MAKALAH

IMPLEMENTASI PERUBAHAN

Dosen pengampu :Luqi Dermawan,S,Pd.,M,Pd

Di susun oleh:Irfan Maulana Aziz

Program Study:Manajemen Pendidikan Islan

SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NAHDLATUL ULAMA PACITAN

TAHUN AKADEMIK 2023

 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kami haturkan ke hadirat Allah SWT, tuhan semesta alam,
atas segala nikmat dan karunia yang telah di berikan, sehingga kami dapat menyelesaikan
pengerjaan makalah ini dengan lancar.

Shalawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada Baginda Nabi Muhammad SAW,
yang telah membawa umat manusia menuju zaman yang terang benderang dengan cahaya
keilmuan yang tersampaikan lewat agama yang haq, yakni agama islam.

Sebelumnya kami mengucapkan terima kasih yang sebanyak-banyaknya kepada Dosen

Pengampu Mata Kuliah Manajemen Lembaga Pendidikan Islam, atas penugasan dalam
pembuatan makalah ini, secara tidak langsung, kami dapat mengetahui beberapa hal yang
tercantum pada isi makalah yang kami buat, sehingga dapat menambah wawasan serta keilmuan
yang dapat kami ambil kemanfaatannya kelak pada suatu saat nanti.

Kemudian tak lupa kami meminta maaf kepada semua pihak yang terkait, apabila dalam
isi makalah yang kami buat terdapat banyak kesalahan, karena memang pada dasarnya manusia
itu tempatnya lupa dan salah. Semoga dengan pembuatan makalah ini, kami dapat meminimalisir
kesalahan, yang tentunya menjadi ilmu tersendiri bagi kami yang memang masih dalam proses
belajar.

i
 DAFTAR ISI

JUDUL

KATA PENGANTAR....................................................................................................i

DAFTAR ISI..................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang.....................................................................................................1

B. Rumusan Masalah.................................................................................................

C. Tujuan Penulisan...................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

A. Implementasi Perubahan Dalam Organisasi.........................................................

B. Melaksanakan Perubahan .....................................................................................

C. Tindakan Meneruskan Perubahan.........................................................................

D .Kewaspadaan ........................................................................................................

E. True Cange

F. Managemen Inavation............................................................................................

BAB III PENUTUP

A. Simpulan................................................................................................................

B. Saran......................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada dasarnya perubahan memang selalu terjadi dan pasti akan selalu terjadi, pimpinan
organisasi baik organisasi harus memiliki kepekaan terhadap perubahan yang terjadi diluar atau
di lingkungan organisasi yang dipimpinnya dan mampu memperhitungkan serta
mengakomodasikan dampak dari perubahan yang terjadi itu, disamping itu pemimpin organisasi
juga dituntut untuk mempunyai keterampilan dan keberanian untuk melakukan perubahan
didalam organisasi demi peningkatan kemampuan organisasional untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

Dilain pihak Tidak banyak orang yang suka atau setuju akan adanya perubahan, namun walau
begitu perubahan tidak bisa dihindari namun justru haruslah dihadapi serta di implementasikan
agar nantinya organisasi atau perusahaan dapat mengikuti perkembangan zaman dan menuju ke
arah yang lebih baik. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen
perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah Implementasi Perubahan Dalam Suatu Organisasi ?

2. Bagaimanakah Cara Untuk Melaksanakan Perubahan?

3. Bagaimana Tindakan Untuk Meneruskan Perubahan?

4. Apa Yang Dimaksud Dengan Kewaspadaan?

5. Apa Itu True Change?

6. Apa Yang Dimaksud Dengan Management Innovation?

1.3 TUJUAN

1. Untuk Memahami Bagaimana Implementasi Perubahan Pada Suatu Organisasi

2. Untuk Mengetahui Cara Melaksanakan Perubahan

1
3. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tindakan Dalam Meneruskan Perubahan4. Untuk
Mengetahui Apa Yang Dimaksud Dengan Kewaspadaan

5. Untuk Memahami Apa Itu True Change

6. Untuk Mengetahui Dan Memahami Management Innovation.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 IMPLEMENTASI PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Implementasi perubahan jarang berjalan dengan lancar walaupun sumber daya manusia maupun
organisasi telah siap untuk berubah. Implementasi tidak dapat dilakukan sesuai langkah-langkah
yang direncanakan. Kemungkinan dapat timbul gangguan baik dari dalam maupun luar
organisasi.

