MANAJEMEN

OPERASI
Bagian 3/Pertemuan 3
Manajemen proyek
 Definisi Proyek

Proyek didefinisi kan sebagai sebuah rangkaian

aktifitas unik yang saling terkait untuk mencapai
suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode
waktu tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut
PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki
beberapa karakteristik penting yang ter kandung
di dalamnya.
 Karateristik proyek
• Sementara (temporary) berarti setiap proyek selalu memiliki
jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesai kan
• Unik artinya bahwa setiap proyek menghasil kan suatu
produk, solusi, service atau output tertentu yang berbeda-
beda satu dan lainnya
• Elaborasi progresif artinya bahwa proyek berkembang
dalam langkah-langkah pelaksanaan dan berlanjut secara
bertahap
• aktifitas proyek akan berhenti ketika tujuan telah tercapai.
Sementara aktifitas operasional akan terus menyesuaikan
tujuannya agar pekerjaan tetap berjalan
 Definisi Manajemen Proyek
• Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan
(knowledges), Keterampilan (skills), alat (tools) dan teknik
(techniques) dalam aktifitas ­ aktifitas proyek untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek.
• Manajemen proyek dilaksanakan melalui aplikasi dan
integrasi tahapan proses manajeman proyek yaitu initiating,
planning, executing, monitoring dan controlling serta
akhirnya closing keseluruhan proses proyek.
• Dalam pelaksanaannya, setiap proyek selalu dibatasi oleh
kendala-kendala yang sifatnya saling mempengaruhi dan
biasa disebut sebagai segitiga project constraint yaitu
lingkup pekerjaan (scope), waktu dan biaya
 lingkup pekerjaan
Constraint proyek
(scope), waktu dan biaya
 CONTOH PROYEK
 Konstruksi bangunan

 Proyek Penelitian
 ORGANISASI PROYEK
BEKERJA TERBAIK
KETIKA
 Pekerjaan dapat ditentukan dengan tujuan dan
tenggat waktu tertentu
 Pekerjaan itu unik atau agak asing bagi
organisasi yang ada
 Pekerjaan itu berisi tugas-tugas kompleks yang
saling terkait yang membutuhkan
keterampilan khusus
 Proyek ini bersifat sementara tetapi penting
bagi organisasi
 MANAJEMEN PROYEK
 Perencanaan - penetapan tujuan, mendefinisikan
proyek, organisasi tim
 Penjadwalan - menghubungkan orang, uang, dan
persediaan ke aktivitas dan aktivitas tertentu satu
sama lain
 Pengendalian - memantau sumber daya, biaya,
kualitas, dan anggaran; merevisi rencana dan
mengalihkan sumber daya untuk memenuhi
tuntutan waktu dan biaya
 KEGIATAN MANAJEMEN
PROYEK
 Perencanaan
 Penjadwalan
 Tujuan
 Kegiatan proyek
 Sumber daya
 Waktu mulai &
 Jadwal istirahat berakhir
kerja
 Jaringan
 Organisasi

 Mengontrol
 Memantau, membandingkan,
merevisi, bertindak
 Perencanaan, Penjadwalan,
dan Pengendalian Proyek

Gambar 3.1

Sebelum Memulai proyek Selama

proyek Garis waktu proyek
 Perencanaan, Penjadwalan,
dan Pengendalian Proyek

Gambar 3.1

Sebelum Memulai proyek Selama

proyek Garis waktu proyek
 Perencanaan, Penjadwalan,
dan Pengendalian Proyek

Gambar 3.1

Sebelum Memulai proyek Selama

proyek Garis waktu proyek
 Perencanaan, Penjadwalan,
dan Pengendalian Proyek

Gambar 3.1

Sebelum Memulai proyek Selama

proyek Garis waktu proyek
 Perencanaan, Penjadwalan,
Perkiraan waktu/biaya dan
Anggaran
Pengendalian Proyek
diagram teknik
Bagan arus kas
Detail ketersediaan bahan

