(Utama) Kregel2021 - Article - BusinessProcessManagementCulture

Machine Translated by Google
Sistem Informasi
Bus https://doi.org/10.1007/s12599-021-00713-z
KERTAS PENELITIAN
Budaya Manajemen Proses Bisnis dalam Administrasi Publik dan

Penentunya
Ingo Kregel • Bettina Distel • Andre´ Coners
Diterima: 17 Januari 2020 / Diterima: 1 Juni 2021

Pengarang 2021
Abstrak Lembaga administrasi publik semakin menggunakan Kata kunci Manajemen proses bisnis Budaya organisasi Budaya
manajemen proses bisnis (BPM) untuk berinovasi operasi BPM Penelitian eksploratif Administrasi publik Pemerintah
internal, meningkatkan kinerja proses dan meningkatkan daerah
layanan mereka. Penelitian pada perusahaan sektor swasta
telah menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat
mempengaruhi BPM organisasi dan budaya ini sering disebut 1. Perkenalan
sebagai budaya BPM. Namun, penelitian serupa tentang
administrasi publik belum ada. Oleh karena itu, artikel ini Setelah beberapa dekade reformasi dan modernisasi, salah
mengkaji budaya BPM di pemerintahan kota Jerman. 733 satu tantangan saat ini bagi manajemen publik adalah
tanggapan survei online dikumpulkan dan dianalisis pembentukan trans digital. Sebagian besar pekerjaan saat ini
menggunakan MANOVA dan analisis diskriminan tindak lanjut kemungkinan akan terpengaruh, diubah, didigitalkan,
untuk mengidentifikasi kemungkinan penentu budaya BPM diotomatisasi, atau bahkan menjadi usang (Frey dan Osborne
administrasi publik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 2017). Selain itu, berbagai pemangku kepentingan administrasi
pengalaman profesional karyawan dan tanggung jawab mereka publik mengharapkan cara baru untuk berinteraksi dengan administrasi dan le
mempengaruhi penilaian budaya BPM, seperti halnya ukuran pertemuan (Dunleavy et al. 2006; Lindgren et al. 2019).
kota. Berdasarkan temuan ini, artikel mengusulkan hubungan Oleh karena itu, transformasi digital memerlukan dan
yang dapat diuji dan agenda untuk penelitian lebih lanjut tentang memerlukan perubahan mendasar pada proses bisnis (Denner et al.
budaya BPM dalam administrasi publik. 2018; Legner dkk. 2017; Mendling dkk. 2020). Agar transformasi
berhasil, perubahan teknis dan organisasi harus berjalan seiring
(Indihar-Stemberger dan Jaklicÿ 2007). Manajemen proses
bisnis (BPM) menghadirkan pendekatan manajemen yang
komprehensif untuk menangani proses organisasi dan telah
Diterima setelah tiga kali revisi oleh Jan Mendling. terbukti memiliki pengaruh positif terhadap kinerja organisasi
(Hammer 2015; Rosemann dan vom Brocke 2015). Seperti di
I.Kregel (&)
Fakultas Studi Bisnis, Universitas Sains dan Seni Terapan
sebagian besar bidang penelitian manajemen, konteks BPM
Dortmund, Emil-Fige-Str. 44, 44227 Dortmund, Jerman email: sangat penting untuk keberhasilannya (Johns 2017; Zelt et al.
ingo.kregel@fh-dortmund.de 2018).
Pekerjaan sebelumnya mengakui bahwa industri adalah salah
B. Pusat satu faktor kontekstual khas BPM yang membentuk konfigurasi
Penelitian Eropa Distel untuk Sistem Informasi, Universitas Mu¨nster, pendekatan, metode dan model (vom Brocke et al. 2016; vom
Kampus Leonardo 3, 48149 Mu¨nster, Jerman Brocke et al. 2021). Seiring dengan semakin populernya BPM
di sektor publik, para ahli telah menyelidiki kekhususan
A. Coners
Departemen Bisnis Terapan dan Manajemen Teknologi, South administrasi publik yang dapat memengaruhi alat dan metode
Westphalia University of Applied Sciences, Haldener Str. BPM (mis. Indihar-Stemberger dan Jaklicÿ 2007), kemampuan
182, 58095 Hagen, Jerman BPM sektor publik (mis.
