MANAJEMEN STRATEGI

Drs. Abdul Mirad, MM

Jurusan Administrasi Negara

Fak Ilmu Administrasi
UNILAK 2015
DESKRIPSI DAN OBYEKTIF:
 Manajemen strategi merupakan
matakuliah
“big picture”.
 Mata kuliah ini meliputi
“the whole spectrum of business and
management”.
 Pusat perhatian manajemen strategi ada
pada “total enterprise”-lingkungan
internal Organisasi dihadapkan pada
kondisi lingkungan eksternal dan prediksi
yad
• Manajemen Strategis berisikan penjelasan
mengenai kerangka:
• konseptual proses manajerial dalam
perumusan strategi di organisasi publik dan
implementasinya
• Materi mencakup : overview manajemen
strategi, strategic plan, business plan
,pelbagai model strategi untuk organisasi
pubnlik dan implementasinya
• Model : kuliah, diskusi, studi kasus, karya
tulis
( pembuatan strategic plan & business plan
rs)
• Selama perkuliahan berlangsung,
mahasiswa belajar : Apa dan bagaimanan
memilih strategi yg tepat sesuai dengan
kondisi lingkungan internal dan eksternal
• Tugas dari matakuliah ini adalah untuk
mengeskplorasi pelbagai kasus
manajemen strategi di organisasi publik
dan menyusun strategic plan & business
plan
TUJUAN
INSTRUKSIONAL UMUM :
• Setelah mengikuti perkuliahan, diharapkan
mahasiswa memperoleh:
• pemahaman tentang proses manajemen strategi
organisasi publik
• mampu mengidentifikasi dan menganalisis isu
sentral dan permasalahan serta dampaknya
terhadap aktivitas pelayanan publik di organisasi
publik alternative pemecahannya
• mampu menerapkan konsep, ketrampilan dan
teknik dalam dunia nyata melalui kasus yang
diberikan.
 TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
• Mampu melakukan penyusunan strategic
plan dengan analisis situasi &
implementasi strategi organisasi publik
• Mampu melakukan kontrol strategi di
organisasi publik
• Mampu menyusun business plan
• Mampu menentukan strategi dalam
meraih keunggulan kompetitif org publik
• Mampu mengaplikasikan dan
mengembangkan strategi di org publik
sesuai dengan visi & misinya
• Evaluasi :
• Ujian
• Kehadiran
• Tugas
• Proses Belajar Mengajar :
• Dosen : Menjelaskan, Memberikan contoh,
Diskusi, dan Memberikan Tugas
• Mahasiswa : Mendengarkan, Mencatat,
Diskusi, dan Mengerjakan Tugas
 Metode Kuliah
• Mahasiswa diwajibkan untuk mengetahui rencana proses
belajar-mengajar melalui silabus yang telah ditetapkan.

• Kuliah dilakukan dalam bentuk kombinasi antara proses

tutorial, diskusi/seminar, dan tugas-tugas. Dosen akan
menjelaskan pengertian, konsep-konsep, pemahaman dan
konteks aplikasinya beserta contoh-contoh. Temu kelas juga
akan diisi dengan pertanyaan-pertanyaan pengarah dari
dosen, peserta diharapkan mampu menjawab berdasarkan
materi yang dipelajari.

• Pada akhir setiap kuliah peserta akan diberi tugas untuk

menjawab beberapa pertanyaan materi kuliah yang
dikumpulkan pada awal pertemuan kuliah berikutnya.

• Kuliah ini akan memberikan manfaat yang besar apabila

peserta mempunyai motivasi yang tinggi untuk mengikuti
proses belajar mengajar serta berupaya untuk belajar
mandiri.
 Rencana materi perkuliahan
1. OVERVIEW M.STRATEGI & TAHAPAN PERENCANAAN
2. ANALISA INTERNAL
3. PRESENTASI ANALISA INTERNAL
4. ANALISA EKSTERNAL
5. PRESENTASI ANALISA EKSTERNAL
6. INSTRUMEN ANALISIS ( TOWS/SWOT, BCG, IE MATRX DLL)
7. POSITIONING & FORMULASI STRATEGI
8. PRESENTASI POSITIONING & FORMULASI STRATEGI
9. IMPLEMENTASI STRATEGI :SDM
10. SIM
11. PEMASARAN
12. KEUANGAN
13.CONTROLLING STRATEGY
14.OVERVIEW & TEKNIK BUSINESS PLAN
15.PRESENTASI BUSINESS PLAN
16.STUDI KASUS STRATEGIC PLAN RS
17.STUDI KASUS BUSINESS PLAN RS
KONDISI SELALU
BERUBAH
1. Zaman Purba , memenuhi kebutuhan
sendiri...... Keterampilan konflek
2. Zaman Pertengahan......disamaping
memenuhi kebutuhan sendiri juga utk
orang lain .... Dikerjakan dg menual
3. Zaman Pertengahan abad 19 (1820 –
1900). Banyak temuan teknologi.
Revolusi industri.
4. 1900 – 1930, masy belum begitu
makmur, pddk masih rendah.
5. 1930 – 1950 Masy kaya mulai
muncul...kebutuhan dasr meningkat.
6. 1950... Lingkungan bisnis beruabah
sangat cepat.
ORGANISASI BERUBAH

Perubahan juga terjadi pada internal

organisasi.
Org berubah seiring dg peruabah ukuran
dan waktu.
Proses pertumbuhan ini tdklah mudah
karna memerlukan penyesuaian disana
sini.
FASE KRITIS PERTUMBUHAN ORGANISASI
Pertumbuhan melalui umur Ukiuran
Kritis
 ,dch
kreativitas Kepemimoinan