Anggaran
Laporan kegiatan tertunda
Laporan aktivitas kendur

CPM/PERT
Bagan Gantt
Bagan tonggak sejarah
Jadwal arus kas

Gambar 3.1

Sebelum Memulai proyek Selama

proyek Garis waktu proyek
 Perencanaan proyek
 Menetapkan tujuan
 Mendefinisikan proyek
 Membuat struktur rincian
kerja
 Menentukan
sumber daya
 Membentuk organisasi
Organisasi Proyek
 Seringkali struktur sementara
 Menggunakan spesialis dari seluruh
perusahaan
 Dipimpin oleh manajer proyek
 Mengkoordinasikan kegiatan
 Memantau jadwal
dan biaya
 Struktur
'organisasi matriks'
 Contoh Organisasi Proyek
Presiden

Manusia Kualitas
Sumber daya Pemasaran Keuangan Rancangan Produksi
Mgt

Proyek 1 Proyek
Pengelola
Mekanis Uji
Teknisi
Insinyur Insinyur

Proyek 2 Proyek
Pengelola
Listrik Insinyur Komputer
Teknisi
Insinyur
Gambar 3.2
Organisasi Matriks
Pemasaran Operasi Teknik Keuangan

Proyek 1

Proyek 2

Proyek 3

Proyek 4
 PERAN
MANAJER PROYEK
Sangat terlihat
Bertanggung jawab untuk memastikan bahwa:

 Semua kegiatan yang diperlukan selesai

dengan tertib dan tepat waktu
 Proyek ini sesuai anggaran
 Proyek memenuhi sasaran kualitas
 Orang-orang yang ditugaskan untuk proyek
menerima motivasi, arahan, dan informasi
 Manajer proyek harus:

Peran  Pelatih yang baik

Manajer Proyek  Komunikator yang baik

 Mampu menyelenggarakan
kegiatan dari berbagai disiplin
Sangat terlihat ilmu
Bertanggung jawab untuk memastikan bahwa:

 Semua kegiatan yang diperlukan selesai

dengan tertib dan tepat waktu
 Proyek ini sesuai anggaran
 Proyek memenuhi sasaran kualitas
 Orang-orang yang ditugaskan untuk proyek
menerima motivasi, arahan, dan informasi
 MASALAH ETIS
 Kecurangan penawaran – membocorkan informasi
rahasia untuk memberi beberapa penawar
keuntungan yang tidak adil
 Kontraktor “low balling” – mencoba untuk “membeli”
proyek dengan menawar rendah dan berharap
untuk menegosiasikan ulang atau mengambil jalan
pintas
 Penyuapan – khususnya pada proyek-proyek
internasional
 Mengisi akun beban
 Penggunaan bahan di bawah standar
 Mengorbankan standar kesehatan dan keselamatan
 Menahan informasi yang dibutuhkan
 Kegagalan untuk mengakui kegagalan proyek di
dekat
STRUKTUR RINCIAN KERJA
Tingkat
1. Proyek
2. Tugas utama dalam proyek
3. Subtugas dalam tugas utama
4. Aktivitas (atau paket pekerjaan)
yang harus diselesaikan
Penjadwalan Proyek
 Mengidentifikasi hubungan prioritas
 Kegiatan pengurutan
 Menentukan waktu & biaya aktivitas
 Memperkirakan kebutuhan material dan
pekerja
 Menentukan aktivitas kritis
Tujuan Penjadwalan Proyek

1. Menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan

aktivitas lainnya dan keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasi hubungan prioritas di antara
aktivitas
3. Mendorong pengaturan waktu dan perkiraan
biaya yang realistis untuk setiap aktivitas
4. Membantu memanfaatkan orang, uang, dan
sumber daya material dengan lebih baik dengan
mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek
Teknik Manajemen Proyek

 Bagan Gantt
 Metode Jalur Kritis (CPM)
 Teknik Evaluasi dan Review
Program (PERT)
Bagan Gantt Sederhana

Waktu
JFMAMJJAS

Rancangan
Prototipe
Uji
Merevisi
Produksi
 PERT DAN CPM
 Teknik jaringan
 Dikembangkan pada tahun 1950-an
 CPM oleh DuPont untuk pabrik kimia (1957)
 PERT oleh Booz, Allen & Hamilton dengan
Angkatan Laut AS, untuk rudal Polaris (1958)
 Pertimbangkan hubungan yang didahulukan
dan saling ketergantungan
 Masing-masing menggunakan perkiraan waktu
aktivitas yang berbeda
 Enam Langkah PERT & CPM

