1

2
 3

KATA PENGANTAR

Tujuan penyusunan modul ini untuk mempermudah dosen dan mahasiswa dalam
proses pembelajarannmata kuliah Manajemen Strategi. Modul ini disusun
berdasarkan beberapa buku dan artikel yang terkait, dissamping menyajikan teori
juga menyajikan contoh sehingga lebih mudah untuk dipahami. Puji syukur
kehadapan Tuhan Yang maha Esa modul ini dapat diselesaikan sesuai dengan
rencana, dan semoga bermanfaat. Modul ini tentu belum sempurna dan memerlukan
penyempurnaan kedepan. Penulis mengucapkan terimakasih kepada Lembaga
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Warmadewa atas dukungannya
dalampenyelesaian modul ini.
 4

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL………………………………………………1
KATA PENGANTAR………………………………………………..2
DAFTAR ISI………………………………………………………….3
DESKRIPSI MATA KULIAH………………………………………..4
A. PROGRAM PEMBELAJARAN 1………………………………..5
KONSEP-KONSEP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN
STRATEGI
B. PROGRAM PEMBELAJARAN 2………………………………15
VISI DAN MISI
C. PROGRAM PEMBELAJARAN 3………………………………20
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
D. PROGRAM PEMBELAJARAN 4………………………………27
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

E. PROGRAM PEMBELAJARAN 5……………………………….33

JENIS-JENIS STRATEGI
F. PROGRAM PEMBELAJARAN 6………………………………34
ARTIKEL/JURNAL
 5

DESKRIPSI MATA KULIAH

1. Deskripsi MK : Perkembangan dunia bisnis

mengharuskan untuk mampu menghadapi perubahan bak dalam
dunia bisnis. Menentukan strategi dalam menghadapi perubahan
bisnis dan kemampuan untuk mengimplementasikan rencana
strategi kedalam rencana operasional peruahaan merupapakan pokok
bahasan dalam MK. Manajemen Strategi.
- Nama MK : Manajemen Strategi
- Kode MK dan sks : 12370570/ 3 SKS
- Semester : VII
- Jumlah pertemuan : 16 kali
- CPMK(Capaian Pembelajaran Mata Kuliah) : Mampu
merumuskan dan mengimplementasikan rencana stratejik ke dalam
rencana operasional perusahaan.
- Mata Kuliah Terkait : Peng.Manajemen.
- Aktivitas/Metode Pembelajaran
(memaparkan metode-metode yang digunakan pada MK tersebut)
2. Program Pembelajaran
 6

A. UNIT PEMBELAJARAN I
KONSEP-KONSEP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

I.CPMK :
1. Mahasiswa mampu menjelaskan ruang lingkup dan sejarah
perkembangan manajemen strategis.
2. Mahasiswa memahami dan mampu menjelaskan definisi kosep-
konsep manajenen Strategi
3. Mahasiswa memahami pentingnya Manajemen strategi dalam
organisasi

II. SUB POKOK BAHASAN :

1. Sejarah Perkembangan Manajemen Strategi
2. Definsi manajemen Strategi
3. Pentingnya manajemen Strategi dalam organisasi

1.SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

Disiplin Manajemen Strategi muncul pada era-1950 - '60-an. Meskipun banyak

kontributor awal terhadap literatur Manajemen Strategi, terdapat beberapa perintis
 7

awal yang cukup kuat kokohnya disiplin ilmu ini, seperti; Alfred D. Chandler,
Philip Selznick, Igor Ansoff, dan Peter Drucker.Peter Drucker adalah ahli teori
strategi yang produktif, ia menulis lusinan buku manajemen, dengan karir yang
mencakup lima dekade. Kontribusinya untuk manajemen strategis banyak tetapi
terdapat dua yang paling penting. Pertama, dia fokus pada pentingnya tujuan.
Sebuah organisasi tanpa tujuan yang jelas seperti kapal tanpa kemudi. Pa da awal
1954 ia mengembangkan teori manajemen berdasarkan tujuan. Konsep ini
dipromosikan menjadi teori tentang manajemen berdasarkan tujuan (MBO).
Prosedur menetapkan tujuan dan memantau kemajuan Anda ke arah itu harus
merembes ke seluruh organisasi, dari atas ke bawah menurut Drucker. Sistem
manajemen strategis Drucker' (DSMS). DSMS terdiri dari nilai-nilai yang
ditentukan secara manusiawi pada kesejahteraan individu, organisasi, dan
masyarakat ( Joseph A. Maciariello, 2018). Perkembangan Manajemen Strategi
dijelaskan menjadi tahap-tahap berikut (Wijiharjono, 2013):
Pertama, secara historis manajemen strategik pada mulanya disebut
sebagai kebijakan bisnis (business policy). Manajemen strategik dirintis oleh
sekolah-sekolahbisnis di Amerika Serikat, seperti the Wharton School di
Universitas Pennsylvania danHarvard Business School di Universitas Harvard.
Sampai sekitar awal tahun 1970-an,pendekatan yang digunakan dalam kajian
manajemen strategik adalah lintas disiplin (Rumelt et al. (1994).
Kedua, terdapat tujuh teori utama yang digunakan para peneliti/penulis
artikel.Ketujuh teori tersebut masing-masing adalah: Pertama, teori keunggulan
bersaing(competitive advantage). Kedua, teori dinamika strategi (dynamic theory
of strategy).Ketiga, teori berbasis sumber daya (resource-based view). Keempat,
teori strategiglobal (theory of global strategy). Kelima, teori berbasis organisasi
(organizationallybasedtheory). Keenam, teori kelembagaan (institutional theory).
Ketujuh, teoriekonomi biaya transaksi (transaction cost economics).
Ketiga, berdasarkan pengujian empirik terhadap perkembangan teori
strategi,teori berbasis sumber daya (resource-based view) merupakan teori yang
paling handaldalam menjelaskan kekuatan internal perusahaan. Sedangan teori
keungulan bersaing(competitive advantage), lebih mampu menjelaskan perusahaan
 8

dalam kontekslingkungan yang berubah. Penelitian Spanos dan Lioukas (2001)

menyimpulkan bahwaternyata profitabilitas dipengaruhi oleh struktur industri, baik
langsung maupun tidaklangsung (kekuatan pemasok dan pasar). Di samping juga
dipengaruhi oleh sumber daya yang dimilkiki.Jadi, baik pendekatan sumber daya
(resource-based viw) maupun keunggulankompetitif (competitive advantage)
keduanya masih relevan, bahkan saling melengkapidalam penelitian/kajian strategi.
Tetapi dalam konteks emerging economies, teorikelembagaan merupakan teori
yang paling relevan, disusul kemudian dengan teori biayatransaksi dan teori
berbasis sumber daya (Hoskisson et al., 2000).
Keempat, bagaimanapun aspek lingkungan merupakan dasar dari sistem
dinamis.Karakteristik lingkungan adalah sentral pada proses-proses perusahaan
untuk meraihkeunggulan. Pengaruh yang menentukan bergantung pada keberadaan
perusahaantersebut dihadapkan pada yang lain (Porter, 1991). Karena itu , formulasi
strategimerupakan respons terhadap ketidakpastian faktor-faktor strategik. Baik
formulasimaupun implementasinya, suatu strategi harus fit dengan karakteristik dan
hambatanpsikologis para manager. Jadi, latar belakang para manajer
akanmemengaruhi jugapilihan strategi (Parnell et al., 2000).
Kelima, hasil penelitian mengenai hubungan antara kompetisi dan
kompetensimenunjukkan bahwa ternyata kompetisi atau persaingan mengarah pada
kompetensi.Kompetisi memperjelas pengaruhnya terhadap pengembangan
kompetensi, baik secarateori ekonomi maupun secara organisasi. Dengan kata lain,
terdapat kaitan antarakompetisi dan kompetensi (Barney dan Zajac, 1994).
Keenam, strategi global lebih banyak membutuhkan koordinasi dan
perluasanoperasi secara integratif. Perusahaan multinasional harus banyak belajar
mengenaikoordinasi dalam menghadapi perbedaan cara kerja, jaringan perusahaan,
dan perbedaanlingkungan. Secara historis, strategi global awalnya merupakan
domain perusahaanperusahaanJepang, seperti Toyota, Canon, Komatsu, dan
Matsushita. Sukses merekaitulah yang kemudian memotivasi perusahaan-
perusahaan Amerika untuk mengikutinya.Ketika itu perusahaan-perusahan
Amerika masih berkutat pada strategi-strategi regional (Palich dan Gomez-Mejia,
1999).
 9

Ketujuh, dalam konteks global, keputusan strategik paling penting adalah

membuat pilihan pasar asing. Sebab, kompetisi global lebih kompleks
daripadakompetisi di pasar domestik. Strategi diperlukan untuk meraih sukses
dalammenghadapi perubahan lingkungan internasional seperti risiko politik, risiko
nilai tukarmata uang, perubahan kebijakan pemerintah, dan lainnya. Sukses
perusahaanmultinasional bergantung pada ketersediaan informasi dan sistem
perencanaan.

2. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen berasal dari bahasa Inggris “management” dengan kata dasar

“to manage” yang menurut kamus Oxford adalah 1) “to be in charge or make
decisions in a business or an organization”, artinya pengendalian dan pembuatan
keputusan dalam usaha atau organisasi. 2) “the process of dealing with or
controlling people or things”, artinya proses berurusan dengan atau mengendalikan
orang atau benda. Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno “ménagement”,
artinya seni melaksanakan dan mengatur. Sementara itu, Kamus Besar Bahasa
Indonesia, membedakan manajemen menjadi dua pengertian, yaitu 1) manajemen
adalah penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai tujuan dan sasaran,
dan 2) manajemen merujuk pada pimpinan yang bertanggung jawab atas jalannya
organisasi

David dan David (2015) mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni

dan pengetahuan untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi
mampu mencapai tujuan dan sasaran. Seperti tersirat, fokus manajemen strategik
terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut David (2011:5), manajemen
strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
 10

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional

yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Fred R. David
menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu,
memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi
strategi.

Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki
organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang,
membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.

Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari

pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber
daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat
dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya,
merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran
yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem
informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage” dari
manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi
para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.

Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen

strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang
sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga
aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal
yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil
langkah korektif.

Model Manajemen Strategi disajikan pada gambar brikut :

 11

Model Manajemen Strategi :David, 2011.

Menurut Michael Polter : Basis unit analisis sebuah teori strategi, menurut
Porter (1991), harus secara strategis memperjelas atau mempertegas tujuan akhir
dari bisnis atau industri. Perusahaan dapat membagi sumber daya, aktivitas, dan
keterampilan lintas bisnis yang berbeda. Nilai kompetitif tindakan dapat diukur
melalui produk atau pelayanan kepada para pembeli. Pendekatan ini merupakan
strategi pada level perusahaan.

Menurut Whellen dan Hunger (2012): Manajemen strategik adalah

seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka
panjang dari sebuah organisasi. Ini termasuk pemindaian lingkungan (baik
 12

eksternal dan internal), formulasi strategi (strategis atau perencanaan jangka

panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan control.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli dapat disimpulkan manajemen

strategi mengandung makna suatu proses manajemen yang dimulai dari
merumuskan, mengmplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputuan lintas
fungsional yang mempermudah organisasi mencapai tujuan.

3.TUJUAN MANAJEMEN STRATEGI

Dalam strategi terdapat tujuan jangka pendek maupun panjang. Tujuan

jangka pendek (short term objectives) merupakan hasil terukur yang dapat di capai
atau di maksudkan untuk dicapai dalam waktu satu tahun/ kurang. Dengan adanya
tujuan jangka pendek diharapkan dapat membantu menerapkan strategi yang
biasanya disertai rencana tindakan, paling tidak dalam tiga cara :

a. Rencana tindakan biasanya mengidentifikasikan taktik dan aktivitas fungsional

yang akan dilaksanakan dalam mingguan, bulanan, atau kuartal depan sebagai
bagian dari usaha untuk membangun keunggulan yang kompetitif.

b. Tujuan jangka pendek membantu mengangkat masalah dan konflik potensial

dalam suatu organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari
konsekuensi yang bersifat disfungsional. Untuk itu, kerangka waktu penyelesaian
yang jelas kapan usaha/kegiatan tersebut akan dimulai dan kapan hasil a kan di
peroleh.

c.Tujuan jangka pendek dapat membantu mengimplementasikan strategi dengan

mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional,
yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi
lebih relevan dan dapat diterima.

d. Tujuan jangka panjang memiliki kaitan dengan jangka pendek karena dengan
adanya jangka pendek dapat menambah cakupan dan kekhususan dalam
mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan guna mencapai tujuan-tujuan jangka
 13

panjang. Kaitan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai
penurunan jangka panjang yang bersifat dasar menjadi tujuan jangka pendek yang
spesifik di bidang-bidang operasi kunci. Penurunan tersebut memiliki keunggulan
tambahan yaitu menyediakan referensi yang jelas untuk komunikasi dan negoisasi,
yang mungkin diperlukan untuk mengintregasikan dan mengoordinasikan tujuan
dan aktivitas pada tingkat operasi. ( Robinson, 2008)

Manajemen stratejik menjadikan organisasi lebih proaktif dari pada reaktif

dalam membentuk masa depannya,manajemen stratejik menjadikan organisasi
untuk memulai dan mempengaruhi aktivitas dari pada hanya merespon dan pada
akhirnya dapat menggunakannya untuk mengontrol secara penuh jalan hidupnya.
Berdasarkan sejarah, manfaat utama dari manajemen stratejik adalah membantu
organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan yang lebih
pada pendekatan yang sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategi.
Pemahaman mungkin saja adalah
keuntungan yang paling penting dari manajemen stratejik, diikuti dengan komitme
n. Manajer dan pekerja secara mengejutkan menjadi inovatif dan kreatif ketika
mereka memahami dan mendukung misi, tujuan, dan strategi perusahaan.Semakin
bertambahnya perusahaan dan lembaga yang menggunakan manajemen stratejik
untuk membuat keputusan yang efektif. Walaupun penerapan manajemen strategi
tidak menjamin keberhasilan namun penerapan Manajemen strategi memberikan
beberapa keuntungan bagi perusahaan.

Penelitian mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep

manajemen stratejik lebih menguntungkan dan berhasil dari pada yang tidak.
Perusahaan yang menggunakan konsep manajemen stratejik menunjukkan
peningkatan
signifikan dalam penjualan, keuntungan, dan produktivitas daripada perusahaan y
ang tidak menggunakan aktivitas perencanaan sistematik. Manfaat selain dibidang
finansila manajemen stratejik memberikan keuntungan nyata lainnya,seperti
penguatan kesadaran akan ancaman luar, pemahaman yang meningkat terhadap
strategi pesaing, peningkatan produksi pekerja, pengurangan perlayanan untuk
 14

berubah, dan pemahaman yang jelas akan hubungan performa.

Memberikan identifikasi, prioritas, dan eksploitasi terhadap kesempatan.
Menyediakan pandangan objektif terhadap masalah manajemen.Menggambarkan
kerangka kerja untuk peningkatan aktivitas koordinasi dan
pengawaasan.".Meminimalisasi efek buruk dari kondisi dan perubahan.
Memberikan keputusan besar secara lebih mendukung tujuan yang telah ditetapkan.
Memberikan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk mencari
peluang. Menyediakan sumber daya dan waktu yang lebih
sedikit yang dipakai untuk mengoreksi kekeliruan atau keputusan khusus.
Membuat kerangka kerja untuk komunikasi internal antaranggota. Membantu
mengintegrasikan perilaku individu hingga ke upaya total.Menyediakan dasar
untuk menjelasakan tanggung jawab individu. Mendorong pemikiran maju
.Menyediakan pendekatan yang koperatif, terintegrasi, dan antusias
untuk menangani masalah dan peluang. Mendorong sikap yang menyenangkan
terhadap perubahan.Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas pada urusan
manajemen ( David 2011).

III.METODE /AKTIVITAS PEMBELAJARAN : Sistem ceramah dan

diskusi.
IV. EVALUASI PEMBELAJARAN
1)Jelaskan pengertian dari strategi, manajemen dan manajemen strategik?
2) Jelaskan tujuan dan manfaat manajemen strategik bagi organisasi?
3) Jelaskan dan berikan contoh karakteristik dan 5 dimensi dari manajemen
strategik dalam organisasi?

V. REFERENSI
Mie Augier, David J. Teece ,Drucker, Peter: The Drucker Strategic Management
System,
Rumelt, Ricahard P., D.E. Schendel, dan D.J. Tecee. 1994. Fundamental Issues
in Strategy; A Research Agenda. Boston, Massachusetts: Harvard Business School
Press.
 15

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and Cases, A
Competitive Advantage Approach, 15th edition. London: Pearson Education
Limited.
Wheelen, T.L., and J.D. Hunger. (2012). Strategic Management and Business
Policy. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall
Pearce/Robinson, Manajemen Strategi (Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian), Penerbit Salemba Empat: Jakarta, 2008, Hal. 272-278.
 16

B.UNIT PEMBELAJARAN II
VISI DAN MISI
I.CPMK :

1.Mahasiswa mampu memahami dan mendefinisikan Visi dan

Misi Perusahaan
2. Mahasiswa mampu merumuskan Visi dan Misi
3. Mahasiswa mengetahui manfaat Visi dan Misi
II.SUB POKOK BAHASAN :
1.Devinisi Visi dan Misi
2.Merumuskan Visi dan Misi
3. Manfaat Visi dan Misi

1.DEFINISI VISI DAN MISI

Pernyataan visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis.

Pernyataan visi seringkali merupakan kalimat tunggal untuk menjawab “Ingin
menjadi apakah kita? Apa yang ingin kita capai?”. Visiorganisasi menggambarkan
posisi penting atau peluang besar yang mungkindiraih di masa depan (Tripomo &
Udan,2005).Visi memiliki peran untuk mendeskripsikan tujuan atau cita-cita
organisasi. Pernyataan visi diperlukan oleh perusahaan karena pernyataan ini
memberikan pandangan ke depan yang positif. Visi mendeskripsikan rencana
perusahaan secara inspirasional dalam jangka panjang yang masuk akal untuk
diraih. Visi biasanya berupa pernyataan tujuan perusahaan dalam jangka waktu 10
-20 tahun ke depan sehingga dari sana, perusahaan bisa mengembangkan suatu road
map yang membuat seluruh elemen organisasi memiliki kejelasan dan termotivasi
menyusun strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas memberi arahan dan
 17

inspirasi kepada karyawan. Inspirasi diperlukan supaya karyawan merasa

diperhatikan perusahaan dan mampu meningkatkan produktivitas.

Pembuatan visi meliputi beberapa elemen penting, seperti:

1.Memprediksi masa depan: memberikan gambaran seperti apa bisnis Anda
nantinya.
2.Keberanian: melampaui apa yang Anda pikirkan mustahil pada kenyataan saat
ini.
3.Memotivasi: memperjelas arah organisasi dan mendorong semua orang untuk
mencapainya.
4.Purpose-driven: membuat karyawan merasa mereka bekerja demi tujuan yang
lebih besar.
5.Menginspirasi: menggunakan kata-kata yang menginspirasi dan menarik.
6.Menekankan kompetensi utama: dibangun berdasarkan kompetensi inti
organisasi.

Misi adalah pernyataan yang dibentuk untuk memperjelas kewajiban dan sasaran
yang dapat diukur oleh sebuah organisasi. Pernyataan misi dibuat untuk panduan
bekerja karyawan dan pemimpin organisasi serta membantu mengukur apakah
perencanaan strategis telah sejalan dengan tujuan keseluruhan organisasi tersebut.
Pernyataan misi juga membantu organisasi mendeskripsikan sasaran perusahaan
sekarang dan di masa depan. Jika perusahaan mengalami perubahan atau pergeseran
bisnis yang besar, sangat masuk akal untuk merevisi pernyataan tersebut agar
selaras dengan nilai dan sasaran perusahaan.

Dalam pembuatan misi, hal-hal berikut haruslah diperhatikan:

1.Fokus untuk memuaskan konsumen: Misi memberi tahu siapa konsumennya,
apa kebutuhan yang harus dipenuhi, dan bagaimana cara memenuhinya.
2 Berdasarkan kompetensi utama: Perusahaan membangun misi berdasarkan
kekuatan internalnya yang superior dan kompetitif, memilikikapabilitas unik atau
 18

sumber daya yang membantu perusahaan bekerja lebih baik dibandingkan

perusahaan lainnya.
3. Memotivasi dan menginspirasi komitmen stakeholder: stakeholder harus merasa
pekerjaan dalam perusahaan Anda signifikan, menginspirasi, dan berkontribusi
bagi kehidupan manusia.
4.Realistis: jangan membuat misi yang terlalu sempit atau terlalu luas.
5.Jelas dan mudah dimengerti: pernyataan misi harus spesifik, singkat, fokus, dan
mudah diingat sehingga Anda mampu memberitahu orang-orang di luar perusahaan
dengan singkat dan jelas mengapa perusahaan Anda ada. Pada saat yang sama,
pernyataan ini juga harus memberi fokus pada semua kegiatan perusahaan (
https://samahitawirotama.com/tujuan-visi-dan-misi-dalam-perencanaan-strategis).