Pengarahan
Otonomi

Desentralisasi
Pengawasan
Koordinasi

Birokrasi
Kaloborasi

Aliansi afiliasi
ADAPTASI TERHADAP
PERUBAHAN
 Kerangk Perbaikan Kinerja
 Organisasi adalah sebuah sistem.
 Tiga Level Kinerja :
 1. Organisasi, level ini menekankan hub antara orgn dg
pasar dan fungsi-fungsi utama yg membentuk org
 2. Proses, proses-proses lintas fungsional.
 3. Orang/individu, proses-proses tsb digerakkan oleh
individu.
ADALAH BELAJAR BAGAIMANA:
 MENGKONTRUKSI
 MENGADAPTASI
 MENGUBAH ORGANISASI
 SESUAI DENGAN ASPIRASI MANUSIAWI
 MENGORGANISIR USAHA MANUSIA
SECARA EFEKTIF  STRUKTUR
TERSPESIALISASI  PADA LINGKUNGAN
YANG CEPAT BERUBAH  MASIH
MEMELIHARA INTEGRITAS SISTEM

_______________ 15
Manajemen Strategi
 MELIPUTI:

 TUJUAN DAN SARANA

 STRUKTUR DAN PROSES
 EQUILIBRIUM YANG DINAMIS

_______________ 16
Manajemen Strategi, 2015
 MELIPUTI:

 SUMBER PERUBAHAN YANG

BERASAL DARI LINGKUNGAN
 SUMBER PERUBAHAN YANG
BERASAL DARI SISTEM INTERNAL,
YAITU:
1. SUBSISTEM TUJUAN DAN NILAI
2. SUBSISTEM TEKNIS
3. SUBSISTEM STRUKTURAL
4. SUBSISTEM PSIKOSOSIAL
5. SUBSISTEM MANAJERIAL
_______________ 17
Manajemen Strategi
CHANDLER (1962) Strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindaklanjut, serta prioritas alokasi
sumber daya
LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, DAN GUTH (1965)
Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan
bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah
memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada
ARGYRIS (1985), MINTZBERG (1979), STEINER DAN MINER
(1977) Strategi merupakan respon secara terus menerus
maupun adatif terhadap peluang dan ancaman eksternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi
PORTER (1985) Strategi adalah alat yang sangat penting untuk
mencapai keunggulan bersaing
ANDREWS (1980), CHAFFE (1985) Strategi adalah …
18
ANDREWS (1980), CHAFFE (1985) Strategi adalah kekuatan
motivasi untuk stakeholders, debtholders, manajer,
karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan
sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak
langsung menerima keuntungan atau biaya yang
ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh
perusahaan
HAMEL DAN PRAHALAD (1995) Strategi merupakan tindakan
yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir
selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai
dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
19
Latar Belakang
Perumusan Strategis
1. Permasalahan Kritis
2. Keinginan
ORGANISASI membutuhkan tool/alat untuk
mengembangkan STRATEGI MANAJEMEN
yang menjamin tercapainya kinerja
(performance) yang optimal kedepan
ORGANISASI membutuhkan sebuah
KERANGKA KERJA (framework) dalam rangka:
 Mengelola suatu PERUBAHAN kedepan
 Mengelola situasi yang sangat KOMPLEK
 Mengembangkan arah, tujuan dan PROGRAM
STRATEGIS
 Mengintegrasikan unsur BELAJAR BERSAMA
kedalam proses perencanaan
_______________ 22
Manajemen Strategi, Ravik Karsidi, 2006
 Maksud (tujuan dasar) organisasi menjadi lebih jelas
 Apa yang ingin dicapai semakin realistik dan
mengarah pada tujuan
 Arah dan tujuan organisasi terkomunikasikan
dengan baik diantara anggota
 Rasa memiliki terhadap organisasi semakin

berkembang
\

 Semakin efektif dalam mendayagunakan

sumberdaya yang ada
 Memiliki kejelasan dalam menilai setiap
perkembangan/capaian
 Komunikasi semakin intensif dan memudahkan
dalam mengembangkan mekanisme dan instrumen-
instrumen yang dibutuhkan _______________ 23
Manajemen Strategi, Ravik Karsidi, 2006
Manfaat Rumusan
Strategis
1. Mendorong Pemahaman Terhadap
Situasi
2. Mengatasi Konflik Karena Arah
Pengembangan yg Tidak Jelas.
3. Pendayaan dan Alokasi Sumbrer Daya
Manusia
4. Memenangkan Kompetisi.
 Rumusan kesepakatan tentang mandat/maksud
utama organisasi
 Rumusan kesepakatan tentang misi organisasi
 Rumusan kesepakatan tentang visi organisasi
 Rumusan kesepakatan tetang isu dasar dan isu
strategis yang akan menjadi fokus perhatian
organisasi dan tujuan akhir akhir (goal) yang ingin
dicapai
 Rumusan tentang strategi-strategi (tujuan strategis
dan program strategis) organisasi untuk mencapai
tujuan akhir
 Rumusan tentang rencana-rencana tindakan
(workplan) yang akan dilaksanakan organisasi
25
Pengertian MANAJEMEN STRATEGI

 Seni & pengetahuan dlm

memformulasikan, menerapkan &
evaluasi suatu keputusan utk
mencapai tujuan organisasi
 Seperangkat keputusan dan tindakan
manajemen yg menentukan kinerja
organisasi dlm jangka panjang utk
mewujudkan visi & misi org melalui
beberapa tahapan
Konsep strategi al:

 DISTINCTIVE COMPETITIVE:
 memiliki keunggulan yg tdk mudah
ditiru kompetitor
 COMPETITIVE ADVANTAGE:
 unggul dalam bersaing

CATATAN:
PARADIGMA PERUBAHAN  COOPETITIVE
TINGKATAN/HIRARKI
STRATEGI
1. CORPORATE STRATEGY
a. Peran
b. Lingku Bisnis
c. Bauran Bisnis
d. Organisasi
2. STRATEGIC BUSINESS UNIT /
STRATEGIC SERVICE UNIT

