MAKALAH

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Diajukan guna memenuhi salah satu tugas mata kuliah pengantar manajemen
Dosen Pengampu :
Ibna kamelia F.A.,SE.MM

Oleh :
Moch. Agung Kurniawan 2010421049

Tasya Noer Ayu Devita Putri 2010421050

Aliyyah Desy Fitriana 2010421051

Nori Firdausyah 2010421071

Septa Alisa Putri 2010421072

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JEMBER

2020
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan
seluruh rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini sesuai dengan
apa yang diharapkan. Adapun maksud dari pembuatan makalah ini adalah untuk memunuhi
tugas mata kuliah Pengantar Manajemen dan juga agar penulis dan pembaca lebih mampu
memahami bahasan dari makalah ini. Makalah ini membahas salah satu sub bahasan dari
Pengantar Manajemen itu sendiri yakni tentang “ Perubahan dan Pengembangan Organisasi
“.

Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi penulis pribadi dan
pembaca, serta dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan pengetahuan kita tentang
Pendidikan Kewarganegaraan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat
kekurangan maka dengan kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan.
Akhir kata kami mohon maaf jika ada kata yang kurang berkenan.

Jember, 13 Desember 2020

Penulis
 Daftar Isi

Daftar Isi 3

BAB I 5

PENDAHULUAN 5

1.1 Latar Belakang.............................................................................................................5

1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................................5

1.3 Tujuan..........................................................................................................................6

BAB II 7

PEMBAHASAN 7

2.1 Kekuatan – Kekuatan Penyebab Perubahan................................................................7

2.2 Kekuatan – Kekuatan Eksternal dan Internal..............................................................7

2.3 Cara – Cara Penanganan Perubahan............................................................................8

2.4 Peran Pengantar Perubahan.........................................................................................9

2.5 Penolakan Terhadap Perubahan.................................................................................10

2.6 Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan......................................................11

2.7 Proses Pengelolaan Perubahan..................................................................................11

2.8 Tahap – Tahap Proses Perubahan..............................................................................12

2.9 Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen.........................................................14

2.10 Pendekatan Perubahan Organisasi.............................................................................15

2.11 Pendekatan Struktural................................................................................................15

2.12 Perubahan Tekno-Logikal..........................................................................................16

2.13 Pendekatan Orang......................................................................................................17

2.14 Konsep Pengembangan Organisasi...........................................................................17

2.15 Teknik – Teknik Pengembangan Organisasi..............................................................19

BAB III 20

PENUTUP 20
 3.1 Kesimpulan................................................................................................................20

3.2 Saran..........................................................................................................................20

Daftar Pustaka 21
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi sebagai suatu wadah yang menampung individu-individu untuk
mewujudkan satu visi dan misi yang disepakati bersama. Organisasi senatiasa berjalan
dengan tiga opsi, yaitu opsi maju, mundur, dan stabil. Namun, praktiknya yang kerapkali
menimbulkan sebuah usaha (decode prediction) di luar perkiraan. Dalam berorganisasi,
eksisitensi seperti roda yang kadang ada dibawah, dan kadang ada diatas. Otomatis,
semakin besar suatu organisasi, semakin kompleks pula struktur dan sistem kerjanya dan
semakin berpeluang menghasilkan produktifitas.
Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi keadaan yang tidak mengalami
pertumbuhan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana
perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium (hilangnya keseimbangan moral).
Hal ini mengakibatkan penyakit masyarakat atau tindakan yang tidak sesuai dengan
ketentuan yang berlaku dalam organisasi sehingga perlu dilakukan pengembangan
organisasi untuk melakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi. Pengembangan
organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi yang
dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian
peralatan baru, atau merancang ulang sebuah desain, ataupun menyusun ulang suatu
kurikulum sekolah, atau suatu departemen pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus
kajian perkembangan organisasi itu terletak pada peningkatan kemampuan organisasi
untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu
sendiri.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, penulis merumuskan beberapa masalah yang
akan dibahas sehingga nantinya akan dapat berguna bagi penulis maupun pembaca.
Berikut adalah rumusan masalah yang telah penulis kaji :
1. Apa saja kekuatan – kekuatan penyebab perubahan ?
2. Apa saja kekuatan – kekuatan eksternal dan internal ?
3. Bagaimana cara penanganan perubahan ?
 4. Apa saja peranan pengantar perubahan ?
5. Apa saja penolakan terhadap perubahan ?
6. Bagaimana cara menanggulangi penolakan terhadap perubahan ?
7. Bagaimana proses pengelolaan perubahan ?
8. Apa saja tahapan dalam proses perubahan ?
9. Bagaimana cara memastikan bahwa perubahan tersebut bersifat permanen ?
10. Apa saja pendekatan dalam perubahan organisasi ?
11. Apa itu pendekatan struktural ?
12. Apa itu perubahan tekno-logikal ?
13. Apa itu pendekatan orang ?
14. Apa itu konsep pengembangan organisasi ?
15. Apa saja teknik – teknik dalam pengembangan organisasi ?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan kami dalam menyusun makalah ini adalah disamping untuk
memenuhi tugas dalam perkuliahan juga agar kami khususnya dan semua mahasiswa
pada umumnya mampu memahami :
1. Kekuatan – Kekuatan Penyebab Perubahan.
2. Kekuatan – Kekuatan Eksternal dan Internal.
3. Cara – Cara Penanganan Perubahan.
4. Peran Pengantar Perubahan.
5. Penolakan Terhadap Perubahan.
6. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan.
7. Proses Pengelolaan Perubahan.
8. Tahap – Tahap Proses Perubahan.
9. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen.
10. Pendekatan Perubahan Organisasi.
11. Pendekatan Struktural.
12. Perubahan Tekno-Logikal.
13. Pendekatan Orang.
14. Konsep Pengembangan Organisasi.
15. Teknik – Teknik Pengembangan Organisasi.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kekuatan – Kekuatan Penyebab Perubahan.

Banyak aspek yang mempengaruhi suatu organisasi, dan sebagian besar faktor-
faktor tersebut berubah secara kontinyu, faktor-faktor ini yang menyebabkan atau
menimbulkan perubahan, berasal dari luar maupun dari dalam organisasi, berbagai faktor
dalam lingkungan eksternal ( luar ) yang menentukan kemampuan organisasi untuk
menarik sumber daya-sumber daya manusia dan bahan baku ( dasar ) yang dibutuhkan,
atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya, menjadi
salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan.
Selain itu, berbagai faktor ( aspek ) dalam lingkungan internal yang mempengaruhi
cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya, juga membentuk kelompok
kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan.
Situasi ini dapat diperbandingkan ( dikomparasikan ) dengan situasi organisme
manusia. Manusia akan memberikan tanggapan terhadap rangsangan ( stimuli ) eksternal
dalam lingkungannya, seperti temperature apakah sedang hujan atau panas, skedul kerja
untuk hari itu, dan situasi-situasi yang timbul selama sehari.

2.2 Kekuatan – Kekuatan Eksternal dan Internal.

1. Kekuatan – Kekuatan Eksternal
Walaupun sulit menyamaratakan kekuatan – kekuatan penyebab perubahan
eksternal, dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat
mempengaruhi perubahan organisasi, dengan organisasi mempunyai sedikit
kemampuan untuk mengendalikan kekuatan – kekuatan tersebut. Organisasi
bergantung dan harus berinteraksi dengan lingkungan eksternal bila ingin
kelangsungan hidupnya terjaga. Sumber daya fisik, keuangan dan manusia di
dapatkan dari luar, begitu juga para klien dan langganan bagi barang – barang dan
jasa – jasa organisasi. Oleh karena itu, segala sesuatu yang tercakup dalam atau
merubah lingkungan dapat mempengaruhi berbagai operasi organisasi dan
menyebabkan tekanan perubahan.
 Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan – perubahan dalam
berbagai variabel eksternal, seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan
nilai - nilai. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyabab perubahan dapat
dijabarkan sebagai berikut . Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai simber daya
alam, keamanan karyawan, dan peraturan – peraturan anti polusi, boikot pelanggan,
tingkat pendidikan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang
tinggi adalah beberapa contoh faktor – faktor lingkungan yang merubah kehidupan
orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun – tahun terakhir ini.
Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan – kegiatan
persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
2. Kekuatan – Kekuatan Internal
Tekanan – tekanan untuk perubahan dapat juga datang dari dalam organisasi.
Kekuatan – kekuatan perubahan internal ini merupakan hasil dari faktor – faktor
seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan
perilaku para karyawan. Kekuatan – kekuatan eksternal dan internal penyebab
perubahan adalah sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan
hasil perubahan – perubahan dalam nilai – nilai dan sikap – sikap yang
memepengaruhi orang dalam sistem. Orang – orang dalam berbagai sikap baru
memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan – perubahan seperti program –
program perluasan kerja dan kecenderungan menuju partisispasi bawahan yang lebih
besar dalam pembuatan keputusan, kesamaan perlakuan terhadap tenaga kerja
wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan yang sama dan perhatian terhadap
polusi menunjukkan tanggapan – tanggapan pada perubahan – perubahan sikap
orang – orang terhadap wewenang dan pengharapan akan kepuasan kerja.

