1

PENDAHULUAN
Latar Belakang

Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkualitas merupakan penentu

keberhasilan perusahaan. Melalui analisis kinerja SDM akan dapat dirumuskan
strategi pengembangan SDM yang relevan dengan kondisi dan kebutuhan SDM.
Visi dan misi perusahaanharus menjadi pedoman bagi SDM dalam melaksanakan
tugas dan fungsinya yang ditunjukkan oleh tercapainya kinerja pegawai yang
sejalan dengan target perusahaan (Tjutju, 2008)
Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari hasil kerja individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami
atau kemampuan yang diperoleh dari proses serta keinginan untuk berprestasi.
Peningkatan kinerja karyawan akan terlihat setelah dilakukannya langkah-langkah
untuk pengembangan SDM itu sendiri. Kinerja dalam organisasi merupakan
jawaban dari berhasil tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Aruperes et
al. 2018). Sampai saat ini upaya pengembangan sumber daya manusia merupakan
keharusan mutlak bagi suatu organisasi dalam menghadapi tuntutan tugas sekarang
maupun dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan (Siagian, 1996).
Kondisi “conditio sine quanon” ini dapat dikategorikan sebagai bentuk investasi
yaitu human investasi.
Pengembangan SDM merupakan proses yang memerlukan perencanaan,
pengelolaan waktu, biaya, dan aktivitas yang terprogram dengan baik (Wayne &
Awad, 1981). Pengembangan SDM mempunyai dimensi yang luas, bertujuan
meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia, agar
profesionalisme dalam organisasi meningkat. Dalam hal ini, Handoko (1998)
menyatakan bahwa program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-slasaran kerja yang ditetapkan.
Kebutuhan SDM yang kompeten di bidang teknologi komunikasi dan
infomasi semakin meningkat seiring dengan konvergennya arus komunikasi dan
informasi. Kebutuhan SDM tersebut umumnya dipersiapkan oleh “vendor”. Salah
satu vendor yang bergerak dalam penyedia jasa tenaga kerja outsourcing di bidang
telekomunikasi adalah PT. Personel Alih Daya (PT. Persada).
PT. Personel Alih Daya (PT. Persada) merupakan salah satu anak
perusahaan PT. Indosat Tbk yang mengelola jasa tenaga kerja (outsourcing).
Perusahaan ini memiliki pengalaman mengelola jasa outsourcing selama 13 tahun
di bawah naungan Koperasi Indosat (Kopindosat) dengan jumlah tenaga kerja
outsourcing lebih dari 12.000 orang di seluruh Indonesia. PT. Persada sendiri
mempunyai empat unit bisnis dalam menyediakan layanan kepada pelanggannya
yaitu Business Unit Office Service, Business Unit Technical Services, Business Unit
Contact Center Services, dan Business Unit Security Sevices. PT. Persada memiliki
aset yang terdiri atas tangible assets (aset fisik) dan intangible assets (sumber daya
manusia).
Berkaitan dengan intangible assets, PT. Persada berkewajiban
mengidentifikasi dan meningkatkan kompetensi (skills, knowledge, attitude,
networks) yang harus dimiliki oleh SDM internal PT. Persada agar mampu
menyiapkan tenaga kerja yang sesuai dengan kriteria pengguna jasa (customer).

1
2

Sebagai perusahaan outsourcing yang memiliki kredibilitas tinggi. PT.

Persada juga menyalurkan Tenaga Kerja Asing (TKA) ekspatriat untuk perusahaan-
persuhaan Telekomunikasi diseluruh Indonesia, untuk memenuhi permintaan
tenaga kerja secara optimal, PT. Persada mempekerjakan karyawan pensiunan PT.
Indosat Tbk yang telah memiliki pengalaman yang baik dan network yang luas
khususnya di bidang telekomunikasi untuk mengisi posisi-posisi strategis. Langkah
tersebut belum mampu meningkatkan capaian target perusahaan. Hal ini
disebabkan karyawan senior tersebut terkendala dalam merancang program
penyiapan SDM yang kompeten di bidang telekomunikasi mengingat
perkembangan bisnis telekomunikasi yang sangat cepat dan dinamis.
Berkaitan dengan permasalahan tersebut, PT. Persada dituntut mampu
meningkatkan layanannya terhadap customer. Untuk itu, diperlukan strategi
pengembangan SDM guna meningkatkan kinerja karyawan serta penyesuaian
kemampuan baik karyawan bukan pnsiunan maupun karyawan pensiunan PT.
Indosat Tbk untuk menghasilkan SDM internal yang unggul dan kompetitif guna
tercapainya kinerja perusahaan yang baik.
Pencapaian tujuan tersebut harus ditempuh melalui suatu proses tahapan
yang dimulai dari perencanaan sampai dengan pengelolaan dan pemeliharaan
potensi sumber daya manusia. Dalam hal ini, pengembangan sumber daya manusia
(human resources development) merupakan suatu proses peningkatan kualitas atau
kemampuan manusia, yaitu mencakup perencanaan, pengembangan dan
pengelolaan SDM (Notoatmodjo, 1998). Pemgembangan SDM menurut Handoko
(1998) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian,
sehingga dapat memegang tanggungjawab di masa yang akan datang.
Strategi pengembangan SDM yang dapat dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan yaitu dapat berupa pelatihan. Hasil penelitian
Aruperes et al. (2018) menunjukan bahwa pelatihan dengan metode on the job
training dan off the job training yang dilakukan perusahaan kepada karyawan PT
Indofood CBP Sukses Makmur dinilai telah mampu meningkatkan kinerja
karyawan. Penelitian Aruperes et al. (2018) tersebut sejalan dengan penelitian
Tuhumena dan Nur (2017) yang menemukan bahwa strategi pengembangan SDM
terhadap kinerja organisasi dipengaruhi secara positif oleh pelatihan dan motivasi.
Penelitian lain yang dilakukan pada oleh Yulianti & Khairani (2017) juga
menghasilkan temuan bahwa Audit Sumber Daya Manusia memiliki peranan
penting yang mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Indograha Palembang
sebagai perusahaan outsourcing. Hal ini disebabkan oleh audit manajemen SDM
sangat penting untuk mengawasi efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam
mengelola SDM dalam perusahaan agar dapat bertahan menghadapi tantangan
ekonomi dan sebagai perusahaan jasa outsourcing, kepuasan pelanggan sangat
dipengaruhi oleh kualitas SDM yang disalurkan.

Perumusan Masalah

Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir (2016-2018) PT. Persada mengalami
penurunan revenue yang bersumber dari holding company yaitu PT. Indosat. Salah
satu penyebabnya adalah bertambahnya kompetitor di bidang usaha sejenis yang
 dapat memberikan layanan lebih baik dibandingkan dengan PT. Persada. Hal ini
mengakibatkan jumlah pekerjaan outsourcing yang diberikan oleh PT. Indosat Tbk
menjadi berkurang. Selain itu, PT. Persada mengalami lost opportunity dari
customer yang berpotensi dapat memberikan revenue besar bagi perusahaan yang
disebabkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan customer di dalam pemenuhan
tenaga kerja. Perkembangan penjualan dan keuntungan PT. Persada selama 3 tahun
terakhir dapat dilihat pada Tabel .
Tabel 1. Laporan laba (rugi) PT. Persada 2016-2018
Parameter 2016 2017 2018
Pendapatan 552.704.169.900 656.761.681.811 767.506.130.811
Beban Pokok Pendapatan 505.952.782.996 602.561.064.374 709.783.356.942
Laba (Rugi) Kotor 46.751.386.904 54.200.617.437 57.722.773.869
Beban Usaha
Beban Pemasaran 251.194.604 74.204.541 18.301.412
Beban Umum dan 24.555.603.774 28.590.210.383 31.512.781.076
Administrasi
Jumlah Beban Usaha 24.806.798.378 28.664.414.924 31.531.082.488
Laba (Rugi) Usaha 21.944.588.526 25.536.202.513 26.191.691.381
Pendapatan (Beban) lain- 5.405.196.327 878.100.911 957.534.926
lain
Penghasilan Lain-lain
Beban Lain-lain 13.486.555.216 14.013.734.993 15.055.846.736
Jumlah Pendapatan 8.081.358.889 13.135.634.082 14.098.311.810
(Beban) Lain-lain
Laba (Rugi) Sebelum 13.863.229.637 12.400.568.431 12.093.379.571
Pajak Penghasilan
Beban Pajak Penghasilan 4.220.475.500 3.842.630.570 3.622.560.000
Pajak Kini
Jumlah Beban Pajak 4.220.475.500 3.842.630.570 3.622.560.000
Penghasilan
Laba (Rugi) Bersih 9.642.754.137 8.557.937.861 88.470.819.571

Sumber : Data Laporan Keuangan PT. Persada 2016-2018

Berdasarkan data laporan keuangan tersebut, dapat diidentifikasi setidaknya

lima penyebab permasalahan di atas yaitu: (i) turunnya sikap responsif karyawan
terhadap customer, (ii) lemahnya pengawasan terhadap produktivitas karyawan,
(iii) lambatnya penyiapan pemenuhan tenaga kerja untuk customer, (iv) jenuh akan
perkembangan teknologi sehingga perlu adanya penyegaran melalui beberapa
pengembangan karyawan, (v) banyaknya karyawan yang masih menganut budaya
lama dan sulit beradaptasi dengan perkembangan jaman yang dinamis. Untuk
menemukan solusi atas permasalahan tersebut, diperlukan penelitian untuk
mengetahui faktor-faktor penyebab serta penanganannya. Persoalan ini sangat
urgent untuk diteliti agar dapat diformulasikan strategi pengembangan SDM yang
tepat sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan di PT. Persada.

3
4

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang dikemukakan di atas,

maka pertanyaan penelitian yang timbul adalah:
1. Mengapa terjadi penurunan kinerja dari departemen SDM PT. Personel Alih
Daya (PT. Persada) dalam mengembangkan produktivitas karyawan di
perusahaan, dalam hal ini menjadi isu yang harus dijawab, bagaimana
competency drivers dapat menjadi pendorong pengembangan kinerja karyawan
yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan?
2. Bagaimana indikator kinerja kunci (Key Performance Indicator) berpengaruh
terhadap kinerja karyawan PT. Persada?
3. Asumsi-asumsi pengembangan Departemen SDM yang seperti apa yang secara
strategis dapat meningkatkan kinerja karyawan di PT. Persada ?
4. Implikasi manajerial apa yang dapat diterapkan PT. Persada untuk
meningkatkan kompetensi Departemen SDM yang dapat mempengaruhi
produktivitas karyawan ?

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Menganalisis penyebab penurunan kinerja Departemen SDM di dalam
mengembangkan produktivitas karyawan di PT. Persada dengan mengaudit
kinerja SDM
2. Menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang
didasarkan pada KPI
3. Memformulasikan asumsi-asumsi dalam pengembangan SDM yang secara
strategis mampu meningkatkan kinerja karyawan.
4. Menyusun strategi pengembangan SDM berdasarkan tingkat kepentingan dan
prioritas dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).

Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

1. Bagi PT. Persada, perusahaan ini akan memperoleh rekomendasi untuk
meningkatkan kinerja Departemen SDM dalam mengembangkan produktivitas
karyawan dengan merancang strategi pengembangan SDM secara tepat yang
sesuai dengan tuntutan strategi perusahaan.
2. Bagi lembaga pendidikan, hasil penelitian ini dapat menjadi referensi mengenai
strategi pengembangan SDM dan menjadi rujukan penelitian selanjutnya,.
3. Bagi peneliti, sebagai bahan pembelajaran dan peningkatan kemampuan
analisis terhadap permasalahan SDM dalam lembaga outsourcing.

Ruang Lingkup Penelitian

 Penelitian ini berfokus pada analisis penyebab turunnya kinerja SDM dalam
mengembangkan produktivitas karyawan dengan kasus perusahaan penyedia jasa
tenaga kerja yang bergerak di bidang telekomunikasi. Analisis dalam penelitian ini
didasarkan pada audit Kompetensi Departemen SDM.
Selain menggunakan audit kinerja SDM, penelitian ini membahas mengenai
kompetensi karyawan internal dan karyawan dari holding company. Selanjutnya
hasil audit kompetensi Departemen SDM diformulasikan menjadi strategi
pengembangan SDM perusahaan outsourcing.
Ada pun konsep yang digunakan dalam penelitian ini adalah audit SDM,
kompetensi, dan manajemen SDM. Dengan audit kinerja dan analisis kompetensi
dapat dikembangkan strategi pengembangan SDM,

TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Sumberdaya Manusia

Menurut Stoner (1996) manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi
serta penggunaan sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Di sisi lain, David (2010) menyatakan
bahwa manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan–keputusan lintas-fungsional
yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi fungsi SDM, pemasaran, keuangan,
produksi, dan lain-lain agar organisasi dapat mencapai tujuannya.
Menurut Dessler (2010), manajemen sumber daya manusia adalah proses
memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan,
memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan, dan masalah
keadilan. Menurut Mangkunegara (2007), manajemen SDM adalah suatu
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengkoordinasian, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dalam rangka untuk mencapai tujuan
organisasi.
Dessler (2010), mengklasifikasikan ruang lingkup Manajemen SDM menjadi
dua fungsi pokok. Kedua fungsi pokok tersebut adalah sebagai berikut:
1. Fungsi Manajerial
a. Perencanaan (Planning)
Menetapkan terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dan
bagaimana cara mencapai tujuan tersebut. Untuk seorang manajer
personalia perencanaan berarti menetapkan terlebih dahulu program
personalia yang akan membantu tujuan perusahaan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Mengadakan pembagian tugas atau struktur hubungan antara pekerjaan
pengelompokan tenaga kerja sehingga tercapai suatu organisasi yang dapat
digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah

5
6

ditetapkan.
c. Pengarahan (Directing)
Setelah perencanaan dan pengorganisasian telah ditetapkan, maka fungsi ini
adalah sebagai pelaksananya seperti menunjukkan dan memberitahukan
kesalahan karyawan, melatih memikirkan suatu perangsang, hadiah atau
sanksi kepada karyawan sesuai dengan prestasi kerja yang merekaraih.
d. Pengendalian (Controlling)
Tindakan atau aktivitas yang dilakukan manajer untuk melakukan
pengamatan, penelitian, serta penilaian dari pelaksanaan seluruh kegiatan
organisasi yangs sedang atau telah berjalan untuk mencapai tujuan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Fungsi Operasional
a. Pengadaan (Procurement)
Merupakan usaha untuk menyediakan tenaga kerja yang dibutuhkan
menurut jumlah dan mutu atau keahlian tertentu dengan cara mencari asal
sumber tenaga kerja yang dibutuhkan, melaksanakan proses seleksi dan
memanfaatkan tenaga kerja atas prinsip penyesuaian antara kebutuhan dan
penyediaan tenagakerja.
b. Pengembangan (Development)
Merupakan proses peningkatan kemampuan dan keterampilan, baik
kemampuan manajerial maupun kemampuan teknis operasional, sebab
penarikan, seleksi dan penempatan karyawan dijalankan dengan baik belum
tentu menjamin bahwa mereka dapat menjalankan pekerjaanya di tempat
yang baru dengan sebaik mungkin. Untuk itu diperlukan pengembangan
karyawan baru dengan sebaik mungkin. Untuk itu diperlukan
pengembangan karyawan baru dengan tujuan untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemapuannya. Biasanya ini dilakukan
melalui program pendidikan dan pelatihan karyawan.
c. Kompensasi (Compentation)
Kompensasi ini diartikan dengan pemberian imbalan atau pengahargaan
yang adil dan layak dari pihak perusahaan terhadap para karyawannya atas
prestasi yang telah diberikan oleh karyawan. Kompensasi ini dapat berupa
upah, gaji, insentif, tunjangan-tunjangan, sarana-sarana lain yang dapat
memberikan kepuasan kepadakaryawan.
d. Integrasi (Integration)
usaha mempengaruhi para karyawan sedemikian rupa sehingga segala
tindakan-tindakan mereka dapat diarahkan pada tujuan yang
menguntungkan perusahaan, pekerjaan dan rekan kerja.
 e. Pemeliharaan (Maintenance)
Fungsi ini mempermasalahkan bagaimana memelihara para karyawan
sehingga nyaman dan mampu bekerja dengan baik di perusahaan.
Pemeliharaan karyawan yang baik akan memberikan hal yang baik, salah
satunya adalah tingkat perputaran tenaga kerja yang rendah. Dua hal ini
yang perlu diperhatikan perusahaan dalam pemeliharaan karyawan adalah
pemeliharaan kondisi fisik dan sikap karyawan.
f. Pemutusan (Separation)
Merupakan kegiatan perusahaan untuk mengembalikan tenaga kerja
kedalam masyarakat setelah membaktikan tenaganya dalam perusahaan
diantaranya dengan: pemensiunan, pemberhentian sementara,
pemberhentian dengan hormat, pemecatan, penggantian tenaga kerja.
Biasanya pemutusan hubungan kerja ini terjadi karena lanjut usia atau sudah
melampaui batas kerja yang diizinkan oleh perusahaan, perusahaan sudah
tidak memerlukan karyawan itu lagi, perusahaan sudah tidak puas dengan
prestasi kerja, atau karyawan mengajukan permohonan pengunduran diri
dari perusahaan.

