MAKALAH

PENDEKATAN-PENDEKATAN STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

ORGANISASI/LEMBAGA

“Dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan dan Inovasi
Pendidikan Islam”

Dosen Pengampu: Irawan, Dr., S. Pd., M. Hum. dan Ilin Solehudin, M. Ag.

Disusun oleh:

Kelompok 2

Hani Naila Faujiyyah (1212010045)

Ibnu Katsir (1212010054)

Ilman Nurjaman (1212010059)

Indriani A Nurillahi (1212010062)

Raden Luzna Huwaida (1212010074)

JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SUNAN GUNUNG DJATI

BANDUNG

2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia serta hidayahnya kami dapat menyelesaikan makalah mata kuliah
Manajemen Perubahan dan Inovasi Pendidikan Islam, dengan tema “Pendekatan-
Pendekatan Strategi Manajemen Perubahan Organisasi/Lembaga” ini dengan baik
meskipun banyak kekurangan di dalamnya. Juga kami berterima kasih kepada bapak
Irawan, Dr., S. Pd., M. Hum. dan Ilin Solehudin, M. Ag. selaku dosen mata kuliah
Manajemen Perubahan dan Inovasi Pendidikan Islam.

Kami harap makalah ini dapat membangun wawasan tentang Pendekatan-

Pendekatan Strategi Manajemen Perubahan Organisasi/Lembaga. Dalam makalah
ini terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami
berharap jika ada kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang kami akan
terbuka untuk menerimanya. Karena suatu kesempurnaan itu diawali dari sebuah
saran yang membangun.

Bandung, Maret 2024

Tim Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................................ ii

BAB Ⅰ PENDAHULUAN ............................................................................................ 1

A. Latar Belakang Masalah .....................................................................................1

B. Rumusan Masalah .............................................................................................. 2

C. Tujuan Penulisan ................................................................................................ 2

D. Manfaat Penulisan .............................................................................................. 3

BAB Ⅱ PEMBAHASAN ............................................................................................. 4

A. Pengertian Strategi Manajemen Perubahan ........................................................4

B. Pendekatan dalam Strategi Manajemen Perubahan ............................................7

C. Urgensi Strategi dalam Manajemen Perubahan ................................................11

D. Pilihan dan Hambatan dalam Penerapan Strategi Manajemen Perubahan .......14

E. Studi Kasus stategi manajemen perubahan ...................................................... 18

BAB Ⅲ PENUTUP ................................................................................................... 24

A. Kesimpulan .......................................................................................................24

B. Saran .................................................................................................................25

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................26

ii
 BAB Ⅰ

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi kadang menganggap perlu secara sengaja melakukan
perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah
ditetapkan. Karena sifat dan tujuan setiap organisasi berbeda satu sama lain
maka frekuensi dan kadar perubahan yang terjadinya pun tidak selalu sama.
Organisasi-organisasi tertentu lebih sering mengalami perubahan, sementara
organisasi lain relatif jarang melakukannya.
Dunia saat ini terus berkembang kearah yang tidak dapat dipastikan,
maka dengan adanya sebuah organisasi seseorang dapat bertahan dalam arus
perkembangan dan perubahan dunia, karena hanya orang-orang terpilihlah
yang akan bertahan dari pergolakan dunia. Begitu pula sebuah organisasi,
organisasi suatu saat akan mengalami perkembangan dan perubahan seiiring
berjalannya waktu. Perubahan organisasi didasarkan untuk mengikuti
perubahan dan perkembangan zaman, agar organisasi tersebut dapat bertahan
dan dapat menjadi tempat orang-orang yang berjuang bersama untuk
mencapai suatu tujuan.
Menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah tersebut, tidak
ada cara lain yang lebih bijaksana bagi seorang pimpinan kecuali dengan
memahami hakekat perubahan itu sendiri danmenyiapkan strategi yang tepat
untuk menghadapinya. Kemampuan organisasi untuk berkembang ditentukan
oleh kemampuan organisasi dalam menciptakan perubahan. Maka jika sebuah
organisasi memiliki orang-orang yang berkemauan keras dan semangat yang
tinggi maka organisasi tersebut akan bisa melakukan sebuah perubahan ke
arah yang positif, sekaligus untuk menghadapi arus perubahan zaman yang
begitu kuat.
Perubahan adalah sebuah keniscayaan dalam dunia organisasi, baik
perubahan internal maupun eksternal. Untuk menghadapi perubahan dan
mencapai tujuan organisasi, diperlukan strategi manajemen perubahan yang
tepat. Strategi manajemen perubahan merupakan kerangka kerja yang
membantu organisasi dalam merencanakan, mengimplementasikan, dan

1
 mengelola perubahan secara efektif. Dengan strategi yang tepat, organisasi
dapat meminimalisir resistensi terhadap perubahan, meningkatkan partisipasi
dan komitmen karyawan, serta mencapai hasil yang optimal.
Namun, proses perubahan tidak selalu mudah. Seringkali, organisasi
dihadapkan dengan berbagai hambatan dan tantangan, seperti resistensi dari
karyawan, kurangnya komunikasi, dan budaya organisasi yang tidak
mendukung. Untuk mengatasi hambatan dan tantangan tersebut, diperlukan
strategi manajemen perubahan yang tepat dan sesuai dengan situasi dan
kebutuhan organisasi.
Terdapat berbagai macam pendekatan strategi manajemen perubahan
yang dapat digunakan oleh organisasi. Setiap pendekatan memiliki kelebihan
dan kekurangannya masing-masing, sehingga pemilihan pendekatan yang
tepat harus disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan organisasi.

B. Rumusan Masalah
Berikut rumusan masalah dari makalah ini.
1. Apa definisi strategi manajemen perubahan?
2. Apa saja pendekatan dalam strategi manajemen perubahan?
3. Apa urgensi strategi dalam manajemen perubahan?
4. Apa saja tantangan dan hambatan dalam penerapan strategi manajemen
perubahan?
5. Bagaimana studi kasus strategi manajemen perubahan?

C. Tujuan Penulisan
Berikut tujuan penulisan dari makalah ini.
1. Untuk mengetahui dan memahami pengertian strategi manajemen
perubahan.
2. Untuk mengetahui dan memahami pendekatan dalam strategi manajemen
perubahan?
3. Untuk mengetahui dan memahami urgensi strategi dalam manajemen
perubahan?
4. Untuk mengetahui dan memahami tantangan dan hambatan dalam
penerapan strategi manajemen perubahan?
5. Untuk mengetahui dan memahami studi kasus dalam strategi manajemen
perubahan?
2
D. Manfaat Penulisan
Berikut tujuan penulisan dari makalah ini.
1. Manfaat Teoritis
Pembahasan dari tulisan ini semoga bisa sebagai kajian
pembelajaran pada manajemen perubahan dan inovasi pendidikan islam
khususnya mengenai Pendekatan-Pendekatan Strategi Manajemen
Perubahan Organisasi/Lembaga.
2. Manfaat Praktis
a. Kepada penulis, penulisan makalah tersebut semoga bisa memperluas
wawasan penulis, dan sebagai tempat yang bermanfaat pada
pengimplementasian wawasan penulis mengenai Pendekatan-
Pendekatan Strategi Manajemen Perubahan Organisasi/Lembaga.
b. Untuk pembaca, penulisan makalah ini diharapkan bisa memberi
informasi yang bisa digunakan pada kajian Pendekatan-Pendekatan
Strategi Manajemen Perubahan Organisasi/Lembaga.

