Bisnis &manajemen yang meyakinkan

ISSN: (Cetak) (Online) Halaman jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/oabm20

Bekerja dari rumah selama pandemi corona:

Menyelidiki peran kepemimpinan otentik,
modal psikologis, dan gender pada kinerja
karyawan

Dahyar Daraba, Hillman Wirawan, Rudi Salam & Muhammad Faisal |

Untuk mengutip artikel ini: Dahyar Daraba, Hillman Wirawan, Rudi Salam &
Muhammad Faisal | (2021) Bekerja dari rumah selama pandemi corona: Menyelidiki
peran kepemimpinan otentik, modal psikologis, dan jenis kelamin pada kinerja
karyawan, Cogent Business &Management, 8:1, 1885573, DOI:
10.1080/23311975.2021.1885573

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/23311975.2021.1885573

© 2021 Penulis Artikel akses terbuka

ini didistribusikan di bawah Materi
Iklan
Lisensi Commons Attribution (CC-BY) 4.0.

Dipublikasikan secara online:

09 Feb 2021. Kirimkan

artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 2639

Menampilkan

artikel terkait

Menampilkan
data Tanda Silang

Syarat &Ketentuan Lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=oabm20
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573
Diterima: 30 Oktober 2020
Diterima: 01 Februari 2021
* Penulis yang sesuai: Dahyar
Daraba, Departemen
Pengembangan Ekonomi dan
Pemberdayaan Masyarakat,
Fakultas Ilmu Politik Institut
Pemerintahan Dalam Negeri
(IPDN), Makassar, Indonesia
Email: dahyar@ipdn.ac.id
Editor ulasan:
Len Tiu Wright, Fakultas
Bisnis dan Hukum Universitas
De Montfort, Leicester,
Inggris Raya
Informasi tambahan tersedia
di akhir artikel
MANAJEMEN | ARTIKEL PENELITIAN
dari rumah selama
Bekerja pandemic
corona: Menyelidiki peran kepemimpinan otentik,
modal psikologis, dan jenis kelamin pada
kinerja karyawan
Dahyar Daraba1*,Hillman Wirawan2,3, RudiSalam4,5 dan Muhammad Faisal1
Pandemi Corona telah memaksa banyak organisasi untuk membatasi
interaksi manusia dengan menerapkan apa yang disebut Work-
from-Home (WFH). Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki peran
Authentic Leadership, Psychological Capital, dan gender karyawan dalam
memprediksi kinerja e-mployees dalam sebuah organisasi publik di
Indonesia selama masa kepemimpinan. implementasi WFH. Peserta
direkrut dari
lembaga pemerintah di bawah Menteri Dalam Negeri di Indonesia.
Tautan survei online dikirim ke 150 karyawan penuh waktu melalui
email atau grup virtual. Ada 116 tanggapan yang dapat digunakan
yang termasuk dalam analisis data. Hasilnya adalah hipotesis
penelitian yang menunjukkan bahwa persepsi karyawan tentang
keaslian pemimpin dapat secara langsung mempengaruhi kinerja
karyawan atau secara tidak langsung melalui PsyCap karyawan. Efek
Kepemimpinan Otentik pada PsyCap secara signifikan dimoderasi oleh jenis
kelamin karyawan di mana responden perempuan menunjukkan dampak positif
dan signifikan dari Kepemimpinan Otentik pada PsyCap mereka. Bekerja
dari rumah dapat memiliki dampak signifikan pada bagaimana karyawan
memandang dukungan dari para pemimpin.
Halaman
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573

TENTANG PERNYATAAN KEPENTINGAN PENONTON

PENULIS
Dahyar Daraba dan Muhammad Faisal adalah SeniorPenyakit Virus Corona
2019 (Covid19) yang memiliki dosen
arab Institut Pemerintahan Dalam Negeriyang berdampak buruk pada
banyak sektor vital diseluruh dunia (IPDN), Indonesia. Selain itu, Dahyar
Daraba juga. Pandemi ini memaksa banyak
organi publik yang menerima gelar Dokter arab Bidang Pemerintahanumum
untuk
mengadopsi cara kerja dan Administrasi baru dari Universitas
Negeriyang mengelola sumber daya manusia. Jutaan orang dipekerjakan-
Makassar. Rudi Salam adalah dosen muda dan ees telah bergeser dari bekerja dari
kantor ke peneliti arab Universitas Negeri GuntingSarbekerja dari rumah
(WFH). implementasi Indonesia. Hari
adalah calon Dokter saat ini arab WFH di organisasi publik di Indonesia
memiliki Universitas Brawijaya mempelajari Bisnismengubah cara orang
memandang tempat kerja Mereka Administrasi arab industri jasa.
Bersama-sama para pemimpin, dan rekan kerja.
Karyawan perempuan di Mereka telah berfokus pada mempelajari peran
organisasi publik cenderung lebih menderita dari kepemimpinan
dan manajemen sumber daya manusia penipisan sumber daya psikologis.
Wanita adalah
dalam organisasi pelayanan penonton. Hillman Wirawan lebih mungkin dibandingkan

© 2021 Penulis Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi

Creative Commons Attribution (CC-BY) 4.0.

Halaman
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573

Menggambar dari teori Peran Gender dan teori Batas Kerja /

Keluarga, karyawan perempuan lebih mungkin daripada rekan-rekan
pria mereka untuk mengalami kehilangan sumber daya karena
gangguan kerja-keluarga dan menuntut pekerjaan rumah tangga ketika
bekerja dari rumah. Diskusi, keterbatasan, dan arah penelitian di masa
depan disertakan.

Mata Pelajaran: Administrasi Publik &Manajemen; Psikologi Kerja &Organisasi;

Kepemimpinan; Manajemen Sumber Daya Manusia

Kata kunci: kepemimpinan otentik; modal psikologis; kinerja;

Organisasi publik; WFH

1. Perkenalan
Penyebaran Covid-19 di seluruh dunia telah menyebabkan banyak dampak yang tidak
diinginkan pada health manusia (Jajodia et al., 2020; Rajendran dkk., 2020). Sebagian
besar organisasi terkena dampak buruk dari Pandemi Corona ini, yang akibatnya telah
memaksa mereka untuk menerapkan beberapa langkah untuk menahan penyebaran
Virus Corona sementara pada saat yang sama. waktu yang merugikan organisasi
dan proses bisnis dan keluar - datang (Bartik et al., 2020; Donthu &Gustafsson, 2020;
Sohrabi et al., 2020). Masyarakat harus menerapkan social distancing, isolasi mandiri,
dan membatasi perjalanan untuk menahan penyebaran, yang juga secara dramatis
mengurangi aktivitas organisasi dan bisnis (Nicola et al., 2020).

Di Indonesia, baik swasta maupun sektor publik juga mengalami dampak negatif
serupa dari Pandemi Corona (Susilawati dkk., 2020). Work from home (WFH) diyakini
sebagai sarana untuk menahan penyebaran Covid-19 sekaligus mencegah kerugian
ekonomi lebih lanjut (Dingel &Neiman, 2020; Mustajab et al., 2020; Rysavy &Michalak,
2020). Banyak pemerintah di seluruh dunia berjuang untuk menerapkan langkah-
langkah ketat sementara pada saat yang sama, harus mencegah kerugian ekonomi lebih lanjut.
Dengan demikian, WFH menjadi pilihan yang paling efektif termasuk untuk
organisasi publik.

Penerapan WFH menimbulkan beberapa pertanyaan di kalangan sarjana dalam manajemen,

studi pengorganisasian- tional, dan psikologi organisasi. Selama krisis ini, organisasi publik —
seperti organisasi bisnis lainnya — juga menghadapi turbulensi dramatis (Ansell et al.,
2020). Banyak sarjana setuju bahwa kepemimpinan sangat penting karena pemimpin
dapat mendukung karyawan selama masa ketidakpastian dan ketidakamanan
(Dirani et al., 2020; Li et al., 2020). Memahami bagaimana fungsi kepemimpinan sangat
penting untuk mengelola sumber daya manusia selama krisis (McLean &
Jiantreerangkoo, 2020), termasuk mengelola personil dalam pelayanan publik. Salah
satu yang menjadi perhatian adalah bagaimana kepemimpinan berdampak pada kinerja
karyawan sementara karyawan terlibat dalam mode WFH. Kepemimpinan dan
kekuasaan bergantung pada bagaimana pengikut memandang situasi dan pemimpin
(Hersey et al., 1979). Mengubah konteks organisasi dan interaksi antara pemimpin
dan pengikut berpotensi mempengaruhi kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap
karyawan dan organisasi.

Dalam hal mendukung resour ces psikologis karyawan, Authentic Leadership adalah
salah satu sumber daya pekerjaan yang paling efektif bagi karyawan (Avolio &Gardner,
2005; Fusco et al., 2016; Luthans &Avolio, 2003; Oh et al., 2017; Walumbwa et al., 2010;
Wang &Hsieh, 2013). Beberapa bukti menunjukkan bahwa Kepemimpinan Otentik

Halaman
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573

secaratertutup terkait dengan komitmen dan kinerja karyawan (Lyubovnikova et al.,

2017; H. U. Aku. Wang et al., 2014; Wong &Laschinger, 2013). Kepemimpinan yang
otentik tampaknya menjadi sumber yang dapat diandalkan untuk mempertahankan dan
menumbuhkan sumber daya dan kinerja psikologis pekerja selama krisis.

Ada semakin banyak literatur yang mengakui pentingnya Modal Psikologis (PsyCap).
Beberapa baris bukti menunjukkan bahwa Psychological Capital (PsyCap) juga
memiliki dampak positif pada kinerja karyawan (Chaurasia &Shukla, 2014; Luthans, Avolio et
al., 2007; Sun et al., 2011). Sejumlah penelitian juga mendalilkan bahwa PsyCap
memediasi hubungan antara Kepemimpinan Otentik dan beberapa hasil karyawan yang
diinginkan seperti kepuasan kerja (Amunkete &Rothmann, 2015), kreativitas
(Zubair &Kamal, 2015), dan pengembangan pengikut

Halaman
(Woolley et al., 2011). Studi-studi ini menunjukkan hubungan antara Kepemimpinan Otentik dan
PsyCap di mana peningkatan Kepemimpinan Otentik dan PsyCap dikaitkan dengan
peningkatan kinerja.

