Session 1 – Introduction to Human Resource Management

 What is Human Resource Management and why is it important

o Oragnization : Organisasi terdiri dari orang-orang dengan peran yang ditetapkan
secara formal untuk bekerja bersama demi mencapai tujuan organisasi.
o Manager : Adalah orang yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi
dengan mengelola upaya dari orang-orang organisasi.
o Managing meliputi lima fungsi :
 Planning : Menetapkan tujuan dan standar; mengembangkan aturan
dan prosedur; mengembangkan rencana dan peramalan.
 Organizing : Memberi setiap bawahan tugas tertentu; mendirikan departemen;
mendelegasikan otoritas kepada bawahan; membangun channel otoritas dan
komunikasi; mengoordinasikan pekerjaan bawahan.
 Staffing : Menentukan tipe orang yang harus Anda pekerjakan; merekrut
calon karyawan; memilih karyawan; melatih dan mengembangkan karyawan;
pengaturan standar kinerja; mengevaluasi kinerja; konseling karyawan; memberi
kompensasi kepada karyawan.
 Leading : Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan; mempertahankan
moral; memotivasi bawahan.
 Controlling : Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau
tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana kinerja aktual dibandingkan
dengan standar-standar yang ada; mengambil tindakan korektif, sesuai kebutuhan.
o Human Resource Management: adalah proses mendapatkan, melatih, menilai, dan
memberi kompensasi kepada karyawan, dan memperhatikan hubungan kerja mereka,
kesehatan dan keselamatan, dan keadilan.
o Topik pekerjaan HRM meliputi:
 Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap karyawan)
 Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan
 Memilih kandidat pekerjaan
 Berorientasi dan melatih karyawan baru
 Mengelola upah dan gaji (memberi kompensasi kepada karyawan)
 Memberikan insentif dan manfaat
 Menilai kinerja
 Berkomunikasi (wawancara, konseling, pendisiplinan)
 Pelatihan dan pengembangan manajer
 Membangun komitmen karyawan
 Why is Human Resource Management important to all managers?
 Avoid personal mistakes : contohnya merekrut orang yang salah, mengalami turnover
yang tinggi, membuat orang-orang Anda tidak melakukan yang terbaik, membuang
waktu dengan wawancara yang sia-sia.
 Improve profits and performance : mempekerjakan orang yang tepat untuk pekerjaan
yang tepat dan memotivasi, menilai, dan mengembangkannya.
  You too may spend some time as an HR Manager : satu dari empat bisnis terbesar di
US menunjuk manajer dengan tanpa pengalaman HRM sebagai top human resource
executives.
 HR for Entrepreneurs: Secara statistik, kebanyakan orang yang lulus dari perguruan
tinggi dalam beberapa tahun ke depan akan bekerja untuk usaha kecil atau akan
menciptakan bisnis kecil baru mereka sendiri (di AS) dan perlu mengelola sumber daya
manusia mereka
 Line and Staff Aspects of Heman Resoerce Management
 Authority : adalah hak untuk membuat keputusan, mengarahkan pekerjaan orang lain,
dan memberi perintah > manajer biasanya membedakan antara Line Authority dan Staff
Authority
 Line Authority : secara tradisional memberi manajer hak untuk mengeluarkan
perintah kepada manajer atau karyawan lain > otoritas lini karena itu menciptakan
hubungan antara superior (pemberi order) - bawahan (penerima pesanan) • Manajer
lini sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan.
 Staff Authority : memberi manajer hak untuk menyarankan manajer atau karyawan
lain > menciptakan hubungan penasehat
- Sebagai manajer SDM, Anda biasanya menyarankan orang lain dan karena itu
Anda menjadi bagian dari otoritas staf
- Staf manajer menjalankan departemen yang memberi nasihat atau dukungan.
 Line Manager’s HRM Responsibilites
o Menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat
o Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi)
o Melatih karyawan untuk pekerjaan yang baru bagi mereka
o Meningkatkan kinerja pekerjaan setiap orang
o Mendapat kerja sama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang lancar
o Menafsirkan kebijakan dan prosedur perusahaan
o Mengontrol biaya tenaga kerja
o Mengembangkan kemampuan setiap orang
o Menciptakan dan memelihara moral departemen
o Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan
 Trends Shaping Human Resource Management Practice
o Workforce and Demographic and Diversity Trends
Angkatan kerja semakin tua dan lebih multi-etnis. Tenaga kerja yang menua
menyajikan perubahan signifikan dalam hal potensi kekurangan tenaga kerja, dan
banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan baru yang bertujuan untuk mendorong
karyawan yang menua untuk tetap tinggal, atau mempekerjakan kembali karyawan yang
sebelumnya pensiun. Meningkatnya jumlah pekerja dengan tanggung jawab penatua
lansia dan tingginya tingkat imigrasi juga menghadirkan tantangan dan peluang bagi
para manajer SDM
- Demographic Trends – The U.S. Workforce is becoming older and more ethincally
diverse. Demographic Trends are also making finding and retaining quality
employees more challenging.
 - “Generation Y” – Born between 1977 and 2002, these employees want fair and
direct supervisors and aim to work faster and better than other workers.
- Retirees – Organizations must deal with the large number of people leaving the
workforce. In many cases the number of younger workers entering the workforce is
not enough to fill all of the vacated positions.
- Nontraditional Workers – These workers may hold multiple jobs and may be
contigent or part-time employees. Technology is facilitating these alternate work
arrangement.
- Workers from Abroad – This is one way that organizations are trying to overcome
the large number of retirees, but the option is sometimes met with opposition as
unemployment increases.
o Trend in how people work
Pekerjaan berubah karena tuntutan teknologi baru. Peningkatan dramatis dalam
produktivitas memungkinkan produsen memproduksi lebih banyak dengan lebih sedikit
karyawan. Pekerja non-tradisional, seperti mereka yang memegang banyak pekerjaan,
pekerja kontingen, atau pekerja paruh waktu, atau orang yang bekerja dalam pengaturan
kerja alternatif, memungkinkan pengusaha untuk menekan biaya.
- High-Tech Jobs - Semakin banyak pekerjaan yang berteknologi tinggi, yang
mengharuskan pekerja memiliki lebih banyak pendidikan dan keterampilan. Bahkan
blue-coral jobs tradisional membutuhkan lebih banyak keterampilan matematika,
membaca, menulis, dan komputer daripada sebelumnya.
- Service Jobs - Sebagian besar pekerjaan yang baru dibuat adalah dan akan terus
berada di sektor jasa.
- Knowledge Work and Human Capital - Ini mengacu pada pengetahuan, pendidikan,
pelatihan, keterampilan, dan keahlian dari pekerja perusahaan. Fungsi SDM harus
menggunakan sarana yang lebih canggih dan kreatif untuk mengidentifikasi,
menarik, memilih, melatih, dan memotivasi tenaga kerja yang dibutuhkan.
o Globalization trends
Globalisasi mengacu pada kecenderungan perusahaan untuk memperluas
penjualan, kepemilikan, dan / atau manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri.
Globalisasi ekonomi dunia dan tren lainnya telah memicu perubahan dalam cara
perusahaan mengatur, mengelola, dan menggunakan departemen SDM mereka. Tingkat
globalisasi terus menjadi tinggi, dan memiliki beberapa implikasi strategis bagi
perusahaan. Lebih banyak globalisasi berarti lebih banyak persaingan, dan lebih banyak
persaingan berarti lebih banyak tekanan untuk menurunkan biaya, membuat karyawan
lebih produktif, dan melakukan hal-hal yang lebih baik dan lebih murah.
o Economic trends
o Technology trends
Komunitas online virtual, lingkungan desain virtual, dan sistem distribusi berbasis
Internet telah memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif. SDM
menghadapi tantangan dengan cepat menerapkan teknologi pada tugas meningkatkan
operasinya sendiri.
 o The New Human Resource Manager Competencies
- Leadership & business navigation
- High understanding of ethical practice
- Business acumen
- Relationship management
- Consultation
- Critical evaluation
- Global & Cultural Effectiveness
- Communication
- High understanding of the HRM activities

Session 2 – The Challenges of HRM

o Why should we study HRM?
Memberi staf organisasi, merancang pekerjaan dan tim, mengembangkan karyawan yang
terampil, mengidentifikasi pendekatan untuk meningkatkan kinerja mereka, dan
menghargai keberhasilan karyawan — semua yang biasanya berlabel isu-isu HRM — sama
relevannya dengan manajer lini sebagaimana mereka kepada manajer di departemen HR
o Competitive Issues Facing Firms
- Globalization and HRM
Globalisasi mendorong SDM untuk melakukan praktik mereka dalam geografi,
budaya, hukum, dan praktik bisnis yang berbeda.
Issues :
 Mengidentifikasi manajer dan pekerja yang cakap
 Mengembangkan budaya asing dan program pelatihan praktik kerja.
 Menyesuaikan rencana kompensasi untuk pekerjaan di luar negeri
 Technology & HRM
Semakin banyak teknologi baru yang diterapkan dalam organisasi, semakin banyak
pengetahuan pekerja (knowledge workers) yang dibutuhkan.
 Knowledge Workers
Pekerja yang tanggung jawabnya melampaui pelaksanaan fisik pekerjaan
untuk memasukkan perencanaan, pengambilan keputusan, dan
penyelesaian masalah
 Knowledge Based Training
- Online instruction
- “Just-in-time” belajar melalui Internet di intranet perusahaan
- Virtual learning
 HR on Managing Changes
 Types of Change
- Reactive change, Perubahan yang terjadi setelah kekuatan eksternal
sudah memengaruhi kinerja
 - Proactive change, perubahan dimulai untuk memanfaatkan peluang
yang ditargetkan
 Managein Change through HR
Formal Change management programs membantu menjaga
karyawan tetap fokus pada kesuksesan bisnis.
o Why changes effort are fail?
- Not establishing a sense of urgency.
- Not creating a powerful coalition to guide the effort.
- Lacking leaders who have a vision.
- Lacking leaders who communicate the vision.
- Not removing obstacles to the new vision.
- Not systematically planning for and creating short-term “wins.”
- Declaring victory too soon.
- Not anchoring changes in the corporate culture
o Containing Cost in HR
 Downsizing
- Penghapusan pekerjaan yang direncanakan("jumlah kepala").
- Layoff (Pemberhentian Hak Kerja)
Hidden Cost of Layoff
– Pesangon dan rehiring cost
– Liburan yang masih harus dibayar dan pembayaran hari sakit
– Imbalan pensiun dan manfaat
– Potensi tuntutan hukum dari pekerja yang dirugikan
– Hilangnya memori institusional dan kepercayaan dalam manajemen
– Kurangnya staf ketika ekonomi melambung
– Orang-orang yang selamat yang menghindari risiko, paranoid, dan
politik
Benefits of NO Layoff policies
– Tenaga kerja yang sangat loyal, lebih produktif
– Kepuasan pelanggan yang lebih tinggi
– Kesiapan untuk pulih kembali dengan ekonomi
– A recruiting edge
– Pekerja yang tidak takut untuk berinovasi, mengetahui pekerjaan
mereka aman
 Outsourcing
- Kontrak di luar organisasi untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya
dilakukan oleh karyawan internal.
 Offshoring (Global Sourcing)
- Praktek bisnis mengirim pekerjaan ke negara lain
Session 3 – HRM Strategies and Analysis
o The Strategic Management Process
 The management planning process
proses perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah: menetapkan tujuan,
membuat prakiraan perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif, mengevaluasi
opsi mana yang terbaik, dan kemudian memilih dan menerapkan rencana Anda.
 What is strategic planning?
rencana strategis adalah rencana perusahaan untuk bagaimana itu akan cocok
dengan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
 Seven Steps of Strategic Management Process
- Step 1: Define the current business
Menentukan produk yang akan dijual, dimana akan dijual, bagaimana
produk yang akan dijual berbeda dengan competitor. Contohnya : Rolex dan
Casio sama-sama menjual jam tangan. Namun, Rolex berfokuskan pada jam
tangan yang limited dan mahal. Sedangkan Casio berfokus pada inovasi jam
tangannya serta harganya yang tidak mahal.
- Step 2: Perform external internal audits
Mengetahui ‘apakah kita menuju arah yang benar?’ Manajer perlu
mengaudit kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor lingkungan
yang penting seperti faktor ekonomi, persaingan, tren pasar, faktor politik,
teknologi, social, dan geografis. Tujuannya adalah untuk membuat strategi
yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan tren perusahaan.
- Step 3: Formulate a new direction
Mengetahui “apa yang harus menjadi bisnis baru kami selanjutnya?’. Oleh
karena itu, para manajer harus menyusun Visi dimana visi ini menunjukkan
apa yang diinginkan perusahaan (misalnya sustainable). Statement visi ini
merangkum tugas utama perusahaan (misalnya : produk berkualitas tinggi)
- Step 4: Translate the mission into strategic goals
Merumuskan tujuan konkret untuk setiap bagian atau departemen
perusahaan (misalnya : meningkatkan kualitas dalam produksi)
- Step 5: Formulate strategies to achieve the strategic goals
Pilih strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai sasarannya
(misalnya : untuk peningkatan kualitas dalam produksi glants teknologi
baru atau kereta api, pilih gersonnel yang berbeda misalnya)
- Step 6: Implement the strategies
Menerjemahkan suatu strategi menjadi tindakan (misalnya : membangun
pabrik, atau mempekerjakan / memecat (baru) personil, menyerahkan
pelatihan, dll.)
- Step 7: Evaluate the Performance
Periksa bagaimana strategi bekerja, apakah rencana itu berhasil atau sesuai
dengan yang di rencanakan?
o Types of Strategies
 Corporate Strategy
“Berapa banyak dan bisnis macam apa yang harus kita masuki?”.
Corporate-level strategy perusahaan mengidentifikasi portofolio bisnis yang secara
total, terdiri dari perusahaan dan bagaimana bisnis ini berhubungan satu sama lain
(pepsi juga memiliki perusahaan chip dan oat)
- Concentration corporate strategy adalah bisnis tunggal, yang menjual lini
produk atau satu produk saja, biasanya dalam satu pasar
- A diversification corporate strategy merupakan salah satu strategi yang
dilakukan perusahaan untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa
unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama
dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan
bisnis inti perusahaan. (The Godfather: memiliki perusahaan yang
menghancurkan jalan-jalan dengan truk berbobot terlalu berat tapi memiliki
juga perusahaan yang memperbaiki jalanan)
- Conglomerate diversification berarti melakukan diversifikasi ke dalam
produk atau pasar yang tidak terkait satu sama lain. Contohnya : Kelompok
usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia
Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan
TV7).
- A vertical integration strategy merupakan perusahaan yang memperluas,
mungkin memproduksi bahan mentah sendiri atau menjual produknya
secara langsung (Contohnya : Apple Store).
- Consolidation strategy merupakan strategi yang mengurangi ukuran
perusahaan.
- Geographic expansion strategi dengan adanya pertumbuhan perusahaan
dengan memasuki pasar teritorial baru (Contohnya : mc donalds)
o Example of HR activities to enhance competitive advantage
- Merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang
menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan
untuk mencapai tujuan strategisnya.
- Melaksanakan program pelatihan dan komunikasi baru yang bertujuan untuk
memastikan semua karyawan memahami pentingnya strategi bisnis, dan apa yang
dibutuhkan oleh semua karyawan dalam hal layanan, memanfaatkan peluang, dan
menawarkan layanan berkualitas tinggi
- Program pengayaan pekerjaan baru membuat karyawan lebih bertanggung jawab
atas hasil mereka dan lebih tangguh dalam hal pindah dari pekerjaan ke pekerjaan.
- Program kompensasi dan tunjangan baru untuk mendorong pertumbuhan pribadi
dan mendorong pencarian solusi inovatif.
- Prosedur seleksi, orientasi, dan pemecatan yang ditingkatkan
o Strategic Human Resource Management
 Strategic HRM Tools
 - Strategy Map merangkum bagaimana kinerja masing-masing departemen
berkontribusi untuk mencapai keseluruhan tujuan strategis perusahaan.
- HR scorecard suatu proses untuk menetapkan tujuan atau metrik keuangan
dan non finansial untuk rantai kegiatan strategi manajemen sumber daya
manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
- Digital Dashboards menyajikan pengelola dengan grafik dan bagan
desktop, menunjukkan gambar komputer tentang bagaimana perusahaan
melakukan semua metrik dari proses kartu skor SDM
o HR Metrics
Ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber daya manusia seperti perputaran
karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi. Ini
biasanya merupakan data kuantitatif kegiatan SDM.
 Various HR Metrics
- Data organisasi (pendapatan, laba bersih, dll)
- HR dept data (jumlah staf HR, rasio SDM terhadap karyawan, dll)
- Data Kompensasi (Kenaikan gaji tahunan, bonus target, dll)
- Data pekerjaan (jumlah posisi diisi, biaya per karyawan, dll)
o HR Audit
- Suatu analisis di mana suatu organisasi mengukur di mana ia saat ini berdiri dan
menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan fungsi SDMnya.
- Audit SDM umumnya terlibat menggunakan daftar periksa untuk meninjau
fungsi sumber daya manusia perusahaan, serta memastikan bahwa perusahaan
mematuhi peraturan, hukum dan kebijakan perusahaan.
 Scope of HR Audits
- Peran & jumlah pegawai
- Kepatuhan dengan undang-undang terkait ketenagakerjaan federal, negara
bagian, dan local
- Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dll)
- Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, dll)
- Tunjangan wajib (asuransi pengangguran, kompensasi pekerja, dll)
- Manfaat grup
- Daftar gaji
- Pelatihan
- Komunikasi karyawan (buku pegangan, buletin, dll)
- Kebijakan & praktik pengakhiran dan transisi
o High Performance Work System (HPWS)
HPWS, serangkaian kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang
mempromosikan efektivitas organisasi yang tercermin dari kinerja karyawan yang superior