1. Tentukan proyek dan siapkan struktur rincian

pekerjaan
2. Kembangkan hubungan di antara aktivitas -
putuskan aktivitas mana yang harus didahulukan
dan mana yang harus mengikuti aktivitas lainnya
3. Gambarkan jaringan yang menghubungkan
semua aktivitas
Enam Langkah PERT & CPM
4. Tetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk
setiap aktivitas
5. Hitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan –
ini disebut jalur kritis
6. Gunakan jaringan untuk membantu
merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan
mengontrol proyek
 Pertanyaan PERT & CPM
Dapat Dijawab
1. Kapan seluruh proyek akan selesai?
2. Apa kegiatan atau tugas penting dalam
proyek?
3. Manakah kegiatan yang tidak kritis?
4. Berapa probabilitas proyek akan selesai
pada tanggal tertentu?
 Pertanyaan PERT & CPM
Dapat Dijawab
5. Apakah proyek sesuai jadwal, di belakang
jadwal, atau lebih cepat dari jadwal?
6. Apakah uang yang dikeluarkan sama
dengan, kurang dari, atau lebih besar dari
anggaran?
7. Apakah ada cukup sumber daya yang
tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat
waktu?
8. Jika proyek harus diselesaikan dalam waktu
yang lebih singkat, apa cara untuk
menyelesaikan ini dengan biaya minimal?
 Perbandingan Konvensi Jaringan AON dan
AOA

A datang sebelum
(a) A B C B, yang datang
sebelum C A B C

A A
A dan B keduanya
(b) C harus diselesaikan
sebelum C dapat C
B dimulai B

B
B dan C tidak
(c) A dapat dimulai B
sampai A selesai A
C C
 PERBANDINGAN KONVENSI JARINGAN
AON DAN AOA

A C C dan D tidak A C
dapat dimulai
(d) sampai A dan B
B D keduanya selesai
B D

C tidak dapat dimulai

A C sampai A dan B A C
selesai; D tidak dapat
(e) dimulai sampai B Dummy
B D selesai. Aktivitas
dummy B D
diperkenalkan di AOA
Gambar 3.5
 Perbandingan Konvensi Jaringan
AON dan AOA

B dan C tidak dapat

dimulai sampai A
selesai. D tidak SEBUAH B D
A B D dapat dimulai
(f) sampai B dan C
selesai. Aktivitas Aktivitas C
C dummy kembali dummy
diperkenalkan di
AOA.
Contoh AON
Aktivitas dan Pendahulu

Aktivita Pendahulu
s Keterangan Langsung
A Bangun komponen internal —
B Modifikasi atap dan lantai —
C Bangun tumpukan koleksi A
D Tuang beton dan pasang bingkai A, B
E Bangun pembakar suhu tinggi C
F Pasang sistem pengendalian C
polusi
G Pasang perangkat polusi udara D, E
H Periksa dan uji F, G
 Jaringan AON untuk
Milwaukee Paper

Kegiatan A
A (Membangun Komponen Internal)

Awal

Kegiatan B
Mulai B (Ubah Atap dan Lantai)
Aktivitas
 Jaringan AON untuk
Milwaukee Paper
Aktivitas A Mendahului Aktivitas C

A C

Awal

B D

Kegiatan A dan B Mendahului

Kegiatan D
 Jaringan AON untuk
Milwaukee Paper
F
A C

E
Awal H

B D G

Panah Menunjukkan Hubungan Prioritas

 Jaringan AOA untuk
Milwaukee Paper
C
2 4
(Bangun
Tumpukan)
( F
rn ne un

I
Ko ns
te o g
Ko em A

al n

nt tal
In mp ban

(Membangun
ro
Pembakar)
)

l)
(M

H
Aktivitas 7
E
1 6
Boneka (Periksa /
Uji)
At ( U B
ap b G ng t
/L ah sa gka
an a
ta (P ran usi)
i)
3
D
5 Pe Pol
( Tuang Beton /
Pasang
Rangka )
 Menentukan Jadwal Proyek

Lakukan Analisis Jalur Kritis

 Jalur kritis adalah jalur terpanjang melalui
jaringan
 Jalur kritis adalah waktu tersingkat di
mana proyek dapat diselesaikan
 Setiap keterlambatan dalam aktivitas jalur
kritis menunda proyek
 Kegiatan jalur kritis tidak memiliki waktu
kendur
Menentukan Jadwal Proyek