Kepemimpinan Otentik, PsyCap, dan kinerja karyawan tampaknya tertutupy terkait.

Namun, secara historis, penelitian yang menyelidiki hubungan antara Kepemimpinan
Otentik dan keadaan dan perilaku psikologis karyawan telah banyak berfokus pada
keadaan netral atau kondisi kerja tradisional. Meskipun ada bukti yang jelas yang
menyatakan bahwa efeknya konsisten di berbagai budaya (Wirawan et al., 2020),
kurang diketahui apakah model teoritis akan menunjukkan Hasil yang sama selama
krisis global (yaitu, Covid-19) ketika karyawan bekerja dari rumah. Seperti disebutkan
sebelumnya, karyawan telah bekerja dari rumah sejak awal 2020. Masuk akal, WFH
telah membawa banyak perubahan pada keseimbangan kehidupan kerja karyawan
dan bagaimana mereka memandang kepemimpinan.

Kesadaran bekerja dari rumah atau kerja jarak jauh tidak baru-baru ini, setelah
mungkin pertama kali dijelaskan oleh beberapa sarjana seperti Felstead et al.
(2002) dan Shamir dan Salomon (1985). Konflik antara domain kerja dan keluarga
menyebabkan Gangguan Kerja-ke-Keluarga dan Gangguan Keluarga-ke-Kerja, yang
menyebabkan kelelahan (Peeters et al., 2005). Karyawan pria dan wanita menunjukkan
tanggapan yang tidak setara terhadap campur tangan keluarga kerja. Misalnya,
karyawan perempuan dilaporkan memiliki peran pengasuhan dan nilai kerja yang lebih
tinggi daripada rekan-rekan pria mereka (Cinamon &Rich, 2002). Mereka juga
mengalami konflik kerja-keluarga yang lebih tinggi daripada laki-laki (Grönlund, 2007).
Perempuan dan laki-laki menunjukkan tanggapan yang berbeda terhadap tuntutan
pekerjaan dan konflik kerja-keluarga. Studi-studi ini dilakukan dalam situasi non-WFH,
dan penyelidikan lebih lanjut diperlukan untuk menarik kesimpulan mengenai bagaimana
perempuan dan men memandang kepemimpinan, mempertahankan sumber daya
psikologis mereka, dan mempertahankan kinerja.

Ketika mode kerja secara dramatis berubah dari tradisional ke WFH, karyawan
pria dan wanita dapat menunjukkan reaksi yang berbeda terhadap perilaku para
pemimpin. Studi yang diterbitkan sebelumnya tentang efek Kepemimpinan Otentik pada hasil
karyawan pria dan wanita tidak konsisten. Misalnya, Woolley dkk. (2011) menyarankan
bahwa kontribusi Kepemimpinan Otentik terhadap iklim kerja yang positif dianggap
lebih berpengaruh oleh karyawan laki-laki daripada perempuan. Sebaliknya,
Wirawan dkk menemukanbahwa gender tidak memoderasi efek Kepemimpinan Otentik
pada Keterlibatan Karyawan. Secara hipotetis, perempuan akan membutuhkan lebih banyak
dukungan dari para pemimpin karena mereka mungkin mengalami konflik kerja-keluarga yang
lebih tinggi dan konflik peran saat bekerja dari rumah (Cinamon &Rich, 2002; Grönlund,
2007).

Mengingat diskusi di atas, penelitian saat ini membahas dua masalah utama.
Pertama, penelitian ini menyelidiki efek kepemimpinan otentik karyawan pada PsyCap
karyawan dan kinerja di antara karyawan yang bekerja dari rumah. Kedua, penelitian ini
menyelidiki efek moderasi gender pada efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja
melalui PsyCap. Sejauh ini, sangat sedikit perhatian yang diberikan pada peran
gender karyawan dalam debat ini. Woolley dkk. (2011)telah mendalilkan bahwa
karyawan laki-laki peceived Kepemimpinan Otentik lebih positif karena nilai-nilai
organisasi. Namun, dalam organisasi yang lebih netral (yaitu, kesetaraan gender yang
dirasakan), gender menunjukkan efek moderasi yang tidak signifikan (Wirawan et al.,
2020). Sementara juggling dengan tuntutan kerja dan keluarga, karyawan
membutuhkan dukungan dari para pemimpin untuk mengamankan sumber daya
mereka dan mempertahankan kinerja. Namun, karyawan pria dan wanita dapat
menunjukkan harapan yang berbeda terhadap kepemimpinan karena tugas kerja dan
keluarga yang menuntut. Misalnya, perempuan akan mengharapkan lebih banyak
dukungan dari para pemimpin karena mereka mengalami konflik kerja-keluarga
yang lebih tinggi.

Studi ini memberikan wawasan baru tentang diskusi tentang kepemimpinan di tengah
Pandemi Corona. Bukti baru diperlukan untuk menjelaskan bagaimana WFH dan jenis
kelamin karyawan dalam pelayanan publik dapat mengubah efek positif dari
Kepemimpinan Otentik pada PsyCap dan kinerja. Keadaan Pandemi Corona, WFH, dan
gender bisa mengubah cara bawahan memandang pemimpin mereka dan tanpa disadari juga
kinerja mereka. Oleh karena itu, penelitian saat ini dimaksudkan untuk menutup
kesenjangan ini dengan memberikan bukti baru ke dalam iskusi d ini.
 Penelitian harus dilakukan dari organisasi yang sepenuhnya menerapkan
kebijakan WFH. Oleh karena itu, penelitian saat ini dilakukan di sebuah organisasi publik di
bawah Menteri Dalam Negeri di Indonesia. Organisasi ini menerapkan langkah tegas
untuk menahan penyebaran Covid-19 dan meminta karyawan untuk bekerja
dari rumah sejak awal tahun 2020.

2. Tinjauan literatur dan hipotesis

2.1. Pengaruh kepemimpinan otentik terhadap kinerja karyawan

Kepemimpinan otentik diyakini sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang diinginkan
yang berdampak positif terhadap kinerja karyawan (Walumbwa et al., 2010; Wang et
al., 2014; Wong &Laschinger, 2013). Luthans dan Avolio (2003) mendefinisikan
Kepemimpinan Otentik sebagai proses yang menarik dari kapasitas psikologis dan iklim
organisasi yang positif, yang mengarah pada kesadaran diri yang lebih baik dan perilaku
positif yang diatur sendiri bagi para pemimpin dan rekan dan kemudian
menghasilkan diri yang positif. pengembangan. Pemimpin otentik menunjukkan
keadaan mental positif seperti kepercayaan diri, harapan, optimisme, ketahanan,
transparansi, etika, berorientasi masa depan, dan memprioritaskan devel-opment rekan-rekannya.
Kepemimpinan otentik mengembangkan lembur sepanjang pengalaman di mana pemimpin akan
mengembangkan hubungan genuine dan transparan dengan para pengikutnya dan
memperkaya kesadaran diri mereka sebagai pemimpin (Avolio &Gardner, 2005).

Walumbwa dkk. (2008) telah meneliti konstruksi Kepemimpinan Otentik dan

mengusulkan empat dimensi Kepemimpinan Otentik, yaitu pemimpin kesadaran diri,
transparansi relasional, perspektif moral inter-nalized, dan pengolahan yang
seimbang. Konstruksi multidimensi ini adalah prediktor positif untuk sikap dan kinerja positif
employees (Walumbwa et al., 2008, 2010; Wang &Hsieh, 2013; Wang et al., 2014).
Menggambar dari teori Pengembangan Kepemimpinan Otentik (Luthans &Avolio,
2003), para pemimpin otentik menampilkan iklim kerja yang adil, positif, dan lebih
terbuka. Semua ini dapat menciptakan iklim yang kondusif untuk terlibat dalam
perilaku yang menguntungkan organisasi. Dengan kata lain, memiliki pemimpin yang
mendukung, adil, transparan, dan etis saat berurusan dengan pekerjaan yang menuntut
dan penuh tekanan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini mengarah pada
hipotesis pertama:

H1: Kepemimpinan Otentik secara langsung berkontribusi pada kinerja karyawan

2.2. Efek kepemimpinan otentik pada kinerja dimediasi oleh PsyCap

PsyCap didefinisikan sebagai keadaan psikologis positif perkembangan ditandai dengan
kepercayaan diri (efikasi), harapan, ketahanan, dan optimisme (Luthans et al., 2006;
Luthans, Youssef et al., 2007; Luthans et al., 2015). Penelitian menunjukkan bahwa PsyCap
secara positif mengasosiasikand dengan kinerja (Sun et al., 2011), keterlibatan kerja
(Thompson et al., 2015), kepuasan kerja (Hyo &Hye, 2015), dan Perilaku
Kewarganegaraan Organisasi (Pradhan). et al., 2016). PsyCap memiliki hubungan negatif
dengan beberapa hasil karyawan yang tidak diinginkan (Bitmiş &Ergeneli, 2015) dan
stres (Avey et al., 2009). Sebuah meta-analisis baru-baru ini menemukan bahwa PsyCap
secara positif terkait dengan Authentic Leadership (Kong et al., 2018). Bukti dari
Manajemen dan Psikologi menunjukkan bahwa PsyCap menumbuhkan kepositifan
employees dan melemahkan banyak hasil karyawan yang tidak diinginkan.

PsyCap sebelumnya telah ditemukan untuk menengahi hubungan antara

kepemimpinan dan kinerja karyawan (Amunkete &Rothmann, 2015; Idul Fitri et al.,
2012; Wang et al., 2014). Efek mediasi ini dapat ditelusuri kembali ke sifat proses
Pengembangan Kepemimpinan Otentik (Luthans &Avolio, 2003), di mana Luthans dan
Avolio mendalilkan bahwa Kapasitas psikologis pemimpin yang otentik dan konteks
organisasi yang positif akan mengarah pada pengembangan diri positif rekanan.
Hasil pengembangan diri dari peningkatan berkelanjutan rekan dari keadaan psikologis
positif (misalnya, kemanjuran, ketahanan). Dengan demikian, Kepemimpinan Otentik
berpotensi memelihara PsyCap karyawan.