Harvard Business Essentials (2003: 52) mengindikasi masalah implementasi perubahan dalam 93
perusahaan, dengan temuan sebagai berikut:

1. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada telah dialokasikan (76%)

2 Masalah utama dihadapi selama implementasi tidak di identifikasi sebelumnya (74%)

3. Koordinasi aktivitas implementasi tidak cukup efektif (66%)

4. Aktivitas yang bersaingan dan krisis menarik perhatian dari implementasi keputusan strategis
ini (64%)

5. Kapabilitas (keterampilan dan kemampuan) pekerja yang terlibat dengan implementasi tidak
mencakupi (63%)

6. Pelatihan dan instruksi yang diberikan pada pekerja tingkat bawah tidak cukup (62%)

7. Faktor tidak terkendali dari lingkungan eksternal mempunyai dampak merugikan pada

implementasi (60%)

2.2 MELAKSANAKAN PERUBAHAN

Pelaksanaan perubahan memang kadang-kadang menghadapi tantangan yang tidak terduga.

Langkah yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keberhasilan implementasi menurut Havard
Business Essentials adalah dengan :

1. Enslisting the Support and involvement of key people (mendapatkan dukungan dan perlibatan
orang kunci) Implementasi akan berjalan lebih lancer apabila didukung oleh orang kunci, bukan
hanya CEO dan lingkungannya. Juga penting mendapatkan manajer dan oekerja yang dihargai
orang lain, individu dengan keterampilan teknis, orang dengan akses ke sumber daya penting,
dan informal leaders yang diminta arah dan sarannya.

3
2. Craft A Solid Plan (menyusun rencana yang kuat)

Sementara visi membimbing dan menginspirasi tim selama proses perubahan, organisasi juga
perlu rencana apa yang dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya. Rencana ini harus
memertakan usaha, memperinci semua hal dari mana pertemuan pertama harus dilakukan,
sampai pada tanggal kapan perusahaan mengharapkan mencapai tujuan perubahannya.

3. Support the plan with consistent behaviors (mendukung rencana dengan prilaku konsisten)
Apabila kebutuhan perubahan telah diartikulasi secara meyakinkan dan dukungan luas telah
diperloch, dukungan harus di perlihara melalui serangkaian perilaku dan pesan yang konsisten.
Sebagai contoh ditunjukkan pada waktu perusahaan otomotif melakukan restrukturisi. Setiap
orang diminta pengorbanan untuk dihentikan tunjangan hari ini dengan maksud untuk mencapai
daya saing yang lebih besar dan kemakmuran besok pagi.

Contoh diatas menunjukkan bahwa keinginan perubahan dari perusahaan telah di respons oleh
manajer dan pekerja dengan melakukan berbagai penghematan.

Ketika perilaku tidak konsisten menjadi umum, maka ikatan kepercayaan antara manajer dan
rank and file, dan perserikatan menjadi hilang. Kolaborasi berubah menjadi permusuhan terbuka
yang mendidih untuk selama hampir 10 tahun.

4. Develop enabling structures Enabling structures adalah aktivitas dan program yang menopang
keberhasilan implementasi dan menjadi bagian yang kritis dari keseluruhan rencana.struktur ini
menyangkut pilot program, training, dan system reward.

Pilot program member orang peluang untuk menghadapi implementasi dan masalahnya, dalam
skala yang lebih kecil dan dapat dikelola. Training program dapat menjaga kesamaan nilai.
System reward juga melakukan peran yang memungkinkan.

5. Celebrate milestone successes

Inisiatif perubahan dapat berlangsung lama dan menyebabkan frustasi. Tetapi kita dapat menjaga
semangat dan energy apabila mengidentifikasi tanda keberhasilan walaupun kecil, dan
merayakannya apabila tercapai.

6. Communicate relentlessly

Komunikasi adalah alat paling efektif untuk memotivasi pekerja, untuk mengatasi resistensi
menjadi inisiatif. Komunikasi yang efektif dapat menetapkan nada program perubahan dan
sangat penting dalam implementasi sejak dimulai.

Komunikasi selama proses perubahan dapat dilakukan dengan cara:

A. Menjelaskan secara rinci sifat dari perubahan

4
B. Menjelaskan mengapa perubahan perlu dilakukan

C. Menjelaskan ruang lingkup perubahan, bahkan apabila mengandung berita buruk

D. Mengembangkan grafik yang menunjukkan proyek perubahan sehingga orang dapat

memahami dan tertanam dikepalanya

E. Memprediksi aspek negative dalam implementasi

F. Menjelaskan criteria keberhasilan dan bagaimana akan diukur

G. Menjelaskan bagaimana orang akan di hargai keberhasilannya

H. Mengulang-ulang tujuan perubahan dan rencana tindakan

I. Menggunakan gaya komunikasi berbeda sesuai dengan pendengarnnya

J. Membuat komunikasi dua arah

K. Menjadikan diri sendiri sebagai contoh bagi program perubahan.

2.3 TINDAKAN MENERUSKAN PERUBAHAN

Implementasi perubahan yang sukses perlu di rayakan sebagai penghargaan pada semua pelaku
perubahan. Namun suatu keberhasilan dapat menjadi awal dari kegagalan dimasa depan apabila
tidak disikapi dengan kewaspadaan. Keberhasilan perubahan perlu dijaga keberlanjutannya.