Session 4 – Equal Employment Opportunity & Workforce Diversity

o Historical Perspective of EEO Legislation
  Equal Employment Opportunity (EEO), Perlakuan individu dalam semua aspek
perekrutan karyawan, promosi, pelatihan, dll. Dengan cara yang adil dan tidak bias.
 EEO dipicu oleh keragaman dan peningkatan kesadaran tenaga kerja tentang hak-hak
mereka
o Government Regulation of EEO
 Protected Claesses, individu dari ras minoritas, wanita, orang tua, dan mereka yang
disabilitas yang dilindungi oleh undang-undang federal tentang kesempatan kerja yang
setara
o Religious Preference & EEO
 Title VII of the Civil Rights Act
- Melarang diskriminasi berdasarkan agama dalam keputusan pekerjaan,
meskipun memungkinkan pengecualian majikan.
- Mendefinisikan agama untuk "mencakup semua aspek ketaatan dan praktik
keagamaan, serta keyakinan."
- Tidak mengharuskan pemberi kerja untuk memberikan kebebasan beragama
lengkap dalam situasi kerja.
- Mengharuskan majikan untuk membuat akomodasi yang wajar (dengan biaya
minimum) tanpa menimbulkan kesulitan yang tidak semestinya dalam
menjalankan bisnis
o Age Discrimination Actions
- Mengecualikan pekerja yang lebih tua dari kegiatan kerja yang penting.
- Membuat perubahan negatif dalam evaluasi kinerja karyawan yang lebih tua.
- Mengabaikan karyawan yang lebih tua dari pekerjaan yang berhubungan dengan
pendidikan, pengembangan karir, atau peluang promosi.
- Memilih pelamar pekerjaan yang lebih muda daripada yang tua sebagai kandidat
yang lebih berkualitas.
- Menekan karyawan yang lebih tua untuk mengambil pensiun dini.
- Mengurangi tugas pekerjaan dan tanggung jawab karyawan yang lebih tua.
- Menghentikan karyawan yang lebih tua melalui perampingan.
o Defining Disability
 The Americans With Disabilities Act (ADA) mendefinisikan disabilitas sebagai:
- Kerusakan fisik atau mental yang secara substansial membatasi satu atau lebih
dari kegiatan kehidupan utama.
- Catatan tentang kerusakan tersebut.
- Dianggap memiliki "gangguan seperti itu
o Sexual Harrasment
 Sexual Harassment (under Title VII)
- Unwelcome advances, requests for sexual favors, and other verbal or physical
conduct of a sexual nature in the working environment
- Seorang majikan dianggap bersalah karena pelecehan seksual ketika:
– Employer tahu atau seharusnya mengetahui tentang perilaku yang
melanggar hukum dan gagal untuk memperbaikinya atau mengambil
tindakan korektif.
 – Employer mengizinkan non-karyawan (pelanggan atau salesperson)
untuk melecehkan karyawan secara seksual.
 Types of Sexual Harrasment
- Quid Pro Quo Harassment, adalah pelecehan seksual di tempat kerja yang
dilakukan oleh majikan terhadap karyawannya.
- Hostile environment adalah pelecehan seksual yang terjadi diantara para
karyawan di tempat kerja. Seperti mendiskriminasikan, merendahkan
seseorang, mempermalukan dan sebagainya.
o How to achieve fairness in EEO
 Correct stereotyped thinking.
 Eliminate irrelevant job requirements.
 Open job and promotion opportunities to all protected classes.
 Promote on the basis of merit rather than seniority.
 Provide equal pay for equal work.
 Modify employee benefits to needs of women, minorities, and working families.
 Management training in EEO requirements
o Preventing Discrimination Charges
 Program pelatihan EEO yang komprehensif untuk manajer dan supervisor akan
mencakup:
- Larangan yang tercakup dalam berbagai undang-undang EEO
- Panduan tentang cara menanggapi keluhan diskriminasi
- Prosedur untuk menyelidiki keluhan
- Saran untuk memperbaiki perilaku yang tidak pantas
o Affirmative Action Issues
 Affirmative Action, adalah kebijakan yang diambil yang bertujuan agar
kelompok/golongan tertentu (gender ataupun profesi) memperoleh peluang yang
setara dengan kelompok/golongan lain dalam bidang yang sama. Bisa juga
diartikan sebagai kebijakan yang memberi keistimewaan pada kelompok tertentu.
Contoh dalam konteks politik, tindakan afirmatif dilakukan untuk mendorong agar
jumlah perempuan di lembaga legislatif lebih representatif.
 Reverse Discrimination
Tindakan memberi preferensi kepada anggota kelas terlindungi sejauh bahwa
individu yang tidak terlindungi percaya bahwa mereka mengalami diskriminasi