PsyCap karyawan dapat meningkat sebagai hasil dari Kepemimpinan Otentik,

dan kemudian, PsyCap memanfaatkan kinerja karyawan. Ini efek tidak langsung dari
Kepemimpinan Otentik pada kinerja
melalui PsyCap dapat diungkapkan menggunakan model Job-Demand Resource (JDR) (Bakker
&Demerouti, 2007). Model Job-Demand Resource (JDR) menyatakan bahwa karyawan
membutuhkan sumber daya untuk mengatasi rutinitas kerja yang menuntut (Bakker
&Demerouti, 2007; Schaufeli &Bakker, 2004). Karyawan akan terlibat dalam
pekerjaan mereka jika mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk menyulap
dengan rutinitas mereka yang menuntut. Sebaliknya, permintaan kerja yang tinggi dan
sumber daya yang tidak mencukupi dapat menyebabkan kelelahan karyawan.
Dukungan pemimpin adalah bentuk sumber daya pekerjaan. Dukungan ini dianggap
sebagai perlakuan yang adil dan dukungan untuk pengembangan diri, dan
berpotensi memperkaya sumber daya karyawan. Dengan demikian, Kepemimpinan Otentik
adalah sarana untuk menyediakan sumber daya pribadi bagi karyawan untuk mengatasi
pekerjaan yang menuntut. Akibatnya, sebagai resour ces pribadi meningkat sehingga
empat dimensi PsyCap. Tingkat PsyCap yang tinggi berarti lebih banyak sumber daya
untuk terlibat dalam pekerjaan yang menuntut, yang akibatnya meningkatkan kinerja.
Hipotesis berikutnya adalah:

H2: efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja karyawan dimediasi oleh PsyCap
karyawan

2.3. Efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja karyawan melalui PsyCap

dimoderatori oleh jenis kelamin karyawan
Dua teori terkemuka akan diterapkan untuk menggambar model teoritis tentang
bagaimana gender memoderasi efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja karyawan
melalui PsyCap. Pertama, teori Orientasi Peran Gender (Bird et al., 1984) dan
kedua, teori Work/Family Border (Clark, 2000).

Menurut teori Orientasi Gender, perempuan dan laki-laki memegang keyakinan

tertentu tentang peran khas perempuan / laki-laki dalam memenuhi keluarga dan
tanggung jawab kerja (Bird et al., 1984). Mintz dan Mahalik (1996) menyatakan
bahwa beberapa orang percaya bahwa wanita bertanggung jawab untuk memelihara
keluarga dan membesarkan anak, sementara pria adalah penyedia keluarga
( pandangan tradisional tentang peran gender). Sebaliknya, beberapa pria
bersedia untuk berbagi beberapa pekerjaan rumah tangga (pandangan peserta
peran gender) atau melihat peran sebagai sama-sama berbagi (pandangan berbagi
peran). peran gender). Namun, dalam kebanyakan kasus, wanita cenderung bertindak
sebagai pengasuh utama, dan mereka lebih mungkin daripada pria untuk
menderita kehidupan kerja-keluarga yang tidak seimbang. Maume et al., 2010).

Namun demikian, bukti mengenai perbedaan gender atau jenis kelamin dalam pekerjaan
dan keluarga saling bergantung- cies telah menunjukkan hasil yang beragam dengan
beberapa penelitian tidak menunjukkan perbedaan (Grönlund, 2007; Siu et al., 2010)
sementara yang lain menemukan perbedaan yang signifikan antara karyawan pria dan
wanita (Duxbury & Higgins, 1991; Rothbard, 2001). Powell dan Greenhaus (2010)
berpendapat bahwa pengaruh gender dalam campur tangan kerja-keluarga ditentukan oleh
faktor pembaur lainnya (misalnya, jumlah anak) daripada jenis kelamin per se.
Mengubah konteks kerja, dalam hal ini, juga dapat mempengaruhi efek gender
pada gangguan kerja-keluarga.

Kedua, teori Work / Family Border menjelaskan bahwa pekerjaan dan keluarga
adalah dua bidang kehidupan yang berbeda, tetapi keduanya dapat saling
mempengaruhi (Clark, 2000). Arena rumah dan pekerjaan dipisahkan oleh apa
yang disebut perbatasan atau garis yang memiliki tiga bentuk; fisik (rumah dan
kantor terpisah secara fisik), temporal (jam kantor vs waktu keluarga), dan
psikologis (misalnya, aturan kantor yang ketat vs pembicaraan keluarga). Seperti yang
disarankan oleh Clark (2000), permeasi dapat terjadi ketika anggota domain
berinteraksi dan mengganggu satu sama lain. Misalnya, anak-anak menyela ketika
seorang ibu mencoba menyelesaikan laporan penjualan, atau supervisor meminta
untuk mengirim file selama waktu keluarga.

Selama Pandemi Corona, banyak karyawan bekerja dari rumah. Sementara kondisi ini bisa
menahan penyebaran Covid-19, itu juga bisa mengaburkan batas antara
pekerjaan dan keluarga. Interaksi antara domain kerja dan keluarga dapat
menghabiskan sumber daya pribadi dan menyebabkan kelelahan (Peeters et al., 2005).
Perempuan cenderung berjuang untuk menyeimbangkan pekerjaan dan arena
keluarga karena bias gender dan peran domestik stereotip (Maume et al., 2010; Rehman
&Azam Roomi, 2012). Perempuan bertanggung jawab atas sebagian besar pekerjaan
rumah tangga, terlepas dari status pekerjaan mereka. Pada titik ini, perlu
ditunjukkan bahwa karyawan perempuan lebih mungkin daripada karyawan laki-laki
untuk mengalami kehilangan sumber daya karena pekerjaan / tugas yang berlebihan saat
bekerja dari rumah. Lebih dari laki-laki,
 Perempuan cenderung untuk melihat dukungan kepemimpinan (misalnya, adil, transparan,
dan mendukung pengembangan diri) sebagai sarana untuk memulihkan sumber
daya psikologis. Artinya, hipotesis terakhir adalah:

H3: Gender karyawan memoderasi efek kinerja Kepemimpinan Otentik melalui

PsyCap, di mana efeknya akan lebih kuat untuk karyawan perempuan daripada
rekan-rekan pria mereka

Gambar 1 berikut menggambarkan mekanisme teoritis studi ini:

3. Metode

3.1. Peserta
Peserta direkrut dari salah satu lembaga terbesar di bawah Menteri Dalam Negeri
Indonesia. Lembaga ini bertanggung jawab untuk merekrut, melatih, dan mendidik
personil baru yang bekerja untuk organisasi pemerintah Indonesia. Secara total,
lembaga ini memiliki 150 karyawan penuh waktu yang bekerja di 34 provinsi. Semua
responden yang ditargetkan menerima undangan untuk berpartisipasi dalam penelitian
ini melalui email atau situs jejaring sosial. Survei online berisi formulir informed
consent, kuesioner studi, dan formulir pembekalan. Partisipasi dalam penelitian ini bersifat
sukarela, dan peserta dapat berhenti kapan saja tanpa alasan. Seratus dua
puluh peserta menyelesaikan ketiga fase pengumpulan data. Namun, empat dari
mereka dikeluarkan dari penelitian karena mereka mengindikasikan bahwa mereka
tidak bekerja dari rumah selama pandemi Corona. Dari 150 peserta, hanya 116
(77%, 52 perempuan dan 64 laki-laki) yang sepenuhnya menyelesaikan survei dan
menunjukkan bahwa mereka telah bekerja dari rumah.

3.2. Langkah

3.2.1.Inventaris kepemimpinan yang otentik

Kepemimpinan Otentik Pemimpin adalah ukuran berdasarkan persepsi peserta tentang
perilaku otentik atasan langsung mereka. Peserta diminta untuk menilai perilaku
Kepemimpinan Otentik supervisor mereka dalam tiga bulan terakhir menggunakan
Inventarisasi Kepemimpinan Otentik atau ALI untuk jangka pendek (Walumbwa et
al., 2008). ALI terdiri dari empat dimensi (yaitu, kesadaran diri, pemrosesan yang
tidak bias, perspektif moral, transparansi relasional) di mana setiap dimensi memiliki empat
item atau 16 item secara total. Inventaris menggunakan skala Likert 5 poin
mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju). Inventaris ini sangat
dapat diandalkan untuk tujuan penelitian berdasarkan konsistensi internal skala (alpha
Cronbach = 0,92). "Dengarkan baik-baik sudut pandang yang berbeda sebelum sampai
pada kesimpulan" adalah contoh dari item.

3.2.2.Pertanyaan modal psikologis kembali

Modal Psikologis Peserta diukur dengan menggunakan Kuesioner Modal Psikologis (PCQ)
24 item dari Luthans, Avolio et al. (2007). PCQ mengukur empat dimensi keadaan
psikologis positif, yaitu Harapan, Optimisme, Ketahanan, dan Kemanjuran. Setiap
karyawan diminta

Gambar 1. Mekanisme teoritis

Jenis
efek tidak langsung bersyarat
kelami
dari lea-dership otentik pada n

Kepemimp PsyCap Performa

kinerja.
Untuk menggambarkan bagaimana dia berpikir tentang dirinya sendiri dalam seminggu
terakhir. Setiap dimensi PCQ berisi enam item skala tipe Likert dengan opsi mulai dari
1 (sangat tidak setuju) hingga 6 (sangat tidak setuju). PCQ menunjukkan keandalan yang
dapat diterima dengan koefisien alpha Cronbach .86. "Saya selalu melihat sisi
baiknya hal-hal mengenai pekerjaan saya" adalah salah satu item dalam
kuesioner.