123
I. Kregel et al.: Budaya Manajemen Proses Bisnis dalam Administrasi Publik..., Bus Inf System Eng
Niehaves dkk. 2013) dan topik yang lebih spesifik, seperti verifikasi mengusulkan hubungan yang dapat diuji dan agenda penelitian
proses bisnis di sektor publik (mis sebagai hasil penelitian kami.
Corradini dkk. 2015). Namun, pengaruh budaya organisasi pada Dengan menjawab pertanyaan dan tujuan penelitian yang diuraikan
inisiatif BPM hanya menjadi subyek studi sektor-independen dan di atas, penelitian ini menawarkan tiga kontribusi utama untuk
spesifik administrasi publik belum dianalisis secara mendalam. perdebatan saat ini baik dalam penelitian yang terkait dengan BPM
maupun sektor publik. Pertama, kami menerapkan Penilaian Budaya
Pentingnya dan pengaruh budaya pada sistem informasi dan BPM BPM pada konteks sektor publik. Dalam melakukannya, kami
diakui oleh komunitas penelitian (Heinzl dan Leidner 2012). Sementara memajukan pengetahuan tentang budaya BPM dengan menawarkan
penelitian saat ini sering berfokus pada metode BPM seperti instrumen yang disesuaikan, Penilaian Budaya BPM untuk Administrasi
pemodelan proses, manajemen lean dan Six Sigma, kurang perhatian Publik. Instrumen yang disempurnakan dapat digunakan oleh peneliti
diberikan pada dampak budaya organisasi pada keberhasilan BPM- dan praktisi untuk membandingkan dan menyelidiki budaya BPM
nya (vom Brocke dan Sinnl 2011). Sejauh ini, beberapa sarjana yang dalam administrasi publik. Kedua, analisis empiris mengungkapkan
telah secara sistematis mempelajari hubungan antara BPM dan wawasan yang spesifik untuk konteks sektor publik yang dibahas
budaya organisasi menunjukkan bahwa budaya memiliki pengaruh dalam penelitian ini. Antara lain, hasil menekankan bahwa banyak
yang signifikan terhadap BPM (Weber dan Dacin 2011). Untuk logika sektor swasta tidak dapat diterapkan satu-satu untuk
mengatasi masalah ini, Schmiedel et al. (2014) mengembangkan administrasi publik. Penelitian tentang BPM pada umumnya dan
kerangka kerja budaya BPM dan kuesioner standar untuk mengukur budaya BPM pada khususnya perlu mempertimbangkan konteks di
budaya berorientasi proses dalam organisasi, Penilaian Budaya BPM. mana organisasi beroperasi dan memperlakukan administrasi publik
Instrumen ini diuji dengan responden dari berbagai industri seperti sebagai domain aplikasinya sendiri. Ketiga, kami memperoleh agenda
teknologi informasi, perbankan & jasa keuangan dan teknik & untuk penelitian masa depan tentang budaya BPM dalam administrasi
konstruksi (Schmiedel et al. 2014, 2020). publik yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk memajukan
pengetahuan di bidang penelitian yang masih baru lahir ini.
Namun, hanya sejumlah kecil responden sektor publik yang disertakan Kami memulai artikel ini dengan meringkas penelitian yang ada
dan hasilnya tidak dianalisis terkait dengan sektor dan konteks yang tentang budaya organisasi dan BPM. Serangga. 2, kami juga melihat
berbeda. Jadi, kami menjawab pertanyaan: ''Bagaimana dan dengan lebih dekat penelitian tentang budaya organisasi dan BPM di sektor
determinan apa budaya BPM dibentuk dalam administrasi publik?'' publik. Bagian 3 memperkenalkan instrumen dan merangkum desain
Untuk mengeksplorasi domain aplikasi ini secara lebih rinci, RQ ini dan metode penelitian (survei online). Hasil survei disajikan di Sect.
dibagi menjadi tiga aspek penting, itulah sebabnya kami membahas 4 dan selanjutnya dibahas di Sect. 5. Kami menyimpulkan artikel ini
yang berikut ini. tujuan penelitian khusus (RO): dengan ringkasan singkat.