Session 5 – Job Analysis & Talent Management Process

o The Talent Management Process
Proses perencanaan, merekrut, mengembangkan, mengelola, dan memberi kompensasi karyawan
yang berorientasi pada tujuan (semua langkah yang disebutkan di atas digabungkan)
 Ketika seorang manajer mengambil perspektif manajemen bakat, dia atau dia:
 Memahami bahwa tugas talent management adalah bagian dari satu hubungan
yang saling terkait
  Membuat keputusan talent management yang tepat seperti kepegawaian, pelatihan,
dan pembayaran adalah tujuan-diarahkan
 Secara konsisten menggunakan 'profil' kompetensi, sifat, pengetahuan, dan
pengalaman untuk merumuskan rencana perekrutan untuk suatu pekerjaan seperti
untuk membuat seleksi, pelatihan, penilaian, dan keputusan pembayaran untuk itu
 Secara aktif melakukan segmentasi dan secara proaktif mengelola karyawan
 Mengintegrasikan / mengoordinasikan semua fungsi talent management
o The Basic of Job Analysis
Job Analysis adalah prosedur di mana Anda menentukan tugas posisi perusahaan dan karakteristik
orang-orang yang akan dipekerjakan untuk mereka.
 Information obtained from job analysis :
– Work activities
– Human behaviors
– Machine, tools, equipment and work aids
– Performance standards
– Job Context
– Human requirements
o The Use of Job Analysis Information
 Recruitment and selection: Informasi tentang tugas apa yang dituntut dan apa
karakteristik manusia yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini membantu manajer
memutuskan orang seperti apa yang akan direkrut dan dipekerjakan
 Performance appraisal: membandingkan masing-masing kinerja aktual karyawan
dengan tugas dan standar kinerjanya. Manajer gunakan analisis pekerjaan untuk
mempelajari apa tugas dan standar yang ada.
 Compensation: Kompensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya tergantung pada
keterampilan dan tingkat pendidikan pekerjaan yang dibutuhkan, bahaya keamanan,
tingkat tanggung jawab, dan sebagainya - semua faktor yang Anda nilai melalui analisis
pekerjaan
 Training: Deskripsi pekerjaan mencantumkan tugas spesifik pekerjaan dan keterampilan
yang diperlukan - dan karena itu pelatihan - yang dituntut pekerjaan
o Develop a job description and job specification
 Job Description, menggambarkan kegiatan dan tanggung jawab pekerjaan, serta fitur-
fiturnya yang penting, seperti kondisi kerja
 Job Specification, merangkum kualitas pribadi, sifat, keterampilan, dan latar belakang
yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
o Methods for Collecting Job Analysis Information
 Interviews
 Structured Interviews : termasuk pertanyaan tentang hal-hal seperti tujuan
umum pekerjaan; tanggung jawab pengawasan; tugas pekerjaan; dan
pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang dibutuhkan
 Pros and cons :
- Cara sederhana dan cepat untuk mengumpulkan informasi, termasuk
informasi yang mungkin tidak muncul dalam bentuk tertulis
- Distorsi informasi adalah masalah utama. Karyawan mungkin cenderung
membesar-besarkan repsonsibilities tertentu sambil meminimalkan yang
lain, karena mereka memandang wawancara sebagai semacam evaluasi
 efisiensi yang dapat mempengaruhi bayaran mereka. Para karyawan
bahkan akan kehilangan jabatan mereka untuk membuat pekerjaan mereka
tampak lebih penting
 Interviewing Guidelines:
- Cepat menjalin hubungan dengan orang yang diwawancara. Ketahui nama
orang tersebut, bicaralah dengan jelas, tinjau sebentar wawancara, dan
jelaskan bagaimana orang itu dipilih untuk wawancara
- Gunakan panduan terstruktur yang berisi daftar pertanyaan dan
menyediakan ruang untuk jawaban
- Ketika tugas tidak dilakukan secara teratur, mintalah pekerja untuk
membuat daftar tugasnya berdasarkan urutan kepentingan dan frekuensi
kejadian
- Setelah menyelesaikan wawancara, tinjau informasi dengan atasan
langsung pekerja dan dengan orang yang diwawancara
 Questionnaires
 Daftar checklist dan kuesioner yang sangat terstruktur yang hanya meminta
‘medeskripsikan tugas utama pekerjaan Anda’. Dalam praktiknya, kuesioner
terbaik sering berada di antara dua ekstrem ini
 Pros and cons :
- Cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah
besar karyawaninformasi yang mungkin tidak muncul dalam bentuk
tertulis
- Sedikit lebih mahal jika dibandingkan dengan wawancara jika
respondennya banyak
- Mengembangkan kuesioner dan mengujinya bisa memakan waktu
- Seperti halnya wawancara, karyawan dapat mengubah jawaban mereka
 Observation
 Sangat berguna ketika pekerjaan yang diamati terdiri dari aktivitas fisik yang dapat
diamati
 Pros and cons :
- Biasanya tidak tepat ketika pekerjaan memerlukan banyak aktivitas mental
(pengacara, insinyur desain)
- Juga tidak bermanfaat jika karyawan hanya sesekali terlibat dalam
aktivitas penting, seperti perawat yang menangani keadaan darurat
- Reaktivitas - para pekerja mengubah apa yang biasanya dia lakukan karena
Anda menonton - juga bisa menjadi masalah
 The Participant Diary/ Logs
 Untuk setiap aktivitas yang terlibat, karyawan mencatat aktivitas bersama dengan
waktu dalam log
 Pros and cons :
- Pendekatan ini dapat menghindari mengandalkan pekerja untuk
mengingat apa yang mereka lakukan beberapa jam sebelumnya ketika
mereka menyelesaikan log mereka pada akhir hari
 Quantitative job analysis techniques
 Position Analysis Questionnaire (PAQ) kuesioner yang berisi 194 item yang
digunakan untuk mengumpulkan data terukur mewakili, lima elemen dasar:
 - Memiliki pengambilan keputusan / komunikasi / tanggung jawab sosial
- melakukan aktivitas terampil
- menjadi aktif secara fisik
- kendaraan / peralatan operasi
- memproses informasi.
 Internet-based job analysis
 Solusi untuk masalah metode seperti kuesioner dan wawancara (seperti memakan
waktu dan mengumpulkan informasi dari karyawan yang dilanda secara geografis
dapat menjadi tantangan) adalah melakukan analisis pekerjaan melalui internet
 Pros and cons :
- Instruksi harus jelas
- Lebih baik menguji dulu prosesnya
- Tanpa analis kerja yang benar-benar duduk di sana dengan karyawan atau
supervisor, selalu ada peluang bahwa karyawan tidak akan mencakup poin
penting atau kesalahpahaman akan mengaburkan hasilnya
o Writing Job Descriptions
- The components of Job description
– Job idetification ( Job title, code, etc)
- Job title
- The date the job description was actually approved
- Indicate who approved the description (ogtional)
- A space showing the location of the job (optional)
- Immediate supervisor’s title (optional)
- Information regarding salary and/or pay scale (ogtional)
- Grade/level of the job (optional)
– Job summary
- Harus meringkas esensi pekerjaan, dan hanya menyertakan fungsi atau
kegiatan utamanya
- Jelaskan dengan jelas dalam ringkasan bahwa majikan mengharapkan
karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara efisien, penuh perhatian,
dan hati-hati.
 Relationship
- Menunjukkan hubungan pekerja dengan orang lain di dalam dan di luar
organisasi
- Misalnya. melaporkan kepada / supervisor / bekerja dengan / di luar
perusahaan
– Responsibilities & duties
- Buat daftar masing-masing tugas utama pekerjaan secara terpisah, dan
jelaskan dalam beberapa kalimat
- Juga dapat menentukan batas-batas wewenang pekerja

Session 6 – Job Design

o What is Job Design
Hasil dari analisis pekerjaan yang meningkatkan pekerjaan melalui pertimbangan teknologi dan
manusia dalam rangka meningkatkan efisiensi organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
o How?
- Job Enrichment (Herzberg)
– Mengembangkan pekerjaan dengan menambahkan tugas dan tanggung jawab yang
lebih bermakna (ekspansi vertikal) untuk membuat pekerjaan lebih bermanfaat
atau memuaskan.
– Memberikan peluang untuk pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, tanggung
jawab, dan kinerja
- Results/ Effects of Job Enrichment
– Meningkatkan tingkat kesulitan dan tanggung jawab pekerjaan
– Memungkinkan karyawan untuk lebih memegang otoritas dan mengontrol hasil
kerja
– Memberikan laporan kinerja unit atau kinerja individu secara langsung kepada
karyawan
– Menambahkan tugas baru ke pekerjaan yang membutuhkan pelatihan dan
pertumbuhan
– Menetapkan tugas-tugas khusus individu, memungkinkan mereka untuk
menggunakan kompetensi atau keterampilan khusus mereka
- Job Characteristic Model (Hackman & Oldham)
Sebuah pendekatan dalam merancang pekerjaan yang menunjukkan
bagaimana pekerjaan dideskripsikan ke dalam lima dimensi inti yaitu
keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi dan
umpan balik