3.2.3.Kuesioner kinerja kerja individu

Studi ini menggunakan peringkat kinerja laporan diri dari Individual Work
Performance Questionnaire (IWPQ), awalnya dikembangkan oleh Koopmans et al. (2012).
Mengingat bahwa penelitian ini bermaksud untuk mengukur kinerja karyawan saat
bekerja dari rumah, ukuran kinerja laporan diri lebih tepat karena karyawan
memiliki kesempatan yang lebih baik untuk bekerja. Mengevaluasi kinerja mereka
daripada rekan-rekan atau supervisor mereka. Setiap peserta menilai kinerja mereka
dalam tiga bulan terakhir menggunakan skala tipe Likert 5 poin (1 = jarang hingga
5 = selalu untuk Tugas dan Kontekstual perfor- dimensi mance, dan 5 = tidak
pernah 1 = sering untuk Perilaku Kerja Kontraproduktif). Alpha Cronbach dari 0,79
menunjukkan ukuran yang dapat diandalkan. "Saya secara aktif berpartisipasi dalam
rapat kerja" dan "Saya dapat memisahkan masalah utama dari masalah
sampingan di tempat kerja" adalah dua contoh item IWPQ.

3.2.4.Survei online yang bekerja

Studi ini mengadaptasi item nomor 28 (yaitu, dalam seminggu terakhir saat bekerja
dari rumah, seberapa sering Anda menggunakan platform online melakukan pekerjaan
yang berhubungan dengan pekerjaan seperti proyek?) dari SONTUS (Olufadi, 2016)
untuk mengukur frekuensi bekerja secara online untuk menyelesaikan tugas-tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan. Item ini memiliki skala tipe Likert 11 poin mulai dari
1 (tidak berlaku untuk saya / saya tidak bekerja dari rumah) hingga 11 (11 = Saya
menggunakannya lebih dari tiga kali selama seminggu terakhir tetapi
menghabiskan lebih dari 30 menit setiap kali). Pertanyaan ini dimaksudkan untuk
mendeteksi apakah peserta bekerja dari rumah menggunakan platform online seperti
Zoom dan Google Meet. Peserta yang menanggapi 1 survei dianggap sebagai
karyawan non-WFH dan dikeluarkan dari penelitian ini.

3.2.5.Pertanyaan demografis
Data demografis peserta dicatat menggunakan pertanyaan demografis laporan diri.
Variabel demografis adalah usia (berapa usia Anda?), Jenis kelamin (apakah
Anda laki-laki?), Pendidikan (berapa tingkat pendidikan tertinggi Anda?), Dan masa
jabatan (berapa lama Anda telah bekerja di pengorganisasian ini?). Seperti
kuesioner lainnya, semua pertanyaan diberikan dalam bahasa Indonesia. Peserta
mengetikd nomor untuk pertanyaan tentang usia dan masa jabatan. Untuk jenis
kelamin dan pendidikan, peserta harus memilih satu dari pilihan yang tersedia.

3.3. Prosedur
Data tersebut dikumpulkan dari karyawan yang bekerja dari rumah selama
Pandemi Corona. Mereka melayani sebagai karyawan penuh waktu di sebuah lembaga
di bawah Menteri Dalam Negeri Indonesia. Peserta termasuk dalam penelitian hanya
jika mereka telah bekerja dari rumah menggunakan situs jejaring sosial. Sejak April
2020, karyawan tidak diizinkan mengunjungi kantor mereka setiap hari dan
diperintahkan untuk bekerja dari rumah menggunakan platform online. Tautan survei
dikirim ke semua karyawan terlepas dari tingkat pekerjaan mereka. Tautan tersebut
dikirim oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) melalui email atau grup
virtual di situs jejaring sosial. Semua peserta diminta untuk menyelesaikan survei
online yang berisi pertanyaan demografis (misalnya, jenis kelamin), survei online kerja,
Inventarisasi Kepemimpinan Otentik, Kuesioner Modal Psikologis, dan Kinerja Kerja Individu
Questionnaire. Mereka juga diberi formulir informed consent dan formulir pembekalan
(yang muncul setelah menyelesaikan kuesioner terakhir).

Studi ini menerapkan teknik pengumpulan data tiga gelombang untuk menyingkirkan
bias metode umum (MacKenzie &Podsakoff, 2012). Pada gelombang pertama,
peserta diberi formulir informed consent, pertanyaan demografis (misalnya, jenis
kelamin), dan ALI. Setelah satu bulan, peserta yang menyelesaikan gelombang pertama
diberi tautan berikutnya yang berisi PCQ. Pada gelombang terakhir, dua bulan
setelah gelombang kedua, peserta menyelesaikan IWPQ dan diberi formulir
pembekalan studi. Peserta diidentifikasi menggunakan kode unik yang dihasilkan
oleh departemen SDM. Kode ini digunakan untuk mencocokkan
respon dalam tiga gelombang yang berbeda. Pengumpulan data secara ketat mengikuti
kode etik dan etika penelitian manusia dari Asosiasi Ilmu dan Praktik Psikologis
di Indonesia.

3.4. Pendekatan analisis data

Penelitian ini menggunakan teknik analisis different sebelum akhirnya menguji hipotesis
penelitian. Pertama, tiga langkah (ALI, PCQ, dan IWPQ) memerlukan tes validitas
konstruksi karena mengandung beberapa item. Kedua, analisis model pengukuran dilakukan
untuk memastikan validitas model pengukuran. Ketiga, statistik deskriptif dan analisis korelasi
bivariat sebelum menggunakan technique regresi mediasi moderat menggunakan
PROSES makro oleh Hayes (Hayes, 2013). Proses makro Hayes memungkinkan para
peneliti untuk menguji efek tidak langsung bersyarat dengan mediator tunggal. Teknik
analisis data ini kuat dan nyaman untuk pengujian hipotesis penelitian ini.

4. Hasil
4.1.Analisis model pengukuran
Sebelum melakukan pengujian hipotesis, validitas konstruk masing-masing pengukuran
diuji menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA). Hasil penelitian menunjukkan bahwa
semua ukuran memenuhi indeks cocok model yang dapat diterima (χ2/ df < 4, RMSEA< .
09, TLI > .90), silakan lihat tabel 1. Hasil ini menunjukkan bahwa inventarisasi
kepemimpinan otentik dan pengukuran PsyCap mengkonfirmasi solusi empat faktor asli,
dan Kinerja Kerja Individu mengkonfirmasi solusi tiga faktor asli.

Studi ini juga meneliti model pengukuran penelitian menggunakan CFA technique. Hasilnya
menunjukkan bahwa model pengukuran yang diusulkan dengan tiga variabel laten
(yaitu, Kepemimpinan Otentik, PsyCap, dan kinerja) menunjukkan kecocokan yang
lebih baik (χ2/ df = 1,9, RMSEA). = 0,08) dari model satu faktor (χ2/df = 1,9,
RMSEA = 0,10) dan model dua faktor di mana Kepemimpinan Otentik dan PsyCap
diwakili oleh satu variabel laten(χ2/df = 2, RMSEA = .13). Untuk model yang
diusulkan, semua ukuran memiliki koefisien Average Variance Extracted (AVE) lebih
tinggi dari 0,52 dengan Composite Reliability (CR) lebih tinggi dari 0,75, menunjukkan
validitas konvergen yang dapat diterima. Hasil ini menunjukkan bahwa penelitian ini
memiliki model pengukuran yang valid dan dapat diterima.

4.2.Statistik deskriptif
Tabel 2 berikut menunjukkan mean, standar deviasi, dan korelasi antara variabel:

Berdasarkan koefisien korelasi, kinerja berkorelasi positif dengan persepsi per-kepemimpinan

otentik (0,38, p < .01) dan PsyCap (0,49, p < .01). PsyCap juga memiliki hubungan
positif dengan tenurial (0,23, p < .05) dan persepsi karyawan tentang
Kepemimpinan Otentik (.41, p
< .01). Korelasi signifikan lainnya juga ditemukan untuk masa jabatan dan usia
(0,87, p < .01). Frekuensi bekerja online juga positif terkait dengan usia (0,22,
p < .05) dan tenurial (0,19, p < .05). Singkatnya, semua prediktor fokus (yaitu,
Kepemimpinan Otentik dan PsyCap) dalam penelitian ini berkorelasi positif dengan
kinerja. Korelasi antara variabel menunjukkan hubungan positif antara dua prediktor fokus
(yaitu, Kepemimpinan Otentik dan PsyCap) dan antara prediktor dan kinerja tersebut.

Tabel 1. Analisis faktor konfirmasi

Ukur x2 Df p x2/df RMSE TLI SRM
A R
UNTUK 201 98 .04 1.33 .06 .95 .07
PsyCap 493 246 .01 2 .08 .95 .08
 Performa 267 133 .01 2 .08 .96 .08
AL = Kepemimpinan Otentik, PsyCap = Modal Psikologis
N = 116
 Dara
Tabel 2. Mean, standar deviasi, dan korelasi bivariat ba et
al.,
Variabel Mean(SD) 1 2 3 4 5 6 7
Bisni
1. Usia 44.70(11.3) — s
2. Tenor 18.66(11.12) . — &Ma
8 naje
7* men
* Yang
3. DI MANA 9.32(2.38) . . — Mey
2 1 akin
2* 9*
kan
4. Gender .55(.49) . . −. — (202
2 3 0
1), 8:
9* 6* 9
1885
* *
573
5. AL 62.48(9.06) . . −. . —
1 0 0 1 http
1 9 7 1 s://d
6. PsyCap 116.89(10.16) . . . . . — oi.or
1 2 0 1 4 g/10.
8 3* 6 1 1* 1080
* /233
7. Kinerja 73.73(8.14) −. −. −. . . . —
0 0 0 2 3 4
3 3 7 7* 8* 9*
* * *
WO = Bekerja Online, AL = Kepemimpinan Otentik, PsyCap = Modal Psikologis
N = 116, *p < .05, **p < .01

Ha
la
m
an
9
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573

4.3.Pengujian hipotesis
Langkah selanjutnya adalah menguji hipotesis menggunakan Hayes (2013) moderat-
mediation regresi techni-que. Tabel 3 di bawah ini menunjukkan hasil analisis:

Pengaruh Kepemimpinan Otentik terhadap kinerja karyawan adalah signifikan (0,19, p

< .05), yang mendukung hipotesis pertama (H1). Hasilnya menunjukkan efek signifikan
dari Kepemimpinan Otentik pada PsyCap (.71, p < .01) dan kinerja (0,19, p < .05),
di mana efek PsyCap terhadap kinerja juga signifikan (0,44, p < .01). ). Karena
efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja dapat secara langsung atau melalui
PsyCap, ini menegaskan hipotesis kedua (H2). Hasilnya mendukung hipotesis bahwa
persepsi karyawan tentang keaslian pemimpin mereka secara langsung mempengaruhi
kinerja mereka atau secara tidak langsung melalui PsyCap mereka.

Selanjutnya, analisis juga menguji efek moderasi gender dalam model. Seperti
yang dihipotesiskan, efek Kepemimpinan Otentik pada PsyCap tergantung pada jenis
kelamin karyawan. Karyawan wanita menunjukkan efek yang lebih kuat dari
Kepemimpinan Otentik pada PsyCap daripada bagian kontra laki-laki mereka. Hasil
penelitian menemukan bahwa interaksi antara Kepemimpinan Otentik dan gender
signifikan (-.54, p < .01), ini menunjukkan bahwa efek persepsi karyawan
tentang keaslian pemimpin. tergantung pada jenis kelamin karyawan. Selanjutnya,
Table 4 berikut ini menunjukkan efek bersyarat dari Kepemimpinan Otentik pada
PsyCap pada jenis kelamin yang berbeda:

Efeknya signifikan bagi karyawan perempuan (0,71, p < .01) tetapi tidak untuk
karyawan laki-laki. Dalam hal ini, persepsi karyawan perempuan tentang Kepemimpinan
Otentik secara signifikan mempengaruhi PsyCap mereka. Peningkatan persepsi
Kepemimpinan Otentik akan diikuti oleh peningkatan PsyCap atau sebaliknya.
Sementara itu, karyawan laki-laki tidak menunjukkan efek signifikan dari
Kepemimpinan Otentik pada PsyCap mereka. Karena efek Kepemimpinan Otentik
pada PsyCap dimoderatori oleh gender, hipotesis ketiga dikonfirmasi (H3).
Gambar 2 berikut menggambarkan efek interaktif dari Kepemimpinan Otentik dan
gender dalam memprediksi PsyCap:

Tabel 3. Model mediasi moderat 7 menggunakan PROCESS oleh Hayes

Model 1 Koefisie DIRIN LLCI ULCI R R
n YA 2

UNTUK .71** .13 .46 .97 .48 .

2
Jenis 1.35 1.69 –2.00 4.71
3*
kelamin
*
ALxGender –.54** −.19 −.91 −.17
Hasil: Modal Psikologis
Model 2 Koefisien DIRINYA LLCI ULCI R R
2

UNTUK .19* .02 .03 .34 .52 .

2
PsyCap .44** .05 .34 .53
7*
*
Hasil: Kinerja
AL = Kepemimpinan Otentik, PsyCap = Modal Psikologis, SE = Kesalahan Standar, LLCI =
Interval kepercayaan tingkat bawah, ULCI = Interval kepercayaan tingkat atas

N = 116, *p < .05, **p < .01

Halaman
Daraba et al., Bisnis &manajemen yang meyakinkan
(2021), 8: 1885573

Tabel 4. Efek bersyarat dari kepemimpinan otentik pada PsyCap pada jenis kelamin yang
berbeda
Jenis kelamin Efe DIRI LLCI UL
k NY CI
A
Perempuan . .13 .46 .97
71**
Laki-laki .17 .14 −.10 .44
SE = Kesalahan Standar, LLCI = Interval kepercayaan tingkat bawah, ULCI = Interval
kepercayaan tingkat atas
N = 116, **p < .01

Halaman
Gambar 2. Efek moderasi
gender pada hubungan
pemimpin-kapal-psyCap
yang otentik.

Pengujian hipotesis terakhir adalah untuk memeriksa efek Kepemimpinan Otentik

pada kinerja melalui PsyCap pada jenis kelamin yang berbeda di mana perempuan
diprediksi untuk menunjukkan efek yang lebih tinggi dari Kepemimpinan Otentik daripada
rekan-rekan laki-laki mereka. Sejak H2 dan H3 dikonfirmasi, model moder-ated-mediasi
dalam penelitian ini juga didukung. Ini menyimpulkan bahwa efek Kepemimpinan
Otentik pada kinerja melalui PsyCap dimoderatori oleh jenis kelamin karyawan. Secara
keseluruhan, hasilnya juga mendukung hipotesis terakhir (H4).

Secara keseluruhan, semua hipotesis dikonfirmasi, menunjukkan bahwa persepsi

karyawan tentang keaslian pemimpin mereka dapat secara langsung meningkatkan
kinerja atau secara tidak langsung melalui PsyCap karyawan. Juga, karyawan pria dan
wanita memiliki pandangan yang berbeda terhadap keaslian pemimpin saat bekerja dari
rumah, yang juga menyebabkan interaksi antara Kepemimpinan Otentik dan gender
dalam memprediksi PsyCap dan kinerja.

5. Diskusi
Studi ini menyelidiki efek Kepemimpinan Otentik pada kinerja karyawan melalui PsyCap
kerja-ees pada jenis kelamin yang berbeda. Studi ini juga meneliti penerapan teori
JDR, Orientasi Peran Gender, dan teori Work / Family Border.
Teori-teori itu digunakan untuk menjelaskan model mediasi moderat yang terkait
dengan efek tidak langsung dari Kepemimpinan Otentik pada kinerja di antara
karyawan layanan publik yang bekerja. dari rumah. Secara hipotetis, efek
Kepemimpinan Otentik pada kinerja melalui PsyCap akan berbeda untuk pekerjaan
pria dan wanita, mengingat konflik peran gender dan campur tangan kerja-keluarga
selama penerapan WFH.

Hasilnya mendukung ketiga hipotesis dalam penelitian ini. Pertama, efek tidak
langsung dari Kepemimpinan Otentik pada kinerja karyawan. Kedua, efek mediat ing
PsyCap pada Kepemimpinan Otentik - hubungan kinerja juga dikonfirmasi. Terakhir,
temuan ini juga mendukung bahwa efek tidak langsung dari Kepemimpinan Otentik
pada kinerja melalui PsyCap dimoderatori oleh jenis kelamin pekerja- ees. Karyawan
perempuan lebih
mungkin daripada laki-laki
untuk mengalami dampak
positif dari keaslian
pemimpin pada PsyCap
mereka. Secara
keseluruhan, model teoritis
sepenuhnya didukung oleh
temuan empiris
penelitian.
 Temuan ini juga menjelaskan efek kepemimpinan pada keadaan psikologis dan
kinerja karyawan selama pandemi corona. Seperti disebutkan sebelumnya, penerapan WFH
untuk organisasi publik berpotensi mempengaruhi bagaimana karyawan memandang
kepemimpinan, mengelola gangguan kerja-family, dan melakukan tugas mereka
melalui perangkat digital. Studi ini mengkonfirmasi efek Kepemimpinan Otentik pada
PsyCap karyawan (Amunkete &Rothmann, 2015; Kong et al., 2018) dan kinerja
(Walumbwa et al., 2008, 2010; Wang &Hsieh, 2013; Wang et al., 2014). Mengingat
bahwa karyawan bekerja dari rumah, penelitian ini juga mengungkapkan bahwa WFH
tidak menghambat dampak positif dari Kepemimpinan Otentik terhadap keadaan
psikologis dan kinerja karyawan.

Hal lain yang menarik adalah efek moderasi gender dalam hubungan. Studi ini
berhipotesis bahwa bekerja dari rumah selama Pandemi Corona dapat dirasakan
secara berbeda oleh karyawan pria dan wanita. Mempertimbangkan teori Orientasi
Gender (Bird et al., 1984), teori Perbatasan Keluarga / Kerja (Clark, 2000), dan
campur tangan kerja-keluarga perempuan (Maume et al., 2010; Rehman &Azam
Roomi, 2012), penelitian ini telah memberikan kontribusi bukti baru mengenai efek
unik WFH pada karyawan pelayanan publik.

Tidak seperti kebanyakan pria, karyawan wanita dalam layanan publik mungkin memiliki
pengalaman yang berbeda saat bekerja dari rumah. Peran perempuan (misalnya, penyedia
perawatan, memelihara keluarga, dan mengasuh anak) mengganggu beban kerja karyawan
mereka, akibatnya menguras resources mereka. Dalam situasi ini, karyawan perempuan perlu
segera mengidentifikasi dukungan untuk memulihkan kehilangan sumber daya lebih lanjut
sambil melakukan penipisan sumber daya yang cepat. Sejalan dengan teori JDR (Bakker
&Demerouti, 2007), karyawan perempuan membutuhkan dukungan pemimpin, dan
pada saat yang sama, keaslian pemimpin menjadi sumber sumber daya
psikologis yang signifikan. Karyawan perempuan lebih mungkin daripada rekan-
rekan pria mereka untuk melihat kepemimpinan sebagai sumber dukungan penting,
terutama untuk negara-negara psikolo-gical mereka.

Penerapan WFH mungkin lebih menantang bagi pekerja perempuan; Artinya,

mereka membutuhkan pemimpin yang transparan, adil, dan sadar akan perkembangan diri
mereka. Umumnya, baik karyawan laki-laki maupun perempuan masih membutuhkan
dukungan dari para pemimpinnya selama Pandemi Corona ini. Banyak organisasi publik,
termasuk karyawan mereka, menderitakepastian dan ketidakamananPBB, baik di
Indonesia (Susilawati et al., 2020) dan di seluruh dunia (Ansell et al., 2020; Dirani
dkk., 2020). Keadaan ini dapat dianggap sebagai ancaman terhadap keamanan
kerja karyawan. Memiliki pemimpin dengan gaya yang lebih otentik dapat membantu
mereka mengamankan sumber daya psikologis mereka. Namun, mengingat temuan
tersebut, tampaknya karyawan perempuan di organisasi publik Indonesia berjuang
untuk mengembalikan kehilangan sumber daya mereka dan melihat kepemimpinan
sebagai sarana untuk pulih darinya. kehilangan sumber daya psikologis.

