Kutipan: Kuzior, A.; Kettler, K.; R ab, .

Digitalisasi Proses Kerja dan Sumber Daya Manusia Sebagai

Cara Mewujudkan Organisasi yang Berkelanjutan dan Beretika . Energies 2022, 15, 172.
https://doi.org/10.3390/en15010172 Editor Akademik: David Borge-Diez dan Luigi Aldieri Diterima:
13 November 2021 Diterima: 22 Desember 2021 Diterbitkan: 28 Desember 2021 Catatan Penerbit:
MDPI tetap netral sehubungan dengan klaim yurisdiksi dalam peta yang diterbitkan dan afiliasi
institusional . Hak Cipta: © 2021 oleh penulis. Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini
adalah artikel akses terbuka
didistribusikan di bawah syarat dan
ketentuan lisensi Creative Commons
Attribution (CC BY) (https://
creativecommons.org/licenses/by/
4.0/).
energis
Artikel
Digitalisasi Proses Kerja dan Sumber Daya Manusia Sebagai
Cara Mewujudkan Organisasi yang Berkelanjutan dan Beretika
Aleksandra Kuzior
1
, Karolina Kettler
1,
* and ukasz R ab
2,
*
1
Jurusan Ilmu Sosial Terapan, Fakultas Organisasi dan Manajemen, Universitas
Teknologi Silesia, 26-28 Roosevelt St., 41-800 Zabrze, Polandia; aleksandra.kuzior@polsl.pl
2
Departemen Filsafat Moralitas dan Etika Global, Universitas Maria Grzegorzewska,
02-353 Warsawa, Polandia
* Korespondensi: karolina.alina.kettler@gmail.com (KK); lrab@aps.edu.pl (Ł.R.)
Abstrak: Model kerja jarak jauh dan hibrida serta digitalisasi yang dipercepat dari proses sumber
daya manusia
diperkenalkan di sebagian besar organisasi di seluruh dunia sebagai konsekuensi dari
pandemi COVD-19. Revolusi digital di tempat kerja ini dipaksakan oleh keadaan yang luar biasa,
sehingga
dampaknya tidak diantisipasi sebelumnya. Hal ini memotivasi penulis untuk mempelajari realitas
kerja yang baru.
Penelitian ini didasarkan pada hipotesis bahwa digitalisasi kerja dan proses sumber daya manusia
, mendekati organisasi dengan cita-cita pembangunan berkelanjutan. Keberlanjutan di sini
dipahami sebagai menjaga keseimbangan antara faktor ekonomi, lingkungan, dan sosial. Para
penulis menganalisis dampak antara proses digital dan cara kerja di bidang-
bidang berikut: emisi CO
2
, menciptakan sampah plastik, menghemat energi, menciptakan tempat kerja yang beragam
gender dan inklusif
. Untuk memverifikasi hipotesis, penulis menggunakan penelitian asli dan penelitian mereka
sendiri. Penelitian
asli dilakukan dalam startup teknologi yang berbasis di Berlin antara Maret 2020 dan Agustus
2021. Selain itu, penulis menjalankan survei di antara startup internasional dan peningkatan skala.
Berdasarkan
temuan mereka, penulis menyimpulkan bahwa ada korelasi positif antara digitalisasi
dan peningkatan keberlanjutan organisasi. Hasil ini signifikan tidak hanya untuk
spesialis sumber daya manusia tetapi dapat menunjukkan arah untuk strategi bisnis umum.
Kata kunci: pembangunan berkelanjutan; manajemen humanistik; organisasi yang berkelanjutan;
pengawasan
kapitalisme; pandemi; kerja jarak jauh; perlindungan lingkungan; jejak karbon; keragaman dan
inklusi; kerja jarak jauh; filosofi kehidupan digital
1. Pendahuluan
Merebaknya virus corona sangat memengaruhi cara orang bekerja. Percepatan
digitalisasi proses dan model kerja tidak terjadi pada banyak
organisasi sebagai hasil dari perencanaan jangka panjang, tetapi lebih disebabkan oleh
penguncian dan
pembatasan eksternal. Menurut hemat penulis, r(e)volution yang terjadi saat ini
dapat menjadi peluang besar atau ancaman bagi dunia kerja. Kami di satu
sisi dapat berharap bahwa berkat kerja jarak jauh dan proses digital, para pekerja akan
dibebaskan dari ikatan waktu, lokasi, dan batasan keadaan sosial. Di sisi lain
, perubahan digital ini juga menghadirkan kemungkinan pemantauan lanjutan, yang dapat
mengubah tempat kerja pascapandemi menjadi panoptikon, tempat, di mana pekerja terus-
menerus
dikontrol dan dirampas kebebasannya.
Organisasi yang mengikuti jalur pertama menjadi lebih berkelanjutan [1]. Keberlanjutan
di sini dipahami sebagai menjaga keseimbangan antara faktor ekonomi, lingkungan, dan sosial
. Jika karyawan tidak dibatasi oleh lokasi, waktu, dan keadaan sosial, ini
tidak hanya memengaruhi kehidupan mereka tetapi juga berkontribusi pada perubahan sosial dan
lingkungan yang lebih luas.
Menurut penulis, penerapan praktis pembangunan berkelanjutan dalam organisasi
adalah manajemen humanistik. Manajemen humanistik dapat digambarkan sebagai tren
Energies 2022, 15, 172. https://doi.org/10.3390/en15010172
https://www.mdpi.com/journal/energies
Energies 2022, 15, 172 2 dari 13
tempat itu orang dan lingkungan alam dan sosial mereka di pusat. Seperti yang digarisbawahi oleh
Kostera, salah satu penyebar manajemen humanistik Polandia yang paling penting, membangun
organisasi yang berkelanjutan dan dikelola secara humanistik, berarti menekankan pada
penciptaan
dampak positif pada individu, kelompok, dan lingkungan [2]. Manajemen klasik
tidak berdiri, atau setidaknya tidak, bertentangan dengan manajemen humanistik. Yang
kita bicarakan di sini adalah pemulihan peran utama dalam organisasi seorang
karyawan. Berpikir dalam istilah ekonomi penting tidak hanya dari sudut pandang
keuntungan yang dihasilkan tetapi juga untuk mencapai tujuan dari dimensi sosial umum (seperti
menyediakan pekerjaan [2]. Ini adalah referensi yang jelas untuk Adam Smith, yang dalam 'teori
perasaan moral
' mendalilkan penggunaan akal tidak hanya untuk menjadi kaya tetapi di atas segalanya untuk
menghormati
prinsip-prinsip moral [3]
Memperbaiki kondisi dan suasana di tempat kerja telah menjadi bahan pertimbangan
pada tahun 1930-an (E. Mayo's sekolah hubungan interpersonal), tetapi tidak sampai
akhir abad ke-20 bahwa pendekatan yang menempatkan orang di latar depan dikembangkan [4].
Dua dekade terakhir telah membawa peningkatan jumlah studi ilmiah tentang
manajemen humanistik, yang terutama menekankan nilai manusia, penghormatan terhadap
martabat individu, dan peningkatan kualitas hidup. Hal inilah yang akan menjadi bahan
penelitian penulis selanjutnya [5]. Oleh karena itu, perlu digarisbawahi sekali lagi bahwa postulat
manajemen humanistik ini konsisten dengan asumsi pembangunan berkelanjutan
dan berfungsinya organisasi yang berkelanjutan [6]. Manajemen humanistik dipahami
dalam konteks tantangan baru terkait perlindungan lingkungan dan
penggunaan sumber daya yang menyusut secara rasional melalui solusi berbasis ekonomi sirkular
[7]. Memperluas
isu-isu ini dengan aspek manusia jelas tercermin dalam gagasan CSR (Corporate Social
Responsibility) [8], dan implementasi tujuan pembangunan berkelanjutan yang lebih efektif [9].
Namun, terlepas dari meningkatnya minat dalam manajemen humanistik, belum ada formula yang
memuaskan
untuk penerapan solusi teoretis ke dalam praktik manajemen
.
Baik ahli teori maupun praktisi manajemen telah lama memahami bahwa
berfungsinya organisasi dengan baik sebagian besar didasarkan pada
proses sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan baik, mulai dari proses rekrutmen hingga
manajemen sumber daya manusia.
Literatur tentang masalah ini sangat luas [10-16]. Basis data Scopus untuk
permintaan Manajemen Sumber Daya Manusia menemukan 176.294 hasil dokumen dalam kata
kunci, judul, dan
abstrak. Basis data Publons menemukan 1.374.926 hasil setelah judul publikasi yang mengandung
frasa Manajemen Sumber Daya Manusia”. Manajemen sumber daya manusia juga muncul
dalam pendekatan 'hijau' baru (Green HRM) [17]. Di sisi lain, untuk kueri
proses sumber daya manusia”, Publons menemukan 1.020.156 hasil, dan Scopus 92.390
mendokumentasikan hasil.
Ada relatif sedikit studi tentang proses SDM dan manajemen sumber daya manusia di
era digitalisasi [18–22].
Mempertimbangkan hal-hal di atas dan dengan maksud untuk mengisi gap penelitian,
penulis menganalisis aspek proses sumber daya manusia (rekrutmen) dan
model kerja baru (remote dan hybrid) dalam kaitannya dengan pembangunan berkelanjutan dan
dasar manajemen humanistik. asumsi (lihat di atas). Hipotesis yang diverifikasi adalah sebagai
berikut: Digitalisasi proses kerja dan sumber daya manusia akibat corona membantu
organisasi dalam mencapai cita-cita keberlanjutan. Mampu menguji hipotesis ini
penting tidak hanya dari perspektif manajemen sumber daya manusia tetapi juga dari
sudut pandang strategi bisnis yang lebih luas. Saat ini, pergeseran digital telah dipaksakan oleh
keadaan eksternal. Namun, jika organisasi dan pemimpin mereka lebih memahami
mekanisme di balik perubahan ini, ini akan membantu mereka membangun strategi jangka
panjang yang lebih sadar
yang dapat berkontribusi positif terhadap perubahan sosial dan lingkungan.
2. Bahan dan Metode
Penulis memutuskan untuk menggunakan desain penelitian studi kasus. Tujuannya adalah untuk
melakukan
studi mendalam tentang topik proses digitalisasi yang disebabkan oleh pandemi saat ini
dan pengaruhnya terhadap keberlanjutan organisasi.
Energies 2022, 15, 172 3 of 13
Desain penelitian studi kasus sangat berguna ketika subjek yang bersangkutan
belum dideskripsikan atau diteliti dengan baik. Namun, penulis memperlakukan penelitian awal
mereka sebagai
pengantar untuk proyek penelitian lebih lanjut yang lebih luas.
Tujuan dari studi penulis adalah untuk memverifikasi hipotesis berikut:
Digitalisasi pekerjaan dan proses sumber daya manusia yang disebabkan oleh korona membantu
organisasi dalam
mencapai cita-cita keberlanjutan. Penulis memutuskan untuk memilih hipotesis penelitian ini
karena alasan berikut:
Kesenjangan penelitian: (1) topik percepatan digitalisasi selama pandemi saat ini
dan pengaruhnya terhadap keberlanjutan relatif kurang dijelaskan (2) jumlah
artikel ilmiah tentang startup rendah [23].
Signifikansi ilmiah: penelitian ini akan memberikan perspektif baru tentang
keberlanjutan organisasi dan dapat mengarah pada penelitian mendalam baru tentang topik
digitalisasi dan
korelasinya dengan pembangunan berkelanjutan.
Aplikasi praktis: untuk para pemimpin bisnis dan spesialis sumber daya manusia,
pemahaman yang lebih dalam tentang interkoneksi antara digitalisasi dan keberlanjutan akan
(mungkin mengarah) mengarah pada pembangunan strategi jangka panjang yang selaras dengan
cita-cita
manajemen humanistik dan pembangunan berkelanjutan.
Hipotesis yang dikemukakan sedang diverifikasi oleh penulis melalui
metode penelitian berikut:
Pengumpulan data sumber primer (survei, wawancara mendalam).
Pengumpulan data penelitian sekunder.
Studi asli dilakukan dalam jangka waktu antara Maret 2020 dan Agustus
2021 dalam startup teknologi yang berbasis di Berlin. Pada awal penelitian, perusahaan
terdiri dari 55 karyawan dan tumbuh pada Agustus 2021 menjadi 72 pekerja. Semua karyawan
terdiri dari apa yang disebut pekerja kerah putih—100% memiliki ijazah universitas atau yang
setara.
Setiap survei keterlibatan kuartal (tujuh putaran) didistribusikan di antara karyawan
melalui alat online internal. Secara total, 375 survei dikirim ke karyawan selama
periode waktu studi. Rata-rata, tingkat respons (survei yang dikembalikan dan diselesaikan) berada
pada tingkat
90%. Alat yang sama untuk distribusi juga digunakan untuk mengumpulkan dan menganalisis data.
Untuk mendapatkan perspektif yang lebih mendalam, penulis melakukan wawancara mendalam
tatap muka
dengan manajer lini (satu wawancara per setiap dua kuartal, tiga putaran,
total 34 wawancara mendalam individu). Data didaftarkan secara manual di
alat online dan kemudian dianalisis dengan perangkat lunak yang sama dengan survei keterlibatan.
Selain itu, penulis menjalankan dua survei dalam perusahaan rintisan dan peningkatan di Berlin,
