1.

Judul Penelitian : Proyek Alat dan Teknik Dalam Proyek Sistem Informasi
2. Penulis : João Varajão, Gabriela Fernandes dan Helio Silva
3. Isi:
BerdasarkanThomas dan Mullaly (2007), meningkatkan PM dapat menghasilkan
berbagai hasil bisnis. Misalnya, organisasi yang melaksanakan proyek atas nama klien
dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dan kemampuan klien untuk menarik pelanggan
baru melalui efek reputasi. Organisasi yang melaksanakan proyek terutama untuk tujuan
internal, seperti perubahan organisasi atau proyek SI, dapat memperoleh manfaat dari
peningkatan kemampuan untuk mencapai tujuan proyek mereka, karena proyek ini sering
dimulai dan diimplementasikan sebagai respons terhadap inisiatif strategis (mouradkk.,
2019). Beberapa masukan dapat digunakan untuk memandu organisasi dalam
meningkatkan PM untuk memastikan pelaksanaan proyek dengan memilih alat dan teknik
yang paling tepat dalam konteks tertentu, yang mencakup berbagai BoK
(Perrierdkk.,2019). Seorang PM BoK adalah kumpulan pengetahuan dalam profesi PM.
PM BoK yang lengkap mencakup praktik tradisional yang terbukti telah diterapkan secara
luas, serta praktik inovatif yang muncul dalam profesi (Peng dkk.,2007).
Upaya BoK untuk mensistematisasikan pengetahuan yang diperlukan untuk
mengelola proyek sebagian besar didasarkan pada asumsi yang mendasari bahwa ada pola
dan generalisasi yang dapat diidentifikasi, dari mana aturan, kontrol, dan pedoman untuk
"praktik terbaik" dapat ditetapkan yang dapat direplikasi, bahkan jika tidak dalam
benarbenar setiap keadaan (Smyth dan Morris, 2007). PMBOK dari Project Management
Institute (PMI) (PMI, 2017), APM BOK dari Asosiasi Manajemen Proyek (APM) (APM,
2012) dan P2M dari Asosiasi Manajemen Proyek Jepang (PMAJ, 2017) hanyalah
beberapa publikasi paling berpengaruh tentang apa yang membangun basis pengetahuan
profesi (Morrisdkk.,2006b). Standar ini tidak bertentangan dengan APM BOK (APM,
2012) dan P2M (PMAJ, 2017) jauh lebih luas dalam cakupan dan cakupan konseptual
daripada PMBOK PMI (Morrisdkk., 2006a ).
Berbagai BoK/standar PM mengklaim sebagai “praktik terbaik” karena telah
dikembangkan oleh komite praktisi ahli dan akademisi di bidang PM, dari berbagai sektor
kegiatan. Namun, mereka cenderung mencerminkan praktik umum, dan komite hanya
bersedia menyetujui apa yang umum. Seperti yang dikemukakan olehBesner dan Hobbs
(2013), PM BoK tidak memiliki dasar empiris, adalah inventarisasi praktik yang
memberikan sedikit indikasi kepentingan relatif dari beragam praktik atau struktur yang
mungkin mendasarinya dan menunjukkan bahwa praktik harus disesuaikan dengan
konteksnya tetapi tidak memberikan panduan tentang apa adaptasi ini.
Terlepas dari kelemahan yang disebutkan di atas, organisasi dapat memperoleh
manfaat dalam beberapa cara dari penggunaan BoK/standar yang diakui secara
internasional untuk memandu mereka dalam pengembangan metodologi PM mereka. Ini
termasuk (Haji-Kazemi dan Bakhshehsi, 2009): jaminan bahwa organisasi menggunakan
apa yang dianggap sebagai "praktik terbaik"; memenuhi permintaan dari pelanggan
eksternal bahwa metodologi yang diakui digunakan; bantuan dengan rekrutmen eksternal
dan ketersediaan badan terakreditasi untuk pelatihan dan dukungan (McHugh dan Hogan,
2011); dan penghapusan, sampai batas tertentu, hambatan desain/pengembangan
metodologi PM, karena BoK diakui sebagai “praktik terbaik”.
 Beberapa alasan dapat menjelaskan mengapa suatu teknik atau alat masuk di bagian
bawah daftar. Di satu sisi, beberapa pendekatan PM, seperti tangkas, mungkin memiliki
cara yang berbeda untuk menangani, misalnya, dengan manajemen risiko (misalnya
melalui keterlibatan pelanggan yang lebih dekat dan pertemuan yang sering) yang tidak
memerlukan teknik khusus. Di sisi lain, beberapa alat memerlukan investasi organisasi
untuk pelatihan atau dukungan. Misalnya, penggunaan "Laporan kemajuan" atau "Grafik
Gantt" tidak memerlukan sumber daya khusus apa pun. Namun, penggunaan alat dan
teknik lain, seperti alat perangkat lunak, mungkin memerlukan sumber daya organisasi
yang signifikan. Selain itu, alat dan teknik ini mungkin tidak digunakan dengan benar,
atau dengan potensi penuhnya, karena kurangnya dukungan manajemen. Contohnya,
Sebagian besar alat dan teknik dalam daftar telah beredar luas selama beberapa dekade,
dengan pengecualian, misalnya, “Metode dan Analisis Rantai Kritis”, yang merupakan alat
dan teknik yang paling jarang digunakan. Kedatangan beberapa alat dan teknik yang relatif
baru seperti ini di adegan PM mungkin juga, setidaknya sebagian, menjelaskan
penggunaannya yang rendah. Studi ini memiliki implikasi penting bagi para peneliti dan
praktisi. Ini menunjukkan bahwa pengetahuan profesional dan teknis di PM mungkin tidak
digunakan secara memadai dalam proyek SI (misalnya, dalam hal manajemen risiko dan
kualitas). Ini menawarkan praktisi kesempatan untuk mengidentifikasi bagaimana mereka
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan mereka berdasarkan alat dan teknik PM dalam
konteks tertentu proyek IS, karena diakui dengan baik bahwa PM sangat bergantung pada
konteks.
