yang menggarisbawahi langkah-langkah untuk perubahan. Model Lewin merupakan
salah satu yang pertama, walaupun suatu pendekatan yang lebih lengkap biasanya lebih
berguna.
1.      Model Lewin
Kurt Lewin , seorang ahli teori organisasi yang terkenal, menyebutkan bahwa setiap
perubahan memerlukan tiga langkah. Langkah pertama unfreezing individu yang akan
terpengaruh oleh perubahan yang menggangu harus diberi penjelasan agar memahami
mengapa perubahan diperlukan.Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itsel)
diimplementasikan. Terakhir, refreezing adalah menekankan dan mendukung perubahan
sehinga ia menjadi bagian dari sistem. Sebagai contoh , satu dari perubahan yang dihadapi
oelh Caterpillar sebagai respons terhadap resesi yang disebutkan sebelumnya adalah
pengurangan tenaga kerja besar-besaran. Langkah pertama (unfrezzing) adalah meyakinkan
United Auto Workes untuk mendukung pengurangan tersebut karena pentingnya terhadap
efektivitas jangka panjang. Setelah unfreezing tersebut dicapai,tiga puluh ribu pekerjaan
dihilangkan (implementasi). Kemudian Caterpillar berusaha untuk meningkatkan
hubungannya yang rusak dengan pekerjanya (infreezing) dengan menjamin kenaikan
pembayaran di masa mendatang dan menjanjikan bahwa tidak aka nada lagi pemotongan.
Walaupun model Lewin sangat menarik, sayangnya ia kekurangan kekhususan operasional.
Oleh karena itu suatu perspektif yang komprehensif sering kali diperlukan.
2.      Pendekatan yang Komprehensif terhadap Perubahan
Pendekatan yang komprehensif terhadap perubahan memerlukan pandangan sistem dan
memaparkan serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyababkan kebrhasilan
suatu perubahan. Langkah pertama adalah mengenali kebutuhan akan perubahan. Perubahan
reakti mungkin dipicu oleh keluhan karyawan, penurunan produktivitas, atau keputusan
pengadilan; penurunan penjualan;atau pemogokan tenaga kerja.Pengindentiikasian mungkin
dapat berupa kesadaran manajer bahwa perubahan dalam beberapa bidang tertentu tidak
dapat diletakkan. Sebagai contohnya, manajer mungkin mengetahui adanya frekuensi umum
perubahan organisasional yang dilakukan oleh sebagian besar organisasi dan menyadari
bahwa organisasi mereka mungkin seharusnya mengikuti pola yang sama. Stimulutus
mendadak mungkin merupakan hasil dari suatu peramalan yang mengindikasikan potensi
pasar baru, akumulasi dari surplus kas untuk investasi yang memungkinkan, atau suatu
kesempatan untuk mencapai dan memanfaatkan suatu terobosan teknologi besar. Manajer
juga mungkin memulai perubahan saat ini karena indikator-indikator menunjukan bahwa
perubahan tersebut diperlukan di masa mendatang.
Selanjutnya manajer harus menetapkan tujuan perubahan. Untuk meningkatkan pangsa pasar,
memasuki pasar baru, meningkatkan moril karyawan, menyelesaikan kasus pemogokan, dan
mengidentifikasikan kesempatan berinvestasi, kesemuanya dapat menjadi tuuan dari
perubahan. Ketiga, manajer harus mendiagnosis apa yang menyebkan perlunya dilakukan
perubahan.Perputaran karyawan misalnya,mungkin disebabkan oleh gaji yang rendah,
kondisi kerja yang buruk, supervisor yang buruk, atau ketidakpuasan karyawan. Oleh karena
itu walaupun perputaran karyawan mungkin merupakan suatu stimulus untuk segera
melakukan perubahan, manajer harus memahami penyebabnya untuk membuat perubahan
yang besar.
Langkah berikutnya adalah untuk memilih suatu teknik perubahan untuk mencapai tujuan
yang dimaksud. Jika perputaran karyawan disebabkan oleh gaji yang rendah, suatu sistem
kompensasi baru mungkin diperlukan.