RO1: Uji penerapan Penilaian Budaya BPM di sektor publik.
2 Latar Belakang Penelitian

RO2: Identifikasi determinan untuk delapan dimensi budaya
BPM dalam administrasi publik dan usulkan hubungan yang
2.1 Budaya Manajemen Proses Bisnis
dapat diuji antara budaya BPM dan determinan eksternal.
Menurut Schein (1996), budaya menggambarkan "norma, nilai, dan

RO3: Mengusulkan agenda penelitian budaya BPM di sektor
asumsi bersama" yang dapat diamati dalam suatu kelompok atau
publik.
organisasi. Mengukur budaya organisasi telah menjadi subjek
Oleh karena itu, artikel ini berusaha menguji penerapan instrumen penelitian selama beberapa dekade (Hofstede et al.
dalam konteks sektor publik terkait aspek yang lebih formal, seperti 1990). Nilai-nilai manifold dari suatu organisasi dapat dari tingkat
susunan kata dan penggunaan istilah teknis, dan kecukupan konten kepentingan yang berbeda tergantung pada fokus penelitian.
terkait instrumen tersebut. Lebih jauh lagi, studi ini menilai delapan Sementara para sarjana telah menyelidiki budaya organisasi di
dimensi budaya BPM dalam administrasi publik seperti yang diusulkan lembaga publik secara umum (Zhang dan Feeney 2020), sedikit
dalam kerangka kerja oleh Schmiedel et al. (2014) dan difokuskan perhatian diberikan pada budaya organisasi dalam kaitannya dengan
untuk memahami bagaimana dan dengan faktor apa budaya ini dapat BPM. Dengan demikian, penelitian ini secara khusus menargetkan
dibentuk. Oleh karena itu, penelitian kami bersifat eksploratif karena budaya BPM yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk
kami mengadaptasi dan mentransfer instrumen yang divalidasi, mendukung BPM (Armistead et al. 1999; Zairi 1997).
namun tidak digunakan secara ekstensif ke konteks baru. Karena BPM dapat didefinisikan sebagai ''tubuh metode, teknik, dan alat
penelitian eksploratif dapat diikuti oleh penelitian penjelasan (Flynn et untuk mengidentifikasi, menemukan, menganalisis, mendesain ulang,
al. 1990), kami melaksanakan, dan memantau proses bisnis untuk mengoptimalkan
kinerjanya'' (Dumas et al. 2018). Di muka umum
123
administrasi, banyak inisiatif perubahan proses gagal atau tidak dkk. (2014) dalam studi percontohan (Kregel 2018). Kami menemukan
mencapai hasil yang direncanakan (Radnor dan Osborne 2013). CVF terlalu umum dan dengan wawasan yang terbatas. CVF
Budaya organisasi adalah salah satu faktor yang umum diidentifikasi memungkinkan analisis budaya organisasi dengan mengklasifikasikan
yang berkontribusi terhadap kemunduran tersebut (Baird et al. 2011; organisasi secara proporsional ke dalam empat jenis budaya standar:
Radnor dan O'Mahoney 2013). Penelitian tentang pengaruh budaya klan, adhocracy, hierarki, dan budaya pasar. Jenis budaya ini,
organisasi terhadap keberhasilan inisiatif BPM secara umum telah bagaimanapun, terlalu luas untuk menangkap secara spesifik nilai-nilai
diintensifkan selama 20 tahun terakhir (Indihar Sÿtemberger et al. 2018; BPM dan hanya memberikan wawasan yang terbatas dalam kaitannya
Leidner dan Kayworth 2006; Zu et al. 2010). Beberapa penelitian dengan topik BPM. Dalam perbandingan langsung, Penilaian Budaya
mengkonfirmasi efek positif dari orientasi proses pada kinerja keuangan BPM mampu memberikan nilai yang lebih informatif dan memberikan
dan non-keuangan di perusahaan sektor swasta (McCormack dan analisis yang lebih baik dari berbagai aspek budaya yang terkait dengan
Johnson 2001; Sÿkrinjar et al. 2008). BPM.