Ian Palmer, Richard Dunford, dan Gib Akin (2009:360) merekomendasikan perlunya beberapa
langkah tindak lanjut untuk meneruskan perubahan sebagai berikut.

1. Redesign Roles

Rancang ulang peran organisasional adalah hasil umum dari banyak perubahan organisasional.
Tetapi perubahan peran merupakan elemen kritis proses perubahan, bukan hanya produk
perubahan Kebanykan program perubahan banyak tidak berjalan, karena dibimbing oleh teori
perubahan yang secara fundamental rusak.

2. Redesign Reward System

Pada dasarnya, tidak ada perubahan fundamengtal dalam organisasi yang tidak melibatkan
perubahan antara reward. Reward termasuk rekognisi public atas perilaku mereka yang konsisten
dengan perubahan yang diharapkan, yang memperkuat perilaku individu dan mengirim sinyal
yang kuat kepada lain nya.

3. Link Selection decision to Change Objectives

5
Seleksi staf merupakan cara potensial asumsi budaya ditanamkan dan diabadikan. Siapa yang
ditunjuk mendapat posisi kunci dapat mempunyai peran simbolik kunci dalam memberi signal
apakah organisasi benar benar mendukung perubahan

4. Art Consistently With Advocated Actions. Anggota organisasi sering menunggu signal dari
manajemen senior. Dalam hali ini yang diperlukan adalah tindakan, bukan kata-kata. Tidak ada
yang lebih merusak kredibilitas program perubahan daripada tindakan advokasi perubahan yang
tidak konsisten dengan apa yang mereka dukung.

5. Encourage Valuntary Acts Of Initiative

Manajer senior paling aktif memberikan arah umum perubahan, kearah mana mereka
mengharapkan perusahaan bergerak. Tetapi sering kali mereka kurang dalam menjelaskan secara
spesifik tindakan yang perlu dilakukan. 6. Measure Progress

Memfokus pada pengukuran adalah penting karena sebagai alat monitoring progress perubahan,
dan apa yang diukur mungkin mempunyai dampak tentang bagaimana orang bertindak
mendapatkan ukuran yang tepat adalah penting, antara lain ukuran kinerja kuantitatif, survei
sikap, kelompok focus, dan wawancara individual.

7. Celebrate En Route

Hasil program perubahan mungkin baru tampak dalam beberapa tahun untuk benar benar
manifestasi penuh. Hal ini mentes kesabaran anggota organisasi dan meningkatnya skeptisme
atas efektifitas program.

8. Fine-Tune

Dapat dipastikan tidak mungkin untuk menyatakan sejak awal bahwa program perubahan akan
berjalan baik, sehingga tidak perlu modifikasi, Eksekutif cerdas bertindak atas dasar keputusan
yang mereka pertimbangkan sangat benar daripada menunggu seluruhnya benar.

2.4 KEWASPADAAN

Untuk menjaga agar perubahan berjalan seperti yang diharapkan, lan Palmer, Richard Dunford,
dan Gib Akin (2009:367) menganjurkan untuk memberi perhatian terhadap masalah seperti
berikut.

1. Expect Some Unanticipated Outcomes Manajemen perubahan mungkin dilakukan dengan

sangat mekanistik, dimana hubungan antara tindakan dan hasil sangat terkontrol dan dapat
diprediksi. Namun, dalam program perubahan, banyak konsekuensi yang di antisipasi.
Konsekuensi yang tidak di antisipasi mungkin akan memperkuat hasil konsisten dengan arah
perubahan yang diinginkan designer.Tantangan bagi manajer adalah bagaimana merespons pada
hasil yang tidak diharapkan, terutama karena banyak yang merupakan tanda dari persoalan yang
lebih serius. Langkah. pertama yang harus dilakukan yaitu menghadapi outcomes.
6
2. Be Alert To Measurement Limitations Mengukur keberhasilan praktik inovatif merupakan
tantangan yang sangat kompleks dan ambigu. Karena tidak mungkin dengan menggunakan
pengukuran tradisional. Pengukuran secara prematur merupakan masalah lain. Mengukur
pengaruh perubahan harus dihubungkan dengan kerangka waktu, meskipun quick-wins penting.
Tugas utama dalam manajemen perubahan adalah mengelola harapan orang lain.

sehingga persepsi atas keberhasilan perubahan tidak dipengaruhi harapan tidak realistis. Don't
Declare Victory Too Soon 3.