yang
spesialis dan manajer sumber daya manusianya tergabung dalam Secret HR Society, sebuah
organisasi internasional untuk profesional sumber daya manusia dan rekrutmen. Data dari
survei ini dikumpulkan dan dianalisis melalui alat survei online eksternal. Secara total, 20 survei
diselesaikan dan dikembalikan.
3. Pekerjaan Jarak Jauh dan Rekrutmen Jarak Jauh
Sebelum awal pandemi COVID-19, model kerja jarak jauh atau hibrida
lebih merupakan keuntungan yang langka daripada kenyataan sehari-hari. Namun, sejak Maret
2020, sebagian
besar perusahaan di seluruh dunia telah beralih, di sana, jika memungkinkan, menjadi
cara kerja rumah kantor. Setelah satu setengah tahun dengan pembatasan pandemi, pekerjaan
digital ini
telah menjadi normal baru, yang menurut beberapa penelitian akan tetap bersama kita untuk
selamanya.
Berdasarkan survei yang dilakukan oleh CNBC di antara perusahaan AS teratas, sebagian besar
dari mereka
akan tetap menggunakan hybrid dan/atau pengaturan jarak jauh (45% hybrid, 23% sepenuhnya
remote) setelah pembatasan
dicabut [24]. Di Polandia, seperti yang ditunjukkan oleh laporan Colliers (penelitian dilakukan di
antara 200 perusahaan
di kota-kota terbesar Polandia), setelah pandemi berakhir, 77% responden akan terus
bekerja dalam model hibrida [25]. Adapun perusahaan Jerman, setelah studi BCG,
68% di antaranya akan berubah menjadi perusahaan hibrida setelah semua pembatasan dicabut
[26]. Di Berlin
yang didominasi oleh startup teknologi, angka ini cenderung lebih tinggi. Menurut
survei yang dilakukan oleh penulis dalam 20 perusahaan rintisan dan peningkatan di Berlin,
semuanya mengalihkan
Energies 2022, 15, 172 4 dari 13
menjadi perusahaan hybrid dan/atau perusahaan yang pertama kali jauh. 17 dari 20 organisasi
yang ditinjau akan menawarkan
kombinasi opsi hibrida dan sepenuhnya jarak jauh berdasarkan pilihan karyawan individu.
Adapun perusahaan yang diperiksa, itu bergeser ke pengaturan jarak jauh sepenuhnya pada Maret
2020. Mulai
hari ini (Agustus 2021) perusahaan menawarkan opsi hibrida dan jarak jauh. Karyawan yang
divaksinasi lengkap
, yang ingin bekerja dari kantor, perlu mendaftar terlebih dahulu menggunakan aplikasi yang
terintegrasi ke dalam sistem komunikasi internal. Namun, ada batas 10 orang
untuk hadir per hari. Cara kerja ini dipilih oleh anggota organisasi
dalam survei keterlibatan di seluruh perusahaan.
Proses rekrutmen telah didigitalkan secara ekstensif sebelum pandemi
pecah. Sebagian besar spesialis akuisisi bakat telah menggunakan sistem digital dan/atau
yang didukung AI dalam upaya perekrutan mereka. Setiap organisasi saat ini dapat
mengotomatiskan
sebagian besar proses perekrutannya. Saat ini digunakan metode rekrutmen revolusioner
berdasarkan solusi kecerdasan buatan, analitik, dan sumber daya manusia, yang memanfaatkan
augmented reality dan virtual reality [27–30].
Mari kita lihat lebih dekat berbagai tahap menarik bakat yang saat ini
banyak digunakan:
Deskripsi pekerjaan—ada program yang tidak hanya membantu membuat dan memposting
deskripsi pekerjaan
tetapi juga menggunakan bahasa relevan yang bebas bias, gender -netral, dan diarahkan ke
penyaringan CV
kelompok sasaran yang konkret—ATS
(sistem pelacakan pelamar) yang baik dapat menyaring aplikasi,
mengidentifikasi kata kunci, dan menempatkan kandidat di posisi yang tepat
Menjadwalkan wawancara—ada berbagai alat, yang dapat diintegrasikan dengan
kalender online dan menjadwalkan semua langkah proses secara otomatis
Layar pertama—daripada meminta perekrut melakukan beberapa
layar telepon/video berulang setiap hari, perusahaan dapat memperkenalkan chatbot yang akan
dengan mudah menggantikan
pewawancara manusia atau/dan menjawab pertanyaan paling sering
Tes online
Tawaran pekerjaan—banyak perusahaan saat ini menggunakan perangkat lunak khusus untuk
membuat penawaran dan
menandatanganinya secara elektronik Kegiatan
pra-onboarding—berhubungan dengan penyambutan seorang pemula dapat dengan mudah
diotomatisasi.
Namun, apa yang disebabkan oleh penguncian terkait pandemi, adalah menambahkan seluruh
proses on-boarding ke ruang lingkup rekrutmen digital. Perusahaan mengatur pelatihan awal,
mengenal tim, perangkat lunak, dan tutorial penggunaan peralatan, dan banyak lagi, dalam
pengaturan online. Untuk membuat pengalaman karyawan lebih lancar, solusi konferensi digital
telah ditingkatkan selama pandemi dan menambahkan lebih banyak fitur kehidupan nyata. Saat ini,
saat
menggunakan solusi konferensi jarak jauh, seseorang dapat mengubah ruangan, memiliki
pengaturan seperti kantor,
dan banyak lagi.
Dari 20 startup dan scaleup Berlin yang disurvei, 100% akan mempertahankan
proses rekrutmen jarak jauh/hibrida. Namun, 16 akan/sedang menawarkan opsi wawancara di
tempat untuk
kandidat yang berbasis di Berlin.
Organisasi yang diperiksa beralih sepenuhnya ke rekrutmen digital, dan pengaturan ini
akan tetap ada bahkan setelah pandemi berakhir. Pelamar dari lokasi terpencil dan
Berlin melalui proses dan pengalaman kandidat yang sama.
4. Pekerjaan Digital dan Aspek Lingkungan
Pembatasan pandemi sangat mempengaruhi lingkungan. Mari kita
lihat lebih dekat bagaimana bekerja dari rumah dalam satu setengah tahun terakhir telah
memengaruhi dampak kita terhadap
alam.
Sebagian besar populasi dunia bepergian untuk bekerja dengan mobil. Mengendarai mobil
memiliki salah satu dampak tertinggi pada polusi udara. Sebuah studi yang dijalankan oleh Sun
Microsystems
mengungkapkan bahwa perjalanan mobil setiap hari ke dan dari tempat kerja bertanggung jawab
atas 98% dari
jejak karbon yang dihasilkan oleh pekerjaan seorang karyawan. Mengingat fakta bahwa sebagian
besar pekerja memulai dan mengakhiri
pada saat yang hampir bersamaan menciptakan kemacetan lalu lintas yang besar, mobil-mobil ini
menghasilkan berton-ton gas rumah
kaca setiap hari. Lebih tepatnya, hanya di AS—negara kedua setelah Cina yang memiliki
Energi 2022, 15, 172 5 dari 13
emisi karbon terbanyak di dunia—kontribusi tahunan rata-rata terhadap jejak karbon
per orang yang menggunakan mobil sama dengan 3,2 ton dari karbon. Selain itu, transportasi,
secara umum, merupakan
sumber emisi karbon dioksida terbesar di AS, dan kendaraan pribadi merupakan 60% dari
emisi [31]. Kualitas udara telah meningkat secara signifikan di India dan Cina [32]. Analisis
telah dilakukan pada transisi ke ekonomi rendah karbon/berkelanjutan [33,34].
Perkiraan yang dibuat oleh Global Workplace Analytics menunjukkan bahwa jika semua warga
AS, yang dapat mulai bekerja dari rumah (belajar dilakukan sebelum pandemi) akan melakukannya
selama
setengah minggu, gas rumah kaca akan setara dengan mengambil seluruh Tenaga kerja New
York State off the road” [35]. Kami dapat membandingkan penilaian ini dengan data yang
dikumpulkan pada akhir tahun 2020. Menurut studi yang dilakukan oleh INRIX, lalu lintas
kendaraan
turun sekitar ca. 38% di AS tahun lalu [36]. Adapun contoh-contoh Eropa
, misalnya, di Inggris Raya emisi transportasi merupakan 21% dari jejak karbon Inggris
, dan sebelum pandemi, karyawan akan menghabiskan 4,6 juta jam dalam
perjalanan mereka ke dan dari tempat kerja [37]. Jerman, di mana penggunaan mobil adalah salah
satu yang tertinggi di
Eropa dan jejak karbon yang disebabkan oleh mobil adalah yang tertinggi di Uni Eropa, telah
mengalami penurunan emisi CO
2
mobil akibat penguncian pandemi sebesar 8,7% , menurut
Badan Lingkungan Federal. Namun, diperkirakan bahwa jika perusahaan
kembali ke model kehadiran penuh di lokasi, itu berarti peningkatan jejak karbon
sebesar 6% dalam waktu yang sangat singkat hanya karena perjalanan harian [38]. Ringkasnya, di
tingkat global, menurut laporan yang diterbitkan oleh Badan Energi Internasional, 2020
ditandai dengan penurunan tahunan terbesar emisi gas rumah kaca sejak Perang Dunia II,
yaitu 6% [38].
Tapi rumah kantor tidak terbatas pada pengurangan transportasi pribadi. Bekerja
dari rumah secara signifikan mengubah praktik dan perilaku kita, yang berdampak besar pada
lingkungan dan keberlanjutan. Menurut penelitian, karyawan yang bekerja dari rumah
lebih sadar akan penggunaan energi dan cenderung menyimpannya ke tingkat yang lebih tinggi
daripada orang-orang yang
ada di kantor. Hal ini dijelaskan oleh kurangnya insentif finansial saat menghemat
energi di tempat kerja [39].
Aspek lingkungan lainnya, yang sangat terkait dengan praktik kerja dari kantor,
adalah kebiasaan makan. Banyak perusahaan menawarkan opsi pengiriman makanan kepada
karyawan mereka. Kecenderungan ini
sangat kuat di kota-kota besar yang sering tercemar. Menurut sebuah penelitian yang
diterbitkan dalam Nature Human Behavior”, semakin tercemar kota, semakin besar kemungkinan
pekerja kantor akan memesan makan siang. Lebih tepatnya, penelitian ini didasarkan pada pilihan
makan siang
251 karyawan kantor selama 11 hari (minggu kerja) di tiga kota paling tercemar di
China, Beijing, Shenyang, dan Shijiazhuang.
Selain itu, entri dari platform pengiriman makanan online dari 350.000 pengguna diperiksa. Dengan
membandingkan kedua set data dengan
data polusi udara selama waktu istirahat makan siang biasa, peneliti menemukan bahwa karyawan
43% lebih mungkin untuk memesan pengiriman makanan ketika ada peningkatan 100 gm–3
polusi partikel (PM2.5). Sebaliknya, masyarakat umum 7,2% lebih mungkin
menggunakan layanan pengiriman makanan dengan peningkatan polusi udara yang sama [40].
Namun, secara intuitif, orang mungkin mengira bahwa selama pandemi tren ini akan
berbalik dan orang-orang yang tinggal dan bekerja di rumah akan mulai banyak memesan
makanan siap
saji. Namun, seperti yang ditunjukkan penelitian, penguncian masa lalu mengubah kebiasaan
makan menjadi
lebih sehat dan berkelanjutan. Menurut beberapa penelitian internasional, selama
pandemi, orang-orang mulai memasak di rumah lebih banyak. Misalnya, penelitian yang
dilakukan di antara 2.200 konsumen Amerika (AS) menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari
mereka (55%)
mulai memasak secara eksklusif di rumah sejak pandemi dan bahwa 91% dari kelompok itu akan
mempertahankan kebiasaan ini bahkan setelah penguncian berakhir [41] . Di Eropa, survei online
cross-sectional
di antara 2680 penduduk Denmark, Jerman, dan Slovenia mengungkapkan bahwa orang yang
bekerja di kantor pusat meningkatkan aktivitas memasak dan memanggang mereka. Misalnya,
menurut penelitian ini, 25% konsumen Jerman lebih terlibat dalam memasak di rumah
daripada sebelum pandemi, dan 21% lebih banyak dalam membuat kue [42]. Ringkasnya , menurut
data awal yang dikumpulkan masih selama pandemi, rumah kantor tampaknya memiliki
dampak positif terhadap lingkungan.
Energi 2022, 15, 172 6 dari 13
Bagaimana hal itu tercermin dalam perusahaan yang diperiksa? Seperti yang telah disebutkan,
pada
tahun lalu, selama kedua penguncian yang diperkenalkan di Jerman (Maret 2020–Mei 2021),
perusahaan
telah bekerja sepenuhnya dari jarak jauh. Saat ini, model hybrid telah diperkenalkan, dengan
kehadiran di lokasi sekitar 3 hari.
Untuk memverifikasi jejak karbon organisasi dengan membandingkan model penuh di lokasi,
sepenuhnya
jarak jauh, dan hibrida, penulis menggunakan kalkulator emisi online untuk bisnis
yang dikembangkan oleh Planetly. Alat ini memperkirakan emisi tahunan tergantung pada
model bisnis, kota, dan jumlah karyawan. Untuk perusahaan yang diperiksa, hasilnya
ditunjukkan di bawah ini (Gambar 1–3):
Energi 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 6 dari 13