Namun, penelitian tentang karakteristik budaya BPM di sektor publik 2.2 Menghubungkan Budaya BPM dengan Manajemen Publik
masih langka. Teori
Hanya sedikit sarjana yang benar-benar mengukur budaya
organisasi dalam hubungannya dengan BPM. Alves dkk. (2018) Kajian Budaya BPM dikembangkan dengan tujuan validitas lintas
menyesuaikan penelitian mereka terhadap BPM dan menggunakan wawancara untuk
sektor. Namun, administrasi publik berbeda dari organisasi sektor
menganalisis sejauh mana nilai-nilai BPM dalam suatu organisasi. swasta dalam banyak hal (Lyons et al. 2006; Marschollek dan Beck
Berbeda dengan Alves, Hribar dan Mendling (2014) menggunakan 2012), misalnya berkaitan dengan BPM dan budaya organisasi (Syed
Competing Values Framework (CVF), instrumen yang sangat tradisional et al. 2018). Sementara banyak organisasi sektor swasta telah disurvei
dan populer untuk mengukur budaya organisasi secara umum. Selain untuk validasi instrumen, hanya sedikit pegawai negeri yang berhasil
itu, mereka menggabungkannya dengan analisis adopsi BPM. Temuan menjadi sampel (Schmiedel et al. 2014). Dengan demikian, kecocokan
mereka menunjukkan bahwa dari empat jenis budaya CVF, budaya instrumen yang sempurna dalam konteks sektor publik tidak diberikan.
klan berkorelasi paling baik dengan tingkat adopsi BPM yang tinggi. Bagian ini memberikan gambaran singkat tentang bagaimana delapan
Namun, budaya hierarki, yang dapat dianggap dominan dalam dimensi budaya BPM dapat dibentuk dalam konteks sektor publik dan
administrasi publik (Calciolari et al. 2018; Cameron dan Quinn 2011; menyoroti perbedaan utama organisasi swasta mengenai budaya BPM.
Grau dan Moormann 2014), ditemukan terkait dengan tingkat adopsi
BPM yang paling rendah. Studi Indihar Stemberger et al. (2018)
mengikuti pendekatan serupa dan juga menerapkan CVF untuk
menganalisis hubungan antara berbagai jenis budaya organisasi, Nilai BPM pertama ''orientasi pelanggan'' berbeda
strategi pengenalan, dan keberhasilan adopsi BPM. menjadi dua dimensi budaya BPM orientasi pelanggan internal dan
eksternal. Kedua dimensi tersebut berlaku di sektor publik meskipun
dengan derajat yang berbeda. Meskipun orientasi pelanggan adalah
Pendekatan yang sangat berbeda dipilih oleh Schmiedel et al. konsep yang terkenal dalam literatur manajemen publik, pemangku
(2014) yang tidak mengacu pada kerangka kerja budaya organisasi kepentingan dan pelanggan bisa sangat berbeda dari sektor swasta,
yang ada untuk menyelidiki budaya BPM tetapi mengembangkan itulah sebabnya istilah "pelanggan" bukannya tanpa kritik (Jos dan
instrumen yang sama sekali baru yang secara khusus berfokus pada Tompkins 2009). . Para ahli terutama menunjukkan bahwa mereka
budaya BPM. Mereka mendefinisikan budaya BPM sebagai ''budaya yang berinteraksi dengan administrasi publik biasanya mengambil
organisasi yang mendukung BPM'' (Schmiedel et al. 2014) dan banyak peran berbeda dalam interaksi dengan badan publik. Ini berkisar
mengembangkan instrumen untuk mengukur dukungan ini. Dengan dari menjadi pelanggan yang secara pasif mengkonsumsi layanan
studi Delphi global (Schmiedel et al. 2013), empat nilai BPM diidentifikasi hingga menjadi co-produsen layanan dan warga negara yang secara
yang paling baik menangkap budaya BPM dalam organisasi: orientasi aktif terlibat dalam pemberian layanan publik (misalnya Distel dan
pelanggan, keunggulan, tanggung jawab, dan kerja tim. Setiap nilai Lindgren 2019; Jos dan Tompkins 2009; Thomas 2013). Demikian pula,
pada gilirannya terdiri dari dua apa yang disebut dimensi budaya BPM bisnis yang berinteraksi dengan administrasi publik dapat menjadi
yang berfungsi sebagai dasar untuk penelitian kami. Kedelapan dimensi pelanggan tetapi juga berinteraksi sebagai pembayar pajak dan
budaya BPM ini, masing-masing nilai BPM dan definisi nilai disajikan semakin juga sebagai co-produsen layanan.