Menanamkan perubahan ke dalam organisasi mungkin memerlukan waktu bertahun- tahun.

Menurut Kotter, merayakan kemenangan adalah baik, tetapi jangan menyatakan kemenangan
sampai perubahan betul-betul ditanamkan dalam budaya organisasi. Mungkin masih ada
sejumlah orang yang mengharapkan bahwa perubahan akan gagal dan semuanya kembali
berjalan normal.

4. Beware Escalation Of Commitment Adalah penting untuk berhati-hati tidak terlalu cepat
menyatakan bahwa perubahan berpotensi tidak berhasil. Tetapi juga penting untuk mengetahui
bahwa tidak semua

perubahan yang diinginkan merupakan gagasan yang baik. Apabila perubahan tidak
menghasilkan seperti yang diharapkan, mungkin kebijakan perubahan perlu dipertimbangkan
kembali. Mungkin saja hal tersebut terjadi karena

alokasi sumber daya tidak cukup atau perubahan perlu waktu yang lebih lama untuk
membuktikan dirinya. Hal ini memerlukan eskalasi komitmen atas ketersediaan sumber daya.
Tetapi tindakan ini mengakibatkan perlunya tambahan dana. Ada empat faktor atau determinan
yang mengakibatkan eskalasi komitmen yaitu;

a. Project determinants. Komitmen mungkin menigkat apabila kesenjangan progres

dopertimbangkan sebagai masalah sementara, atau dimana tambahan dana dipandang mungkin
efektif, atau dimana hasil relatif yang datang dari investasi tambahan dipertimbangkan terlalu
besar.

b. Psychological determinants. Eskalasi dapat sebagai hasil bias dari pertimbangan diri, dimana
menjadi bertanggung jawab secara pribadi atas keputusan dapat mengarah pada kelangsungan
komitmen dengan maksud berusaha menghindari kerugian.

c. Social determinants. Eskalasi mungkin saja terjadi apabila proyek memerlukan lebih banyak
sumber daya sebagai usaha menyegarkan dan menyelamatkan muka dengan menjadi tidak terikat
dengan proyek yang gagal.

d. Organizational determinants. Unit organisasi mungkin menolak meninggalkan proyek yang

dilihat sebagai suatu pusat dalam organisasi organisasi.

7
5. Recognize Productive Failure Kegagalan dari perubahan yang diinginkan tidak selalu menjadi
masalah karena bukan merupakan perubahan yang tepat. Penekanannya harus pada kapasitas
organisasi untuk belajar dari pengalaman.

Learning Organization belajar pada nilai kegagalan produktif. Learning Organization melihat
kegagalan sebagai sesuatu yang wajar dan sebagai peluang mengembangkan. kapasitas untuk
kinerja masa depan yang lebih baik. Learning Organization dapat memperoleh keuntungan
jangka panjang dari Productive Failure daripada Unproductive Succsess.

2.5 TRUE CHANGE

Melakukan perubahan adalah mudah, orang dapat melakukan setiap saat. Telah banyak tulisan
mengenai manajemen perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi perubahan, membangun
visi yang mungkin, dan mendapat perubahan yang diinginkan.

Banyak dari strategi tersebut berjalan, tetapi sering perubahan hanya hidup dalam waktu pendek.
Pekerja melakukan sebagai respons pada inisiatif baru atau sebuah dorongan dari agen
perubahan. Apabila telah ditinggal pergi agen perubahan, tekanan berakhir dan kembali pada
cara lama dalam melakukan sesuatu atau pada perubahan yang berikutnya. Telah terjadi
perubahan, tetapi bukan merupakan true change (Jenice A. Klein, 2004: 1).

True change terjadi ketika suatu gagasan atau konsep menjadi tertanam dalam asumsi yang
mendasari tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. True change berarti bahwa gagasan baru
menjadi melembaga dan tidak lagi tergantung pada agen perubahan atau juara untuk
mendukungnya. Banyak orang yang melihat dorongan untuk true change adalah sebagai respons
terhadap kekuatan eksternal. Sesuatu dalam lingkungan kompetisi makro atau lingkungan politis
memaksa perubahan terjadi sperti internet atau kompetisi global membuka pintu bagi pandangan
baru pada rantai persediaan. Kekacauan teknologi sebagai pendorong perubahan, seperti
komunikasi nir-kabel menciptakan peluang bagi banyak organisasi, tetapi menjadi bencana bagi
yang lainnya.