2.3 Cara – Cara Penanganan Perubahan.

Leavitt ( 1964 ), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan
struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang – orangnya. Pendekatan struktur
adalah yang menyangkut aplikasi prinsip – prinsip perancangan organisasi yang
misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan
pembagian kerja, dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik – teknik
yang dipakai denga teknologi baru, perubahan ini dapat membawa konsekuensi pula
pada perubahan struktur organisasi ( menjadi pendekatan tekno-struktur ).
Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan – pendekatan
orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan dan keterampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga
diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif.
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi :
1. Proses perubahan reaktif, Manajemen bereaksi atas tanda – tanda bahwa perubahan
dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah
tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka
manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
2. Program perubahan yang direncanakan ( planned change ), disebut sebagai
proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumber daya
lainnya yang berarti untuk menguibah cara – cara operasi organisasi. Perubahan yang
direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi
struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim
dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan
organisasi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau
menyesuaikan dengan perubahan.

2.4 Peran Pengantar Perubahan.

Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung
jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini
disebut dengan Pengantar Perubahan ( Change Agent ). Sedangkan individu atau
kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut Sistem Klien. Pengantar
perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan
dari luar organisasi.
Pengantar perubahan ( change agent ) adalah individu yang bertangung jawab atas
peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau
organisasi yang merupakan sasaran perubahan di sebut sistem klien. Pengantar
perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari
luar organisasi. Program – program perubahan yang kompleks dan jangka panjang
biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar, mungkin karena keterampilan atau
keahlian khusus yang di perlukan atau agar tidak mengganggu operasi harian.

2.5 Penolakan Terhadap Perubahan.

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara
positif ataupun negative. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut
:
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
oraganisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “ hilang ”
dengan sendirinya.
3. Orang mungkin menolak perubahan, karena berbagai alasan manajer dan karyawan
mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
5. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang
banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Manajer dan karyawan akan cenderung mendukung perubahan bila mereka di

arahkan pada penyebab nyata masalah, di mana hal ini merupakan suatu penyelesaian
efektif, dan tidak mempengaruhi mereka secara merugikan. Di samping itu, tanggapan
netral - sikap “ wait and see ”- juga merupakan tanggapan karyawan yang paling sering
di lakukan.

Bagaimanapun juga, hambatan utama implementasi kebijaksanaan, tujuan atau

metode operasi baru penolakan terhadap anggota organisasi terhadap perubahan
( resistance to change ). Petunjuk tentang seberapa kuat penolakan dapat terjadi sering di
perlukan bagi keberhasilan program – program perubahan, walaupun kemungkinan
terjadinya kecil. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

1. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi

mungkin secara psikologi menolak perubahan karena mereka menghindari ketidak-
pastian.
2. Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan
yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum
tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu.
3. Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka
mengetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para
pengusul perubahan.

2.6 Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan.