Dari penjelasan di atas dapat dikatakan bahwa pada prinsipnya manajemen

SDM merupakan penerapan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan,
kompensasi, dan penilaian prestasi kerja karyawan guna mencapai mencapai tujuan
organisasi perusahaan terpadu.
Pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen SDM tersebut untuk
mengoptimalkan kinerja organisasi sehingga tercipta kondisi yang dapat
mendorong setiap karyawan untuk berkontribusi bagi kemajuan organisasi.

Pengembangan Sumberdaya Manusia

Pengembangan SDM merupakan salah satu fungsi operasional dalam

Manajemen SDM yang dikemukakan oleh Dessler (2010) bahwa pengembangan
SDM merupakan proses peningkatan kemampuan dan keterampilan, baik
kemampuan manajerial maupun kemampuan teknis operasional yang bertujuan
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya dengan
beberapa cara baik melalui pelatihan, pendidikan dan program lainnya.
Werner dan De Simone (2011) menambahkan bahwa pengembangan SDM
dapat didefinisikan sebagai seperangkat kegiatan yang sistematis dan terencana
yang dirancang oleh suatu organisasi untuk memberikan anggotanya kesempatan
mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan
saat ini dan masa depan. Dalam arti yang lebih luas, pengembangan SDM berupaya
untuk mengembangkan pengetahuan, pengalaman, keahlian, produktivitas, serta
kepuasan karyawan.
Sedangkan menurut Price (2011), pengembangan SDM merupakan
pendekatan strategis untuk melakukan investasi dalam sumber daya manusia.

7
8

Pengembangan sumberdaya manusia menyediakan kerangka kerja untuk

pengembangan diri, program pelatihan dan kemajuan karir yang disesuaikan
dengan kebutuhan keterampilan dalam organisasi di masa yang akan datang.
dengan ketentuan yang telah ditetapkan.
Dari ketiga pendapat para ahli diatas pengembangan SDM memiliki tujuan
yang sama yaitu serangkaian proses yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas
sumberdaya manusia yang unggul dan berkompeten sebagai investasi jangka
panjang guna tercapainya tujuan perusahaan.
Untuk merumuskan strategi pengembangan SDM yang sejalan dengan visi,
misi dan strategi bisnis perusahaan, diperlukan analisis yang mendalam mengenai
kebutuhan karyawan di perusahaan, oleh karena itu diperlukan audit kompetensi
sumberdaya manusia guna memperoleh gambaran mengenai sejauh mana
manajemen SDM berhasil memberikan dukungan kepada karyawannya untuk
berkembang yang sejalan dengan tujuan perusahaan.

Audit Sumberdaya Manusia

Menurut Siagian (1996) Audit Sumberdaya Manusia (SDM) merupakan

seluruh upaya penelitian yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen sumberdaya
manusia untuk mencari, menemukan, dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana
manajemen berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan kerja pelaksana
tugas pokok perusahaan
Hal tersebut berarti bahwa pendekatan dalam pelaksanaan audit SDM lebih
difokuskan pada kompetensi Departemen SDM dalam merancang dan
melaksanakan program-program SDM untuk menigkatkan kinerja karyawan guna
tercapainya tujuan perusahaan.
Untuk memastikan seberapa jauh SDM yang ada sesuai tuntutan strategi,
manajemen perusahaan perlu mengaudit SDM-nya. Hasil audit nantinya berupa
potret kesenjangan SDM antara yang dituntut dan yang ada. Tugas manajemen
adalah menjembatani kesenjangan dengan cara merumuskan strategi SDM
perusahaan.
Di dalam strategi SDM inilah diurai upaya-upaya untuk: (i) mengondisikan
SDM sekarang agar kompetensinya dapat dikembangkan menjadi sesuai tuntutan
strategi perusahaan, misalnya dengan merekrut karyawan baru yang potensial atau
karyawan baru dengan kesediaan belajar yang tinggi; (ii) mengembangkan
kompetensi SDM agar selaras dengan strategi perusahaan, misalnya melalui
kegiatan pendidikan dan pelatihan; dan (iii) menyemangati SDM agar turut menjaga
kesinambungan upaya pengembangan kompetensi mereka, misalnya dengan
memberikan balas jasa bagi SDM yang meningkat kompetensinya.
Upaya-upaya di atas disebut sebagai competency drivers karena menjadi
pendorong penciptaan kompetensi SDM yang sejalan dengan strategi perusahaan.
Mengingat perannya yang penting, efektivitas upaya-upaya tersebut perlu diukur
secara berkala (minimal setahun sekali) agar manajemen perusahaan mengetahui
seberapa jauh kesenjangan telah berhasil dijembatani. Hasil pengukuran tadi
dievaluasi untuk menjadi umpan balik perlu-tidaknya dilakukan langkah-langkah
perbaikan.
Keluaran competency drivers ini sebetulnya adalah profil kompetensi SDM.
Untuk mengetahui profil tersebut telah sesuai dengan tuntutan strategi perusahaan
adalah dengan mengembangkan Key Performance Indicator (KPI). Manajemen
perlu mengembangkan serangkaian indikator untuk mengetahui seberapa jauh
kompetensi yang diharapkan dapat terpenuhi. Indikator-indikator tersebut juga
menjadi petunjuk efektivitas penerapan strategi SDM.
Dalam profile indicators terdapat dimensi waktu sehingga manajemen
perusahaan memiliki titik akhir dan titik-titik antara. Titik akhir menyebutkan
dalam berapa lama profil kompetensi dapat dipenuhi, sedangkan titik- titik antara
menyebutkan batas toleransi waktu. Sebagai contoh dalam waktu 5, 10 dan 15
tahun, berapa persen dari profil yang diperlukan sudah harus terpenuhi. Keberadaan
titik akhir dan titik-titik antara sekaligus lebih mengefektifkan penerapan strategi
SDM, khususnya competency drivers. Dengan adanya strategi pengembangan SDM
yang sejalan dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan diharapkan penerapan
strategi perusahaan dan strategi SDM dapat semakin harmonis.
Menurut Spencer & Spencer (1993) kompetensi yang harus dimiliki oleh
SDM yang berkualitas yaitu achievement orientation (ACH), concern for order
(CO), initiative (INT), information seeking (INFO), interpersonnal understanding
(IU), customer services orientation (CSO), impact and influence (IMP),
organizational awareness (OA), relationship building (RB), developing others
(DEV), directiveness (DIR), team work (TW), team leadership (TL), analitical
thinking (AT), conceptual thinking (CT), expertise (EXP), self control (SCT), self
confidence (SCF), flexibility (FLX), organizational commitment (OC.)
Menurut Moeheriono (2012) kinerja atau performance merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan,visi, dan misi organisasi yang
dituangkan melalui perencanaan startegis suatu oraganisasi. Kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada instansi atau
organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan.
Pernyataan dari Moeheriono didukung Mangkunegara (2007) yang
menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang dicapai secara kualitas maupun
kuantitas oleh seorang ataupun sekelompok karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Kinerja adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam organisasi, sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai
tujuan organisasi (Prawirosentono 1999). Penilaian kinerja (Riyadi 2012) dapat
dilihat dari pelaksanaan kerja individu selama periode waktu tertentu. Kompetensi
dalam diri seseorang dapat menunjukan tingkat kinerjanya.
Menurut Sutrisno (2009), pengukuran kinerja diarahkan pada enam aspek,
yaitu:
a. Hasil Kerja :Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan
sejauh mana pengawasan dilakukan.
b. Pengetahuan pekerjaan : Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas
pekerjaaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas
dari hasil kerja.
c. Inisiatif : Tingkat inisiatif selama menjalankan tugas pekerjaan khususnya
dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.
d. Kecakapan mental : Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima
intruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.

