MAKALAH

MENGELOLA SUMBERDAYA MANUSIA GLOBAL

DOSEN PENGAMPU:

Dr.Hj. Indi Djastuti, M.S.

Disusun oleh:

1. Muhammad Hanif Rais 12010120130339

2. Adhitthana Prajna 12010120120033

3. Bram Prananta Tarigan 12010120120017

4. Armara Hanania Ghaisani 12010120130343

5. Haikal Septianto 12010120130267

UNIVERSITAS DIPONEGORO

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

S-1 MANAJEMEN

2021
 KATA PENGANTAR
Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas segala rahmat dan
Karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik. Makalah
ini merupakan laporan tertulis dari kelompok tiga Program Studi Manajemen Universitas
Diponegoro Semarang.

Makalah ini ditujukan kepada Ibu Dr.Hj. Indi Djastuti, M.S. sebagai Dosen
Pengampu Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Makalah ini membahas
tentang mengelola sumber daya manusia global. Pada kesempatan ini kami selaku
mahasiswa juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada Ibu Dr. Hj. Indi Djastuti, M.S.
selaku Dosen Pengampu Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah
memberikan arahan dan bimbingan dalam menyempurnakan makalah ini.

Penulis menyadari bahwa dalam makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh
dari sempurna, sehingga penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun
dari para pembaca untuk perbaikan penulis dimasa yang akan datang. Semoga makalah ini
bermanfaat bagi semua pihak.

Semarang, 12 September 2021

Penulis
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL....................................................................................................................................i
KATA PENGANTAR.................................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................1
A. Latar Belakang.................................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah............................................................................................................................2
C. Tujuan..............................................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................................................3
A. Tantangan Manajer Global..............................................................................................................3
B. Mengadaptasi Kegiatan Sumber Daya Manusia dalam Perbedaan Antar Negara...........................3
C. Kepegawaian Organisasi Global......................................................................................................7
D. Melatih dan Mempertahankan Karyawan Luar Negeri..................................................................11
E. Panduan Keterlibatan Karyawan bagi Manajer..............................................................................13
F. Mengimplementasikan Program Manajemen Sumber Daya Manusia Global...............................14
BAB III PENUTUP...................................................................................................................................18
A. Kesimpulan....................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................19
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam dunia bisnis dan ekonomi, mengelola sumber daya manusia adalah
salah satu hal yang utama. Karena manusia adalah pelaku yang menjalankan roda
bisnis dan ekonomi tersebut. Segala keputusan dan strategi perusahaan berasal dari
keputusan pekerja manusianya. Sehingga supaya bisnis dan ekonomi dapat berjalan
juga bertahan, maka penting bagi perusahaan untuk mengelola sumber daya
manusianya.
Namun, saat ini, dalam dunia yang sudah sangat jauh berbeda ini, perusahaan
tidak hanya menjalankan bisnisnya secara lokal saja. Penting bagi perusahaan saat
ini untuk menjalankan bisnisnya secara global dan internasional. Sehingga
tantangan manajer dalam mengelola sumber daya manusia semakin bertambah sulit.
Diperlukan metode-metode dan perhatian-perhatian khusus dalam mengelola
sumber daya manusia secara global. Karena mengelola sumber daya manusia secara
global cenderung relatif berbeda dengan mengelola sumber daya manusia yang
hanya secara lokal saja.
Diperlukan keseriusan penuh dalam hal mengelola sumber daya manusia
perusahaan secara global. Karena segala perbedaan seperti budaya, kebiasaan, pola
pikir, dan sebagainya yang berasal dari berbagai negara itu dapat berpotensi menjadi
ancaman bagi perusahaan. Baik dalam hal hasil kinerja, kekompakan tim, dan lain
sebagainya. Sehingga penting bagi perusahaan untuk mempelajari dan mencoba
untuk mengimplementasikannya.
Dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM), diperlukan suatu tindakan
yang bisa menghasilkan rumusan dari tugas, tanggung jawab, dan fungsi secara
detail tentang suatu pekerjaan. Untuk merumuskan hal itu maka manajer SDM harus
melakukan sebuah tindakan yang disebut sebagai analisis pekerjaan. Tentunya
dengan memanfaatkan analisis pekerjaan, manajer SDM seharusnya bisa membuat
 deskripsi pekerjaan yang lebih baik dan efektif serta efisien. Analisis pekerjaan
menjadi salah satu tugas penting bagi manajer SDM.