3. STRATEGI FUNGSIONAL
GLOBALISASI

AGREEMENT
(KESEPAKATAN)

PERUBAHAN

SIAP TIDAK SIAP

RS kita?
KONDISI BISNIS/ORGN PUBLIK,SAAT INI

 Era turbulensi  unpredictable

 Era global  competition 
coopetition
 Konsumen/masya :
kemampuan,perilaku,value
 Pemodal
 SDM
 Corporate culture
 RETHINKING THE FUTURE
(Rowan gibson)
 Perlu kajian ulang masa depan
 Charles Handy: hidup di era kebingungan
 Gary Hamel :konsep restrukturisasi &
reenginering
 Michael Hammer: keberhasilan masa lalu
tidak bisa menjamin keberhasilan yad
 BENCHMARKING utk peningkatan org
 PATHBREAKING  utk menciptakan pasar
baru
Perubahan dunia
Abad 21

Uncertainty Competition
(Persaingan)
(Ketidakpastian)

Newelity
(Pembaharuan)

Transitions
(Pergeseran) Diversity
(Keaneka-ragaman)
MENTAL SET MENGHADAPI
ABAD 21 ( Yoel Arthur Barker )

 ANTISIPASI

 INOVASI

 EXCELLENT

Diperlukan jiwa: ENTERPREUNERSHIP

Enterpreunership :
Semangat, perilaku, kemampuan utk
inovasi,antisipasi, kreasi, risk taking
dlm:
 Peluang memperoleh profit

 Menciptakan dan mengembangkan

produk yg lebih baik
 Menerapkan cara kerja yg lebih efisien

 Customer focus
 Perubahan mindset

Problem Problem solving &

Solving Opportunity
mindset mindset
M.STRATEGI UTK MENJAWAB
PERTANYAAN :

 DIMANA POSISI ORGANISASI KITA

SKR?
 KEMANA ORG KITA AKAN BERADA:
1,2,5,10 THN YAD?
 BGMN MENCAPAINYA?
 TINDAKAN KHUSUS APA YG HRS
DILAKUKAN?
 BGMN MENGUKUR KEMAJUANNYA?
Customer value based model of strategic management
 hrs dpt menjawab pertanyaan pokok sbb:

 Utk memenuhi kebutuhan

customer yg mana ?
 Bgmn dpt menyediakan VALUE
terbaik utk memuaskan kebutuhan
customer tsb ?
 Imbalan / benefit apa yg akan kita
peroleh dari penyediaan value tsb?
 STRATEGI GENERIK :
 GLUECK:- S. STABILITAS
- S. EKSPANSI
- S. PENCIUTAN
- S. KOMBINASI
 M.PORTER: COST LEADERSHIP
DIFERENSIASI
FOKUS
KOMBINASI
**STRATEGI GENERIK**

Know the enemy, know

yourself, your victory will
never been dangered.
Know the ground, know the
weather, your victory will then
be total
 STRATEGI GENERIK DARI
GLUECK
Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya
terdapat empat macam strategi generik.
Keempatnya dikenal sebagai :
- strategi stabilitas (Stability strategy),
- strategi ekspansi (Expansion strategy),

- strategi penciutan (Retrenchment strategy)

- kombinasi (Combination strategy) dari salah

satu atau lebih ketiga strategi yang
pertama.
a. STRATEGI STABILITAS

 Prinsipnya strategi ini menekankan pada

tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi – fungsi perusahaan.
 Lebih pada meningkatkan efisiensi
disegala bidang untuk meningkatkan
kinerja / keuntungan
 Strategi ini mempunyia resiko yang
rendah
 Digunakan pada suatu produk / bisnis
yang berada pada tahap kedewasaaan
(mature)
Alasan – alasan memakai
strategi stabilitas adalah :
a. Perusahaan telah berhasil &
menguntungkan pada saat ini
b. Strategi ini hanya sedikit
resikonya
c. Mudah menerapkannya
d. Anggapan bahwa ekspansi
mengakibatkan ketidakefisienan
 b. STRATEGI EKSPANSI

 Prinsipnya lebih menitikberatkan pada

penambahan / perluasan produk, pasar ataupun
fungsi dalam perusahaan.
 Lebih pada meningkatkan aktivitas perusahaan
 Karena adanya perluasan akan mengakibatkan
strategi ini mengandung resiko yang tinggi.
Alasan – alasan memakai strategi
ekspansi adalah :

 Masyarakat akan diuntungkan dengan

adanya perluasan usaha
 Adanya dorongan dari pihak luar
(pemerintah, pemegang saham)
 Perluasan usaha akan menghasilkan nilai
tambah
 Motivasi dari pimpinan untuk
menghadapi resiko yang menantang.
 c. STRATEGI PENCIUTAN
 Perusahaan melakukan pengurangan atas suatu produk,
pasar atau fungsi tertentu
 Menekankan pada pengurangan ataupun menutup unit
bisnis yang mempunyai cash flow negatif
 Biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang berada
pada tahap menurun
 Pemakaian strategi ini bukan selalu berarti bahwa
perusahaan gagal dalam menjalankan bisnis, tetapi
terkadang ada unit-unit tertentu yang memerlukan
sumber-sumber daya tambahan untuk mengatasi
masalah yang timbul. Jika unit tersebut mempunyai
kesempatan yang besar untuk berhasil, maka akan
lebih baik untuk menutup unit lain yang kurang
menguntungkan dan mengalokasikan sumber dana ke
unit yang memerlukan.
 Alasan – alasan memakai
strategi penciutan adalah :