Penjelasan lain yang mungkin untuk ini adalah bahwa karyawan laki-laki dan
perempuan memiliki persepsi pemimpin-kapal yang berbeda atau memiliki harapan yang
berbeda dari para pemimpin mereka selama WFH. Asumsi ini sebagian dapat dijelaskan
oleh Teori Kepemimpinan Implisit (Eden &Leviatan, 1975). Menurut teori ini, sementara
beberapa sarjana memiliki definisi yang jelas tentang kepemimpinan yang efektif,
bawahan memiliki harapan naif dan implisit mereka sendiri tentang bagaimana para
pemimpin harus berperilaku dalam kepemimpinan mereka sendiri. organisasi mereka.
Dalam penelitian ini, perempuan cenderung mengharapkan dukungan dari para
pemimpin untuk mengamankan dan memulihkan sumber daya psikolo-gical mereka.
 Perbedaan individu (misalnya, jenis kelamin) dan konteks kerja (misalnya, WFH)
harus diperhitungkan untuk sepenuhnya memahami efek kepemimpinan pada keadaan
dan kinerja psikologis karyawan. Meskipun kebanyakan orang percaya bahwa
kepemimpinan positif sangat penting bagi karyawan dan organisasi, karakteristik
karyawan dan pekerjaan itu sendiri harus dipertimbangkan. Beberapa gaya
kepemimpinan mungkin lebih berpengaruh dan efektif bagi karyawan dalam keadaan
tertentu. Mengenai kapal pemimpin di organisasi publik, penelitian ini telah memperkuat
beberapa temuan sebelumnya mengenai Kepemimpinan Otentik, PsyCap karyawan, dan
kinerja. Namun demikian, efek Kepemimpinan Otentik tunduk pada jenis kelamin karyawan
(perempuan vs laki-laki) dan keadaan sur-pembulatan tempat kerja (misalnya, konvensional
vs WFH).
6. Implikasi

6.1. Implikasi teoritis

Tidak seperti temuan sebelumnya, penelitian ini menawarkan wawasan baru tentang
bagaimana Kepemimpinan Otentik influ-ences PsyCap dan performance selama krisis
dan konflik. Mode WFH telah dilakukan selama lebih dari satu dekade. Namun, di
masa lalu, WFH bersifat sukarela dan tidak hidup berdampingan dengan Pandemi
Corona. Kedua, WFH saat ini memperburuk gangguan kerja-keluarga, di mana
perempuan mempekerjakan-ees lebih mungkin untuk menderita penipisan sumber daya.
Menyelidiki bagaimana karyawan perempuan / laki-laki menanggapi kepemimpinan dalam
kondisi kritis ini memberikan perspektif baru tentang efek yang berbeda dari
Kepemimpinan Otentik pada karyawan. Dengan demikian, penelitian ini mendalilkan
bahwa WFH berpotensi mengarah pada konflik peran gender dan campur tangan
keluarga kerja, yang dapat membentuk persepsi individu terhadap keaslian pemimpin
dan akibatnya mempengaruhi kondisi psikologis dan kinerja mereka.

6.2. Implikasi praktis

Studi ini telah mengkonfirmasi bahwa para pemimpin yang menampilkan perilaku
otentik (yaitu, kesadaran diri, pemrosesan yang tidak bias, perspektif moral,
transparansi relasional) dapat meningkatkan perfor-mance karyawan melalui mengamankan
dan memulihkan PsyCap karyawan. Dengan demikian, organisasi publik diharapkan
dapat memelihara mekanisme ini dengan mendorong para pemimpin untuk lebih
transparan dan menjalankan kepemimpinan dengan keadilan dan perspektif moral yang
tinggi. Kedua, PsyCap, sebagai bentuk sumber daya psikologis karyawan,
tampaknya menjadi sumber daya karyawan yang efektif. Jenis sumber daya ini harus
dipupuk oleh para pemimpin dan dikembangkan secara sistematis oleh organisasi
selama pelatihan atau pendekatan pengembangan diri lainnya. Terakhir, organisasi
publik harus menyadari kerugian penerapan WFH bagi karyawan. Meskipun
tampaknya menjadi salah satu solusi paling efektif selama Pandemi Corona,
implementasinya dapat melanggar prinsip-prinsip perbatasan kerja-keluarga,
menyebabkan peran gender yang tinggi. konflik, dan menguras sumber daya psikologis
karyawan perempuan. Oleh karena itu, sehubungan dengan temuan ini, kebijakan
WFH harus dilakukan dengan hati-hati oleh organisasi publik.

7. Keterbatasan dan arah penelitian di masa depan

Penelitian ini dilakukan di sebuah organisasi publik di Indonesia, dan memeriksa
model teoritis menggunakan data yang dikumpulkan dari karyawan yang bekerja
dari rumah. Diyakini bahwa hasilnya akan konsisten untuk karyawan di sektor
swasta yang juga terlibat dalam WFH. Studi ini hanya berfokus pada sektor
publik, sementara bukti masih dibutuhkan dari sektor swasta. Studi selanjutnya juga
harus menyelidiki variabel sektor swasta lainnya, seperti krisis organisasi yang dirasakan
atau penurunan pasar. Variabel-variabel ini dapat berinteraksi dengan gender dan
konflik kerja-keluarga untuk mempengaruhi efek perilaku pemimpin pada
karyawan. Kedua, budaya nasional mungkin telah membentuk harapan individu,
termasuk bagaimana karyawan pria / wanita berperilaku dalam situasi tertentu.
Meskipun penelitian ini mengakui bahwa budaya Indonesia telah membentuk peran
gender dalam masyarakat, kurang diketahui apakah hasilnya akan konsisten di
berbagai bidang. budaya. Gender dan atributnya dikaitkan dengan beberapa dimensi
budaya (misalnya, egalitarian-isme gender). Studi masa depan dapat menggunakan
desain studi lain, seperti menggunakan pendekatan lintas budaya. Terakhir,
jumlah peserta hanya mewakili satu organisasi publik, sementara ada banyak organisasi
publik di Indonesia di bawah menteri dan departemen yang berbeda. Oleh karena itu,
penelitian ini akan menghasilkan informasi yang kaya karena lebih banyak data yang
dikumpulkan dari organisasi yang berbeda.
8. Kesimpulan
Pandemi Corona telah membawa perubahan cepat ke banyak sektor vital, termasuk menjaga
keseimbangan kehidupan kerja. Peran gender dan campur tangan keluarga kerja
telah membuat WFH menantang bagi sebagian orang, terutama bagi banyak karyawan
perempuan di organisasi publik. Tidak seperti laki-laki mempekerjakan-ees, mereka
diharapkan untuk memberikan perawatan bagi keluarga mereka sambil
mempertahankan perfor-mance reguler mereka. Mode WFH dapat melanggar batas
kerja / keluarga dan menciptakan permintaan yang tinggi, yang pada akhirnya
dapat menguras sumber daya psikologis karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa
Authentic Leadership memanfaatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan
tingkat PsyCap. Juga,
Kepemimpinan otentik menjadi dukungan yang signifikan untuk memulihkan sumber daya
psikologis bagi karyawan perempuan.