pada Tabel 1. Schmiedel et al. (2014) mengoperasionalkan delapan
dimensi budaya BPM dengan total 40 item survei, Penilaian Budaya Nuansa semacam ini pada akhirnya mengarah pada harapan yang
BPM, yang menjadi dasar analisis empiris studi ini. dimiliki oleh pemangku kepentingan yang berbeda dari pelanggan
sektor swasta. Perbedaan ini terutama mengacu pada kinerja dan
integrasi nilai di sisi administrasi publik dan publik yang perlu
Selama persiapan studi artikel ini, kami sepenuhnya menguji CVF dipertimbangkan ketika menggunakan istilah pelanggan dalam konteks
dan instrumen Schmiedel sektor publik.
123
Tabel 1 Delapan dimensi budaya BPM dan nilai BPM yang sesuai (Schmiedel et al. 2014)
Dimensi budaya BPM Nilai BPM Definisi (Schmiedel et al. 2014)
Orientasi pelanggan Orientasi Sikap proaktif dan responsif terhadap kebutuhan penerima keluaran proses
eksternal pelanggan
Pelanggan Internal
Orientasi
Peningkatan berkelanjutan Keunggulan Orientasi terhadap perbaikan dan inovasi berkelanjutan untuk mencapai kinerja proses yang unggul
Inovasi
Akuntabilitas Tanggung jawab Komitmen untuk memproses tujuan dan akuntabilitas untuk keputusan proses
Komitmen
Struktur formal Kerja tim Sikap positif terhadap kolaborasi lintas fungsi
Struktur informal
(Jos dan Tompkins 2009). Akibatnya, ada berbagai jenis lembaga administrasi yang mendorong eksperimen,
pelanggan eksternal khas pemerintah daerah dan mereka memotivasi perbaikan, dan memelihara umpan balik dan
sering berinteraksi dengan administrasi publik di lebih dari diskusi secara teratur tampaknya memiliki kemungkinan
satu peran. Pelanggan internal juga membentuk kritis keberhasilan inovasi yang jauh lebih tinggi (Demircioglu dan
unsur BPM yang sering kurang mendapat perhatian. Proses Audretsch 2017). Pentingnya perbaikan terus-menerus
biasanya melewati unit organisasi yang berbeda sampai untuk sektor publik telah lama diketahui (Berwick 1989) dan
mereka mencapai pelanggan akhir dan titik akhir. Dimensi telah menjadi isu konstan dalam perdebatan reformasi
pelanggan internal dianalisis dalam upaya untuk menjelaskan sektor publik. Istilah ''perbaikan berkelanjutan'' digunakan
rantai proses multi-unit, pertukaran informasi dan kualitas dalam konteks yang berbeda dan dengan arti yang berbeda.
