MAKALAH KELOMPOK 7

PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN ORGANISASI

Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas

Mata Kuliah Prilaku Organisasi dan Kepemimpinan

Oleh:

RINI ASTUTI : 232012046

ZURHIDAYATI : 232012050

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAHMUD YUNUS
BATUSANGKAR
2024

1
 KATA PENGANTAR

Sujud syukur kita hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan
kekuatan kepada penyusun untuk dapat menyelesikan makalah ini.
Sesungguhnya kejayaan dan kebahagiaan manusia ada di dalam agama Islam
yang kaffah dengan taat kepada Allah SWT serta mengikuti cara Rasulullah
SAW dan para sahabatnya hingga hari kiamat.
Penyusun menyadari tentunya dalam penyusunan makalah ini masih
banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan, hal ini karena
terbatasnya pengetahuan dan kemampuan penyusun. Kritik dan saran dari
pembaca sangat kami harapkan. Mudah-mudahan makalah ini dapat
memberikan manfaat bagi penyususn dan semua pihak yang membacanya.
Dengan segala kerendahan hati, peyusun menyampaikan penghargaan
dan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan
dan bantuan baik moril maupun materil. Semua pihak yang telah berjasa dan
membantu dalam menyelesaikan makalah ini. Semoga Allah Yang Maha
Menyaksikan selalu melimpahkan karunia dan rahmat-Nya kepada kita semua
atas segala amal sholeh yang kita perbuat dan mendapat balasan yang berlipat
ganda dari-Nya. Amin.

Batusangkar, September 2024

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................2
DAFTAR ISI...........................................................................................................3
BAB I.......................................................................................................................4
PENDAHULUAN...................................................................................................4
A. Latar Belakang.............................................................................................4
B. Rumusan Masalah........................................................................................5
BAB II.....................................................................................................................6
PEMBAHASAN......................................................................................................6
A Perubahan dan Pengembangan Organisasi ...................................................6
B. Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi ..............................7
C. Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi .....................................6
D Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi ..............................6
E Faktor Pendorong terjadinya Perubahan dan Pengembangan Organisasi ..6
F Penolakan terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi .................6
G, Penolakan terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi....................

PENUTUP.............................................................................................................16
A. KESIMPULAN..........................................................................................16
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................17

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Berdirinya suatu organisasi pastilah mempunyai tujuan, pengembangan organisasi
merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi juga senantiasa
dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Penjelasan oleh Wendell
French, seorang penulis buku Pengembangan Organisasi dalam Sigit, 2003:39, bahwa
pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang, bukan usaha jangka
pendek, dalam arti pengembangan organisasi adalah suatu usaha terus-menerus atau
berkelanjutan dan suatu kesediaan untuk melakukan perubahan secara berkelanjutan.
Sasaran pengembangan organisasi mengarah pada hubungan pribadi yang lebih
efektif antara manajer dan karyawan di semua jenjang organisasi guna menghapus
hambatan-hambatan komunikasi antarpribadi dan kelompok. Sasaran pengembangan
organisasi juga dalam tumbuh berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling
percaya dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi
untuk lebih berprestasi.
Pengembangan organisasi juga merupakan bentuk usaha perubahan berencana yang
dikendalikan dan dipimpin oleh top manajemen. Bertujuan untuk meningkatkan
keefektifan kerja dan kesehatan organisasi. Dalam prakteknya menggunakan metode
intervensi berencana terhadap proses dalam organisasi dengan memanfaatkan teori-teori
perilaku. Intervensi pengembangan organisasi dilakukan oleh manajer atau konsultan
dengan sasaran individu, kelompok, dan organisasi.
Tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan prestasi dan
keefektifan kerja keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen dan organisasi serta
menciptakan kesehatan organisasi ; memudahkan pemecahan masalah dalam pekerjaan
dan meningkatkan mutu keputusan ; mengadakan perubahan-perubahan yang efektif ;
meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi.
Berdasarkan penjelasan diatas, hal yang melatarbelakangi penulisan makalah ini
adalah untuk mengetahui apakah yang dimaksud dengan pengembangan organisasi,
pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi,memahami model pengembangan
organisasi, faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dan pengembangan organisasi,
penolakan-penolakan terhadap perubahan serta cara untuk menghadapinya.

4
B. Rumusan Masalah

Bertolak dari pernyataan diatas, dalam makalah ini penulis mencoba

membahas hal-hal yang berkaitan dengannya, yaitu:
1. Apa pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi

2. Apa saja model perubahan dan pengembangan organisasi?

3. Apa saja faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan

pengembangan organisasi?

4. Apa saja penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi?

5. Apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap

perubahan serta pengembangan organisasi

5
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi atau Organisation Development merupakan cara

pendekatan terhadap perubahan yang berjangka panjang dan lebih luas ruang
lingkupnya dengan tujuan untuk menggerakkan seluruh organisasi ke arah tingkat
fungsional yang lebih tinggi. (Indrawijaya, 1989:203)

1. Makna pengembangan oraganisasi menurut beberapa ahli :

a. Robbins, pengembangan organisasi adalah sebuah metode yang bertujuan

mengubah sikap, nilai dan keyakinan dari karyawan sehingga karyawan itu
sendiri dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan teknis
seperti reorganisasi, fasilitas yang dirancang ulang dan hal-hal yang dibutuhkan
untuk meningkatkan organisasi mereka.

b. Christine S. Becker mendefinisikan pengembangan organisasi adalah suatu

proses dari perubahan berencana terhadap orang – orang yang ada yang ada
dalam organisasi secara keseluruhan. Pusat perhatiannya adalah perubahan
organisasi dengan meneliti orang – orang yang ada dalam organisasi tersebut,
mengenai bagaimana mereka bekerja sama sebagai suatu kesatuan, bagaimana
berfungsi dalam unit merek masing-masing, dan apa yang perlu diubah sehingga
mereka dapat bekerja secara efektif.

c. French dan Bell, pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjag
untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan
organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif
dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim kerja formal dengan
bantuan agen perubahan (change agent), katalisator, dan pengguna teori serta
teknologi ilmiah kepeilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.

d. Bennis, pengembangan organisasi adalah suatu tanggapan terhadap perubahan,

suaru strategi komplek yang bersifat pendidikan yang dimaksudkan untuk
merubah berbagai pandangan, sikap, nilai dan struktur organisasi, agar

6
 organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan teknologi, pasar dan
tantangan-tantangan baru, serta tingkat kesulitan perubahan itu sendiri.

B. Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari pengembangan

organisasi adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang
tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada
organisasi. pengembangan organisasi bertujuan untuk menghilangkan faktor-faktor
dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk
berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.

1. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok

Organisasi yang menerapkan perubahan organisasi harus berasumsi bahwa

setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam
organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa
mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan
mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi
kelompok akan lebih efektif.

2. Manusia sebagai wadah organisasi

Hubungan antar kelompok-kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas

masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya
terjadi pada tingkat manajernya, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada
bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi yaitu:

a. Perubahan adalah pertanda kehidupan

b. Perubahan memberikan harapan

c. Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan

d. Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru

7
C. Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi

1. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang
direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan
proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah
(changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara
lain :
a. Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi
untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk
menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang
diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini
dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap
karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan
cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak
ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi
yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan
membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja
yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
b. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap
ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model
perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu.
Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara
pandang baru tersebut.
c. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap
membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap
dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam
melakukan segala sesuatu.

8
 2. Model Perubahan Sistem
Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Hal
tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil
memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan
seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru
maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan
menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer
suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan
organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target
sari perubahan dan output.
a. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan
rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan
“alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan
jangka panjang yang “menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut.
Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi
perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan
organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai
perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis
terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
b. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan
tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan.
Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan
kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman dari
lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan pengembangan strategi
organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba, kepuasan
konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan
tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima.
c. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari
perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah,
perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi,

9
 faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada
strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi
d. Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil
akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan
adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat
level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi
kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari
perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.

3. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi

John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya
bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior
melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :
a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan
perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang
memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan
pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan.
Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas
kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok.
c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi
baru.
f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan
kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan
pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan
perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk
mencapai suatu visi.
h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal
inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi.

10
 kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan
langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah yang berasal dari
tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Langkah – langkah untuk
memimpin perubahan organisasi menurut Kotler :
a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan
alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan
orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang
mencukupi untuk memimpin perubahan.
c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana
strategis untuk memandu proses perubahan.
d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara
konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan halangan
terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan
untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil
resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif.
f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk
menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan
menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari
kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan.
Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan
mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses
perubahan.
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat
perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru
dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode – metode untuk
memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

11
D. Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Perubahan organisasi dapat didorong oleh pengaruh yang ditimbulkan dari

lingkungan internal dan eksternal organisasi. Lingkungan internal mempengaruhi
organisasi terhadap cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Lingkungan
eksternal mempengaruhi organisasi terhadap kemampuan organisasi untuk memperoleh
sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan
berbagai produk.

Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor sasaran

organisasi, strategi dan kebijakan, karyawan dan teknologi baru yang terserap ke dalam
organisasi. Faktor eksternal organisasi terdiri dari faktor ekonomi, teknologi, sosial,
budaya dan politik.

Gambar 1

Faktor Faktor Pendorong Perubahan Organisasi

EKONOMI TEKNOLOGI
STRATEGI,
SASARAN KEBIJAKAN

ORGANISASI

KARYAWAN TEKNOLOGI

POLITIK SOSIAL

BUDAYA

Perubahan organisasi yang diperngaruhi faktor internal bisa dalam bentuk

mengganti tujuan atau sasaran dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian
laba jangka pendek yang akan mempengaruhi perubahan tujuan jangka pendek

12
departemen lain. Jika manajer puncak memilih strategi pertumbuhan cepat, maka
tindakan-tindakan internal harus dirubah untuk meraih sasaran tersebut, seperti
dilakukan pengenalan proses produksi dengan teknologi baru yang akan mempengaruhi
sistem kerja. Perubahan kebijakan dan prosedur personalia yang akan mempengaruhi
motivasi kerja karyawan. Permintaan-permintaa dari karyawan, serikat pekerja dan
produski yang tidak efisien juga dapat memunculkan kebutuhan akan pembaharuan.

Kekuatan eksternal organisasi yang mendorong perubahan seperti kenaikan

biaya dan kelangkaan sumber daya, tingkat persaingan, perubahan pasar konsumen dan
pasar tenaga kerja, perubahan sisitem ekonomi dan tingkat suku bunga.

E. Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara
positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
a. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang
dengan sendirinya.
c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan
karyawan mungkin menolak perubahan.
d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
e. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti
banyak dilakukan perusahan – perusahaan progresif.
Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :
a. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi
mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi
pedoman kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya
telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk
mengubahnya.

13
b. Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada.
Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara
keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu.
Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan
adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan
berusaha menolak perubahan.
c. Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan
kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena
mereka megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan
oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini
memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan
perubahan menjadi lebih efektif.
Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam
kategori pokok yang digunakan yaitu:
a. Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan :
1. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran
teknologikal.
2. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi
kerja.
3. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan
kemungkinan turunnya gaji pokok.
4. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang
mungkin diturunkan.
b. Faktor – faktor individual :
1. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa
ini ditetapkan tidak baik.
2. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang
tidak baik.
3. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau
kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.

14
 4. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal
mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya
harkat diri.
5. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk melupakan metode – metode yang dewasa ini
dipraktikkan.
6. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk mempelajari metode – metode baru.
7. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih
keras.
8. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.
c. Faktor – faktor sosial :
1. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan
penyesuaian – penyesuaian baru.
2. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan
sosial yang berlaku.
3. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan
menyusutnya kepuasan.
4. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
5. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
6. entangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan
perubahan tersebut.
7. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih
menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan
individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.
F. Cara Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan
Organisasi

Untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi,

Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara
a. pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan

15
 yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam
proses.
b. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan
dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi
atau dihilangkan.
c. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian
dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat
menangani penolakan.
d. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak
potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
e. Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan
individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
f. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang
untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit,
dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya.
Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang
menentang perubahan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan
penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas. perubahan yang
menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan
berdampak sementara.

16
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat

kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman
sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan
zaman.

2. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang

menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun
eksternal, kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial
dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari
kegiatan karyawan, dan masalah manajerial.

3. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan

yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap
perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga
terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut
kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi
dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan. Negosiasi dan persetujuan.
Manipulasi dan “bekerja sama”, Paksaan eksplisit dan implisit.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Bens, S., Kolomitro, K., & Han, A. (2021). Curriculum development: enabling and
limiting factors. International Journal for Academic Development, 26(4), 481–
485. https://doi.org/10.1080/1360144X.2020.1842744
Dahlan, D., Budiwati, N., & Kurniawati, S. (2014). Pengembangan Model Kurikulum
Pendidikan Ekonomi Untuk Menyiapkan Guru Profesional Di Sekolah Bertaraf
Internasional. PARAMETER: Jurnal Pendidikan Universitas Negeri Jakarta,
25(2), 56–61. https://doi.org/10.21009/parameter.252.01
Fajri, K. N. (2019). Proses Pengembangan Kurikulum. Islamika, 1(2), 35–48.
https://doi.org/10.36088/islamika.v1i2.193
Huma, H. (2021). Desain Pengembangan Kurikulum. Jurnal Pendidikan Islam Al-Ilmi,
4(1), 47–59. https://doi.org/10.32529/al-ilmi.v4i1.849

Julaeha, S., Hadiana, E., & Zaqiah, Q. Y. (2021). Manajemen Inovasi Kurikulum:
Karakteristik dan Prosedur Pengembangan Beberapa Inovasi Kurikulum.
MUNTAZAM: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 2(01), 1–26.
https://doi.org/10.1212/mj.v2i01.5338
Kamarga, Hansiswany. (2004). Peran Sekolah dalam Pengembangan Kurikulum. Jurnal
Inovasi Kurikulum, 1(1). https://doi.org/10.17509/jik.v1i1

Muadz, M. (2023). Pengembangan Model Optimalisasi Pemanfaatan PMM Dalam

Implementasi Merdeka Belajar Melalui Lokakarya bagi Satuan
Pendidikan Jenjang SD di Kota Batu. Jurnal Pendidikan Taman
Widya Humaniora, 2(2), 680–702

18