True change memerlukan kemampuan perubahan adaptif dalam organisasi, bukan tumbuh hanya
dengan waktu semalam atau tergantung pada agen perubahan yang mendorong gagasannya pada
organisasi. Orang yang menciptakan true change berasal dari inside, tidak dari outside, atau
semata-mata dari puncak organisasi. Mereka terdiri oleh pekerja dari semua tingkatan, bekerja
bersama dalam organisasi, yang melihat peluang menerapkan gagasan baru untuk mengatasi
masalah di tempat kerja mereka.

Sekedar mengetahui bahwa terdapat kebutuhan untuk perubahan adalah tidak cukup. Orang perlu
melihat kebutuhan nyata dan mengaplikasikan cara alternatif dalam melakukan. sesuatu. Hanya
outsider yang berada inside dapat melihat yang perlu dilakukan dan bagaimana diselesaikan
dalam bentuk tantangan spesifik. Dengan kata lain, push atau mendorong perubahan adalah
untuk tujuan umum, sedangkan pull atau menarik adalah untuk situasi spesifik tertentu.

8
1) Konsep Dasar

Konsep dasar untuk keberhasilan pelaksanaan true change adalah (Jenice A. Klein, 2004 :1):
Pertama, perubahan hanya terjadi dari dalam. Outsiders, seperti konsultan eksternal hanya dapat
merekomendasikan alternatif, tidak mengoprasionalkan. Kedua, gagasan yang didorong dan
diajukan orang lain pada umumnya ditentang. Perubahan terjadi ketika insider mengidentifikasi
tantangan spesifik yang mereka hadapi sebagai peluang menarik perspektif dari luar. Ketiga,
diperlukan sejumlah besar outsider pada insider untuk memengaruhi perubahan sistematis, satu
orang tidak dapar melakukannya. Proses untuk menciptakan true change dapat dilihat melalui
dua perspektif yaitu: (1) Bahwa manajer yang ingin menggunakan dan mengembangkan
outsider-insiders untuk membantu mentransformasi organisasi menjadi lebih baik mencapai
sasaran strategik. (2) Bahwa outsider-insiders sekarang atau yang akan datang berusaha
membawa gagasan outsider ke dalam organisasi untuk membuatnya lebih kompetitif.

2) Pushing Change And Pulling Change

Pulling change mengandung pengertian bahwa gagasan terjadi hanya apabila terdapat tantangan,
di mana dasar pengetahuan dan pengalaman yang ada tidak cukup tersedia. Apabila tidak ada
tantangan, baik yang nyata ataupun yang dirasakan, mendorong perubahan hanya memboroskan
usaha saja. Penerima perubaan harus mengenal kebutuhan pendekatan yang berbeda dari apa
yang sedang dipergunakan.

Misalnya, manajer mungkin melihat inefisiensi dalam pengorganisasian pekerjaan, sehingga

berjalan sembarangan di antara kelompok kerja. Tetapi apabila kelompok mencapai sasaran dan
pelanggan tidak mengeluh, suatu gagasan memperbaiki produktivitas mungkin akan tidak
didengarkan, karena setiap orang berbahagia dengan status quo. Aktivitas ini hanya sekedar
merupakan pushing change pada masalah yang belum ada..

Sebaliknya, pulling change dimulai ketika pengguna akhir, yaitu orang yang perlu mengubah
prilaku atau bagaimana oprasi sekarang berfungsi, melihat kesenjangan antara pengetahuan
sekarang dengan apa yang diperlukan untuk mencapai sasaran mereka. Gagasan hanya
memperoleh manfaat apabila mereka menggunakan untuk menyelesaikan tantangan bisnis, yang
tidak dapat diselesaikan dengan pengetahuan lama. Gagasan hanya berguna apabila seseorang
mengambil gagasan dan menyelesaikan tantangan yang sedang dihadapi. Pada intinya, tantangan
adalah tarikan untuk mengimplementasikan suatu gagasan. 3) Outsider-Insiders Di Semua
Tingkat Organisasi Outsider-insiders terdapat dalam semua tingkat organisasi baik senior
executives, middle managers, frontline outsider-insiders.Senior executives yang menguasai
konsep atau strategi adalah outsider-insiders. Sudut pandangnya adalah strategik dan fokus
mereka pada sistem kebijakan dan prosedur. Mereka dapat mengusahakan dukungan dan
perlindungan untuk perspektif baru. Tetapi posisi mereka dalam organisasi biasanya mencegah
berhubungan dengan perubahan. perilaku pada tingkat mikro, aktivitas sehari-hari. Mereka perlu

9
mengidentifikasi orang yang bersimpati pada perspektif mereka. Rekan sekerja biasanya
dipandang sebagai penghabat perubahan.