kerjasama. Dalam administrasi publik, karena organisasi Dalam konteks studi ini, kami menggunakan definisi Bhuiyan
hierarkisnya yang kuat, silo departemen yang terpisah lebih dan Baghel (2005), dengan mempertimbangkan perbaikan
umum. Oleh karena itu, perbaikan dapat dibatasi secara berkelanjutan ''sebagai budaya perbaikan berkelanjutan
lokal dan komunikasi serta pertukaran antar unit dapat yang menargetkan penghapusan pemborosan di semua sistem dan prose
menjadi terlalu langka (Weerakkody et al. 2011). Hirarki dan Banyak proyek yang menggunakan metode perbaikan
silo ini dapat menyebabkan orientasi pelanggan internal berkelanjutan (misalnya Lean Management atau Lean Six
yang lemah, yang juga biasanya mempengaruhi dimensi Sigma) gagal di sektor publik ketika mereka tidak
budaya BPM lainnya, kemampuan inovasi (Hurley dan Hult mempertimbangkan karakteristik spesifik sektor, seperti
1998; Salge dan Vera 2012). budaya organisasi dan logika bisnis (Kregel dan Coners
Banyak filosofi dan metodologi perbaikan proses, seperti 2018; Radnor dan Osborne 2013). Terutama perubahan
Manajemen Lean, Manajemen Kualitas Total dan Six organisasi radikal menyebabkan resistensi yang kuat dalam
Sigma, juga memasukkan orientasi pelanggan sebagai administrasi publik (McNulty dan Ferlie 2004). Untuk alasan
konsep kunci (Detert et al. 2000; Vanwersch et al. ini, rekomendasi untuk perbaikan berkelanjutan yang
2016). Bersama dengan inovasi, perbaikan terus-menerus berhasil dalam administrasi publik termasuk dukungan
membentuk nilai BPM kedua, ''keunggulan''. Analisis manajemen puncak, penyediaan pelatihan dan penciptaan
gabungan dari kedua dimensi ini dikenal sebagai budaya organisasi yang mendukung (Fryer et al. 2007).
ambidexterity organisasi (Benner dan Tushman 2003; Nilai BPM ''tanggung jawab'' diwakili oleh dua dimensi
Raisch et al. 2009), yang pentingnya juga dibahas untuk budaya BPM ''akuntabilitas'' dan ''komitmen''. Konsep
manajemen sektor publik (Gieske et al. 2020a, b). Proses masing-masing komitmen organisasi dapat dibagi menjadi
dalam novasi adalah salah satu jenis inovasi utama yang tiga bentuk utama untuk menunjukkan sikap karyawan
diidentifikasi dalam literatur manajemen publik (de Vries et (Meyer dan Allen 1991). Untuk penelitian kami, komitmen
al. 2016; Walker 2014). Ketika mengejar strategi inovasi, afektif adalah yang paling penting, menggambarkan
manajer harus mempertimbangkan budaya organisasi untuk "kekuatan relatif dari identifikasi individu dengan dan
memilih strategi inovasi atau imitasi (Naranjo-Valencia et al. keterlibatan dalam organisasi tertentu" (Mowday et al. 1979).
2011). Hambatan khas untuk inovasi dalam administrasi Untuk sektor publik, pengaruh positif dari karakteristik
publik termasuk cakrawala perencanaan jangka pendek, khusus, seperti lingkungan yang aman, dapat ditemukan
keterampilan yang buruk dalam manajemen perubahan, untuk keberlanjutan dan komitmen normatif, tetapi tidak
sedikit insentif untuk inovasi, dan budaya penghindaran risiko (Albury 2005). Publik
berpengaruh signifikan pada afektif.
123
komitmen ditunjukkan (Suzuki dan Hur 2020). Sebaliknya, temuan Boyne Hubungan tempat kerja yang berkualitas tinggi juga telah diamati untuk
(2002) menggambarkan komitmen organisasi yang lebih rendah di sektor meningkatkan komitmen terhadap organisasi yang menunjukkan
publik daripada di sektor swasta. hubungan dengan dimensi komitmen (Caillier 2017).
Akuntabilitas secara mencolok dianalisis dalam literatur manajemen Oleh karena itu kami menyimpulkan bahwa kedelapan dimensi budaya
publik dan dapat didiskusikan dengan berbagai fokus (Mulgan 2000). BPM juga relevan dengan administrasi publik.