a. Adanya kesempatan yang lebih baik di bidang usaha

lain
b. Kekuatan yang ada tidak mencukupi untuk mengatasi
masalah / persaingan
c. Unit bisnis merugi terus menerus
d. Unit bisnis tidak dapat memenuhi target yang telah
ditentukan sebelumnya
 d. STRATEGI KOMBINASI
 Pemakaian lebih dari satu strategi di atas
untuk jangka yang berurutan ataupun pada
waktu yang bersamaan.
 Misalnya pada waktu musim panas , RS X
memakai strategi A tetapi pada musim hujan
diganti dengan strategi B.
 Atau pada saat yg sama rumah sakit XYZ
memakai strategi A untuk MCU, strategi B
untuk rawat jln dan strategi C untuk rawat
inap.
 Alasan – alasan memakai
strategi kombinasi adalah :

a. Terjadinya perubahan – perubahan yang

cepat pada lingkungan luar / dalam dari
perusahaan.
b. Adanya tahap – tahap kehidupan yang
berbada (lahir, tumbuh, dewasa,
menurun) dari suatu produk.
 STRATEGI GENERIK DARI
M.PORTER
KEUNGGULAN STRATEGIK
T
A Keunikan yang Posisi Biaya
R Dilihat pelanggan rendah
G
E
T
KEPEMIMPINAN
S DIFERENSIASI BIAYA
Industri luas MENYELURUH
T
R
A
T
E
G Hanya segmen F O K U S
I Pasar tertentu
K

Sumber : Michael Porter 1980. Competitive Strategy, Techniques for Analysing

Industries and Competitors, New York : The Free Press :
 VARIASI STRATEGI

“ Where absolute superiority is not attainable,

you must produce a relative one at the
decisive point by making skillful use of what
you have.

- Karl von Clausewitz, On war, 1832 -

Tahapan manajemen
strategi :
 Analisa situasi

 Perumusan strategi

 Implementasi strategi

 Pengendalian strategi
Manajemen strategi

 Analisa situasi

 Formulasi strategis

 Implementasi strategi

 Pengendalian
strategi
 EXHIBIT 6 - 1
The Relationship of Strategy Formulation to Situational Analysis and
Strategic Implementation

External Internal
Environmental Environmental SITUATIONAL
Analysis Analysis ANALYSIS

Mission, Vision, Values, and

Objectives
(Directional
Strategies)

Strategy
Formulation
Adaptive Strategies  Market Entry Strategies  Positioning Strategies

Marketing
Strategies
Organizational
Culture Startegic
Strategies
Strategies Implementation
Information Financial ( Operational
Systems Strategies Strategies-
Strategies Functional and
Organiuzation
Facilities and Social and
Wide )
Equipment Human Resources Ethical
Strategies
Strategies Strategies
 EXHIBIT 3 - 1
The Role of Environmental Analysis in Situational Analysis

Environmental Issues

External
Environmental Internal
Analysis Environmental
Analysis
SITUATIONAL
Mission, Vision, Values, ANALYSIS
and
Objectives
(Sirectional
Strategies)

Adaptive Strategies  Market Entry Strategies  Positioning Strategies

Alternatif format dlm
penyusunan : STRATEGIC
PLAN
 RINGKASAN EKSEKUTIF
 TUJUAN PENULISAN
 MISI & VISI
 ANALISA LINGKUNGAN
 TUJUAN & SASARAN
 ISSUE PENGEMBANGAN
 STRATEGI GENERIK
 STRATEGI PENGEMBANGAN
 STRATEGI FUNGSIONAL
 KESIMPULAN
STRATEGIC PLAN, menurut
FRED R DAVID:
 RINGKASAN EKSEKUTIF
 MISI & VISI
 TUJUAN JANGKA PANJANG
 ANALISA LINGKUNGAN
 ALTERNATIF STRATEGI & STRATEGI
TERPILIH
 KEBIJAKAN & SASARAN TAHUNAN
 ALOKASI SUMBER DAYA
 PENGUKURAN & EVALUASI KINERJA
STRATEGIC PLAN menurut
WHITTACKER
 RINGKASAN EKSEKUTIF
 MISI & VISI
 FALSAFAH/NILAI
 ANALISA LINGKUNGAN
 ASUMSI-ASUMSI
 ANALISA STRATEGI & PILIHAN STRATEGI
 FAKTOR KUNCI SUKSES
 TUJUAN
 SASARAN
 STRATEGI KORPORASI
 AKUNTABILITAS & RENCANA PENERAPAN
 MONITORING PELAKSANAAN STRATEGI
Directional strategies

Mission
 Vision

 Values

 objectives
 MISI, VISI, CORE BELIEFS &
CORE VALUES

 MISI = the chosen track / jln pilihan

organisasi utk menyediakan
produk/jasanya bagi pelanggan
 VISI = suatu keadaan yg akan kita capai
 CORE BELIEFS (keyakinan dasar)=
keyakinan ttg kebenaran jln yg dipilih utk
mewujudkan visi
 CORE VALUES (nilai dasar) =
nilai nilai yg di junjung tinggi oleh
organisasi dalam membentuk perilaku
SDM dlm perjalanan mewujudkan visi
Mengapa organisasi perlu :
MISI, VISI & COREBELIEFS & CORE
VALUES ?

 Utk tahu :- siapa kita?