Selain itu, mengingat efek moderasi gender, penelitian ini juga menekankan
bahwa organisasi publik harus mempertimbangkan bagaimana karyawan laki-laki dan
perempuan menanggapi kepemimpinan. Untuk peran Kepemimpinan Otentik,
hasilnya telah mendukung gagasan bahwa perempuan lebih mungkin daripada pria
untuk mengharapkan dukungan dari para pemimpin mereka untuk mempertahankan
kepemimpinan mereka. sumber daya psikologis. Mekanisme ini cenderung terjadi
ketika wanita menghadapi situasi yang menantang saat bekerja dari rumah.
Kebutuhan
Pendanaan akan
Penulis tidak menerima dana langsung untuk respons tata
penelitian ini. kelola yang
kuat
terhadap
Detail penulis
Dahyar Daraba1 masala
E-mail: dahyar@ipdn.ac.id h yang
Hillman Wirawan2,3 bergejolak.
E-mail: TinjauanMa
hillman@unhas.ac.id
najeme
Rudi Salam4,5
Email: n
rudisalam@unm.ac.id Publik, 1–
Muhammad Faisal1 12.
E-mail: faisalmile69@ipdn.ac.id https://doi.org/1
1
Departemen Pengembangan Ekonomi dan 0.1080/147190
37.2020.
Pemberdayaan Masyarakat, Fakultas Ilmu
1820272
Politik Institut Pemerintahan Dalam Negeri
Avey, J.B.,
(IPDN), Makassar, Indonesia. Luthans, F.,
2
Departemen Psikologi, Fakultas Kedokteran &Jensen, S.M.
Universitas Hasanuddin, Makassar, Indonesia. (2009).
3
School psikologi, Fakultas Kesehatan Deakin Modal
psikologis:
University, Geelong, Australia.
Sumber daya
4
Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas positif untuk
stres dan
Ilmu Sosial, Universitas Negeri Makassa,
omset
Makassar, Indonesia. karyawan
5 Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu
Administrative, com-bating.
Universitas BrawijayaMalang, Jawa Timur, Manajemen
Sumber
Indonesia.
Daya
Manusia,
Informasi kutipan 48(5), 677–
Mengutip artikel ini sebagai: Bekerja dari 693.
rumah selama pandemi corona: Menyelidiki https://doi.
peran kepemimpinan otentik, modal psikologis, org/10.1002/
hrm.20294
dan jenis kelamin pada karyawan performance,
Avolio, B. J., Dan
Dahyar Daraba, Hillman Wirawan, Rudi Salam Gardner, W.
&Muhammad Faisal,Cogent Business L. (2005).
&Management (2021), 8: 1885573. Pengem
Referensi bangan
Amunkete, S., & Rothmann, S.(2015). Pemimpin otentik kepemi
- kapal, modal psikologis, kepuasan kerja dan
niat untuk pergi di perusahaan mpinan
milik negara. Jurnal Psikologi di Afrika,
yang
otentik:
25(4), 271-281. https://doi.
Sampai ke
org/10.1080/14330237.2015.1078082
akar bentuk
Ansell, C., Sørensen, E., & Torfing, J. (2020).
Pandemi COVID-19 sebagai game changer kepemi
untuk administrasi publik dan kepemimpinan?
mpinan
 yang positif. Kepemimpinan Triwulanan,
16(3), 315–338.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
Bakker, A.B., & Demerouti, E.(2007). Pekerjaan
Model Tuntutan-Sumber Daya:
seni. Jurnal Psikologi Manajerial,
309-328. https://doi.
org/10.1108/02683940710733115
Bartik, A., Bertrand, M., Cullen, Z., Glaeser, E. L.,
Luca, M., & Stanton, C. (2020). Bagaimana
bisnis kecil menyesuaikan diri dengan COVID-
Keadaan 19?Bukti awal dari sebuah survei.
22(3),
Jurnal Elektronik SSRN, 20(12), 1-36.
https://doi.org/ 10.2139/ssrn.3574741
Burung, G. W., Burung, G. A., &Scruggs, M.
(1984). Determinan pembagian tugas
keluarga: Sebuah studi tentang suami
dan istri. Jurnal Perkawinan dan
Keluarga, 46(2), 345.
https://doi.org/10.2307/352466
Bitmiş, M. G., dan Ergeneli, A. (2015).
Bagaimana modal psikologis mempengaruhi
kelelahan: Peran mediasi
ketidakamanan pekerjaan.
Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku,
207(1), 363-368. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.
2015.10.106
Chaurasia, S., & Shukla, A. (2014). Modal
psikologis, lmx, keterlibatan karyawan
&peran kerja perfor-mance. Jurnal
Hubungan Industrial India, 50 (2), 342–
357. https://www.jstor.org/stable/24549128
Cinamon, R. G., &kaya, Y. (2002). Perbedaan
gender dalam pentingnya peran pekerjaan
dan keluarga: Implikasi untuk konflik
kerja-keluarga. Peran Seks , 47(11-12),
531–541.
https://doi.org/10.1023/A:1022021804846
Clark, S. C. (2000). Teori perbatasan kerja /
keluarga: Teori baru tentang
keseimbangan kerja / keluarga. Hubungan
Manusia, 53 (6), 747–770.
https://doi.org/10.1177/
0018726700536001
Dingel, J. I., Dan Neiman, B. (2020). Berapa banyak
pekerjaan yang bisa dilakukan di rumah?
Jurnal Ekonomi Publik, 189(1), 104-235.
https://doi.org/10.1016/j.jpubeco.2020.104235
Dirani, K.M., Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B.,
Garza, R. C., Gunasekara, N., Ibrahim, G.,
&Majzun, Z. (2020). Kompetensi kepemimpinan
dan peran penting pengembangan
sumber daya manusia di saat krisis:
Respons terhadap pandemi Covid-19.
Pembangunan Sumber Daya Manusia
Internasional, 23(4), 1-15.
https://doi.org/10.1080/13678868.2020.1780078
Donthu, N., & Gustafsson, A.(2020). Dampak COVID-19
terhadap bisnis dan penelitian. Jurnal
PenelitianBisnis, 117(1), 284-289.
https://doi.org/10.1016/j. jbusres.2020.06.008
Duxbury, L. E., &Higgins, C. A. (1991). Perbedaan
gender dalam konflik kerja-keluarga. Jurnal
Psikologi Terapan, 76 (1), 60-74.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.1.60
Eden, D., & Leviatan, U. (1975). Teori kepemimpinan
implisit sebagai struktur
penentu
faktor yang mendasari skala
perilaku pengawasan. Jurnal Psikologi
Terapan, 60(6), 736-741. https://doi.org/10.1037/
0021-9010.60.6.736
Eid, J., Mearns, K., Larsson, G., Laberg, J.C., &
Johnsen, B. H. (2012). Kepemimpinan,
psychological
Penelitian modal dan keselamatan: Masalah
 konseptual dan pertanyaan penelitian di masa depan. Ilmu
Keselamatan, 50(1), 55–61. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2011.07.001
Felstead, A., Jewson, N., Phizacklea, A., & Walters, S. (2002).
Kesempatan untuk bekerja di rumah dalam konteks
keseimbangan kehidupan kerja. Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia, 12(1), 54-76. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2002.tb00057.x
Fusco, T., O'Riordan, S., & Palmer, S. (2016). Menilai efektivitas
pembinaan kelompok kepemimpinan yang otentik.
 Tinjauan Psikologi Luthans, F.,
PembinaanInternasional, 11(2), 1-16. Avolio, B. J.,
http://www.regent.edu/acad/global/publica Norman, S.
tions/ijls/new/vol9iss1/2-IJLS.pdf M. (2007).
Grönlund, A. (2007). Lebih banyak kontrol, Modal
Kontrol
lebih sedikit konflik?
psikologis
positif:
permintaan pekerjaan, gender Pengukuran
dan hubungan
dan konflik kerja-keluarga. Gender,
Pekerjaan, dan Organisasi, 14(5), 476–497. dengan
https://doi.org/10.1111/j.1468-0432.2007.00361.x kinerja
Hayes, A.F.(2013). Pengantartion media, modera-tion, dan
dan analisis proses bersyarat. The Guildford
kepuasan.
Press. https://doi.org/978-1-60918-230-4
Psikologi
Hersey, P., Blanchard, K. H., dan Natemeyer, Personalia,
W. E. (1979). Kepemimpinan situasional,
60(1), 541–
persepsi, dan dampak kekuasaan.
572.
Kelompok &Studi Organisasi, 4(4), 418- https://doi.org/
428.
10.1111/j.
https://doi.org/10.1177/105960117900400404
1744-
Hyo, S. J., & Hye, H. Y. (2015). Dampak dari 6570.2007.00
modal psikologis positif karyawan terhadap
083.x
kepuasan kerja dan perilaku
Luthans, F.,
kewarganegaraan organisasi di hotel.
Youssef,
Jurnal Internasional C.M., &
ManajemenPerhotelanKontemporer, Avolio, B. J.
27(6), 1135–1156. https://doi.org/10. (2007).
1108/09574090910954864 Modal
Psikologis:
Jajodia, A., Ebner, L., Heidinger, B.,
Chaturvedi, A., &prosch, H. (2020). Pencitraan Mengembang
dalam corona virus disease 2019 (COVID-19)— kan
Sebuah tinjauan Scoping. European Journal Keunggulan
of Radiology Open, 7(1), 1-6. Kompet
https://doi.org/ 10.1016/j.ejro.2020.100237
Kong,F., Tsai, C., Tsai, F., & Huang, W.(2018). itif
Penelitian modal psikologis: Meta-analisis dan Manusi
implikasi untuk keberlanjutan a Oxford
manajemen. University
Sutainability, 10(3457), 1–9. Press.
https://doi.org/10.3390/ su10103457 https://doi.
Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrandt, V., van org/10.1093/ac
Buuren, S., van der Beek, A. J., &de Vet, prof:oso/97801
H. C. W. (2012). Keceroboan yang devedari 95187526.001.
kuesioner perfor-mance kerja individu. Jurnal 0001
Internasional Produktivitas dan Manajemen Luthans, F.,
Kinerja, 62(1), 6-28. Youssef-Morgan,
https://doi.org/10.1108/17410401311285273 C. M., dan
Li, J., Ghosh, R., & Nachmias, S. (2020). Masalah Avolio, B. J.
khusus tentang dampak pandemi (2015).
COVID-19 terhadap pekerjaan, pekerja, Modal
dan tempat kerja !? Implikasi untuk penelitian psikologis dan
dan praktik HRD pada saat krisis. seterusnya. Oxford
Pembangunan Sumber Daya Manusia University Press.
Internasional, 23(4), 329-332. Lyubovnikova, J.,
https://doi.org/10.1080/13678868.2020.1780715 Legood, A.,
Luthans, F., & Avolio, B. (2003). Turner, N.,
Pengembangan Kepemimpinan &Mamakouka, A.
yang Otentik. Dalam R. E. Quinn, J. E. (2017).
Dutton, & Bagaimana
K. S. Cameron (Eds.), Beasiswa Organisasi kepemimpinan
Positif: Yayasan Disiplin Baru (Vol. otentik
34, 1, pp. 241–271). Penerbit Barrett-Koehler. mempengaruhi
https:// doi.org/10.1177/0149206307308913. kinerja tim:
Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, Peran
S. M., &combs, g. M. (2006). Modal mediasi
psikologis berkembang- ment: Menuju refleksivitas
tim. Jurnal
intervensi mikro. Jurnal Perilaku Etika Bisnis,
Organisasi, 27(3), 387–393. https://doi. 141(1), 59-
org/10.1002/job.373 70.
 https://doi. org/10.1007/s10551-015-2692-3
MacKenzie, S. B., & Podsakoff, P. M. (2012).
Bias metode umum dalam pemasaran:
Penyebab, mekanisme, dan
solusi prosedural. JurnalRitel, 88(4), 542-555.
https://doi.org/10.1016/j.jretai.2012.08.001
Maume, D. J., Sebastian, R. A., &Bardo, A. R.(2010).
Jenis kelamin, tanggung jawab kerja-keluarga,
dan tidur. Gender &Masyarakat, 24(6), 746–
768. https://doi.org/10.
1177/0891243210386949
McLean, G. N., & Jiantreerangkoo, B.(2020). Peran HRD
nasional di era COVID-19.
Pembangunan Sumber Daya Manusia
Internasional, 23(4), 1-9. https://doi.
org/10.1080/13678868.2020.1780066
Mintz, R. D., &Mahalik, J. R. (1996). Peran
gender orienta- tion dan konflik
sebagai prediktor peran keluarga untuk laki-
laki. Peran Seks , 34(11-12), 805-821.
https://doi.org/10.
1007/BF01544317
Mustajab, D., Bauw, A., Rasyid, A., Irawan, A.,
Akbar, M. A., ( Hamid, M. A. (2020).
Bekerja dari rumah sebagai upaya
pencegahan serangan COVID-19 dan
dampaknya terhadap
produktivitas kerja. TIJAB (The
International Journal of AppliedBusiness),
4(1), 13. https://doi.org/10.20473/tijab.V4.I1.
2020.13-21
Nicola, M., Alsafi, Z., Sohrabi, C., Kerwan, A.,
Al-Jabir, A.,
Iosifidis, C., Agha, M., &Agha, R.(2020). The
Implikasi sosial-ekonomi dari virus
corona pan-demic (COVID-19): Sebuah tinjauan.
Jurnal BedahInternasional, 78(1), 185–193.
https://doi.org/10.1016/j.ijsu.
2020.04.018
Oh, J., Cho, D., & Lim, D. H. (2017).
Kepemimpinan otentik dan keterlibatan kerja:
Efek mediasi dari mempraktikkan nilai-nilai
inti. Jurnal Pengembangan
Kepemimpinan dan Organisasi,
39(2), 276-290. https://doi.org/10.1108/LODJ-
02-2016-0030
Olufadi, Y.(2016). Skala penggunaan waktu jejaring
sosial (SONTUS): Alat baru untuk mengukur
waktu yang dihabiskan di situs jejaring
sosial. Telematika dan Informatika, 33(2),
452–471. https://doi.org/10.1016/
j.tele.2015.11.002
Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker,
A. B., Dan Schaufeli, W. B. (2005).
Menyeimbangkan pekerjaan dan rumah:
Bagaimana pekerjaan dan tuntutan rumah
terkait dengan kelelahan. Jurnal
Internasional Manajemen Stres, 12(1), 43-61.
https://doi.org/10.1037/1072-5245.12.1.43
Powell, G. N., & Greenhaus, J. H. (2010). Seks,
jenis kelamin, dan antarmuka kerja-ke-keluarga:
Menjelajahi saling
ketergantungan negatif dan
positif. Akademi Manajemen Jurnal, 53(3),
513-534. https://doi.org/10.5465/amj.
2010.51468647
Pradhan, R. K., Jena, L. K., & Bhattacharya, P.
(2016). Dampak modal psikologis pada
perilaku kewarganegaraan
organisasi: Memoderasi peran kecerdasan
emosional. Cogent Business &Management,
3(1), 1–16. https://doi.
org/10.1080/23311975.2016.1194174
Rajendran, D. K., Rajagopal, V., Alagumanian, S., Santhosh Kumar, T., Sathiya
Prabhakaran, S. P., &
Kasilingam, D. (2020). Tinjauan literatur sistematis tentang virus corona
baru SARS-CoV-2: Ancaman bagi era manusia. VirusDisease, 31(2), 161–
173. https://doi.org/10. 1007/s13337-020-00604-z
Rehman, S., dan Azam Roomi, M. (2012). Gender dan keseimbangan
kehidupan kerja: Sebuah studi fenomenologis pengusaha perempuan di
Pakistan. Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha, 19(2), 209–
228. https:// doi.org/10.1108/14626001211223865
Rothbard, N. P.(2001). Memperkaya atau menguras? Dinamika keterlibatan dalam
pekerjaan dan peran keluarga. Ilmu Administrasi Triwulanan,
46(4), 655. https:// doi.org/10.2307/3094827
Rysavy, M. D. T., & Michalak, R.(2020). Bekerja dari rumah: Bagaimana kami mengelola
tim kami dari jarak jauh dengan teknologi. Jurnal AdministrasiPerpustakaan,
60(5), 532–542. https://doi.org/10.1080/01930826.2020.
1760569
Schaufeli, W. B., &Bakker, A. B. (2004). Tuntutan
pekerjaan, sumber daya pekerjaan,
dan hubungan mereka dengan kelelahan
dan keterlibatan: Sebuah studi multi-sampel.
Jurnal Perilaku Organisasi, 25(3), 293–
315. https://doi. org/10.1002/job.248
Shamir, B., &Salomon, aku. (1985). Bekerja di
rumah dan kualitas kehidupan kerja.
Academy of Management Review, 10(3),
455–464. https://doi.org/10.5465/amr.
1985.4278957
Siu, O., Lu, J., Brough, P., Lu, C., Bakker, a. B.,
Kalliath, T.,
O'Driscoll, M., Phillips, D. R., Chen, W., Lo,
D., Duduk, C., &shi, K. (2010). Sumber
daya peran dan pengayaan kerja-
keluarga: Peran keterlibatan
kerja. Jurnal Perilaku Kejuruan, 77(3),
470-480. https://doi.org/
10.1016/j.jvb.2010.06.007
Sohrabi, C., Alsafi, Z., O'Neill, N., Khan, M.,
Kerwan, A., Al-Jabir, A., Iosifidis, C., &A
gha, R. (2020). Organisasi Kesehatan
Dunia (WHO) mengumumkan keadaan
darurat global: Tinjauan terhadap
virus corona baru 2019 (COVID-19). Jurnal
Bedah Internasional, 76(1), 71-76.
https://doi.org/10. 1016/j.ijsu.2020.02.034
Sun, T., Zhao, X. W., Bin, Y. L., & Fan, L. H.
(2011). Dampak modal psikologis pada
embeddedness pekerjaan dan kinerja
pekerjaan di antara perawat: Pendekatan
persamaan struktural. Jurnal Keperawatan
Lanjutan, 68(1), 69-79.
https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2011.05715.x
Susilawati, S., Falefi, R., &Purwoko, A. (2020).
Dampak pandemi COVID-19 terhadap
perekonomian Tanah Air. Budapest
International Research and Critics
Institute (Birci-journal): Humaniora dan
Sosial Sciences, 3(2), 1147-1156.
https://doi.org/10.33258/birci.v3i2.954
Thompson, K. R., Lemmon, G., & Walter, T.
J. (2015). Keterlibatan karyawan dan
modal psikologis yang positif.
DinamikaOrganisasi, 44(3), 185–
195.
https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2015.05.004
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L.,
Wernsing, T. S., Dan Peterson, S. J. (2008).
Kepemimpinan otentik: Pengembangan
dan validasi
ukuran berbasis teori. Jurnal Manajemen,
34
(1), 89–126. https://doi.org/10.1177/
0149206307308913
Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., &
Avolio, B. J.(2010). Proses psikologis yang
menghubungkan kepemimpinan
otentik dengan perilaku pengikut.
KepemimpinanTriwulanan, 21(5), 901-914.
https://doi.org/ 10.1016/j.leaqua.2010.07.015
Wang, D.-S., & Hsieh, -C.-C. (2013). Efek
kepemimpinan otentik pada
kepercayaan karyawan dan
keterlibatan karyawan. Perilaku
Sosial dan Kepribadian, 41(4), 613-624.
https://doi.org/10.2224/sbp.2013.41.4.613
Wang, H. U. I., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D.,
&Wu, Y. (2014). Dampak kepemimpinan otentik
pada perfor-mance: Peran modal
psikologis positif pengikut dan proses
relasional. Jurnal Perilaku Organisasi,
21(Februari2012), 5-21.
https://doi.org/10.1002/pekerjaan
Wirawan, H., Jufri, M., & Saman, A. (2020).
Efek kepemimpinan otentik dan modal
psikologis pada keterlibatan kerja:
Peran mediasi kepuasan kerja. Jurnal
Pengembangan Kepemimpinan
&Organisasi, Ahead-of-p (menjelang cetak),
41(8), 1139-
1154. https://doi.org/10.1108/LODJ-10-2019-0433
Wong, C. A., Dan Laschinger, H. K. S. (2013).
Otentik
kepemimpinan, kinerja, dan pekerjaan satisfaction:
Peran mediasi pemberdayaan. Jurnal
Keperawatan Lanjutan, 69(4), 947-959.
https://doi.org/10. 1111/j.1365-
2648.2012.06089.x
Woolley, L., Caza, A., & Levy, L.(2011). Pemimpin otentik
- kapal dan pengembangan pengikut: Modal psikologis,
iklim kerja positif, dan gender. Jurnal
Kepemimpinan &StudiOrganisasi, 18(4), 438-
448.
https://doi.org/10.1177/1548051810382013
Zubair, A., dan Kamal, A. (2015). Kepemimpinan
dan kreativitas bibi; memediasi peran
aliranyang berhubungan dengan
pekerjaan dan modal psikologis.
Jurnal Ilmu Perilaku, 25(1), 150-171.
 © 2021 Penulis Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative
Commons Attribution (CC-BY) 4.0.
Anda bebas untuk:
Bagikan - salin dan distribusikan kembali materi dalam media atau format apa pun.
Beradaptasi - remix, transformasi, dan membangun materi untuk