2.6  Memahami Penolakan akan Perubahan

Elemen lain dari manajemen perubahan yang efektif adalah memahami penolakan yang
sering kali mengikuti perubahan. Manajer perlu tahu mengapa orang menolak perubahan dan
apa yang dapat mereka lakukan terhadap penolakkan. Akan tetapi, seorang manajer menolak,
perubahan hingga suatu titik dimana ia mulai meninggalkan pekerjaan setiap hari pada siang
hari. Diperlukan beberapa waktu sebelum dia mulai bekerja seperti biasa lagi .
1.      Ketidakpastian
Mungkin penyebab terbesar dari penolakan karyawan terhadap perubahan adalah
ketidakpastian. Dalam menghadapi perubahan yang mengganggu, karyawan mungkin
menjadi khawatir dan gugup. Mereka mungkin khawatir mengenai kemampuan mereka untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan baru, mereka mungkin berpikir bahwa keamanan pekerjaan
mereka terancam, atau mereka mungkin hanya tidak menyukai ketidakjelasan.
2.      Kepentingan Pribadi yang Terancam
Banyak perubahan mengganggu yang mengancam kepentingan pribadi beberapa manajer
dalam organisasi. Suatu perubahan mungkin secara potensial mengurangi kekuasaan atau
pengaruh mereka dalam perusahaan,sehingga mereka melawannya.
3.      Perbedaan Persepsi
Alasan Ketiga mengapa orang menolak perubahan adalah karena perpepsi yang berbeda.
Seorang manajer mungkin mengambil suatu keputusan dan merekomendasikan suatu rencana
perubahan atas dasar penilaiannya sendiri terhadap situasi tertentu. Orang lain di organisasi
mungkin menolak perubahan karena mereka tidak setuju dengan penilaian manajer atau
mempersiapkan situasi secara berbeda.
4.      Rasa Kehilangan
Banyak perubahan melibatkan perubahan pengaturan pekerjaan dalam cara yang
mengganggu jaringan sosial yang ada. Karena hubungan sosial adalah penting, sebagian
orang menolak setiap perubahan yang mungkin merugikan hubungan tersebut. Hal non-fisik
yang terancam oleh perubahan termasuk kekuasaan, status, keamananm familiaritas dengan
prosedur yang ada, dan rasa percaya diri.

2.7  Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Tentu saja seorang manajer seharusnya tidak menyerah dalam menghadapi penolakan
terhadap perubahan. Walau tidak terdapat solusi yang pasti, beberapa teknik dapat setidaknya
mengatasi potensi penolakan.
1.      Partisipasi
Partisipasi sering kali merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan. Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan berpartisipasi
dalam menerapkan suatu perubahan lebih dapat memahami alasan dari perubahan.
Ketidakpastian dapat di kurangi , dan kepentingan pribadi dan hubungan sosial lebih tidak
terancam . Dengan memiliki suatu kesempatan untuk mengekspresikan ide mereka dan
mengasumsikan perspektif dari orang lain, karyawan lebih mungkin untuk menerima
perubahan dengan baik.
2.      Pendidikan dan Komunikasi
Mendidik karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapikan dari
suatu perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Jika terdapat
komunikasi terbuka dan komunikasi tersebut dipertahankan selama proses perubahan,
ketidakpastiaan dapat diminimalkan.
3.      Fasilitasi
Beberapa prosedur fasilitasi juga disarankan. Sebagai contoh, hanya membuat perubahan
yang diperlukan, mengumumkan perubahan tersebut dengan baik dimuka, dan memberikan
waktu bagi orang untuk melakukan penyesuaian terhadap cara baru dalam melakukan
berbagai hal sering dapat membantu mengurangi penolakan terhadap perubahan. Seorang
Manajer di suatu kantor regional Prudential menghabiskan beberapa bulan secara sistematis
merencanakan suatu perubahan dalam prosedur pekerjaan dan rancangan pekerjaan.
4.      Analisis Bidang Kekuatan
Walau analisis bidang kekuatan mungkin terdenar seperti sesuatu yang berasal dari film Star
Trek, analisis ini dapat membantu mengatasi penolakan terhadap perubahan. Dalam hampir
semua situasi perubahan , berbagai kekuatan brtindak mendukung dan menolak perubahan.
Untuk mendorong perubahan, manajer mulai dengan mengumpulkan setiap rangkaian
kekuatan dan kemudian berusaha untuk mempengaruhi keseimbangan sehingga kekuatan
yang memfasilitasi perubahan lebih besar daripada kekuatan yang menolak perubahan.
Penting untuk berusaha untuk menyingkirkan setidaknya beberapa kekuatan yang melawan
perubahan.

