BAB III:

STRATEGI DI HEWLETT-PACKARD
Hewlett-Packard adalah manufaktur terbesar di dunia untuk alat-alat pengetesan dan pengukuran
juga produsen utama kalkulator elektro nik dan komputer Sejak awal, H-P mengejar strategi yang
membawa produk-produk yang berasal dari penelitian ilmiah ke dalam aplikasi in dustri, sambil
tetap mempertahankan suasana kolegial (keakrabanj dan sualu laboratorium universitas Perusahaan
tersebut menglion sentrasikan diri pada teknologi maju, dan terutama menawarkan pro duk
tempatar kepada berliagal pasar industri dan konsumen.Strateg H-P adalah aktif mengejar lini produl
dan pasar tertentu selama peru sahaan mempunyai keunggulan teknis dan desain yang nyatsa
Strategi Hewlett-Packard mengenal inovasi teknologi didukung oleh struktur organisasi yang sangat
fleksibel.H-P d.organisasikan berdasarkanTetapi sebagian besar dari keberhasilan H P seperti yang
diperlihatkan oleh penjualan tahunan yang melebihi $10 milyar dan labe melebihi $830 juta, adalah
pengembangan suatu struktur yang fleksibel yang memberi kesempatan dilakukannya strate
pinovasi perusahaan Artinya, H-P telah menemukan kecocokan an ana strategi dan struktur
perusahaannya.

Jika anda mempelajari teori organisasi tiga puluh tahun yang lalu, topik dari bab ini akan me rupakan
satu-satunya variabel yang dianggap sebagai penyebab dari struktur.Jawaban tersebut adalah ujuan
dan strategi organisasi".Awal penerimaan tujuan dan strategi sebagai faktor penentu struk tur
organisasi didasarkan atas asumsi yang terdapat pada teori eko Nimi klasik.

134 BAGIAN II/DETERMINAN APA PENYEBAB STRUKTUR

3. Organisasi eksis untuk mengubah masukan ekonomi menjadi keluaran 4. Lingkungan tempat
beroperasinya organisasi merupakan sesuatu yang sudah ditetapkan Jika asumsi-asumsi tersebut
benar, maka struktur sebuah organi sasi dapat diinterpretasikan sebagai hasil dari suatu proses yang
rasio nai Seperti disinggung cleh Peter Drucker, "Struktur adalah cara untuk mencapai tujuan dan
sasaran dari sebuah lembaga. Setiap tin dakan mengenai struktur oleh karenanya dimulai dengan
tujuan dan strategi Perhatikan bahwa pendekatan tersebut mengambil perspektif se buah sistem
tertutup Lingkungannya pasti. Seorang penulis lain me nyatakannya dengan cara demikian "Jika
tujuan organisasi telah dite tapkan, atau dirinci, maka pengembangan struktur, arus wewenang serta
hubungan lain dengan jelas akan mengikuti pola yang logis" Struktur dilihat hanya sebagai suatu cara
yang dipakai untuk mengu bah masukan menjadi keluaran.

APA ITU SRATEGI?

Alinea sebelumnya menggunakan istilah tujuan dan strategi seh olah mempunyai arti yang sama.
Strategi merujuk kepada cara maupun hasil akhir Oleh sebab itu, tujuan adalah bagian dari strategi
organisasi.Kita telah membicarakan tujuan dalam Bab 3, maka mari lah kita jernihkan konsep
strategi.Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka pan ang dan sasaran
sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian t dakan serta alokasi dan sumber-sumber
yang dibutuhkan untuk melaksana kanan tersebut.Keputusan untuk memperluas volume aktivitas,
una mendirikan pabrik dan kantor di tempat yang jauh, untuk berpindah ka fungsi ekonomis yang
baru, atau untuk menjadi terdiversifikasi dalam ber hagi wisaha ada kaitannya dengan pendefinisian
dari tujuan dasar yang huru Serangkaian tindakan yang baru harus dicanangkan dan sumber-su
berdikasikan dan direalokasikan untuk dapat mencapai tujuan tersebu dan untuk mempertahankan
dan memperluas aktivitas perusahaan di b yang baru sebagai tanggapan terhadap permintaan yang
berubah, perubaha dalam sumber-sumber masukan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan
wknologi bani, dan tindakan para pesaing.Definisi tersebut tidak mengatakan kepada kita apakah
strategi ha na direncanakan lebih dahulu ataukah timbul begitu saja Hat in se benarnya mewakili dua
pandangan mengenai strategi dan berhak mendapatkan lebih banyak perhatian.Para eksekutif
perusahaan ti dak pernah mengembangkan sebuah strategi formal untuk mengejar peluang-peluang
di dalam bidang perhotelan dan fast-food, hal terse but berkembang seolah-olah telah direncanakan
sebelumnya Para penulis terdahulu yang melihat hubungan strategi struktur menga sumalkan bahwa
planning mode adalah cara yang paling tepat untuk meillhat strategi.Keunggulan uta manya terletak
pada kemampuannya untuk menghadapi strategi strategi yang statis maupun yang dinamis.Jika ada
strategi impera tive, maka strategi itu akan menentukan struktur Juga, Bersama.dengan berubahnya
strategi - baik direncanakan secara eksplisit atau pun berevolusi secara implisit -struktur harus
mengikutinya Sebagai ringkasan, strategi memperhatikan cara maupun tujuan Tujuan dan
pengambilan keputusan mengenai strategi organisasi da pat direncanakan sebelumnya atau
berevolusi begitu saja sebagai sua tu pola dalam arus keputusan-keputusan yang bermakna.Dengan
cara apa pun, mereka yang mendukung posisi "strategi menentukan struktur" mempersepsikan
bahwa para pengambil keputusan memilih struktur yang mereka miliki Memang benar, seperti yang
akan kita lihat pada bab-bab selanjutnya, bahwa pioses transformasi organisasi, lingkungan, dan
faktor-faktor lain merupakan determinan utama dari struktur, tetapi ini merupakan satu tahap yang
terpisah dari proses perubahan yang sebenarnya Proses ini diperlihatkan pada Gambar S 1. Seperti
yang akan kita lihat pada Bab 9, walaupun proses transfor masi sebuah organisasi serta lingkungan
menentukan struktur, prose itu bukan sesuatu yang ditetapkan Proses tersebut dipilih oleh para
pengambil keputusan yang dominan di organisasi tersebut.

JENIS-JENIS STRATEGI
Jika semua organisasi menghasilkan satu macam produk atau jasa maka manajemen dari setiap
organisasi dapat mengembangkan s buah strategi tunggal yang mencakup semua hal yang dilakukan
Tetapi banyak organisasi berada dalam berbagai jenis bisnis, dan ha nyak di antaranya hanya
berhubungan secara tidak jelas.Perusahaun seperti General Electric, misalnya, membuat sistem
tenaga listrik yang berharga jutaan dollar untuk dam-dam hidro-elektronik serta untuk consumer
products seperti microwave ovens dan lampu pijar.OrganisasiJika sebuah organisasi berada dalam
lebih dari satu bisnis, maka ia membutuhkan sebuah corporate-level strategy.Compte-lenal strategy
menentukan peran yang harus dilakukan ma ing-masing bisnis di dalam organisasi., com -mel
strategy dari top management adalah mengintegrasikan bu le strategies bagi divisi entertainment,
penerbitan, dan divisi Bagi organisasi kecil yang hanya mempunyai satu binis atau organisasi besar
yang harus menghindari diversifi business level strategy biasanya sama dengan corporate
strategy.Tetapi bagi perusahaan yang melakukan multi bisnis, setiap divisi akan mempunyai strategi
masing-masing yang menetapkan produk Jadi, divisi penerbitan dari Paramount Con munications
akan mempunyai strategi bisnis tersendiri yang mem kup produk perdagangan, pendidikan, dan
produk publikasi lainnya.Kebanyakan teori strategi-struktur temporer yang kita bicarak berfokus
kepada business-level strategy.Sejauh strateg itu benar-benar menentukan struktur, tingkat
strategilah yang pen diperhatikan.Bagi organisasi kecil yang hanya mempunya satu jenis bisnis atau
bagi perusahaan besar yang tidak didiversifikasi business dan corporate strategy akan sama dan
organisasi tersebut ha rus mempunyai struktur organisasi yang relatif beragam.

MENGKLASIFIKASI DIMENSI-DIMENSI SRATEGIS

Kebanyakan penelitian mengenai hubungan strategi-struktur berfokus pada aspek strategi yang
agak sempit yaitu tingkat diversifikasi prOduk.Tetapi seperti yang telah disebutkan di dalam
definisi kita pad permulaan bab ini, strategi mencakup jauh lebih banyak hal lagi dan pada apakah
sebuah organisasi memilih untuk melakukan diversif kasi dan, jika ya, jumlah dan jenis produk
atau jasa yang didiver sifikasi akan ditetapkan oleh organisasi untuk ditawarkan Misalny
keputusan oleh para pemilik dari sebuah perusahaan keluarga untui menjual sahamnya di bursa
dan lalu mendaftarkannya pada sebuah bursa effek yang utama jelas merupakan suatu perubahan
strateg yang cukup besar.Manajemen puncak sekarang harus memberi kes rangan yang lebih
banyak kepada pendukung-pendukung eksterna nya dan lebih banyak keputusan yang meminta
persetujuan para komisarisnya.Penelitian menunjukkan bahwa tindakan strateg dan untuk
menjadi organisasi publik cenderung mengakibatkan lebih d sentralisasikannya pengambilan
keputusan dan meningkatnya foru lisasi."STRATEGIS Walaupun keempat dimensi yang berikut ini
tidak diasumsi kan dapat memperlihatkan seluruh aspek strategi yang kompleks, na mun
keempatnya mencakup dimensi isi strategi yang paling banyak mendapat perhatian.Strategi
semacam inilah yang mungkin menjadi ciri 3M Co atau Apple Computer, tetapi pasti bukan sebuah
strategi yang dikejar oleh Reader's Digest.Organisasi tersebut mencoba mencip takan kesan yang
menguntungkan bagi produk-produknya melalui iklan, segmentasi pasar, dan harga yang bersaing.
Strategi semacam inilah yang digunakan oleh para produsen bir besar dan perancang pakaian
berlabel.Breadth strategy merujuk pada luasnya pasar yang dilayani perusahaan: variasi
pelanggan, luas geografis, dan jumlah produk.Akhirnya, cost-control strategy memperhatikan se
jauh mana organisasi itu mengontrol biaya secara ketat, menjauhkan diri dari pembuatan inovasi
atau biaya pemasaran yang tidak dibu tuhkan, dan memotong harga penjualan sebuah produk
dasar.

TESIS STRATEGI-STUKTUR CHANDLER

toris yang ekstensif dari perusahaan-perusahaan seperti DuPont, General Motors,
Standard Oil of New Jersey, dan Sears, Chandler menyimpulkan bahwa perubahan strategi
perusahaan didahului oleh dan mengakibatkan terjadinya perubahan dalam struktur
sebuah or ganisasi.Seperti yang dikatakan Chandler, "Strategi baru membutuh kan
struktur yang baru atau, paling tidak, struktur yang diperbaharui jika perusahaan yang
makin besar tersebut harus dapat dioperasikan secara efisien... kecuali jika struktur tidak
mengikuti strategi, maka akan timbul ketakefisienan."Chandler menemukan bahwa
perusahaan yang dikajinya berawal sebagai struktur yang terpusat.Mereka meningkatkan
lini produk dan harus mengembangkan struktur yang berbeda-beda untuk dapat
menghadapi strategi yang berubah.Seperti yang di simpulkan oleh Chandler mengenai
situasi tersebut, "Jika tidak di kembangkan struktur baru untuk memenuhi kebutuhan
administrasi baru yang disebabkan oleh ekspansi dari aktivitas sebuah perusahaanKarena
strategi organisasi difo kuskan secara sempit, maka struktur yang menjalankannya
mungkin mempunyai kompleksitas dan formalisasi yang rendah.Jadi, Chandler
berkesimpulan, struktur yang efisien bagi sebuah organisasi dengan hanya satu strategi
produk adalah yang sederhana - sentralisasi yang tinggi, formalisasi yang rendah, dan
kompleksitas yang rendah.Strategi diversifikasi produk meminta bentuk struktur yang
memungkinkan alokasi sumber daya secara efisien, pertanggungja waban terhadap
prestasi, dan koordinasi di antara unit-unit.Dengan mengikuti teori Chandler, maka
organisasi yang berhasil melakukan diversifikasi harus mempunyai struktur yang berbeda
dari perusahaan yang berhasil yang hanya mengikuti strategi satu lini pro duk saja Baik
GM maupun Alcoa mempertahankan suatu strategi integrasi vertikal dan mengait sama
sama berhasil dengan struktur yang berbeda, tetapi Chandler akan mengatakan bahwa itu
terjadi karena mereka mengikuti strategi yang berbeda-beda.batasan yang terdapat pada
penelitian Chandler dan penelitian lain yang mencoba meniru dan memperluas karyanya
menyarankan bah wa teori tersebut ada segi absahnya, tetapi juga mempunyai beberapa
keterbatasan.Pertama-tama, mari kita lihat contoh organisasi dari Chandler.Selanjutnya,
peninjauan yang seksama dari karya Chandler meng ungkapkan bahwa jika ia
menggunakan istilah strategi, maksudnya yang sebenarnya adalah strategi
pertumbuhan.Dalam pengertian keefektifan organisasi, strategi yang tepat seperti yang
dimaksudkan Chandler kemungkinan besar akan menghasilkan pertumbuhan, bu kan
meningkatnya keuntungan.Dalam parameter yang ditetapkan oleh Chandler, berbagai
penelitian telah mendukung kesimpulannya, khususnya yang berkaitan dengan hubungan
yang kuat antara diversifikasi pro duk dan bentuk multidimensional.14 Seorang peneliti
mendukung penemuan Chandler, meskipun ia menggunakan skema klasifikasi yang
berbeda untuk mendefinisikan strategi.
15 Strategi organisasi di beri label sebagai bisnis tunggal , bisnis yang dominan , bisnis
yang saling berhubungan , dan bis nis yang tidak saling berhubungan .Peneliti tersebut
menemukan bahwa strategi dari bisnis yang saling berhubungan dan yang tidak
berhubungan di kaitkan dengan struktur yang multidivisional, sedangkan strategi dari
bisnis tunggal dihubungkan dengan struktur yang fungsional.Tidak ada struktur tunggal
yang ditemukan secara konsisten dalam kategori bisnis yang dominan.

KESIMPILAN:
Klaim Chandler bahwa strategi mempengaruhi struktur tampaknya ditopang dengan baik,
tetapi generalisasi tersebut dihambat oleh ke terbatasan dan definisi yang melekat pada
karya Chandler. Ia hanya melihat organisasi besar, organisasi yang mencari laba. Ia
memfokus kan diri pada pertumbuhan, bukan keuntungan, sebagai ukuran ke efektifan.
Selain itu, definisinya tentang strategi jauh dari pasti. Stra tegi, misalnya, juga dapat
mencakup perhatian terhadap segmentasi pasar, kekuatan finansial dan peluang leverage,
tindakan para pesa ing, penilaian tentang keunggulan komparatif organisasi terhadap pe
saingnya, dan sebagainya. Namun demikian, "kelihatannya tidak per lu dipertanyakan lagi
bahwa strategi mempengaruhi struktur pada tingkat atas dari perusahaan bisnis.
Pembuktian mengenai hal ini sa ngat banyak".

TEORI STRATEGI-STRUKTUR KONTEMPORER

Seperti telah kami singgung sebelumnya, strategi adalah sebuah kon-' sep yang luas dan
dapat dibagi-bagi dalam sejumlah dimensi.Setelah karya Chandler pada permulaan 1960-
an, penelitian yang paling pen ting mengenai hubungan strategi-struktur dilakukan Miles
dan Snow.Selain itu, karya Michael Porter yang terkenal dengan strategi Bersamaingnya
mempunyai relevansi langsung terhadap hubungan strategi.
struktur.
Akhirnya, Danny Miller mengembangkan sebuah kerangka kerja menyeluruh yang
membantu kita mempersatukan terminologi mengenai strategi dan menilai dampaknya
terhadap rancangan struktur.Dalam bagian ini kita akan meninjau ketiga kontribusi.