bekerja di kantor pusat meningkatkan aktivitas memasak dan memanggang mereka. Misalnya,
menurut penelitian ini, 25% konsumen Jerman lebih terlibat dalam memasak di rumah
daripada sebelum pandemi, dan 21% lebih banyak dalam membuat kue [42]. Ringkasnya, menurut
data awal yang dikumpulkan masih selama pandemi, kantor pusat tampaknya memiliki
dampak positif terhadap lingkungan.
Bagaimana itu tercermin dalam perusahaan yang diperiksa? Seperti yang telah disebutkan, pada
tahun lalu, selama kedua penguncian yang diperkenalkan di Jerman (Maret 2020–Mei 2021),
perusahaan telah bekerja sepenuhnya dari jarak jauh. Saat ini, model hybrid telah diperkenalkan,
dengan kehadiran di lokasi sekitar 3 hari.
Untuk memverifikasi jejak karbon organisasi dengan membandingkan model penuh di lokasi,
sepenuhnya
jarak jauh, dan hibrida, penulis menggunakan kalkulator emisi online untuk bisnis
yang dikembangkan oleh Planetly. Alat ini memperkirakan emisi tahunan tergantung pada
model bisnis, kota, dan jumlah karyawan. Untuk perusahaan yang diperiksa hasilnya adalah
sebagai berikut (Gambar 1–3):

Gambar 1. Prakiraan—3 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021.

Gambar 2. Prakiraan—5 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021
Gambar 1. Prakiraan—3 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021.
Energis 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 6 dari 13

bekerja di kantor pusat meningkatkan aktivitas memasak dan membuat kue. Misalnya,
menurut penelitian ini, 25% konsumen Jerman lebih terlibat dalam memasak di rumah
daripada sebelum pandemi, dan 21% lebih banyak dalam membuat kue [42]. Ringkasnya, menurut
data awal yang dikumpulkan masih selama pandemi, kantor pusat tampaknya memiliki
dampak positif terhadap lingkungan.
Bagaimana itu tercermin dalam perusahaan yang diperiksa? Seperti yang telah disebutkan, pada
tahun lalu, selama kedua penguncian yang diperkenalkan di Jerman (Maret 2020–Mei 2021),
perusahaan telah bekerja sepenuhnya dari jarak jauh. Saat ini, model hybrid telah diperkenalkan,
dengan kehadiran di lokasi sekitar 3 hari.
Untuk memverifikasi jejak karbon organisasi dengan membandingkan model penuh di lokasi,
sepenuhnya
jarak jauh, dan hibrida, penulis menggunakan kalkulator emisi online untuk bisnis
yang dikembangkan oleh Planetly. Alat ini memperkirakan emisi tahunan tergantung pada
model bisnis, kota, dan jumlah karyawan. Untuk perusahaan yang diperiksa hasilnya adalah
sebagai berikut (Gambar 1–3):

Gambar 1. Prakiraan—3 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021.

Gambar 2. Prakiraan—5 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021

Gambar 2. Prakiraan—5 hari di kantor, diakses pada 9 September 2021.
Energies 2022, 15, 172 7 dari 13
Energies 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 7 dari 13

Gambar 3. Prakiraan—sepenuhnya jauh. Sumber: Planety.com, diakses pada 9 September 2021

Seperti yang dapat kita lihat, model jarak jauh sepenuhnya mengurangi emisi yang dihasilkan oleh
perusahaan secara signifikan. Apalagi, emisi yang diprakirakan untuk rumah tangga selalu di
bawah emisi
yang dihasilkan perusahaan. Mempertimbangkan bahwa masih terlalu dini untuk membuat
pernyataan umum, mengingat data yang ada, kita dapat mengatakan bahwa model jarak jauh dan
hibrida memiliki
pengaruh yang menguntungkan terhadap lingkungan. Selain itu, kita juga harus menambahkan
pengurangan
jejak karbon karena perekrutan jarak jauh. Sebelum pandemi, para kandidat
terbang dari lokasi paling terpencil hanya untuk menghadiri beberapa jam wawancara.
Mengingat bahwa dalam organisasi yang diperiksa, 80% karyawan direlokasi ke Jerman untuk
pekerjaan tersebut, pengurangan emisi CO2 harus signifikan (sayangnya, penulis
tidak memiliki perhitungan yang tepat tentang hal tersebut).
5. Digitalisasi dan (Gender) Diversity
Perusahaan yang diperiksa termasuk dalam lingkungan tech startup. Perusahaan teknologi,
di seluruh dunia, sebagian besar didominasi oleh karyawan pria. Bahkan di negara-negara UE,
dominasi
ini sangat signifikan (Gambar 4-6):

Gambar 4. Persentase perempuan di bidang teknologi di UE. Sumber: Honeypot.com, diakses pada
10 September
2021
Gambar 3. Prakiraan—sepenuhnya jauh. Sumber: Planety.com, diakses pada 9 September 2021.
Seperti yang kita lihat, model jarak jauh sepenuhnya secara signifikan mengurangi emisi yang
dihasilkan oleh
perusahaan. Apalagi, emisi yang diprakirakan untuk rumah tangga selalu di bawah emisi
yang dihasilkan perusahaan. Mempertimbangkan bahwa masih terlalu dini untuk membuat
pernyataan umum, mengingat data yang ada, kita dapat mengatakan bahwa model jarak jauh dan
hibrida memiliki
pengaruh yang bermanfaat bagi lingkungan. Selain itu, kita juga harus menambahkan pengurangan
jejak karbon karena perekrutan jarak jauh. Sebelum pandemi, para kandidat
terbang dari lokasi paling terpencil hanya untuk menghadiri beberapa jam wawancara.
Mengingat bahwa dalam organisasi yang diperiksa, 80% karyawan direlokasi ke Jerman untuk
pekerjaan tersebut, pengurangan emisi CO
2
harus signifikan (sayangnya, penulis
tidak memiliki perhitungan yang tepat tentang hal tersebut).
5. Digitalisasi dan (Gender) Diversity
Perusahaan yang diperiksa termasuk dalam lingkungan tech startup. Perusahaan teknologi,
di seluruh dunia, sebagian besar didominasi oleh karyawan pria. Bahkan di negara-negara UE,
dominasi ini sangat signifikan (Gambar 4-6):
Energi 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 7 dari 13