Lakukan Analisis Jalur Kritis

Waktu Deskripsi Kegiatan (minggu)
A Membangun komponen internal 2
B Modifikasi atap dan lantai 3
C Membangun tumpukan koleksi 2
D Tuang beton dan pasang rangka 4
E Bangun pembakar suhu tinggi 4
F Pasang sistem pengendalian polusi 3
G Pasang perangkat polusi udara 5
H Periksa dan uji 2
Total Waktu (minggu) 25
Menentukan Jadwal Proyek

Lakukan Analisis Jalur Kritis

Awal paling awal (ES) = waktu paling awal di mana suatu
Waktu kegiatan
Deskripsidapat
Kegiatan (minggu)
dimulai, dengan asumsi
A Membangun komponentelah
semua pendahulu internal 2
selesai
B Modifikasi
Selesai paling awal atappaling
(EF) = waktu dan lantai
awal3di mana suatu
C Membangun
kegiatantumpukan koleksi 2
dapat diselesaikan
Latest start (LS) D
= Tuang beton dan
waktu paling akhirpasang
dimanarangka 4
suatu kegiatan
dapat
E Bangun dimulai agar
pembakar suhutidak
tinggimenunda
4 waktu
penyelesaian
F Pasang keseluruhan
sistem pengendalian proyek
polusi 3
Last finish (LF) =Gwaktu
Pasangpaling akhir dimana
perangkat suatu kegiatan
polusi udara 5
harus
H Periksa dandiselesaikan
uji 2 agar tidak menunda
waktu penyelesaian keseluruhan proyek
Total Waktu (minggu) 25 Tabel 3.2
 Computing Variance
Most Expected
Optimistic Likely Pessimistic Time Variance
Activity a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3 2 .11
B 2 3 4 3 .11
C 1 2 3 2 .11
D 2 4 6 4 .44
E 1 4 7 4 1.00
F 1 2 9 3 1.78
G 3 4 11 5 1.78
H 1 2 3 2 .11

Table 3.4
Probabilitas Penyelesaian Proyek
Varians proyek dihitung dengan
menjumlahkan varians aktivitas kritis

s 2 = pVarians proyek
= ( aktivitas
pada jalur kritis )
Probability of Project
Completion
Project variance is computed by
summing the variances of critical
Project variance
activities
s2 =p.11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11

Project standard deviation

sp = Project variance
= 3.11 = 1.76 weeks
Probabilitas Penyelesaian Proyek

PERT membuat dua asumsi lagi:

 Total waktu penyelesaian proyek

mengikuti distribusi probabilitas normal
 Waktu aktivitas secara statistik
independen
Probabilitas Penyelesaian Proyek

Standar deviasi = 1,76 minggu

15 Minggu
(Waktu Penyelesaian yang Diharapkan)
Gambar 3.15
Probability of Project
Completion
What is the probability this project can be
completed on or before the 16 week
deadline?

due expected date

Z = date – of completion /sp

= (16 wks – 15 wks)/1.76

Where Z is the number of standard deviations
= 0.57 the due date lies from the mean
Probabilitas Penyelesaian Proyek
Dari Lampiran I
Berapa probabilitas
.00 .01proyek
.07 .08 ini dapat
diselesaikan pada atau sebelum batas waktu
.1 .50000 .50399 .52790 .53188
16 minggu? .2 .53983 .54380 .56749 .57142

tanggal perkiraan tanggal

Z= s.69146
/.5penyelesaian
p
.69497 .71566 .71904
.6 .72575 .72907 .74857 .75175

= (16 minggu 15 minggu ) / 1,76

Dimana Z adalah jumlah standar deviasi
= 0,57 tanggal jatuh tempo terletak dari mean
Probabilitas Penyelesaian Proyek

0,57 Standar deviasi s

Probabilitas
(T 16 minggu)
adalah 71,57%

15 16 Waktu
Minggu Minggu
Gambar 3.16
Menentukan Waktu Penyelesaian
Proyek
Probabilitas 0,99

Probabilitas 0,01

2.33 Standar Z
Dari Lampiran I deviasi
0 2.33
Gambar 3.17
Variabilitas Waktu Penyelesaian
untuk Jalur Nonkritis
 Variabilitas waktu untuk aktivitas pada jalur
nonkritis harus dipertimbangkan ketika
menemukan probabilitas penyelesaian dalam
waktu tertentu
 Variasi dalam aktivitas nonkritis dapat
menyebabkan perubahan jalur kritis
Apa yang Telah Diberikan
Manajemen Proyek Sejauh Ini
 Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan
adalah 15 minggu
 Ada kemungkinan 71,57% peralatan akan siap
pada batas waktu 16 minggu
 Lima aktivitas ( A, C, E, G, dan H ) berada pada
jalur kritis
 Tiga aktivitas ( B, D, F ) memiliki waktu kendur
dan tidak berada pada jalur kritis
 Jadwal terperinci tersedia
Trade-Off Dan Proyek Crashing