Penolakan terhasdap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer
bahwa ada sesuatu yang salah dengan usulan atau kesalahan yang di buat dalam
penyajiaanya. Oleh karena itu, manajer harus menentukan sebab – sebab nyata penolakan
dan kemudian mengatasinya dengan cara – cara yang tepat atau sesuai.
Kotter dan Schlesingger mengemukakan enam cara penanggulangan penolakan
terhadap perubahan. Teknik – teknik ini ( sangat bergantung pada situasi ) :
1. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan yang akan
direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
2. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan, penolakan terhadap perubahan dapat
dikurangi atau dihilangkan.
3. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan
kepada mereka yang terlibat merupakan cara manajer dapat menangani penolakan.
4. Negoisiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negioisiasi dengan para penolak
potensial.
5. Manipulasi dan “ bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan
individu dan kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk
menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implisit, dalam bentuk
kehilangan pekerjaan, penundaan promosi, dan sebagainya.
2.7 Proses Pengelolaan Perubahan.
Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai
efektifitas organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua
retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Tahap –
tahap Proses Perubahan :
1. Tekanan dan desakan, proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya adanya perubahan
penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan Reorientasi, digunakan untuk merumuskan masalah dan dimulai
proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada
masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang
mempunyai dan dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau
pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah, informasi dikumpulkan dan dianalisa mana
yang penting dan tidak penting.
4. Penemuan dan pengenalan masalah, pengantar perubahan mencoba menyelesaikan
masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari “ metode –
metode lama yang sama ”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi,
sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil, pada tahap keempat diuji dalam program-program yang
berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan, setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima
secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan
pada perubahan.

2.8 Tahap – Tahap Proses Perubahan.

Kurt Lewin, memperkenalkan model perubahan terencana dalam 3 tahapan, yaitu
Mencairkan ( Unfreeze ), Perubahan ( Movement ), dan Membekukan Kembali ( Refreeze
). Menurut Lewin, langkah pertama dalam proses perubahan perilaku adalah mencairkan
situasi atau status quo yang ada. Status quo disini dianggap sebagai keadaan
keseimbangan yang berlaku. Proses mencairkan merupakan proses yang diperlukan
untuk mengatasi tekanan secara individual dan kelompok serta dilakukan melalui 3
metode, pertama dengan meningkatkan faktor – faktor pengerak yang bisa menjauhkan
individu atau kelompok dari situasi status quo yang berlaku saat ini.
Kedua, mengurangi kekuatan-kekuatan negatif yang dapat menahan pergerakan
yang menjauhi kondisi keseimbangan saat ini. Sedangkan metode ketiga adalah
menemukan kombinasi dari dua metode diatas. Dalam kondisi ini ini, terdapat beberapa
aktivitas yang dapat membantu proses mencairkan, termasuk didalamnya adalah
memotivasi peserta perubahan dengan menyiapkan mereka untuk perubahan,
membangun kepercayaan dan mengenali kebutuhan akan perubahan serta secara aktif
berpartisipasi dalam mengidentifikasi permasalahan dan berdiskusi secara berkelompok
untuk menemukan solusinya.
Tahapan kedua dalam model Lewin adalah perubahan (Movement). Dalam tahap
ini, merupakan hal yang penting untuk menggerakkan system yang ditargetkan menuju
keseimbangan baru. Terdapat tiga aktivitas yang dapat membantu dalam proses
pergerakan ini, yaitu meyakinkan karyawan atau peserta bahwa kondisi status quo yang
mereka jalani saat ini tidak bermanfaat dan memotivasi mereka untuk melihat
permasalahan dari sudut pandang yang baru dan berbeda, bekerja secara bersama-sama
dalam hal-hal yang baru, memiliki informasi yang relevan serta memiliki hubungan
antara yang satu dengan yang lainnya dengan saling menghormati serta memiliki
pimpinan yang mendukung perubahan tersebut.
Tahap ketiga dari model Lewin adalah membekukan kembali (Refreezing). Tahap
ini perlu dilakukan setelah perubahan diimplementasikandengan tujuan untuk
mempertahankan keberlanjutannya. Jika tahap ini tidak dilakukan, perubahan yang
terjadi akan berlaku secara singkat dan prilaku akan kembali ke kesimbangan yang lama.
Tahapan ini merupakan proses integrasi dari nilai-nilai yang baru untuk berlaku pada
komunitas yang ada. Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk stabilisasi keseimbangan
baru yang dihasilkan dari perubahan dengan menyeimbangkan antara faktor-faktor
penggerak dan penghambat perubahan. Salah satu tindakan yang dapat digunakan untuk
mengimplementasikan langkah ketiga dari Lewin ini adalah memperkuat pola baru dan
menetapkan pola-pola tersebut dalam bentuk mekanisme secara formal dan informal
termasuk didalamnya meliputi kebijakan dan prosedur (Robbins, 2005).
Dapat disimpulkan bahwa Model Lewin mengilustrasikan pengaruh kekuatan baik
yang mendorong atau menghambat perubahan. Dalam hal ini, faktor penggerak yang
akan mendorong perubahan secara positif, sedangkan faktor penghambat akan menahan
perubahan kembali kepada status quo yang berlaku sebelumnya. Dengan demikian,
perubahan akan terjadi ketika faktor penggerak lebih besar dibandingkan faktor
penghambat.
1. Unfreezing : Pencairan kebekuan lama
Langkah : Menghilangkan keseimbangan equilibrium yang menopang stabilitas
organisasional.
Strategi :
 Memanfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasan yang ada di dalam
sistem yang berlaku
 Menciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, atau mengurangi resitensi.
Misalnya melakukan sosialisasi tentang perlunya perubahan.
2. Change Or Movement : gerak menuju perubahan
Langkah : Mempengaruhi gerak atau perubahan yang terjadi pada sistem yang
sedang tidak seimbang tersebut menuju arah yang diinginkan.
Strategi :
 Memberi pelatihan pola-pola perilaku baru
 Mengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalan
 Menerapkan gaya manajemen baru
3. Refreezing : Pembekuan kembali equilibrium baru
Langkah : Tahap ini akan terjadi ketika pola – pola perilaku baru sudah stabil atau
terinstitusionalisasi
Strategi : Membuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orang – orang yang
direkrut cocok dengan kultur baru dan dapat bekerja dengan baik dalam struktur dan
sistem imbalan baru serta gaya manajemen baru tersebut.