9
10

e. Sikap : Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas
pekerjaan.
f. Disiplin waktu dan absensi : Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran.
Kinerja dapat menunjukan keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas. Keberhasilan tersebut
setelah dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan. Proses kinerja organisasional dipengaruhi beberapa aspek
diantaranya faktor pengetahuan, SDM, posisi strategis, struktur dan sumber daya
bukan manusia, sehingga kinerja dan SDM dalam hal ini manajemen SDM
memiliki peran yang kuat sebagai pendorong terciptanya kualitas SDM yang baik
yang dapat meningkatkan kinerja.

Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah kajian penelitian terdahulu yang berkaitan dengan
penelitian yang akan dilakukan oleh penulis dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2 Penelitian terdahulu terkait dengan pengembangan SDM

No. Peneliti Judul Penelitian Alat Analisis Variabel
1 Ashri Indriati Strategi Audit kinerja, Kepemimpinan, perencanaan
(2015) Peningkatan Analisis strategi, fokus sumberdaya
Kualitas Deskriptif, manusia, fokus pelanggan, dana
Sumberdaya Analisis informasi dan analisi,
Manusia Untuk SAST, manajeikmen proses, hasil
Meningkatkan Analisis usaha.
Kinerja Usaha AHP.
Kecil Dan
Menengah
2 D.M Aruperes Strategi Analisis Pelatihan on the job training &
et all (2018) Pengembangan Deskriptif, Pelatihan off the job training,
Sumberdaya kualitatif Pelatihan resfreshing sistem
Manusia Dalam jaminan halal, pelatihan ISO
Rangka 22000
Peningkatan
Kinerja
Karyawan PT.
Indofood CBP
Sukses Makmur,
Tbk Cibitung
3 Syawal Pengaruh Analisis Pelatihan, Disiplin kerja
Fatwan Pelatihan dan deskriptif,
(2017) Disiplin Kerja kualitatif ,
Terhadap Prestasi regresi linear
Kerja Karyawan sederhana
Pada PT PLN
Persero Area
Kendari

Tabel 2 Kajian penelitian terdahulu (lanjutan)

 4 Nora Evaluasi Kinerja Kuantitatif, Mengefektifkan Pelaksanaan
Veronika Karyawan Pada deskriptif, Pelatihan Sesuai Jadwal Di
(2019) Divisi HR HR Scorcard, Tahun 2017, Peningkatan
Strategic Dengan AHP Performance Untuk
pendekatan Pencapaian Tingkat Kepuasan
Human Kinerja, Pengukuran Anggaran
Resources Biaya Dengan Lebih Efektif
Scorecard (Studi Sesuai Dengan Ketetapan Pada
Kasus PT Periode Tersebut,
Pertamina Trans Melakukan Rekutmen Baik
Kontinental) Internal Maupun Eksternal
Posting Serta Melaksanakan
Pelatihan Teknis Untuk
Peningkatan Kompetensi
Pekerja, Melaksanakan
Pelatihan
Teknis, Melaksanakan Tindak
Lanjut Yang Menjadi Temuan
Fungsi Dan Melakukan
Peningkatkan Produktivitas
Pekerja.
5 Chi Chen et An affetive Qualitative, Manajemen rules, Sallary &
al. (2014) Human Resource Descriptive, Welfare, Enterprise Culture
Management AHP, Human
Mode Via Resources
Analytic Scorecard
Hierarchy
Process
6 Mutmaimah Employee Qualitative, support employee qualifications
et al. (2017) Performance Descriptive, through
Appraisal Using AHP, Human training programs; develop
Human resources Resources leadership skills and strengthen
Scorecard & Scorecard the role of managers as trainers
Analitycal and mentors; improving
Hierarchy employee insight into the
Process (AHP) culture and values of the
university. increasing employee
motivation; improve service
speed andreimbursement
payments to employees;
internal flexibility. employee
succession planning; the
employee implements the values
of the university; increasing
employee responsibilities;
increase
employee satisfaction.
improving labor cost efficiency;
increasing the effectiveness of
the use of training budgets.

Tabel 2 Kajian Penelitian Terdahulu (lanjutan)

11
12

No. Peneliti Judul Penelitian Alat Analisis Variabel

7 Krisnandi Krieria Yang Kuantitatif, Sumberdaya Manusia,
Harianto Berpegaruh kualitatif, Lingkungan Kerja, Manajerial
(2016) Terhadap AHP
Penilaian Kinerja
Karyawan
Menggunakan
Analytica
Hierarchy
Process
8 Abdul Rosyid Pengukuran Kuantitatif, Peningkatan pendapatan
Sahaya (2018) Kriteria kualitatif, karyawan, efisiensi biaya
Karyawan Human tenaga kerja, tanggung jawab
Dengan Metode Resources karyawan, penempatan
Human Scorecard karyawan sesuai bidangnya,
Resources AHP peningkatan bonus & rewards,
Scorecard & pemenuhan & pemintaan
AHP ( Studi karyawan
Kasus : PT. Bella
Citra Mandiri
Sidoarjo)
No. Peneliti Judul Penelitian Alat Analisis Variabel
9 Muchammad Penentuan Kuantitatif, Peningkatan Mutu SDM,
Miftahuddin Strategi Untuk AHP Peningkatan Kesejahteraan,
(2017) Meningkatkan Peningkatan Fasilitas Kerja
Kinerja
Karyawan di BNI
Kantor Cabang
Semarang
Dengan
Menggunakan
Metode AHP
10 Laura Perencanaan Kuantitatif, Meningkatkan Kesejahteraan
Nathalia Strategi Kinerja kualitatif, Karyawan, Meningkatkan
Sitorus et al Sumberdaya Human Produktivitas Karyawan,
(2017) Manusia Bagian Resources Meningkatkan Kepuasan
produksi PT. Scorecard Karyawan Dalam Kerja,
XYZ Dengan AHP Meningkatkan Quality
Metode Human Relationship,Mmeningkatkan
Resouces Komitmen & Tanggungjawab
Scorecard Karyawan, Meningkatkan
Kualitas Dan Kuantitas SDM
11 Dhany Strategi Kuantitatif, Pengelolaan SDM, Kepuasan
Iskandar Peningkatan Regresi Kerja Serta Produktivitas
(2018) Kinerja Linear Karyawan
Perusahaan
Melalui
Pengelolaan
Sumberdaya
Manusia &
Kepuasan Kerja
& Dampaknya
 Terhadap
Produktivitas
Katyawan