tujuan apa pun, bahkan secara komersial. Pemberi lisensi

tidak dapat mencabut kebebasan ini selama Anda mengikuti
persyaratan lisensi.

Dengan ketentuan berikut:

Atribusi - Anda harus memberikan kredit yang sesuai, memberikan tautan ke lisensi, dan
menunjukkan apakah perubahan dilakukan. Anda dapat melakukannya dengan cara yang
wajar, tetapi tidak dengan cara apa pun yang menunjukkan pemberi lisensi mendukung Anda

atau Penggunaan Anda. Tidak ada batasan tambahan

Anda tidak dapat menggunakanpersyaratan hukum atau langkah-langkah teknologi yang
secara hukum membatasi orang lain untuk melakukan apa pun yang diizinkan lisensi.

Cogent Business &Management (ISSN: 2331-1975) diterbitkan oleh Cogent OA,

bagian dari Taylor &Francis Group. Penerbitan dengan Cogent OA memastikan:

• Akses langsung dan universal ke artikel Anda tentang publikasi

• Visibilitas dan penemuan yang tinggi melalui situs web Cogent OA serta Taylor &Francis Online

• Unduh dan kutipan statistik untuk artikel Anda

• Publikasi online yang cepat
• Masukan dari, dan dialog dengan, editor ahli dan dewan editorial
• Retensi hak cipta penuh artikel Anda
• Pelestarian warisan yang dijamin dari artikel Anda
• Diskon dan keringanan untuk penulis di daerah berkembang
Kirimkan naskah Anda ke jurnal Cogent OA di www.CogentOA.com