- sekarang ada dimana?
- kemana akan menuju?
- bagaimana cara mencapai
tujuan tsb?
 Selalu ada dinamika perubahan
 kebutuhan akan kesamaan prinsip dasar
dlm menjalankan roda organisasi
 Adanya sumber daya yg harus
dioptimalkan / dikembangkan
 Setiap anggota tahu akan arah organisasi
 MISI
 The chosen track of organization
 Perumusan misi mrpk usaha utk menyusun peta/route
perjalanan perusahaan

 KEMAMPUAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM MEMBUAT

MISI ( peta dari uncharting world)  menentukan
kelangsungan organisasi
 MISSION STATEMENT mengandung unsur:
1. Bgmn asumsi lingk yg akan dilayani
2. Kebutuhan apa yg akan kita penuhi
3. Siapa customer kita
4. Dalam bisnis apa kita berada
5. Apa yg terbaik kita lakukan dlm bisnis tsb
Mission statement ( Duncan ), meliputi :

1.Target customers & market

2. Indicate the principal services delivered by
organization
3. Specify the geographical area within which intends
to concentrate
4.Identify the organizations philosophy
5.Include confirmations of the organizations
preferred self image
6.Specify the organizations desired public image
Contoh misi RS.Alabama

1. The mission of the alabama medicaid agency is to

….(berikan gambaran umum ttg tujuan organisasi)
2. We accomplish our unique purpose by …
( jelaskan lingkup pelayanan)
3. We provide our services to … ( siapa customer dan
cakupan geografi layanan)
4. The principles we intend to observe in our
relationships with customers and stakeholders are
…
( komitmen dlm memberi pelayanan )
5. Our philosophy includes …….(falsafah secara umum)
VISI
 Memberi gambaran / arah yg jelas
ttg apa yg akan dicapai organisasi di
masa yad
 Merumuskan visi, perlu kemampuan :
- TRENDWATCHING  mampu
mengamati sinyal perubahan yad
- ENVISIONING  berdasar hasil
pengamatan thd trend perubahan yad
--. Mampu menggambarkan kondisi
baru yg akan di alami organisasi
 Hakekat VISI  melakukan upaya
dan perubahan
 Dpt diibaratkan sbg :
SWIMMING UPSTREAM , atau
melakukan suatu :
LONG & ROCKY JOURNEY
 Maka hrs di komunikasikan ke
seluruh anggota spy menjadi :
SHARED VISION
 WHERE THERE NO VISION & CHANGE
 THE ORGANIZATION WILL PERISH
VISI & MISI suatu organisasi
dipengaruhi oleh

 HISTORY OF ORGANIZATION
 ENVIRONMENT
 INTERNAL CAPACITY
VISION STATEMENT COMPONENTS:

1. A clear Hope ( profile ) for the

future
2. Challenging and excellence
3. Inspirational & emotional
4. Empowers employees and
customers
5. Prepare for the future
6. Memorable & provides guidance
Contoh visi

 We will be the first drug maker with

advanced research in every disease
category
 Our research will be as good as the
science being done anywhere in the
world
 We will be the leading of …….
 CORE BELIEFS (keyakinan dasar)
 “WE DO WHAT WE BELIEFS”
 Keyakinan umum yg perlu dimiliki oleh tiap anggota
utk mewujudkan visi melalui misi yg telah dipilih 
utk membangkitkan energi anggota
 Memberikan jiwa bagi sistem manajemen utk
mewadahi kepentingan stakeholders
 Aspek yg terkandung a.l:
1. Bisnis mrpk mata rantai yg menghubungkan
pemasok/ provider dg customers
2. Customers mrpk tujuan pekerjaan
3. Sukses mrpk hasil penilaian dari customerr
Stakeholders / pihak-pihak yg berkepentingan

 Yaitu kelompok / individu baik yg ada di lingkungan

internal maupun eksternal, yang mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi.
 Contoh stakeholders RS:
- karyawan
- konsumen dan pendukung konsumen
- organisasi masy yg terkait
- supplier
- media
- kompetitor
- pemilik / supra system
- dll
 Rumusan core beliefs ta:
1. pernyataan tentang keyakinan dasar
2. Frasa “ oleh karena itu”
3. pernyataan perwujudan keyakinan dasar
Contoh :
Kami yakin bahwa utk dpt memberikan pelayanan prima
bagi pelanggan, dukungan dari karyawan yg andal sangat
kami perlukan ,oleh karena itu karyawan merupakan aset
utama yg menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem
manajemen dan organisasi rumah sakit secara
keseluruhan
CORE VALUES (nilai dasar)
 Merupakan karakter yg baik yg terdapat
dalam setiap diri individu organisasi
 Mrpk nilai yg menjadi panduan anggota
dlm mewujudkan perilaku yg diharapkan
guna mencapai visi
 Meliputi aspek aspek a.l:
1. integritas
2. kerendahan hati
3. kesediaan utk melayani
4. kejujuran
5. kerja keras
Contoh core value:

Manajemen dan staf RS”X” akan :

Melaksanakan pelayanan kesehatan
dengan profesional, andal, cepat,
tulus dan ramah, sesuai dengan
standar etika / profesi serta
peraturan lain yg berlaku
 KERANGKA ANALISA SITUASI s/d
FORMULASI STRATEGI
TAHAP PENGUMPULAN DATA ( INPUT STAGE )

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil

Eksternal Internal Kompetitif

TAHAP ANALISIS ( MATCHING STAGE )

Matriks Grand
Matriks TOWS Matriks BCG Matriks IE Matriks Space
Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN ( DECISION STAGE )

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

TAHAP PENGUMPULAN DATA

 MENCARI DATA
 KLASIFIKASI DATA
 PRA – ANALISIS DATA

 DATA DI BEDAKAN :
- DATA EKSTERNAL
- DATA INTERNAL
SUMBER DATA
 DATA EKSTERNAL, al dari :
- analisis kebijakan pemerintah &
pemilik
- analisis pasar
- analisis kompetitor
- analisis komunitas
- analisis pemasok
- analisis stakeholder lain
- dll
 DATA INTERNAL al dari :
- laporan operasional
- laporan keuangan
- kegiatan/kemampuan SDM
- kemampuan sarana/prasarana
- dll
FORMULASI STRATEGI:.
Merupakan tahap pengambilan keputusan setelah
melakukan pengkajian atas keterkaitan faktor –
faktor lingkungan
Hasilnya  alternatif strategi.
PROSES STRATEGI FORMULASI
:

 Directional strategies
 Adaptive strategies
 Market entry strategies
 Positioning strategies
 Operational strategies
 Pengendalian strategi
Directional strategies

Mission
 Vision

 Values

 objectives
. Market Entry Strategies.
Positioning Strategies.
Proses ini umumnya Proses menetapkan bagaimana suatu
merupakan langkah yang organisasi mempunyai ciri yang
harus dipikirkan bila membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi lain (pemain lain
organisasi memilih untuk
dalam pasar bisnisnya). Prinsip yang
melakukan ekspansi harus diperhatikan ; berorientasi
ataupun memilih untuk terhadap pasar, mempunyai peluang
bertahan ( stabilize ). Dalam untuk bersaing di dalam pasar ,
mempunyai market yang luas, dan
proses ini ditetapkan sudah mengarah kepada market
bagaimana ( kiat – kiat ) segment tertentu.
organisasi akan masuk ke
dalam pasar bisnisnya.
MARKET ENTRY
STRATEGY
1. PURCHASE.
a. Akuisisi.
b. Licencing.
c. Venture Capital Investment.
2. COOPERATION ; Merger, Aliansi, JV.
3. DEVELOPMENT; Int. Dev & Int. Vent.
POSITIONING STRATEGIES

1. MARKET WIDE.
a. Cost Leadership.
b. Differensiasi.
2. MARKET SEGMENT.
a. Focus/Cost leadership.
b. Focus Differensiasi.
 PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN EKSTERNAL
MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson

( 1989 ) ( 1995 ) ( 1997 )
Lingkungan Jauh
Lingkungan Umum
L Lingkunagn Makro :
1. Ekonomi
I
Pelayanan Kesehatan : 2. Sosial
N
1. Demografi 1. Peraturan 3. Politik
G 2. Global 2. Pemasok Utama
4. Teknologi
5. Ekologi
K 3. Teknologi 3. Pemasok kedua
U
N
4. Sosial 4. Wakil dari pemasok Lingkungan Industri :
G 5. Ekonomi 5. Teknologi
1. Ancaman masuk
Pendatang baru
A 6. Politik / hukum 6. Pelanggan / individu 2. Pemasok yang kuat
N
7. Sosial 3. Pembeli kuat
4. Produk substitusi
E Lingkunagn Mikro : 8. Politik 5. Persaingan sesama
K
S
1. Kompetitor 9. Ekonomi industri
T 2. Suppliers 10. Kompetitor
E 3. Produk Substitusi Lingkungan industrial :
R 1. Posisi bersaing
4. Pelanggan 2. Profil pelanggan
N
A 3. Penyandang dana
L 4. Pelanggan
5. Epidemiologi
 PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN INTERNAL
MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson

( 1989 ) ( 1995 ) ( 1997 )

L
1. Marketing 1. Budaya organisasi
I 2. Manufakturing 2. Manajemen Umum : 1. Pemasaran
N
G 3. Manajemen a. Subsistem klinik 2. Keuangan
K 4. Sumber daya manusia b. Keuangan 3. Produksi operasi dan
U
N 5. Penelitian & pengem – c. Fasilitas fisik teknik
G
A
bangan d. Pemasaran 4. SDM
N 6. Sistem informasi e. Penunjang admi – 5. Manajemen
I 7. Infrastruktur perusa – nistrasi 6. Sistem Informasi
N haan 7. Organisasi &
T
E 8. Sumber dana Manajemen Umum
R
N
A
L

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )
 Beberapa metode / alat analisa &
formulasi strategi
 TOWS MATRIX
 INTERNAL – EXTERNAL ( IE ) MATRIX:
- EFAS ( External strategic Factors Analysis Summary) /
EFE ( External Factors Evaluation)
- IFAS ( internal strategic Factors Analysis Summary) /
IFE ( Internal Factors Evaluation)
 GRAND STRATEGY MATRIX
 BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG ) MATRIX
 STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION ( SPACE )
MATRIX
 PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS
 PORTFOLIO ANALYSIS
 EXTENDED PORTFOLIO ANALYSIS
 TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS EFE
(External Factor Evaluation)
ADALAH SBB :

1. Identifikasi faktor eksternal (critical success factor) yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan
usaha yang mencakup perihal peluang dan tantangan.
Biasanya masing-masing (peluang & ancaman): 5 aspek,
tetapi jumlah ini tergantung kondisi yg di evaluasi

2. Buat pembobotan untuk setiap faktor, dg skala antara 0,0

bila tidak penting sampai 1,0 bila sangat penting. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0
3. Buat nilai rating setiap factor antara 1 sampai 4, dengan arti nilai
sebagai berikut :

1 = di bawah rata - rata

2 = rata - rata
3 = di atas rata - rata
4 = sangat baik

Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, nilainya berdasarkan kondisi perusahaan,
dibandingkan dg kondisi kompetitor, pasar dll

4. Kalikan bobot dan rating untuk menentukan bobot setiap faktor.

 CARA PENENTUAN RATING
 NILAI O&S T&W
 1 ---- tkt O&S terendah tkt T&W tertinggi
 2
 3
 4 ---- tkt O&S tertinggi tkt T&W
terendah
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan
bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang – peluang yang ada dan menghindari
ancaman – ancaman di pasar industrinya. Sementara skor
total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang – peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman – ancaman eksternal.
 EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY (
EFAS )
Faktor Strategi
Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
(2) (3) (4)
(1)

PELUANG
-
-

ANCAMAN
-
-

TOTAL 1,00
TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS IFE ADALAH
SEBAGAI BERIKUT :

1. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan

serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan

skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0
(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor –
faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing
faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi
nilai mulai dari + 1 sampai dengan + 4 (sangat baik)
dengan membandingkannya dengan rata- rata industri
atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata –
rata industri, nilai adalah 4.
 INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY (
IFAS )
Faktor Strategi
Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
(2) (3) (4)
(1)

KEKUATAN
-
-

KELEMAHAN
-
-
TOTAL 1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian

dimasukkan ke dalam matriks TOWS
 DALAM PELAKSANAAN ANALISA SWOT DIPERLUKAN ALAT BANTU
DIAGRAM SEBAGAI BERIKUT :
Diagram Analisa SWOT

PELUANG

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn Around Agresif (Growth)
(Stability)

KEKUATAN
KELEMAHAN

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strateg

Defensif (Survival) Diversifikasii

ANCAMAN
MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER – WHEELEN (1996), DAPAT DIGAMBARKAN
SEBAGAI BERIKUT :

Matriks TOWS
IFAS
STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)
EFAS

STRATEGI SO STRATEGI WO
Strategi yang Strategi yang
OPPORTUNITIES Menggunakan keku- Meminimalkan
(O) atan untuk Kelemahan dan
Memanfaatkan Memanfaatkan
peluang peluang

STRATEGI ST STRATEGI WT
Strategi yang Strategi yang
THREATS Menggunakan Meminjamkan
(T) Kekuatan untuk Kelemahan dan
Mengatasi Menghindari
ancaman ancaman
 EXHIBIT 7 – 1
TOWS Matrix
List Internal Strengths List Internal Weaknesses
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

4 2
List External Future Quadrant Internal Fix-it Quadrant
Opportunities
1.  Related diversification  Retrenchment
2.  Vertical integration  Enhancement
3.  Market development  Market development
4.  Product development  Product development
 Penetration  Vertical integration
 Related diversivication

3 1
List External Threats External Fix-it Quadrant Survival Quadrant
1.
2.  Related diversification  Unrelated diversification
3.  Unrelated  Divestiture
4. diversification  Liquidation
 Market development  Harvesting
 Product development  Retrenchment
 Enhancement
 Status Quo

Source : Adapted form Heinz Weihrich, “ The TOWS Matrix : A Tool for Situational Analysis, “ Long Range Planning 15, no. 2 (1982), p. 60.
 MATRIKS TOWS

LIST INTERNAL STRENGHTS LIST INTERNAL WEAKNESS

1. 1.
LIST EXTERNAL 2. 2.
OPPORTUNITIES 3. 3.

1. INTERNAL FIX – It QUADRANT

FUTURE QUADRANT
 Retrenchment
2.  Related Diversification
 Enhancement
 Vertical Integration
 Market Development
3.  Market Development
 Product Development
 Product Development
 Vertical Integration
LIST EXTERNAL  Penetration
 Related Diversification
THREATS

1.
EXTERNAL FIX – It QUADRANT SURVIVAL QUADRANT
 Related Diversification  Unrelated Diversification
2.
 Unrelated Diversification  Divesture
 Market Development  Liquidation
3.
 Product Development  Harvesting
 Status Quo  Retrenchment
 MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)
Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi organisasi dengan
memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS. Dalam matriks ini, dapat
diidentifikasi 9 sel strategi yang pada prinsipnya kesembilan sel
tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :

a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi (sel I,

II dan V )  GROWTH & BUILD STRATEGY
b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa mengubah
arah strategi yang telah ditetapkan (sel III, V dan VII) 
HOLD & MAINTAIN STRATEGY
c. Retrenchment Strategy (sel VI, VIII dan IX) adalah usaha
memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan organisasi
 HARVEST or DIVEST STRATEGY
 MATRIX IE
STRONG AVERAGE WEAK
4,0 3,0 2,0 1,0
4,0 I 2 3
GROWTH &BUILD
HIGH

4 5 6
3,0 HOLD & MAIN
TAIN
MEDIUM

7 8
2,0 HARVEST or DIVEST
9
LOW

1,0
ALTERNATIVE STRATEGY pd
MATRIX IE
 GROWTH & BUILD STRATEGY :
intensive 
- market penetration
- market development
- product development
integrative 
- backward integration
- forward integration
- horizontal integration
 HOLD & MAINTAIN STRATEGY :
- market penetration
- product development
 HARVEST or DIVEST STRATEGY:
- divestiture
- liquidation
- harvesting
- retrenchement
 ADAPTIVE STRATEGIES
1. EKSPANSI. 2. CONTRACTING.
a. Diversifikasi. a. Divestiture ;
related & Unrelated Total & Partial.
b. Liquidation.
b. Vertical Integration. Operation , Assets
Forward & Backward. c. Harvesting.
Fast & Slow.
c. Market Development. d. Retrenchment.
Geographic & Segmen. Personel, Market, Product, Assets
d. Product Development.
Product line & Pr. Enhancement
e. Penetration
promosi, distribution, pricing
ADAPTIVE STRATEGIES
3. Stabilization.
a. Enhancement.
TQM , layanan
cepat.
-
quality,efisiensi,
inovasi,speed,
fleksibel dll
b. Status Quo./=
maintenance
strategy
 Strategic alternative for
SPACE QUADRANT

 CONSERVATIVE :
- status quo
- unrelated diversification
- harvesting
 DEFENSIVE :
- divestiture
- liquidation
- retrenchement
 AGGRESSIVE :
- related diversification
- market development
- product development
- vertical integration
 COMPETITIVE :
- market penetration
- market development
- product development
- enhancement
- status quo
EXHIBIT 7 – 13
Strategic Alternatives for SPACE
Quadrants
Financial
Strength
Status Quo Related Diversification
Unrelated
Diversification Market Development

Product Development
Harvesting
CONSERVATIVE AGGRESSIVE Vertical Integration
Competitive
Advantage Industry Strength