 5 Dimensions of Job Characteristic (Hackman & Oldham)

- Keanekaragaman keterampilan (skill variety) adalah tingkat sampai dimana
pekerjaan memerlukan individu yang mampu melakukan berbagai tugas
yang mengharuskannya menggunakan keterampilan dan kemampuan yang
berbeda.
- Indentitas tugas (taks identity) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan
membutuhkan penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yang
diidentifikasikan.
- Arti tugas (task significance) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan
berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
 - Otonomi (autonomy) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan
kebebasan, kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk
individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-
prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
- Umpan balik (feedback) adalah tingkat sampai dimana pelaksanaan
aktivitas kerja membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang
jelas dan langsung mengenai keefektifan kerjanya.
 Employee Empowerment
- Memberikan wewenang kepada karyawan untuk memulai perubahan,
dengan demikian mendorong mereka untuk bertanggung jawab atas apa
yang mereka lakukan
 Industrial Engineering Consideration
- Industrial Engineering
Bidang studi yang berkaitan dengan analisis metode kerja dan menetapkan
standar waktu
- Ergonomics
Pendekatan interdisipliner untuk merancang peralatan dan sistem yang
dapat dengan mudah dan efisien digunakan oleh manusia
 Designing Work for Group / Team Contributions
 Employee Involvement Groups (EIs)
- Kelompok karyawan yang bertemu untuk menyelesaikan masalah atau
menawarkan saran untuk peningkatan organisasi
- Also known as quality circles (QCs)
- Success with EIs requires:
– Pelatihan komprehensif untuk anggota kelompok
– Pengakuan kontribusi grup
– Masukan dan dorongan terus menerus oleh manajemen
– Penggunaan gaya kepemimpinan partisipatif / demokratis
 Employee Teams
- An employee contributions technique whereby:
 Fungsi kerja disusun untuk kelompok dan bukan untuk individu
 Anggota tim diberikan keleluasaan dalam hal-hal yang secara
tradisional dianggap sebagai prerogatif manajemen, seperti
perbaikan proses, pengembangan produk atau layanan, dan
penugasan kerja individu
 Benefits of Employee Teams
- Peningkatan integrasi keterampilan individu
- Solusi kinerja (kualitas dan kuantitas) yang lebih baik untuk masalah
yang unik dan kompleks
- Waktu pengiriman berkurang
- Mengurangi turnover dan absensi
- Prestasi di antara anggota tim
 Teamwork and Synergy
- Synergy
 - Terjadi ketika interaksi dan hasil dari anggota tim lebih besar daripada
jumlah upaya individu mereka.
- Synergistic team member behavior characteristics:
 Is supporting and inclusive
 Listens and clarifies
 Disagrees but remains nonjudgmental
 Engages in consensus building
 Is accepting of others
 Is focused on quality and continuous improvement
 Forms of Employee Teams
- Cross-Functional Team
Grup dikelola dengan campuran spesialis (mis., Pemasaran, produksi,
teknik) dan dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu.
- Tim lintas fungsional didasarkan pada keanggotaan yang diberikan
daripada sukarela.
- Project Team
Grup yang dibentuk khusus untuk mendesain produk atau layanan baru.
Anggota ditugaskan oleh manajemen atas dasar kemampuan mereka untuk
berkontribusi terhadap kesuksesan.
- Kelompok biasanya bubar setelah menyelesaikan tugas.
- Self-Directed Team
Kelompok individu yang sangat terlatih melakukan serangkaian tugas
pekerjaan interdependen dalam unit kerja alami.
- Anggota tim menggunakan pengambilan keputusan konsensus
untuk melakukan tugas pekerjaan, memecahkan masalah, atau
berurusan dengan pelanggan internal atau eksternal.
- Task Force Team
Gugus tugas dibentuk oleh manajemen untuk segera menyelesaikan
masalah besar.
- Kelompok ini bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana
jangka panjang untuk penyelesaian masalah yang mungkin
termasuk biaya untuk menerapkan solusi yang diusulkan.
- Process-Improvement Team
Sekelompok orang yang berpengalaman dari berbagai departemen atau
fungsi dan dibebankan dengan peningkatan kualitas, mengurangi limbah,
atau meningkatkan produktivitas dalam proses yang mempengaruhi semua
departemen atau fungsi yang terlibat. Anggota tim biasanya ditunjuk oleh
manajemen.
- Virtual Team
Grup dengan anggota yang tersebar luas yang terhubung bersama melalui
teknologi komputer dan telekomunikasi.
 Characteristic of Successful Teams
- Komitmen terhadap tujuan dan sasaran bersama
- Anggota tim yang termotivasi dan energik
 - Komunikasi yang terbuka dan jujur
- Kepemimpinan bersama
- Hapus penetapan peran
- Iklim kerjasama, kolaborasi, kepercayaan, dan akuntabilitas
- Pengakuan konflik dan resolusi positifnya
 Obstacles to Effective Team Function
- Overly high expectations
- Group compensation
- Training
- Career movement
- Power
 Training Team Members
 Complete skills training in:
- Team leadership
- Mission/goal setting
- Conduct of meetings
- Team decision making
- Conflict resolution
- Effective communication
- Diversity awareness
 Flexible Work Schedules
 Compressed Workweek
Mempersingkat jumlah hari dalam minggu kerja dengan memperpanjang
jumlah jam kerja per hari.
- Empat hari, empat puluh jam seminggu, umumnya disebut sebagai
4/10 atau 4/40.
- Mengurangi jam mingguan menjadi 38 atau 36 jam atau
menjadwalkan 80 jam selama sembilan hari (9/80), mengambil satu
hari libur setiap minggu lainnya.
 Flextime
- Jam kerja yang memungkinkan karyawan untuk memilih waktu
mulai dan berhenti setiap hari, asalkan mereka bekerja satu set
jumlah jam per hari atau minggu.
- Semua karyawan harus hadir selama "periode inti" yang ditentukan.
- Jam yang fleksibel mengurangi ketidakhadiran dan keterlambatan.
- Karyawan dapat menjadwalkan jam kerja mereka untuk saat hari
ketika mereka paling produktif.
 Job Sharing
- Pengaturan di mana dua karyawan paruh waktu melakukan
pekerjaan yang sebaliknya akan dipegang oleh satu karyawan penuh
waktu.
- Orang yang bekerja mungkin bekerja tiga hari seminggu,
menciptakan hari tumpang tindih untuk konferensi tatap muka yang
diperpanjang.
  Telecommuting
Penggunaan komputer pribadi, jaringan, dan teknologi komunikasi lainnya
seperti mesin faks untuk bekerja di rumah yang secara tradisional
dilakukan di tempat kerja.
Advantages of Telecommuting
- Peningkatan fleksibilitas bagi karyawan
- Kemampuan untuk menarik pekerja yang mungkin tidak tersedia
- Beban kurang pada orang tua yang bekerja
- Lebih sedikit waktu dan uang yang terbuang untuk perjalanan fisik
- Peningkatan produktivitas
- Mengurangi ketidakhadiran
 Flexible Work Schedules Benefits
- Rekrutmen dan retensi karyawan
- Mengkoordinasikan jadwal kerja karyawan dengan jadwal produksi
- Mengakomodasi kegiatan waktu luang karyawan sambil memfasilitasi
janji pribadi karyawan
- Peningkatan kepuasan kerja karyawan dan semangat kerja
 Flexible Work Schedules Disadvantages
- Pembayaran lembur yang diperlukan oleh Undang-Undang Standar
Buruh yang Adil untuk karyawan yang bekerja lebih dari 40 jam dalam
satu minggu.
- Tekanan tambahan pada manajer dan karyawan, dan hari kerja yang
panjang dapat melelahkan.

Session 7 – Personnel Planning & Recruiting (Part I)

o Workforce Planning and Forecasting
 Rekrutmen dan seleksi idealnya dimulai dengan workforce planning
Proses memutuskan posisi apa yang harus diisi oleh perusahaan, dan bagaimana
mengisinya
o Result of Workforce Planning
- Shortage Found
- Merekrut inovatif
- Kompensasi & inovasi insentif
- Program latihan
- Standar seleksi yang berbeda
- Surplus Found
- Pengangkatan terbatas
- Jam berkurang
- Pensiun dini
o Illustrations of Workforce Planning
- Tinjau rencana / kondisi bisnis & data tenaga kerja
- Identifikasi posisi apa yang harus diisi oleh perusahaan dan potensi kesenjangan tenaga
kerja
 - Kembangkan rencana strategis tenaga kerja
- Implement (program perekrutan atau pelatihan baru)
o Strategy & Workforce Planning
Rencana tenaga kerja harus mengalir dari rencana strategis perusahaan dan akan
dipengaruhi oleh kebutuhan untuk mengisi atau menghilangkan posisi dan mengurangi
atau meningkatkan biaya
o Forecasting Personnel Needs (Labor demand)
- Berapa banyak orang yang akan kita butuhkan?
- Proses dasar meramalkan kebutuhan personil adalah memperkirakan pendapatan terlebih
dahulu -> Kemudian perkirakan besarnya jumlah staf yang diperlukan untuk mendukung
volume penjualan ini
- Namun, manajer juga mempertimbangkan faktor strategis lainnya:
 Omset yang diproyeksikan, keputusan untuk menaikkan / menurunkan produk atau
layanan, perubahan produktivitas, dan sumber daya keuangan
o Forecasting Personnel Needs Tools (Labor Demand)
- Trend Analysis: mempelajari kebutuhan pekerjaan di masa lalu suatu perusahaan selama
beberapa tahun untuk memprediksi kebutuhan masa depan.
- Ratio Analysis : teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf di masa mendatang
dengan menggunakan rasio antara, misalnya, volume penjualan dan jumlah karyawan yang
diperlukan
- Scatter Plot : metode grafis yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi
hubungan antara dua variable
o Forecasting Supply of Inside Candidates
- Proses ini mencerminkan ketersediaan kandidat yang bersumber dari organisasi internal.
- Forecasting Supply of Inside Candidates Tools
– Computerized skills inventories terkomputerisasi digunakan untuk membantu
manajemen mengantisipasi kekurangan staf dan keterampilan serta memfasilitasi
perencanaan, perekrutan, dan pelatihan tenaga kerja.
– Markov Analysis melibatkan membuat matriks yang menunjukkan probabilitas
bahwa karyawan dalam rantai posisi pengumpan untuk pekerjaan utama akan
berpindah dari satu posisi ke posisi dan oleh karena itu tersedia untuk mengisi
posisi kunci.
o Forecasting Supply of Outside Candidates
- Proses ini mencerminkan ketersediaan kandidat yang bersumber dari organisasi eksternal.
- Dalam Peramalan dari kandidat luar, perusahaan harus mempertimbangkan kondisi
ekonomi umum dan tingkat pengangguran yang diharapkan
Session 8 – Personnel Planning & Recruiting (Part II)
o How to find internal candidates ?
- Mempekerjakan dari dalam idealnya bergantung pada penempatan pekerjaan dan
inventaris keterampilan perusahaan
- Posting pekerjaan: berarti mempublikasikan pekerjaan terbuka kepada karyawan
- Pengeposan ini mencantumkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, pengawas, jadwal
kerja, dan tingkat pembayaran
o Where to find external candidates ?
 Labor market.
- Tight labor market, ketika tenaga kerja yang tersedia hanya sedikit
 - Loose market, ketika tenaga kerja tersedia
o Method to find outside Candidates
- Advertisements
- Unsolicited applications and resume
- Internet recruiting
- Employee referrals
- Executive search firms
- Educational institutions
- Professional associations
- Labor unions
- Public employment agencies
- Private and temporary employment agencies
- Employee leasing
o Issues on recruiting
 Recruiting via Internet
- Advantages : Respons yang lebih cepat, deskripsi pekerjaan yang lebih
komprehensif, efek lebih kuat pada ketertarikan applicant daripada iklan cetak
- Disadvantage : Orang yang lebih tua dan beberapa minoritas cenderung awam
menggunakan internet.
 Advertising
- Advantages : Respons yang lebih cepat, deskripsi pekerjaan yang lebih
komprehensif, efek lebih kuat pada ketertarikan applicant daripada iklan cetak
- Disadvantage : Orang yang lebih tua dan beberapa minoritas cenderung awam
menggunakan internet.
 Temporarry works alternative staffing
- Untuk membuat hubungan sementara berhasil, manajer yang mengawasi karyawan
sementara harus memahami kekhawatiran utama karyawan ini -> lima masalah
utama
– Diperlakukan oleh majikan dengan cara yang tidak manusiawi dan pada
akhirnya membuat putus asa.
– Tidak percaya diri tentang pekerjaan mereka dan pesimis tentang masa
depan.
– Khawatir tentang kurangnya asuransi dan manfaat pensiun mereka.
– Disesatkan tentang tugas pekerjaan mereka dan khususnya tentang apakah
penugasan sementara cenderung menjadi waktu penuh.
– "Setengah menganggur" (terutama mereka yang mencoba untuk kembali
ke pasar tenaga kerja penuh waktu).
 The need to offshoring/ outsorcing a job
- Outsourcing a job means having outside vendors supply services that the
company’s own employees previously did in-house
- Offshoring means having outside vendors or employees abroad supply services
that the company’s employees previously did in-house.
 Working with excecutive recruiters
- juga disebut headhunter, adalah agen ketenagakerjaan khusus yang ditahan oleh
perusahaan untuk mencari talenta manajemen puncak untuk klien mereka.
 Recruiting a more diverse workforce
 - Merekrut bakat global
- Merekrut wanita
- Merekrut orang tua tunggal
- Pekerja yang lebih tua
- Merekrut kaum minoritas
- Merekrut orang disabilitas
 Recruitment & legal aspect
- Perusahaan harus menyadari dan memahami hukum ketenagakerjaan di masing-
masing negara yang dioperasikan.
- Perusahaan harus menyadari aspek EEO dari proses rekrutmen mereka