3
 BAB Ⅱ

PEMBAHASAN
A. Pengertian Strategi Manajemen Perubahan
1. Strategi
Pengertian strategi: asal muasal, definisi dan pendekatan Asal usul
strategi Secara umum diyakini bahwa konsep strategi telah diturunkan kepada
orang-orang Yunani kuno. Bracker (1980:219) berpendapat bahwa kata
strategi berasal dari kata Strategi Yunani, yang berarti 'merencanakan
penghancuran musuh melalui cara yang efektif penggunaan sumber daya.
Namun, mereka mengembangkan konsep tersebut semata-mata dalam
kaitannya dengan keberhasilan meraih kemenangan dalam perang. Istilah
strategi pada dasarnya merupakan istilah yang sering digunakan pada saat
membicarakan upaya-upaya dalam pencapaian tujuan.1 Strategi dalam KBBI
(1990:859) adalah siasat perang atau ilmu siasat perang. Strategi dapat juga
dikatakan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai
sasaran-sasaran khusus.
Berbicara tentang kata “strategi” pada mulanya hanya berkaitan
dengan lingkungan militer yaitu pada saat terjadinya peperangan. Strategi
selalu melekat pada seorang komandan dalam menghadapi musuh-musuhnya
agar mencapai kemenangan. Namun ada yang berpendapat bahwa strategi
adalah seni. Potter (1998) dalam Sagala (2004:227) mengatakan strategi
sebagai suatu seni dan ilmu dari pembuatan formulating), (penerapan
(implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar
fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan dimasa
mendatang. Beberapa pakar mendefinisikan strategi dengan penekanan-
penekanan yang berbeda. Menurut Stuart Wells (1998:53) Strategi adalah ilmu
perencanaan dan penugasan operasi militer dalam skala besar, khususnya
kekuatan maneuver untuk mendapatkan posisi yang menguntungkan dalam
berhadapan dengan musuh.
Nanang Fattah & H. Mohammad Ali. (2008:2.37) mendefinisikan
strategi sebagai pemikiran secara konseptual, realistis dan komprehensip

1
Bernard Burness. (2009), Managing Change : Pearson Education Limited, 247
4
 tentang langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran
yang telah ditetapkan. Chandler dalam J. Salusu (2004:88) menyebutkan
strategi sebagai suatu penetapan dari tujuan dan sasaran jangka panjang suatu
organisasi serta penggunaan serangkaian tindakan dan alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Kenichi Ohmae. (1982:91)
mendefinisikan strategi sebagai upaya organisasi untuk membedakan dirinya
secara positif dari para pesaingnya dengan menggunakan kekuatan organisasi
untuk dapat memenuhi pelanggan dengan lebih baik.2
Strategi didefinisikan sebagai arah dan lingkup organisasi dalam
jangka panjang untuk mencapai keuntungan organisasi melalui konfigurasi
semua sumber daya yang dimiliki untuk dapat mengatasi tantangan
lingkungan sekaligus memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis dan harapan
pihak-pihak yang berkepentingan [Johnson et al, 2002]. Sedangkan menurut
Wheels dan David dalam buku Strategic Management and Business Policy:
Concept and Case mendeskripsikan: A strategy of corporation forms a
comprehensive master plan that states how the corporation will achieve its
mission and objectives (Strategi dari sebuah korporasi berbentuk sebuah
perencanaan yang menyeluruh yang menyatakan bagaimana korporasi
mewujudkan misi dan obyektifnya) [Wheels et. al, 2006].3 Dari dua definisi
tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan cara suatu organisasi
untuk mencapai tujuan. Selain itu strategi juga merupakan kebijakan dalam
menentukan arah dan lingkup organisasi.
2. Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan terdiri atas dua kata yakni manajemen dan
perubahan. Pengertian Manajemen adalah Suatu Ilmu dan Seni untuk
menggerakan sumberdaya produksi dengan melakukan suatu Perencanaan
yang baik, pengorganisasian yang efektif serta melakukan pendistribusian
pekerjaan yang tepat dan melakukan pengawasan yang intensif guna
pencapaian tujuan suatu organisasi.

2
M Arifin, (2017), Strategi Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Disiplin di
Perguruan Tinggi, : Jurnal Edutech, 118
3
Suci Ratnawati,dkk. (2012), Strategi Manajemen Perubahan Implementasi TIK Pada
Badan Pertanahan Nasional RI : Jurnal Sistem Informasi, Hal 2
5
 Sedangkan pengertian Perubahan adalah segala sesuatu yang
menyebabkan kondisi saat ini berbeda dengan kondisi yang akan datang.
Perubahan yang diharapkan dalam kontek perubahan organisasi tentunya
menyangkut suatu tindakan untuk melakukan aktifitas organisasi dengan
menggerakkan sumberdaya manusia untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Perubahan sangatlah ditentukan dan dipengaruhi oleh beberapa factor yang
mendorong terjadinya perubahan, faktor yang mempengaruhi
dorongan perubahan antara lain:
a. Faktor Global (Iklim Perubahan Global) Dorongan perubahan sangat
dipengaruhi oleh adanya perubahan global.
b. Faktor Regional, dorongan perubahan dipengaruhi oleh kondisi regional
suatu Negara dimana suatu perusahaan atau organisasi tersebut berdiri.
c. Faktor Teknologi, faktor ini sangat berpengaruh sekali seiring dengan
pesatnya perubahan teknologi, sehingga bila suatu perusahaan atau
organisasi tidak dapat mengikuti dan segera menyesuaikan dengan
perkembangan teknologi maka akan ketinggalan informasi.
d. Faktor Internal, faktor ini lebih bersifat pada kemauan suatu perusahaan
atau organisasi melakukan perubahan. Komponen yang mempengaruhi
perubahan internal biasanya didominasi oleh Sumber Daya manusia yang
ada dan sumberdaya financial.4
Menurut Wibowo, Manajemen perubahan adalah suatu proses secara
sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena
dampak dari proses tersebut. Sedangkan menurut Winardi, manajemen
perubahan adalah upaya yang ditempuh manajer untuk memanajemen
perubahan secara efektif, dimana diperlukan pemahaman tentang persoalan
motivasi, kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi.5 Dari kedua
pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen perubahan adalah
upaya-upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan

4
Wanuri, (2011), Manajemen Perubahan : Jurnal STIE Semarang 3 (1), 88-89
5
M Arifin, (2017), Strategi Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Disiplin di
Perguruan Tinggi, : Jurnal Edutech, 122
6
 karena adanya perubahan dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena
sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.
Sehingga dengan demikian dapat di ambil suatu pengertian bahwa
strategi manajemen perubahan adalah rencana atau pendekatan yang dirancang
untuk mengelola dan mengimplementasikan perubahan organisasi dengan
efektif. Ini melibatkan langkah-langkah yang direncanakan dengan cermat
untuk mengelola perubahan dalam budaya, proses, sistem, atau struktur
organisasi. Strategi ini biasanya mencakup berbagai tahap, seperti identifikasi
perubahan yang diperlukan, pengembangan rencana perubahan, komunikasi
yang efektif kepada stakeholders, pelaksanaan perubahan, dan evaluasi
hasilnya. Beberapa pendekatan umum dalam manajemen perubahan termasuk
komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, pelatihan, dan dukungan dari
pemimpin organisasi.