2.9 Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen.

Perubahan mengharuskan bahwa para anggota organisasi mengubah cara-cara
dalam mana mereka biasanya berprilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para pimpinan
(manajer) harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan-hubungan sturktur –
teknologi – karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat inovasi-inovasi
dengan cara dimana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling
positif. Perubahan positif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah perilaku
mereka sesuai pengarahan yang diinginkan.
 Ahli sosiologi Kurt Lewin mengemukakan bahwa perubahan ke perilakuan yang
efektif akan menyangkut tiga kondisi saling berhubungan yang dialami individu.
1. Unfreezing, adalah sebuah keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk
memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Orang akan mengakui ketidak efektifan
pola berikutnya sekarang dan bermaksud untuk belajar perilaku baru yang akan
membuatnya lebih efektif.
2. Changing, terjadi bila orang mulai melaksanakan suatu percobaan dengan perilaku
baru. Orang mencoba pola perilaku baru dengan harapan akan menaikkan
efektifitasnya.
3. Refreezing, telah terjadi bila orang menilik bahwa pola perilaku baru yang telah
dicobanya selama periode “ changing ” menjadi bagian dari orang tersebut.

2.10 Pendekatan Perubahan Organisasi.

Bila manajeman merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur –
unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt, memyatakan bahwa
organisasi dapat diubah melalui perubahan struktur, teknologi dan atau orang – orangnya.
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali sebagai
sistem internal, seperti hubungan – hubungan tanggung jawab, wewenang, sistem
komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarki manajerial.
Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor – faktor
seperti peralatan, proses teknik, teknik – teknik riset atau sistem produksi yang
mencakup layout, metode dan prosedur. Pengubahan orang – orang organisasi mencakup
pengubahan kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi, kegiatan – kegiatan
latihan dan pengembangan, sistem balas jasa, keterampilan – keterampilan
kepemimpinan dan komunikasi manajerial dan sikap kepercayaan, peranan atau
karakteristik – karakteristik karyawan lainnya.

2.11 Pendekatan Struktural.

Menurut Leavit, usaha – usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui
pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Dalam kelompok pertama
adalah parubahan – perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip –
prinsip perancangan organisasi klasik. Pendekatan perubahan struktural lainnya adalah
pengubah organisasi melalui desentralisasi. Pedekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa
penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan
meningkatkan motivasi para anggota satuan – satuan tersebut dan membantu mereka
untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan – kegiatan berprioritas tertinggi.

