Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Tersedia secara online di www.sciencedirect.com

ScienceDirect
Procedia CIRP 119 (2023) 35-40

Konferensi Desain CIRP ke-33

Desain Panduan untuk Proses Strategi Perusahaan Menengah

Florian Stammnitza, *, Antonia Franka , Christoph Kempfa , Simon Rappa , Albert Albersa
a Institut Teknologi Karlsruhe (KIT), Kaiserstrasse 12, 76131 Karlsruhe, Jerman

*Penulis korespondensi. Tel: +49 (0) 2947 889 259; faks: +49 721 608 46051. Alamat surel: stammnitz@mail.ipek.kit.edu

Abstrak

Perusahaan dengan strategi yang jelas dan terdokumentasi memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan kompetitor mereka yang tidak
memiliki strategi. Namun demikian, proses strategi menghadapi perusahaan menengah (250-3.000 karyawan) dengan tantangan besar,
sementara banyak di antaranya tidak memiliki proses strategi yang jelas. Alasannya bisa jadi karena fokus pada operasi sehingga kekurangan
waktu dan sumber daya, tidak memiliki pengetahuan tentang metode, atau meremehkan nilai dari sebuah strategi. Pada saat terjadi perubahan
struktural dalam sebuah industri, seperti yang kita lihat saat ini misalnya dengan elektrifikasi industri otomotif, strategi menjadi semakin
penting. Industri pemasok otomotif sendiri mempekerjakan sekitar 150.000 orang hanya di perusahaan-perusahaan menengah di Jerman.
Makalah ini bertujuan untuk merancang sebuah pedoman yang mendukung perusahaan menengah untuk menentukan tujuan jangka panjang
mereka dan dalam implementasi strategi turunannya. Berdasarkan tinjauan literatur dan 16 wawancara ahli, sebuah panduan dikembangkan
yang berisi template untuk mendokumentasikan proses strategi dan model proses termasuk daftar periksa untuk mengisi template. Panduan ini
awalnya dievaluasi terhadap faktor-faktor keberhasilan yang telah ditetapkan di sebuah perusahaan berskala menengah.
© 2023 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier B.V.
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-
nd/4.0) Tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab komite ilmiah Konferensi Desain CIRP ke-33
Kata kunci: Metode Pemecahan Masalah SPALTEN, Pengembangan Strategi, persyaratan perusahaan menengah, Perubahan Struktural Industri Otomotif,
Rekayasa Produk, Interaksi dalam strategi