Kerangka Pemikiran
PT. Persada merupakan perusahaan outsourcing bidang telekomunikasi
(penyedia jasa tenaga kerja) yang merupakan anak perusahaan PT. Indosat Tbk.
Perusahaan ini mengalami penurunan revenue selama 3 (tiga) tahun terakhir (2016-
2018). Hal ini disebabkan PT. Persada belum mampu memenuhi target suplai
tenaga kerja profesional yang diminta oleh holding company dan potential
customer. Hal tersebut diidentifikasi disebabkan oleh turunnya produktivitas
kayawan internal di dalam memberikan layanan kepada customer.
Penelitian ini diawali dengan audit kinerja Departemen SDM di dalam
mempengaruhi produktivitas karyawan PT Persada. Ada pun unit-unit departemen
yang diaudit adalah unit departemen rekrutmen, seleksi & orientasi, unit
departemen training & development, unit departemen penilaian prestasi kerja, dan
unit departemen pemutusan kerja.
Konsep mengenai audit kompetensi menurut Sedarmayanti (2003) seperti
yang dikutip oleh Ardiana (2010), ada beberapa faktor yang mempengaruhi
pencapaian kinerja atau prestasi kerja adalah pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), dan sikap (attitude) dalam menghadapi situasi kerja menjadi
landasan dalam menilai performa empat unit Departemen SDM di PT. Persada.
Mengingat kinerja seseorang dipengaruhi oleh kompetensi, Konsep kompetensi
yang digunakan adalah Spencer & Spencer (1993) meliputi achievement orientation
(ACH), concern for order (CO), initiative (INT), information seeking (INFO),
interpersonnal understanding (IU), customer services orientation (CSO), impact
and influence (IMP), organizational awareness (OA), relationship building (RB),
developing others (DEV), directiveness (DIR), team work (TW), team leadership
(TL), analitical thinking (AT), conceptual thinking (CT), expertise (EXP), self
control (SCT), self confidence (SCF), flexibility (FLX), organizational commitment
(OC.) . Untuk menganalisis kompetensi yang dimiliki karyawan, aspek-aspek
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan akan dianalisis.
Hasil audit kompetensi Departemen SDM memerlukan tindak lanjut
formulasi strategi pengembangan SDM. Perimbangan dalam menyusun strategi
adalah perumusan asumsi strategi. Metode SAST digunakan menyusun asumsi
strategi pengembangan SDM. Langkah-langkah pengembangan SDM memerlukan
penetapan prioritas, dalam penelitian ini digunakan Analytical Hierarchy Process
(AHP).
Selengkapnya kerangka pemikiran penelitian disajikan pada Gambar 1.

Penurunan kinerja Departemen

SDM

Penurunan produktivitas kerja

karyawan
13

Berkurangnya Holding captive

market &customer lost opportunity
14

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian

 15

METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada perusahaan PT Persada yang beralamat di Jl.

Poltangan Raya No. 35, Jagakarsa-Jakarta Selatan. Pengambilan data lapangan
dilaksanakan mulai Juni sampai dengan Juli 2019.

Pendekatan Penelitian

Pendekatan yang dilakukan dalam penelitian adalah kuantitatif dengan

tujuan untuk memperoleh gambaran mengenai kompetensi karyawan di
Departemen SDM, termasuk dalam menyiapkan tenaga kerja outsourcing di bidang
telekomunikasi. Analisis yang digunakan untuk memformulasikan asumsi strategi
adalah SATS, dari asumsi strategi terpilih kemudian prioritisasi dengan
menggunakan AHP.

Jenis dan Sumber Data

Berdasarkan sumbernya, data diperoleh dari sumber primer dan sumber

sekunder. Data primer didapat dari responden penelitian melalui pengisian
kuisioner dan wawancara. Sumber primer tersebut terdiri atas responden karyawan
tetap PT. Persada dan pakar manajemen dari perusahaan dan perguruan tinggi. Data
sekunder yang terdiri atas dokumen-dokumen atau laporan mengenai kinerja SDM.
Selengkapnya mengenai jenis dan sumber data yang diperlukan dalam penelitian
ini disajikan pada Tabel 3.

Tabel 3. Jenis dan sumber data penelitian

No. Jenis Data Sumber Data Responden Ahli
Data Primer
1. Audit Kompetensi departemen Pengisian kuisioner dan Karyawan tetap PT.
SDM wawancara Persada di kantor
pusat
2. Formulasi asumsi strategi dengan Pengisian kuisioner dan Tujuh orang Group
menggunakan metode SAST wawancara kepada Head PT. Persada &
pakar dua orang pihak
akademisi IPB
3. Pembobotan dan penentuan Pengisian kuisioner dan Tujuh orang Group
prioritas strategi dengan wawancara kepada Head PT. Persada &
menggunakan metode AHP pakar dua orang pihak
akademisi IPB

15
 16

Tabel 3. Jenis dan sumber data penelitian (lanjutan)

Data Sekunder
No. Jenis Data Sumber Data Responden Ahli
1. Informasi umum mengenai PT. Laporan tahunan, Website perusahaan,
Persada laporan keuangan, HRD perusahaan,
dokumen lainnya bagian finance
perusahaan
2. Informasi perusahaan outsourcing literatur, artikel, Internet & laporan
publikasi tercetak

Definisi Operasional Variabel

Penelitian ini tardiri dari satu variabel yaitu pengaruh departemen SDM
terhadap produtivitas karyawan. Indikator dari penelitian ini ada tiga yaitu
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan dan mengacu pada konsep kompetensi
Spencer & Spencer (1993). Adapun definisi operasional dari variabel dan indikator
penelitian dapat disajikan pada Tabel 4.

Tabel 4 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian

Variabel & Sub Variabel Definisi Operasional Pengukuran

Kompetensi Departemen Tingkat kemampuan karyawan di Kemampuan/kompetensi SDM

SDM (X1) departemen SDM yang dilihat daridi ukur dari segi pengetahuan
aspek pengetahuan, keterampilan,(20%), keterampilan (45%), dan
dan sikap (attitude) karyawan sikap (35%). Adapun indikator
departemen SDM dalam pengukuran kompetensi dari
keseluruhan proses pengembangan ketiga hal tersebut menurut
SDM untuk menghasilkan tenaga Spencer & Spencer antara lain
kerja outsourcing di bidang Expertise, conceptual thinking,
telekomunikasi information seeking, concern of
order, interpersonal
understanding, organizational
awareness, developing other,
directiveness, team work,,
achievement, initiative, self
control, self confidence,
flexibility,and organizational
commitment. skala pengukuran
yang digunakan adalah skala
ordinal dengan total pertanyaan
sebanyak 33 item
X11 (pengetahuan ) Penguasaan bidang pengetahuan Segi pengetahuan diukur dari
tentang pengelolaan SDM, konsep pengelolaan SDM, konsep
pengelolaan SDM, dan pengelolaan SDM, dan
keingintahuan yang tinggi keingintahuan yang tinggi. Skala
yang digunakan adalah ordinal
dengan jumlah pertanyaan
sebanyak 6 item
Tabel 4 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian (lanjutan)
Variabel & Sub Variabel
Expertise (pengelolaan
SDM)
Conceptual thinking
(pengelolaan SDM)
Information seeking
X12 (Keterampilan)
Concern of order
Interpersonal understanding
Organizational awareness
Developing other
Definisi Operasional Pengukuran
pengetahuan mengenai kebijakan Terdiri atas 2 pertanyaan yang
pengelolaan SDM dan UU jawaban dari pertanyaan tersebut
ketenagakerjaan nantinya di ukur dengan skala
ordinal
mengetahui penerapan konsep Terdiri atas 2 pertanyaan yang
pengelolaan SDM dan strategi jawaban dari pertanyaan tersebut
pengembangan SDM yang sejalan nantinya di ukur dengan skala
dengan tuntutan perusahaan ordinal
Tingkat keingintahuan yang tinggi Terdiri atas 2 pertanyaan yang
dalam menggali informasi sehingga jawaban dari pertanyaan tersebut
dapat merencanakan strategi SDM nantinya di ukur dengan skala
di masa depan. ordinal
Derajat keberhasilan yang konsisten Keterampilan di ukur dari
dalam mencapai suatu tujuan concern of order, interpersonsl
dengan efektif. understanding, developing
others, directiveness, team work.
Skala yang digunakan adalah
ordinal dengan jumlah
pertanyaan sebanyak 20 item
Dorongan dalam diri seseorang Terdiri atas 4 pertanyaan yang
untuk memastikan kualitas dan jawaban dari pertanyaan tersebut
ketepatan dalam pengelolaan tenaga nantinya di ukur dengan skala
kerja termasuk pengawasan ordinal
terhadap kinerja dan perilaku
karyawan
Kemampuan untuk memahami hal terdiri dari 4 pertanyaan dengan
hal yang tidak diungkapkan dengan menggunakan skala ordinal
perkataan yang bisa berupa atas
pemahaman perasaan , keinginan
atau pemikiran dari orang lain.
Kemampuan untuk memberikan Terdiri atas 3 pertanyaan yang
pemahaman dan pelajaran mengenai jawaban dari pertanyaan tersebut
kekuasaan dalam organisasi serta nantinya di ukur dengan skala
mampu menggambarkan struktur ordinal
organisasi PT Persada secara jelas
kepada karyawan
Keinginan untuk mengajarkan atau Terdiri atas 3 pertanyaan yang
mendorong pengembangan atau jawaban dari pertanyaan tersebut
proses belajar karyawan nantinya di ukur dengan skala
ordinal
17
18