DEFENSIVE COMPETITIVE Penetration

Divestiture Enhancement

Product Development
Liquidation
Market Development
Retrenchment Status Quo
Environmental
Stability

Source : Adapted from Alan J. Rowe, Richard D. Mason, Karl E. Dickel, and Neil H. Snyder, Strategic
Management : A Methodological Approach, 3d ed. (Reading, Massachusetts : Addison-Wesley Publishing
Company, 1989), p. 157. Reprinted with permission of the publisher.
EXHIBIT 7 – 9
Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE )
Matrix

Financial Strength
6
5
4
CONSERVATIVE 3 AGGRESSIV
2 E
1
Competitive Industry
Advantage -6 -5 -4 -3 - -1 1 2 3 4 5 6 Strength
2 -1
DEFENSIVE -2 COMPETITIVE
-3
-4
-5
-6
Environmen
tal
Stability
EXHIBIT 7 – 11
SPACE Profile for a Regional Hospital
System

Financial Strength

6
5
4
CONSERVATIVE 3 AGGRESSIVE
2
- 2.4 1
 1.6 3,7
Competitive
Advantage
  Industry
Strength
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2 COMPETITIVE
-3
DEFENSIVE -4  -3.7
-5
-6

Environmental
Stability
 EXHIBIT 7 – 12
F S
SPACE Strategy Profiles F S

C A I S
AGGRESSIVE C A I S
PROFILES
A financially strong organization that has achieved major
E aS growing and stable industry segmens
competitive advantages in E S
An organization whose financial strength is a dominating factor in the
industry segment
F S
F S
CONSERVATIVE
PROFILES C A I S
C I S
A

E S
E S An organization that suffers from major competitive disadvantages in an
An organization that has achieved financial strenght industry segment that is technologically stable but declining in revenue
in a stable industry segment that is not growing : the
organization has no major competitive advantages F S

F S
COMPETITIVE PROFILES I S
C A
C I S
A
E S
E S An organization that is competing fairly well in an industry segment
An organization with major competitive advantages but where there is substantial environment uncertainty
limited financial strength in a high – growth industry
segment F S
F S
DEFENSIVE PROFILES
C A I S
C A I S

E S E S
An organization that has a very weak competitive position A financially troubled organization in a very unstable and weak industry
in a negative growth, stable but weak industry segment

Source : Adapted from a summary by Fred R. David, Strategic management, 2d ed. ( Columbus, Ohio : Merril Publishing Company, 1989 ). P. 216, of Alan J. Rowe, Richard O. Mason, and Karl E. Dickel, and N. H.
Snyder, Strategic Management : A Methodological Approach ( Reading, massachustts : Addison- Wesley Publising Company, 1982 ), p. 155.  1989 by Addison-Wesley Publising Company. Reprinted with permission
of the publisen.
 EXHIBIT 7 – 8
Expanded Product Portofolio
Matrix

Market Share
High Low
High SHINING HEALTY
STAR High
Growt CHILD
BLACK PROBLEM
CASH FAITHFUL HOLE CHILD Growt
COW DOG
Low CASH MANGY
PIG DOG Low
High Low
Market Share

Source : Gary McCain, “ Black Holes, Cash Pigs, and other Hospital Portofolio
Analysis Problems, “ Journal of Health Care Marketing 7, no.2 ( June 1987 ),
p. 58,  by the American Marketing Association
KEKUATAN INTERNAL BISNIS

1. 2.
3.
GROWTH GROWTH
Tinggi RETRENCH-
Konsentrasi Konsentrasi
MENT
Melalui Melalui
Turnaround
Integrasi vertikal Int.Horiztl
DAYA TARIK 6.
INDUSTRI 5
RETRENCH-
4. STABILITY
MENT
STABILITY Tak ada
Captive Company
Sedang Hti - hati Perubahan
Atau
Profit strategi
Divestment
9.
7. 8.
RETRENCH-
Rendah GROWTH GROWTH
MENT
Diversifikasi Diversifikasi
Bangkrut atau
Konsentrasi Konsentrasi
Sumber : Hunger – Likuidasi
Wheelen (1996)
TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
(DECISION STAGE)

Alternatif strategi yang diperoleh dari

tahap analisis perlu ditentukan secara
lebih objektif nilai keterkaitannya
dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dalam tahap ini secara intuitif
diberikan nilai untuk setiap alternatif
yang telah diberi bobot dan hasil
perkalian bobot adalah nilai
keterkaitan.
ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN QSPM
TERSEBUT ADALAH :

1. Membuat daftar faktor SWOT dengan

menggunakan matriks EFAS dan IFAS
2. Mencantumkan bobot masing-masing faktor
dari matriks EFAS dan IFAS
3. Mempelajari hasil analisis SWOT dan
menuliskan strategi alternatifnya (misalnya
strategi A dan B)
4. Menentukan nilai AS (Attractiveness Score)
masing – masing faktor eksternal dan internal atas
jawaban pertanyaan apakah faktor tersebut
berpengaruh pada alternatif strategi yang telah
ditentukan pada langkah ke 3

a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitan

b. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan
c. Nilai 3 : ada keterkaitan
d. Nilai 4 : paling terkait
5. Menghitung TAS (Total Attractiveness Score)
yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai
AS.

6. Menghitung jumlah total TAS semua faktor dalam

matriks dan kemudian membandingkan strategi
mana yang memiliki nilai TAS terbanyak, maka
strategi tersebut yang akan diambil.
 MATRIKS QSPM

STRATEGI ALTERNATIF
FAKTOR-
FAKTOR Strategi A Strategi B
SWOT BOBOT
AS TAS AS TAS

EFAS

Peluang
-
-
-

Ancaman
-
-
-
 MATRIKS QSPM

IFAS

Kekuatan
-
-
-

Kelemahan
-
-
-

TOTAL