Empat Jenis Strategi Miles dan Snow

Raymond Miles dan Charles Snow mengklasifikasikan organisasi ber dasarkan tingkat
sejauh mana mereka mengubah produk atau pasar nya ke dalam salah satu dari keempat
jenis strategi: defenders, prospectors, analyzers, dan reactors.17 Sedangkan pembicaraan
mere ka berpusat pada perusahaan bisnis, kategori yang mereka gunakan mungkin
mempunyai counterpart pada perusahaan nirlaba.Defender mencari stabilitas dengan
memproduksi hanya sejumlah produk terbatas yang ditujukan pada suatu segmen sempit
dari selu ruh pasar yang potensial.Di dalam ceruk , atau domain, yang terbatas ini
defenders berusaha secara agresif menahan para pesaing memasuki "lahan"
mereka.Namun, defenders cen derung untuk mengabaikan perkembangan dan
kecenderungan yang berada di luar domain mereka, dan sebaliknya memilih untuk
tumbuh melalui penetrasi pasar dan mungkin juga melalui pengembangan produk yang
terbatas.Perusahaan tersebut telah memilih sebuah domain sempit - pa sar hand and
body soap - dan mengharapkan agar dapat menghalau para pesaing seperti misalnya
Procter & Gamble dengan melakukan promosi yang agresif dan dengan mengembangkan
sejumlah produk yang sama. Hal ini berlaku juga bagi perusahaan seperti 3M.¹8
Perusahaan ter sebut telah membangun reputasi dan keuntungan jangka panjang mereka
dengan mengembangkan produk-produk inovatif yang baru, memasukkan produk
tersebut ke pasar dengan cepat, mengeksploitasi peluang-peluang saat mereka masih
inovatif dan kemudian mening galkannya Se jauh dunia esok sama dengan hari ini,
prospector tidak dapat memak simalkan laba karena adanya inefisiensi yang melekat pada
dirinya."Analyzers mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di
atas.Strategi mereka adalah ha nya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru,
setelah keber hasilannya dibuktikan oleh prospectors.Analyzer harus mempunyai
kemampuan untuk memberi respons terhadap petunjuk yang didapat dari prospector
utama, namun pada saat bersamaan mempertahankan efisiensi pada produk mereka
Manajemen mungkin tidak membentuk struktur or ganisasi secara penuh untuk
disesuaikan dengan strategi yang dipilih.Tabel en tersebut menunjukkan tujuan dari
masing-masing tipologi, jenis ling mikungan yang dihadapi, serta mekanisme yang akan
dipilih oleh manajemen untuk mencapai tujuan.Strategi reactor dihapus de mi alasan-
alasan yang jelas, yaitu bahwa strategi itu akan menghasil kan performa yang tidak
efektif.Elemen utama dalam teori strategi-struktur dari Miles dan Snow adalah penilaian
dari manajemen atas ketakpastian lingkungan.Jika ang manajemen memilih strategi
defender misalnya, hal itu menunjukkan bahwa ia merasakan lingkungan tersebut seolah-
olah stabil. Inilah yang se benarnya terjadi pada industri ban mobil pada permulaan tahun
1980-an.21 Goodyear menilai lingkungannya dan melihat adanya per mintaan yang makin
bertambah bagi ban serep. Walaupun harga yang bensin tinggi, manajemen Goodyear
meramalkan bahwa mobil yang hemat bahan bakar akan membuat orang lebih banyak
berkendaraan.Juga, dengan meningkatnya keluarga berpenghasilan ganda akan me
nyebabkan lebih banyak penggunaan mobil.Oleh karena itu, Good year mengambil
strategi prospector dan melakukan investasi beberapa ratus juta dollar pada pabrik ban
yang baru.Perusahaan ini meramalkan akan lebih sedikit orang mema kai mobil, demikian
pula permintaan ban serep, hal ini disebabkan oleh meningkatnya biaya penggunaan
mobil per mil, penggantian dari mobil ke pesawat udara untuk perjalanan antar kota, dan
penggunaan pool-pool mobil yang akan meningkat dengan cukup tinggi serta transportasi
umum bagi perjalanan sehari-hari.Firestone menyimpan kembali rencana-rencana untuk
membangun pabrik baru dan malahan menutup sejumlah pabriknya.

MENGAPLIKASIKAN KERANGKA KERJA MILES DAN SNOW PADA INDUSTRI

ROKOK
Yang menarik adalah bahwa perusahaan rokok yang utama memilih strategi yang sangat
berbeda sebagai tanggapan ter hadap lingkungan mereka.Sebagai analyzer, R.J. Reynolds
beroperasi - sekarang pun ma sih demikian-dalarn dua lingkungan pasar secara bersama-
sama-yang menggambarkan empat strategi Miles dan Snow yang berjalan sejajar dengan
suatu kontinum mulai dari yang rendah sam pai ke yang tinggi dalam hubungannya
dengan perubahan lingkung an dan ketakpastian.Dengan mengikuti penalaran teori ini,
makin ba nyak perubahan dan ketakpastian yang diramalkan manajemen, maka makin
besar pula kemungkinannya bahwa ia akan bergerak ke arah kanan dari kontinum dalam
Gambar 5-4. Demikian juga, jika strategi strategi itu bergerak ke kanan sepanjang
kontinum, maka struktur or ganisasi harus dimodifikasi atau didesain kembali agar bisa
lebih fleksibel dan lebih adaptif.Manajemen mempersepsikan tidak ada atau hanya ada
sedikit perubahan dan ketakpastian pada lingkungan di bawah strategi de fender.Antara
tahun 1950 dan 1975, Reynolds , Philip Morris , American , dan Liggett mengha silkan
masing-masing tingkat pertumbuhan yang digabung dalam penghasilan per saham,
sebanyak 9.16, 8.35, 5.61, dan .75 persen. Belakangan ini, antara tahun 1986 dan 1988,
Reynolds dan Philip Morris saling mengganti tempat, namun American dan Liggett masih
berada cukup jauh di belakang kedua pemimpin tersebut. Jadi struktur ini kemungkinan
besar akan terlihat seperti yang dijelaskan bagi defender.Manajer yang mengejar strategi-
analyzer merasakan adanya peru bahan dan ketakpastian yang cukup besar, namun
mereka menunggu hingga para pesaing mengembangkan tanggapan yang bersemangat,
dan kemudian dengan cepat mereka mengambil alih.Mengenai struk tur, analyzers
mencoba untuk mengkombinasikan kebaikan dari ke dua dunia tersebut dengan
menstruktur aktivitas mereka yang sekarang dan yang stabil secara ketat, sambil
mengembangkan struk tur yang fleksibel bagi aktivitas baru yang akan menghadapi ketak
pastian lebih besar.Akhirnya, strategi prospector menuntut adanya tingkat fleksibilitas
struktur yang paling tinggi.Ada banyak perubahan dan ketakpastian sehingga struktur
tersebut harus sangat adaptif.
Strategi Bersaing dari Porter
tengahkan kekuatan yang tidak dimiliki pesaingnya, Jika organisasi menentukan untuk
menjadi produsen dengan biaya rendah di dalam industri bersangkutan, maka organisasi
itu menganut cost-leadership strategy .Agar berhasil dengan strategi ini, organisasi
tersebut harus menjadi pemim pin dalam biaya dan bukan hanya menjadi salah satu calon
untuk posisi tersebut.Tentunya, apakah strategi fokus itu dapat dilaksanakan atau ti dan
bergantung pada besarnya suatu segmen dan apakah perusahaan itu dapat mengeluarkan
biaya tambahan karena melakukan pemfo kusan.Pertama, strategi stuck in the middle
tidak dapat diramalkan.Kedua, ramalan biasanya tidak memasukkan strategi focus karena
alasan sederhana ar yaitu bahwa strategi ini hanya turunan dari salah satu dari dua strate
gi lainnya. Kerangka Kerja Integratif dari Miller Danny Miller dari École des Hautes Études
Commerciales (University of Montreal) dan McGill University mengembangkan empat
dimensi strategi mengenai inovasi, diferensiasi pemasaran, breadth, dan pe ngendalian
biaya yang telah diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini. Keempat kategori ini telah
melakukan pekerjaan yang sangat baik da lam menyerap konsep-konsep yang
dikemukakan oleh Chandler, Mi les dan Snow, dan Porter. Misalnya, breadth mencakup
diversifikasi produk dari Chandler, diferensiasi pasar konsisten dengan strategi prospector
Miles dan Snow; dan pengawasan biaya yang dapat dihu bungkan dengan cost leadership
dari Porter.Tabel 5-2 mengikhtisarkan kerangka kerja dan karakteristik-karak teristik
struktural Miller yang dapat diramalkan. Perhatikan bahwa skema kategorisasi ini
memecah diferensiasi Porter ke dalam dua di mensi: diferensiasi pemasaran; dan inovasi,
yang berhubungan dengan diferensiasi produk.Di samping itu, yang menarik adalah
dekatnya hasil hasil dari Miller tersebut dengan rekomendasi Miles dan Snow.Ino vasi dan
breadth-innovation pada umumnya membutuhkan struktur fleksibel yang sama seperti
yang digambarkan oleh Miles dan Snow untuk prospector mereka.Pengendalian biaya
membutuhkan stabili tas dan karakteristik struktural yang konsisten dengan defender dari
Miles dan Snow.Akhirnya, diferensiasi pemasaran bercampur dengan kebutuhan akan
pemasaran yang fleksibel dan produksi yang stabil, yang memberi kesan tentang
karakteristik-katakteristik struktural yang oleh Miles dan Snow dihubungkan denga
analyzer mereka.