Gambar 3. Prakiraan jauh sekali. Sumber: Planety.com, diakses pada 9 September 2021
Seperti yang dapat kita lihat, model jarak jauh sepenuhnya mengurangi emisi yang dihasilkan oleh
perusahaan secara signifikan. Apalagi, emisi yang diprakirakan untuk rumah tangga selalu di
bawah emisi
yang dihasilkan perusahaan. Mempertimbangkan bahwa masih terlalu dini untuk membuat
pernyataan umum, mengingat data yang ada, kita dapat mengatakan bahwa model jarak jauh dan
hibrida memiliki
pengaruh yang menguntungkan terhadap lingkungan. Selain itu, kita juga harus menambahkan
pengurangan
jejak karbon karena perekrutan jarak jauh. Sebelum pandemi, para kandidat
terbang dari lokasi paling terpencil hanya untuk menghadiri beberapa jam wawancara.
Mengingat bahwa dalam organisasi yang diperiksa, 80% karyawan direlokasi ke Jerman untuk
pekerjaan tersebut, pengurangan emisi CO2 harus signifikan (sayangnya, penulis
tidak memiliki perhitungan yang tepat tentang hal tersebut).
5. Digitalisasi dan (Gender) Diversity
Perusahaan yang diperiksa termasuk dalam lingkungan tech startup. Perusahaan teknologi,
di seluruh dunia, sebagian besar didominasi oleh karyawan pria. Bahkan di negara-negara UE,
dominasi
ini sangat signifikan (Gambar 4-6):

Gambar 4. Persentase perempuan di bidang teknologi di UE. Sumber: Honeypot.com, diakses pada
10 September
2021
Gambar 4. Persentase wanita di bidang teknologi di UE. Sumber: Honeypot.com, diakses pada 10
September 2021.
Energies 2022, 15, 172 8 dari 13
Energies 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 8 dari 13

Tidak hanya wanita kalah jumlah dengan rekan kerja pria mereka di industri teknologi -
ada juga sangat sedikit pemimpin wanita di industri teknologi (contoh dari Jerman), dan
kesenjangan gaji antara pria dan wanita cukup signifikan.

Gambar 5. Persentase perempuan dalam posisi kepemimpinan per industri di Jerman. Sumber:
sta-
tista.com, diakses pada 10 September 2021

Gambar 6. Kesenjangan upah gender dalam industri teknologi di UE. Sumber: honeypot.com,
diakses pada 9 September
2021
Namun, semakin banyak perusahaan berusaha untuk menjadi lebih beragam dan inklusif
serta membawa lebih banyak karyawan dan pemimpin wanita. Terlepas dari dimensi etika
, ada beberapa alasan pragmatis untuk melakukannya:
Laba yang lebih tinggi: Sebuah studi di antara perusahaan-perusahaan Fortune 500 menunjukkan
bahwa dengan setidaknya
tiga direktur wanita di dewan manajemen, faktor-faktor berikut meningkat:
pengembalian modal yang diinvestasikan meningkat lebih dari 66%, laba atas penjualan melonjak
hingga 42%,
dan laba atas ekuitas naik lebih tinggi sebesar 53% [43].
Tingkat retensi: Menurut penelitian Gallup, perusahaan dengan staf yang lebih beragam
memiliki tingkat perputaran 22% lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan yang lebih
homogen.
Gambar 5. Persentase perempuan dalam posisi kepemimpinan per industri di Jerman. Sumber:
statista.com,
diakses pada 10 September 2021.
Energies 2022, 14, x FOR PEER REVIEW 8 dari 13

Tidak hanya perempuan kalah jumlah dengan rekan kerja laki-laki mereka di industri teknologi -
ada juga sangat sedikit pemimpin perempuan di bidang teknologi industri (contoh dari Jerman),
dan
kesenjangan gaji antara laki-laki dan perempuan cukup signifikan.

Gambar 5. Persentase perempuan dalam posisi kepemimpinan per industri di Jerman. Sumber:
sta-
tista.com, diakses pada 10 September 2021