2.MERUMUSKAN VISI DAN MISI

PERUMUSAN VISI PERUSAHAAN VISI
Visi yang baik (Vision of success): ingin dicapai deskripsi tentang apa yang
oleh organisasi setelah organisasi tersebut mengimplementasikan strateginya dan
mencapai potensi sepenuhnya. Memiliki dua unsur utama, yaitu ideologi inti dan
menggambarkan masa depan.Visi dapat diartikan sebagai jawaban men dasar
terhadap pertanyaa “ what do we want to become? “ (akan seperti apakah kita
dimasa depan?). Penetapan visi isi lingkungan internal dan eksternal peusahan,
ragam kepentingan stakeholders, evolusi dan dinamika bisnis yang digeluti
organisasi serta aspirasi pendiri organisai/ peruahaan. Ideologi Inti Visi dan m
adalah m enunjukkan posisi dan eksistensi enunjukkan karakter abadi sebuah
organisasi dan merupakan identitas yang begitu penting. Empat Komponen
Menyusun Visi . Visi dibangun berdasarkan nilai Visi perlu mengelaborasi tujuan
inti. organisasi. Visi perlu memasukkan gambaran singkat mengenai bagaimana
cara organisasi mencapai tujuannya. Visi perlu merumuskan sasaran

PERUMUSAN MISI PERUSAHAAN

Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi
dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Pernyataan misi
 19

bersifat eksternal, fokus pada pasar dan pelanggan, dan menspesifikasikan pada
usaha tertentu. Organisasi dibedakan berdasarkan misinya, yaitu berorientasi laba
atau nirlaba. Misi organisasi/perusahaan adalah tujuan atau alasan mengapa
organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendifinisikan tujuan
mendasar dan unik yang membedakan suatu peru sahaan dengan perusahaan lain,
dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan
dan pasar yang dilayani. Jadi, misi perusahaan pada hakekatnya menjelaskan
kegunaan 2dan alasan mengapa suatu perusahaan ada. Ia merupakan raison d etre
perusahaan. Misi merupakan rangkaian kegiatan utama yang harus dilakukan
organisai/perusahaan untuk mencapai visinya. ‟ Menurut Peter Drucker, untuk
merumuskan misi, organisasi/ perusahaan harus mengajukan pertanyaan : “in what
businesses are we in or s hould be in?“ (dalam bisnis apa kita b erada, atau
seharusnya ada?). Adanya misi perusahaan diharapkan arsitektur strategi
perusahaan menjadi lebih transparan bagi para stakeholders. Bentuk misi
perusahaan sangat beragam bentuk, panjang, isi dan spesifikasi nya. Misi
perusahaan biasanya memberikan gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk
yang ditawarkan dan teknologi yang digunakan oleh peusahaan, kebutuhan
konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen yang hendak dituju, serta karakter,
pasar dimana perusa haan akan bersaing, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri
serta citra perusahaan yang diharapkan diperoleh dari masyarakat. Misi perusahaan
yang telah ditetapkan dan didokumentasikan yang ditandai dengan adanya
spesifikasi karakter, keunggulan dan keun ikan perusahaan yang mampu
membedakannya dengan para pesaing akan banyak membawa manfaat bagi
perusahaan yang bersangkutan. Manfaat penetapan misi adalah : a. b. Membantu
memfokuskan sumberdaya secara umum. Membantu memastikan bahwa organisasi
tidak terlibat dalam konflik kepentingan. c. Berfungsi sebagai dasar pemikiran
umum untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi. (Kuncoro,2008)

3. MANFAAT VISI DAN MISI

 20

Menurut Iarick dan Vitton, perusahaan dengan pernyataan misi formal

memiliki pengembalian atas ekuitas pemegang saham dua kali lebih besar
dibandingkan perusahaan tanpa pernyataan misi. 4ebih lanjut Bart dan Baetsj
mengemukakan bah)a terdapat hubungan positif antara pernyataan misi dan kinerja
organisasiterdapat hubungan positif antara pernyataan misi dan kinerja organisasi.
Sejalan dengan hal tersebut, majalah business Week"
melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki
pengembalian 30 % lebih tinggi dalam tolak ukur finansial tertentu dibandingkan
perusahaan yang tidak menggunakannya. Namun demikian, beberapa kajian lain
mendapati bahwa memiliki pernyataan visi dan misi tidak secara langsung
berkontribusi secara positif terhadap kinerja finansial. King dan Cleland
merekomendasikan agar organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan
sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan manfaat sebagai berikut:
1.Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi.
2.Menyediakan landasan/standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi
3.Membangun iklim organisasional yang terpadu"
4.Menjadi titik fokus bagi individu agar sejalan dengan tujuan organisasi dimaksud
dan arah organisasi, sertamenghambat mereka yang tidak sejalan untuk
berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi.
5.Memfasilitasi translasi dari tujuan organisasi menjadi struktur kerja dengan
pembagian tugas ke unit-unit terkait
6.Menjelaskan tujuan organisasi sehingga parameter biaya, )aktu, dan knerja dapat
dinilai dan dikontrol.

III.METODE PEMBELAJARAN: Ceramah dan Diskusi , STUDENT

CENTERELLEARNING.
IV.EVALUASI PEMBELAJARAN
1.Jelahkan definisi visi dan misi
2. Jelaskan manfaat Visi dan Misi (mengamati visi dan misi perusahaan )
2.Merumuskan Visi dan Misi ( dengan contoh).
V.REFERENSI
 21

Tripomo, Tedjo,2005. Manajemen Strategis, Penerbit Rekayasa Sains

Kuncoro, Mudrajad. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga

C.UNIT PEMBELAJARAN III

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
I.CPMK :
1.Mahasiswa mampu menjelaskan definisi dan pentingnya
lingkungan internal perusahaan
2. Mahasiswa mampu menentukan jenis-jenis lingkungan Internal
perusahaan
3. Mahasiswa mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.

II.SUB POKOK BAHASAN:

1.Definisi lingkungan internal
2.Sumber-sumber lingkungan internal
3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

1.DEFINISI LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis internal suatu proses pengumpulan informasi berbagai peristiwa
yang berhubungan dengan lingkungan internal untuk mengidentifikasi kelemahan
dan kekuatan perusahaan. Dasar tujuan dan strategi internal audit adalah untuk
mengetahui kelebihan dan kekurangan internal, kesempatan dan ancaman dari luar,
dan pernyataan tujuan yang jelas.&kunci kelebihan internal terlihat dalam
kelebihan suatu badan usaha yang tidak dapat ditandingi atau ditiru oleh
competitor. Membangun keuntungan kompetitif dapat dilakukan dengan cara
memanfaatkan kompetensi yang tidak dapat ditandingi competitor lain dalam
melakukan audit internal informasi dikumpulkan dari

1. Manajemen SDM
2.Pemasaran
 22

3.Keuangan dan akuntansi".

4.Manajemen Produksi dan operasi
5. Penelitian dan pengembangan.
6.System manajemen informasi
Keterikatan dalam melakukan audit manajemen strategi internal memberikan suatu
cara untuk memahami kebiasaan danf ungsi serta efek dari keputusan yang
diberlakukan dari fungsi bisnis yang lain dalam suatu perusahaan.

MANAGEMENT

a.Planning: segalaproses managerial sebagai persiapanmasa depan, perencanab.Or

ganiJing: segala aktivitas managerial yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan otoritas.Menentukan desain organisasi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan, control, kesatuan pimpinan, koordinasi,dan analisis.

c.Motivating: segala usaha yang dilakukan demi membentik kebiasaan

manusia.&epemimpinan, komunikasi, tim kerja, pengubahan kebiasaan, kepuasan
pekerjaan, delegasi tugas, moral pega)aidan manajerial.

d.Staffing: aktivitas yang difokuskan pada tiap pega)ai, administrasi gaji,

keuntungan penugasan,pelatihan, keamanan pegawai, karir, dsb.

e.Controlling: segala aktivitas manajerial yang ditujukan untuk memastikan hasil

yang dicapai sesuai dengan hasilyang direncanakan. control kualitas, keuangan,
penjualan, persediaan, biaya dan beban, hadiah dan sanksi. Indikator untuk menilai
dari segi manajemen sebagai berikut:

1.Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategi

2. Apakah tujuan perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan baik

3.Apakah manajer pada tiap level hirarki merencanakan pekerjaan dengan efektif.

4.Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik.

 23

5.Apakah struktur organisasi sudah cukup pantas.

6.Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas

7.Apakah moral pegawai tinggi

8.Apakah perputaran/pertukaran pegawai dan ketidak hadiran pegawai rendah

9.Apakah mekanisme control organisasi dan hadiah sudah efektif.

ASPEK PEMASARAN

Fungsi pemasaran:

a.customer analysis: survey pelanggan, informasi pelanggan, strategi pemasaran, p

rofil pelanggan, strateginsegmentasi pasar.

b.Selling product/services: iklan, promosi penjualan, publikasi, penjualan pribadi,

manajemen kekuatan penjual,hubungan pelanggan, hubungan dengan distributor.

c.Product and service planning: test pasar, posisi merk,

garansi, kemasan, pilihan produk, gaya/style, kualitas, penghapusan produk lama,
pengadaan pelayanan pelanggan.

d.Pricing: penentuan harga berdasarkan konsumen, pemerintah, supplier,

distributor, harga pesaing.

e.Distribution: pabrikdan gudang, chanel distribusi, lokasi pengecer, teritori penju

alan tingkat persediaan,transportasi, pengeceran, grosiran.

f.Marketing research: mengumpulkan data, merekam data, menganalisis datg.Cost

/benefit analysis: penilaian biaya, keuntingan, dan resiko.

Pertanyaan-pertanyaan untuk aspek pemasaran adalah sebagai berikut:

- apakah perusahaan memiliki perencanaan pemasarandan anggaran yang

efektif?
- Apakah segmentasi pasar yang ditetapkan efektif.
- Apakah posisi organisasi siap untuk bersaing?
- Apakah pangsa pasar perusahaan cenderungbertambah?
 24

- apakah saluran distribusi yang ada handal danberbiaya rendah

- Apakah memiliki tenaga penjualan yang efektif?
- Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggandan harga dapat diandalkan?
- Apakah perusahaan memiliki strategi promosi,periklanan dan kehumasan yang
efektif?
- Apakah perusahaan menggunakan riset pasar ?

- apakah manajer pemasaran

ASPEK KEUANGAN
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran terbaik posisi kompetitif su
atu perusahaan dan daya Tarik keseluruhan terhadap investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan sangat penting
untuk merumuskanstrategi secara efektif.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan rasio keuangannya.
-Apakah perusahaan mudah mendapatkankebutuhan pendanaannya untuk jangka
pendek maupun jangka panjang?
-Apakah perusahaan cukup dalam modal kerjanya?
-Apakah prosedur dalam penganggaran modalnya efektif?
-Apakah kebijakan pembayaran dividennyadapat diterima?
-Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan
pemegang saham.
- Apakah manajer keuangannya berpengalamandan cukup pelatihannya
ASPEK OPERASIONAL

- apakah supplier bisa dipercaya dan dapat diterima

- apakah sarana dan prasarana yang adakondisinya bagus
- apakah kebijakan pengendalian persediaan dan prosedurnya efektif?
- apakah kebijakan pengendalian kualitas dan prosedurnya efektif?
- Apakah perusahaan mempunyai kompetensi dibidang teknologi?
ASPEK PERSONALIA
-Apakah jumlah karyawan sudah sesuai
 25

-Apakah kualitas karywan sudah sesuai

-apakah karyawan sudah loyal
-faktor-faktor lain yang terkait SDM apakah sudah bagus.
Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang tersedia untuk
mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, sumberdaya manusia,
sumberdaya finansial dan intangibles.Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan
kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua
sumberdaya yang dapat diakses perusahaan.Banyak sumberdaya penting secara
strategik ada di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang
loyal.
INTERNAL FACTOR EVALUATION(IFE)
Melibatkan penilaian terhadap struktur kompetitif yang ada di perusahaan
LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN IFE MATRIK.
1.Membuat daftar faktor-faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan dan
kelemahan.
2.Menentukan bobotdimulai dari 0,0 sangat tidak penting samapai 1,sangat penting
(total bobot =1,0) yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.
3. Memberikan rating 1-4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut
terhadap posisi perusahaan. Rating untuk kekuatan 9=tidak
penting,2=kurang,3=penting,4=sangat penting. Rating untuk faktor kelemahan
kebalikan dari faktor faktor kekuatan.
4.Menentukan nilai tertimbang(perkalian antara bobot dan rating)
5. Menentukan total nilai tertimbanguntuk perusahaan tersebut.
CONTOH ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Perusahaan A.
1.Aspek produksi

KEKUATAN : kualitas produk tinggi

KELEMAHAN : penataan proses produksi (lay out) kurang bagus.