B. Rumusan Masalah
1. Apa saja tantangan manajer global?
2. Bagaimana cara mengadaptasi kegiatan sumber daya manusia dalam
perbedaan antar negara?
3. Bagaimana kepegawaian dalam organisasi global?
4. Bagaimana cara melatih dan mempertahankan karyawan luar negeri?
5. Bagaimana keterlibatan karyawan bagi manajer?
6. Bagaimana cara mengimplementasikan program manajemen sumber daya
manusia global

C. Tujuan
1. Mengetahui dan memahami tantangan manajer global
2. Mengetahui dan memahami cara mengadaptasi kegiatan sumber daya
manusia dalam perbedaan antar negara
3. Mengetahui dan memahami terkait kepegawaian dalam organisasi global
4. Mengetahui dan memahami cara melatih dan mempertahankan karyawan
luar negeri
5. Mengetahui dan memahami keterlibatan karyawan bagi manajer
6. Mengetahui dan memahami cara mengimplementasikan program manajemen
sumber daya manusia global
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Tantangan Manajer Global

Hal yang menantang tentang mengelola secara global adalah apa yang
berhasil di satu negara mungkin tidak berfungsi di tempat lain. Majikan menghadapi
serangkaian masalah politik, sosial, hukum, dan perbedaan budaya di antara negara-
negara dan orang-orang di luar negeri. Oleh karena itu, misalnya, rencana insentif
mungkin berhasil di Amerika Serikat, tetapi menjadi bumerang di beberapa Eropa
Timur negara di mana pekerja membutuhkan upah mingguan yang dapat diprediksi
untuk membeli kebutuhan. Namun, terlepas dari perbedaan antarnegara seperti itu,
majikan harus menciptakan, untuk masing-masing negara fasilitas lokal dan untuk
perusahaan secara keseluruhan, seperangkat sumber daya manusia yang dapat
diterapkan kebijakan dan praktik.4 Jarak menambah tantangan. Misalnya,
bagaimana seharusnya Chief HR officer Starbucks, yang berbasis di Seattle,
memantau manajer HR Starbucks di Cina?
Pengusaha mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional
(IHRM) untuk menangani dengan tantangan SDM global seperti ini. Kita dapat
mendefinisikan IHRM sebagai sumber daya manusia konsep dan teknik manajemen
yang digunakan pengusaha untuk mengelola sumber daya manusia tantangan
operasi internasional mereka. IHRM umumnya berfokus pada tiga utama topik:

1. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global. Misalnya, memilih,

melatih, dan kompensasi karyawan yang bekerja di luar negeri.
2. Mengelola tenaga kerja asing yang dikirim oleh majikan ke luar negeri.
3. Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di berbagai negar

B. Mengadaptasi Kegiatan Sumber Daya Manusia daam Perbedaan Antar Negara

Ada beberapa faktor yang dapat menyebabkan perbedaan antar negara yang
kemudian memengaruhi kegiatan sumber daya manusia, di antaranya yaitu:
 1. Faktor Budaya
Perbedaan budaya nyata diri mereka sendiri dalam perbedaan dalam cara
orang-orang dari berbagai negara berpikir, bertindak, dan mengharapkan orang lain
untuk bertindak. Misalnya, kepala pembelian grup di Michelin mengatakan bahwa
ketika dia memberikan umpan balik kinerja di Prancis, karyawan merasa itu tidak
perlu untuk menyebutkan apa yang benar karena mereka tahu apa yang telah mereka
lakukan dengan benar. Dia fokus bukan pada apa yang salah. Pendekatan itu akan
mengejutkan sebagian besar karyawan AS, jadi ada kecenderungan bagi manajer
AS untuk menutupi apa yang salah. Di Cina, kepala perusahaan cenderung melihat
karyawan sebagai anggota keluarga mereka, tetapi pada gilirannya menuntut banyak
dari mereka. Perbedaan budaya tersebut memengaruhi kebijakan dan praktik sumber
daya manusia. Untuk misalnya, penekanan orang Amerika pada individualitas dapat
membantu menjelaskan mengapa seorang manajer Eropa memiliki lebih banyak
kendala, seperti dalam memecat pekerja. Sebagai contoh lain, di negara-negara
dengan sejarah pemerintahan otokratis, karyawan sering harus membocorkan
informasi.

2. Faktor Hukum
Pengusaha yang berekspansi ke luar negeri juga harus mengenal hukum
tenaga kerja di negara yang mereka masuki. Misalnya, di India, perusahaan dengan
lebih banyak dari 100 pekerja memerlukan izin pemerintah untuk memecat siapa
pun. Di Brasil, pemecatan seseorang tanpa "alasan yang adil" dapat memicu denda
sebesar 4% dari jumlah total yang pekerja pernah terima. Demikian pula, praktik
ketenagakerjaan AS sesuka hati tidak ada di Eropa, di mana memecat atau
memberhentikan pekerja biasanya mahal. Dan di banyak negara Eropa, dewan kerja
—formal, kelompok perwakilan pekerja yang dipilih oleh karyawan—bertemu
bulanan dengan manajer tentang topik mulai dari kebijakan dilarang merokok
hingga PHK. Kodeterminasi adalah aturan di Jerman dan beberapa negara lain.
 Codetermination berarti karyawan memiliki hak hukum untuk bersuara
dalam mengatur perusahaan kebijakan. Pekerja memilih perwakilan mereka sendiri
untuk dewan pengawas dari majikan.

3. Sistem Ekonomi
Dalam ekonomi pasar (seperti Amerika Serikat), pemerintah memainkan
peran-peran yang relatif terkendali dalam memutuskan apa yang akan diproduksi
dan dijual dengan harga berapa. Di dalam ekonomi terencana (seperti Korea Utara),
pemerintah memutuskan dan merencanakan apa yang memproduksi dan menjual
dengan harga berapa. Dalam ekonomi campuran (seperti Cina), banyak industri
masih milik negara, sementara yang lain membuat keputusan berdasarkan
permintaan pasar. Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung diterjemahkan ke
dalam perbedaan kebijakan pengelolaan sumber daya manusia. Misalnya,
memberhentikan karyawan di Cina atau Eropa lebih sulit daripada di Amerika
Serikat. Biaya tenaga kerja juga sangat bervariasi. Untuk misalnya, biaya
kompensasi per jam (dalam dolar AS) untuk kisaran pekerja produksi dari $2,01 di
Filipina hingga $9,34 di Taiwan, $35,53 di Amerika Serikat, $47,38 di Jerman,
menjadi $64,15 di Norwegia.

4. Sumber Daya Manusia Luar Negeri

Untuk menghargai efek pekerjaan dari perbedaan budaya, ekonomi, dan
hukum seperti ini, pertimbangkan Eropa dan Cina. Negara-negara yang terpisah
pertama dari Komunitas Eropa (EC) bersatu menjadi pasar bersama untuk barang,
jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (UE). Tarif barang
pindahan melintasi perbatasan dari satu negara Uni Eropa ke negara lain umumnya
menghilang, dan karyawan umumnya bergerak bebas di antara pekerjaan di negara-
negara UE. Pengenalan single Interaksi antara arahan UE dan undang-undang
negara ini berarti bahwa praktik sumber daya manusia harus bervariasi dari satu
negara ke negara lain. Misalnya:

●● Upah minimum UE. Sebagian besar negara Uni Eropa memiliki sistem
upah minimum. Beberapa set batas nasional. Yang lain mengizinkan pengusaha dan
serikat pekerja untuk bekerja di luar batas minimum mereka sendiri upah.
●● Jam kerja. UE menetapkan jam kerja pada 48 jam, tetapi sebagian besar
negara UE disetel pada 40 jam.
●● Pemutusan hubungan kerja. Periode pemberitahuan yang diperlukan di
Eropa menghambat pemecatan, yang dari perspektif karyawan adalah hal yang baik.
Misalnya, Pusaran Air Perusahaan menghabiskan lebih dari 3 tahun mencoba
menghilangkan 500 pekerjaan di Italia. Sementara itu mereka membutuhkan waktu
kurang dari setahun untuk memberhentikan 1.000 orang di Arkansas.

Sedangkan cara perusahaan di Cina dalam menangani masalah SDM relatif

lebih berbeda lagi. Jika dibandingkan dengan beberapa negara Barat, Cina relatif
relatif lebih sulit untuk merekrut, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan
yang baik. Undang-undang kontrak kerja China mensyaratkan, di antara banyak hal
lain, bahwa majikan wajib melaporkan nama, jenis kelamin, nomor identifikasi, dan
persyaratan kontrak untuk semua karyawan yang mereka rekrut dalam waktu 30
hari setelah mempekerjakan tenaga kerja lokal
Di Cina, efektivitas perekrutan tergantung pada sumber daya manusia non-
perekrutan. Karyawan tertarik pada pemberi kerja yang memberikan yang terbaik
dalam hal pelatihan dan peluang peningkatan karir. Perusahaan seperti Siemens
China, dengan program pelatihan dan pengembangan yang mengesankan, memiliki
sedikit kesulitan dalam menarik calon pekerja yang baik. Perburuan karyawan
adalah masalah serius di China. Karyawan harus memverifikasi bahwa pemohon
bebas menandatangani perjanjian kerja baru.
 ● Seleksi

Metode seleksi karyawan yang dominan melibatkan analisis kemampuan

pelamar, resume, dan kemudian mewawancarainya. Cara ideal untuk melakukan ini
adalah dengan melembagakan proses wawancara terstruktur, seperti yang dilakukan
banyak perusahaan asing di Cina.

● Kompensasi

Meskipun banyak manajer mendukung pembayaran berbasis kinerja di Cina,

majikan lain, untuk menjaga keharmonisan kelompok, membuat pembayaran
insentif sebagian kecil dari gaji kemasan. Dan, seperti di bagian lain Asia, insentif
tim disarankan. Serikat Buruh Baru-baru ini, fasilitas IBM, PepsiCo, Walmart, dan
lainnya di Tiongkok telah melihat pemogokan besar-besaran oleh pekerja Cina.
Beberapa hal mungkin berkontribusi pada pemogokan. Undang-undang perburuhan
baru China memperluas hak-hak pekerja. Populasi yang menua di Cina berarti
berkurangnya pasokan pekerja pabrik. Dan pemerintah Cina mungkin melihat
pemogokan sebagai cara untuk meningkatkan pendapatan pekerja dan dengan
demikian mendukung keinginannya untuk meningkatkan belanja konsumen.

C. Kepegawaian Organisasi Global

Fokus pengusaha saat ini semakin pada pengelolaan kegiatan sumber daya
manusia secara lokal. Dengan kata lain, perhatian utama mereka adalah pada
memilih, melatih, menilai, dan mengelola karyawan di dalam negeri di mana
mereka melakukan bisnis.
Secara umum, kita dapat mengklasifikasikan karyawan perusahaan
internasional sebagai ekspatriat, warga negara asal, penduduk setempat (warga
negara tuan rumah), atau warga negara negara ketiga. Ekspatriat bukan berasal dari
negara-negara di mana mereka bekerja berada. Namun ekspatriat juga dapat
menjadi warga negara asal, warga negara negara di mana perusahaan berkantor
pusat. Penduduk setempat, atau dapat dikenal juga sebagai warga negara tuan rumah
bekerja untuk perusahaan di luar negeri dan merupakan warga negara dari negara-
negara di mana mereka bekerja. Warga negara negara ketiga adalah warga negara
dari negara selain orang tua atau negara tuan rumah. Misalnya seorang eksekutif
Prancis yang bekerja di Shanghai, cabang dari bank multinasional AS.
Pilihannya bukan hanya antara ekspatriat versus karyawan lokal. Misalnya,
ada solusi "komuter", yang melibatkan perjalanan internasional yang sering. Tetapi
tidak ada relokasi formal. Satu survei menemukan bahwa sekitar 78% dari
pengusaha yang disurvei memiliki beberapa bentuk Kebijakan "lokalisasi". Ini
adalah kebijakan untuk mentransfer negara asal nasional karyawan untuk anak
perusahaan asing sebagai transfer permanen.

IBM Business Consulting Services mensurvei pengusaha untuk melihat

peran SDM apa yang bermain dalam keputusan offshoring. Di sini, manajer sumber
daya manusia membantu manajemen puncak seperti:
1. Untuk memahami pasar tenaga kerja lokal. Misalnya dalam hal
ukurannya, tingkat pendidikan, dan serikat pekerja.
2. Untuk memahami bagaimana reputasi terkait pekerjaan perusahaan saat
ini di lokasi dapat memengaruhi outsourcing.
3. Untuk memutuskan berapa banyak perusahaan harus mengintegrasikan
tenaga kerja lokal ke dalam organisasi perusahaan induk perusahaan. Misalnya,
insinyur mungkin paling baik menjadi karyawan. Yang lain seperti call center
mungkin paling baik tetap menjadi karyawan perusahaan vendor.
4. Untuk mengatasi kekurangan keterampilan. Ini sering membutuhkan
penggunaan bonus penandatanganan, lebih tinggi upah, dan peningkatan peluang
promosi.
 5. Untuk mengidentifikasi cara mengurangi gesekan. Ini mungkin termasuk
pada dengan lebih banyak pelatihan.