Tidak jarang menghadapi situasi

berikut:
 Proyek ini terlambat dari jadwal
 Waktu penyelesaian telah dimajukan

Memperpendek durasi proyek disebut

crashing proyek
Faktor yang Perlu Dipertimbangkan
Saat Menyelesaikan Proyek
 Jumlah di mana suatu aktivitas mogok, pada
kenyataannya, diizinkan
 Secara keseluruhan, durasi aktivitas yang
dipersingkat akan memungkinkan kami untuk
menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh tempo
 Total biaya crash sekecil mungkin
Langkah-langkah dalam Proyek Crash

1. Hitung biaya crash per periode waktu.

Jika biaya crash linier dari waktu ke
waktu:
Biaya kerusakan (Biaya kerusakan – Biaya normal)
per periode =(Waktu normal – Waktu kerusakan)

2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini,

temukan jalur kritis dan identifikasi
aktivitas kritis
Langkah-langkah dalam Proyek Crash
3. Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih
aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih
dapat mengalami crash, dan (b) memiliki biaya
crash terkecil per periode. Jika terdapat lebih
dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas
dari setiap jalur kritis sedemikian rupa sehingga
(a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat
mengalami crash, dan (b) total biaya crash dari
semua aktivitas yang dipilih adalah yang
terkecil. Perhatikan bahwa satu aktivitas
mungkin umum untuk lebih dari satu jalur kritis.
Langkah-langkah dalam Proyek Crash

4. Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal

jatuh tempo yang diinginkan telah tercapai,
berhenti. Jika tidak, kembali ke Langkah 2.
 Crashing The Project
Time (Wks) Cost ($) Crash Cost Critical
Activity Normal Crash Normal Crash Per Wk ($) Path?

A 2 1 22,000 22,750 750 Yes

B 3 1 30,000 34,000 2,000 No
C 2 1 26,000 27,000 1,000 Yes
D 4 2 48,000 49,000 1,000 No
E 4 2 56,000 58,000 1,000 Yes
F 3 2 30,000 30,500 500 No
G 5 2 80,000 84,500 1,500 Yes
H 2 1 16,000 19,000 3,000 Yes

Table 3.5
 Crash and Normal Times and
Costs for Activity B
Activity
Cost
Crash

Crash Cost – Normal Cost

$34,000 — Crash Cost/Wk =
Normal Time – Crash Time
Crash $33,000 — $34,000 – $30,000
Cost =
3–1
$32,000 — $4,000
= = $2,000/Wk
2 Wks
$31,000 —

$30,000 —
Normal
Normal —
Cost
| | |
1 2 3 Time (Weeks)
Figure 3.18
Crash Time Normal Time
Keuntungan PERT/CPM
1. Sangat berguna saat menjadwalkan dan
mengendalikan proyek besar
2. Konsep langsung dan tidak rumit secara
matematis
3. Jaringan grafis membantu untuk memahami
hubungan antara kegiatan proyek
4. Analisis jalur kritis dan waktu kendur membantu
menentukan aktivitas yang perlu diawasi dengan
ketat
Keuntungan PERT/CPM

5. Dokumentasi dan grafik proyek menunjukkan

siapa yang bertanggung jawab atas berbagai
kegiatan
6. Berlaku untuk berbagai proyek
7. Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal
tetapi juga biaya
Batasan PERT/CPM
1. Kegiatan proyek harus didefinisikan dengan jelas,
independen, dan stabil dalam hubungannya
2. Hubungan prioritas harus ditentukan dan dijalin
bersama-sama
3. Perkiraan waktu cenderung subyektif dan dapat
dipalsukan oleh manajer
4. Ada bahaya yang melekat dari terlalu banyak
penekanan ditempatkan pada jalur terpanjang,
atau kritis,
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.1
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.2
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.3
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.4
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.5
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.6
Menggunakan Proyek Microsoft

Program 3.7