Middle managers dapat menjadi pendukung kunci dari perubahan dengan meratakan jalan untuk
orang lain dalam organisasi. Middle managers dapat menyesuaikan frontline outsider-insiders
pada masalah yang memerlukan perspektif outsider. Mereka dapat meng-coach dan mementor
outsider-insiders pada tingkat pekerja dalam mengendalikan. organisasi yang kompleks dan
secara efektif memperkenalkan konsep baru.

Frontline outsider-insiders melihat tantangan sehari-hari sehingga matang untuk menerapkan

asumsi alternatif untuk menyelesaikan masalah kritis. Beberapa diantaranya cukup beruntung
bekerja dalam organisasi yang mengahrgai dan mendukung perspektif outsider, tetapi lingkungan
seperti ini kebanyakan hanya merupakan impian. Orang ini potensial mendukung outsider-
insiders senior executive yang sangat diperlukan untuk membantu mengubah organisasi.

Sayangnya banyak organisasi beralih ke true outsiders, seperti konsultan eksternal, untuk
memfasilitasi pengenalan gagasan baru. Hal ini sangat menjengkelkan bagi outsider- insiders
terutama ketika mereka mendengan bahwa gagasan mereka sendiri dibawakan kembali oleh
outsider yang dibayar yang diharapkan dapat memberikan gagasan segar. Menjadi lebih buruk
lagi ketika outsider-insiders ini tidak ditanya tentang gagasan mereka, tetapi harus
diimplementasikan dengan dorongan oleh outsider.

Meskipun kebanyakan organisasi mengatakan menginginkan perubahan, outsider- insiders

biasanya menghadapi resistensi organisasional pada gagasan dan perspektif baru. Jalan untuk
memperkenalkan gagasan baru atau inovasi tidak mudah dan banyak pendukung perubahan
memilih ketika perubahan sudah berjalan. Outsider-insiders yang sukses dalam memperkenalkan
gagasan baru atau inovasi sering harus mengguncang organisasi, diperlukan usaha bersama yang
memerlukan kesabaran dan keterampilan dari outsider-insiders, bersama dukungan organisasi
yang memelihara perspektif outsider.

Individu dan organisasi harus mengakui perlunya bekerja bersama, merupakan jalan dua arah.
Outsider-insider harus mengapresiasi bahwa true change adalah pekerjaan yang berat dan
peluang untuk melakukan jarang disampaikan dengan jelas. Bagi organisasi yang mengharapkan
outsider-insiders menjalankan sendiri gagasan baru seperti hidup dalam dunia fantasi sendiri.
Bagi individu, berarti bekerja dalam budaya yang ada dan menemukan peluang dimana mereka
menggunakan perspektif yang unik untuk membantu menyelesaikan tantangan kunci organisasi.

4) Membangun Kader Outsider-Insiders

Meskipun banyak senior executives mengenal nilai outsider-insiders, tetapi mereka harus
melakukan lebih banyak untuk memaksa orang lain yang merupakan aset berharga yang perlu
dipelihara dan dihargai. Mereka harus secara sadar mengembangkan dan melaksanakan strategi
untuk mendukung dan mengembangkan kader outsider-insiders di seluruh organisasi. Ada dua

10
tipe outsider-insiders, yaitu: (1) outsider yang menjadi insider tetapi mereka mempunyai
kemampuan untuk melangkah kebelakang dan melihat situasi mereka sebagai outsider, dan (2)
insider yang belajar mengambil perspektif outsider.

5) Proses Pulling Change

Apabila tantangan kepentingan dan urgensinya mengikat, orang biasanya menyarankan praktik
alternatif sebagai solusi potensial untuk menyelesaikan masalah. Dalam banyak hal ini
merupakan pendekatan "kereta dorong" pada pengenalan pendekatan alternatif untuk mengatasi
masalah. Insider jarang melangkah mundur dan menanyakan pandangan mereka tentang masalah
sebenarnya.

Kadang-kadang, saran alternatif sebenarnya menunjukan sumber masalah. Tetapi lebih sering,
alternatif sekedar penetapan jangka pendek untuk menutupi akar penyebab masalah. Hasilnya
adalah hanya terus-menerus melawan dari suatu masalah. Gagasan baru akan bekerja mengarah
pada usaha perubahan serampangan dan menimbulkan frustasi.