2.12 Perubahan Tekno-Logikal.

Taylor dan para pengikutnya memperbaiki dan menganalisa interaksi-interaksi
antara para karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi. Walaupun
perubahan-perubahan teknologi kadang-kadang diperkenalkan ke dalam organisasi tanpa
rencana perbaikan unsur-unsur organisasi, hal ini sering sulit untuk diimlementasikan
dengan sukses.
Penggabungan pendekatan teknologikal dan struktural. Penggabungan pendekatan
teknologikal dan struktural ( tekno struktural ) bermaksud untuk memperbaiki kinerja
melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun teknologinya.
Merubah teknologi meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses dan dalam
metode serta peralatan yang digunakan. Dewasa ini, perubahan teknologi biasanya
mencakup dikemukakannya peralatan, alat, atau metode baru, otomatisasi atau
komputerisasi. Otomatisasi merupakan suatu perubahan teknologi yang menggantikan
orang dengan mesin. Faktor-faktor interen dan eksteren organisasi berpengaruh terhadap
penerimaan anggota organisasi terhadap perubahan teknologi, Iqbaria et.al (1997) secara
mendetail mengemukakan faktor-faktor tersebut meliputi :

1. Dukungan pengetahuan komputer secara interen organisasi (Internal support),

merupakan dukungan pengetahuan teknis yang dimiliki secara individual
maupun kelompok mengenai pengetahuan komputer
2. Pengalaman pelatihan interen organisasi (internal training), merupakan
sejumlah pelatihan yang sudah pernah diperoleh pemakai (user) dari pemakai
lainnya (other user) atau dari spesialisasi komputer yang ada didalam
organisasi perusahaan
3. Dukungan Manajemen (Management Support), merupakan tingkat dukungan
secara umum yang diberikan oleh Top Manajemen dalam perusahaan.
4. Pengetahuan komputer secara ekteren organisasi (External support),
merupakan dukungan pengerahuan teknis dari pihak luar yang dimiliki secara
individual maupun kelompok mengenai pengetahuan computer untuk
perusahaan kecil.
 5. Pengalaman pelatihan eksteren organisasi (external training), merupakan
sejumlah pelatihan yang sudah pernah diperoleh pemakai (user) dari pemakai
lainnya (other user) atau spesialisasi komputer dari pihak luar perusahaan.
Salah satu kunci awal bagi keberhasilan implementasi teknologi informasi dan
komunikasi dalam perusahaan adalah kemauan untuk menerima teknologi tersebut
dikalangan pengguna. Salah satu metode pendekatan untuk memahami sikap pengguna
terhadap teknologi adalah technology acceptance model. Technology acceptance model
mendefinisikan dua hal yang mempengaruhi penerimaan pengguna terhadap teknologi
yaitu persepsi pengguna terhadap manfaat dari teknologi dan kemudahan dalam
menggunakan teknologi.

2.13 Pendekatan Orang.

Baik pendekatan teknik maupun structural bermaksud untuk memperbaiki prestasi
kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Strategi – strategi tersebut didasarkan
atas anggapan bahwa penciptaan suatu hasil kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku
karyawan lebih produktif. Pendekatan – pendekatan orang, di lain pihak bermaksud
untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada
kompetensi, sikap, persepsi dan pengharapan mereka, sehingga mereka akan
melaksanakan tugas dengan lebih efektif.