KETERBATASAN STRATEGI IMPERATIVE

Misal nya, kelihatannya logis bahwa dampak strategi akan lebih besar pada permulaan
periode pengembangan sebuah organisasi.Pada saat manajemen mengimplementasikan
se buah strategi baru, seringkali perubahan tidak terjadi saat itu juga. Apakah ini berarti
bahwa struktur tidak mengikuti strategi?Mereka me nunjukkan bahwa seringkali ada
"kelambatan" - struktur menanggapi perubahan dalam strategi, tetapi secara
lambat.Beberapa organisasi lebih lambat dalam menyesuai kan struktur mereka dengan
perubahan di dalam strategi dibanding kan yang lain.Jadi kami menyimpulkan bahwa jika
sebuah organisasi menghadapi persa ingan yang minim, maka akan ada kelambatan yang
cukup nyata an tara perubahan dalam strategi dan modifikasi dari struktur.

DAPATKAH STRATEGI MENGIKUTI STRUKTUR?

Adakah kemungkinan bahwa struktur dan strategi berhubungan se cara positif tetapi arah
panah penyebabnya bertentangan dengan apa yang telah kami asumsikan?Seorang
penulis mengakui bahwa paling sedikit ada kemungkinan yang logis, "seperti jika sebuah
struktur multidivisional dibuat karena kembangkan untuk membuat struktur tersebut
dapat hidup terus"."
Jika kita berpikir sejenak, maka sudah pasti dapat dikatakan bahwa struktur bisa
mempengaruhi strategi.Struktur dapat memotivasi atau menghalangi tindakan strategis,
selain juga menghambat pilihan stra tegis.Misalnya, keputusan strategis yang dibuat pada
struktur yang

KOMPLEKSITAS:
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat kompleksitas, maka demikian pula
kemungkinan bahwa
1. Para anggota yang pada awalnya terekspos pada stimulus keputusan tidak mengakul
hal tersebut sebagai sesuatu yang strategis atau mengabaikannyakarena adanya
preferensi-preferensi yang sempit;
2. Sebuah keputusan harus memuaskan sejumlah hambatan; sehingga berkurang
kemungkinan bahwa keputusan dibuat untuk mencapai tujuan tingkat organisasi. 3.
Kegiatan strategis menjadi hasil dari suatu proses internal mengenai tawar menawar
politis dan gerakan-gerakan hanya akan berjalan sedikit demi sedikit; dan
4. Bias-bias yang disebabkan oleh persepsi sempit dari para anggota akan merupakan
hambatan utama terhadap keseluruhan proses pengambilan keputusan yang strategis.
Pada umumnya, integrasi keputusan akan rendah.

FORMALISASI:
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat formalisasi, maka demikian pula kemungkinan
bahwa
1. Proses pengambilan keputusan yang strategis akan dimulai hanya sebagaiunie
tanggapan terhadap masalah atau krisis yang terlihat pada variabel-variabel yang
dimonitor oleh sistem yang formal;
2. Keputusan diambil untuk mencapai tujuan yang tepat tetapi juga bersifat memperbaiki,
sedangkan cara akan menggantikan tujuan.
3. Tindakan strategis merupakan hasil proses organisasi yang distandardisasi,
dangerakannya hanya sedikit demi sedikit; dan Lowried nolluqmiynen im E
4. Tingkat kecermatan yang dicapai di dalam proses organisasi yang
distandardisasmenjadi hambatan utama terhadap proses pengambilan keputusan
strategis yang menyeluruh. Integrasi keputusan bersifat lanjutan.

SENTRALISASI:
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat sentralisasl, maka demikian pula kemungkinan
bahwa
1. Proses pengambilan keputusan yang strategis akan dimulai hanya oleh beberapa orang
yang dominan, dan merupakan hasil dari perllaku yang proactive, dan yang mencari
peluang;
2. Proses pengambilan keputusan berorientasi pada pencapaian tujuan yang "positif"
(misalnya, domain masa depan yang diharapkan) yang tetap ada meskipun ada perubahan
yang cukup menyolok dalam cara-caranya.
3. Tindakan strategis merupakan hasil dari pilihan rasional yang diinginkan, dan
pergerakan merupakan titik tolak yang penting dari strategi yang berlaku; dan
4. Keterbatasan kognitif dari top management menjadi penghambat utama terhadap
proses strategis yang menyeluruh. Integrasi dari keputusan akan relatif tinggi.

HUBUNGAN INDUSTRI-STRUKTUR
Yang berhubungan erat dengan masalah dampak strategi terhadap struktur adalah peran
industri sebagai determinan struktur.Ada ka rakteristik yang mencolok dari industri yang
mempengaruhi strategi yang akan mereka pilih.31 Oleh karena itu, seperti terlihat pada
Gam bar 5-5, strategi mungkin hanya merupakan sebuah tahapan tengah antara
karakteristik yang unik dari sebuah industri di mana organisasi tersebut beroperasi dan
struktur yang digunakan untuk mencapai ke terkaitan . Industri berbeda-beda dalam
hubungannya dengan kemungkinan pertumbuhan, batasan peraturan pemerintah,
hambatan untuk me masuki suatu industri dan mobilitas, dan banyak lagi faktor
lainnya.Untuk memberi gambaran bagaimana industri dapat mempenga ruhi struktur,
marilah kita ambil dua variabel yang cenderung berbe de atas dasar kategori kebutuhan
modal untuk memasuki industri bersangkutan dan tingkat inovasi produk.Gambar 5-6
menggambar kan empat kategori industri dengan contoh masing-masing. Industri tipe A
mempunyai tingkat yang tinggi pada kedua variabelnya, se dangkan industri tipe C
mempunyai kebutuhan modal yang tinggi dan inovasi produk yang rendah.Perusahaan
yang berada dalam industri tipe A dan C akan distruktur tinggi dan distandardisasi, dengan
tipe C lebih di desentralisasi untuk memungkinkan tanggapan yang cepat terhadap inovasi
yang dikeluarkan oleh pesaing. Industri tipe B dan D, karena membutuhkan modal yang
sedikit, cenderung untuk terdiri dari se.Namun tipe D kemungkinan akan mempu nyai
lebih banyak pembagian kerja dan formalisasi daripada Tipe B karena inovasi produk yang
rendah memungkinkan standardisasi yang lebih besar. Analisis sebelumnya menyatakan
bahwa kategori industri mem pengaruhi struktur.Meskipun pasti ada perbedaan antara
intra- in dustri - Revlon dan Mary Kay sama-sama berada dalam produk produk
pemeliharaan tubuh, tetapi menggunakan saluran distribusi yang berbeda - namun
terdapat tingkat kesamaan yang tinggi pada kategori-kategori industri.Kesamaan tersebut
akan menyebabkan strategi yang cenderung untuk mempunyai elemen yang kebanyakan
sama - menghasilkan karakteristik struktural yang sangat mirip satu sama lain.

RINGKASAN
Pandangan awal tentang "apa yang menentukan struktur" adalah tujuan serta strategi
organisasi.Struktur hanya dilihat sebagai suatu cara rasional untuk membantu pencapaian
tujuan tersebut.Akhir-akhir ini, strategi ditawarkan se bagai salah satu variabel yang
berlomba-lomba untuk menjadi mahkota dari "determinan yang utama dari
struktur."Strategi ditetapkan sebagai sesuatu yang mencakup tujuan jangka panjang
sebuah organisasi ditambah dengan arah tindakan yang akan memberikan ca ra ke arah
pencapaiannya.Untuk sebagian orang hal tersebut dilihat sebagai Chandler telah
mempelajari hampir seratus perusahaan terbesar di Ame rika dan berkesimpulan bahwa
"struktur mengikuti strategi."Prediksi struktural tertentu dapat dibuat bagi dua strategi
pertama.Serangan terhadap strategi imperative pada umumnya difokuskan pada tiga
faktor: kebebasan manajerial atas perubahan strategi mungkin lebih sedikit dari yang
dikatakan; jika tingkat persaingan rendah, maka keting galan tersebut dapat
mengakibatkan interaksi antara strategi dan struktur ter lihat sebagai hampir tidak
berhubungan; dan struktur dapat menentukan strategi ketimbang sebaliknya.Industri
tempat beroperasinya organisasi dianggap sebagai faktor penting yang mempengaruhi
strategi dan, sich karenanya, strukia..Hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam kategori-
kategori industri cenderung mempunyai struktur yang sama.