2.8  Bidang-bidang Perubahan Organisasi

Secara umum, sebagian besar campur tangan perubahan menyangkut stuktur organisasi
dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, atau orang. Bidang paling umum dari
perubahan dalam masing-masing ini disebutkan dalam tabel sebagai berikut:
Stuktur dan Rancangan Teknologi dan Operasi Orang
Organisasi

Rancangan pekerjaan Teknologi informasi Kemampuan dan

keterampilan
Departementalisasi Peralatan
Kinerja
Hubungan pelaporan Proses pekerjaan
Persepsi
Distribusi otoritas Urutan pekerjaan
Ekspektasi
Mekanisme koordinasi Sistem pengendalian
Sikap
Stuktur lini-staf
Nilai
Rancangan
keseluruhan Budaya
Manajemen sumber
Daya Manusia

2.9  Mengubah Stuktur dan Rancangan

Perubahan organisasi dapar difokuskan pada setiap komponen dari stuktur organisasi atau
pada keseluruhan rancangan organisasi. Oleh karena itu organisasi mengubah cara merancang
pekerjaannya atau dasar departementalisasinya.
Organisasi juga mungkin mengubah hubungan pelaporan atau distribusi wewnang.
Mekanisme koordinasi dan konfigurasi lini dan staf juga merupakan sasaran perubahan. Pada
skala yang besar, organisasi mungkin mengubah keseluruhan rancangannya. Contoh, suatu
bisnis yang tumbuh dapat memutuskan untuk menghentikan rancangan funsionalnya dan
mengadopsi suatu rancangan divisonal. Atau bisnis tersebut mungkin mengubah dirinya
sendiri menjadi suatu matriks. Terakhir, orgnisasi mungkin mengubah suatu bagian dari
sistem mamjemen sumber daya manusianya. Seperti kriteria pemilihannya, metode penilaian
kinerjanya. Toyota telah melaksanakan suatu rangkaian perubahan stuktural organisasi dan
rancangan yang bertujuan menjadi Toyota suatu perusahaan yang lebih datar dan lebih
terdesentralisasi dan oleh karena itu lebih reponsif terhadap lingkungan eksternalnya.