B. Pendekatan dalam Strategi Manajemen Perubahan

Strategi merupakan aspek penting dalam menjalankan organisasi.
Perumusan strategi yang tepat dapat membantu organisasi mencapai tujuannya
dan bersaing secara efektif di pasar. Terdapat dua aliran pemikiran utama
dalam strategi: aliran Preskriptif dan aliran Analitik. Kedua aliran ini memiliki
pandangan yang berbeda tentang bagaimana strategi dirumuskan dan
diimplementasikan.6

1. Aliran Preskriptif
Aliran Preskriptif memandang strategi sebagai proses yang terkendali,
disengaja, dan bersifat preskriptif. Aliran ini menekankan pada rasionalitas
dan perencanaan dalam perumusan strategi. Para pendukung aliran
Preskriptif percaya bahwa strategi dapat dirancang dan diimplementasikan
secara sistematis untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Tujuan
utama dari aliran Preskriptif adalah menghasilkan strategi yang disengaja
dan lengkap. Strategi ini harus mempertimbangkan berbagai faktor, seperti
kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan ancaman di lingkungan,
serta tujuan jangka panjang organisasi.

6
Bernard Burness. (2009), Managing Change: Pearson Education Limited

7
 Aliran Preskriptif berkembang dari inisiatif perencanaan jangka
panjang pada tahun 1940an dan 1950an. Pada masa itu, organisasi mulai
menyadari pentingnya perencanaan strategis untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Aliran Preskriptif mendapatkan momentum pada tahun 1960an
dan 1970an dengan munculnya konsultan strategi dan akademisi yang
mengembangkan model dan kerangka kerja untuk membantu organisasi
dalam merumuskan strategi.
Aliran Preskriptif memiliki beberapa kekuatan, yaitu:

a. Memberikan cetak biru yang jelas untuk perumusan dan implementasi

strategi. Hal ini membantu organisasi dalam menyelaraskan tindakan
dan sumber dayanya untuk mencapai tujuannya.
b. Membantu organisasi dalam membuat keputusan yang rasional dan
terencana. Dengan mempertimbangkan berbagai faktor dalam
perumusan strategi, organisasi dapat meminimalkan risiko dan
meningkatkan peluang keberhasilan.
c. Meningkatkan fokus pada tujuan dan sasaran organisasi. Strategi yang
terencana dan terstruktur membantu organisasi dalam memfokuskan
upayanya pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Namun, aliran Preskriptif juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu:

a. Kurang fleksibel dan tidak adaptif terhadap perubahan lingkungan.

Dunia bisnis terus berubah dengan cepat, dan strategi yang dirancang
dengan pendekatan preskriptif mungkin tidak dapat mengikuti
perubahan tersebut.
b. Mengabaikan kompleksitas dan dinamika organisasi dan lingkungan.
Aliran Preskriptif sering kali mengasumsikan bahwa organisasi adalah
entitas rasional yang selalu bertindak dengan tujuan yang jelas.
Kenyataannya, organisasi adalah sistem yang kompleks dengan
berbagai kepentingan dan pengaruh yang saling bersaing.
c. Cenderung mengasumsikan bahwa organisasi memiliki informasi yang
sempurna tentang lingkungannya. Dalam kenyataannya, informasi
selalu tidak lengkap dan asimetris, yang dapat membuat strategi yang
dirancang dengan pendekatan preskriptif menjadi tidak efektif.

8
2. Aliran Analitik
Aliran Analitik memandang strategi sebagai hasil dari proses sosial
dan politik yang kompleks dalam pengambilan keputusan organisasi.
Aliran ini menekankan pada peran berbagai faktor, seperti struktur
organisasi, budaya, dan lingkungan, dalam mempengaruhi strategi. Para
pendukung aliran Analitik percaya bahwa strategi tidak dapat dirancang
secara preskriptif, tetapi harus dipahami dalam konteks di mana organisasi
beroperasi. Tujuan utama dari aliran Analitik adalah memahami
bagaimana organisasi merumuskan strategi dalam konteks yang kompleks
dan dinamis. Aliran ini tidak bertujuan untuk memberikan resep universal
untuk perumusan strategi, tetapi untuk membantu organisasi dalam
memahami proses dan faktor-faktor yang mempengaruhi strategi.
Aliran Analitik mulai muncul pada tahun 1970an sebagai respon
terhadap kritik terhadap aliran Preskriptif yang dianggap terlalu kaku dan
tidak mempertimbangkan konteks organisasi. Aliran ini mendapatkan
momentum pada tahun 1980an dan 1990an dengan munculnya berbagai
penelitian dan teori yang menjelaskan bagaimana strategi dirumuskan
dalam organisasi.
Aliran Analitik memiliki beberapa kekuatan, yaitu:

a. Lebih realistis dan fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Aliran ini mengakui bahwa organisasi beroperasi dalam lingkungan
yang kompleks dan dinamis, dan strategi harus adaptif untuk dapat
mengikuti perubahan.
b. Memperhatikan kompleksitas dan dinamika organisasi dan lingkungan.
Aliran ini mempertimbangkan berbagai faktor internal dan eksternal
yang dapat mempengaruhi strategi, sehingga menghasilkan strategi
yang lebih kontekstual dan efektif.
c. Memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang bagaimana
strategi dirumuskan dalam praktiknya. Aliran ini membantu organisasi
dalam memahami proses dan faktor-faktor yang mempengaruhi
strategi, sehingga mereka dapat membuat keputusan yang lebih
terinformasi
Namun, aliran Analitik juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu:

9
 a. Lebih realistis dan fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan.
Aliran ini mengakui bahwa organisasi beroperasi dalam lingkungan
yang kompleks dan dinamis, dan strategi harus adaptif untuk dapat
mengikuti perubahan.
b. Memperhatikan kompleksitas dan dinamika organisasi dan lingkungan.
Aliran ini mempertimbangkan berbagai faktor internal dan eksternal
yang dapat mempengaruhi strategi, sehingga menghasilkan strategi
yang lebih kontekstual dan efektif.
c. Memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang bagaimana
strategi dirumuskan dalam praktiknya. Aliran ini membantu organisasi
dalam memahami proses dan faktor-faktor yang mempengaruhi
strategi, sehingga mereka dapat membuat keputusan yang lebih
terinformasi.
Kedua aliran Preskriptif dan Analitik memiliki peran penting dalam
memahami strategi. Aliran Preskriptif memberikan panduan praktis untuk
perumusan dan implementasi strategi, sedangkan aliran Analitik memberikan
pemahaman yang lebih mendalam tentang bagaimana strategi dirumuskan
dalam praktiknya.
Davidson (2005) dalam Nazirah (2022) mengatakan bahwa terjadinya
perbedaan budaya pada suatu organisasi akan memengaruhi penyusunan
rencana perubahan yang akan dilakukan secara tepat. Perusahaan dapat
memilih salah satu dari empat pendekatan manajemen perubahan, yaitu
pendekatan rasional-empiris, pendekatan normatif-reedukatif, pendekatan
kekuasaan-koersif dan pendekatan lingkungan-adaptif.7
1. Pendekatan Normatif-Reedukatif
Pendekatan ini akan lebih fokus pada bagaimana seorang manajer
perubahan mampu memberikan pengaruh atau bertingkah laku dengan
berbagai cara tertentu, agar selanjutnya para anggota manajer mampu
melakukan perubahan. Pada dasarnya, manusia akan berubah saat ada
suatu perusahaan tersendiri bahwa perubahan adalah demi kepentingan

7
Nazirah, A. (2022). Manajemen perubahan dan inovasi.

10
 yang terbaik. Perubahan tersebut akan paling siap terjadi saat satu orang
dalam kelompok tersebut masuk dalam perubahan dan menganut sistem
nilai dan keyakinan kelompoknya.
2. Pendekatan Rasional-Empiris
Pendekatan rasional-empiris digunakan dengan dasar keyakinan bahwa
perilaku orang mampu diprediksi dan mereka akan memberikan perhatian
khusus atas kepentingannya sendiri. Dengan memahami perilaku tersebut,
maka akan memberikan manajer perubahan pada suatu strategi yang
berguna untuk melangkah.
3. Pendekatan Lingkungan-Adaptif
Premis utama yang digunakan dalam pendekatan manajemen ini adalah
bahwa walaupun mereka berubah berdasarkan insting, namun mereka
berusaha menghindari segala bentuk kerugian, jadi sebenarnya mereka
mempunyai kemampuan dalam beradaptasi dengan berbagai kondisi dan
situasi baru.
4. Pendekatan Kekuasaan-Koersif
Pendekatan ini membuat orang-orang untuk berubah dilakukan dengan
dasar penegakan kewenangan, ancaman, atau adanya sanksi atas performa
yang buruk. Pendekatan ini bisa juga disebut sebagai pendekatan kekuatan
penindas. Pendekatan ini biasannya diterapkan pada karyawan yang patuh
akan siap untuk melakukan apapun yang diperintahkan dengan tanpa atau
sedikit usaha dalam meyakinkan. Pendekatan ini memiliki risiko yang
besar dan potensi balasannya pun sangat besar.

C. Urgensi Strategi dalam Manajemen Perubahan

Urgensi dalam manajemen perubahan adalah langkah kritikal yang
memainkan peran penting dalam kesuksesan perubahan organisasi. Dengan
menciptakan rasa urgensi, kita memastikan bahwa para pemangku
kepentingan memahami pentingnya perubahan dan merasa terdorong untuk
bergerak menuju tujuan yang diinginkan.
Sebuah organisasi berkinerja unggul dan berkelas dunia setidaknya
memiliki lima karakteristik, yakni memiliki kompetensi, mampu beradaptasi
(adaptability), mempunyai budaya yang berkualitas, inovattif, dan bersifat

11
 entrepreneur. Kelima karakteristik terssebut saling berkaitan dan harus
terintegrasi dengan baik.
Namun, untuk menggapai kelima hal tersebut di atas tidaklah mudah.
Diperlukan kemampuan finansial, SDM andal, kemampuan memanfaatkan
teknologi, kepemilikan jejaring bisnis (business network), penguasaan
informasi strategis, serta budaya perusahaan yang mendukung. Selain itu juga
diperlukan dukungan kepemimpinan yang mampu menggerakkan seluruh
anggota organisasi untuk berjuang bersama-sama mewujudkan visi, misi,
sasaran, serta strategi yang telah ditetapkan. Dan yang tak kalah penting
adalah penerapan tata kelola perusahaan yang baik, manajemen resiko, serta
manajemen krisis yang andal. Agar tetap eksis serta mampu mempertahankan
keunggulan dan daya saing, organisasi memerlukan manajemen perubahan
yang efektif, terlebih di tengah-tengah perubahan lingkungan yang begitu
cepat.8
Penggunaan berbagai strategi dalam dunia bisnis mencerminkan
keinginan para pelaku bisnis untuk mengadopsi proses pembuatan strategi
yang lebih terarah dan canggih seperti yang dilakukan oleh para jenderal
perang. Proses strategik tersebut kemudian digabungkan dengan fungsi-fungsi
manajemen yaitu perencanaan, penerapan dan pengawasan yang kemudian
disebut manajemen strategik.
Manajemen strategik pada prinsipnya adalah suatu metode berpikir
yang lebih strategik dalam menghadapi masalah-masalah yang timbul dalam
aktivitas bisnis sehari-hari. Dalam kehidupan kita, proses berpikir ini dapat
pula dipakai dan diterapkan sebagai suatu metode praktis dalam pengambilan
keputusan di saat menghadapi persoalan/ masalah yang memerlukan
penyelesaian terbaik. Berpikir strategik, terbukti banyak digunakan oleh
orang-orang yang telah berhasil dalam hidupnya saat ini. Mereka pada
umumnya memiliki kesamaan dalam hal faktor-faktor yang mendorong
mereka mencapai kesuksesan yaitu:
a. Memiliki tujuan pencapaian karier jangka panjang yang jelas.
b. Mengenal lingkungannya dengan baik.

8
1A.B. Susanto,(2010), Management for Everyone 2 Strategi, Bandung: Esensi,
hlm. v.
12
 c. Mengenal dirinya sendiri secara mendalam.
d. Menjalani kariernya dengan konsisten dan penuh komitmen.

Mengidentifikasi dan mengembangkan faktor-faktor inilah yang

merupakan inti pokok berpikir strategik. Dalam manajemen strategik, proses
berpikir tersebut dikombinasikan dengan fungsi-fungsi manajemen, yaitu
perencanaan, penerapan, dan kontrol.
Mengutip dari buku Managing Change Fifth Edition karangan Bernard
Burnes halaman 264 : “If this is the case, it may be that instead of looking for
a theory of or approach to strategy that unifies and encompasses all the others,
we should turn the argument on its head and ask, as we did with
organisational theory, whether there is a ‘one best way’ for strategy?” Yang
berarti “Jika ini masalahnya, mungkin alih-alih mencari teori atau pendekatan
strategi yang menyatukan dan mencakup semua yang lain, kita harus
membalikkan argumen di atas kepalanya dan bertanya, seperti yang kita
lakukan dengan teori organisasi, apakah ada 'satu cara terbaik' untuk strategi?”.
Untuk menjawab pertanyaan ini,kita harus kembali ke konsep
kesetaraan Child (1972). Seperti yang dinyatakan sebelumnya, Sorge (1997:
13) menulis bahwa kesetaraan 'cukup sederhana berarti bahwa berbagai jenis
pengaturan internal sangat kompatibel dengan keadaan kontekstual atau
lingkungan yang identik'. Mengutip definisi ini, untuk meregangkan konsep
sedikit lebih jauh dari yang mungkin dimaksudkan, kita dapat mengatakan
bahwa pendekatan yang berbeda untuk perumusan strategi mungkin sangat
kompatibel dengan hasil positif. Ini mungkin terjadi terutama jika seseorang
memperhitungkan pendapat yang berkembang, seperti yang diungkapkan
sebelumnya, bahwa meskipun organisasi dibatasi oleh keadaan mereka,
mereka memiliki kemampuan untuk memanipulasi dan mempengaruhi
keadaan ini untuk keuntungan mereka sendiri. Jika ini masalahnya, maka,
seperti yang dikatakan Mintzberg et al (1998a: 365), 'pertanyaannya bukan
apakah ada pilihan strategis, tetapi seberapa banyak'. Untuk mendekati
pertanyaan ini, kita perlu mencoba untuk mengklasifikasikan berbagai
pendekatan strategi untuk menetapkan sejauh mana mereka menggabungkan
atau mengecualikan pilihan.

13
 Kebutuhan untuk beradaptasi pada perubahan membawa organisasi
pada pertanyaan-pertanyaan kunci dalam manajemen strategis, seperti “Seperti
apa bisnis yang kita jalani itu nantinya?” “Apakah kita bergerak di bidang
yang tepat?” “Haruskah kita membentuk ulang bisnis kita?” “Siapa saja
pesaing baru yang masuk ke industri kita?” “Strategi apa yang mesti kita
jalankan?” “Bagaimana konsumen kita berubah?” “Apakah teknologi baru
sedang dikembangkan, sehingga dapat membuat bisnis kita mati kelak?”.
Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa
organisasi mesti secara terus-menerus memonitor berbagai peristiwa dan trend
internal serta eksternal, sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika
dibutuhkan.9
D. Pilihan dan Hambatan dalam Penerapan Strategi Manajemen Perubahan
Dalam menentukan strategi yang tepat, masih terjadi perbedaan
pendapat di antara para ahli. Perbedaan tersebut terjadi karena perbedaan point
of view yang digunakan para pemilik kepentingan. Dasar perdebatan tersebut
bersumber pada pendekatan yang digunakan yaitu antara the presciptive
stream dan the analytical stream. Meskipun hal tersebut demikian, sejumlah
penulis berargumen bahwa terdapat perbedaan utama yaitu sudut pandang
akan strategi yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan dari organisasi.
Pemahaman tersebut berkembang di tahun 1990-an bahwa strategi sebagai
fokus masalah internal yang berkaitan dengan pengembangan kompetensi inti.
Perspektif tersebut berdasar pada pendekatan kontigensi.
Pada pendekatan sebelumnya, pendekatan tersebut cocok untuk
organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil dan dapat
diprediksi, yang memiliki lini produk terbatas, dan persaingannya terbatas.
Dengan munculnya persaingan yang lebih ketat dan lingkungan yang lebih
tidak stabil, pendekatan ini tidak lagi layak, dan perusahaan harus melihat ke
internal untuk melihat bagaimana mereka dapat mengatur diri mereka sendiri
untuk menghadapi situasi baru. Pada 1992, Moore mengemukakan bahwa
terdapat hubungan antara masalah eksternal dan internal.10 Sebagaimana

9
David Fred, (2010), Manajemen Strategis Edisi 12, Jakarta: Salemba Empat, hal. 9-11
10
Moore, JI (1992) Writers on Strategy and Strategic Management. Penguin:
Harmondsworth.
14
 pendekatan para ahli strategi di Jepang, melihat internal dan eksternal sebagai
dua sisi mata uang yang sama, itulah sebabnya mereka menekankan
pentingnya visi strategis berwawasan ke luar yang mendorong pengembangan
kemampuan internal.
Meskipun demikian, perbedaan sederhana yang didasarkan pada satu
dimensi kehidupan organisasi tersebut tidak dapat menyelesaikan perbedaan
kompleks antara dan di dalam aliran Preskriptif dan Analitik. Mintzberg et al
(1998a) mencatat bahwa bidang strategi lebih eklektik dan lebih kaya, dalam
hal pendekatan yang berbeda, daripada sebelumnya.11 Dalam situasi seperti itu,
upaya untuk memasukkan penulis ke dalam dua kubu, baik itu awal dan akhir,
eksternal dan internal, pasti akan gagal.
Pandangan definisi strategi ganda yang dikemukakan oleh Mintzberg
et al (1998b), dan khususnya proposisi mereka bahwa berbagai definisi
strategi bersifat saling bersaing dan saling melengkapi, menawarkan
perspektif lain.12 Strategi dapat dianggap sebagai proses atau hasil. Ini juga
dapat dianggap sebagai pendekatan rasional atau fenomena politik dan/atau
sosial. Berbagai pendekatan terhadap strategi tidak mencerminkan kebenaran
yang mendasarinya; melainkan pendekatan yang berbeda yang dapat dipilih
organisasi (secara sadar atau tidak) untuk diadopsi, tergantung pada keadaan,
tujuan, dan manajemen mereka.
Jika demikian, mungkin alih-alih mencari teori atau pendekatan
strategi yang menyatukan dan mencakup semua yang lain, kita harus
membalikkan argumen tersebut dan bertanya, seperti yang kita lakukan
dengan teori organisasi, apakah ada 'cara terbaik' untuk strategi?.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu untuk melakukan
kategorisasi pendekatan secara umum terhadap strategi. Kategorisasi tersebut
bisa saja membuat mambigu jika pemahaman dasar yang digunakan yaitu
berpegang kepada teori pendekatan sebelumnya. Meskipun demikian,

11
Mintzberg, H, Ahlstrand, B and Lampel, J (1998a). Strategy Safari. Prentice Hall:
Hemel Hempstead.
12
Mintzberg, H, Quinn, JB and Ghoshal, S (1998b) The Strategy Process. Prentice Hall:
London.
15
 kategorisasi menurut Whittington dapat memudahkan untuk memahami
banyaknya pendekatan yang ditawarkan.13
1. Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik merupakan pendekatan terhadap
strategi yang paling tua dan paling berpengaruh. Pendekatan ini
menggambarkan strategi sebagai proses rasional yang didasarkan
pada analisis dan kuantifikasi. Tujuannya adalah untuk mencapai
tingkat keuntungan maksimum bagi organisasi. Pendekatan ini
berpendapat bahwa melalui analisis dan perencanaan yang ketat,
para manajer senior dapat memprediksi tren pasar masa depan dan
membentuk organisasi untuk memanfaatkannya.
2. Pendekatan Evolusi
Sesuai namanya, pendekatan ini menggunakan
analogi evolusi biologis untuk menggambarkan pengembangan
strategi. Pendekatan ini meyakini bahwa organisasi berada di
bawah belas kasihan pasar yang tidak dapat diprediksi dan penuh
gejolak. Organisasi yang bertahan dan berkembang bukan karena
kemampuannya untuk merencanakan dan memprediksi (yang
memang tidak mungkin), melainkan karena mereka cukup
beruntung menemukan formula yang tepat. Dari perspektif ini,
strategi yang sukses tidak dapat direncanakan, tetapi muncul dari
keputusan yang diambil para manajer untuk menyelaraskan dan
menyesuaikan kembali organisasi mereka dengan kondisi
lingkungan yang berubah.
3. Pendekatan Proses
Perspektif ini berfokus pada sifat proses organisasi
dan pasar. Pendekatan ini memandang organisasi dan anggotanya
sebagai koalisi yang dinamis, terdiri dari individu dan kelompok
dengan kepentingan yang berbeda, pengetahuan yang tidak
sempurna, dan rentang perhatian yang pendek. Pasar juga
berubah-ubah dan tidak sempurna, tetapi karena itu, organisasi
tidak perlu mencapai kesesuaian yang sempurna dengan

13
Whittington, R (1993) What Is Strategy and Does it Matter? Routledge: London.
16
 lingkungannya untuk berkembang dan bertahan hidup. Strategi
dalam kondisi ini digambarkan sebagai proses coba-coba yang
pragmatis, yang bertujuan untuk mencapai keseimbangan antara
kebutuhan pasar dan tujuan kelompok-kelompok yang saling
bersaing di dalam organisasi.
4. Pendekatan Sistemik
Pendekatan ini melihat strategi sebagai sesuatu yang
terkait dengan fitur dominan dari sistem sosial lokal tempat ia
beroperasi. Argumen inti dari perspektif ini adalah bahwa strategi
dapat menjadi proses yang disengaja, dan perencanaan serta
prediktabilitas dimungkinkan, tetapi hanya jika kondisi di dalam
masyarakat penopang tersebut menguntungkan. Oleh karena itu,
sampai batas tertentu, ini adalah pendekatan kontingensi terhadap
strategi yang dapat mengakomodasi situasi di mana perusahaan
tidak berusaha untuk memaksimalkan keuntungan atau tunduk
pada tekanan pasar. Jika kondisi di dalam masyarakat penopang
tersebut mendukung, pasar dapat dimanipulasi, pertimbangan
keuangan dapat menjadi masalah sekunder, dan stabilitas serta
prediktabilitas dapat dicapai. Selain itu, dalam kondisi seperti itu,
tujuan yang ingin dicapai para manajer mungkin lebih terkait
dengan latar belakang sosial mereka, tingkat patriotisme, atau
bahkan kebanggaan profesional, daripada memaksimalkan
keuntungan. Oleh karena itu, dari perspektif Sistemik, strategi
yang diadopsi organisasi dan kepentingan yang dikejar para
manajer mencerminkan sifat sistem sosial tertentu tempat
organisasi tersebut beroperasi.
Whittington (1993) juga mengkategorikan keempat pendekatan
strategi ini berdasarkan pandangan mereka terhadap hasil dan proses. Ia
berpendapat bahwa pendekatan Klasik dan Evolusi memandang peningkatan
laba sebagai hasil alami dari strategi. Sebaliknya, pendekatan Sistemik dan
Prosesual percaya bahwa hasil lain mungkin terjadi dan dapat diterima, seperti
stabilitas, tanggung jawab lingkungan, atau pemeliharaan koalisi dominan
organisasi. Terkait proses, pengelompokannya berubah. Di sini, pendekatan

17
 Klasik dan Sistemik sama-sama setuju bahwa strategi dapat menjadi proses
yang disengaja. Namun, kaum Evolusi dan Prosesualis melihat strategi muncul
dari proses yang dipandu oleh kebetulan dan kebingungan.
Sampai batas tertentu, keempat pendekatan strategi memiliki
beberapa kesamaan dengan pendekatan Barat terhadap teori organisasi yang
dibahas di Bagian 1. Pendekatan Klasik, Evolusi, dan Prosesual jelas
merupakan pendekatan "satu cara terbaik" atau "satu-satunya cara yang
mungkin", sedangkan pendekatan Sistemik menawarkan perspektif Kontingensi
pada strategi. Pendekatan-pendekatan ini juga memiliki kesamaan dengan teori
organisasi dalam masalah rasionalitas. Pendekatan Klasik dan Sistemik
berpendapat bahwa strategi bersifat atau dapat bersifat rasional dan disengaja
dalam pengembangan dan tujuannya. Kaum Prosesualis percaya bahwa strategi
tidak rasional dalam kedua aspek tersebut; Kaum Evolusi memiliki pandangan
serupa tentang proses, tetapi tampaknya mengambil perspektif rasional pada
hasil, karena memaksimalkan laba dilihat sebagai satu-satunya hasil yang
menjamin kelangsungan hidup.
E. Studi Kasus stategi manajemen perubahan
Seperti yang ditunjukkan dalam bab ini, Desain Pekerjaan memiliki
menjadi lengan operasional Manusia Gerakan hubungan. Salah satu contoh
utama Job Design yang beraksi adalah motor asal Swedia perusahaan Volvo
(sekarang dimiliki oleh Ford). Volvo telah dipandang sebagai pemimpin
dalam inovasi organisasi kerja sejak tahun 1970an. Memang itu mungkin tidak
berlebihan untuk mengatakan hal itu tahun 1970-an, ketika ia mulai menjauh
metode tradisional perakitan mobil, Volvo lebih terkenal karena komitmennya
terhadap pekerjaan humanisasi daripada kendaraan sebenarnya itu diproduksi
(Blackler dan Brown, 1978).
Pendekatan Volvo dalam mengatur ulang produksi kendaraan telah
berkembang melalui sejumlah fase berbeda: ditinggalkannya perakitan
mendukung perakitan statis berbasis kelompok; perluasan peran kelompok
untuk mencakup lebih banyak tanggung jawab kolektif dan otonomi
pengambilan keputusan; dan pengenalan pekerjaan perakitan mandiri
(Pontusson, 1990). Langkah Volvo untuk mengakhiri produksi jalur perakitan
bukanlah aktivitas marjinal – melainkan aktivitas marjinal telah tertanam

18
dalam budaya Masyarakat perusahaan. Keputusan untuk mengadopsi Desain
Pekerjaan di Volvo dulu dan sekarang tetap didorong oleh manajemen,
terlepas dari serikat pekerja dan badan legislatif yang ada di kemudian hari
dorongan, meskipun sejauh mana mereka memperkirakan seberapa luas
perkembangannya tidak diketahui. Yang jelas, pada tahun 1960an, Volvo
memiliki komitmen yang sama seperti perusahaan mobil mana pun dengan
pendekatan Klasik terhadap organisasi kerja yang dianut oleh Taylor dan
diwujudkan dalam pendekatan jalur perakitan untuk produksi mobil dirancang
oleh Henry Ford. Namun, pada tahun 1970-an, hal itu terjadi memilih untuk
melepaskan diri dari standar industri ini pendekatan dan memulai (apa yang
telah berubah menjadi) program jangka panjang reorganisasi kerja yang
semakin radikal. Awalnya, konversi Volvo ke Job Design adalah terinspirasi
oleh pertimbangan komersial yang berkaitan dengan dampak ketidakhadiran
dan pergantian tenaga kerja, serta tekanan dari opini public Swedia agar
menerapkan bentuk yang tidak terlalu ‘tidak manusiawi’ dari organisasi kerja.
Meskipun ini muncul menjadi alasan utama manajemen Volvo memulai
komitmennya terhadap Job Desain, sejak itu prosesnya berkembang sendiri
momentumnya sendiri, sejauh (sebagaimana dicatat oleh Auer dan Riegler,
1990: 14): 'kerja kelompok adalah konsep dasar untuk semua perubahan
dalam organisasi pekerjaan produksi di Volvo'. Namun, hal ini berhasil tidak
terjadi dalam semalam, tanpa ragu-ragu dan mundur, atau secara terencana
dan mode terkoordinasi; melainkan telah berevolusi atau muncul melalui
beberapa fase yang berbeda.
FASE PERUBAHAN
Penerapan prinsip Desain Pekerjaan oleh Volvo dimulai lebih dari 30
tahun yang lalu. Sekarang sudah mencapai tahap di mana kerja kelompok
telah menjadi standar pendekatan desain kerja, dan jalur perakitan bekerja
dianggap tidak pantas untuk siapa pun pabrik Volvo baru. Saat menghadapi
peristiwa dalam jangka waktu yang lama, seringkali sulit untuk membentuk
gambaran akurat tentang apa yang telah diambil tempat dan alasannya;
khususnya ketika, seperti dalam kasus ini, acara ini telah dimainkan di lokasi
yang berbeda oleh kelompok manajer yang berbeda dan pekerja. Meski

19
demikian, seperti Auer dan Riegler (1990) dan Pontusson (1990)
dikemukakan oleh
memeriksa program perubahan besar yang melibatkan investasi besar pada
bangunan baru atau yang direnovasi tanaman, adalah mungkin untuk
mengidentifikasi sejumlah fase berbeda dalam evolusi Volvo pendekatan
Desain Pekerjaan.
Fase-fase ini terkait dengan proyek investasi besar yang terjadi pada
tahun 1970an, tahun 1980an dan 1990an, yaitu:
 Tahap 1: Kalmar – Pabrik ini dibuka pada tahun 1974 dan merupakan
perusahaan pertama, dan paling banyak dikutip, mencoba untuk
menjauh dari jalur perakitan bekerja.
 Tahap 2: Torslanda – Ini adalah fase utama Volvo pabrik mobil yang
telah berdiri sejak akhir tahun 1970-an sejumlah upaya yang semakin
radikal untuk melakukannya beralih dari pendekatan jalur perakitan
tradisional ke produksi mobil. Asli rencananya adalah perakitan mobil
dilakukan keluar oleh kelompok kerja otonom yang akan bertanggung
jawab atas kualitas mereka sendiri dan kecepatan kerja. Direncanakan
pekerjaan itu kelompok juga akan memiliki tanggung jawab atas
pekerjaan rotasi, mengelola persediaan material dan beberapa tugas
pemeliharaan. Namun, ini tanggung jawab terakhir tidak tercapai.
FASE SATU – KALMAR
Mereka yang berkomitmen untuk menantang tindakan yang ‘tidak
manusiawi’ pendekatan untuk bekerja, dicontohkan oleh Klasik sekolah secara
umum dan kepindahan Henry Ford jalur perakitan khususnya, mulai
diperhatikan Pabrik mobil Volvo di Kalmar seperti yang dijanjikan tanah –
cetak biru masa depan dunia kerja. Ini bukan hanya karena Kalmar dipandang
sebagai model organisasi kerja yang berpusat pada manusia, tapi juga karena
hal itu menyentuh hati industri yang, melalui penggunaannya memindahkan
jalur perakitan dengan pembagian yang parah tenaga kerja dan waktu siklus
yang pendek, telah memakan waktu Praktik kerja Taylorist mencapai
puncaknya ekstrem. Selain itu, dan yang sama pentingnya, itu digembar-
gemborkan sebagai kesuksesan komersial. Memang, Kalmar terkenal di

20
seluruh dunia pendekatannya yang 'revolusioner' terhadap Desain Pekerjaan
sebelum dibuka (Blackler dan Brown, 1978).
Mungkin alasan utama persepsi tersebut bahwa Kalmar membuat
keputusan tegas masa lalu disebabkan oleh cara pendekatan Volvo desainnya.
Konsep manajemen yang asli karena Kalmar berusaha menggabungkan
banyak hal ide Desain Pekerjaan progresif yang beredar awal tahun 1970an.
Sebuah tim proyek terdiri dari manajer, insinyur dan arsitek diberikan
tanggung jawab untuk merancang dan membangun tanaman. Setiap keputusan
tim ini harus diambil disetujui oleh komite yang mencakup perdagangan
dalam keluaran. Juga, seperti yang dicatat Berggren (1992: 123), kemampuan
tim kerja untuk mengubah kecepatan pekerjaan menyebabkan beberapa
'kerusakan', dan sebuah tim mungkin saja terjadi mengubah kecepatan kerja
tim lain untuk seru'. Oleh karena itu, menurut Pontusson (1990), perakitan
dermaga ditinggalkan, dan potensi bagi pekerja untuk mempengaruhi laju
bekerja dengan mengeluarkan operator otomatis dari aliran utama telah
berakhir.
Blackler dan Brown (1978) berpendapat bahwa, dengan
ditinggalkannya perakitan dermaga, dan meskipun demikian waktu siklus
yang lebih lama, beberapa elemen mendasar dari jalur perakitan (yaitu
pekerjaan yang dilakukan dengan mesin) telah dipertahankan. Auer dan
Riegler (1990) membuat poin serupa. Mereka berpendapat bahwa, selesai
waktu, perubahan seperti evaluasi pekerjaan baru metode, penghapusan buffer
waktu antara tahapan dan percepatan umum operator (yang dikendalikan oleh
pusat komputer) telah meningkatkan kecepatan kerja dan telah
mengembalikan proses produksi lebih dekat dengan konsep jalur perakitan
dibandingkan awalnya dimaksudkan. Sebelum dibuka, Kalmar sempat dipuji
sebagai revolusi dalam Desain Pekerjaan. Kenyataannya adalah itu Kalmar
tampaknya tidak mewakili perpisahan dramatis dengan Fordist–Taylorist
proses produksi yang diharapkan banyak orang (Auer dan Riegler, 1990;
Blackler dan Brown, 1978; Pontusson, 1990). Namun, hal ini tidak terjadi
berarti Kalmar gagal. Mengingat bahwa Volvo, yang sampai sekarang
merupakan perusahaan mobil tradisional, sedang mencoba menciptakan
konsep baru dalam mobil berkumpul, akan mengejutkan jika mereka telah