Secara keseluruhan, peneliti, organisasi, dan praktisi dapat mengidentifikasi cara
untuk mengembangkan dan meningkatkan praktik PM mereka dengan memeriksa alat dan
teknik yang diidentifikasi dalam penelitian ini sebagai yang paling banyak digunakan dan
yang tidak digunakan sesering yang diharapkan. Karena proyek SI yang sukses adalah
kunci keberlanjutan organisasi (zturandkk.,2019), mengidentifikasi alat dan teknik yang
dapat digunakan untuk meningkatkan keberhasilan proyek membawa wawasan yang
berguna.
Hasil yang disajikan di sini adalah bagian dari proyek penelitian internasional, yang
bertujuan untuk mengkarakterisasi beberapa dimensi keberhasilan proyek SI dan
melengkapi penelitian yang ada dengan memberikan pemahaman yang lebih dalam
tentang praktik IS PM. Makalah ini bertujuan untuk berkontribusi pada penelitian dan
praktik dengan mengidentifikasi praktik mana yang paling banyak digunakan dalam
proyek SI. Organisasi yang tertarik untuk meningkatkan kinerja mereka dalam
pengelolaan proyek SI mungkin menggunakan hasil penelitian ini sebagai tolok ukur
untuk memprioritaskan penerapan alat dan teknik PM tertentu. Seperti yang dinyatakan
oleh Crawforddkk. (2005, P. 13), “[. . .] ada keberhasilan yang lebih besar (dalam proyek)
ketika prosedur disesuaikan dengan jenis proyek daripada ketika pendekatan umum
digunakan”. Hasilnya didasarkan pada 107 responden yang menjawab penuh kuesioner,
yang menunjukkan tingkat penggunaan alat dan teknik PM dalam proyek SI mereka.
Hasilnya menunjukkan variasi dalam tingkat penggunaan alat dan teknik PM oleh
profesional SI. Lima alat dan teknik teratas yang paling sering digunakan adalah "Rapat
awal", "Rapat kemajuan", "Laporan kemajuan", "Analisis persyaratan", dan "Daftar
aktivitas". Ada banyak kesamaan antara alat dan teknik yang digunakan dalam proyek SI,
 dan alat dan teknik yang digunakan secara umum di berbagai sektor aktivitas. Sebanyak
15 dari 20 alat dan teknik yang paling banyak digunakan dalam daftar adalah di antara 20
alat dan teknik paling berguna yang diidentifikasi dalam dua penelitian sebelumnya
(Besner dan Hobbs, 2006;Fernandesdkk.,2013). Namun, ada juga perbedaan, seperti
"Daftar aktivitas," yang merupakan salah satu dari lima alat dan teknik yang paling banyak
digunakan dalam proyek SI. Standarisasi dan penyesuaian alat dan teknik PM dalam
proyek SI, seperti yang ditegaskan oleh sebagian besar peserta diFernandesdkk.'s (2015)
studi kualitatif, merupakan salah satu faktor penting untuk meningkatkan praktik PM.
Memang, seperti yang diungkapkan olehShi (2011), Alat dan teknik PM, standarisasi dan
penjahitan dapat dikatakan sebagai salah satu perbaikan terpenting yang harus dilakukan
dalam mengurangi tingkat kegagalan proyek SI. Penelitian ini sedang berlangsung,
menganalisis data kuantitatif untuk mengetahui apakah alat dan teknik yang paling banyak
digunakan bergantung pada karakteristik khusus responden dan proyek. Selanjutnya, akan
berguna untuk memperluas pekerjaan ini, dalam penelitian lebih lanjut, untuk
memasukkan program dan praktik manajemen portofolio. Secara tradisional, PM telah
prihatin dengan pengelolaan "proyek individu." Namun, seperti yang dikemukakan oleh
Turner (2014), hanya 10% dari semua kegiatan proyek yang dikelola secara individual,
sehingga mengarah pada munculnya konsep manajemen proyek organisasi (OPM) yang
lebih baru. OPM adalah integrasi dari semua aktivitas terkait PM di seluruh hierarki atau
jaringan organisasi (Drin dkk.,2017). Misalnya, untuk meningkatkan efektivitas
manajemen risiko secara keseluruhan, diperlukan pendekatan portofolio (Ahmadi-
Javiddkk.,2020). Oleh karena itu, penggunaan portofolio, program dan alat dan teknik PM
yang saling terkait memerlukan studi lebih lanjut, tidak hanya dalam proyek SI tetapi di
PM secara umum.
4. Kelebihan:

5. Kelemahan: