MAKALAH

MANEJEMEN PERUBAHAN &

PERKEMBANGAN ORGANISASI

Dosen :

Nama : HENDERJETA MEHO

NPM : 141086111170025
Semester : III (Tiga)

UNIVERSITAS OTTOW & GEISSLER

PAPUA
2018

i
 DAFTAR ISI

COVER ..................................................................................................................... i
DAFTAR ISI............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 2
1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................... 3
2.1. Perubahan dan Pengembangan Organisasi ................................................ 3
2.2. Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi ............................. 4
2.3. Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi .................................... 4
2.4. Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan & Pengembangan Organisasi .. 8
2.5. Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi .............. 10
BAB III PENUTUP .................................................................................................. 13
3.1. Kesimpulan ................................................................................................ 13
3.2. Saran .......................................................................................................... 13
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 14

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Berdirinya suatu organisasi pastilah mempunyai tujuan, pengembangan
organisasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi juga
senantiasa dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Penjelasan oleh
Wendell French, seorang penulis buku Pengembangan Organisasi dalam Sigit,
2003:39, bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang,
bukan usaha jangka pendek, dalam arti pengembangan organisasi adalah suatu usaha
terus-menerus atau berkelanjutan dan suatu kesediaan untuk melakukan perubahan
secara berkelanjutan.
Sasaran pengembangan organisasi mengarah pada hubungan pribadi yang lebih
efektif antara manajer dan karyawan di semua jenjang organisasi guna menghapus
hambatan-hambatan komunikasi antarpribadi dan kelompok. Sasaran pengembangan
organisasi juga dalam tumbuh berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling
percaya dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi
untuk lebih berprestasi.
Pengembangan organisasi juga merupakan bentuk usaha perubahan berencana
yang dikendalikan dan dipimpin oleh top manajemen. Bertujuan untuk meningkatkan
keefektifan kerja dan kesehatan organisasi. Dalam prakteknya menggunakan metode
intervensi berencana terhadap proses dalam organisasi dengan memanfaatkan teori-
teori perilaku. Intervensi pengembangan organisasi dilakukan oleh manajer atau
konsultan dengan sasaran individu, kelompok, dan organisasi.
Tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan prestasi dan
keefektifan kerja keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen dan organisasi serta
menciptakan kesehatan organisasi ; memudahkan pemecahan masalah dalam
pekerjaan dan meningkatkan mutu keputusan ; mengadakan perubahan-perubahan
yang efektif ; meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi.
Berdasarkan penjelasan diatas, hal yang melatarbelakangi penulisan makalah ini
adalah untuk mengetahui apakah yang dimaksud dengan pengembangan organisasi,
pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi, memahami model
pengembangan organisasi, faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dan
1
 pengembangan organisasi, penolakan-penolakan terhadap perubahan serta cara untuk
menghadapinya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2. Apa saja model perubahan dan pengembangan organisasi?
3. Apa saja faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan
pengembangan organisasi?
4. Apa saja penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi?
5. Apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan
serta pengembangan organisasi?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2. Untuk mengetahui model perubahan dan pengembangan organisasi?
3. Untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan
pengembangan organisasi?
4. Untuk mengetahui apa saja penolakan terhadap perubahan dan pengembangan
organisasi?
5. Untuk mengetahui apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan serta pengembangan organisasi?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi atau Organisation Development merupakan cara
pendekatan terhadap perubahan yang berjangka panjang dan lebih luas ruang
lingkupnya dengan tujuan untuk menggerakkan seluruh organisasi ke arah tingkat
fungsional yang lebih tinggi. (Indrawijaya, 1989:203)
2.1.1 Makna pengembangan oraganisasi menurut beberapa ahli:
a. Robbins, pengembangan organisasi adalah sebuah metode yang bertujuan
mengubah sikap, nilai dan keyakinan dari karyawan sehingga karyawan itu
sendiri dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan teknis
seperti reorganisasi, fasilitas yang dirancang ulang dan hal-hal yang
dibutuhkan untuk meningkatkan organisasi mereka.
b. Christine S. Becker mendefinisikan pengembangan organisasi adalah suatu
proses dari perubahan berencana terhadap orang – orang yang ada yang ada
dalam organisasi secara keseluruhan. Pusat perhatiannya adalah perubahan
organisasi dengan meneliti orang – orang yang ada dalam organisasi tersebut,
mengenai bagaimana mereka bekerja sama sebagai suatu kesatuan, bagaimana
berfungsi dalam unit merek masing-masing, dan apa yang perlu diubah
sehingga mereka dapat bekerja secara efektif.
c. French dan Bell, pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjag
untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan
organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif
dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim kerja formal dengan
bantuan agen perubahan (change agent), katalisator, dan pengguna teori serta
teknologi ilmiah kepeilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.
d. Bennis, pengembangan organisasi adalah suatu tanggapan terhadap perubahan,
suaru strategi komplek yang bersifat pendidikan yang dimaksudkan untuk
merubah berbagai pandangan, sikap, nilai dan struktur organisasi, agar
organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan teknologi, pasar dan
tantangan-tantangan baru, serta tingkat kesulitan perubahan itu sendiri.
3
 2.2 Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari pengembangan
organisasi adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang
tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada
organisasi. pengembangan organisasi bertujuan untuk menghilangkan faktor-faktor
dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk
berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.
2.2.1 Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok
Organisasi yang menerapkan perubahan organisasi harus berasumsi bahwa
setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam
organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa
mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan, orang akan
mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian
performansi kelompok akan lebih efektif.
2.2.2 Manusia sebagai wadah organisasi
Hubungan antar kelompok-kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas
masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya
terjadi pada tingkat manajernya, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif
daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.
Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi yaitu:
a. Perubahan adalah pertanda kehidupan
b. Perubahan memberikan harapan
c. Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan
d. Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru
(perubahan)

2.3 Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi

2.3.1 Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang
direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan
menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan
(unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing).
Tiga tahapan untuk perubahan antara lain:

4
 a. Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan
motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong
untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap
baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai
proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun
kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain
karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan
secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik
yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni
menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan
membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang
mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
b. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran,
maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi
yang baru, model perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang
segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan
mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut.
c. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap
membekukan kembali dengan cara membantu karyawan
mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara –
cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.

2.3.2 Model Perubahan Sistem

Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan
organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak
peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh
organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru
akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama,
contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn
lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu
kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan
organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input,
elemen target sari perubahan dan output.

5
a. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan
rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi
mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi
didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan”
inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan
antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi.
Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang
tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan.
Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis
terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
b. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan
tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas
kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan
ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan
pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang
diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat
pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta
komitmen karyawan yang dapat diterima.
c. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari
perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat
diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali
pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan.
Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang
sedang dihadapi organisasi
d. Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari
perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis
organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk
dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi
karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar
mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang
ditunjukkan di model tersebut.

6
2.3.3 Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan,
percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen
senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini:
a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan
akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan
yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk
memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan
mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang
yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi
untuk memimpin kelompok.
c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian
visi baru.
f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan
kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan
pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan
perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk
mencapai suatu visi.
h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal
inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya
organisasi.

Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti

delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah
yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal.
Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut Kotler:
a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan
menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.

7
 b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan
menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan
kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.
c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan
rencana strategis untuk memandu proses perubahan.
d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara
konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan
halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target
dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap
yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif.
f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk
menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan
menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak
perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan
kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih
banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan
ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk
menyegarkan kembali proses perubahan.
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat
perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses
baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode – metode
untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

2.4 Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Perubahan organisasi dapat didorong oleh pengaruh yang ditimbulkan dari
lingkungan internal dan eksternal organisasi. Lingkungan internal mempengaruhi
organisasi terhadap cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Lingkungan
eksternal mempengaruhi organisasi terhadap kemampuan organisasi untuk
memperoleh sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi dan
memasarkan berbagai produk.

8
 Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor sasaran
organisasi, strategi dan kebijakan, karyawan dan teknologi baru yang terserap ke
dalam organisasi. Faktor eksternal organisasi terdiri dari faktor ekonomi, teknologi,
sosial, budaya dan politik.
Gambar 1
Faktor Faktor Pendorong Perubahan Organisasi

EKONOMI TEKNOLOGI

STRATEGI,
SASARAN KEBIJAKAN

ORGANISASI

KARYAWAN TEKNOLOGI

POLITIK SOSIAL

BUDAYA

Perubahan organisasi yang diperngaruhi faktor internal bisa dalam bentuk

mengganti tujuan atau sasaran dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian
laba jangka pendek yang akan mempengaruhi perubahan tujuan jangka pendek
departemen lain. Jika manajer puncak memilih strategi pertumbuhan cepat, maka
tindakan-tindakan internal harus dirubah untuk meraih sasaran tersebut, seperti
dilakukan pengenalan proses produksi dengan teknologi baru yang akan
mempengaruhi sistem kerja. Perubahan kebijakan dan prosedur personalia yang akan
mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Permintaan-permintaa dari karyawan, serikat
pekerja dan produski yang tidak efisien juga dapat memunculkan kebutuhan akan
pembaharuan.
Kekuatan eksternal organisasi yang mendorong perubahan seperti kenaikan
biaya dan kelangkaan sumber daya, tingkat persaingan, perubahan pasar konsumen
dan pasar tenaga kerja, perubahan sisitem ekonomi dan tingkat suku bunga.

9
2.5 Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara
positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai
berikut:
a. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan
hilang dengan sendirinya.
c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan
karyawan mungkin menolak perubahan.
d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan
perubahan tersebut.
e. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti
banyak dilakukan perusahan – perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

a. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi
mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman
kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah
diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk
mengubahnya.
b. Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan
yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan,
belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok
orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya
perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan
berusaha menolak perubahan.
c. Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan
kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka
megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para
pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis

10
 konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi
lebih efektif.

Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam
kategori pokok yang digunakan yaitu:
a. Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan :
1. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran teknologikal.
2. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi kerja.
3. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan
turunnya gaji pokok.
4. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang
mungkin diturunkan.
b. Faktor – faktor individual :
1. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini
ditetapkan tidak baik.
2. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak
baik.
3. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau kemampuan
yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
4. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana
mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.
5. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan
untuk melupakan metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.
6. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan
untuk mempelajari metode – metode baru.
7. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih keras.
8. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.

c. Faktor – faktor sosial :

1. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan
penyesuaian – penyesuaian baru.
2. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan
sosial yang berlaku.

11
 3. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya
kepuasan.
4. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
5. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
6. Bentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan
perubahan tersebut.
7. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan
organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang
bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.

2.6 Cara Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan

Organisasi
Untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi,
Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara
a. pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan yang
direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
b. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan
dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau
dihilangkan.
c. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian
dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat
menangani penolakan.
d. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak
potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
e. Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan
individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
f. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk
menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam
bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga
dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.

12
 Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan
lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut
perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.

13
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
a. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat
kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman
sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman.
b. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang menyebabkan
adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal, kekuatan
– kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial dan politik, teknologi dan
perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan
masalah manajerial.
c. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang
akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap perubahan yang
terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara
untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan
cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan, Kemudahan dan
dukungan. Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan “bekerja sama”, Paksaan
eksplisit dan implisit.

3.2 Saran
Setelah Anda membaca makalah ini, diharapkan bahwa Anda dapat
memahami hal-hal apa saja yang berhubungan dengan Perubahan dan Pengembangan
Organisasi yang telah Kami bahas pada makalah ini. Kami juga berharap agar
makalah ini bisa bermanfaat bagi Anda semua yang telah membacanya serta dapat
menerapkan hal positif yang terkandung dalam makalah ini.

14
 DAFTAR PUSTAKA

https://goenable.wordpress.com/2012/01/06/pengembangan-organisasi-dan-
organisasi-yang-sehat/
https://www.scribd.com/doc/19802890/Perubahan-Organisasi
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwin-u6f-
MjPAhUHSI8KHQbGDOkQFggmMAE&url=http%3A%2F%2Fymayowan.le
cture.ub.ac.id%2Ffiles%2F2012%2F01%2Fkel.7-makalah-pengembangan-
organisasi.docx&usg=AFQjCNFP7fyEKImYrZDCc-
VhTRf8L2oH9g&sig2=5fj9dDhCJ9HQ-0EnbLjDDw
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwin-u6f-
MjPAhUHSI8KHQbGDOkQFghbMAc&url=http%3A%2F%2Fdosen.narotam
a.ac.id%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F12%2FMODUL-10-
MENGELOLA-PERUBAHAN-ORGANISASI-DAN-
INOVASI.doc&usg=AFQjCNFXgLWMLP6CaOX8LnpGC8ZrQZbilA&sig2
=dKfZmpFSrzeYwf2tBvOVcA

15