Gambar 6. Kesenjangan upah gender dalam industri teknologi di UE. Sumber: honeypot.com,
diakses pada 9 September
2021
Namun, semakin banyak perusahaan berusaha untuk menjadi lebih beragam dan inklusif
serta membawa lebih banyak karyawan dan pemimpin wanita. Terlepas dari dimensi etika
, ada beberapa alasan pragmatis untuk melakukannya:
Laba yang lebih tinggi: Sebuah studi di antara perusahaan-perusahaan Fortune 500 menunjukkan
bahwa dengan setidaknya
tiga direktur wanita di dewan manajemen, faktor-faktor berikut meningkat:
pengembalian modal yang diinvestasikan meningkat lebih dari 66%, laba atas penjualan melonjak
hingga 42%,
dan laba atas ekuitas naik lebih tinggi sebesar 53% [43].
Tingkat retensi: Menurut penelitian Gallup, perusahaan dengan staf yang lebih beragam
memiliki tingkat perputaran 22% lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan yang lebih
homogen.
Gambar 6. Kesenjangan upah gender dalam industri teknologi di UE. Sumber: honeypot.com,
diakses pada
9 September 2021.
Tidak hanya perempuan kalah jumlah dengan rekan kerja laki-laki mereka di industri teknologi,
ada juga sangat sedikit pemimpin perempuan di industri teknologi (contoh dari Jerman), dan
kesenjangan gaji antara pria dan wanita adalah signifikan.
Namun, semakin banyak perusahaan berusaha untuk menjadi lebih beragam dan inklusif dan
membawa lebih banyak karyawan dan pemimpin wanita. Terlepas dari dimensi etika,
ada beberapa alasan pragmatis untuk melakukannya: Keuntungan yang lebih
tinggi: Sebuah studi di antara perusahaan Fortune 500 menunjukkan bahwa dengan setidaknya
tiga direktur wanita di dewan manajemen, faktor-faktor berikut meningkat:
pengembalian modal yang diinvestasikan meningkat lebih dari 66%, laba atas penjualan melonjak
menjadi 42%,
dan laba atas ekuitas naik lebih tinggi sebesar 53% [43].
Tingkat retensi: Menurut penelitian Gallup, perusahaan dengan staf yang lebih beragam
memiliki tingkat pergantian 22% lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan dengan staf yang
lebih homogen.
Rekrutmen: Berdasarkan beberapa studi di industri rekrutmen, untuk ca. 67% dari
keragaman pencari kerja adalah poin kunci ketika memilih majikan masa depan [44].
Energi 2022, 15, 172 9 dari 13
Keterlibatan dan Kinerja: Penelitian menunjukkan bahwa kelompok yang beragam gender terlibat
hingga
87% lebih banyak dibandingkan dengan tim yang homogen [45].
Perubahan Demografis dan Sosial: Berdasarkan beberapa penelitian, Generasi Z, yang
memasuki dunia kerja, sangat mementingkan nilai-nilai dalam memilih
pemberi kerja, dan keragaman serta kesetaraan memainkan peran yang dominan [46].
Keanekaragaman, termasuk keragaman gender dan budaya karyawan, dan
manajemen keragaman yang tepat sangat penting untuk
pengembangan organisasi yang berkelanjutan dan inovatif [47].
Dapatkah perubahan saat ini—digitalisasi yang dipercepat dan model kerja jarak jauh—membantu
membawa lebih banyak keragaman ke perusahaan? Belum ada penelitian komprehensif yang
dipublikasikan tentang topik tersebut, oleh karena itu penulis akan membagikan secara eksklusif
temuan dari pengamatan mereka
di perusahaan yang diperiksa. Sebelum pandemi (Maret 2020) perusahaan
merekrut karyawan baru hanya agar mereka bekerja di lokasi dari kantor Berlin mereka. Karena
penguncian yang diperkenalkan dan pembatasan perjalanan yang diberlakukan, perusahaan
mengubah
modelnya dan saat ini mempekerjakan karyawan di tempat dan jarak jauh. Sejak perubahan ini
diperkenalkan, telah terjadi arus masuk yang signifikan dari kandidat dan karyawan perempuan
baru.
Sebelum Maret 2020, pekerja perempuan terdiri dari 5% dari seluruh angkatan kerja dan tidak
satupun dari mereka
menjadi bagian dari kelompok kepemimpinan. Sampai sekarang (Agustus 2021) 20% dari semua
karyawan adalah perempuan
dan dua di antaranya adalah bagian dari lingkaran kepemimpinan. Menurut survei keterlibatan
triwulanan
dan umpan balik wawancara, pengaturan hybrid atau sepenuhnya jarak jauh adalah salah satu
faktor utama
untuk menarik karyawan wanita. 85% wanita dari organisasi yang diperiksa mengklaim bahwa
ini adalah elemen yang meyakinkan bagi mereka untuk menerima tawaran pekerjaan. Selain itu,
mereka menyatakan
model ini membantu mereka menavigasi lebih mudah antara kewajiban profesional dan pribadi.
Organisasi yang diperiksa memutuskan untuk mengambil langkah maju dan merancang proses
rekrutmen
dan SDM untuk memperluas keragaman dan inklusi gender. Dalam hal rekrutmen,
tindakan berikut dilakukan:
Deskripsi pekerjaan yang inklusif: perusahaan mulai menggunakan perangkat lunak khusus (gratis
untuk
digunakan) yang membantu menganalisis bahasa deskripsi pekerjaan dan membuatnya lebih
menarik bagi audiens yang beragam
Keragaman sebagai KPI perekrutan : organisasi menetapkan perekrutan keragaman gender
sebagai
KPI rekrutmen, bertujuan untuk satu 'keragaman' perekrutan per bulan
Meningkatkan program rujukan: tim rekrutmen membuat program rujukan
(skema bonus rujukan) dan mendorong karyawan wanita Anda untuk merujuk
wanita lain Kandidat
Merek pemberi kerja yang diarahkan: keragaman karyawan diberikan paparan tentang
kampanye branding pemberi kerja media sosial perusahaan
Komite perekrutan yang beragam: komite perekrutan sekarang dirancang sedemikian rupa
sehingga
mencerminkan sebanyak mungkin keragaman tim.
Pada proses SDM umum, perusahaan menempatkan fokusnya ke dalam tindakan berikut:
Kelompok pendukung wanita: kelompok pemberdayaan wanita telah dibuat; mereka
mempresentasikan
roadmap konkrit, inisiatif untuk memberdayakan perempuan dan meningkatkan keterampilan
karyawan perempuan; ini juga merupakan ruang berbagi pengalaman yang aman;
Pendidikan: seluruh perusahaan diberikan pelatihan tentang bias gender, dan
manfaat dari representasi gender yang setara;
Jalur karir dan tinjauan kinerja: untuk menghindari situasi kemajuan karier yang setara
, di mana yang pertama dipilih untuk promosi adalah karyawan yang paling terwakili
, perusahaan memperkenalkan perangkat lunak anonim dan netral gender untuk
tinjauan kinerja mereka;
Pembangunan komunitas: perusahaan terlibat dalam kelompok pemberdayaan perempuan yang
aktif di Berlin, tetapi juga di daerah terpencil;
Fleksibilitas dan dukungan mental: Menurut studi McKinsey dan LeanIn, 41%
pria tingkat senior melaporkan merasa lelah, dibandingkan dengan 54% wanita tingkat senior
selama krisis COVID [48]—mengingat hal ini, organisasi memastikan mereka
Energi 2022, 15, 172 10 dari 13
memberikan jam kerja yang fleksibel dan dukungan mental melalui kerjasama dengan
terapis online; mereka juga memberikan pelatihan relaksasi dan ergonomi kepada karyawan.
Menganalisis temuan dari perusahaan yang diperiksa, kita dapat mengamati bahwa perubahan
digital yang
disebabkan oleh pandemi tidak hanya meningkatkan kuota perempuan tetapi juga merupakan
katalis
untuk memperbaiki dan mereformasi organisasi sehingga tidak hanya lebih beragam tetapi yang
terpenting,
lebih inklusif.
Keragaman dan inklusi sebagai elemen sosial yang positif, di samping
faktor lingkungan yang positif, merupakan kondisi dasar untuk menciptakan organisasi yang
berkelanjutan.
6. Kesimpulan
Tentu saja, krisis epidemi saat ini akan menyebabkan banyak perubahan, termasuk dengan
probabilitas tinggi, hubungan kerja, dan model, yang menjadi pusat
perhatian penulis [49-53]. Masih terlalu dini untuk menyatakan secara pasti bahwa pandemi saat
ini dikombinasikan
dengan proses digitalisasi akan membuka jalan untuk mencapai tujuan pembangunan
berkelanjutan.
Masyarakat, ekonomi, institusi, dan organisasi sedang diuji apakah mereka dapat
merangkul pemikiran global dalam hal keadilan dan tanggung jawab [54-59].
Studi penulis dalam startup teknologi adalah contoh positif tentang bagaimana merangkul
digitalisasi dan perubahan mendadak untuk mendapatkan beberapa langkah lebih dekat ke
cita-cita perusahaan yang berkelanjutan. Dan menciptakan organisasi 'humanistik' yang baik,
berkelanjutan, adalah tonggak dalam membuka
jalan menuju masyarakat yang lebih adil dan lebih egaliter. Mungkin, kita juga perlu
mempertimbangkan penggunaan
teknologi modern untuk menciptakan organisasi yang berkelanjutan dan masyarakat humanis
yang berkelanjutan
[60,61]. Namun, kita juga harus mengingat bahaya teknologi modern [62].
Dalam penelitiannya, penulis menguji hipotesis berikut:
Digitalisasi pekerjaan dan proses sumber daya manusia yang disebabkan oleh korona membantu
organisasi dalam mencapai
cita-cita keberlanjutan. Berdasarkan data primer yang dikumpulkan dan dianalisis, dapat
disimpulkan bahwa hipotesis yang dikemukakan cenderung untuk dikonfirmasi. Perusahaan yang
menjadi
objek utama penelitian ini berhasil mengurangi emisi
CO2
berkat pengenalan:
proses rekrutmen
jarak jauh dan model kerja hybrid.
Selain itu, organisasi yang diperiksa meningkatkan jumlah karyawan
perempuan dan perwakilan perempuan dalam kelompok kepemimpinan, yang membuat
perusahaan lebih
beragam dan inklusif.
Para penulis artikel mendefinisikan keberlanjutan sebagai keseimbangan antara faktor ekonomi,
lingkungan
, dan sosial. Setiap aspek dari perubahan lingkungan yang positif atau
dampak sosial yang positif tidak dapat diukur dalam penelitian ini, oleh karena itu penulis
memfokuskan
perhatian mereka pada faktor-faktor berikut:
lingkungan: emisi
CO2
yang disebabkan oleh perjalanan bisnis (rekrutmen),
perjalanan harian, penggunaan
aspek sosial kantor: meningkatkan keragaman, kesetaraan, dan status inklusi berkat merekrut
lebih banyak karyawan wanita dan memperkenalkan kebijakan untuk membantu mempertahankan
pekerja wanita.
Namun, ada keterbatasan pada penelitian yang dilakukan. Seperti disebutkan, tidak semua
aspek lingkungan dan faktor sosial keberlanjutan dapat
dipertimbangkan. Selain itu, penelitian dilakukan di dalam perusahaan rintisan dan peningkatan,
baik
perusahaan besar maupun bentuk bisnis lainnya (misalnya koperasi) tidak diperiksa.
Ini, bagaimanapun, akan menjadi arah lebih lanjut dari penelitian penulis.
Topik digitalisasi dan pengaruhnya terhadap keberlanjutan sangat penting bagi
bisnis. Tidak hanya menunjukkan arah proses dan kebijakan baru kepada
manajer sumber daya manusia, tetapi juga membantu membangun strategi jangka panjang yang
mempertimbangkan
perubahan sosial, kebutuhan individu, dan aspek lingkungan. Dalam pengertian ini, digitalisasi
dan teknologi modern membantu menciptakan organisasi yang berkelanjutan dan
masyarakat humanis yang berkelanjutan [60,61].
Energies 2022, 15, 172 11 dari 13
Kontribusi Penulis: AK, KK, dan .R., tulisan—persiapan draf asli; AK, KK, dan .R.,
penulisan, review dan editing; AK, KK, dan .R., penulisan, review dan editing. Semua penulis telah
membaca dan menyetujui versi naskah yang diterbitkan.
Pendanaan: Penelitian ini didanai oleh Departemen Ilmu Sosial Terapan Fakultas
Organisasi dan Manajemen Universitas Teknologi Silesia, hibah nomor 2021:
13/020/BK21/0062.
Pernyataan Dewan Peninjau Institusional: Tidak berlaku.
Pernyataan Persetujuan yang Diinformasikan: Tidak berlaku.
Pernyataan Ketersediaan Data: Tidak berlaku.
Konflik Kepentingan: Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.
Referensi
1. Kuzior, A.; Kwilinski, A.; Tkachenko, V . Pembangunan berkelanjutan organisasi berdasarkan
model kombinatorial
kecerdasan buatan. Entrep. Mempertahankan. Edisi 2019, 7, 1353–1376. [CrossRef]
2. Kostera, M.; Glinka, B. Nowe Kierunki w Organizacji i Zarz adzaniu. Organizacje, Konteksty,
Proses Zarz adzania; Wolters Kluwer:
Riverwoods, IL, AS, 2016.
3. Smith, A. Teoria Uczu´ c Moralnych; PWN: Warszawa, Polandia, 1989.
4. Pfeffer, J. Tujuh praktik organisasi yang sukses. California Manag. Wahyu 1998, 40, 96–124.
[CrossRef]
5. Koon, V .-Y. Analisis bibliometrik tentang kemunculan dan perkembangan manajemen
humanistik saat ini. Int. J. Sistem Etika.
2021, 37, 581–598. [CrossRef]
6. Kuzior, A. Aksjologia Zrównowa˙ zonego Rozwoju [Aksiologi Pembangunan Berkelanjutan];
Belianum: Banska Bystrica, Slovakia, 2014.
7. Aguiñaga, E.; Leal, AR Manajemen rantai pasokan, manajemen humanistik, dan ekonomi
sirkular: Mendorong
inovasi industri dan pekerjaan yang layak melalui konsumsi dan produksi yang bertanggung jawab
melalui kemitraan. Dalam Manajemen Humanistik
di Amerika Latin; Routledge: Oxfordshire, Inggris, 2021; hal.83–98. [CrossRef]
8. Benito Fraile, AE; C√°rdenas Hinojosa, BE Tanggung jawab sosial perusahaan yang berlandaskan
martabat dan kesejahteraan sebagai kunci
pengelolaan sumber daya manusia yang humanistik. Dalam Manajemen Humanistik di Amerika
Latin; Routledge: Oxfordshire, Inggris, 2021; hal.38–49.
[CrossRef]
9. Herrmann, B.; Rundshagen, V. Pergeseran paradigma untuk melaksanakan SDG 2 (mengakhiri
kelaparan): Sebuah lensa manajemen humanistik pada pendidikan
pemimpin masa depan. Int. J.Manajer. pendidikan 2020, 18, 100368. [CrossRef]
10. Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice; Penerbit Halaman
Kogan: London, Inggris, 2006.
11. Armstrong, M.; Panjang, P Realitas HRM Strategis; IPM: London, Inggris, 1994.
12. Baird, L.; Mesholam, I. Mengelola dua bagian dari manajemen sumber daya manusia yang
strategis. akad. Kelola. Wahyu 1988, 13, 116–128.
[CrossRef]
13. Becker, BE; Gerhart, S. Dampak manajemen sumber daya manusia pada kinerja organisasi:
Kemajuan dan prospek.
akad. Kelola. J. 1996, 39, 779–801.
14. Boxall, P.F.; Purcell, J. Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Basingstoke, Palgrave
Macmillan 2006. Dalam Perspektif Eropa
Manajemen Sumber Daya Manusia; Brewster, C., Ed.; Routledge: Oxfordshire, Inggris, 2004; Jilid 14,
hlm. 365–382.
15. Wright, P .M.; Snell, SA; Jacobsen, HH Pendekatan terkini untuk strategi SDM: Inside-Out versus
outside-in. Bersenandung. sumber daya. Rencana.
2004, 27, 36–46.
16. Buku Pegangan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Armstrong, M. Armstrong:
Meningkatkan Kinerja Bisnis melalui Manajemen Orang Strategis
; Halaman Kogan: London, Inggris, 2021.
17. Darvishmotevali, M.; Altinay, L. Green HRM, kesadaran lingkungan dan perilaku hijau: Peran
moderat dari
kepemimpinan yang melayani. Wisata. Kelola. 2022, 88, 104401. [CrossRef]
18. Giudici, E.; Dettori, A.; Caboni, F. Tantangan manajemen pendidikan humanistik di era digital.
Dalam Siklus Kebajikan dalam
Manajemen Humanistik; Pegas: Cham, Swiss, 2020; hal.21–35. [CrossRef]
19. Ramdani, L.; Boudinar, C. Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Transformasi Digital di
Aljazair: Tantangan dan Isu.
In Proceedings of the 1st International Conference on Cyber ​Management and Engineering,
CyMaEn, Hammamet, Tunisia,
26-28 Mei 2021; p. 9497296. [CrossRef]
20. Karwehl, LJ; Kauffeld, S. Cara tradisional dan baru dalam manajemen kompetensi: Penerapan
analitik SDM dalam
manajemen kompetensi | [Traditionelle und neue Wege im Kompetenzmanajemen: Anwendung von
HR Analytics im Kompetenzmanajemen
]. gr. berinteraksi. Organ. Z. Fur Angew. Organ. 2021, 52, 7-24. [CrossRef]
21. Mihova, T.; Ivanova, I. Industri 4.0–Tantangan terhadap sumber daya manusia. Vide Tehnol.
Resur.-Lingkungan. teknologi. sumber daya. 2021, 2, 112–115.
[CrossRef]
22. Titor, SE; Opimpiev, AY; Eriashvili, ND Dasar Hukum untuk Alur Kerja Dokumen Elektronik dalam
Prosedur SDM. Dalam Catatan Kuliah
di Jaringan dan Sistem; Springer: Berlin/Heidelberg, Jerman, 2021; Jilid 155, hal. 1389-1396.
[CrossRef]
Energies 2022, 15, 172 12 dari 13
23. Da Costa Vieira Silva, LS; Kaczam, F.; de Barros Dantas, A.; Janguia, JM Startups: Sebuah
tinjauan sistematis literatur dan