1. Pendahuluan produksi energi, pemanasan), dikombinasikan dengan hasil

Perubahan struktural dalam industri otomotif yang
didorong oleh elektrifikasi mengancam model bisnis banyak
perusahaan, terutama di industri pemasok [1]. Perusahaan
menengah (250-3000 karyawan [2]), yang memiliki total
150.000 dari 300.000 pekerjaan di industri pemasok di
Jerman, sangat terpengaruh. Perusahaan-perusahaan yang
digerakkan oleh teknis ini sering kali bergantung pada satu
produk. Jika ini digunakan dalam mesin pembakaran,
risikonya meningkat karena elektrifikasi. Ini berukuran
sedang, sebagian besar yang sebagian besar dikelola oleh
keluarga perusahaan menengah yang sebagian besar dikelola
oleh keluarga ini sering kali tidak memiliki strategi yang
terdokumentasi karena mereka meremehkan nilainya dan tidak
memiliki waktu, sumber daya, dan keakraban dengan
prosesnya [4-6]. Selain itu, menyewa perusahaan konsultan
bukanlah pilihan bagi sebagian besar perusahaan menengah
karena mereka tidak mau mengeluarkan biaya sebesar itu dan
masih menanggung risiko kegagalan implementasi. Situasi
perubahan struktural, yang juga terjadi di industri lain (mis.
studi bahwa perusahaan yang memiliki strategi berkinerja
lebih baik daripada perusahaan yang tidak memiliki strategi
[4, 7], menghasilkan kebutuhan akan pedoman yang dapat
digunakan untuk perusahaan menengah.
Panduan ini dimaksudkan untuk mendukung perusahaan
menengah dalam proses strategi agar tidak bernasib sama
dengan perusahaan seperti Nokia atau Kodak [8], yang secara
strategis meremehkan perubahan struktural. Sebagai contoh,
template dan daftar periksa, disediakan untuk memudahkan
aplikasi.
2. Pemahaman saat ini
Makalah ini bertujuan untuk merancang sebuah panduan
untuk mendukung perusahaan skala menengah dalam
menentukan strategi. Untuk tujuan ini, konsep dan literatur
tentang strategi, tantangan bagi perusahaan menengah dalam
proses strategi, dan metode pemecahan masalah dikaji. Di
akhir bab, pemahaman istilah-istilah penting dirangkum.
2212-8271 © 2023 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier BV
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0)
Tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab komite ilmiah Konferensi Desain CIRP ke-33. 10.1016/j.procir.2023.03.081
 36 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40
2.1. Strategi, Proses dan Metode Strategi
Pemahaman bisnis mengenai istilah strategi dibentuk oleh
Chandler [9], Ansoff [10] dan Andrews [11]. Grant
menyatakan bahwa sebagian besar definisi tersebut
menyatukan bahwa strategi digunakan untuk mencapai tujuan
jangka panjang yang spesifik dengan mengalokasikan sumber
daya [12]. Dalam literatur, strategi korporat sering dipisahkan
dari strategi unit bisnis dan strategi fungsional, yang
bergantung pada strategi korporat yang telah ditetapkan [13,
14].
Proses strategi digunakan untuk mendefinisikan dan
mengimplementasikan strategi. Fokus dari makalah ini adalah
proses perencanaan yang ideal, di mana strategi direncanakan
secara rasional [13]. Asal mula model fase terletak pada
Konsep Harvard dari tahun 1971, yang memisahkan
perumusan strategi dan fase implementasi [11, 13]. Stammnitz
et al. mengidentifikasi 10 sumber utama untuk proses strategi
berdasarkan penelitian literatur yang ekstensif dan
menghasilkan gambaran umum dan perbandingan model fase
yang dijelaskan [15]. Metode-metode strategis yang
dijelaskan dalam 10 sumber utama ini dipertimbangkan
sebagai pedoman. Selain itu, sebuah studi oleh Schneemann,
yang mensurvei 50 konsultan manajemen untuk
mengidentifikasi 10 metode teratas yang digunakan, seperti
analisis SWOT atau matriks BCG juga dipertimbangkan [16].
Pendekatan yang menarik dilakukan oleh Stadler et. al [17]
dengan konsep "Strategi Terbuka". Mereka yakin bahwa
melibatkan semua karyawan dalam proses strategi akan
menghasilkan kesuksesan yang lebih besar.
2.2. Metode Pemecahan Masalah
Selama penelitian, terlihat jelas bahwa proses strategi yang
dipertimbangkan memiliki kemiripan yang tinggi dengan
metode pemecahan masalah klasik. Fokus dari penelitian ini
adalah pada perusahaan manufaktur dan perusahaan
menengah, yang sebagian besar berorientasi teknis. Oleh
karena itu, pedoman ini menggunakan metode pemecahan
masalah sebagai dasar, karena banyak dari perusahaan-
perusahaan ini yang sudah terbiasa dengan proses-proses
tersebut. Sembilan metode pemecahan masalah yang dipilih,
termasuk misalnya skema TOTE, metode 8D, dan metode
SPALTEN dianalisis oleh Albers dkk. pada tahun 2016 [18].
2.3. Tantangan untuk perusahaan menengah
Perusahaan menengah yang dibahas dalam makalah ini
mempekerjakan 250-3.000 orang, menurut definisi dari
Institute for the German Economy [2]. Perusahaan menengah
berbeda dengan perusahaan besar dalam hal spesifik seperti
pengelolaan, keterbatasan sumber daya, tingkat formalisasi
yang rendah, akar regional, dan hirarki yang datar [19].
Karakteristik ini mirip dengan usaha kecil dan menengah
(UKM), di mana kepemilikan, manajemen
dan tanggung jawab juga sering berada di satu tangan [20].
Lombriser [21] menyebutkan alasan, mengapa banyak
perusahaan menengah kesulitan dalam proses strategi: secara
konkret ia menyebutkan kurangnya waktu, kurangnya
keterampilan dan kompetensi metodologis, kurangnya
pemahaman umum mengenai strategi, kurangnya pemahaman
peran, kurangnya keterbukaan, biaya dan sumber daya yang
diperlukan untuk proses strategi, dan meremehkan pentingnya
relevansi dalam pembukaan. 12 faktor keberhasilan dari
desain proses klaster, seperti tim strategi atau daftar periksa &
templat sangat penting untuk pedoman ini.
2.4. Memahami istilah-istilah penting dalam Pedoman ini
Istilah-istilah berikut ini akan dijelaskan secara singkat
untuk menjamin pemahaman yang konsisten selama
penggunaan pedoman ini:
Strategi: Strategi perusahaan adalah rencana untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan tersebut harus
mempertimbangkan tujuan kuantitatif (penjualan, margin
EBIT, ...) dan pernyataan kualitatif. Strategi dapat terdiri dari
beberapa Inisiatif Strategi yang mengalokasikan sumber daya.
Proses Strategi: Proses strategi adalah proses untuk
mengembangkan tujuan jangka panjang perusahaan dan
strategi itu sendiri. Hal ini dapat dijelaskan dengan
menggunakan tiga pertanyaan kunci: Di mana posisi kita saat
ini? Di mana kita melihat diri kita di masa depan? Bagaimana
kita mencapai tujuan tersebut? Proses untuk perusahaan
menengah seharusnya tidak bersifat hirarkis. Kuncinya adalah
fokus pada masa depan dan pengembangan pasar yang
relevan.
Area Bisnis (BA) / Unit Bisnis (BU): BA adalah bagian dari
pasar. Mereka dapat dilihat sebagai kombinasi produk-pasar
[22]. Perusahaan bersaing di BA untuk mendapatkan pangsa
pasar. BU adalah bagian dari organisasi perusahaan. Secara
keseluruhan, dapat dikatakan bahwa BU yang sesuai dari
perusahaan yang berbeda bersaing dalam BA yang sama.
Perubahan Struktural: Perubahan signifikan dalam BA
tempat perusahaan bersaing. Perubahan ini dapat disebabkan
oleh penemuan [23] atau oleh intervensi peraturan misalnya.
Contohnya adalah perubahan saat ini di Industri Otomotif
(elektrifikasi) atau di Industri Pasokan Energi (energi
terbarukan).
Istilah-istilah ini tidak boleh dilihat sebagai definisi umum
yang berlaku, tetapi sebagai pemahaman dasar untuk pedoman
ini.
3. Bahan dan Metode
Kebutuhan akan penelitian, yang terdiri dari tidak adanya
pedoman yang dapat diterapkan untuk perusahaan menengah
dan relevansi bahwa saat ini banyak perusahaan yang tidak
memiliki strategi yang terdokumentasi tetapi menghadapi
tantangan karena perubahan struktural, mengarah pada tujuan
penelitian berikut ini:
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang sebuah
panduan yang dapat mendukung perusahaan-perusahaan
skala menengah dalam melakukan perubahan struktural untuk
mengembangkan strategi mereka dengan mempertimbangkan
aset internal perusahaan dan mendokumentasikan prosesnya.
Untuk mencapai tujuan ini, penelitian ini disusun sesuai
dengan Metodologi Penelitian Desain [24] (lihat Gbr. 1).
strategi. ilan sahaan menengah
Stam
Penelitian untu [15]. Faktor-faktor
klarifikasi
mnitz et k keberhasilan ini
al. Studi pros dapat
memperodeskriptif es dikelompokkan
I
leh 27 strat menjadi empat
faktor
Studi preskriptif
egi kelompok.
keberhas peru Kelompok budaya,
Studi deskriptif
kebijakan informasi, serta sumber dayaFlorian
dan kapabilitas tidak
Stammnitz dkk. / Procedia CIRP
Fase119
DRM(2023) 35-40 Metode Hasil 37
akan masuk Tinjauan literatur 3 Wawancara
Eksploratif (10 Sumber Utama) Perlunya penelitian;
pemahaman tentang
proses strategi

13 Ahli Online Persyaratan dan

Wawancara Survei faktor keberhasilan
untuk pedoman ini

Pedoman untuk
Pedoman Pedoman proses strategi
Konsepsi Adaptasi perusahaan
menengah.

Aplikasi Kuesioner
Pekerjaan- Pertanyaan- Pedoman yang
Kuesioner Industri dievaluasi
langsung dalam pedoman, tetapi hanya dengan Gbr. 1. Desain Penelitian untuk perancangan pedoman untuk proses
menjelaskannya dan strategi mengikuti struktur Metodologi Penelitian Desain
 38 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40

Pertama, selama Research Clarification (RC), penelitian Manajemen Pedoman ini harus mempromosikan komunikasi strategi
literatur yang ekstensif dilakukan dan tiga wawancara Perubahan dan mendukung penggunanya dengan rekomendasi,
tentang bagaimana mengatasi rasa takut dan meningkatkan
eksploratif dilakukan untuk mempertajam kebutuhan
penerimaan.
penelitian. Setelah itu, 27 faktor keberhasilan diperoleh Partisipasi Panduan ini harus mendorong pengguna untuk
berdasarkan RC dan 13 wawancara ahli tambahan. Faktor- membiarkan karyawan berpartisipasi selama proses
faktor keberhasilan tersebut dikelompokkan ke dalam empat strategi. Hal ini membantu menghasilkan ide-ide dan
kelompok dan kemudian dievaluasi dengan survei. Hasil dari meningkatkan penerimaan strategi yang diuraikan dan
Klarifikasi Penelitian dan Studi Deskriptif I dipresentasikan dengan demikian memotivasi karyawan.
sebagai hasil penelitian pertama [15]. Setelah itu, beberapa Kurva Pedoman ini perlu menunjukkan bahwa pengulangan
Pembelajara proses akan menghasilkan hasil yang lebih baik karena
lokakarya dilakukan selama Studi Preskriptif untuk n karyawan menjadi semakin terbiasa dengan aktivitas dan
menerjemahkan faktor-faktor keberhasilan yang relevan ke metodenya.
dalam persyaratan untuk pedoman. Berdasarkan hal ini, Metode Model proses dari panduan ini harus familiar bagi
pedoman dirancang dengan menggabungkan wawasan dari Pemeca penggunanya. Menurut bab 2.2, metode pemecahan masalah
wawancara dan pengetahuan dari penelitian literatur. Panduan han harus digunakan.
Masalah
awal dipresentasikan dalam lokakarya kepada para peneliti
dan karyawan perusahaan menengah dan diadaptasi
berdasarkan umpan balik. Panduan yang telah diadaptasi 4.2. Panduan untuk Proses Strategi Perusahaan
kemudian dievaluasi di sebuah perusahaan menengah. Menengah
Persyaratan untuk pedoman, pedoman yang diadaptasi dan
evaluasi akan menjadi pokok bahasan dalam makalah ini. Panduan untuk mendukung perusahaan menengah ini
dibagi menjadi dua bagian. Pertama, template, yang terdiri
4. Hasil dari beberapa template dan kedua, model proses yang
mendukung pengguna untuk mengisi template. Panduan itu
Bab ini berfungsi untuk menjelaskan persyaratan turunan sendiri adalah dokumen yang lebih luas, yang dijelaskan
pada subbab pertama, pedoman itu sendiri pada subbab kedua, setepat mungkin pada saat ini. Model proses harus berupa
dan menyajikan evaluasi pada subbab ketiga. metode pemecahan masalah. Metode pemecahan masalah
yang ditinjau dievaluasi berdasarkan Albers dkk. [18] dengan
4.1. Persyaratan untuk Pedoman ini menggunakan kriteria yang memenuhi persyaratan untuk
pedoman (lihat Gbr. 2).
Tingkat Pelajaran Dapat Tingk Pemeriksaan Memungkink Team-Creat.

Berdasarkan faktor keberhasilan yang disebutkan oleh Stammnitz kelincahan

dapat
yang dipetik
didokumentas
diterapkan
secara
at
detail
Masuk Akal
selama
an untuk
mendokumen
dan
fleksibilitasn
disesuaika ikan Proses tasikan ide ya. adaptasi
et al.
universal
n secara
fleksibel

[15] persyaratan untuk pedoman tersebut diturunkan (Tabel 1): Skema TOTE

Metode PS oleh
Kepner/Tregoe
Tabel 1. Persyaratan untuk pedoman proses strategi bagi perusahaan Proses Pemecahan
Umum oleh Pahl/Beitz
menengah Siklus Prosedur oleh
Ehrlenspiel

Metode 8D

Rekayasa Sistem

Proses PS (VDI 2221)

Metode REFA

Metode SPALTEN PS

Faktor Persyaratan untuk pedoman
Manajemen Pedoman ini perlu mempertimbangkan rencana konkret
Proyek dengan pencapaian dan tanggung jawab untuk
pengembangan dan implementasi strategi, termasuk struktur
pertemuan yang memungkinkan.
Pemilik Pedoman ini perlu menjelaskan peran dari tim strategi.
Proses Pemilik proses harus memiliki deskripsi konkret tentang
tugas-tugasnya dan rencana yang dapat diikuti.
Tim Panduan ini harus merekomendasikan struktur untuk tim
Strategi strategi dan mendefinisikan tugas-tugasnya. Untuk
kegiatan yang berbeda, mungkin akan bermanfaat untuk
menyertakan anggota tim yang berbeda.
Peran Pedoman ini perlu menunjukkan pentingnya keterlibatan
kepemimpinan manajemen perusahaan dalam proses tersebut. Tanpa
dukungan mereka, keberhasilan proses ini tidak mungkin
terjadi.
Tujuan Pedoman ini dimaksudkan untuk membantu memastikan
bahwa tujuan yang ditetapkan sebagai bagian dari proses
strategi adalah SMART dan CEPAT.
Fokus Pedoman ini harus memiliki fokus yang jelas. Mengetahui
ruang lingkup proses merupakan elemen penting untuk
keberhasilannya.
Daftar Panduan ini harus berisi daftar periksa dan templat, yang
Periksa & mempertimbangkan hasil y a n g diperlukan per kegiatan
Templat untuk mempermudah pekerjaan strategis bagi pengguna.
Perencanaan Pedoman ini harus memerlukan perencanaan sumber daya
Sumber Daya jangka panjang. Memperkirakan hal ini di bawah
Gbr. 2. Evaluasi metode pemecahan masalah (PS) dalam hal kegunaannya
untuk pedoman (faktor evaluasi yang berasal dari hasil DS-I)
Singkatnya, metode SPALTEN memenuhi semua kriteria
yang relevan. Sebagai contoh, metode ini sudah
memperhitungkan pembentukan tim dan terutama
penyesuaian tim di antara langkah-langkahnya, metode ini
memungkinkan tingkat kelincahan disesuaikan secara
fleksibel, dan metode ini dapat diterapkan secara universal.
Pada awal panduan, pengguna dibiasakan dengan topik ini
dengan bantuan istilah-istilah dari bab 2.4 dan dengan
mukadimah yang membahas hal-hal berikut:
Peran Konsultan: Konsultan sangat membantu untuk
tugas-tugas yang berbeda dalam proses strategi, tetapi
keseluruhan proses harus dikelola oleh perusahaan dan bukan
oleh konsultan. Dalam setiap kegiatan, harus diperiksa apakah
perusahaan memiliki sumber daya yang cukup untuk
menangani tugas-tugas yang dibutuhkan atau jika diperlukan
dukungan.
Faktor Keberhasilan Tidak Langsung (lihat Gbr. 3):
Budaya
▪ Tunjukkan keberanian
dan buatlah keputusan
▪ Mempromosikan budaya
diskusi terbuka
▪ Menunjukkan cara berpikir
yang terbuka
 kesalahan (strategi melibatkan
Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40
ketidakpastian)
Ke b i j a k a n Informasi
▪ Komunikasi y a n g teratur
tentang proses dan
keputusan strategi
▪ Prosedur yang transparan
untuk karyawan
▪ Memperjelas relevansi
inisiatif strategis
▪ Menyebarkan strategi
dengan cara yang
menginspirasi
Gbr. 3. Prasyarat untuk proses strategi yang sukses yang berasal dari DS-I
dan dikelompokkan ke dalam tiga kelompok
39
Sumber Daya / Kemampuan
▪ Mempromosikan dan
melatih kompetensi
metodologis
▪ Mengalokasikan waktu
yang cukup untuk
pekerjaan strategi
▪ Mendistribusikan
kembali sumber daya
sesuai dengan strategi
▪ Tanggapi perasaan dan
ketakutan karyawan dengan
serius untuk menghindari
tuntutan yang berlebihan
40 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40

Tentu saja, premis-premis ini tumpang tindih dengan poin- penggunaan konsep SMART dan FAST. Inisiatif strategis
poin yang disebutkan dalam pedoman. Sebagai contoh, ada dikembangkan dengan meninjau inisiatif dalam template BU
beberapa contoh dalam pedoman, di mana perusahaan dan dengan menganalisis interaksinya. Sistem Peringatan Dini
didorong untuk berkomunikasi. Namun, poin-poin ini sangat (EWS) merupakan fitur khusus dalam pedoman ini, yang
penting, sehingga seharusnya ditunjukkan dengan jelas di merupakan hasil dari kritik bahwa strategi yang kaku membatasi
awal.
Metode: Ada banyak sekali variasi metode untuk proses
strategi. Yang lebih penting daripada penggunaan berbagai
metode adalah pemahaman yang benar tentang suatu metode
dan menggunakannya untuk target yang jelas. Panduan ini
menawarkan serangkaian metode (toolbox-karakter) yang
terhubung dengan tujuan konkret.
Bias Kognitif: Banyak perusahaan menengah yang dimiliki
dan dipimpin oleh satu keluarga dan karyawan-karyawan
kunci memiliki sejarah panjang di perusahaan tersebut. Hal ini
memiliki banyak keuntungan, tetapi juga dapat menyebabkan
perusahaan-perusahaan ini tetap berpegang teguh pada strategi
mereka, meskipun perubahan pasar memerlukan adaptasi.
Konkretnya, konfirmasi- (menginterpretasikan temuan
sebagai konfirmasi dari keyakinan seseorang), konformitas-
(pemikiran individu sesuai dengan pemikiran kelompok) dan
bias status quo (preferensi untuk status quo dan
kecenderungan untuk mempertahankannya) dapat
menyebabkan keputusan yang tidak rasional. [25]
Interaksi Strategi: Dalam literatur, pendekatan hirarkis
sering digunakan untuk strategi. Pada perusahaan menengah,
interaksi antara strategi korporat, BU, dan fungsional terlalu
penting untuk dilihat secara terpisah. Satu proses strategi
secara keseluruhan yang mencakup interaksi yang relevan
akan lebih berguna bagi perusahaan menengah daripada
beberapa proses paralel.