Session 9 – Employee Testing & Selection

o Why Carefel Selection is Important?
 Performance : Karyawan membutuhkan keterampilan yang tepat agar dapat bekerja
dan berkinerja baik
 Cost : Melakukan selection itu mahal
 Legal Obligation: Membutuhkan prosedur seleksi yang tidak diskriminatif; lalai
mempekerjakan berarti mempekerjakan seseorang dengan catatan kriminal yang
melakukan kejahatan
o Basics of Testing & Selecting Employees
 Reliability : mengacu pada konsistensi skor yang diperoleh oleh orang yang sama
ketika diuji ulang dengan tes yang identik atau setara
 Validity : memberi tahu Anda apakah tes mengukur apa yang menurut Anda
seharusnya diukur. Ini sering mengacu pada bukti bahwa tes itu terkait pekerjaan -
dengan kata lain, bahwa kinerja pada tes secara akurat memprediksi kinerja pekerjaan
o Demonstrating Test Validity
 Criterion validity : menunjukkan bahwa skor pada tes (prediktor) terkait dengan
kinerja pekerjaan. Ini melibatkan menunjukkan statistik hubungan antara skor pada
prosedur seleksi dan kinerja pekerjaan dari sampel pekerja.
 Content validity : adalah demonstrasi bahwa isi prosedur seleksi mewakili aspek-
aspek penting dari kinerja di tempat kerja.
 Construct validity : melibatkan menunjukkan bahwa (a) prosedur seleksi mengukur
konstruk (ide abstrak seperti moral atau kejujuran) dan (b) konstruk penting untuk kinerja
pekerjaan yang sukses.
o How to Validate The Test
 Test Validation Process
 Analyze the Job - tujuannya adalah untuk menentukan sifat dan keterampilan
manusia yang Anda yakini diperlukan untuk kinerja pekerjaan.
 Choose the Test - gunakan tes dengan cara yang konsisten dengan hukum
ketenagakerjaan yang setara dan dengan cara yang etis dan melindungi privasi
peserta tes.
 Administer the Test - dengan karyawan yang saat ini bekerja, Anda
membandingkan tes mereka dengan kinerjanya saat ini.
  Relate Your Test Scores and Criteria - pastikan apakah ada hubungan yang
signifikan antara skor tes (prediktor) dan kinerja (kriteria).
 Cross-Validate and Revalidate - sebelum menggunakan tes, Anda mungkin ingin
memeriksanya dengan melakukan langkah 3 dan 4 pada sampel karyawan baru,
dengan kata lain -- validasi ulang.
o Type of The Test
 Intelligence Tests: IQ diganti oleh GMA = General Mental Ability, kemampuan untuk
belajar, mengukur memori, kefasihan verbal, kemampuan numerik, kemampuan
memecahkan masalah dll (sangat prediktif)
 Specific Cognitive Abilities: disebut tes kecerdasan; fokus pada penalaran deduktif,
pemahaman verbal, memori dan kemampuan numerik; lebih fokus pada satu aspek yaitu
pekerjaan relevan
 Tests of motor and Physical abilities: relevan untuk militer tetapi juga untuk pilot,
mengukur l=ketangkasan jari atau waktu reaksi
 Personality and Interest: mengukur kepribadian, minat, dan motivasi
 Conscientiousness adalah prediktor kinerja kerja yang baik
 Interest inventories
 Achievement Tests: ukur apa yang telah dipelajari seseorang, ukur kemampuan seperti
mengetik
 Work samples and simulations: ukur kinerja pekerjaan secara langsung, prof mengatakan
itu adalah prediktor kinerja pekerjaan terbaik (validitas wajah) (lebih baik daripada IQ dan
Conscientiousness)
o Test using Work Samples and Simulations
 Work sampling technique. Sebuah metode pengujian berdasarkan mengukur kinerja
pada tugas pekerjaan dasar yang sebenarnya
 Situational judgment tests. Tes personel “dirancang untuk menilai penilaian pemohon
mengenai situasi yang dihadapi di tempat kerja”
 Management assessment centers. Simulasi di mana calon manajemen diminta untuk
melakukan tugas-tugas realistis dalam situasi hipotetis dan dinilai berdasarkan
kinerjanya.
 Situational Testing and Video-Based Situational Testing. Secara tipikal menghadirkan
kandidat dengan beberapa situasi online, atau video komputer, masing-masing diikuti
oleh satu atau lebih pertanyaan pilihan ganda.
 The Miniature Job Training and Evaluation Approach- melibatkan pelatihan calon untuk
melakukan beberapa tugas pekerjaan dan kemudian mengevaluasi kinerja kandidat
sebelum dipekerjakan.

Session 10 – Interviewing Candidates

o Basic types of interviews
 Wawancara = Prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang
melalui tanggapan lisan untuk pertanyaan lisan
 Wawancara seleksi = Prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi kinerja
pekerjaan di masa mendatang berdasarkan tanggapan lisan pemohon terhadap
pertanyaan lisan
  Structured versus unstructured interviews
 Wawancara terstruktur = Pengusaha mencantumkan pertanyaan di depan waktu,
dan bahkan dapat mendaftar dan menilai kemungkinan jawaban untuk
kesesuaian
- Komentar yang diberikan di bawah pertanyaan memandu pewawancara
dalam mengevaluasi jawaban
- Membantu menghindari melewatkan setiap pertanyaan
- Memungkinkan pewawancara yang tersebar secara geografis untuk
melengkapi formulir melalui web
 Wawancara tidak terstruktur (atau tidak direktif) = Manajer tidak mengikuti
format yang ditetapkan
- Beberapa pertanyaan mungkin ditentukan sebelumnya, tetapi biasanya
tidak
- Bahkan bisa digambarkan sebagai sedikit lebih dari percakapan umum
- Sebagian besar wawancara seleksi mungkin termasuk dalam kategori ini
 Pros and cons
- Dalam wawancara terstruktur, semua pewawancara umumnya
menanyakan semua pelamar pertanyaan yang sama. Sebagian karena ini,
wawancara ini cenderung lebih reliable dan valid
- Wawancara terstruktur juga dapat membantu pewawancara yang kurang
berbakat melakukan wawancara yang lebih baik
- Standarisasi wawancara juga meningkatkan konsistensi antar kandidat,
meningkatkan keterkaitan pekerjaan dan mengurangi subjektivitas
secara keseluruhan dan dengan demikian potensi bias
o Interview Classifications Based on Content
 Situational Interview, Anda bertanya kepada calon apa perilaku mereka dalam situasi
tertentu
 Behavioral interview, tanyakan kepada pelamar bagaimana mereka bereaksi terhadap
situasi aktual di masa lalu
 Job related interview, pewawancara menanyakan pertanyaan pelamar tentang
pengalaman masa lalu yang relevan dengan pekerjaan
o How should we conduct interview ?
 Unstructured Sequential Interview
 Wawancara di mana setiap pewawancara membentuk opini independen setelah
mengajukan pertanyaan yang berbeda
 Structured sequential interview
 Wawancara di mana pemohon diwawancarai secara berurutan oleh beberapa
orang; masing-masing menilai pemohon pada formulir standar
 Panel Interview
 Wawancara dalam kelompok pewawancara mempertanyakan pemohon
 Mass interview
 Wawancara di mana panel mewawancarai beberapa kandidat secara bersamaan
o How should we conduct interview (media alternatives) ?
 Phone interviews
  Computer based job interviews
 Web based video interviews
o Common Interview Errors
 Kesan pertama (penilaian sekejap)
 Tidak mengklarifikasi apa yang dituntut pekerjaan
 Urutan kandidat (kontras) Kesalahan dan tekanan untuk menyewa
 Perilaku nonverbal dan manajemen kesan
 Pengaruh karakteristik pribadi (daya tarik, jenis kelamin, ras)
o Design and conduct the effective interview
Steps to Designing a structured situational interview
 Analyze the job
Tulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tugas pekerjaan, pengetahuan yang dibutuhkan,
keterampilan, dan kemampuan, dan kualifikasi pekerja lainnya
 Rate the job main duties
Beri nilai setiap tugas pekerjaan, katakan dari 1 hingga 5, berdasarkan kepentingannya
terhadap kesuksesan pekerjaan
 Create interview questions
 Create benchmark answers
 Appoint the interview panel and conduct interviews
o Interview guide for interviewees
 Bersiaplah, persiapan sangat penting
 Mengungkap kebutuhan nyata pewawancara
 Kaitkan diri Anda dengan kebutuhan pewawancara
 Pikirkan sebelum menjawab
 Ingat bahwa penampilan dan antusiasme itu penting
 Buat kesan pertama yang baik