2.10          Mengubah Teknologi dan Operasi

Tekonologi merupakan proses konversi yang digunakan oleh suatu organisasi untuk
mengubah input menjadi output. Karena kecepatan inovasi teknologi,perubahan tekonolgi
mejadi semakin peting bagi banyak organisasi. Pengadopsian dan institusioanalisasi inovasi
teknologi informasi hampir selalu terjadi di sebagian besar perusahan saat ini. Sun
microsytem misalnya, telah mengadopsi siklus perencanaan jangka pendek yang dipersiapkan
untuk perubahan lingkungan. Bentuk penting lain dari perubahan teknolgi melibatkan
peralatan. Untuk mengikuti persaingan, perusahaan menemukan bahwa mengganti mesin dan
peralatan yang ada secara periodik dengan model yang lebih baru adalah perlu.
Suatu perubahan dalam proses pekerjaan atau aktivitas pekerjan mungkin diperlukan
jika peralatan baru diperkenalkan atau produk baru dibuat. Dalam industri manufaktur,
peneyebab utama perubahan proses pekerjaan adalah untuk mengakomodasi perubahna baku
yang digunakan untuk memproduksi suatu produk jadi. Selama bertahun-tahun lampu senter
dibuat dari logam, akan tetapi saat ini sebgaian basar dibuat dari plastik. Suatu perusahaan
mungkin memutuskan untuk mengubah lampu senter dari logam. Perubahan proses pekerjaan
mungkinterjadi dalam organisasi jasa dan juga dalam perusahaan manufaktur.
Perubahan dalam urutan pekerjaan mungki atau mungkin tidak mengiringi perubahan
dalam peralatan atu perubahan dalam proses pekerjaan. Contoh, suatu manufaktur mungkin
memilki dua jalur perakitan yang paralel yang memproduksi dua rangkaian suku cadang
mesin yang serupa. Jalur mungkin bertemu di satu unit penegndalian kualitas terpusat di
mana toleransi diverifikasi oleh pengawas. Akan tetapi manajermungkin memutuskan untuk
mengubahnya menjadi pengawasan peridik dan bukan pengawasa akhir. Dlam peraturan ini,
satu atau lebih pengawasa di lakukan terhadap jalur tepanjang. Perubahan urutan pekerjaan
juga dapat dibuat dalam organisasi jasa. Pemprosesan klaim asuransi misalnya dapat diubah.
Urutan klasifikasi dan memeriksa klaim, meminta cek, memperoleh tanda kedua, dan
mengirimkan cek dapat diubah dengan beberapa cara, seperti kombinasikan kedua langkah
pertama atau memutar klaim memlaui satu orang sementara orang yang lain menangani cek.

2.11          Mengubah Orang

Bidang ketiga dalam sebuah perubahan organisasi berkaitan denga sumber daya
manusia. Perubahan ini mungkin di sebabkan kerena perubahan teknologi atau keinginan
untuk meningktakan tingkat kinerja kerja. Oleh karena itu program pelatihan dan kriteria
rekrukmen baru mungkij diperlukan. Organisasi juga mungkin memutuskan untuk
meningkatkan tingkat kinerja kerja. Reader’s Digest telah berusaha untuk
mengimplemetasikan perubahan yang signifikan pada tenaga kerjanya. Sebgaian alasan untuk
perubahan tersebut adalah menanmkan pada karyawan yang tersisa suatu rasa tekanan dan
kebutuhan untuk mengadopsi prespektif baru mengenai cara kerja mereka.x
Persepsi dan ekpetasi juga merupakan suatu fokus umum prubahan organisasi.
Pekerjaan dalam suatu organisasi mungkin yakin bahwa gaji dan tunjangan merka tidak
setinggi yang seharusnya. Suatu cara yang umum untuk melakukan hal ini adalah dengan
menerbitkan suatu pernyataan yang menempatkan nilai dolar aktual pada setiap tunjangan
yang disediakan dan membandingakan jumlah terseut denga apa yang diberikan oleh
organisasi lokal lainnya bagi pekerja mereka. Di banyak organisasi saat ini, manajer berusaha
menghilangkan hubungan bermusuhan dengan pekerja mereka dan mengadopsi suatu
hubungan yang lebih kolaboratif.