BABA VI :BESARAN ORGANISASI

PENDAHULUAN
APAKAH ANDA MEMPEROLEH GAMBARAN?
Total penjualan Eastman Kodak yang melampaui $ 13 milyar setahun dan mempekerjakan
125.000 orang pegawai, jelas tidak dapat ditem patkan seluruhnya dalam sebuah gedung
atau ke dalam beberapa departemen yang diawasi oleh sekelompok manajer.Sukar untuk
di bayangkan bagaimana ke-125.000 orang tersebut diorganisasikan kecuali dengan suatu
organisasi yang mempunyai kompleksitas tinggi.Di lain pihak, sebuah perusahaan lokal
yang memproses foto dalam waktu sejam dan mempekerjakan ena kurang dari $ 200.000
per tahun dalam penjualan, kemungkinan besar orang, serta tidak membutuhkan
pengambilan keputusan yang didesentralisasikan atau dokumentasi tertulis yang ekstensif
untuk menetapkan kebijakan enghasilkan dan peraturan perusahaan.Pembandingan
kedua perusahaan foto ter sebut secara tidak langsung menerangkan bahwa besaran
organisasi mempengaruhi strukturnya.Oleh karena itu, manajemen perlu mening katkan
diferensiasi vertikal untuk mengkoordinasikan unit-unit yang didiferensiasi secara
horisontal.Perluasan dari besaran tersebut mung kin juga akan menghasilkan diferensiasi
spatial.Semua peningkatan dari kompleksitas tersebut akan mengurangi kemampuan
manajemen untuk mengawasi secara langsung aktivitas yang ada dalam organi
sasi.Peningkatan dari formalisasi tersebut dapat juga dengan diferensiasi vertikal yang
lebih besar karena manajemen menciptakan unit-unit ba ru untuk mengkoordinasi
aktivitas yang meluas dan yang bermacam macam dari para anggota organisasi.Bab ini,
setelah membahas pende finisian besaran, akan meninjau kembali bukti-bukti mengenai
hu bungan besaran-struktur dan mencoba menguji keabsahan dari skena rio yang logis.

MENDEFINISIKAN BESARAN ORGANISASI

Terdapat kesepakatan umum dari para peneliti Teori Organisasi mengenai bagaimana
besaran sebuah organisasi didefinisikan.Lebih dari 80 konsisten dengan asumsi bahwa
karena manusia serta interaksinyalah gai variabel mendefinisikannya sebagai jumlah total
pegawai.Hal ini persen penelitian yang menggunakan besaran organisasi Misalnya, jumlah
total pegawai mungkin dapat merupakan ukuran yang akurat bagi organisasi yang hanya
terdiri dari pegawai purna waktu .Sebuah salon kecantikan yang kecil mungkin
mempunyai tiga orang pegawai; sedangkan yang mempunyai lima puluh pegawai dapat
dianggap cukup besar.Akhirnya, telah dikatakan bahwa penggunaan perhitungan
berdasarkan jumlah total pegawai sebagai ukuran dari besaran organisasi bersifat
mencampuradukkan besaran dengan efisiensi.² Jika suatu organisasi memerlukan seratus
orang un tuk melaksanakan kegiatan sejenis yang dilakukan oleh lima puluh orang pada
suatu organisasi lainnya, apakah berarti yang pertama dua kali lebih besar atau hanya
setengah efisien?Meskipun dapat dikatakan bahwa berbagai ukuran besaran tidak dapat
saling dipertukarkan, kebanyakan bukti menyatakan bahwa jumlah keseluruhan pegawai
sama baiknya dengan cara menghitung yang lain, dengan alasan bahwa jumlah total
berhubung an erat dengan ukuran lain mengenai besaran.Misalnya, suatu kajian
menemukan bahwa korelasi antara jumlah pegawai dan kekayaan ber sih organisasi
adalah .78. Jumlah pegawai juga tampaknya absah un tuk rumah sakit dan sekolah tinggi.

PENDUKUNG BESARAN IMPERATIVE

Berdasarkan kaji an di berbagai lembaga pemerintahan, universitas, dan toserba, ia
menyimpulkan bahwa "besaran adalah kondisi paling penting yang mempengaruhi struktur
organisasi".Selain itu, anali sisnya menyertakan struktur dari lebih seribu dua ratus agen cabang
lokal dan tiga ratus lima puluh kantor pusat divisi.Apa yang ditemu kan Blau adalah bahwa
meningkatnya besaran mendorong diferen siasi struktural tetapi dengan tingkat yang
menurun.Peningkatan da lam besaran organisasi diikuti dengan penambahan yang mula-mula
cepat dan kemudian peningkatan yang sedikit demi sedikit dari cabang-cabang lokal yang menjadi
tempat penyebaran agen-agen ter sebut secara spatial, jumlah kedudukan resmi yang
mencerminkan pembagian kerja, jumlah tingkat vertikal dalam hierarki, jumlah divisi fungsional
pada kantor pusat, dan jumlah seksi per divisi.Kesimpulan dari Blau diperlihatkan secara visual
pada Gambar 6-1. Sebuah pe nambahan dari, misalnya, lima ratus pegawai jika sebuah organisasi
hanya mempunyai tiga ratus anggota, mempunyai dampak lebih be sar terhadap diferensiasi
struktural dibandingkan tambahan serupa yaitu sejumlah lima ratus pegawai bagi sebuah
organisasi yang telah mempekerjakan dua ribu tiga ratus orang. Ia menemukan bahwa besaran
organi sasi berhubungan secara positif dengan spesialisasi, formalisasi, dan rentang vertikal dan
secara negatif dengan sentralisasi.Dengan mem bandingkan lebih lanjut hasilnya dengan Blau, ia
menyimpulkan bahwa organisasi yang lebih besar lebih dispesialisasi, mempunyai le bih banyak
peraturan, lebih banyak dokumentasi, lebih banyak hierar ki yang diperluas, dan desentralisasi
pengambilan keputusan yang le bih besar pada bagian yang lebih bawah dari hierarki".12 Ia juga
12 sependapat dengan Blau bahwa dampak dari besaran terhadap dimensi-dimensi tersebut
bertambah dengan tingkat yang makin me nurun pada saat besaran itu meningkat.Artinya, pada
saat besaran bertambah, spesialisasi, formalisasi dan rentang vertikal meningkat te tapi dengan
tingkat yang makin kecil pada saat besaran itu bertam bah.Salah satu kasus terkuat bagi size
imperative diajukan oleh Me 13 yer.Mengakui bahwa hubungan antara besaran dan dimensi struk
tural tidak mengimplikasikan timbal balik, ia mendesain sebuah pro Ia membuat kajian
longitudinal atas 194 de partemen keuangan Amerika Serikat yang meliputi tingkat kota, county,
dan negara bagian.Ia membandingkannya dalam kurun wak tu lima tahun.Ia berargumentasi
bahwa dengan membandingkan or ganisasi itu dalam jangka waktu tertentu, maka ia dapat
menentukan rangkaian waktu bagi variabel-variabel.Artinya, meskipun besaran dan struktur
didapatkan saling berhubungan di antara sekelompok organisasi pada waktu tertentu, hanya
analisis longitudinal-lah yang akan memungkinkan dihapuskannya hipotesis kebalikan yang me
nyatakan bahwa struktur menyebabkan besaran.Penemuan Meyer mengakibatkan ia
berkesimpulan bahwa "kita tidak dapat meremeh kan dampak dari besaran terhadap karakteristik
lain dari organisa si".14 Khususnya, ia menemukan bahwa efek besaran akan terlihat di mana-
mana, bahwa hubungannya searah , dan bahwa dampak variabel lain yang kelihatannya
mempengaruhi struktur akan meng hilang jika besaran tersebut dikontrol.