2.14 Konsep Pengembangan Organisasi.

Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan
masalah – masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan
organisasi ( Organizational Development / OD ) dirancang tidak untuk masalah –
masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang,
mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan
kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan
teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta
sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka
panjang untuk memperbaiki proses – proses pemecahan masalah dan pembaharuan
organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan
kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya tim – tim kerja formal, dengan bantuan
pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah
keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko,
1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses - proses pemecahan masalah adalah
berkenaan dengan metoda – metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan
kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam
menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai
permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti
manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui
pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola – pola
umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini
menyangkut aspek – aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan
cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek –
aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk
membuat perbaikan – perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi :
1. Suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD
2. Pengumpulan data untuk mendukung diagnosa
3. Umpan balik data kepada para anggota organisasi
4. Eksplorasi data oleh anggota organisasi
5. Perencanaan kegiatan yang tepat
6. Pengambilan kegiatan yang tepat.
Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang
pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses
– proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen
budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya
tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan
teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan
pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan
organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses
pembaharuan organisasi itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan
pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.
2.15 Teknik – Teknik Pengembangan Organisasi.
Teknik-teknik PO dapat digunakan untuk melakukan perbaikan terhadap efektivitas
perseorangan, hubungan pekerjaan antara dua atau tiga individu; penfungsian kelompok-
kelompok, hubungan antar kelompok; atau efektivitas organisasi keseluruhan. Berikut ini
akan dibahas secara ringkas mekanisme atau cara-cara yang digunakan untuk setiap
kelompok sasaran.
1. PO untuk perseorangan, Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup
meluas penggunaannya.
2. PO untuk dua atau tiga orang. Analisa transaksional menekankan perhatiannya pada
gaya dan isi komunikasi (transaksi atau berita) antara orang-orang. Ini
menginstruksikan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung
jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
3. PO untuk tim, atau kelompok. Dalam konsultasi proses (mekanisme), seorang
konsultan bekerja dengan para anggota organisasi untuk membantu mereka
memahami semangat hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi
kelompok atau tim.
4. Pengembangan Organisasi untuk afiliasi-afiliasi antar kelompok. Untuk
membolehkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan
strategi-strategi kegiatan bagi perbaikan, pertemuan (rapat) konfrontasi dapat
digunakan.
5. PO untuk Organisasi keseluruhan. Teknik peninjauan umpan balik dapat digunakan
untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. Ini meliputi bimbingan
sikap dan survei-survei lainnya serta pelaporan hasil-hasils secara sistematik kepada
para anggota organisasi.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pada hakikatnya perubahan terkadang perlu terjadi didalam kehidupan
berorganisasi. Perubahan perlu dilakukan dengan tujuan agar organisasi tersebut dapat
berkembang lebih baik.Dengan pengalaman yang dimiliki oleh suatu organisasi, mereka
dapat menentukan tujuan – tujuan yang ingin dicapai ketika perubahan pada orgnasasi
tersebut dilakukan.
Pengembangan organisasi merupakan proses terencana untuk mengembangkan
kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah,
sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang dilaksanakan oleh seluruh anggota
organisasi.Oleh karena itu dibutuhkan perkembangan organisasi untuk mempertahankan
kehidupan organisasi dalam menghadapi persaingan dan organisasi masa depan yang
tidak terlalu mementingkan eksistensi sebuah organisasi.

3.2 Saran
Dengan makalah ini penulis berharap agar pembaca dapat memahami tentang arti
penting perubahan dan perkembangan organisasi di dalam kehidupan berorganisasi.
Semoga makalah ini dapat berguna bagi pembaca. Penulis juga mengharapkan kritik dan
saran yang membangun agar penulis dapat lebih baik lagi.
 Daftar Pustaka

Ivanchevich, John M., Konopaske, Robert dan Matteson, Machael T., 2007. Perilaku dan
Manajemen Organisasi, Jilid 2, Edisi Ketujuh (Terjemahan), Jakarta : Erlangga.

file:///F:/08410037_Bab_2.pdf
http://anahuraki.lecture.ub.ac.id/files/2012/12/Bab-15-16-Perubahan-Organisasi.pdf

http://bukaartikel46.blogspot.com/2016/01/pengantar-manajemen.html

http://dhino-ambargo.blogspot.com/2013/06/perubahan-dan-pengembangan-organisasi.html
http://misniawati.blogspot.com/2011/12/perubahan-dan-pengembangan-
organisasi.html#:~:text=Pengantar%20perubahan%20(change%20agent)
%20adalah,perubahan%20di%20sebut%20sistem%20klien.
http://rafael-star.blogspot.com/2010/02/perubahan-dan-pengembangan-organisasi.html

https://lindajayanti98.wordpress.com/2013/01/11/4-proses-pengelolaan-perubahan/

https://slideplayer.info/slide/12156368/

https://www.kajianpustaka.com/2020/07/manajemen-perubahan-pengertian.html