2.12          Merekayasa Ulang dalam Organisasi

Banyak orgnisasi saat ini juga menjalani suatu program perubahan yang besar dan
lengkap yang melibatkan semua aspek dari rancangan organisasi, teknologi dan orang.
Seacara khusus rekayasa ulang (reengineering) adalah perancangan ulang sacara radikal
semua aspek bisnis untuk mencapai keuntungan besar dalam biaya, palyanan, atau
waktu.Sementara bisnis yang berusia 150 tahun tersebut yang dulunya membuat peralatan
masak dan produk-produk tahan lama lainnya, ia mengubah dirinya sendiri menjadi suatu
perusahaan manufaktur berteknologi tinggi yang membuat barang-barang seperti layar super
tipis yang digunakan dalam produk-produk seperti palm piltos dan komputer laptop
1.      Kebutuhan akan Rekayasa
Mengapa begitu banyak organisasi merasa perlu untuk melakukan kayasa ulang? Bahwa
semua sistem, termasuk organisasi rentan terhadap entropi suatu proses normal yang
menyebabkan penurunan sistem. Suatu organisasi yang berperilaku seperti itu
mempertahankan status qou, tidak berubah sejalan dengan lingkungannya , dan mulai
mengkomsumsi sumber dayanya sendiri untuk bertahan. Hal tersebut adalah terjadi pada
Kmart. Di awal dan pertengahan tahun 1970-an, Kmart berada pada pertumbuhan yang
sangat tinggi sehingga melampaui J.C Panney dan kemudian merasa puas dengan dirinya
sendiri dan mengasumsikan bahwa kemakmuran paritel diskon akan terus berlanjut dan
mereka tidak perlu khawatir mengenai pergeseran lingkungan , pertumbuhan Wal-Mart, dan
lain sebagainya dan entropi muncul. Kuncinya adalah mengenali tanda awal dari penurunan
dan segera bergerak menuju rekayasa ulang. Masalah besar muncul ketika manajer tidak
mengenali entropi hingga berlanjut atau merasa puas diri untuk mengambil langkah yang
diperlukan untuk memperbaikinya.
2.      Pendekatan terhadap rekayasa ulang
Langkah pertama adalah menetapkan tujuan dan mengembangkan suatu strategi untuk
rekayasa ulang. Organisasi harus tahu di muka apa yang perlu dicapai oleh rekayasa ulang
dan bagaimana pencapaian tersebut akan dicapai. Kemudian manajer puncak harus memulai
dan mengarahkan usaha rekayasa ulang akan terjadi tetapi tidak melakukan hal-hal lain,
program tidak mungkin berhasil. Akan tetapi jika CEO secara konstan terlibat dalam proses,
menekankan pentingnya rekaya ulang dan memimpinnya, rekayasa ulang sangat mungkin
berhasil.
Sebagian besar ahli juga setuju bahwa rekayasa ulang yang berhasil biasanya diiringi oleh
dorongan untuk melaksankannya segera mungkin. Orang dalam organisasi harus melihat
kebutuhan yang ada dan jelas perubahan yang akan diimplementasikan dan menghargai
pentingnya. Sebagai tambahan , sebagian besar usaha rekayasa ulang yang berhasil dimulai
dengan suatu landasan yang bersih dan baru yaitu bukannya mengasumsikan bahwa
organisasi yang ada merupakan titik awal dan kemudian berusaha untuk memodifikasinya.
Terakhir, rekayasa ulang memerlukan suatu kombinasi cermat dalam keterlibatan atas-bawah
dan bawah atas.
Di pihak , kepemimpinan yang kuat dibutuhkan , akan tetapi terlalu banyak keterlibatan oleh
manajemen puncak dapat membuat perubahan tampak otokritas. Serupa dengan hal tersebut,
partisipasi karyawan adalah penting, akan tetapi keterlibatan yang terlalu sedikit dari
pemimpin dapat mengurangi kepentingan program dan menciptakan suatu anggapan bahwa
manajer puncak tidak peduli.Oleh karena itu harus diperlihatkan keseimbangan di antara
kedua kekuatan tersebut.

2.13          Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi terkait perubahan sikap, persepsi , perilaku dan ekspektasi.
Tetapnya, pengembangan organisasi (organization development) adalah suatu usaha
terencana yang berskala organisasi, dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk
meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi yang terencana dalam
proses organisasi yang menggunakan pengetahuan perilaku. Teori dan Praktek dari
pengembangan organisasi didasarkan pada beberapa asumsi yang sangat penting. Asumsi
yang pertama Karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Lainnya adalah
bahwa karyawan memiliki suatu kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain di
dalam organisasi. Asumsi kritis lain dari pengembangan organisasi adalah bahwa
keseluruhan organisasi dan rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan
kelompok dalam organisasi. Oleh karena itu sejumlah kolaborasi antara manajerdan
karyawannya diperlukan untuk:
1) Mengambil keuntungan dari keterampilan dan kemampuan dari karyawan
2) Menghilangkan aspek-aspek dari organisasi yang menghambat pertumbuhan
karyawan,pengembangan ,dan penerimaan kelompok