Tabel 4 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian (lanjutan)

Variabel & Sub Variabel Definisi Operasional Pengukuran

Directiveness Kemampuan memerintah dan Terdiri atas 3 pertanyaan yang

mengarahkan orang lain untuk jawaban dari pertanyaan tersebut
melakukan sesuatu sesuai posisi dan nantinya di ukur dengan skala
kewenangannya ordinal

Team work Dorongan atau kemampuan untuk Terdiri atas 3 pertanyaan yang
bekerja sama dengan orang lain jawaban dari pertanyaan tersebut
nantinya di ukur dengan skala
ordinal
X13 (Sikap) Kesediaan bereaksi positif atau sikat di ukur dari segi
negatif terhadap objek tertentu achievement,initiatif, self
control, organizational
commitment, flexibelity.skala
yang digunakan adalah ordinal
dengan jumlah pertanyaan
sebanyak 7 item
Achievement Derajat kepedulian seseorang Terdiri atas 1 pertanyaan yang
terhadap pekerjaannya sehingga ia jawaban dari pertanyaan tersebut
terdorong berusaha untuk bekerja nantinya di ukur dengan skala
dengan lebih baik atau di atas ordinal
standar
Initiative Dorongan bertindak untuk melebihi Terdiri atas 1 pertanyaan yang
yang dibutuhkan atau yang dituntut jawaban dari pertanyaan tersebut
oleh pekerjaan / lingkungan nantinya di ukur dengan skala
melakukan sesuatu tanpa menunggu ordinal
perintah lebih dahulu

Self control kemampuan menahan diri di dalam Terdiri atas 1 pertanyaan yang
menghadapi suatu persoalan yang jawaban dari pertanyaan tersebut
rumit nantinya di ukur dengan skala
ordinal

Flexibility Terdiri atas 2 pertanyaan yang

Kemampuan menyesuaikan diri dan
jawaban dari pertanyaan tersebut
bekerja secara efektif pada berbagai
nantinya di ukur dengan skala
rekan atau kelompok yang berbeda
ordinal
organizational commitment Dorongan dan kemampuan Terdiri atas 2 pertanyaan yang
seseorang untuk menyesuaikan jawaban dari pertanyaan tersebut
perilakunya dengan kebutuhan, nantinya di ukur dengan skala
prioritas dan tujuan organisasi, ordinal

Kinerja karyawan (Y) hasil kerja baik secara kualitas Diukur dari pemenuhan target
maupun kuantitas yang dicapai oleh dan kepuasan pelanggan
seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan
 Tabel 4 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian (lanjutan)
Variabel & Sub Variabel Definisi Operasional Pengukuran

Y1 pemenuhan target tingkat capaian target kerja yang Diukur dengan menggunakan
ditentukan oleh manajemen lembar penilaian secara berkala
yang disebut dengan LP di PT
Persada dan dibuktikan dengan
adanya form penialaian yang
terdiri dari
Y2 kepuasan pelanggan kualitas pelayanan terhadap Pengisian form kepuasan
pelanggan pelanggan yang diberikan
kepada customer secara berkala
dan dicantumkan bukti pengisian
formnya

Teknik Pengambilan Data dan Informasi

Dilihat dari sumber data yang akan dipetroleh, pengambilan data berupa
data primer dan sekunder. Sumber primer ialah sumber yang langsung memberikan
data atau informasi kepada pengumpul data, sedangkan sumber sekunder yaitu
sumber yang tidak langsung memberikan informasi, contohnya menggunakan
pihak lain ataupun dengan dokumen-doukmen.
Populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Persada yang berada
di kantor pusat berjumlah 60 orang, pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini, diperoleh dari berbagai sumber dengan beberapa metode antara lain
:
a. Observasi, Teknik ini dilakukan untuk mendapatkan data pendukung mengenai
keadaan sesungguhnya di perusahaan.
b. Sensus, responden diminta mengisi kuisioner yang bertujuan memperoleh
atribut tingkat harapan, tingkat kinerja dan tingkat kepentingan atribut serta
demografi pengunjung
c. Wawancara, yang bertujuan untuk memperoleh data yang lebih lengkap melalui
diskusi langsung
d. Studi literatur, yang bertujuan memperoleh data yang berkaitan dengan
penelitian melaui media elektronik maupun media literatur lainnya. Studi yang
digunakan berupa dokumen, laporan internal perusahaan, jurnal dan hasil
penelitian.

Uji Coba Kuesioner Penelitian

Mengingat instrumen penelitian disusun oleh peneliti, maka akan

dilakukan uji coba kuesioner (uji validitas & uji reliabilitas). Uji validitas
digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuisoner. Analisis dimulai
dengan menguji jika rhitung positif, serta rhitung > rtabel, maka kuisioner
tersebut valid, sedangkan jika rhitung negatif, serta rhitung < rtabel, maka tidak

19
20

valid. Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi hasil

sebuah jawaban terhadap koresponden (Anwar, 1986), suatu variabel dikatakan
reliable. Menurut Ghozali (2009) suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal
jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari
waktu ke waktu dengan nilai nilai Cronbach Alfa > 0,6.

Ada pun rumusnya adalah sebagai berikut :

Rumus korelasi product moment :

Uji coba kuesioner akan dilaksanakan di PT. ISH, (sekitar 15 orang karyawan)

Rumus Cronbach Alfa :

Teknik Pengelolahan dan Analisis Data

Analisa yang akan dilakukan dalam penelitian ini yaitu berdasarkan data-
data yang telah dikumpulkan oleh responden dengan menggunakan Audit
Kompetensi Departemen SDM, SAST & AHP. Langkah yang dilakukan dalam
menganalisis data yaitu:
1. Analisis Deskriptif
 Analisis deskriptif merupakan suatu metode dalam meneliti status kelompok
manusia, suatu objek, suatu set kondisi suatu sistem pemikiran, ataupun suatu
kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuannya adalah untuk membuat
deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, factual, dan akurat mengenai
fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antara fenomena yang di selidiki
(Nazir,2005). Analisis deskriptif dalam penelitian ini digunakan untuk
menganalisis efektivitas dari strategi pengembangan SDM yang ada di
Departemen SDM PT. Persada yang dinilai oleh seluruh karyawan tetap PT.
Persada.
2. Audit Kompetensi Departemen SDM
Tahap ini dilakukan dengan cara melakukan observasi langsung, membagikan
kuisioner dan mewawancarai seluruh karyawan tetap PT. Persada dikantor pusat
untuk menilai kompetensi Departemen SDM didalam mempengaruhi
produktivitas karyawan.
3.Perumusan asumsi strategi pengembangan SDM dengan metode SAST.
Tahap ini dilakukan untuk memperoleh asumsi strategi yang berkaitan dengan
kepentingan dan kepastian di perusahaan. Perumusan asumsi strategi dilakukan
dengan metode Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST). SAST
adalah suatu metode yang digunakan dalam menyusun alternatif kebijakan
berdasarkan asumsi-asumsi (Eriyatno dan Fadjar 2007).