Setelah membaca pembukaan dan definisi istilah-istilah

yang relevan, pedoman ini disajikan kepada pengguna (lihat
Gbr. 4 di hal. 5): pedoman ini disusun berdasarkan tiga
templat dan model proses. Templat utama adalah Templat
Strategi. Bagian pertama berisi anggota tim strategi (dapat
disesuaikan untuk setiap kegiatan) dan fokus serta tujuan dari
proses strategi. Penting untuk memiliki fokus yang jelas agar
tim tidak terbebani. Setelah itu, tiga bagian berfungsi untuk
menjawab tiga pertanyaan kunci dari proses strategi: Di mana
posisi kita saat ini? Di mana kita melihat diri kita di masa
depan? Bagaimana cara kita mencapai tujuan-tujuan ini? Dua
templat tambahan disediakan untuk bagian analisis dan bagian
tujuan, di mana setiap BU dipertimbangkan secara individual.
Templat analisis dibagi menjadi beberapa bagian yaitu
kuantitatif internal, kualitatif internal dan eksternal
(pandangan pasar, fokus pada masa depan). Hasil dari ketiga
bagian ini diringkas dalam SWOT (menurut Schneemann,
metode strategi yang paling banyak digunakan [16]) untuk
setiap BU. Templat analisis dan tujuan memiliki tujuan
penataan tetapi dapat disesuaikan oleh pengguna sesuai
dengan kebutuhan masing-masing.
Kembali ke Templat Strategi, templat analisis untuk setiap
BU ditempatkan di bagian analisis. Selain itu, penjualan dan
EBIT-% harus ditampilkan untuk seluruh perusahaan dan
setiap BU serta SWOT yang ringkas (poin-poin penting dari
setiap BU) harus diisi. Pengembangan BU berbasis aset
adalah metode baru, yang dikembangkan oleh peneliti untuk
mengidentifikasi BU baru yang memungkinkan. Metode ini
bukan merupakan fokus dari makalah ini. Template tujuan
kemudian diisi untuk setiap BU dan ditempatkan ke dalam
Template Strategi. Template tujuan mempromosikan
 Pool
Florian Stammnitz dkk. / Procedia
fleksibilitas perusahaan. Dalam EWS ini, titik kritis
CIRPsangat membantu
119 (2023) dalam proses strategi karena ide-ide
35-40 41

ditetapkan untuk indikator yang telah ditetapkan tidak hanya muncul ketika dibutuhkan (dalam kegiatan Solusi
sebelumnya, yang memicu dimulainya proses strategi yang Alternatif) tetapi juga sebelum atau sesudahnya sehingga
baru dan pengembangan generasi strategi baru. dapat didokumentasikan dan dipertimbangkan.
Templat diisi dengan menggunakan model proses yang
ditampilkan di bawah ini. Model ini didasarkan pada
metode pemecahan masalah SPALTEN dan berisi tujuh
kegiatan. Untuk setiap kegiatan, pertanyaan pemandu,
tujuan dan metode khusus kegiatan diberikan. Hal ini untuk
mencegah metode digunakan sebagai pengganti proses
strategi dan bukan untuk tugas tertentu dalam konteks
keseluruhan. Contoh yang terkenal adalah lokakarya
strategi di perusahaan menengah, di mana metode SWOT
atau BCG digunakan untuk menguraikan strategi yang sama
sekali baru. Di antara aktivitas-aktivitas tersebut, daftar
periksa yang disediakan digunakan untuk memverifikasi
bahwa komposisi tim masih benar, bahwa semua anggota
tim memiliki informasi yang diperlukan, dan bahwa semua
hal yang relevan dari aktivitas sebelumnya telah
diselesaikan atau setidaknya dipertimbangkan. Proses ini
memungkinkan dan mendorong iterasi yang lincah.
Bagian-bagian dari Templat Strategi dapat diperkirakan.
ditugaskan ke aktivitas. Namun, karena strukturnya yang
lincah, hal ini tidak dapat dianggap terlalu kaku. Sebagai
contoh, dalam Analisis Situasi (S) diisi dengan informasi
umum dan dalam Penahanan Masalah (P), Templat Analisis
diisi dengan bantuan data kuantitatif perusahaan dan
wawancara kualitatif (partisipasi). Contoh di mana
penugasan tidak berjalan dengan baik adalah pada inisiatif
strategis. Pertama-tama diuraikan dalam aktivitas
Alternative Solutions (A), kemudian dijabarkan lebih lanjut
dalam aktivitas Selection of Solution (L) dan akhirnya
dioperasionalkan dengan rencana aksi dalam aktivitas Make
Decision & Realization (E).
Untuk menghubungkan model proses dengan model fase
Harvard yang asli, dapat dicatat bahwa strategi
dikembangkan (aktivitas A, L dan Analisis Konsekuensi
(T)) dan diimplementasikan (aktivitas E) berdasarkan
analisis terperinci (aktivitas S dan P). Implementasi
kemudian merupakan proses berkelanjutan untuk melacak
kemajuan inisiatif dan menggunakan EWS untuk
memeriksa apakah pembuatan strategi baru perlu
dikembangkan. Contoh rencana proyek diberikan dalam
panduan ini. Kegiatan Rekapitulasi dan Belajar (N)
mempertimbangkan saran-saran untuk perbaikan di seluruh
proses. Hal ini dapat didokumentasikan dalam katalog
pembelajaran. Dalam sebuah lokakarya menjelang akhir
proses, templat dan prosesnya akan diadaptasi berdasarkan
temuan-temuan ini.
Karakter fraktal dari metode SPALTEN sangat penting
untuk model proses. Setiap aktivitas dapat dibagi lagi
menjadi proses SPALTEN agar dapat menjawab
pertanyaan. Sebagai contoh, pertanyaan tentang bagaimana
tim harus dibentuk dapat diputuskan dengan SPALTEN.
Keputusan lain yang perlu diambil oleh perusahaan adalah
apakah perusahaan lebih suka bekerja dengan lokakarya
kreativitas dalam lingkaran manajemen atau dengan
lokakarya partisipasi besar dalam kegiatan A. Lokakarya
partisipasi (favorit para peneliti) mengikuti ide strategi
terbuka dan dapat meningkatkan kreativitas dan
diversifikasi. Selain itu, lokakarya ini juga membantu
meningkatkan identifikasi karyawan terhadap strategi.
Agenda yang memungkinkan untuk lokakarya ini
disediakan dalam pedoman. Model proses ini juga
menawarkan sebuah Kumpulan Ide Berkelanjutan. Idea
42 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40

Templat Strategi Analisis Strategis

Unit Bisnis Unit
Bisnis
Nama Strategi: Gambar
Logo Strategi Analisis Internal
Data Kuantitatif: Data Kualitatif:
Tokoh-tokoh Kunci Pemic Kompetensi
misalnya u Biaya Inti
Pendapatan,
Pertumbuhan Poin Lebih Lanjut
Tim Strategi Fokus Proses Tujuan dari Proses Pendapatan,
Pemilik Proses, Strategi Strategi Pangsa Pasar,
Pengambil Analisis Eksternal
Margin EBIT, Hit
Keputusan Rate, ...

Analisis Perusahaan - Bagaimana posisi kita saat ini? Lingkungan Global Dinamika Pengembangan
(PESTEL) Industri (Manajemen Pelanggan dan
Pendapatan
Templat Unit
Bisnis Analisis dan EBIT-% S W Siklus Hidup
Produksi)
Pasar

Strategis dalam Struktur Industri Persaingan Wawancara

(Kuli Angkut Lima (Pembandingan) Pelanggan dan
10 Tahun O T Kekuatan) Analisis Studi
Terakhir:
Faktor Keberhasilan

Analisis SWOT Unit Bisnis

Pengembangan Unit Bisnis Berbasis Aset
S W
Profil Profil Profil Matriks O T
BU BU BU X Evaluasi Aset
Baru 1 Baru 2 Baru untuk BU
baru Tujuan Strategis dan Sasaran Awal
Unit Bisnis Inisiatif

Tujuan - Apa tujuan kita di masa depan? Sasaran Strategis (kualitatif)

Templat Tujuan
Rencana Investasi ▪ Perumusan Konkret dari Tujuan Kualitatif dan
Strategis dan Kerangka Waktu
Pendapatan yang
Inisiatif Awal ▪ Motivasi untuk Tujuan
untuk 10 direncanaka
Unit Bisnis ▪ Kelayakan Tujuan
Tahun ke n untuk 10
depan: Tahun ke
depan:
Target Penjualan, Tambahan misalnya:
Inisiatif Strategis - Sasaran
EBIT-% Strategis (kuantitatif)
dan rencana Inv.
▪ Tingkat
▪ Pencapaian
Bagaimana untuk 5-10 ▪ Target

dapatkah kita mencapai

Sistem Peringatan Dini tahun ke depan Target
Target OTD
Saham
tujuan-tujuan ini? Titik kritis (kualitatif/kuantitatif) Target

Nama Inisiatif Nama Inisiatif Inisiatif Strategis

▪ Indikator Utama ▪ Di area internal mana yang ingin kita tingkatkan?
▪ Pelacakan Waktu Nyata ▪ Di pasar/segmen pasar mana kita ingin menjadi
"Terbaik di Kelasnya" dan bagaimana caranya?
▪ Inisiatif (dua atau tiga) yang mana yang dapat ditentukan
Tanggung jawab Tanggung pada awalnya
untuk mencapai tujuan yang dijelaskan di atas?
jawab
Proses Berkesinambungan (sebagian berurutan,
sebagian lincah) Katalog Kumpulan Ide
Berkelanjutan / Pelajaran yang Dipetik

ST STA STA STA STA STA STA

S P A L T E N
SP A L T E N Masalah Alternatif Pemilihan Konsekuensi Membuat Keputusan Rekapitulasi &
Analisis Situasi Penahanan Solusi Soulutions Analisis & Belajar
(Analisis situasi) (Masalah) (Lösungen Alternatif) (Lösungsauswahl) (Tragweitenanalyse) Realisasi (Nachbereiten & Lernen)
(Entsch. & Umsetzen)
▪ Tentukan tujuan ▪ Analisis Eksternal: ▪ Sasaran strategis ▪ Pengurangan ▪ Identifikasi & ▪ Mengoperasionalk ▪ Sistem Peringatan
Sasaran per

& fokus dari Memahami yang mungkin alternatif. sol. Evaluasi peluang & an objek dan Dini diselesaikan
Keluaran /

kegiatan

Proses Strategi lingkungan & pasar dicapai dan inisiatif dengan kriteria yang risiko lebih lanjut inisiatif dan
▪ Pemahaman ▪ Analisis Internal: untuk mencapainya memenuhi syarat. ▪ Daftar Tindakan ▪ Perencanaan dikomunikasikan
tentang Templat Kemampuan & ▪ Kesesuaian terbaik ▪ Kembangkan lebih untuk mengurangi Sumber Daya ▪ Katalog Pelajaran
▪ Rencana Kompetensi antara analisis lanjut. dari risiko kritis ▪ Sesuaikan yang Dipetik yang
Proyek Awal ▪ Analisis Skenario eksternal & alternatif yang tersisa. ▪ Persetujuan solusi Struktur & Sistem Telah Diselesaikan
internal dan masa ▪ Pemilihan satu yang dipilih ▪ Komunikasi & ▪ Panduan dan
▪ Visi ▪ PESTEL alternatif (evaluasi Motivasi.
depan metode (jika perlu)
Contoh. Metode
per kegiatan

▪ Agenda ▪ Prod. Manajemen kuantitatif) ▪ Portofolio Risiko ▪ Rencana Proyek

Perubahan Siklus Hidup. ▪ TOWS ▪ SWOT Nyata. ▪ Umpan
▪ Analisis ▪ Pembandingan ▪ Metode Portofolio ▪ Kualitatif: Evaluasi. ▪ Sistem Balik Lima
Kesenjangan ▪ Rantai Nilai Kuli (BCG/McKinsey) Kriteria mengacu Peringatan ▪ Alat Manajemen Jari
▪ Gantt-Chart Angkut ▪ Teknologi pada Grünig & Dini Proyek ▪ Sistem
▪ Analisis VRIO Kreativitas. Kühn atau ▪ Balanced Scorecard Peringatan
▪ SWOT ▪ Strategi Umum Thompson ▪ Hasil Utama Dini
(Porter, Ansoff) ▪ Kuantitatif: Tujuan ▪ Katalog
DCF, EVA Pelajaran yang
Dipetik
Proses Berkelanjutan (Realisasi) / Kontrol dengan
Sistem Peringatan Dini

STA Penyesuaian Tim Strategi Daftar Periksa Individu untuk akhir dan awal setiap fase termasuk Pemeriksaan Informasi
 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40 43
Gbr. 4. Templat dan model proses pedoman untuk proses strategi di perusahaan menengah
44 Florian Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40

4.3. Evaluasi Awal terhadap Pedoman ini

Untuk penelitian di masa depan, hal-hal berikut ini
Panduan ini saat ini digunakan di sebuah perusahaan direncanakan:
berskala menengah (pemasok otomotif dengan 1.500
karyawan di Jerman). Pedoman ini dipresentasikan di awal • Mengevaluasi kembali pedoman berdasarkan faktor-faktor
kepada tim manajemen. Setelah itu, para anggota keberhasilan setelah digunakan di perusahaan menengah.
mengevaluasi dengan kuesioner berdasarkan skala Likert dari • Mengevaluasi apakah pedoman tersebut menghasilkan
0 hingga 5 (5-sangat dipertimbangkan) untuk setiap faktor proses strategi yang profesional dan dapat diterapkan, dan
keberhasilan jika faktor tersebut dipertimbangkan dalam pada akhirnya menghasilkan strategi yang terdokumentasi.
pedoman. Hasil rata-rata untuk setiap faktor keberhasilan • Kembangkan konsep kedua untuk mengevaluasi pedoman
dapat dilihat pada Gbr. 5. setelah penerapan karena strategi itu sendiri sulit untuk
dievaluasi karena jangka waktu yang panjang.
5 - dipertimbangkan Faktor
sepenuhnya Keberhasilan N=5
0 - tidak
dipertimbangkan sama
(Desain Proses) Referensi
sekali [1] Puls, T., Olle, W., Proff, H., Falck, O. et al. Strukturwandel dalam
5.00
industri otomotif - apakah Pandemi sebagai penyebab utama? 74.
4.00
[2] Röhl, K.H., 2018. Mid Caps: der große Mittelstand: Die
3.00

2.00

1.00
0.00
P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 P-12 Politik ekonomi tidak mempengaruhi relevansi saham-saham Mid Caps
P-1: Manajemen Proyek P-5: P-9: Tingkat Kelincahan ausreichend.
P-2: Pemilik Proses Sasaran P-10: Manajemen
P-3: Tim Strategi P-6: Fokus Perubahan P-11: [3] Statista. Anzahl von Elektroautos weltweit von 2012 bis 2020.
P-4: Peran
Kepemimpinan
P-7: Daftar Periksa &
Templat P-8: Perencanaan
Partisipasi
P-12: Kurva Pembelajaran
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/168350/umfrage/bestandse
Sumber Daya

Gbr. 5. Hasil survei evaluasi di perusahaan menengah yang menggunakan
pedoman (sumbu y: peringkat rata-rata faktor keberhasilan)
Semua faktor keberhasilan dievaluasi sebagai faktor yang
dipertimbangkan (rata-rata di atas 3,5). Faktor manajemen
proyek dan perencanaan sumber daya dianggap paling rendah
dengan hasil masing-masing 3,8.
seperti yang disebutkan sebelumnya. Karena kompleksitas topik,
pedoman ini tidak sekompleks yang diinginkan oleh peneliti
sehingga makalah ini misalnya tidak menyisakan ruang yang
cukup untuk menggambarkannya secara rinci.

5. Kesimpulan dan Prospek

Sebuah pedoman untuk proses strategi perusahaan

menengah dibuat dengan menyediakan template dan model
proses, yang didasarkan pada metode pemecahan masalah
SPALTEN. Panduan ini mempertimbangkan semua faktor
keberhasilan yang diperoleh dari penelitian literatur yang
ekstensif dan 16 wawancara ahli. Pedoman ini
mengalokasikan metode yang diketahui untuk aktivitas
tertentu dan mendukung pengguna dengan desain yang mudah
dimengerti dan terstruktur. Pedoman ini seharusnya lebih
mudah digunakan daripada metamodel yang sudah ada yang
lebih dirancang untuk perusahaan-perusahaan besar.
Kesalahan klasik dalam proses strategi seperti persiapan
matriks SWOT atau BCG yang tidak memadai dapat dihindari
dengan menggunakan pedoman ini. Orientasi tujuan dari
masing-masing aktivitas dalam panduan ini meningkatkan
efisiensi proses secara keseluruhan. Dengan menggunakan
Template Strategi, dokumentasi rinci dari proses strategi
dijamin. EWS mendukung perusahaan untuk mempertahankan
fleksibilitas yang dibutuhkan. Keuntungan utamanya adalah
bahwa tugas proses strategi yang tampaknya besar dipecah
menjadi masalah-masalah kecil yang dapat dikelola dan
pertanyaan-pertanyaan pemandu. Hal ini, dikombinasikan
dengan susunan tim khusus aktivitas dan rekomendasi untuk
struktur tim untuk setiap aktivitas, mengarah pada
peningkatan efisiensi proses.
Salah satu tantangan utama adalah memadukan templat
dan spesifikasi konkret namun tetap memadai.
ruang untuk individualitas dan kompleksitas proses
strategi. Evaluasi awal menunjukkan bahwa manajemen
proyek dan perencanaan sumber daya harus dijelaskan secara
lebih rinci, yang berkorelasi dengan Trade-Off antara
spesifikasi konkret dan meninggalkan ruang yang cukup
 ntwicklung-von-elektrofahrzeugen/. Diakses Florian
pada 5 Februari 2023.
Stammnitz dkk. / Procedia CIRP 119 (2023) 35-40 45
[4] Deimel, K., 2008. Stand der strategischen Planung in kleinen
und mittleren Unternehmen (KMU) in der BRD 19, p. 281.
[5] Ackermann, R., Schellinger, J., 2016. Strategische Prozesse
und Instrumente von KMU in der ICT-Branche, in
Unternehmensentwicklung, Springer Gabler, Wiesbaden, p.
61.
[6] Beaver, G., 2007. Imbalan strategi untuk perusahaan kecil 28, hal. 11.
[7] Kaplan, R.S., Norton, D.P., 2001. Organisasi yang berfokus pada
strategi: Bagaimana Perusahaan Balanced Scorecard
berkembang dalam lingkungan bisnis yang baru. Perusahaan
Penerbitan Sekolah Bisnis Harvard.
[8] Gassmann, O., 2014. Bahaya kehilangan momen inovasi
Perusahaan gagal mengidentifikasi peluang di masa depan
karena tidak memiliki model bisnis yang segar.
[9] Chandler, A.D., 1962. Strategi dan Struktur: Bab-bab dalam
Sejarah Kekaisaran Industri.
[10] Ansoff, H.I., McDonnell, E.J. Strategi korporat yang baru, New
York: Wiley, 1988.
[11] Andrews, K.R., 1987. Konsep strategi perusahaan.
[12] Grant, R.M., 2016. Analisis strategi kontemporer: teks dan kasus,
Edisi ke-9, Chichester, West Sussex, Inggris: Wiley.
[13] Paul, H., Wollny, V., 2020. Instrumente des strategischen
Manajement, dalam Instrumente des strategischen
Manajement: Grundlagen und Anwendung, De Gruyter
Oldenbourg, Berlin.
[14] Welge, M.K., Al-Laham, A., Eulerich, M., 2017.
Strategisches Management (Manajemen Strategis).
Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden.
[15] Stammnitz, F., Wessels, D., Rapp, S., Albers, A., 2022. Persyaratan
untuk proses strategi: Mengapa perusahaan menengah
membutuhkan dukungan, dalam.
[16] Schneemann, P. Perspektif yang berbeda tentang teori strategi
dan penggunaan praktis alat strategi, London, 2019.
[17] Stadler, C., Hautz, J., Matzler, K., van der Eichen SF, 2021.
Strategi terbuka: Menguasai gangguan dari luar C-Suite. MIT
Press.
[18] Albers, A., Reiß, N., Bursac, N., Breitschuh, J., 2016. 15 Tahun
Metodologi Pemecahan Masalah SPALTEN dalam
Pengembangan Produk,
p. 411.
[19] Pfohl, H.-C., Arnold, U., 2013. Betriebswirtschaftslehre der Mittel-
und Kleinbetriebe: Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten
zu ihrer Lösung, 5th edn. Schmidt, Berlin.
[20] BVMW. Der Mittelstand ist Garant für Stabilität und
Fortschritt. https://www.bvmw.de/de/der-
verband/%C3%BCber-uns/zahlen- fakta. Diakses pada 5
Februari 2023.
[21] Lombriser, R., 2018. Strategische Führung auf VR- und GL-
Ebene in KMU: (VR- und GLPraxis), 2nd edn. Haupt Verlag,
Bern.
[22] Hinterhuber, H.H., 2015. Strategische Unternehmensführung:
Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung, 9th edn. E.
Schmidt, Berlin.
[23] Albers, A., Heimicke, J., Walter, B., Basedow, G.N., Reiß, N.,
Heitger, N., Ott, S., Bursac, N., 2018. Profil Produk:
Memodelkan manfaat pelanggan sebagai dasar untuk membawa
penemuan ke inovasi.
[24] Blessing, L.T.M., Chakrabarti, A., 2009. DRM, Metodologi
Penelitian Desain. Springer London Limited, London.
[25] Peters, U., 2022. Apa Fungsi dari Bias Konfirmasi? 87,
p. 1351.