arah penelitian masa depan. Pdt. Ciências Adm. 2021, 23, 118–133. [CrossRef]
24. Cnbc.com. Tersedia online: https://www.cnbc.com/2021/07/08/how-many-workers-will-be-
returning-to-offices-and-how-
frequent.html (diakses pada 9 September 2021 ).
25. Colliers.com. Tersedia online: https://www.colliers.com/en-pl/research/powrot-do-biura-
szansa-i-wyzwanie (diakses pada
9 September 2021).
26. Bloomberg.com. Tersedia online: https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-03-
25/many-businesses-see-hybrid-work-continuing-after-pandemic
(diakses pada 9 September 2021).
27. Kuzior, A.; Ma´ nka-Szulik, M.; Krawczyk, D. Perubahan Tata Kelola Pelayanan Publik Elektronik
di Kota Metropolis selama
Pandemi COVID-19. PJMS Pol. J.Manajer. pejantan 2021, 4, 33–53.
28. Bekken, G. Tata Kelola Algoritmik Pekerjaan Pemrosesan Data: Praktik Manajemen Berbasis
Bukti
, Perangkat Lunak Perekrutan Kecerdasan Buatan, dan Keputusan Perekrutan Otomatis.
Psikososial. Masalah Hum. sumber daya. Kelola. 2019, 7, 25–30.
[CrossRef]
29. Kassick, D. Analisis Tenaga Kerja dan Metrik Sumber Daya Manusia: Pekerja yang Dikelola
Secara Algoritmik,
Teknologi Pelacakan dan Pengawasan, dan Perangkat Pengukuran Biologis yang Dapat Dipakai.
Psikososial. Masalah Hum. sumber daya. Kelola. 2019, 7, 55–60. [CrossRef]
30. Noack, B. Analisis Data Besar dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: Proses Pengambilan
Keputusan Otomatis,
Algoritma Perekrutan Prediktif, dan Teknologi Pengawasan Tempat Kerja Terdepan. Psikososial.
Masalah Hum. sumber daya. Kelola. 2019, 7, 37–42.
[CrossRef]
31. Nationalgeographic.com. Tersedia online:
https://www.nationalgeographic.com/science/article/coronavirus-causing-carbon-emissions-to-
fall-but-not-for-long
(diakses pada 9 September 2021).
32. Sekara, M.; Praveen Kumarb, TR; Selva Ganesh Kumarc, M.; Vaníˇ cková, R.; Maroušek,
tinjauan J. Techno-Economic pada emisi antropogenik jangka pendek
dari polutan udara dan materi partikulat. Fuel 2021, 305, 121544. [CrossRef]
33. Ionescu, L. Memanfaatkan Green Finance untuk Energi Rendah Karbon, Pembangunan
Ekonomi Berkelanjutan, dan
Mitigasi Perubahan Iklim selama Pandemi COVID-19. Pdt. Philos. 2021, 20, 175–186. [CrossRef]
34. Ionescu, L. Transisi ke Ekonomi Rendah Karbon: Perilaku Keuangan Hijau, Mitigasi Perubahan
Iklim, dan
Keberlanjutan Energi Lingkungan. Geopolit. Sejarah Int. berhubungan 2021, 13, 86–96. [CrossRef]
35. Globalworkplaceanalytics.com. Tersedia online:
https://globalworkplaceanalytics.com/whitepapers (diakses pada 9 September 2021).
36. Waktu.com. Tersedia online: https://time.com/5943530/covid-19-co2-emissions-climate-
change (diakses pada 9 September 2021).
37. Theccc.or.uk. Tersedia online: https://www.theccc.org.uk/wp-
content/uploads/2021/06/Progress-in-reducing-emissions-
2021-Report-to-Parliament.pdf (diakses pada 9 September 2021).
38. Umweltbundesamt.de. Tersedia online:
https://www.umweltbundesamt.de/daten/klima/treibhausgas-emissionen-in-
deutschland#nationale-und-europaische-klimaziele
(diakses pada 9 September 2021).
39. Gantner, AV.; Endrejat, P.C.; Kauffeld, S. Munculnya Kesiapan Perubahan Karyawan untuk
Perilaku Konservasi Energi
selama Diskusi Kelompok Terpandu. Depan. psiko. 2021, 12, 587529. [CrossRef] [PubMed]
40. Chu, J.; Liu, H.; Salvo, A. Polusi udara sebagai penentu pengiriman makanan dan sampah
plastik terkait. Nat. Bersenandung. perilaku 2021, 5, 212–220.
[CrossRef] [PubMed]
41. Acosta.com. Tersedia online: https://www.acosta.com/news/new-acosta-report-details-how-
COVID-19-is-reinventing-how-
america-eats (diakses pada 9 September 2021).
42. Preprints.org. Tersedia online: https://www.preprints.org/manuscript/202101.0153/v2 (diakses
pada 9 September 2021).
43. Fortune.com. Tersedia online: https://fortune.com/2016/02/08/women-leadership-profits/
(diakses pada 11 September 2021).
44. Gallup.com. Tersedia online: https://www.gallup.com/workplace/236543/business-benefits-
gender-diversity.aspx (diakses
pada 15 September 2021).
45. Hbr.org. Tersedia online: https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter (diakses
pada 15 September 2021).
46. ​Deloitte.com. Tersedia online:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/welcome-
to-gen-z.pdf
(diakses pada 15 September 2021).
47. Grebski, M. Mobilitas Tenaga Kerja dan Pengaruhnya terhadap Inovasi (Analisis Perbandingan
Amerika Serikat dan
Polandia). Melecut. Ind. Lengkungan. 2021, 27, 272–276. [CrossRef]
48. Mckinsey .com. Tersedia online: https://www.mckinsey .com/featured-insights/diversity-and-
inclusion/women-in-the-workplace
(diakses pada 15 September 2021).
49. Kuzmenko, OV.; Kashcha, MO; Shvindina, HO; Hakimova, Y.; Tagiyeva, N.; Shyian, O. Pembiayaan
dan penganggaran Kesehatan:
Prioritas kebijakan daerah dalam menanggapi COVID-19. keuangan Kredit. Bertindak. Masalah
Praktek Teori. 2021, 2, 310–324.
50. Kuzior, A.; Ma´ nka-Szulik, M.; Marszałek-Kotzur, I. Dampak pandemi COVID-19 terhadap
kondisi ekonomi dan psikologis
individu dan masyarakat. Dalam Prosiding Konferensi Asosiasi Manajemen Informasi Bisnis
Internasional
(IBIMA) ke-37, Cordoba, Spanyol, 1–2 April 2021; Khalid, SS, Ed.; Asosiasi Manajemen Informasi
Bisnis Internasional
: Cordoba, Spanyol, 2021.
51. Lyulyov, O.; Kami, Y.; Pimonenko, T.; Kwilinski, A.; Vasilyeva, T.; Dalevska, N.; Polcyn, J.; Boiko, V.
Kaitan antara
Pertumbuhan Ekonomi dan Pariwisata: Dampak COVID-19. Dalam Prosiding Asosiasi Manajemen
Informasi Bisnis Internasional
(IBIMA) ke-36, Granada, Spanyol, 4-5 November 2020; hal.8070–8086.
Energi 2022, 15, 172 13 dari 13
52. Ma´ nka-Szulik, M.; Krawczyk, D. Kegiatan entitas pemerintah daerah selama kondisi pandemi
menggunakan Zabrze sebagai
contoh. Sil. Univ. teknologi. Sci. pap Organ. Kelola. 2020, 148, 401–415. [CrossRef]
53. McKibbin, W.; Fernando, R. Dampak ekonomi dari COVID-19. Di Bidang Ekonomi di Masa
COVID-19; Baldwin, R.,
di Weder Mauro, B., Eds.; Pusat Penelitian Kebijakan Ekonomi: London, Inggris, 2020; hal.45–51.
54. Ci a zela, H. Problemy i Dylematy Etyki Odpowiedzialno´ sci Globalnej; Wydawnictwo
Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii
Grzegorzewskiej: Warszawa, Polandia, 2006.
55. Zozul’ak, J.; Zozul’aková, V . Tanggung jawab sosial perusahaan-tantangan modern atau
keniscayaan. Zesz. Organ Naukowe. I Zarz adzanie
2015, 84, 247–259.
56. Kuzior, A. Polskie i niemieckie do´ swiadczenia w projektowaniu i wdra zaniu zrównowa
zonego rozwoju. [Pengalaman Polandia dan Jerman
dalam Perencanaan dan Pelaksanaan Pembangunan Berkelanjutan]. Masalah Ekorozw. 2010, 5,
81–89.
57. Harari, YN Dunia setelah virus corona. keuangan Times 2020, 20, 2020.
58. R ab, .; Kettler, K. Perspektif pembangunan berkelanjutan di dunia pascapandemi: Kapitalisme
pengawasan dan harapan. Perkumpulan
Daftar. 2020, 4, 159–166. [CrossRef]
59. R ab, . Wajah kontemporer kapitalisme: Dari homo oeconomicus ke homo ecologicus. Zesz.
Organ Naukowe. I Zarz adzanie
2019, 140, 285–292. [CrossRef]
60. Kuzior, A.; Lobanova, A. Alat teknologi informasi dan komunikasi dalam pemasaran ekologis
dalam kondisi
pembangunan berkelanjutan di kawasan industri (melalui contoh Polandia dan Ukraina). J.
Pembiayaan Risiko. Kelola. 2020, 13, 238.
[CrossRef]
61. Kwilinski, A.; Tkachenko, V.; Kuzior, A. Teknologi kognitif transparan untuk memastikan
pembangunan masyarakat yang berkelanjutan. J. Aman.
Mempertahankan. Edisi 2019, 9, 561–570. [CrossRef]
62. Dzhalladova, I.; kapa, S.; Novotn√°, V .; Babynyuk, A. Perancangan dan Analisis Model Deteksi
Serangan Informasi di
Jaringan Komputer. Komputasi ekonomi dan studi dan penelitian sibernetika ekonomi. akad.
Ekonomi pejantan 2019, 53, 95–112.
[CrossRef]
Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut
dilarang tanpa izin.