2. Aspek pemasaran :

KEKUATAN : Pelayanan kepada konsumen memuaskan

KELEMAHAN : Kurang promosi

 26

3.Aspek keuangan :

KEKUATAN : Laba meningkat

KELEMAHAN : Liquiditas rendah

4.Aspek personalia

KEKUATAN : Jumlah karyawan sesuai kebutuhan

KELEMAHAN : Tingkat perputaran karyawan dan absensi tinggi.

Berdasarkan contoh hasil analisis kekuatan dan kelemahan maka dapat

diidentifikasi kelemahan dan kekuatan sebagai berikut:
KEKUATAN :

-kualitas produk tinggi

-Pelayanan kepada konsumen memuaskan

-Laba menngkat

-Jumlah karyawan sesuai kebutuhan

KELEMAHAN :
- penataan proses produksi (lay out) kurang bagus
- Kurang promosi
- Liquiditas rendah
-Tingkat perputaran karyawan dan absensi tinggi
4. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN IFE MATRIK.
1.Membuat daftar faktor-faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan dan
kelemahan.
2.Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting samapai 1,sangat penting
(total bobot =1,0) yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.
 27

3. Memberikan rating 1-4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut

terhadap posisi perusahaan. Rating untuk kekuatan 9=tidak
penting,2=kurang,3=penting,4=sangat penting. Rating untuk faktor kelemahan
kebalikan dari faktor faktor kekuatan.
4.Menentukan nilai tertimbang(perkalian antara bobot dan rating)
5. Menentukan total nilai tertimbanguntuk perusahaan tersebut.

Contoh :

III.METODE PEMBELAJARAN : Student Centere Learning.

IV .EVALUASI PEMBELAJARAN
Kepada mahasiswa ditugaskan untuk mengamati suatu perusahaan kemudian
menganalisis lingkungan internal perusahaan tersebut.

V. REFRENSI
 28

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and

Cases, A Competitive Advantage Approach, 15th edition. London: Pearson
Education Limited

D. UNIT PEMBELAJARAN IV
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

I. CPMK :
1.Mahasiswa mampu memahami dan menjelaskan definisi
lingkungan eksternal perusahaan.
2. Mahasiswa harus mampu mengidentifikasi lingkungan
Eksternal perusahaan
3 Mahasiswa harus mampu mengidentifikasi peluang dan
ancaman perusahaan.

II. SUB POKOK BAHASAN:

1. Definisi lingkungan eksternal perusahaan
2. Faktor-faktor yang menentukan Lingkungan
Eksternal Perusahaan
3. Mengidentifikasi Ancaman dan Peluang.

1.TUJUAN AUDIT LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal merupakan aktivitas memonitor dan

mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal organisasi kepada orang-orang
penting yang ada dalam perusahaan. Lingkungan eksternal dibedakan atas
lingkungan makro dan lingkungan industri. Untuk lingkungan tersebut
menggunakan metode SWOT (Strength and weaknesses lingkungan internal,
Opportunities and Threats untuk analisa lingkungan eksternal). Lingkungan makro
merupakan lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan-
 29

keputusan strategi perusahaan dalam jangka panjang.jenis-jenis lingkungan

eksternal digolongkan menjadi tiga jenis :

1. Lingkungan Makro.

2. Lingkungan Persaingan.

3. Lingkungan Internasional

Karakteristik lingkungan makro adalah sebagai berikut :

1. Jumlah faktor lingkungan eksternal yang

berpengaruh tidak pernah konstan.

2. Intensitas dampaknya beraneka ragam : lu as, dalam dan tanpa batas.

3. Hanya memberikan sinyal yang lemah.

4. Banyak faktor eksternal merupakan keju tan.

5. Memiliki sifat tidak dapat dikendalikan

Tujuan audit eksternal adalah menjelaskan peluang utama dan ancaman

yang dihadapi organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk
mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak
ancaman.Audit eksternal berfokus pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian
di luar kendali dari perusahaan tunggal, seperti: a.Peningkatan persaingan asing
b.Pergeseran populasi/penduduk c.Penuaan masyarakat d .Kecemasan konsumen
dalam bepergian e.Volatilitas pasar saham

2. FAKTOR-FAKTOR YANG MENENTUKAN /TEKANAN

LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

a. pengaruh ekonomi.

1. . Tahapan siklus bisnis.

2. Inflasi/deflasi.
 30

3. Kebijakan moneter.

4. Kebijakan fiskal.

5. Defisit dan surplus neraca pembayaran

b. Pengaruh sosial, budaya,demografi, dan lingkungan alam

1. Struktur dan dinamika sosial.

2. Persepsi tentang manusia.

3. Ruang dan waktu.

4. Agama.

5. Peran gender.

6. Bahasa.

c.Pengaruh politik, pemerintahan, danhukum

1. Ideologi Negara.

2. Stabilitas politik.

3. Lembaga politik.

4. Hubungan internasional.

5. Peran pemerintah

d.pengaruhteknologi

1. Langkah perubahan teknologi yang semakin cepat.

2. Peluang inovasi yang tidak terbatas.

3. Anggaran riset dan pengembangan

yang bervariasi

e.pengaruh kompetitip
 31

1. Kekuatan tawar menawar pemasok

2.Kekuatan tawar menawar pembeli

3. Adanya pendatang baru

4.Persaingan yang sudah ada

5. Adanya barang substitusi.

3.MENGIDENTIFIKASIANCAMAN DAN PELUANG

Untuk menjelaskan bagaimana menganalisis lingkungan internal dan eksternal

selanjutnya disajika sebagai berikut:

Contoh Kondisi Eksternal Perusahaan

Faktor-faktoreksternal

Faktor Ekonomi:

-Depresiasi Rupiahterhadap US Dolar

+Income perkapita meningkat

+Tingkat bunga kredit turun

Faktor Pemerintah:

+Perusahaan memperoleh keringanan pajak

+Pemerintahmemberisubsidi

-Pemerintah menerapkan pembatasan ekspor Politik

-Keadilan politik tidak mendukung

Faktor Teknologi:

-Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin Pesaing

+Pesaing utama meninggalkan pasar

-Muncul barang substitusi

 32

Faktor Pemasok :

-Pemasok raw material mempunyai kedudukan monopolistic

Faktor Pelanggan:

-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi

Faktor Serikat buruh

-Sering melancarkan tuntutan

Identifikasi Peluang ancaman berdasarkan analisis lingkungan eksternal :

Peluang :

+Income perkapita meningkat

+Tingkat bunga kredit turun

+Perusahaan memperoleh keringanan pajak

+Pemerintahmemberisubsidi

+Pesaing utama meninggalkan pasar

Ancaman :

-Depresiasi Rupiahterhadap US Dolar

-Pemerintah menerapkan pembatasan ekspor Politik

-Keadilan politik tidak mendukung

-Munculbarangsubstitusi

-Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesi

-Pemasok raw material mempunyai kedudukan monopolistic

-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita

penuhi

-Sering melancarkan tuntutan

 33

4.MENYUSUN IFE DAN EFE MATRIK

Langkah - langkah penyusunan IFE Matrix :

1. Membuat daftar faktor-faktor penting dari lingkungan internal kekuatan dan
kelemahan.
2. Menentukan bobot dimulai dari 0,05 – 0,2 sangat tidak penting sampai sangat
penting (total bobot = 1,0). Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.
3. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor
tersebut terhadap posisi perusahaan. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting, 2=
kurang, 3= penting, 4= sangat penting). Rating untuk faktor kelemahan kebalikan
dari faktor kekuatan.
4. Mementukan nilai Skor (Perkalian antara bobot dengan rating). 5. Menentukan
total nilai Skor untuk perusahaan tersebut.

Contoh :

III.METODE PEMBELAJARAN : Student Centere Learning.

IV .EVALUASI PEMBELAJARAN

Menganalisis lingkungan eksternal perusahaan dan mengidentifikasi ancaman

dan peluang perusahaan tersebut.

V. Referensi
 34

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and

Cases, A Competitive Advantage Approach, 15th edition. London: Pearson
Education Limited

E. UNIT PEMBELAJARAN V

JENIS-JENIS STRATEGI

I CPMK :

1.Mahasiswa mengetahui dan memahami jenis-jenis strategi

2.Mahasiswa mampu memahami manfaat setiap strategi

3. Mahasiswa mampu menentukan strategi yang tepat

II BAHAN KAJIAN :

1. Menjelaskan jenis-jenis strategi

2.Menjelaskan manfaat startegi

3. Menentukan strategi yang tepat

JENIS-JENIS STRATEGI

1. Integrasi ke depan (Forward Integration

2. Integrasi ke belakang (Backward Integration

3.Integrasi horizontal

4.Pengembangan pasar

5. Pengembangan Produk

6.penetrasi pasar

7.Diversifikasi konsentrik

8. Diversifikasi Horisonta;

9. Usaha patungan
 35

10. Pengurangan

11. Penciutan

12. Liquidasi

13. kombinasi

DEFINISI DAN MANFAAT JENIS-JENISSTRATEGI.

1. Integrasi ke depan (Forward Integration)

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjual

eceran. Srategi ini digunakan ketika :jalur distribusi yang ada sangat mahal,
kualitasnya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.Organisasi
mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis baru.bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan
yang tinggi.produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi
permintaan akan produk perusahaan melalui distributor .Contoh,Group H.M.
Sampoerna mendirikan alfamart.
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

Merupakan strategi dengan mencari atau meningkatkan kontrol terhadap supplier.

Strategi ini diterapkan ketikas upplier tidak dapat dipercaya, terlalu mahal atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan. Ada kriteria yang menjadi indikator integration efektif
ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya, jumlah supplier sedikit dan
jumlah pesaing banyak,organisasi bersaing dalam industri yang berkembang
dengan cepat, ketika organisasi mempunyai modal untuk mengelola bisnis baru
dalam menyediakan bahan baku sendiri ,ketika keuntungan harga stabil penting
ketika supplier saat ini mempunyai profit margin yang tinggi, ketika organisasi
membutuhkan sumber daya dengan cepat.

3.Integrasi horizontal

Merupakan srategi dengan cara mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol

terhadap perusahaan kompetitor.GoriJontal integration menjadi efektif apabil
 36

,ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik

dalam area tertentutanpa disaingi oleh pemerintah.ketika perusahaan pesaing dalam
sebuah industri yang berkembang,ketika peningkatan skala ekonomi memberikan
keuantungan bagi pesaing,ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan suksesperluasan organisasi,ketika pesaing
sedang terguncang karena kekurangan keahlian man ajerial atau sumber daya
tertentuyang dibutuhkan oleh organisasi.