KRITIK TERHADAP SIZE IMPERATIVE

Akhirnya, ada bukti sementara yang memberi indikasi bahwa besaran mempe ngaruhi struktur
hanya pada organisasi yang mempunyai manajer profesional namun bukan di antara organisasi
yang dikontrol oleh pemilik.15 Mengenai hal terakhir ini ia mencatat bahwa organisasi peme
rintahan mempunyai keterbatasan anggaran, batasan geografis yang jelas, jumlah staf yang pada
dasarnya ditetapkan sebelumnya dan di pengaruhi oleh peraturan.Ia juga mengakui peran
kebebasan manajer.Para manajer yang bekerja pada kantor pemerintah mengikuti teori
manajemen tradisional tentang spesialisasi tugas, kesatuan komando, rentang kendali, dan
sebagainya.Jadi, anda dapat berharap bahwa pe ningkatan jumlah pegawai akan diikuti oleh
peningkatan diferensiasi karena para manajer percaya pada kelayakan teori-teori manajemen
simpulan bahwa besaran mungkin ada kaitannya dengan struktur, tetapi tidak dapat dikatakan
bahwa besaran menyebabkan struktur.Dengan menggunakan program komputer yang menen 16
tukan tingkat diferensiasi yang mungkin untuk setiap tingkat besaran, mereka menyimpulkan
bahwa penemuan Blau mengenai hubungan antara besaran dan kompleksitas merupakan
kepastian matematik jika probabilitas yang setara ditetapkan terhadap semua kemungkinan
kombinasi struktural.Misalnya, besaran adalah hasil, bukan penyebab: teknologi menentukan
struktur, yang pada gilirannya akan menentukan besaran.Hall percaya bahwa jika besaran dan
dimensi struktural kompleksitas dan formali sasi saling berhubungan, maka berbagai macam
organisasi tersebut akan memungkinkan hubungan tersebut muncul ke permukaan.Para peneliti
menyimpulkan bahwa "baik kom pleksitas maupun formalisasi bukan disebabkan oleh besaran
organisasi".

APAKAH ECONOMIES OF SCALE TIDAK DILEBIH-LEBIHKAN?

Para teoretikus organisasi sudah lama mengasumsikan bahwa terdapat hubungan yang positif
antara besaran organisasi dan economies of scale.pabrik baja Amerika yang masih menghasilkan
uang ada lah pabrik kecil yang dikelola oleh perusahaan seperti Nucor Corp dan Chaparral
Steel.yang menyangkut sejum lah jenis organisasi yang luas dan yang memberi penilaian kepada
hu bungan besaran-efisiensi, tidak menemukan pengaruh dari economics of scale 23 Namun
bagaimana hal itu dapat terjadi?Mengapa asumsi tentang economics of scale yang su dah lama
dipercaya tidalk lagi tepat?Dan pada keadaan yang demi kian, ukuran besan clapai merupalcan
suatu kerugiant 24 Selain ¡lv, banyalc keuntungan tradisional besaran, seperti kemampuan untuk
memasuki pa sar modal dengan biaya yang rendah dan etisiensi yang terdapat pada upaya
memproduksi secara internal sekarang dapat diperoleh oleh orga nisasi menengah melalui
penawaran junk bonds, mensub-kontrakan pro duksi dan jasa. Hall setuju dengan tesis struktur-
menyebabkan besaran dari Aldrich ketika ia berkesimpulan bahwa "jika keputusan telah diambil
untuk memperluas jumlah fungsi dan aktivitas laksanakan dalam organisasi, maka jumlah pegawai
untuk mengisi bagian-bagian fungsional yang baru perlu ditambah"."Konsiderasi terakhir
berhubungan dengan status manajemen da lam organisasi.Sebuah kajian atas 142 perusahaan
kecil dan mene ngah menemukan bahwa perubahan besaran ada kaitannya dengan perubahan
struktur pada perusahaan yang dikelola oleh manajer pro fesional tetapi tidak demikian halnya
pada perusahaan yang diken 20 dalikan oleh manajer pemilik.2 Khususnya, telah ditemukan
bahwa peningkatan besaran yang ada kaitannya dengan diferensiasi yang le bih horisontal, yang
lebih banyak formalisasinya dan lebih banyak pendelegasiannya dalam pengambilan keputusan,
hanya terdapat pa da perusahaan yang dikontrol oleh para manajer profesional.Meski pun
berbahaya untuk membuat generalisasi dari hanya sebuah kajian, penelitian ini dapat membantu
untuk menjelaskan beberapa penemu an yang berbeda-beda yang terdapat dalam beberapa
penelitian sebe lumnya di mana terdapat banyak perusahaan bisnis dalam sampel tetapi tidak ada
kontrol mengenai jenis kepemilikannya.Jika, misal nya, para manajer-pemilik tidak bersedia untuk
menghilangkan ke kuasaan pribadi mereka dalam organisasi mereka dengan melakukan
desentralisasi dalam pengambilan keputusan - meskipun ketaksedia an tersebut akan mengurangi
keefektifan organisasi mereka - kita da pat memperkirakan bahwa hubungan antara besaran
organisasi bisnis dan strukturnya akan diperlunak oleh jenis manajemen yang dimiliki organisasi
bersangkutan.

KESIMPULAN MENGENAI HUBUNGAN BESARAN-STRUKTUR

Sebagai gambaran akhir, hubungan antara besaran dan struktur tidak jelas.Meskipun beberapa
orang telah menemukan adanya hubung an yang kuat dan mendukung sifat kausalnya, yang lain
menentang pendapat ini atas dasar metodologinya atau menyatakan bahwa besar an merupakan
konsekuensi ketimbang penyebab struktur.Tetapi jika kita melihat penelitian itu secara lebih rinci,
maka timbul pola yang le bih jelas.Kita akan memperlihatkan bahwa besaran pasti tidak menen
tukan keseluruhan desain struktur, tetapi penting untuk meramalkan beberapa dimensi struktur.
Besaran dan Kompleksitas Blau menemukan bahwa dampak besaran terhadap kompleksitas
berada pada tingkat yang menurun.Ada bukti yang menunjuk kan bahwa besaran menimbulkan
diferensiasi dan bahwa diferensiasi yang meningkat juga akan memperbesar besaran."Kasus yang
paling kuat dapat dibuat untuk dampak besaran terha dap diferensiasi vertikal.27 Sebenarnya,
suatu kajian menemukan bah wa besaran saja merupakan penentu yang dominan dari diferensiasi
vertikal dan menjelaskan antara 50 sampai 59 persen variance.28 Se buah alasan yang kurang
kuat, namun kokoh tetap dapat dibuat untuk hubungan besaran-diferensiasi horisontal.Usaha-
usaha lain untuk menilai hubung an tersebut telah gagal untuk menimbulkan hubungan positif
yang kuat dari Blau, tetapi penyelidikan lainnya masih mendukung Blau 30 Penelitian selanjutnya
yang menyangkut berbagai jenis organisasi di perlukan sebelum dapat ditarik suatu kesimpulan
yang kuat.Tetapi untuk sementara, kita menyatakan bahwa para kritikus telah menun juk
masalah-masalah metodologi dengan beberapa dari penelitian yang penting yang memberi
konfirmasi mengenai dampak besaran terhadap kompleksitas dan menyarankan hipotesa
potensial alternatif, meskipun mereka pasti tidak memperlihatkan bahwa besaran itu tidak
relevan. Besaran dan formalisasi Peninjauan kem bali secara menyeluruh yang akhir-akhir ini
dilakukan terhadap dua puluh tujuh kajian yang menyangkut lebih dari seribu organisasi me
nyimpulkan bahwa hubungan antara besaran dan formalisasi sangat tinggi, positif, dan secara
statistik bermakna.32Karena biaya pengawasan harus meningkat dengan sangat cepat pada waktu
besaran organisasi ber kembang, maka dapat dikatakan bahwa akan terdapat penghematan jika
manajemen mencoba untuk mensubtitusi formalisasi untuk pengawasan langsung pada waktu
besaran itu meningkat.Oleh karena itu, kita dapat berharap akan terdapat peningkatan peraturan
formal dalam organisasi pada waktu besaran organisasi ter sebut meningkat.Faktor terakhir pada
hubungan besaran-formalisasi harus dicatat: kita tidak dapat mengabaikan apakah organisasi itu
berdiri sendiri 35 atau merupakan cabang dari sebuah organisasi yang lebih besar.35 Perusahaan
induk seringkali menetapkan peraturan untuk memperta hankan konsistensi dalam bidang
keuangan dan pelaporan yang tidak diperlukan jika perusahaan kecil tersebut berdiri
sendiri.Dengan demikian, faktor yang melunakkan efek besaran terhadap formalisasi adalah
apakah organisasi tersebut merupakan anak perusahaan dari sebuah perusahaan yang lebih besar.
Besaran dan Sentralisasi Seperti telah kita simpulkan, formalisasi akan meningkat dengan
meningkatnya besaran.Peraturan ini me mungkinkan top management untuk mendelegasikan
pengambilan ke putusan, dan pada saat bersamaan memastikan bahwa keputusan di buat sesuai
dengan keinginan top management.Tetapi penelitian ter sebut tidak jelas memperlihatkan bahwa
besaran akan mengakibatkan 37 desentralisasi.37 Sebenarnya, sebuah tinjauan yang
komprehensif me nyimpulkan bahwa hubungan antara besaran dan sentralisasi tidak 38 terlalu
berbeda dari nol.38 Mengapa hal ini terjadi tidak jelas.Salah satu kemungkinan adalah kajian-
kajian tersebut mengombinasikan perusahaan bisnis yang dikelola secara profesional dengan yang
di kelola oleh pemilik.Keinginan untuk mempertahankan kontrol oleh pemilik kemungkinan akan
mengesampingkan kerugian dalam ke efektifan organisasi, dengan hasil bahwa tidak ada gerakan
ke arah pengambilan keputusan yang didesentralisasi pada saat besaran itu meningkat.