Adapun tahapan dari metode SAST yaitu sebagai berikut:

• Pembentukan Kelompok
Pembentukan kelompok yaitu mengumpulkan pihak-pihak yang terlibat dan
dipengaruhi situasi yaitu perwakilan dari departemen lain, kemudian
membaginya menjadi kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok harus
berbeda pengetahuan dan sudut pandang terhadap terhadap masalah yang
dihadapi untuk memaksimalkan perbedaan. Setiap kelompok harus memiliki
orientasi, perspektif atau kebijakan.pilihan yang berbeda untuk mengatasi
masalah yang dihadapi.

Pada penelitian ini kelompok kecil tersebut akan diwakili oleh Group Head
dari masing-masing Departemen dan Business Unit, serta pihak akademisi
yang terlibat dalam penentuan strategi pengembangan SDM yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Pihak- pihak tersebut terbagi menjadi 8
kelompok yaitu:

1. Group Head OfMarketing Departement

2. Group Head OfFinanceDepartement
3. Group Head Of HRM Departement
4. Group Head Of TCS BusinessUnit
5. Group Head Of Office Service BusinessUnit
6. Group Head Of Contact Center BusinessUnit
7. Group Head Of Security BusinessUnit
8. Pakar akademisi

Setiap kelompok diwakili oleh satu orang pakar (Tabel 4). Penetapan pakar
dilakukan dengan pertimbangan dan kriteria (Marimin 2004):

21
22

a. Keberadaan responden, keterjangkauan dan kesediaan untukdiwawancarai,

b. Reputasi, kedudukan, dan telah menunjukkan kredibilitasnya sebagai
pakar,dan
c. Pengalaman pribadi yang menunjukkan bahwa orang tersebut
mampumemberikaan saran yang benar dan membantu memecahkan
masalah.
Adapun para pakar yang akan mewakili masing=masing departemen dan
business unit serta akademisi dapat disajikan pada Tabel 4

Tabel 5 Nama pakar SAST dari perusahaan dan akademisi

No Nama Keterangan
1 Prof. Dr. Ir. Marimin, M.Sc Dewan Guru Besar IPB
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, Departemen Of
2
M.M Management IPB
3 Edy Yunianto Group Head SDM
Group Head OF TCS
4 Harris Purwanto
Business Unit
Group Head OF Office
5 Boyke Riadi
Service Business Unit
Group Head OF Contact
6 Nanan D Mahdi
Center Business Unit
Group Head OF Security
7 Dicki Setyadewa
Sevices Business Unit
8 M. S Sucahyo Group Head OF Marketing
9 Oscar Delano Group Head OF Finance

• Spesifikasi Asumsi
Hasil analisis audit berupa gambaran umum masing-maisng unit departemen
di setiap kategori kinerja dijadikan bahan pertimbangan untuk mendapatkan
asumsi strategi. Setiap kelompok mengidentifikasi asumsi yang melekat dalam
masalah yang dihadapi kemudian mendaftar semua asumsi sesuai sudut
pandang masing-masing kelompok.
• Fase Dialektika
Fase dialektika dilakukan untuk menghilangkan asumsi yang tidak relevan,
pada tahap ini peneliti kesulitan melakukan pertemuan dengan semua pakar
sehingga dilakukan sintesis asumsi yang diperoleh dari setiap pakar. Hasil
sintesis asumsi dilist untuk diberi bobot tingkat kepentingan dan kepastian
asumsi dari setiap pakar. Pembobotan dilakukan dengan mengisi kuesioner
SAST. Seluruh asumsi yang telah memiliki bobot tingkat kepentingan dan
kepastian dimasukan ke dalam matriks yang terdiri dari (penting/tidak penting
dan relatif tertentu/pasti).
 Gambar 2. Peringkat grafik asumsi

Setiap asumsi diterima sebagai premis strategi jika memenuhi dua kriteria
yaitu:
- Asumsi memiliki dampak yang signifikan terhadap hasil dan strategi yang
dipilih dan diterapkan.(pentingnya)
- Asumsi sebagai “bukti diri” dan mungkin “pasti benar”(kepastian).

• Sintesis akhir
Pada tahap sintesis akhir, asumsi dari setiap kelompok dikumpulkan.Kemudian
mengintegrasikan setiap asumsi menurut sudut pandang setiap kelompok.

4. Formulasi Strategi Dengan AHP

Tahap ini dilakukan untuk memperoleh strategi pengembangan SDM secara
tepat guna meningkatkan kinerja karyawan. Strategi dipilih berasal dari asumsi
yang menjadi dasar dari sebuah kebijakan. Asumsi tersebut yaitu asumsi yang
memiliki tingkat kepentingan dan kepastian yang tinggi yang diperoleh dari
tahap penelitian sebelumnya. Asumsi-asumsi terpilih dilakukan pemrioritasan,
asumsi yang menjadi prioritas menjadi strategi pengembangan SDM di PT.
Persada.
Pemrioritasan strategi dilakukan dengan metode Analytical Hierarchy Process
(AHP). AHP digunakan untuk memecahkan suatu persoalan dalam kerangka
berfikir yang terorganisir sehingga dapat mengambil keputusan yang efektif dari
persoalan tersebut.
Prinsip kerja dari AHP (Marimin 2004) yaitu penyederhanaan suatu persoalan
kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-
bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan
setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel
tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain dan dilakukan
sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan
untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.
Adapun yang mendasari prinsip kerja AHP yaitu:

23
24

a. Penyusunan hierarki
Hierarki (Maarif dan Hendri 2003) merupakan alat mendasar dari pikiran
manusia yang melibatkan pengidentifikasian elemen-elemen suatu persoalan,
mengelompokkan elemen-elemen itu ke dalam beberapa kumpulan yang
homogen, dan menata kumpulan- kumpulan ini pada tingkat yang
berbeda.Hierarki adalah abstraksi struktur suatu sistem yang mempunyai
bentuk saling berkaitan antara puncak (tujuan akhir) ke bawah, ke sub tujuan,
kemudian faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub tujuan tersebut,
pelaku yang memberikan dorongan, lalu ke tujuan pelaku, kebijaksanaan-
kebijaksanaan, akhirnya strategis dan hasil strategi yang dipilih.
Persoalan-persoalan diuraikan menjadi unsur-unsurnya yaitu aktor, kriteria
dan alternatif yang kemudian disusun menjadi struktur hierarki. Hal tersebut
dilakukan dengan:
Penentuan sasaran yang ingin dicapai yaitu menentukan startegi
pengembangan SDM secara tepat merupakan langkah untuk peningkatan
kinerja karyawan dan perusahaan;
- Penentuan aktor dengan pertimbangan aktor tersebut berpengaruh
terhadap peningkatan kualitas SDM di PT. Persada;
- Penentuan kriteria pemilihan yaitu dasar yang menjadi pertimbangan
pertimbangan pemilihanalternatif;
- Penentuan alternatif pilihan yang berasal dari asumsi dengan nilai
kepentingan dan kepastian yang tinggi.
a. Penilaian kriteria dan alternatif
- Kriteria dan alternatif yang telah dipilih ditentukan tingkat
kepentingannya
- Menentukan bobot secara sembarang,
- Membuat skala interval untuk menentukan ranking
setiap kriteria.
- Menggunakan prinsip kerja AHP, yaitu perbandingan
berpasangan, tingkat kepentingan suatu kriteria relatif
terhadap kriteria lain sehingga dapat dinyatakan dengan
jelas.

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut

Saaty (1993), untuk berbagai persoalan skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik
dalam mengekspresikanpendapat

Tabel 6. Skala nilai perbandingan berpasangan

 Penilaian pada setiap aspek yang ada pada hierarki dilakukan oleh pakar
dengan mengisi kuesioner yang disediakan.