Session 11 – Training & Development Employees (I)

o Employee orientation, prosedur untuk menyediakan karyawan baru dengan informasi latar
belakang dasar tentang perusahaan
o The Purpose of Employee Orientation/Onboarding
 Buat karyawan baru merasa diterima, di rumah, dan bagian dari tim.
 Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif, seperti
akses e-mail, kebijakan dan manfaat personel, dan harapan dalam hal perilaku kerja.
 Bantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas.
 Mulai proses seseorang menjadi sosialisasi ke dalam budaya, nilai-nilai, dan cara
melakukan sesuatu.
o Case Example : Onboarding at TOYOTA
 Day 1 : Welcoming employee
 Day 2 : Shows importance of mutual respect
 Day 3 : Shows importance of team work
 Day 4 : Shows the working system
o Training, proses mengajar karyawan baru atau yang sekarang keterampilan dasar yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka
o Avoiding negligent training, manajer harus tahu implikasi hukum dari keputusan terkait pelatihan
mereka. Pelatihan yang tidak memadai dapat mengekspos pengusaha untuk bertanggung jawab
atas pelatihan lalai (situasi di mana majikan gagal untuk melatih secara memadai, dan karyawan
kemudian merugikan pihak ketiga)
o Aligning Strategy & Training, rencana strategis perusahaan harus mengatur tujuan pelatihannya.
Pada intinya, tugasnya adalah mengidentifikasi perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan
untuk melaksanakan strateginya dan kemudian dari itu, menyimpulkan kompetensi apa
(misalnya, keterampilan, dan pengetahuan) yang dibutuhkan karyawan.
o The ADDIE Five-step Training Process
 Step 1: Analyze
Conducting the Training Needs Analysis
 Strategic Training Needs Analysis (mengidentifikasi pelatihan karyawan akan
harus mengisi pekerjaan di masa depan)
 Current Training Needs Analysis
o Task Analysis (studi mendetail tentang pekerjaan untuk mengidentifikasi
keterampilan khusus yang diperlukan)
o Performance Analysis (aktivitas untuk memverifikasi kekurangan kinerja
dan menentukan apakah itu harus dikoreksi melalui pelatihan atau cara
lain)
 Step 2: Design
Designing the training program
 Desain berarti merencanakan keseluruhan program pelatihan termasuk tujuan
pelatihan, metode penyampaian, dan evaluasi program.
 Activities include :
o Menetapkan tujuan pembelajaran
o Menciptakan lingkungan belajar yang memotivasi
 Step 3 : Develop
Developing the training program, pengembangan program berarti merakit konten dan
materi pelatihan program.
 Training Methods/ Media
o iPads
o Workbooks
o Lectures
o PowerPoint slides
o Web- and computer-based activities course activities
o Trainer resources and manuals
o Support materials
 Step 4 : Implement
 On the job training, melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil
mengerjakannya.
 Apprenticeship Training, proses terstruktur di mana orang menjadi pekerja
terampil melalui kombinasi instruksi kelas dan pelatihan di tempat kerja.
  Informal Learning, metode di mana karyawan dapat belajar melalui cara informal
termasuk melakukan pekerjaan mereka saat berinteraksi setiap hari dengan
rekan kerja mereka.
 Job instruction trainings, mengajar karyawan baru urutan logis dari langkah demi
langkah pekerjaan.
 Lectures, cara cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada
kelompok besar.
 Programmed learnings
- Menyajikan pertanyaan
- Membiarkan orang merespons
- Memberikan umpan balik
 Behavior modelling, termasuk prosedur dasar seperti pemodelan, bermain
peran, penguatan sosial, transfer pelatihan
 Audio visual-based training, pelatihan meliputi alat-alat seperti film, presentasi
powerpoint, konferensi video, kaset audio, videotapes
 Vestibule training, metode di mana para peserta belajar tentang peralatan aktual
atau simulasi yang akan mereka gunakan pada pekerjaan sambil dilatih dari
pekerjaan


Session 12 – Training & Development Employees (II)

o Employeement Development, upaya yang lebih berorientasi pada perluasan keterampilan
individu untuk tanggung jawab masa depan.
o Management Development, setiap upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial dengan
menanamkan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan.
o Importance of Managemet Development
 promosi dari dalam adalah sumber utama bakat manajemen, dan hampir semua manajer
yang dipromosikan memerlukan beberapa pengembangan untuk mempersiapkan
mereka untuk pekerjaan baru mereka.
 pengembangan manajemen memfasilitasi keberlangsungan organisasi, dengan
mempersiapkan karyawan dan manajer saat ini untuk dengan lancar mengasumsikan
posisi tingkat yang lebih tinggi
o Strategy’s Role in Management Development
 Program pengembangan manajemen harus mencerminkan rencana strategis perusahaan.
 Program pengembangan manajemen, menanamkan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan yang dibutuhkan para manajer untuk unggul dalam pekerjaan mereka.
o Managerial on the job training
 Methods of managerial OJT
- Job rotation
- Action learning
- Understudy approach
 Techniques of The Off-the-job training
- Case studies
- Computerized management games
- Outside seminars
- University-related programs (corporate uiversities), or in house development
centers
- Role playing
- Executive coach
o Managing Organizational Change Programs
 What to change ?
 ketika organisasi dihadapkan dengan kebutuhan untuk mengelola perubahan, ada lima
aspek berbeda yang dapat ditargetkan:
- Including strategy
- Culture
- Structure
- Technologies
- Attitudes/ skills
 Lewin’s Change Process
- Unfreezing
- Moving
- Refreezing
 10 steps to implement organizational change
- membangun rasa urgensi
- memobilisasi komitmen melalui diagnosis bersama masalah
- membuat koalisi pemandu
- mengembangkan visi bersama
- mengomunikasikan visi
- membantu karyawan membuat perubahan
- menghasilkan kemenangan jangka pendek
- mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
- jangkar cara-cara baru dalam melakukan sesuatu dalam budaya perusahaan
- pantau kemajuan dan sesuaikan visi sesuai kebutuhan
 Using organizational development to manage change
- OD adalah proses perubahan di mana karyawan memformulasikan perubahan
yang diperlukan lalu menerapkannya
- Karakteristik OD:
 Melibatkan penelitian aksi
 Menerapkan ilmu pengetahuan perilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi
  itu mengubah organisasi dalam arah tertentu seperti menuju
pemberdayaan, peningkatan pemecahan masalah, responsif, kualitas
kerja, dan efektivitas