SEBUAH PERTANYAAN KRITIS: BERAPA BESARKAH BESAR ITU?

Organisasi yang mempunyai pegawai kurang dari seribu lima ratus cenderung disebut
"kecil".Kebalikannya, jika organisasi atau salah satu sub unitnya mempunyai kurang lebih dua ribu
pegawai, maka organisasi itu akan lebih sukar dikoordinasi tanpa mendiferensiasi unit-unit,
menciptakan peraturan yang formal, atau mendelegasikan pengambilan keputusan sampai ke
tingkat bawah.Dengan demikian kita akan mendefinisikan bahwa sebuah organisasi yang besar
adalah yang mempunyai kurang lebih dua ribu pegawai atau lebih.Definisi tersebut memberi
kesempatan kepada kita sekarang untuk membuat dua pernyataan penting. Pertama,
penambahan pegawai, se telah mempunyai lebih dari dua ribu orang, akan membawa dampak
kecil terhadap struktur organisasi.Organisasi yang besar, dengan lima atau sepuluh ribu pegawai,
dapat menambah dua kali besarannya dan anda tidak akan melihat perubahan yang men colok
dalam strukturnya.

MEMPERTAHANKAN AGAR TETAP KECIL

Misalnya, bandingkan carapemecahan Ha4ett-Packara dan Magna International terhadap sebuah
masalah.Sabaliknya, Magna Internasional adalah pembuat suku cadan mobil Kanada dengan labih
dari sapuluh ribu pegawai dan hampir $ milyar pernjualan per tahun.Magna menetapkan dua
ratus orang sebagai batasnya, Magna terdiri dari lebih dari saratus perusahaan yang terpisah-
pisah; masing-masing beroperasi di bawah namae sendiri pekerjaan yang labih dari pada yang
dapat ditanganinya.Magna tidak dan hanya mempunyai sebuali pabrik jika sabuah pabrik
mendapatkan membambahkannya; sebaiknya la men-clone-kan fasilitas tersebut dan memulai
sebuah operasi baru.CEO dan Magna percaya bahwa unit-unit kecil mendorong kewiraswastaan
dan memfokuskan kepada tanggung jawab barsama dangan manajer pabrik.40 ratus orang
pegawai mendua kali lipatkan besarannya, kita dapat memperkirakan bahwa hal itu akan diikuti
oleh perubahan-perubahan yang cukup mencolok.
MASALAH-MASALAH KHUSUS YANG BERHUBUNGAN DENGAN BESARAN
ORGANISASI
Dalam bagian ini kita akan membicarakan dua masalah yang ada kait annya dengan besaran.
Pertama, pada waktu jumlah pegawai opera sional meningkat, apa pengaruhnya terhadap para
pegawai adminis tratif dan staf pendukungnya. Kedua, apakah teori organisasi dapat diterapkan
pada organisasi kecil?

fPerdebatan Mengenai Komponen Administrati

Ia berargumentasi bahwa, paling tidak dalam pemerintahan, "tidak dibutuhkan atau hanya sedikit
dibutuhkan hu bungan antara pekerjaan yang harus dilakukan dan besarnya staf untuk pekerjaan
tersebut."Menurut Parkinson, jumlah pejabat da lam sebuah organisasi dan jumlah pekerjaan
yang harus dilakukan sa ma sekali tidak saling berhubungan.Seperti terlihat pada Tabel 6-1, antara
1914 dan 1928, jumlah kapal perang yang aktif berkurang sebanyak kurang lebih 68 persen.
Jumlah keseluruhan pegawai AL berkurang sebanyak kurang lebih 32 persen. Tetapi hal tersebut
tampaknya tidak berpengaruh terhadap staf admi nistrasi, yang tujuannya adalah mengelola kapal
dan personalianya.Jumlah pejabat yang berada di daratan dan pegawai bertambah 40 persen
dalam jangka waktu empat belas tahun, dan korps perwiranya meningkat dalam jumlah yang luar
biasa, yaitu 78 persen!Telah dikatakan bahwa pada ke nyataannya mungkin lebih banyak
penelitian yang dilakukan menge nai hubungan antara besaran organisasi dan komponen
administra tifnya daripada mengenai aspek lain dari struktur organisasi. Seperti halnya dengan
banyak konsep yang telah diperkenalkan kepada anda dalam buku ini, komponen administratif
tidak mempu nyai definisi yang disepakati secara universal.Beberapa contoh me nyertakan rasio
antara manajer dan para pegawai, proporsi dari ma najer lini dan staf pendukungnya terhadap
personalia operasional dan produksinya; staf versus lini dengan staf yang merupakan kompo nen
administratif; dan semua pegawai dalam organisasi yang berkait an dengan aktivitas
"pendukung"."Jadi, pega wai bagian pemeliharan, beberapa sopir, pegawai kantin, pembantu
dalam bidang administrasi, dan sebagainya, termasuk dalam kompo nen administratif, tanpa
peduli apakah mereka dipekerjakan secara langsung dalam divisi 'staf' atau 'administrasi umum.44
Mereka yang memberi kontribusi secara tidak langsung pada pencapaian tu juan organisasi, baik
bagian operasional atau manajer, menjadi bagian dari komponen administratif.Tesis dari
Parkinson mengatakan bahwa pada dasarnya akan terdapat hubungan yang positif antara be
saran organisasi dan komponen administratif.Pada saat besaran orga nisasi berkembang,
komponen administratif relatif bertambah secara tidak proporsional.

Dapatkah hubungan tersebut dipertahankan seca ra intuitif?

Pada dasarnya para administrator dan staf bertanggung ja wab memberi koordinasi, dan karena
koordinasi menjadi makin su kar karena ditingkatkannya jumlah pegawai yang memberi kontribusi
secara langsung kepada tujuan organisasi, maka komponen adminis tratifnya dapat diharapkan
meningkat melebihi proporsinya diban dingkan penambahan besarannya.Beberapa penelitian
mendukung hubungan positif tersebut.Misalnya, suatu kajian yang mencakup le bih dari empat
ratus sekolah distrik di California mendapatkan bah wa komponen administratif - superintendent,
asisten, guru, manajer bisnis, dan staf pendukung lainnya meningkat ketika besaran sekolah.

SEKOLAH-SEKOLAH DI AMERIKA BERAT DI ATAS DENGAN ADMINISTRATOR

kepala sekolah serta penilik 79 persen. Selama periode yang sama, pang kat staf pendidikan lain,
mulai dari ahli kurikulum sampai konselor pem bimbing, meroket - hampir 500 persen. Walaupun
jumlah guru masih me lampaui pegawai non-guru dengan perbandingan tujuh berbanding satu,
sejak 1970 porsi pengeluaran yang disisihkan untuk gaji guru merosot, dari 50 menjadi 41
persen.Di Chicago, misalnya, jumlah guru yang mengajar berkurang 7 persen antara tahun 1976 dn
1986, sementara jumlah ahli psikologi sosial meningkat hampir sebesar 21 persen, sedangkan
jumlah pekerja sosial bertumbuh 64 persen. distrik tersebut meningkat.Di luar data empiris,
kelihatannya lebih masuk akal untuk mengharapkan komponen administratif terse but menurun
pada saat besaran meningkat.kan bahwa komponen administratif berkurang saat besaran
organisasi meningkat.Sebuah penyelidikan atas lima kelompok organisasi - termasuk jasa
pengiriman paket, keagenan mobil, perusahaan pe madam kebakaran sukarela, serikat buruh
lokal, serta asosiasi politik - juga menemukan hubungan yang negatif.48 Pada setiap kelompok or
ganisasi tersebut, pada saat besaran organisasi bertambah, komponen administratifnya menurun.
Argumentasi Curvilinear.hubungan besaran-komponen administrasi tidak linear.50
Tetapi,merupakan curvilinear - komponen administrasinya lebih besar bagi organisasi yang lebih
kecil dan lebih besar dibandingkan organisasi yang sedang.Pada saat organisasi-organisasi keluar
dari kategori yang kecil mereka merasakan keuntungan dari economics of scale.Tetapi ketika
mereka menjadi besar, mereka akan kehilangan keuntungan.tersebut dan menjadi demikian
kompleks sehingga membutuhkan pe ningkatan yang cukup mencolok dari komponen
administratifnya untuk memungkinkan koordinasi dan kontrol.