Pakar yang terpilih pada tahap penelitian ini merupakan pakar yang sama
dengan pakar pada tahap penelitian sebelumnya. Adapun pakar yang terpilih
diuraikan pada Tabel 6.

Tabel 7. Pakar AHP

No Nama Keterangan
1 Prof. Dr. Ir. Marimin, M.Sc Dewan Guru Besar IPB

2 Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, M.M Departemen Of Management IPB

3 Edy Yunianto Group Head SDM

4 Harris Purwanto Group Head OF TCS Business Unit

Group Head OF Office Service

5 Boyke Riadi
Business Unit
Group Head OF Contact Center
6 Nanan D Mahdi
Business Unit
Group Head OF Security Sevices
7 Dicki Setyadewa
Business Unit
8 M. S Sucahyo Group Head OF Marketing
9 Oscar Delano Group Head OF Finance

b. Penentuan Prioritas
Setiap kriteria dan alternatif dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise
comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif diolah untuk menentukan
peringkat relatif dari seluruh alternatif.Baik kriteria kualitatif maupun
kuantitatif dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan
untuk menghasilkan bobot dan prioritas.Bobot atau prioritas dihitung dengan
manipulasi matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik.

c. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokan secara logis dan diperingkatkan secara

25
26

konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.

Konsekuen atau tidaknya perbandingan berpasangan dapat diperiksa dengan

Consistency Ratio (CR). Nilai CR tidak akan lebih dari 0,10 jika penilaian
kriteria telah dilakukan dengan konsisten. Jika nilai CR lebih dari 0,10 maka
di dalam penilaian kriteria masih terdapat ketidakkonsistenan sehingga perlu
dilakukan revisi.

Penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa pakar. Sehingga perlu
dicek kembali konsistensinya satu per satu. Kemudian pendapat yang konsisten
digabung dengan menggunakan rata-rata geometrik.

Langkah-langkah penggunaan AHP (Maarif 2003) yaitu:

- Identifikasi sistem,
- Penyusunan hirarki,
- Penyusunan matriks banding berpasangan,
- Melakukan pendefinisian perbandingan berpasangan
- Melaksanakan langkah 3, dan 4 untuk semua tingkat dan gugusan dalam
hirarki tersebut
- Perhitungan vektorprioritas,
- Memeriksa konsistensi hirarki
 MULAI

IDENTIDIKASI SISTEM

PENYSUNAN HIRARKI

PENYUSUNAN
MATRIKS BANDING
BERPASANGAN

LAKUKAN PEMBANDINGAN
BERPASANGAN
LAKUKAN PEMBANDINGAN BERPASANGAN

PENYUSUNAN PENYUSUNAN
MATRIKS INDIVIDU MATRIKS GABUNGAN

PERHITUNGAN
VEKTOR PRIORITAS

MEMERIKSA TIDAK
KONSISTENSI HIRARKI TIDAK

YA
YA

SELESAI

Gambar 3. Diagram Alir Metoda AHP

27
28

DAFTAR PUSTAKA

A.F.Stoner James, DKK, 1996, Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, Penerbit PT.
Prenhallindo, Jakarta.
Ardiana, IDKR., Brahmayanti,L.A., & Subaedi. (2010). Kompetensi SDM UKM
dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di Surabaya. Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan. 12(1):43-55
Aruperes. M Dinny, Tewal Bernhard, & Rotinsulu, J. J. (2018). Strategi
Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam Rangka Peningkatan Kinerja
Karyawan PT Indofood Sukses Makmur Tbk Bitung. Jurnal EMBA 6(4):2-8
Chi Chen Et Al, (2014). An affetive Human Resource Management Mode Via
Analytic Hierarchy Process. Computer Modeling & New Technologies.
8(12C): 13009-1313
David FR. 2009. Strategic Management Konsep. Buku 1.Edisi 12. Jakarta. Salemba
Empat.
Dessler,Gary.2010.Manajemen Sumber Daya Manusia (edisikesepuluh).Jakarta
Barat: PT Indeks Dharma S. 2010.Manajemen Kinerja. Yogyakarta (ID):
Pustaka Pelajar.
Eriyatno, Fadjar S. 2007. Riset Kebijakan Metoda Penelitian untuk Pascasarjana.
Bogor (ID): IPBPress.
Ghozali, Imam. 2009. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS“.
Semarang : UNDIP.
Handoko, H, 1998, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi 2,
BBPE, Yokyakarta
Indriati A. 2015. Strategi Peningkatan Kualitas Sumberdaya Manusia Untuk
Meningkatkan Kinerja Usaha Kecil Dan Menengah. Strategi Jurnal
Manajemen Sumberdaya Manusia.5-20
Harianto Krinandhi. (2016). Krieria Yang Berpegaruh Terhadap Penilaian Kinerja
Karyawan Menggunakan Analytica Hierarchy Process. JITI. 1(15): 19-26
Mangkunegara A. 2007. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung (ID): PT Refika
Aditama.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.
Jakarta (ID): PT Gramedia Widiasarana Indonesia.
Matutina. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Gramedia Widia
Sarana Indonesia.
Moeheriono. 2012. “Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi”. Jakarta: Raja
Grafindo PT. Persada.
Mutmaimah Et Al. (2017). Employee Performance Appraisal Using Human
resources Scorecard & Analitycal Hierarchy Process (AHP). International
Journal Of Science & Technology Research. 11(6): 81-84
Nasution P Yolanda, & Arik, P. (2016). Audit Manajemen Untuk Menilai Kinerja
Fungsi SDM (Studi pada Fungsi Rekrutmen-Seleksi-Orientasi, Pelatihan dan
Pengembangan, Penilaian Prestasi Kerja, dan Pemutusan Hubungan Kerja PT.
XYZ Indonesia-Medan). Jurnal Administrasi Bisnis 2(40):.66-71
Notoatmodjo, Soekidjo. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Rineka Cipta.
Price, Alan. (2011). Human Resource Management, Cengage Learning EMEA,
USA.
Rosyid Abdul Et Al. (2018). Pengukuran Kriteria Karyawan Dengan Metode
Human Resources Scorecard & AHP ( Studi Kasus : PT. Bella Citra Mandiri
Sidoarjo). Jurnal Studi Manajemen Dan Bisnis. 2(4):137-145
Sondang P. Siagian, (1996),Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi
Aksara,Jakarta.
Spencer, Lyle M dan Signe M Spencer. (1993). Competence At Work : Model For
Superior Performance. Newyork : John Wilky & Sons, Inc
Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta:
Kencana Prenada Media Group.
Suyadi Prawirosentono.1999. Manajemen Sumber Daya Manusia ( Kebijakan
Kinerja Karyawan), Kiat membangun Organisasi Kompetitif menjelang
Perdagangan Bebas Dunia,Edisi Pertama. Yogyakarta;BPFE
Syawal, Fatwan.2017.Pengaruh Pelatihan dan Disiplin Kerja Terhadap Prestasi
Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Area kendari. Kendari. Jurnal Msnajeme:
60-68
Tjutju Yuniarsih dan Suwanto(2008). Manajemen Sumberdaya Manusia, Cetakan
kesatu. Bandung : Alfabeta
Veronika Nora. (2017). Evaluasi Kinerja Karyawan Pada Divisi HR Strategic
Dengan pendekatan Human Resources Scorecard (Studi Kasus PT Pertamina
Trans Kontinental). Jurnal Teknik Industri: 3-9
Wayne F. Cascio dan Elias M. Awad. 2001. Human Resources Management, 1981.
Terjemahan Soeprihanto. Jakart Salemba empat.
Werner, Jon M., dan DeSimone, Randy L. 2009. Human Resources Development,
5thEdition.South-Western Cengage Learning: Mason
Yulianti, Khairani . 2017. Audit Sumberdaya Manusia Untuk Meningkatkan
Keefektivan Kinerja Karyawan Pada PT Indograha Palembang.Jurnal
Akuntansi: 4-14

29