Session 13 – Building Positive Employee Relations

o Define Rmployee Relations
Aktivitas manajerial yang melibatkan pembentukan dan mempertahankan hubungan karyawan-
karyawan yang positif yang berkontribusi terhadap produktivitas, motivasi, moral, dan disiplin
yang memuaskan, dan untuk menjaga lingkungan kerja yang positif, produktif, dan kohesif.
o Build Positive Employee Relations
Contohnya : memberikan pelatihan yang baik, penilaian yang adil, gaji dan tunjangan yang
kompetitif serta program perawatan yang adil bagi karyawan
o Emplitee Relations Programs
 Fair Treatment
- Procedural justice, mengacu pada keadilan dalam alokasi penghargaan atau
disiplin, dalam hal prosedur yang adil
- Distributive justice, mengacu pada sistem untuk pendistribusian penghargaan
dan disiplin di mana hasil aktual atau output yang dihasilkan dapat secara adil
 Communications Programs
Kebijakan pintu terbuka, buku pegangan karyawan, Email, hard copy memorandum, grup
fokus, Ombudsman, kotak saran, Telepon, Perpesanan, hotline berbasis Web, dan
wawancara keluar
 Develop employee recognition programs
- Employee awards
 Develop employee involvement program
- Pengusaha mendorong keterlibatan karyawan dalam berbagai cara, seperti
kelompok fokus, tim saran, tim pemecahan masalah, lingkaran kualitas, tim yang
mengelola diri, dll.
o Ethical Behavior
 Ethical organization
Ethics adalah "prinsip-prinsip perilaku yang mengatur individu atau kelompok"; prinsip-
prinsip yang digunakan orang untuk memutuskan perilaku mereka seharusnya.
 How managers can create more ethical environment ?
- Mengurangi tekanan terhadap karyawan
- Melakukan pembicaraan dengan karyawan
 How HR Managers can create more ethical environment ?
- Institute Ethical Polices and Codes
- Enforce The Rules
- Encourage Whistleblowers
- Foster The Right Culture
- Hire Right
- Use Ethics Training
- Use Rewards and Discipline
- Institute Employee Privacy Policies
 o Disciplinary Practices
Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan untuk berperilaku bijaksana di tempat
kerja (di mana sarana yang masuk akal mengikuti aturan dan peraturan).
 The Three pillars of discipline
- Rules & regulations
- Progressive penalties
- Appeal process
o Approaches to Discipline
 Progressive Discipline
Ketika menerapkan tindakan korektif dengan meningkatkan derajat, selalu pastikan
bahwa karyawan:
- Tahu dimana mereka bertahan terhadap pelanggaran.
- Tahu peningkatan apa yang diharapkan dari mereka.
- Memahami apa yang terjadi selanjutnya jika perbaikan tidak dilakukan.
 Positive, or Non-punitive, Discipline
Ketertiban yang berfokus pada koreksi awal kesalahan karyawan, dengan karyawan
mengambil tanggung jawab total untuk memperbaiki masalah.
o How to discipline employee
- Pastikan bukti mendukung tuduhan kesalahan karyawan.
- Pastikan untuk melindungi hak proses hukum milik karyawan.
- Cukup memperingatkan karyawan tentang konsekuensi disipliner atas dugaan
pelanggarannya. Mintalah karyawan menandatangani formulir
- Aturan yang diduga dilanggar harus "terkait secara wajar" dengan operasi lingkungan
kerja tertentu yang efisien dan aman.
- Selidiki secara obyektif masalah ini sebelum memberikan sangsi.
- Penyelidikan harus menghasilkan bukti pelanggaran yang substansial.
- Terapkan aturan, perintah, atau hukuman yang berlaku tanpa diskriminasi.
- Pertahankan hak-hak karyawan
- Jangan merampas martabat-nya, misalnya dengan mendisiplinkan orang di depan umum.
- Dengarkan apa yang dikatakan orang itu.
- Ingat bahwa beban pembuktian ada pada Anda.
- Dapatkan faktanya.
- Jangan bertindak selagi marah.
- Patuhi proses banding disipliner perusahaan Anda

Session 14 – Labor Relation

o Why do workers unionize ?
Dorongan untuk berserikat seringkali berujung pada kepercayaan dari pihak pekerja bahwa hanya
melalui persatuan bahwa mereka dapat memperoleh bagian yang adil dari “pai” dan juga
melindungi diri mereka dari tingkah laku sewenang-wenang manajemen. Intinya adalah bahwa
semangat kerja yang rendah, takut kehilangan pekerjaan, dan komunikasi yang buruk (dengan
kata lain, hubungan karyawan yang buruk) juga mendorong persatuan.
o What do unions wants ?
- Union security
 - Improved wages
- Better working Hours
- Better Working conditions
- Improved benefiits
o Types of The Union Security
 Closed shop, suatu bentuk keamanan serikat di mana perusahaan hanya dapat
mempekerjakan anggota serikat pekerja. Ini dilarang pada tahun 1947 tetapi masih ada
di beberapa industri
 Union shop, suatu bentuk keamanan serikat di mana perusahaan dapat mempekerjakan
orang-orang non-serikat, tetapi mereka harus bergabung dengan serikat setelah jangka
waktu yang ditentukan dan membayar iuran
 Agency shop , suatu bentuk keamanan serikat di mana karyawan yang bukan anggota
serikat pekerja harus tetap membayar iuran serikat dengan asumsi bahwa upaya serikat
pekerja menguntungkan semua pekerja
 Prefential shop, anggota serikat mendapatkan preferensi dalam perekrutan, tetapi
majikan tetap dapat mempekerjakan anggota non-anggota
 Maintenance of membership arrangement, kondisi ketika karyawan tidak harus menjadi
anggota serikat pekerja, tetapi anggota serikat pekerja yang dipekerjakan oleh
perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dalam periode kontrak serikat
o The Labor Movement Periods
 Period of modified encouragement
- Taft-Hartley Act of 1947 (or Labor Management Relations Act )
- Melarang praktik perburuhan serikat yang tidak adil
- Mencacah Hak-hak Karyawan sebagai Anggota Union
- Mencacah Hak Pengusaha
- Memungkinkan Presiden Amerika Serikat untuk menghentikan
sementara Pemogokan Darurat Nasional
- The Norris-LaGuardia (1932)
- Hak untuk Berunding Bersama
- Yellow Dog Contract memiliki kekuatan hukum
- Kemampuan Pengadilan Terbatas pada Perintah Berhenti
- National Labor Relations (or Wagner Act )1935
- Praktik Perburuhan Tidak Sehat
- Secret – Ballot Elections
- National Labour Relations Board (NLRB)
- The Landrum-Griffin Act (1959) (Labor Management Reporting and Disclosure)
- Bill of Rights
- Hak untuk Menuntut
- Due Process
- Union Elections
o Collective Bargaining & Process
 What is collective bargaining ?
Proses di mana perwakilan manajemen dan serikat bertemu untuk menegosiasikan
perjanjian kerja
  What is good faith bargaining ?
Kedua belah pihak berusaha semaksimal mungkin untuk mencapai kesepakatan,
proposal-proposal dicocokkan dengan pepatah-pamflet
 How can you tell if bargaining is not in good faith ?
- Surface bargaining
- Inadequate concessions
- Inadequate proposals and demands
- Dilatory tactics
- Imposing conditions
- Making unilateral changes in conditions
- By passing the representative
- Withholding information
 Bargaining items categories
- Voluntary (or permissable) bargaining items, atau item yang tidak wajib atau
ilegal; mereka menjadi bagian dari negosiasi hanya melalui kesepakatan bersama
antara manajemen dan serikat pekerja.
Contoh: Tunjangan untuk pensiunan
- Mandatory bargaining items, barang yang harus ditawar oleh pihak mana jika
diperkenalkan oleh pihak lain.
Contoh: Bayar, lembur, upah
- Illegal bargaining items, barang yang dilarang oleh hukum.
Contoh: perlakuan diskriminatif, reparasi karyawan berdasarkan ras, praktik toko
tertutup
o Dealing ith disputes and grievances
 The grievance process, adalah proses atau langkah-langkah yang disetujui oleh pemberi
kerja dan serikat pekerja untuk memastikan apakah suatu tindakan melanggar
kesepakatan tawar menawar kolektif
 The grievance sources, karyawan dapat menggunakan hampir semua faktor yang
melibatkan upah, jam, atau kondisi kerja sebagai dasar keluhan
 The examples of grievances
- Absenteeism
Contoh: majikan memecat seorang karyawan karena absen yang berlebihan.
Karyawan menyatakan keluhan yang menyatakan bahwa tidak ada peringatan
sebelumnya terkait dengan ketidakhadiran yang berlebihan
- Insubordination
Contoh: seorang karyawan pada dua kesempatan menolak untuk mematuhi
perintah atasan untuk bertemu dengannya, kecuali seorang perwakilan serikat
hadir di pertemuan tersebut. Akibatnya, karyawan itu diberhentikan dan
kemudian mengajukan keluhan yang memprotes debit tersebut
- Plant rules
Pabrik itu memasang peraturan yang melarang karyawan untuk makan dan
minum jeda yang tidak terjadwal. Para karyawan memasukkan keluhan yang
mengklaim aturan itu untuk didiktekan.