21
berhasil menulis ulang aturan produksi mobil pada percobaan pertama. Itu
harus diingat bahwa, meskipun Kalmar adalah eksperimen sosial, itu juga
diharapkan menjadi kesuksesan ekonomi. Jika dimensi sosial tampak
mengancam kinerja keuangan, justru yang pertama daripada yang terakhir
yang akan dikorbankan. Itu Ukuran kesuksesan Kalmar yang sebenarnya
bukan terletak pada sejauh mana ia mencapai 'revolusionernya' tujuan, namun
sejauh mana hal tersebut mendorong Manajemen Volvo akan dan terus
melanjutkannya mempercepat peralihan dari Fordist – Taylorist pendekatan
untuk bekerja. Seperti yang dikatakan Auer dan Riegler (1990): 27)
menyimpulkan, meskipun terdapat beberapa perbedaan pendapat di kalangan
manajer mengenai efektivitas Organisasi pabrik Kalmar, ada dukungan yang
cukup bagi Volvo untuk melanjutkan perkembangan yang 'jauh lebih
progresif' dan upaya 'radikal' untuk menjauhkan diri pendekatan jalur
perakitan tradisional untuk produksi mobil. Hal serupa juga disampaikan oleh
manajemen GyllenhammarVolvo untuk melanjutkan dan mempercepat
peralihan dari Fordist – Taylorist pendekatan untuk bekerja. Seperti yang
dikatakan Auer dan Riegler (1990):27) menyimpulkan, meskipun terdapat
beberapa perbedaan pendapat di kalangan manajer mengenai efektivitas
Organisasi pabrik Kalmar, ada dukungan yang cukup bagi Volvo untuk
melanjutkan perkembangan yang 'jauh lebih progresif' dan upaya 'radikal'
untuk menjauhkan diri pendekatan jalur perakitan tradisional untuk produksi
mobil. Hal serupa juga diungkapkan Gyllenhammar.
Volvo Kalmar bukanlah solusi akhir. Ini adalah langkah pertama di jalan.
Namun masih banyak yang harus dilakukan dilakukan dalam bidang
organisasi kerja. Saya bisa membayangkan kebebasan yang jauh lebih besar
dan kemandirian dalam bekerja. (Dikutip dalam Berggren, 1992: 127) Namun
demikian, pada tahun 1992, pada saat menjadi mayor resesi di industri mobil
Eropa, Kalmar ditutup.
Kesimpulannya adalah Komitmen Volvo terhadap Job Design tidak
terbukti diakhiri dengan Kalmar, melainkan permulaan dari suatu proses
humanisasi kerja yang, melalui fase-fase yang berurutan, telah memanusiakan
produksi mobil dan diberikan pekerja di lantai took peningkatan tingkat
kendali atas kecepatan dan isi pekerjaan mereka. Kemajuan dari mendesain

22
ulang pekerjaan di Volvo sangat luar biasa dibandingkan dengan Tayloristic–
Fordist sifat perusahaan pada tahun 1960an. Faktanya bahwa hal itu terus
berlanjut dan meningkat selama jangka waktu 30 tahun, dan itu organisasi apa
pun perubahan di Volvo diperkirakan akan terus berubah seputar kerja
kelompok, berbicara banyak untuk sejauh mana hal itu telah tertanam di
dalamnya budaya perusahaan. Ini bukan untuk dikatakan bahwa hasilnya
sempurna. Harus diingat bahwa merakit mobil dan truk akan berhasil selalu
menjadi pekerjaan yang menuntut secara fisik. Juga,Volvo bukanlah
organisasi altruistik; itu ada untuk mendapatkan keuntungan, dan cara
pengorganisasiannya pekerjaan harus mencerminkan dan memfasilitasi hal ini
(apapun tekanan dari serikat pekerja, pemerintah perundang-undangan dan
opini publik). Namun demikian, seperti yang diamati Pontusson (1990: 315)
tentang Volvo, the‘tahapan reformasi tempat kerja melibatkan proses inovasi
kumulatif, dengan suatu lintasan yang menambahkan hingga kurang lebih
definitive memutuskan hubungan dengan Fordisme'. Kesimpulan ini tentu saja
melakukan pengambilalihan divisi mobil Volvo dengan Ford pada tahun 1999
semakin ironis.

23
 BAB Ⅲ

PENUTUP
A. Kesimpulan
Strategi manajemen perubahan adalah rencana atau pendekatan yang
dirancang untuk mengelola dan mengimplementasikan perubahan dalam
sebuah organisasi dengan cara yang terkoordinasi, efektif, dan
berkelanjutan. Tujuan utamanya adalah untuk membantu organisasi
mengatasi tantangan dan hambatan yang muncul selama proses perubahan,
serta memastikan bahwa perubahan tersebut diterima dan diadopsi oleh
para anggota organisasi.
Terdapat dua aliran pemikiran utama dalam strategi: aliran Preskriptif dan
aliran Analitik. Kedua aliran ini memiliki pandangan yang berbeda tentang
bagaimana strategi dirumuskan dan diimplementasikan.
Urgensi strategi dalam manajemen perubahan merujuk pada
pentingnya memiliki rencana yang jelas dan terstruktur untuk mengatasi
perubahan yang dihadapi oleh organisasi.
Dengan memiliki strategi yang kuat, organisasi dapat mengelola
perubahan dengan lebih baik, mengurangi resistensi, dan meningkatkan
kemungkinan keberhasilan perubahan tersebut. Ini adalah langkah penting
dalam menciptakan organisasi yang responsif dan inovatif dalam
menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah.
Kategorisasi dalam menentukan strategi menurut Whittington dapat
memudahkan untuk memahami banyaknya pendekatan yang ditawarkan.
Empat kategori strategi Whittington dapat diringkas sebagai berikut:

a. Kaum Klasik melihat strategi sebagai proses rasional perencanaan

jangka panjang yang bertujuan untuk memaksimalkan laba.
b. Kaum Evolusi juga percaya bahwa tujuan strategi adalah
memaksimalkan laba, tetapi menganggap masa depan terlalu
fluktuatif dan tidak dapat diprediksi untuk memungkinkan
perencanaan yang efektif. Sebaliknya, mereka menyarankan
organisasi untuk fokus pada memaksimalkan peluang bertahan
hidup saat ini.
24
 c. Kaum Prosesualis sama skeptisnya terhadap perencanaan jangka
panjang, dan melihat strategi sebagai proses pembelajaran dan
adaptasi yang muncul.
d. Perspektif Sistemik berpendapat bahwa sifat dan tujuan strategi
bergantung pada konteks sosial tertentu tempat organisasi
beroperasi.

B. Saran
Penulis menyadari bahwa makalah ini kurang sempurna, karena
belum mampu mengupas secara lebih mendalam. Maka dari itu, sangat
penting rasanya untuk disuarakan kritik dan saran yang sifatnya
membangun dari hasil diskusi makalah kami ini, yang sekiranya dapat
membantu mengoptimalkan dalam penulisan makalah ini. Kami juga
menyarankan pembaca untuk memperkaya wawasan terkait hal ini pada
literatur lain.

25
 DAFTAR PUSTAKA
A.B. Susanto. (2010), Management for Everyone 2 Strategi, Bandung: Esensi
Arifin, (2017), Strategi Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Disiplin di
Perguruan Tinggi: Jurnal Edutech
Bernard Burness. (2009), Managing Change: Pearson Education Limited
David Fred, (2010), Manajemen Strategis Edisi 12, Jakarta: Salemba Empat M
Suci Ratnawati,dkk. (2012), Strategi Manajemen Perubahan Implementasi TIK Pada
Badan Pertanahan Nasional RI: Jurnal Sistem Informasi
Mintzberg, H, Ahlstrand, B and Lampel, J (1998a). Strategy Safari. Prentice Hall:
Hemel Hempstead.
Mintzberg, H, Quinn, JB and Ghoshal, S (1998b) The Strategy Process. Prentice Hall:
London.
Moore, JI (1992) Writers on Strategy and Strategic Management. Penguin:
Harmondsworth.
Nazirah, A. (2022). Manajemen perubahan dan inovasi.
Wanuri, (2011), Manajemen Perubahan: Jurnal STIE Semarang 3 (1)
Whittington, R (1993) What Is Strategy and Does it Matter? Routledge: London.

26