2.14          Teknik-teknik Pengembangan Organisasi

Beberapa jenis intervensi atau aktivitas secara umum dianggap sebagai bagaian dari
pengembanagan organisasi. Beberapa program pengembangan organisasi mungkin hnaya
menggunakan satu atau beberapa jenis intervensi ini; program lain menggunakan beberapa
jenis secara bersamaan.
1.      Aktivitas Diagnostik
Seperti seorang dokter yang memeriksa pasien untuk mendiagnosis kondisi mereka saat ini,
suatu pengembangan organisasi mengalisis kondisi kuesioner, jajak pendapat opini atau
sikap, wawancara , arsip data, dan pertemuan untuk mengukur berbagai karakteristik dari
organisasi . Hasil dari diagnosis mungkin menghasilkan profil dari aktivitas organisasi ,yang
kemudian dapat digunakan untuk mengindetifikasikan bidang ynag bermasalah yang
memerlukan perbaikan
2.      Membangun Tim Aktivitas
Membangun tim dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan kepuasan dari individu
yang bekerja dalam kelompok atau tim dan untuk meningktakan efektivitas kelompok
keseluruhan. Dengan semakin luasnya penggunaan tim saat ini, aktivitas ini telah meningkat
kepentingannya.Seorang konsultan pengembangan organisasi mungkin mewawancarai
anggota tim untuk menentukan pandangan mereka mengenai kelompok; kemudian suatu
pertemuan dapat diselenggarakan untuk membahas persoalan yang muncul dan untuk
mengatasi setiap bidang masalah atau kekhawatiran anggota.

3.      Timbal Balik Survei

Dalam timbal balik survey, setiap karyawan merespons suatu kuesioner yang dimaksudkan
untuk mengukur persepsi dan sikap (misalnya kepuasaan dan gaya pengawasasan). Tujuan
dari pendekatan ini biasanya adalah untuk mengubah perilaku supervisor dengan menunjukan
kepada mereka bagaimana bawahan memandang mereka. Setelah timbal balik disediakan ,
lokakarya dapat dilaksanakan untuk mengevaluasi hasil dan menyarankan perubahan yang
konstruktif.
4.      Pendidikan
Aktivitas pendidikan berfokus pada pelatihan di ruang keals. Walau aktivitas semacam ini
dapat digunakan untuk tujuan teknis atau yang berhubungan dengan keterampilan, suatu
aktivitas pendidikan pengembangan organisasi pada umumnya berfokus pada “kepekaan”
yaitu mengerjakan orang untuk menjadi lebih pengertian terhadap orang lain dan memahami
orang yang bekerja dengan mereka. Pastisipan sering kali melalui serangkaian latihan
permainan peran untuk memahami dengan lebih baik bagaimana perasaan orang lain di dalam
organisasi.
5.      Aktivitas Antar Kelompok
Fokus dari aktivitas antar kelompok adalah memperbaiki hubungan antara dua atau lebih
kelompok. Aktivitas antar kelompok pengembangan organisasi dirancang untuk mendorong
kerja sama atau memecahakan konflik yang muncul sebagai akibat saling ketergantungan.
Aktivitas permainan peran atau percobaan sering kali digunakan untuk mencapai tujuan
tersebut.
6.      Penyelesaian Melalui Pihak Ketiga
Pendekatan lain terhadap pengembangan organisasi adalah melalui penyelesaian melalui
pihak ketiga , yang paling sering digunakan ketika konfilk substansial muncul dalam
organisasi.
Penyelesaian melalui pihak ketiga dapat diterapkan pada tingkat individu kelompok, atau
organisasi. Pihak ketiga biasanya adalah seorang konsultan pengembangan organisasi, yang
menggunakan berbagai metode atau teknik perundingan untuk memecahkan setiap masalah
atau konflik antara individu dan kelompok.
7.      Aktivitas Teknostruktual
Aktivitas teknostruktual memfokuskan pada rancangan organisasi, teknologi organisasi dan
hubungan antara rancangan dan teknologi dengan orang yang ada di dalam pekerjaan
tersebut. Suatu perubahan struktual seperti peningktan desentralisasi, perubahan rancangan
pekerjaan seperti peningktan dalam penggunaan otomatiasi , dan perubahan teknologi
mengenai modifikasi dalam arus kerja ,semuanya adalah untuk meningkatkan hubungan
kelompok dan antar individu dalam organisasi.
8.      Konsultasi Proses
Dalam konsultasi proses, seorang konsultan pengembangan organisasi mengamati kelompok
dalam organisasi untuk memahami pola komunikasi mereka, proses pengambilan keputusan
dan kepemimpinan , dan metode untuk kerja sama dan pemecahan konflik. Tujuan dari
bentuk intervensi ini adalah untuk meningkatkan kualitas proses tersebut .Seorang pemimpin
yang dihadapkan dengan timbal balik yang menyoroti kekurangan dari gaya
kepemimpinannya misalnya, mungkin diharapkan untuk memperbaiki kekurangan tersebut.
9.      Perencanaan Hidup dan Karier
Perencanaan hidup dan karier membantu karyawan merumuskan tujuan pribadi dan
mengevaluasi strategi untuk mengintegrasikan tujuan mereka dengan tujuan organisasi .
Aktivitas semacam ini termasuk juga menentukan spesifikasi pelatihan yang dibutuhkan dan
merencanakan suatu peta karier . General Electric memiliki reputasi untuk melakukan hal
yang luar biasa dalam bidang ini.
10.  Bimbingan dan Konselling
Bimbingan dan konseling menyediakan timbal balik non evaluative kepada individu.
Tujuannya adalah untuk membantu orang dalam mengembangkan kepekaan yang lebih baik
mengenai bagaiamana orang lain melihat mereka maupun mempelajari perilaku yang akan
membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka yang berkaitan dengan pekerjaan
11.  Perencanaan dan Penetapan Tujuan
Yang orientasinnya lebih pragmatis daripada banyak intervensi lain adalah aktivitas yang
dirancang untuk membantu manajer meningkatkan perencanaan dan penetapan tujuan
mereka.Namun penekanannya masih berada pada individu, karena tujuannya adalah untuk
membantu individu dan kelompok mengintegrasikan diri mereka sendiri ke dalam
keseluruhan proses perencanaan.