● Digital dan Media Sosial Tren yang Membentuk SDM

Tim virtual adalah kelompok rekan kerja yang tersebar secara geografis
yang berinteraksi menggunakan kombinasi telekomunikasi dan teknologi informasi
untuk mencapai tugas organisasi. Tantangan utama yang dihadapi tim virtual sering
kali berhubungan dengan orang. Tantangan termasuk membangun kepercayaan,
kohesi, identitas tim, dan mengatasi isolasi di antara tim anggota. Oleh karena itu,
keberhasilan tergantung pada tindakan manajemen sumber daya manusia. Secara
khusus, melatih anggota tim virtual dalam kepemimpinan, manajemen konflik, dan
pertemuan manajemen, dan untuk merespon dengan cepat kepada rekan tim virtual.

● Etika dan Kode Etik

Pengusaha juga perlu memastikan karyawan mereka di luar negeri mematuhi

kode etik perusahaan. Namun, mengekspor aturan etika perusahaan membutuhkan
lebih dari memberi karyawan di luar negeri buku pegangan karyawan AS. Misalnya
beberapa negara di luar negeri mematuhi pekerjaan sesuka hati. Oleh karena itu,
bahkan buku pegangan yang mengatakan, "Kita bisa memecat karyawan sesuka
hati" tidak akan memungkinkan seseorang untuk memecat karyawan. Alih-alih
mengekspor buku pegangan karyawan, beberapa mendistribusikan dan
mempublikasikan kode etik global.

● Memilih Manajer Internasional

Dalam banyak hal, skrining manajer untuk pekerjaan di luar negeri mirip
dengan menyaring mereka untuk pekerjaan domestik. Untuk tugas tersebut,
kandidat membutuhkan pengetahuan teknis dan keterampilan untuk melakukan
pekerjaan, dan kecerdasan dan keterampilan orang untuk menjadi manajer yang
sukses.
 Skrining kemampuan beradaptasi harus menjadi bagian dari proses
penyaringan. Skrining tersebut bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan
penerima tugas dan pasangannya dalam menangani transfer orang asing, dan untuk
mengingatkan mereka terhadap masalah seperti dampak terhadap anak anak.
Pengusaha sering mencari kandidat luar negeri, yang pekerjaan, pengalaman,
pendidikan, dan kemampuan bahasa sudah menunjukkan kemampuan untuk hidup
bekerja dengan budaya yang berbeda. Bahkan beberapa musim panas yang sukses
dihabiskan untuk bepergian.

● Menghindari Pengembalian Ekspatriat Awal

Tugas ekspatriat mungkin gagal ketika dikembalikan lebih awal.

Mensealisasi seluruh proses manajemen ekspatriat adalah salah satu cara untuk
menghindari pengembalian awal tersebut. Misalnya, pengusaha harus memiliki
kebijakan ekspatriat yang mencakup hal-hal seperti kompensasi dan biaya
perjalanan. Sertakan prosedur, misalnya mensyaratkan bahwa manajer yang
bertanggung jawab atas biaya ekspatriat mendapatkan semua rantai persetujuan
perintah. Langkah lain dalam menghindari pengembalian awal adalah menguji dan
memilih orang-orang yang memiliki sifat dan kemampuan beradaptasi yang
diperlukan.

● Alat SDM untuk Manajer Lini Dan Bisnis Kecil Meningkatkan Kinerja

Kegagalan ekspatriat itu mahal, sehingga manajer dapat mengambil

beberapa langkah praktis untuk meningkatkan kesuksesan ekspatriat di luar negeri,
seperti:
a. Memberikan pratinjau realistis tentang apa yang diharapkan di luar
negeri, penyaringan yang cermat dari kedua calon ekspatriat dan pasangannya,
peningkatan orientasi, dan peningkatan paket manfaat.
b. Persingkat panjangnya tugas.
 c. Gunakan teknologi video berbasis Internet dan perangkat lunak
pengambilan keputusan grup untuk mengaktifkan virtual global tim untuk
melakukan bisnis tanpa relokasi.
d. Bentuk program "temanglobal". Di sini manajer lokal membantu
ekspatriat baru dengan saran tentang hal-hal seperti politik kantor, norma perilaku,
dan di mana menerima bantuan medis darurat.
e. Gunakan pelatih eksekutif untuk membimbing dan bekerja dengan
manajer ekspatriat.

D. Melatih dan Mempertahankan karyawan di Luar Negeri

● Orientasi dan Pelatihan Karyawan pada Penugasan Internasional

Secara umum, program-program menggunakan kuliah on-dan offline, simulasi,

video, dan bacaan untuk mempersiapkan peserta pelatihan. Milik mereka penawaran
menggambarkan tujuan dan isi dari program tersebut. Salah satu program bertujuan
untuk menyediakan peserta pelatihan dengan:

1. Dasar-dasar sejarah negara baru, politik, norma bisnis, sistem pendidikan, dan
demografi.
2. Pemahaman tentang bagaimana nilai budaya mempengaruhi persepsi, nilai, dan
komunikasi.
3. Contoh mengapa pindah ke negara baru bisa jadi sulit, dan bagaimana mengelola
tantangan ini.

Sepertiga mempersiapkan individu dan keluarga mereka untuk berhasil

berinteraksi dalam kehidupan sehari-hari dan situasi bisnis di luar negeri;
memahami dampak berbagai faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku dan sikap
budaya untuk memanfaatkan hidup di luar negeri sebaik-baiknya pengalaman; dan
untuk meningkatkan kesadaran akan tantangan pindah ke luar negeri, kejutan
budaya dan bagaimana menghadapi paparan pengalaman budaya baru. Beberapa
pemberi kerja menggunakan manajer yang kembali untuk mengembangkan pola
pikir global mereka. Kegiatan pembangunan internasional diharapkan memiliki
manfaat lain yang nyata.

● Penilaian Kinerja Manajer Internasional

Siapa yang melakukan penilaian? Dalam satu survei, para manajer tahu
bahwa memiliki penilai dari keduanya tuan rumah dan negara asal menghasilkan
penilaian terbaik. Tapi, dalam praktiknya, kebanyakan tidak. Sebaliknya, mereka
memiliki penilai dari tuan rumah atau negara asal yang melakukannya.

Saran untuk meningkatkan proses penilaian ekspatriat meliputi:

1. Sesuaikan kriteria kinerja dengan pekerjaan dan situasi setempat.

2. Timbang evaluasi lebih ke arah penilaian manajer di tempat daripada ke arah

manajer situs rumah.

3. Jika manajer rumah-kantor melakukan penilaian tertulis yang sebenarnya, minta

dia gunakan mantan ekspatriat dari lokasi luar negeri yang sama untuk mendapatkan
saran.

● Manajemen Kompensasi di Luar Negeri

Dalam memberikan kompensasi kepada mereka yang dipindahkan ke luar

negeri, pemberi kerja seperti akuntansi dan penasihat perusahaan pada dasarnya
memiliki tiga pilihan, yaitu terus membayar berdasarkan orang tersebut pembayaran
negara asal saat ini, pembayaran berdasarkan apa yang dibayarkan penduduk
setempat di negara baru, atau membayar agar rumah orang tersebut standar hidup
negara tetap sama.

Ada beberapa logika dalam mempertahankan gaji negara asal seseorang,

terutama jika tugas akan singkat. Adalah dengan menggunakan opsi ketiga, yaitu
dengan membayar ekspatriat sehingga pada pekerjaan baru mereka gajinya
mencukupi untuk mempertahankan standar hidup negara asal mereka sebelumnya.
Di sini sebagian besar pengusaha menggunakan apa yang disebut pendekatan
neraca.

E. Panduan Keterlibatan Karyawan bagi Manajer

Sebuah survei baru-baru ini tentang keterlibatan karyawan di seluruh dunia

memberikan beberapa manfaat pengamatan.
Rata-rata, persentase karyawan yang terlibat dalam kategori sangat terlibat
dan cukup terlibat adalah 70% di Amerika Latin, 65% di Amerika Utara, 61% di
Asia/Pasifik dan Afrika/Timur Tengah, dan 57% di Eropa. Persentase karyawan
yang tidak terlibat aktif tertinggi ada di Eropa dengan 19%, terendah di Amerika
Latin 12%, serta 15%–16% di Amerika Utara, Asia/Pasifik, dan Afrika/Timur
Tengah. Tren baru-baru ini adalah untuk keterlibatan karyawan dalam kategori
sangat terlibat dan sedang di seluruh bagian dunia berada di rata-rata sekitar 61%.
Jadi, pekerja di manapun berada hampir sama-sama terlibat.
Pendorong utama keterlibatan karyawan di seluruh dunia yang pertama
adalah peluang karir, yang memang penting bagi universal untuk menyediakan
peluang kesempatan itu. Pendorong utama lainnya bervariasi menurut wilayah
geografis. Misalnya, fokus pada pencapaian tujuan atau perfoma kinerja adalah
pendorong utama nomor dua keterlibatan karyawan di Amerika Utara, tetapi kurang
penting di Eropa. Reputasi organisasi adalah yang nomor dua di Eropa. Sedangkan
gaji adalah yang nomor dua di Asia/Pasifik dan di Amerika Latin.
Namun satu hal yang tampaknya tidak jauh berbeda, adalah sama-sama
adanya keterlibatan karyawan dalam kepentingan dunia global. Kinerja karyawan
perusahaan terbaik berada di kuartil teratas dalam hal keterlibatan karyawan.
F. Mengimplementasikan Program Sumber Daya Manusia

Beberapa tahun yang lalu bisnis Internasional seringkali menjalankan bisnis

Internasional mereka dari unit Internasional di dalam Gedung pusat korporasi
mereka. Struktur tersebut meningkatkankan struktur multinasional. di sini unit anak
perusahaan sering disebut dengan unit SDM mereka sendiri, di luar negeri sebagian
besar mengendalikan diri. Sekarang trennya adalah menuju perusahaan global.
Perusahaan global berusaha untuk terintegrasi sepenuhnya. Misalnya, mobil yang
akan dijual di Amerika Serikat mungkin dirancang di Prancis dan diproduksi di
China dengan suku cadang dari Jepang. Pendekatan global ini memiliki setidaknya
dua implikasi besar bagi manajemen sumber daya manusia. Untuk satu hal,
umumnya berarti bahwa perusahaan secara keseluruhan akan ingin dapat
memindahkan karyawan terbaik mereka di mana saja perusahaan melakukan bisnis,
meskipun sebagian besar pengusaha masih sangat bergantung pada karyawan lokal.
Misalnya, satu bank memiliki semacam tim karyawan SWAT global yang bersedia
ditugaskan untuk bekerja di mana saja dalam waktu singkat. Bank data Hilton
Worldwide berisi informasi tentang keterampilan, afiliasi, kemampuan bahasa, dan
koneksi pasar lokal setiap karyawan. Oleh karena itu Hilton dapat dengan mudah
mentransfer karyawan yang bersedia di mana pun diperlukan. Kedua, menjadi
global juga memengaruhi bagaimana perusahaan mengatur dan mengelola fungsi
manajemen sumber daya manusianya, dengan penekanan sering pada standarisasi
praktik SDM di seluruh dunia.
Namun, mengingat perbedaan lintas budaya dan lainnya, orang dapat
bertanya secara wajar, Apakah realistis bagi perusahaan untuk mencoba
melembagakan sistem manajemen sumber daya manusia standar di fasilitasnya di
seluruh dunia, terutama karena hal itu biasanya berarti mentransfer pilihan,
pelatihan, penilaian, pembayaran, dan praktik sumber daya manusia lainnya di luar
negeri. Sebuah studi menunjukkan iya. Singkatnya, hasil penelitian menunjukkan
bahwa pengusaha mungkin harus tunduk pada manajer lokal pada beberapa masalah
kebijakan manajemen sumber daya manusia tertentu. Namun, mereka juga
menyarankan bahwa perbedaan SDM antar negara besar seringkali tidak diperlukan.
Yang penting adalah bagaimana Anda menerapkan sistem manajemen sumber daya
manusia global.

● Mengembangkan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif

Pertama, para pengusaha ini terlibat dalam dua praktik terbaik dalam
mengembangkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka di seluruh
dunia.
1. Membentuk jaringan SDM global
Untuk mencegah perlawanan, manajer sumber daya manusia di seluruh
dunia harus merasa menjadi bagian dari tim manajemen sumber daya manusia
global perusahaan. Perlakukan manajer sumber daya manusia lokal sebagai mitra
yang setara. Misalnya, membentuk tim global untuk mengembangkan sistem
sumber daya manusia yang baru. Buat "infrastruktur mitra di seluruh dunia yang
Anda gunakan untuk dukungan, untuk pembelian, untuk organisasi kegiatan lokal,
dan untuk membantu Anda lebih memahami sistem mereka sendiri dan tantangan
mereka sendiri.

2. Lebih penting untuk membakukan tujuan dan kompetensi daripada metode

tertentu.
 Misalnya, IBM menggunakan proses rekrutmen dan seleksi standar di
seluruh dunia. Namun, rincian seperti siapa yang melakukan wawancara
(mempekerjakan manajer vs perekrut), atau apakah prescreen adalah melalui
telepon atau secara langsung, berbeda menurut negara.

● Membuat Sistem Sumber Daya Manusia Global Lebih Bisa Diterima.

Selanjutnya, pengusaha terlibat dalam tiga praktik terbaik sehingga sistem
sumber daya manusia global yang mereka kembangkan akan dapat diterima oleh
manajer lokal di seluruh dunia. Praktik-praktik ini adalah:
1. Ingatlah bahwa organisasi yang benar-benar global merasa lebih mudah untuk
menginstal sistem global. Misalnya, manajer mereka bekerja pada tim global,
dan perusahaan mengidentifikasi, merekrut, dan menempatkan karyawan secara
global. Seperti yang dikatakan seorang manajer Shell, "Jika Anda benar-benar
global, maka Anda mempekerjakan di sini [Amerika Serikat] orang-orang yang
akan segera pergi dan bekerja di Den Haag, dan sebaliknya." Melakukan hal itu
memudahkan manajer di mana saja untuk menerima kebijaksanaan memiliki
sistem manajemen sumber daya manusia standar.

2. Selidiki tekanan untuk membedakan dan menentukan legitimasinya. Manajer

lokal akan bersikeras, "Anda tidak dapat melakukan itu di sini, karena kami
berbeda secara budaya." "Perbedaan" ini biasanya tidak persuasif. Misalnya,
ketika Dow ingin menerapkan alat rekrutmen dan seleksi online di luar negeri,
manajer perekrutan di sana mengatakan bahwa manajer mereka tidak akan
menggunakannya. Setelah menyelidiki hambatan budaya yang seharusnya, Dow
berhasil menerapkan sistem baru. Namun, pertama-tama hati-hati menilai
apakah budaya lokal atau perbedaan lain mungkin sebenarnya merusak sistem
 baru. Jadilah berpengetahuan tentang masalah hukum lokal, dan bersedia untuk
membedakan jika diperlukan.

3. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Perusahaan
yang melakukannya merasa lebih mudah untuk mendapatkan kesepakatan di
antara karyawan yang jauh. Misalnya, karena bagaimana P &G merekrut,
memilih, melatih, dan memberi penghargaan kepada mereka, para manajernya
memiliki rasa nilai bersama yang kuat. Misalnya, rekrutan baru dengan cepat
belajar berpikir dalam hal "kita" alih-alih "Aku." Mereka belajar untuk
menghargai ketelitian, konsistensi, disiplin diri, dan pendekatan metodis.
Memiliki kebulatan suara global seperti itu membuatnya lebih mudah untuk
menerapkan praktik sumber daya manusia standar.

● Pengimplementasian Sistem Sumber Daya Manusia Global

Akhirnya, dua praktik terbaik membantu memastikan keberhasilan dalam benar-

benar menerapkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang konsisten
secara global.
1. "Anda tidak bisa berkomunikasi dengan cukup." "Ada kebutuhan untuk kontak
konstan dengan para pembuat keputusan di setiap negara, serta orang-orang
yang akan menerapkan dan menggunakan sistem."
2. Mendedikasikan sumber daya yang memadai. Misalnya, tidak memerlukan
kantor manajemen sumber daya manusia setempat untuk menerapkan prosedur
analisis pekerjaan baru kecuali kantor pusat menyediakan sumber daya yang
memadai untuk kegiatan tambahan ini.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Menangani tantangan sumber daya manusia global bagi manajer tidaklah

mudah. Para pemberi kerja menghadapi berbagai konflik politik, sosial, hukum, dan
perbedaan kultur budaya dari berbagai negara dari luar negeri. Kemudian apa yang
berhasil di satu negara belum tentu berhasil juga di negara yang lainnya.
Dibutuhkan adaptasi aktivitas sumber daya manusia dalam perbedaan dari berbagai
negara dari luar negeri.
Kepegawaian organisasi global adalah tantangan yang utama. Setelah
memilih karyawan untuk dikirim ke luar negeri, perhatian berpindah ke pelatihan
bagaimana cara mempertahankannya.
Keterlibatan karyawan bagi manajer sudah menjadi tren global di seluruh
bagian dunia, dengan persentase sebesar kurang lebih sekitar 61%.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Keempat belas. Jakarta :
Salemba Empat