4.Pengembangan pasar

Faitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan mengenalkan produk dipasar

baru.Pedoman yang memungkinkan pengembangan pasar strategi efektif apa bila :
saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas
baik.perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.ada pasar yang belum
digunakan atau belum penuh.Perusahaan membutuhkan sumber daya untuk
mengatur pasar yang baru. Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas
produksi.Industri dasar perusahaan telah menjadi global

5. Pengembangan Produk

Faitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi

produk yang sudahada.%edoman pengembangan produk menjadi strategi yang

efektif:roduk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap de)asa sehingg
konsumen tertarikuntuk mencoba produk baru.perusahaan berkomptisi dalam
industry yang memiliki karakteristik perubahan teknologi yang cepat,perusahaan
pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang bersaing.perusahaan
berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.perusahaan memiliki
kemampuan meneliti dan berkembang.

6.Penetrasi pasar

Yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara

 37

seperti: penambahan personil pemasran, meningkatkan biaya iklan, promosi yang

lebih ekstensif, dan publikasi yang lebih banyak.%edoman yang memungkinkan
penetrasi pasar strategi yang efektif:pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang
khusus,penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan,porsi perusahaan
competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik , korelasi biaya
penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi,kenaikan skala ekonomi
menyediakan keuntungan besar yang bersaing.

7.Diversifikasi konsentrik

Menambah produk baru yang berhubungan dengan produk yang sudah ada.
pedoman related diversifikasi startegi memungkinkan menjadi strategi yang
efektif:perusahaan bersaing dalam industry yang lambat.produk baru yang
berhubungan ditambahkan akan menaikkan penjualan produk yang ada, produk
baru yang berhubungan ditambahkan akan dita)arkan dengan harga yang bersaing,
produk baru yang berhubungan ditambahkan memiliki tingkat penjualan musiman
yg akanmengimbangi titik tertinggi dan terendah penjualan produk yang
ada,produk yang ada berada pada tahap penurunan dalam siklus.perusahaan
memiliki managemen yang kuat.

8. Diversifikasi Horisontal

menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan produk yang sudah ada.

pendapatan yang di dapat dari produk yang sudah ada bertambah dengan menambah
produk baru yangtidak berhubungan,perusahaan berkompetisi dalam pasar dengan
persaingan tinggi.Saluran distribusi produk yang sudah ada dapat digunakan untuk
produk yang baru,produk yang baru dapat menyeimbangkan pola siklus produk
yang sudah ada,industri produk yang sudah ada mengalami penurunan penjualan
dan profit,perusahaan memiliki modal dan manajerial yang dapat bersaing dalam
industry yang baru.perusahaan memiliki kesempatan menjual produk baru yang
tidak berhubungan yang menarik kesempatan berinvestasi.Terdapat sinergi antara
perusahaan yang membutuhkan dan dibutuhkan.asar produk yang sudah ada telah
 38

penuh, perusahaan dapat mendapatkan pertentangan dari industry yang secara

historis hanya berkonsentrasi dalam satu industry.

9. Usaha patungan

Usaha Patungan (Join Venture)

Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang
terpisah dari kedua induknya.Strategi ini digunakan ketika :a.dua atau lebih
perusahaan kecil tidak mampubersaing dengan perusahaan besar.b.muncul
kebutuhan untuk secepatnyamemperkenalkan teknologi baru.c.keunggulan yang
berbeda dari kedua perusahaandapat saling melengkapi.d.perusahaan ma suk ke
pasar internasional sehinggaakan mendapatkan kemudahan-kemudahan
daripemerintah setempat.Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa International
bekerja sama dengan MicrosoftCorporation membentuk Cyber Cash
Inc.(perusahaan komputer).

10. Pengurangan/ Retrentment

,mengelompokkan kembali biaya dan pengurangan asset yang

mengalamipenurunan penjualandan profit. inti dari retrenchment ini adalah
mengurangi biaya dan penurunan asset yang tidak menaikkanpenjualan atau
profit.pedoman :perusahaan memiliki kompetensi khusus tapi tidak konsisten
mencaai tujuan.perusahaan adalah competitor yang lemah.perusahaan terganggu
oleh ketidakefisienan, profi yang rendah, semangat karya)an yang rendah, dan
tekanan pemegang saham agar meningkatkan performa.perusahaan gagal
mengkapitalisasi kesempatan, memperkecil hambatan, mengambil keuntungan
darikekuatan internal dan mengatasi kekurangan internal.perusahaan tumbuh
dengan cepat sehingga reorganisasi diperlukan.

11. Penciutan, diverstiture dengan menjual asset produktif seperti divisiatau bagian
dari perusahaan untuk memnuhi kebutuhan cash untuk berinvestasi lain yang lebih
menguntungkanperusahaan untuk memnuhi kebutuhan cashuntuk berinvestasi lain
yang lebih menguntungkan.Pedoman: perusahaan telah melakukan retrenchment
namun gagal mencapai peningkatan .Sebuah divisi memerlukan sumber daya lebi
 39

daripada yang perusahaan dapat sediakan.Sebuah divisi bertanggung ja)ab atas

performa buruk perusahaan.Sebuah divis tidak cocok dengan perusahaan baik dari
segi pasar, konsumen, manajerial, karya)an,nilai, dan kebutuhan

12. Liquidasi

perusahaan telah melakukan retrenchment dan divestiture tapi tetap gagal

pilihan akhir hanya kebangkrutan.memegang saham dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual asset perusahaan

13. Kombinasi

Kombinasi (Combination)Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada

waktu yang sama atau waktu yang berurutan.Strategi ini digunakan ketika
perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang
cukup.Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategipengembangan
produk (menciptakan produk “Diet”Pepsi), Integrasi Horisontal (mengakuisisi 7-
Up danMountain ) dan diversivikasi Kosentrik (mendapatkankontrol atas Pizza Hut
dan Taco Bell,KFC )

LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut Porter , strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yangberbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakannya strategi generik.Keunggulan/kepemimpinan biaya
cost leadership. Menekankan pemroduksian produk.Pproduk yang distandarisasi
dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap
harga. Agar cost leadership berhasil, perusahaan harus memastikan bah wa total
biaya diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua
cara untuk mencapai hal tersebut :Menjalankan aktivitas rantai nilai secara lebih
efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai factor yang mungkin
mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.Memperbarui keseluruhan rantai nilai
perusahaan untuk mengeleminasi atau memangkas aktivitasaktivitas yang
menambah biaya.
 40

Strategi cost leadership akan efektif dalam kondisi-kondisi berikut:

1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat.

2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokna tersedia dari
semua penjual.

3.&etika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
bagi pembeli.".

4.Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.

5.Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah dari satu
penjual ke penjual yang lain.

6.Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga.

7.Ketika pendatang industry baru menggunakan harga perkenalan yang rendah

untuk menarik pembeli danmembangun basis konsumen.

Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya :

Tipe 1 :Strategi biaya rendah, Menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.

Tipe 2 :Strategi nilai terbaik best.

Menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang
tersedia di pasar.

Tipe 3:DiferensiasiStrategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik dalam industri dan diarahkan kepada konsumenyang relative peka
terhadap harga. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan
membebankan hargayang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan
keloyalan konsumen karena konsumensudah terpikat fiturdiferensiasi produk
tersebut. Iesiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik
kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga
 41

yang lebih tinggi. Resiko lainnya adalah pesaing bisa jadidengan cepat mencari cara
untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.-iferensiasi sangat efektif dalam kondisi
kondisi berikut:Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan
banyak pembeli memandang perbedaan inisebagai sesuatu yang bernilai!.&etika
kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam3.&etika tidak banyak perusahaan
pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.".&etika perubahan
teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang
berubahsangat pesat.

Fokus

Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil

konsumen. Strategi focus paling efektif ketikakonsumen mempunyai preferensi
atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha
untukmenspesialisasi diri di segmen target yang sama. Iesiko menjalankan strategi
fokus adalah ketika pesaing akan menyadaristrategi fokus yang berhasil dan
menirunya atau bah)a preferensi konsumen berubah kea rah atribut-atribut produk
yang diinginan oleh pasar secara keseluruhan. Strategi fokus sangat efektif pada
kondisi.kondisi berikut :

1.Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.

2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka

3.Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasartarget di samping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen arus utama mereka".

4.Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda.

5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang

sama.

Tipe 1.Fokus biaya rendah. Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.Tipe 2 :Fokus nilai terbaik,
 42

Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga
terbaik yang tersedia di pasar.

F. PEMBELAJARAN VI
ARTIKEL/JURNAL

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

BISNISSTMIK SUMEDANG DENGAN MENGGUNAKAN
METODE SWOT ANALYSIS

Kiki Alibasah
Dosen Jurusan Sistem Informasi STMIK SumedangEmail :
kikialibasah78@gmail.com

ABSTRAK
STMIK Sumedang merupakan salah satu perguruan tinggi swasta yang berada
di kabupaten Sumedang. STMIK Sumedang membuka jurusan yang
berhubungan dengan keilmuan teknologi informasi. Dewasa ini permasalahan
yang muncul bukan lagi sempitnya lahan pekerjaan tapi para calon pekerja
harus mempunyai kemampuan dalam menghadapi persaingan. Salah satu
kemampuan yang berpotensi saat ini yaitu mampu bekerja dengan menggunakan
komputer. Peluang tersebut yang perlu diambil oleh STMIK Sumedang untuk
menjadi perguruan tinggi swasta yang dapat menjawab tantangan yang terjadi
saat ini. Untukitu perlu adanya suatu kajian berupa analisis terhadap lingkungan
bisnis baik itu dari segi internal maupun eksternal. Dalam penelitian ini
menggunakan pendekatan SWOT Analysis dengan menggunakan beberapa tools
analisis yaitu Value Chain Analysis, PEST Analysis, FiveForces Analysis, dan
Matrix SWOT. Penelitian ini akan menghasilkan suatu rumusan tentang
bagaimana memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang untuk
menutupi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman sehingga hasil akhirnya
adalah berupa usulan strategis bisnis.
Kata Kunci : SWOT Analysis, lingkungan internal, ekternal, usulan strategis

PENDAHULUAN
Latar Belakang

Setiap perguruan tinggi swasta pasti mempunyai kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman yang beragam. Dari ke empat faktor tersebut, kekuatan merupakan
faktor yang lebih sering dipublikasikan daripada faktor lainnya. Kekuatan suatu
perguruan tinggi dapat terlihat pada brosur maupun website PTS tersebut, di sana
sudah jelas tertulis baik itu visi misi, jurusan, dan tujuan dari perguruan tinggi
tersebut.