Kesimpulan
Untuk menarik kesimpulan yang praktis dari penyeli dikan mengenai komponen administratif
mungkin tidak bisa.Apakah ini disebabkan oleh fakta bahwa semua hubungan yang ditemukan
antara besaran dan kom ponen administratif palsu atau karena tidak ada konsistensi dalam hal
bagaimana komponen administratif tersebut diukur, hanya dapat di jawab melalui lebih banyak
penelitian.Mungkin saja, misalnya, deter minan yang dominan dari komponen administratif sama
sekali bukan lah besaran.Orang mengajukan argumentasi bahwa alat pengukur yang lebih baik
adalah kompleksitas, teknologi dan lingkungan, dan apakah organisasi itu sedang mundur atau
sedang tumbuh.53 Untuk determinan yang terakhir ini, misalnya, berbagai penyelidikan telah
menemukan bahwa proses kemunduran pada organisasi tidak mempunyai efek yang sebaliknya
bagi komponen administratif seperti halnya dengan pertumbuhan.Komponen administratif
cenderung un tuk meningkat pada saat naik tetapi tidak menurun sedemikian besar pada saat
turun. pada saat besaran organisasi meningkat.Pada titik terten tu, diseconomies besaran akan
menghapus economies-nya, dan lebih banyak staf pendukung dibutuhkan untuk mengkoordinasi
aktivitas organisasi.Kedua, besaran bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi komponen
administrasi.Faktor lain tidak diragukan lagi mencakup je nis organisasi, lingkungan dan teknologi,
kompleksitas, dan apakah organisasi tersebut sedang mengalami pertumbuhan atau sedang
menurun.AL mungkin beroperasi dalam zona diseconomy, di mana peningkatan besaran diikuti
peningkatan yang sebanding atau yang besar pada komponen administrasinya. Teori Organisasi
dan Perusahaan Kecil Teori Organisasi dan Perusahaan Kecil Pertimbangan ini bukan tidak
diketahui oleh mereka yang mem pelajari teori organisasi.baga pemerintah atau perusahaan
sebesar General Motors, Sears, dan IBM namun jarang sekali yang menyebut perusahaan kecil,
khususnya perusahaan yang dikelola oleh para pemiliknya.Oleh karenanya, pan tas untuk
ditanyakan: Apakah teori organisasi seperti yang dijelaskan dalam buku ini dapat diaplikasikan
terhadap mereka yang mengelola atau yang berharap akan mengelola perusahaan yang
kecil?Desain struktural yang tepat penting jika sebuah perusahaan kecil ingin berhasil.Namun
suatu masalah pen ting adalah bahwa perusahaan kecil menghadapi masalah yang ber beda dari
organisasi besar, oleh kerena itu, kita dapat mengharapkan adanya prioritas yang berbeda yang
ditujukan kepada masalah teori organisasi oleh para manajer bisnis kecil.rated! Masalah yang Segi
Kepentingannya Menurun. Semua variabel struktural kurang begitu penting bagi seorang manajer
perusahaan ke cil karena variasi pada perusahaan kecil biasanya terbatas.Perusaha an kecil
cenderung mempunyai tingkat diferensiasi horisontal, verti kal, dan spatial minimal; dan
kebanyakan dicirikan oleh formalisasi yang rendah dan sentralisasi yang tinggi.Diferensiasi vertikal
pada perusahaan kecil biasanya rendah de ngan alasan yang jelas bahwa struktur demikian
cenderung untuk me lebar.Unit unit yang terpisah pun, seperti misalnya pada rangkaian toko kecil
untuk pakaian wanita, cenderung untuk secara geografis berada ber dekatan pada kebanyakan
perusahaan kecil.Anda juga akan menemu kan formalisasi yang rendah pada perusahaan
kecil.Termasuk di dalamnya menstimulasi inovasi, mengelola konflik, dan mengubah budaya
organisasi.Topik tentang cara menstimulasi inovasi, yang didiskusikan pada Bab 14, tidak terlalu
penting untuk perusahaan kecil.Yang dipentingkan oleh teoretikus organisasi dalam hal inovasi
kebanyakan merupakan res pons terhadap kendala yang ditimbulkan oleh kompleksitas dan for
malisasi yang tinggi pada kreativitas organisasi.Mengelola konflik - topik Bab 15 - tidak terlalu
penting bagi manajer perusahaan kecil karena ukuran organisasi lebih memudahkan komunikasi,
memberi kesempatan bagi semua anggota untuk tahu dengan jelas perihal misi organisasi, dan
mengurangi kemungkinan terjadinya ketaksepakatan mengenai tujuan yang hendak
dicapai.Perusahaan kecil cenderung masih berusia muda. Masalah yang Segi Kepentingannya
Meningkat. Masalah teori organisasi yang lebih penting bagi perusahaan kecil adalah kontrol dan
pertanggungjawaban, efisiensi, dan ketergantungan terhadap lingkungan.Pemilik perusahaan kecil
seringkali bersedia menerima imbalan ke uangan yang lebih kecil sebagai imbalan terhadap
kontrol dan per tanggungjawaban.Ma najer perusahaan kecil adalah pendukung kuat dari
"manajemen de ngan berkeliling".Mencapai efisiensi yang tinggi biasanya lebih penting pada peru
sahaan kecil ketimbang perusahaan besar, dengan alasan yang seder hana bahwa organisasi besar
mempunyai lebih banyak slack resources.Fakta bahwa organisasi kecil mempunyai toleransi yang
lebih sedikit terhadap ketakefisienan dibandingkan perusahaan besar yang sudah mantap
menyebabkan perusahaan kecil lebih me nekankan lagi akan pentingnya pemilihan desain
struktural yang Oleh karena itu, masalah desain struktural yang didiskusikan pada Bab 10 sampai
dengan 12 lebih penting bagi manajer perusahaan kecil.hadapi perusahaan kecil seringkali sangat
berbeda dibandingkan yang dihadapi perusahaan yang lebih besar.Makin besar organisasi, mak
makin mampu pula ia menggunakan kekuasaannya untuk mengawasi lingkungan dan mengurangi
ketergantungan pada konstituensi seper.Hal ini mempertinggi kebutuhan sistem pemantauan
lingkungan organisasi.Perusahaan kecil yang efektif harus mempu nyai desain struktural yang
memberi kesempatan untuk memperoleh penilaian yang cepat dan akurat dari lingkungannya dan
memung kinkan agar informasi yang diperoleh dapat dengan segera ditangani.

Kesimpulan:
Perusahaan kecil berbeda dari yang lebih besar.Beberapa masa lah yang disajikan di dalam buku
ini mempunyai relevansi yang ter batas bagi organisasi kecil, sedangkan yang lain jauh lebih
penting.Selain perbedaan kepentingan, yang ada kaitannya dengan Teori Organisasi, yang
dipunyai perusahaan kecil, kita telah mengemuka kan bahwa manajer mereka mempunyai pilihan
struktural yang lebih terbatas.Jika ada pesan yang hendak disampaikan pada bagian ini, mungkin
itu adalah bahwa manajer perusahaan kecil harus menjaga diri terhadap apa yang bisa disebut
sebagai Generalmotorsitis - keinginan untuk membangun suatu desain organisasi yang kompleks
dan rumit tanpa mempedulikan soal cocok tidaknya.Perusahaan kecil mempunyai masalah unik
yang membutuhkan pemecahan struktural yang unik pula. Desain struktural yang cocok bagi
perusahaan kecil bukan hanya sebuah versi yang lebih sederhana dari desain gunakan oleh
raksasa industri.