Proses pulling change memerlukan lebih dari sekedar tantangan dan "kereta dorong" penuh
dengan praktik alternatif, tetapi perlu juga pemahaman bagaimana asumsi internal mendapat cara
melihat dan menyelesaikan kunci tantangan atau masalah. Langkah pertama dari proses pulling
change adalah menjadi mampu melangkah ke belakang

6) Kerangka Kerja Untuk Pulling Change

Gagasan sendiri merupakan latihan akademik, tantangan yang tidak dapat dicapai atau tidak
terselesaikan yang menciptakan tarikan untuk gagasan baru. Proses pulling change dimulai
dengan identifikasi tantangan dimana asumsi budaya mendapatkan cara menyelesaikan masalah
atau mencapai sasaran. Bagi manajer, tantangan bersifat problematik, tetapi bagi outsider-
insiders melihat kesenjangan antara akar masalah tantangan dan asumsi organisasi sebagai apa
tantangan dan cara terbaik untuk mendekatinya.

7) Mengidentifikasi Peluang Pulling Change

Organisasi mempunyai banyak tantangan, dan kuncinya adalah menemukan yang benar yang
akan mulai bergerak menuju true change. Outsider-insiders proaktif mempunyai mata untuk
tantangan yang urgen dan penting. Ini merupakan tantangan yang memberi peluang
mempertanyakan asumsi budaya. Menjadi urgen tanpa menjadi penting, dan sebaliknya, tidak
cukup untuk menangkap perhatian. Tidak seorangpun dari intel, perusahaan yang dibangun
sangat mengakar engineering culture yang membanggakan dirinya pada inovasi, akan
mempertimbangkan pengopian desain seseorang apabila tidak berlebihan tantangan yang
menjadi semakin kritis.

Kebanyakan organisasi mempunyai ratusan tantangan urgen yang sayangnya hanya memicu
tindakan pemadaman kebakaran. Tetapi pada beberapa titik, organisasi mengakhiri sumber

11
pemadaman kebakaran dan tantangan menjadi penting. Kadang- kadang tantangan bersifat
sistemik, tetapi sering tantangan sekedar masalah sehari-hari yang penting dan urgen bagi orang
yang terlibat.

8) Membantu Insiders Mengidentifikasi Kesenjangan Asumsi

Peran outsider-insiders adalah membantu orang lain melihat kegagalan paradigma mereka
sendiri. Hal ini sering menyangkut menemukan waktu yang tepat untuk mengajukan pertanyaan
atau mengikat insiders dalam dialog tentang mengapa orang melakukan sesuatu dengan cara
seperti mereka lakukan. Alternatifnya, outsider-insiders dapat membantu orang lain melihat
kesenjangan dengan menunjukan kepada mereka bahwa asumsi mereka kurang tepat. Tetapi
outsaider- insiders harus melakukan lebih dari sekedar mengumumkan adanya masalah penting.
Mereka harus menunjukan bahwa biaya melanjutkan melakukan seperti biasa lebih besar
daripada mengubahnya.

Membantu outsider-insiders melihat blindspot terutama memerlukan kesabaran luar biasa dan
perlu kerjasama satu sama lain. Peran outsider-insiders adalah membuat orang lain.
mempertanyakan asumsi mereka pada akar penyenbab tantangan dan mengapa mereka
mendekati masalah seperti sekarang ini. Pernyataan bahwa outsider-insiders bukanlah agent of
change, adalah tantangan yang menarik dalam gagasan baru. Dalam kerangka kerja pulling
change, fokusnya tetap pada tantangan, bukan gagasan baru yang ditarik untuk menghadapi
tantangan.

9) Keterbukaan Pada Alternatif

Orang menjadi terbuka pada penjelasan alternative setelah menyadari bahwa sesuatu telah
berjalan salah satu hilang. Mereka peduli bahwa mereka perlu berubah, tetapi tidak pasti apa
yang seharusnya berubah. Proaktif outsider-insiders sukses menjelaskan sebagai membantu
orang yang tidak dapat melihat masa depan. Outsider-insiders proaktif sekarang harus siap
membantu orang lain mencari gagasan dan pendekatan alternative yang mungkin menuju akar
penyebab masalah yang sekarang tampak.

Presentasi gagasan baru perlu dilakukan dalam cara bahwa orang melihat bagaimana pendekatan
alternative akan membantu mereka mengatasi setiap kekhawatiran yang masih tersisa. Begitu
outsiders-insiders cerdik ditemukan, true change hanya akan terjadi apabila orang dapat
memvisualisasikan bagaimana pendekatan alternative akan membantu mereka mengatasi
masalah yang mereka hadapi.

10) Implementasi Pendekatan Alternatif

Penarikan perubahan akhirnya terjadi ketika pendekatan alternative diterapkan dalam usaha
menyelesaikan masalah. Gagasan atau konsep baru tidak perlu menjadi penemuan. Mereka
hanya perlu bagi orang yang menghadapi tantangan.

12
Meskipun pendekatan alternative biasanya disarankan outsiders-insiders proaktif,tetapi harus ada
orang yang akhrinya perlu menempatkan gagasan baru dalam praktik yang membuat penemuan
untuk mereka. Sekali insiders mulai hidup dengan pendekatan alternative, banyak orang mulai
melihat bagaimana konsep baru harus bekerja lebih baik daripada cara lama melakukan sesuatu.

11) Mengatasi Tantangan

Proses penarikan konsep atau gagasan baru adalah lengkap apabila tantangan yang segera diatasi.
Sekarang menetapkan tahap untuk merekatkan gagasan baru ke dalam budaya organisasi. Ini
adalah institusionalisasi gagasan baru yang mempunyai kualifikasi sebagai true change. Untuk
terjadinya pola perilaku yang baru ditemukan harus menjadi bagian dari prosedur dan rutinitas
yang ditanamkan.

12) Memelihara Perspektif Outsider-Insiders

Menjaga seseorang menjadi outsiders-insiders sepanjang waktu bukan masalah mudah keadaan
tersebut secara kontinu perlu diputuskan oleh individu dan organisasi secara sistematis. Akhirnya
true change terjadi, ketika terdapat komitmen keduanya umtuk bekerja sama. Memelihara
perspektif kembar, insider mempunyai wawasan outsider memerlukan individu dapat hidup
dalam dua dunia sepanjang waktu. Pada gilirannya, memerlukan kewaspadaan konstan baik di
sisi outsider-insiders maupun organisasinya untuk memastikan bahwa kedua topi, sebagai
outsider-insiders tetap berbaur dengan proporsi yang benar.

Apabila terjadi ketidaksesuaian, outsider-insiders perlu jaringan kerja lebih luas untuk membuka
pendekatan alternatif atau mereka memerlukan aktivitas pengembangan lebih lanjut untuk
menyegarkan topi outsider mereka. Menyandang dan menjaga topi insider dapat sulit bagi
outsider-insiders yang bekerja secara virtual dan tidak secara fisik ditempatkan dalam inside.
Sering mudah melepaskan wawasan asumsi inside apabila dikelilingi oleh pengaruh inside.

2.6 MANAGEMENT INNOVATION

Inovasi manajemen atau management innovation adalah segala sesuatu yang secara substansial
mengubah cara pekerjaan manajemen dilakukan, atau secara signifikan memodifikasi bentuk
organisasi biasa, dan melakukan demikian menguntungkan organisasi. Management innovation
mengubah cara apa yang dilakukan manajer dan melakukannya dengan cara yang meningkatkan
kinerja organisasi (Gary Hamel dan Bill Breen, 2009:19).

Tugas sentral manajemen adalah menyelesaikan tujuan manusia. Segala sesuatu yang secara
dramatis mengubah bagaimana pekerjaan ini diselesaikan dapat diberi label sebagai management
innovation

13
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Tidak semua usaha perubahan dapat sesuai rencana dan berhasil diterapkan, antara lain karena
tidak dilakukan dengan cara yang benar. Agar suatu langkah perubahan tidak mengalami
kegagalan, maka seorang manajer maupun bagian dari suatu organisasi haruslah mengusahakan
suatu perubahan yang dikelola dengan baik. Banyak kesalahan dalam melakukan perubahan
karena hanya memfokuskan pada struktur, proses, orang, dan teknologi.

Faktor sesungguhnya yang menentukan bagi keberhasilan perubahan adalah pada perlunya
melakukan perubahan budaya. Oleh sebab itu alangkah baiknya untuk mengetahui dan
memahami dengan baik pengimplementasi dari perubahan yang akan di terapkan agar nantinya
dapat membawa maupun mendorong organisasi.

B.Saran

Dalam penulisan makalah ini penulis memohon kritik dan saran dari pembaca terutama pada
dosen pembimbing, karena didalam penyusunan makalah ini masih sangat jauh dari kata
sempurna tentunya yang terdapat didalam makalah ini hanyalah kekurangan dan mungkin
kekeliruan semata.

DAFTAR PUSTAKA

14
Prof. Dr. Wibowo, S.E., M.Phil.2006. Manajemen Perubahan Edisi Ketiga. PT Rajagrafindo
Persada Jakarta: Rajawali Pers 2011

https://www.academia.edu/31402320/Implementasi Perubahan diakses pada tanggal (Jumat, 2

November 2018)

15