2.15          Efektivitas dari pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi mungkin akan tetap merupakan suatu bagaian dari teori dan
prakter manajemen. Tentu saja tidak ada jaminan bahwa ketika menangani sistem sosial
seperti organisasi , dan efektivitas dari banyak teknik pengembangan organisasi sulit untuk
dievaluasi . Karena semua organisasi merupakan sistem terbuka yang berinteraksi dengan
lingkungan, suatu peningkatan dalam suatu organisasi setelah interversi pengembangan
organisasi mungkin disebabkan oleh intervensi tapi juga dapat disebabkan oleh perubahan
kondisi ekonomi , keberuntungan , atau faktor lainnya.
 BAB III
PENUTUP
3.1  Kesimpulan
Berdasarkan hasil yang didapat dari awal hingga akhir pembuatan makalah ini
“Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi”. Maka dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut:
Perubahan organisasi adalah setiap modifikasi substantive pada beberapa bagian dari
organisasi. Perubahan mungkin didorong oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari
organisasi . Secara umum, perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif.
Mengelola Proses perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu perspektif
umum mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model yang komprehensif
biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak perubahan karena adanya
ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi, persepsi yang berbeda, dan perasaan
kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, dan analisis kekuatan lapangan
merupakan metode untuk mengatasi penolakan tersebut.

3.2  Saran
Sesuai dengan kesimpulan diatas, Penulis menyarankan setiap Mahasiswa/i dapat
memahami makalah Mengelola perubahan Organisasi dan Inovasi
DAFTAR PUSTAKA

Ricky W.Griffin, Manajemen Jilid 1, Erlangga, Jakarta, 2004, hlm 380-404

James A.F Stoner, R Edward Freeman, Daniel R. Gilbert JR, Manajemen Jilid II, hlm 103-
121
Hani Handoko, Manajemen, BPFE, Yogyakarta,1999