Melihat persaingan antar perguruan tinggi swasta saat ini memang sangat ketat
 43

terutama dalam mendapatkan calon mahasiswa. Setiap perguruan tinggi

berlomba-lomba dalam mempromosikan PTS-nya masing-masing untuk menarik
calon mahasiswa. Di sisi lain para calon mahasiswa menginginkan kuliah di
perguruan tinggi yang dapat memberikan kemampuan yang mereka inginkan
untuk bersaing didunia kerja. Dewasa ini para calon mahasiswa sudah cerdas
dalam memilih PTS mana yang berkualitas. Muncul pertanyaan, apakah PTS
yang mereka pilih mampu memberikan harapan tersebut?
Selain itu juga, permasalahan yang terjadi saat ini yaitu lowongan kerja yang
terbatas. Sebenarnya bukan lowongan pekerjaannya yang terbatas melainkan
permintaan dunia kerja yang menuntut para pencari kerja berkompeten. Sehingga
hal itulah yang perlu digali oleh mahasiswa dalam proses menimba ilmu di PTS.
Dewasa ini mainset para calon mahasiswa lebih yakin ketika kuliah di PTN atau
PTS terkemuka maka mereka akan sukses dibandingkandengan kuliah di PTS
yang ada disekitarnya. Padahal hal tersebut tidak dapat menjamin, tapi kembali
ke bagaimana proses untuk mencapai tujuan dari mahasiswa tersebut.
 44

STMIK Sumedang salah dari beberapa perguruan tinggi swasta yang ada d i kabupaten
Sumedang yang bergerak di bidang Informasi dan Komputer yang mencoba menjawab
tantangan tersebut. Adapun langkah yang dilakukan oleh pihak manajemen untuk melihat
kondisi/posisi STMIK Sumedang saat ini yaitu dengan melakukan analisis terdapat lingkungan
bisnis internal dan eksternal. Sebagai salah satu cara untuk kedepannya memberikan kualitas
terbaik untuk para calon mahasiswa.
Dari permasalahan tersebut, maka penelitian ini dilakukan untuk melihat potensi baik itu dalam
hal positif dan negatif sehingga akan dapat terlihat gambaran tentang posisi STMIK Sumedang
pada saat ini. Maka dari itu dilakukanlah analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal di
STMIK Sumedang.

PEMBAHASAN
Analisis Value Chain
Menurut David, analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada prosesyang
dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasionaldari
pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. (2009;227) [1]
Analisis Value Chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadidalam
organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

Gambar 1. Diagram Value Chain (Ward and Peppard 2002;265) [4] Aktivitas

Utama terdiri dari :

1. Inbound Logistics : adalah semua aktivitas yang dibutuhkan untuk menerima, menyimpan
dan mendistribusikan masukan-masukan, dan termasuk pula hubungan dengan para
pemasok (suppliers)
2. Operations : adalah semua aktivitas yang dibutuhkan untuk mentransformasikan semua
masukan menjadi keluaran (produk dan/atau jasa)
3. Outbound Logistic : adalah semua aktivitas yang dibutuhkan untuk mengumpulkan,
menyimpan, dan mendistribusikan keluaran (produk dan/atau jasa)
4. Marketing and Sales : adalah semua kegiatan mulai dari menginformasikan para calon
pembeli mengenai produk dan/atau jasa, mempengaruhi mereka agar membelinya dan
memfasilitasi pembelian mereka.
 45

5. Services : adalah semua aktivitas yang dibutuhkan agar produk dan/atau jasa yang telah
dibeli oleh konsumen tetap berfungsi dengan baik setelah produk dan/jasa tersebut terjual
dan sampai di tangan pelanggan.
Aktivitas Sekunder terdiri dari :
1. Procurement : adalah pengadaan berbagai masukan atau sumber daya untuk suatu
perusahaan/organisasi.
2. Human-Resource Management : meliputi segala aktivitas yang menyangkut perekrutan,
pemecatan, pemberhentian, penentuan upah dan kompensasi, pengelolaan, pelatihan, dan
pengembangan sumber daya manusia.
3. Product and Technology Development : menyangkut masalah peralatan, perangkat keras
(hardware), perangkat lunak (software), prosedur, dan pengetahuan teknis yang digunakan
dalam proses tranformasi dari masukan menjadi keluaran dalam suatu
perusahaan/organisasi.
4. Infrastructure : digunakan untuk mendukung keperluan-keperluan suatu perusahaan dan
menyelaraskan kepentingan dari berbagai bagian, yang terdiri dari bagian -bagian atau
departemen-departemen seperti bagian akuntansi, hukum (legal), keuangan (finance),
perencanaan (planning), bagian umum (public affairs), pengukuran kualitas (quality
assurance), dan manajemen umum (general management).

Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)

Menurut Ward dan Peppard, analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal
bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Faktor PEST sangat penting
perannya dalam menghasilkan nilai keuntungan dari suatu strategi yang biasanya terjadi di luar
kontrol sebuah perusahaan dan secara normal mempertimbangkan ancaman dan keuntungan.
(2002;70-72) [4]
1. Faktor politik
2. Faktor Ekonomi
3. Sosial
4. Teknologi

Analisis Five Forces

Menurut Ward dan Peppar, persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan
bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi keuntungan dalam industri
yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang di investasikan.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan
dan kemampuan dalam industri dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta
menjadi suatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. (2002;95) [4]
 46

Gambar 2. Lima Kekuatan Bersaing Porter (Ward And Peppard, 2002;95) [4]

Analisis SWOT (Strength, Weakneass, Opportunity, dan Threat)

Menurut Jhon Ward dan Joe Peppard, analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis
lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan
organisasi untuk dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis. Dengan mengetahui kekuatan
yang dimiliki organisasi akan dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan
sebagai modal untuk dapat bersaing. Mengidentifikasi kelemahan bertujuan un tuk dapat
mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan
tersebut, maka perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih baik.
Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan bagi perusah aan. Oleh
karena itu dengan semakin cepat mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat segera
mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi kelemahan tersebut. Dengan mengetahui
peluang, baik peluang saat ini maupun peluang di masa yang akan datang, maka perusahaan
dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. (2002;83) [4]
Menurut Rangkuti, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities). dan dapat meminimalkan
kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Setelah mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal. Langkah selanjutnya adalah menentukan diagram IFAS dan EFAS.
(2003;18) [2]

Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti, setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan di identifikasi
suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weaknessperusahaan,
tahapannya adalah sebagai berikut [2] :
1. Susunan pada kolom pertama yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan bagi
perusahaan.
 47

2. Berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1.0 (paling penting)
sampai 0.0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan.
3. Hitung rating (dalam kolom 3), untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua
variabel yang termasuk kategori kekuatan) diberikan nilai mulai dari +1 sampai dengan +4
(sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata atau dengan pesaing utama dan
variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5. Pergunakan kolom 5 untuk memberikan komentar mengapa faktor-faktor tertentu dipilih
dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung.
6. Jumlahkan nilai pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan
tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai total ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.

Tabel 1. Tabel IFAS (Rangkuti, 2006;25) [3]

Faktor Strategis InternalI BobotII RatingIII B*RIV

Kekuatan
Kelemahan
Total

Matriks Faktor Strategi Eksternal (IEAS)

Menurut Rangkuti, sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, maka perlu mengetahui
terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini
adalah cara-cara penentuan faktor strategis eksternal (EFAS) [2] :
1. Susunan pada kolom pertama yang menjadi faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan.
2. Berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1.0 (paling penting)
sampai 0.0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan.
3. Hitung rating (dalam kolom 3), untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil diberi rating +1. Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
Jika nilai ancamannya sangat besar, rating-nya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai
ancamannya sedikit rating-nya 4.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5. Pergunakan kolom 5 untuk memberikan komentar mengapa faktor-faktor tertentu dipilih
dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung.
6. Jumlahkan nilai pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan
 48

tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Nilai total ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri
yang sama.

Tabel 2. Tabel IEAS (Rangkuti, 2006;24) [3]

Faktor Strategis EksternalI BobotII RatingIII B*RIV

Peluang
Ancaman
Total

Matriks Grand Strategy

Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing-masing IFAS da EFAS, langkah
selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam matriks grand
strategy berikut ini :

Gambar 3. Matriks Grand Strategy (Rangkuti, 2006;19) [3]

Keterangan :
1. Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth Oriented Strategy).
2. Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar)
3. Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak
perusahaan menghadapi beberapa kendala internal. Fokus strategis perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
4. Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan bagi perusahaan,
perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti, matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis [3]
Tabel 3. Matriks SWOT (Rangkuti, 2006;26) [3]
 49

Keterangan dari matriks SWOT di atas :

1. Strategi SO
Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang ada untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
2. Strategi ST
Strategi yang menggunakan kekuatan yang ada untuk mengatasi ancaman yang datang.
3. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi yang digunakan pada saat genting yaitu dengan berusaha meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman.

Identifikasi Lingkungan
a. Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal yaitu melihat proses bisnis yang sedang berjalan saat inidan fasilitas
yang tersedia, untuk mengukur hal tersebut maka digunakan analisis Value Chain. Yang
nantinya akan dapat tentang kekuatan dan kelemahan yang dimiliki STMIK Sumedang.
 50

1. Analisis Value Chain

Gambar 4. Analisis Value Chain STMIK Sumedang

 51

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Tabel 4. Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan (Strengths)
Belum ada pesaing
Menghasilkan lulusan berprofesi beragam
Mempunyai SI Terpadu untuk layanan mahasiswa
Tempat Representatif
Kelemahan (Weaknesses)
Manajemen belum professional
Fasilitas belum memadai Status
Akreditasi C
Belum terjalin komunikasi yang baik

b. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis dilakukan untuk melihat faktor-faktor yang ada di luar yang dapat mempengaruhi
bisnis dari STMIK Sumedang. Hasilnya akan diperoleh rumusan peluang dan ancaman yang
dimiliki oleh STMIK Sumedang. Analisis yang dilakukan yaitu analisis PESTdan analisis
Five Forces.
1. Analisis PEST
Tabel 5. Analisis PEST
No Analisis Hasil
1 Politik Kerjasama dengan pemerintah untuk kuliah di STMIK Sumedang.
2 Ekonomi Tingginya tingkat kebutuhan ekonomi masyarakat akan
mengakibatkan pegawai akan menuntut lebih sehingga terancam
menciptakan permasalahan untuk SDM yang berkaitan dengan
kesejahteraan pegawai.
3 Sosial Memberikan pelatihan dan seminar untuk masyarakat luar yang
dinamakan dengan pengabdian pada masyarakat.
4 Teknologi Memberikan peluang dengan belum adanya pesaing dalam bidang
Teknologi khususnya di wilayah Sumedang
2. Analisis Five Forces

Gambar 5. Analisis Five Forces STMIK Sumedang

 52

3. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Tabel 6. Peluang dan Ancaman
Peluang (Opportunities)
Lowongan pekerjaan yang luas
Tuntutan keahlian komputer dalam pekerjaan
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi
Banyaknya SMK ilmu komputer
Ancaman (Threaths)
Munculnya PTS yang sejenis
PTS lain yang mempunyai status akreditasi lebih baik
SDM yang mengundurkan diri
Jumlah mahasiswa yang menurun

c. Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS)

Hasil perhitungan matriks IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) setelah
dilakukan pembobotan dan rating diperoleh skor seperti pada tabel di bawah ini.
Tabel 7. Bobot, Rating, dan Skor dari Faktor Strategis Internal
No Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai
A Kekuatan (S)
1 Belum ada pesaing 0.08 4 0.33
2 Lulusan berprofesi beragam 0.22 4 0.88
3 SI Terpadu layanan mahasiswa 0.28 4 1.11
4 Tempat Representatif 0.42 3 1.26
JUMLAH 1.00 3.58
(1=sangat buruk, 2=biasa saja, 3=lebih baik, 4=sangat baik)
B Kelemahan (W)
1 Manajemen belum professional 0.20 3 0.59
2 Fasilitas belum memadai 0.21 3 0.63
3 Status Akreditasi C 0.25 3 0.74
4 Belum terjalin komunikasi yang baik 0.34 3 1.03
JUMLAH 1.00 3.00
(4=sangat buruk, 3=biasa saja, 2=lebih baik, 1=sangat baik) 0.58
Nilai Kekuatan (S) = 3,58; Nilai Kelemahan (W) = 3,00. Terlihat (S) > (W)Nilai
akhir untuk IFAS = 3,58 – 3,00 = 0,58
Nilai ini di letakkan pada sumbu horizontal (S).

d. External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS)

Hasil perhitungan matriks EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)setelah
dilakukan pembobotan dan rating diperoleh skor seperti pada tabel di bawah ini.
Tabel 8. Bobot, Rating, dan Skor dari Faktor Strategis Eksternal
No Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai
A Peluang (O)
1 Lowongan pekerjaan yang luas 0.08 4 0.33
Tuntutan keahlian komputer dalam
2 0.24 3 0.72
pekerjaan
3 Perkembangan TI dan komunikasi 0.30 3 0.90
4 Banyaknya SMK ilmu komputer 0.38 3 1.13
JUMLAH 1.00 3.08
 53

(1=sangat buruk, 2=biasa saja, 3=lebih baik, 4=sangat baik)

B Ancaman(T)
1 Munculnya PTS yang sejenis 0.25 4 1.00
2 PTS lain yang status akreditasi lebih baik 0.25 3 0.75
3 SDM yang mengundurkan diri 0.25 3 0.75
4 Jumlah mahasiswa yang menurun 0.25 4 1.00
JUMLAH 1.00 3.50
(4=sangat buruk, 3=biasa saja, 2=lebih baik, 1=sangat baik) -0.42
Nilai Peluang(O) = 3,08; Nilai Ancaman(T) = 3,50. Terlihat (O) < (T)Nilai akhir
untuk EFAS = 3,08 – 3,50 = -0,42
Nilai ini di letakan pada sumbu vertikal (O)

e. Matriks Grand Strategy

Dari hasil perhitungan yang telah dilakukan tentang IFAS dan EFAS maka
terbentuklah gambaran matriks grand strategy.

Gambar 6. Matriks Grand Strategy

Setelah dilakukan analisis SWOT ternyata STMIK Sumedang berada pada kuadran
Diversifikasi, dimana pada kuadran ini yang artinya STMIK Sumedang meskipun
menghadapi berbagai ancaman tapi dapat menggunakan kekuatan dari segi internal untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang.
 54

f. Matriks SWOT
Tabel 9. Matriks SWOT

PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang sudah lakukan menggunakan SWOT Analysis didapatlah
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh STMIK Sumedang, yang
kemudian dilakukan kajian kembali dengan menggunakan beberapa tools analisis yaitu Value
Chain Analysis, PEST Analysis, Five Forces Analysis, dan Matrix SWOT sehingga dapat
disimpulkan bahwa STMIK Sumedang berada pada kuadran Diversifikasi, dimana pada kuadran
ini STMIK Sumedang meskipun menghadapi berbagai ancaman tapi dapat menggunakan
kekuatan dari segi internal untuk memanfaatkan peluang jangka panjang. Sehingga untuk
menjawab tantangan yang ada saat ini STMIK Sumedang harus melakukan strategi yang sudah
dirumuskan yaitu SO, ST, WO, dan WT untuk mengembangkan STMIK Sumedang untuk
kedepannya.

Saran
Adapun saran yang ingin diberikan untuk perkembangan selanjutnya baik kepada
pengembang maupun tingkatan manajemen yaitu :
1. Analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal perlu dilakukan secara berkala untuk
melihat posisi STMIK Sumedang pada saat ini.
2. Mengimplementasikan rumusan strategi untuk mengembangkan STMIK Sumedang.
 55

DAFTAR PUSTAKA

[1 ] David, Fred R., (2009), Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Salemba Empat, Jakarta.
[2 ] Rangkuti, F., (2003), Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta, PT.Gramedia
Pustaka Utama.
[3 ] Rangkuti, F., (2006), Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta, PT.Gramedia
Pustaka Utama.
[4 ] Ward, J. & Peppard, J., (2002), Strategic Planninng for Information System 3th, England,John Wiley and
Sons Ltd.

V.REFERENSI.

Dr.Taufiqurokhman,S.Sos.,M.S.i,Manajemen strategik,Diterbitkan oleh Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and Cases, A Competitive Advantage
Approach, 15th edition. London: Pearson Education Limited

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEBEL DENGAN METODE SWOTPADA

UD. BERKAH JAYA - PASURUAN

Machmuda
Program Studi Teknik Industri S.1, Institut Teknologi Nasional Malang Email :
machmuda3003@gmail.com

Abstrak, Usaha mebel UD. Berkah jaya merupakan salah satu usaha rumahan yang bergerak di bidang mebel.
Usaha mebel UD. Berkah Jaya hanya memproduksi satu macam produk yaitu meja makan. Usaha mebel UD.
Berkah Jaya ini mempunyai kendala dalam mengembangkan usahanya, karena tingginya tingkat pesaing sesama
 56

usaha mebel. Penelitian ini menggunakan Anaisis SWOT yang bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan
dan masalah – masalah apa saja yang dihadapi di UD. Berkah Jaya dalam memasarkan produk meja makan.
Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalah posisi perusahaan berada pada posisi kuadran tiga (Turn
Arround) dengan titik koordinat (-0,135 ; 0,46) ini memposisikan perusahaan pada peluang besar terhadap pasar
namun disaat yang bersamaan perusahaan juga mengalami kelemahan internal. Dengan usulan strategi
memaksimalkan kualitas sumber daya manusia, melakukankoordinasi jadwal pengiriman barang barang antara
perusahaan dengan distributor, menciptakan varian produk, meningkatkan kualitas produk dan pelayanan,
meningkatkan kegiatan promosi

Kata Kunci : Strategi pemasaran, Analisis SWOT,Turn Arround

PENDAHULUAN Terutama dalam menghadapi para pesaing yang

Usaha Mebel UD. Berkah Jaya merupakan salah satu usaha memiliki produk yang sejenis. Untuk dapat memilih
dan kemudian melaksanakan strategi apa yang perlu
rumahan yang bergerak di bidang mebel. Usaha mebel UD.
Berkah Jaya ini mulai berdiri dari tahun 1995. Usaha mebel dilakukan agar bisa menghadapi para pesaing bahkan
lebih unggul dari mereka.
UD. Berkah Jaya berlokasi di Jalan Stasiun nomor 99,
Krajan, Pasuruan – Jawa Timur. yang mana sebagian besar Maka dari itu usaha mebel UD. Berkah Jaya untuk
konsumennya di Daerah Pasuruan sendiri. Usaha Mebel UD. mencermati dan mengantisipasinya dengan
Berkah Jaya memproduksi satu macam produk yaitu meja menggunakan analisis SWOT untuk proses
makan. Omset penjualan Berkah Jaya ± Rp. 15.500.000 pengembangan usaha mebel UD. Berkah Jaya.
setiap bulannya. Tetapi Usaha Mebel UD. Berkah Jaya ini
mempunyai kendala dalam mengembangkan usahanya. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
Karena tingginya tingkat pesaing sesama usaha mebel. posisi usaha mebel UD. Berkah Jaya dengan metode
Dalam pelaksanaan penelitian ini, untuk mengetahui tentang SWOT dan untuk menentukan strategi pemasaran yang
posisi perusahaan dan masalah – masalah apa saja yang tepat untuk usaha mebel UD. Berkah Jaya dalam
dihadapi di UD. Berkah Jaya dalam memasarkan produk menghadapi pesaing.
meja makan. Adapun variabel yang perlu diketahui yaitu
kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), peluang
(Opportunities), dan ancaman (Threats) yang dihadapi oleh METODE
UD. Berkah Jaya dalam menghadapi pasar serta apakah
tujuan perusahaan sudah tercapai. Untuk dapat menentukan posisi perusahaan, diperlukan
langkah-langkah yang jelas sekaligus menjadi
metodologi dalam penelitian ini. Langkah-langkah
tersebut dimulai dari identifikasi permasalahan di
perusahaan. Dilanjutkan dengan

156
 157

perumusan masalah dibantu dengan studi pustaka untuk

mengetahui masalah atau kendala apasaja yang ada dalam
perusahaan. Langkah berikutnya yakni menentukan tujuan
penelitian yang nantinya ingin kita capai. Pengumpulan data
awal dan pengolahan data didapatkan dari hasil wawancara
dengan owner UD. Berkah Jaya seperti data-data produk
penjualan meja makan. Dilanjut dengan alur penelitian
sebagai berikut :
1. Survei perusahaan untuk mengetahui
kondisi usaha mebel UD. Berkah Jaya
2. Identifikasi masalah dan merumuskan
masalah. Mencari akar permasalahan
dan merumuskan masalah yang
dihadapi tepatnya perkembangkan
usaha dengan menggunalan metode
analisis SWOT.
3. Penetapan variabel penelitian.
Menentukan variabel internal dan
variabel eksternal pada Usaha mebel
UD. Berkah Jaya
4. Pembuatan serta penyebaran
kuesioner bagi pemilik, karyawan dan
distributor usaha mebel UD. Berkah
Jaya
5. Pengumpulan data berdasarkan
kuesioner yang telah disebar.
6. Melakukan Uji Validitas dan Uji
Reliabilitas menggunakan aplikasi Gambar 1. Diagram alir penelitian
SPSS terhadap hasil kuesioner yang
telah disebar kepada responden.
7. Menganalisis data dengan HASIL DAN PEMBAHASAN
menggunakan analisis SWOT yaitu
dengan pemberian nilai bobot dan Penyajian Data
rating sesuai dengan hasil pengolahan
data kuesioner Data – data yang di kemukakan disini adalah data – data
8. Pengolahan dengan matriks SWOT yang diperoleh dari usaha mebel UD. Berkah Jaya dan
untuk menentukan posisi perusahaan. usaha mebel pesaing yaitu UD. Aji. Data tersebut
9. Usulan strategi yang tepat yang sesuai dipeloreh dari hasil observasi, wawancara dan
dengan posisi perusahaan. penyebaran kuisioner sejumlah 30 responde untuk
10. Menarik kesimpulan dari kegiatan masing – masing perusahaan. Keseluruhan data yang di
penelitian. dapatkan selama penelitian diolah kemudian di analisis
SWOT untuk menentukan strategi apa yang sesuai
dengan perusahaan.

157
 158

Uji Validitas Tabel 2. Hasil uji validitas pada usaha mebel UD. Aji
Hasil uji validitas pada usaha mebel UD. Berkah Jaya

Tabel 1. Hasil uji validitas pada usaha mebel UD.

Berkah Jaya

Tabel 2. Alternatif Supplier

Jadi dapat diketahui bahwa dengan N = 30 dan

taraf signifikan alpha (α) = 5% (0,05) maka rtabel =
Sumber : Pengolahan data kuisioner dengan SPSS 0,361, sehingga semua koefisien korelasi dari masing
– masing varibel SWOT tersebut dapat dinyatakan
vers.15
valid.

Jadi dapat diketahui bahwa dengan N = 30 dan taraf Uji Reliabilitas

signifikan alpha (α) = 5% (0,05) maka rtabel = 0,361, sehingga
semua koefisien korelasi dari masing – masing varibel Hasil uji reliabilitas pada usaha mebel UD. Berkah
SWOT tersebut dapat dinyatakan valid. Jaya berikut :

Sedangkan hasil uji validitas pada usaha mebel UD. Aji Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel SWOT
sebagai berikut :
Indikator Alpha ( α )
Strengths (Kekuatan) 0,716
Weakness (Kelemahan) 0,678
Opportunities 0,721
(Peluang)
Thereats (Ancaman) 0,738
Sumber : Pengolahan data kuisioner dengan SPSS
vers.15

158
 159

Jadi diketahui bahwa dengan N = 30, maka rtabel = 0,361,

sehingga pengujian tersebut dapat dikatakan reliabel
karena rhitung > rtabel
Tabel 7. Hasil pengolahan data Peluang
Sedangkan hasil uji reliabilitas variabel SWOT pada (opportunities) usaha mebel UD. Berkah Jaya
usaha mebel UD. Aji sebagai berikut :

Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel SWOT

Indikator Alpha ( α )
Strengths (Kekuatan) 0,613
Weakness (Kelemahan) 0,713
Opportunities (Peluang) 0,685
Thereats (Ancaman) 0,736 Tabel 8. Hasil pengolahan data Ancaman
Sumber : Pengolahan data kuisioner dengan SPSS vers.15 (Threats) usaha mebel UD. Berkah Jaya

Jadi diketahui bahwa dengan N = 30, maka rtabel = 0,361,

sehingga pengujian tersebut dapat dikatakan reliabel
karena rhitung > rtabel

Pengolahan Data

Berdasarkan hasil pengumpulan data pada usaha mebel UD.

Berkah Jaya dan usaha mebel UD. Aji, maka hasil
pengolahan data pada tabel di bawah ini : Tabel 9. Hasil pengolahan data kekuatan
(strengths) usaha mebel UD. Aji
Tabel 5. Hasil pengolahan data kekuatan (strengths)
usaha mebel UD. Berkah Jaya

Tabel 10. Hasil pengolahan data kelemahan

Tabel 6. Hasil pengolahan data kelemahan (weakness) (weakness) usaha mebel UD. Aji
usaha mebel UD. Berkah Jaya

159
 160

Tabel 14. Skor usaha mebel UD. Aji

Tabel 11. Hasil pengolahan data Peluang
(opportunities) usaha mebel UD. Aji Jenis Varibel Total Skor Nilai
Total skor untuk variabel 2,77
Strenghts
Total skor untuk variabel 2,44
Weakness
Total skor untuk variabel 3,54
Opportunities
Total skor untuk variabel 2,00
Threats
Sumber: Hasil pengolahan data kuesioner

Tabel 12. Hasil pengolahan data Ancaman
(Threats) usaha mebel UD. Aji
Berdasarkan total skor tersebut diperoleh titik
koordinat posisi pada masing – masing usaha mebel
UD. Berkah Jaya dan usaha mebel UD. Aji pada
diagram analisis SWOT, sehingga dapat diketahui
dimana posisi kuadran masing – masing usaha
mebel mebel UD. Berkah Jaya dan usaha mebel UD.
Aji yang sesuai dengan koordinatnya.

Berdasarkan hasil kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman yang di miliki masing – masing usaha
mebel guna mengetahui posisi perusahaan dalam
Dari hasil perhitungan tabel diatas, maka diperoleh skor untuk persaingan. Dalam pembahasan ini digunakan
masing – masing variabel di usaha mebel UD. Berkah Jaya analisis SWOT untuk membangdingkan antara
adalah : variabel Internal (kekuatan dana kelemahan) dan
Tabel 13. Skor usaha mebel UD. Berkah Jaya variabel Eksternal (peluang dan ancaman)

Jenis Varibel Total Skor
Total skor untuk variabel
Strenghts
Total skor untuk variabel
Weakness
Total skor untuk variabel
Opportunities
Total skor untuk variabel
Threats
Sumber: Hasil pengolahan data kuesioner
Sedangkan hasil skor untuk masing – masing variabel di
usaha mebel UD. Aji adalah :
Nilai Penelitian menunjukkan bahwa kinerja masing –
2,71 masing usaha mebel dapat ditentuakn oleh
kombinasi variabel internal dan variabel eksternal.
2,98 Analisis SWOT
3,22 Analisis SWOT dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus vektoral. Dibawah ini
2,30 merupakan perhitungan untuk usha mebel UD.
Berkah Jaya titik masing – masing variabel
diketahui :

• Strenghts (S) = 2,71

• Weakness (W) = 2,98
• Opportunities (O) = 3,22
• Threats (T) = 2,30

160
 161

X= (∑S-∑W) = (2,71 – 2,98)

2 2
= - 0,135
Y= (∑O-∑ T) = (3,22 – 2,30)
2 2
= 0,46
Jadi titik koordinatnya adalah ( -0,135 ; 0,46 )
Sedangkan analisis SWOT dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus vektoral. Di bawah ini merupakan
perhitungan untuk usaha mebel Aji titik masing – masing
variabel diketahui :
Gambar 2. Diagram Analisis SWOT usaha mebel
UD. Berkah Jaya (Hasil Pengolahan Data)
Keterangan Diagram :
Berdasarkan gambar 2. diagram analisis SWOT
diketahui bahwa usaha mebel UD. Berkah Jaya berada
pada posisi kuadran tiga yaitu WO (Weakness –
Oppotunity), yang mana perusahaan menghadapi
peluang yang sangat besar tetapi di lain pihak,
perusahaan juga menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal.

• Strenghts (S) = 2,77

• Weakness (W) = 2,44
• Opportunities (O) = 3,54
• Threats (T) = 2,00

X= (∑S-∑W) = (2,77 – 2,44)

2 2

= 0,165
Gambar 3. Diagram Analisis SWOT ussaha mebel
Y= (∑O-∑T) = (3,54 – 2,00) UD. Aji Jaya (Hasil Pengolahan Data)
2 2 Keterangan Diagram :
= 0, 77 Berdasarkan gambar 3. diagram analisis SWOT
Jadi titik koordinatnya adalah ( 0,165 ; 0,77 ) diketahui bahwa usaha mebel Aji berada pada posisi
aggressive, usaha mebel UD. Aji mempunyai potensi
untuk berkembang dalam mengembangkan pemasaran
produk mebel dan perusahaan dapat memanfaatkan
kekuatan dan peluang, tetapi kelemahan dan ancama
yang ada tetap harus diperhatikan. Untuk menyusun
variabel – variabel strategis perusahaan maka
digunakan matrik SWOT.

161
 162

• Memaksimalkan kualitas sumber daya

manusia dengan pelatihan seperti mengukir
dan pembuatan m
• Melakukan Koordinasi jadwal pengiriman
Matrik SWOT
barang antara perusahaan dengan
distributor yang berupa produk meja makan
Tabel 15. Matriks SWOT Untuk Usaha Mebel UD. Berkah
• Menciptakan varian produk seperti kursi,
Jaya
almari dan buffet untuk memenuhi
kebutuhan distributor atau pelanggan.
Dimana usaha mebel UD. Berkah Jaya
selama kurang lebih 22 tahun hanya
membuat satu jenis produk
• Meningkatkan kualitas produk dan
pelayanan pada distributor, untuk menjaga
hubungan kerja dengan distributor.
Hubungan kerjaakan terjalin baik apabila
kualitas dan pelayanan yang dihasilkan UD.
Berkah Jaya sesuai dengan yang diharapkan
distributor.
• Meningkatkan kegiatan promosi, untuk
menambah jumlah distributor. Bisa
diwujudkan dengan pemberian hadiah atau
bonus pada distributor yang membeli produk
dalam jumlah besar.

KESIMPULAN
Kesimpulan yang didapat dalam penelitian yang
telah dilakukan di usaha mebel UD. Berkah Jaya,
yaitu :

❖ Berdasarkan analisis SWOT berada pada

posisi kuadran tiga yaitu WO (Weakness
– Oppotunity), yang mana Kuadran
dengan titik koordinat (-
0,135 ; 0,46) ini memposisikan
perusahaan pada peluang yang besar
Usulan Strategi terhadap pasar namun disaat yang
Berdasarkan variabel kekuatan, kelemahan, peluang dan bersamaan perusahaan juga mengalami
ancaman yang dimiliki UD. Berkah Jaya dari perhitungan kelemahan internal. Fokus strategi pada
serta diagram analisis SWOT dimana perusahaan berada kuadran ini yaitu turn around dengan
pada posisi Turn Around (Freddy rangkuti ; 2017). Dengan meminimalkan masalah dalam internal
indikator yang terpilih, maka perusahaan untuk perusahaan kemudian merebut kembali
meningkatkan produk penjualan dapat dilanjutkan dengan pasar yang lebih baik.
menerapkan usulan strategi (Jauhar Banriadi Munir. Dkk ; ❖ Usulan Strategi yang tepat untuk usaha
2015) untuk usaha mebel UD. Berkah Jaya, yaitu : mebel UD. Berkah Jaya, yaitu :
- Memaksimalkan kualitas sumber daya manusia
dengan pelatihan seperti mengukir dan pembuatan
meja makan.

162
 163

- Melakukan Koordinasi jadwal 1. Mengadakan analisa pasar yang teratur

pengiriman barang antara agardapat mengetahui dan mengatasi
perusahaan dengan distributor yang perkembangan pasar dan penentuan strategi
berupa produk meja makan yang sesuai dengan keadaan yang ada.
- Menciptakan varian produk seperti 2. Strategi pemasaran padaUD. Berkah Jaya
kursi, almari dan buffet untuk perlu ditingkatkan lagi agar mampu
memenuhi kebutuhan distributor bersaing dengan pesaing di segmen pasar
atau pelanggan. Dimana usaha yang ada.
mebel UD. Berkah Jaya selama 3. Melakukan pengembangan produk dengan
kurang lebih 22 tahun hanya menciptakan varian produk baru.
membuat satu jenis produk
- Meningkatkan kualitas produk dan
pelayanan pada distributor, untuk DAFTAR PUSTAKA
menjaga hubungan kerja dengan
distributor. Hubungan kerjaakan Freddy Rangkuti. 2017. Analisis Swot. Jakara : PT.
terjalin baik apabila kualitas dan Gramedia Pustaka
pelayanan yang dihasilkan UD.
Berkah Jaya sesuai dengan yang Achmad Farizal Imanudin, Susatyo Nugroho W.p,
diharapkan distributor. Diana Puspitasari, “Perencanaan Strategi Pada UKM
- Meningkatkan kegiatan promosi, Mebel Bambu di Kabupaten Purworejo”. Program
untuk menambah jumlah Studi Teknik Industri Fakultas Teknik – Universitas
distributor. Bisa diwujudkan dengan Diponegoro.
pemberian hadiah atau bonus pada
Ari Arvianto, arien Dewi Rakhmawati. “Usulan
distributor yang membeli produk
dalam jumlah besar. Strategi Untuk Meningkatkan Daya Saing Produk
Mebel rotan Single Chair dengan Analisis Rantai
Nilai”. Program Studi
SARAN

163
 164

Adapun saran yang dapat diberikan dari hasil peelitian ini yaitu :

164
 165

V.REFERENSI.

Dr.Taufiqurokhman,S.Sos.,M.S.i,Manajemen strategik,Diterbitkan oleh Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and Cases, A
Competitive Advantage Approach, 15th edition. London: Pearson Education Limited

Machmuda STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEBEL DENGAN

METODE SWOTPADA UD. BERKAH JAYA - PASURUANProgram
Studi Teknik Industri S.1, Institut Teknologi Nasional Malang
Email : machmuda3003@gmail.com

165