Berkenaan dengan budaya BPM, dimensi ini menargetkan pemangku Namun, manifestasinya mungkin berbeda dari organisasi sektor swasta.
kepentingan untuk memperhitungkan kinerja proses, yang dalam konteks Kadang-kadang, perbedaan ini mungkin cukup besar seperti yang
kami mencakup pemilik proses, manajer, dan dewan pengelola. Sebuah ditunjukkan oleh diskusi tentang orientasi pelanggan dalam administrasi
studi Boyne (2002) menyimpulkan bahwa manajer sektor publik cenderung publik sebagai konteks industri tertentu (vom Brocke et al. 2016) .
kurang materialistis daripada rekan-rekan sektor swasta mereka dan Manifestasi yang berbeda dari delapan dimensi budaya BPM dalam
karena itu kurang termotivasi oleh imbalan finansial, seperti gaji terkait administrasi publik, seperti yang dibahas dari perspektif teoretis di bagian
kinerja. Reformasi manajerial di negara-negara Eropa sering ditargetkan ini, perlu diterjemahkan ke dalam penilaian empiris budaya BPM (lihat
pada ''meningkatkan efisiensi, daya tanggap dan akuntabilitas manajer Bagian 3).
publik'' (Romzek 2000). Target-target ini termasuk pengelolaan hasil,
pentingnya pengukuran kinerja yang lebih tinggi, dan pertanyaan tentang
otonomi manajerial (Bezes dan Jeannot 2018). Bagaimana mengidentifikasi
tujuan yang tepat dan memotivasi serta mengarahkan manajer ke arah 3 Metodologi Penelitian
yang benar dibahas secara kritis dalam literatur, melaporkan bahwa ide-
ide dari sektor swasta seringkali tidak mengarah pada hasil terbaik Pada bagian ini, kami menyajikan desain dan metodologi penelitian kami.
(Heinrich 2002; Lewandowski 2019). Sebelum menggunakan instrumen, kami mengevaluasinya terkait dengan
kesesuaiannya untuk administrasi publik dan, jika perlu, menyesuaikannya
dengan konteks khusus ini (vom Brocke et al. 2016, lihat Sect. 3.1). Kami
kemudian memberikan rincian tentang pengumpulan dan analisis data
Nilai BPM keempat dan terakhir adalah ''kerja tim'' dan (Bagian 3.2).
terdiri dari dimensi budaya BPM ''struktur formal'
tures'' dan ''struktur informal'' untuk kolaborasi. Praktik manajemen 3.1 Penyempurnaan Instrumen
seperti Manajemen Publik Baru telah mencoba untuk menggeser
administrasi publik lebih ke pemikiran kewirausahaan dan tipe sektor Administrasi publik berbeda secara substansial dari organisasi swasta
swasta dari hierarki yang lebih lemah dan lebih fleksibel. Terlepas dari dalam banyak hal. Para peneliti telah mengidentifikasi empat perbedaan
upaya ini, hierarki yang kuat masih menjadi karakteristik utama administrasi umum yang berkaitan dengan lingkungan di mana organisasi publik dan
publik (Diefenbach dan Sillince 2011; Raharjo dan Eriksson 2017). swasta beroperasi, tujuan masing-masing, perbedaan struktural dan
Struktur formal dan informal dapat dibedakan, tetapi keduanya penting perbedaan nilai manajerial (Boyne 2002). Secara khusus, struktur
untuk berfungsinya organisasi. Untuk perspektif budaya BPM, kolaborasi administrasi publik dilaporkan lebih birokratis dan memungkinkan otonomi
antara unit organisasi yang berbeda sangat penting. Banyak proses manajerial yang lebih sedikit (Boyne 2002). Selain itu, administrasi publik
melintasi beberapa unit dan hanya dapat dikelola dengan cara terbaik jika kurang didorong oleh nilai uang dan lebih fokus pada kepentingan publik,
proses lengkap dapat dianalisis dan ditingkatkan dari ujung ke ujung. sementara pada saat yang sama menunjukkan komitmen organisasi yang
kurang. Dengan demikian, instrumen asli perlu dievaluasi kesesuaiannya
dengan konteks sektor publik. Schmiedel dkk. (2014) mengoperasionalkan
delapan dimensi budaya BPM dengan 40 item, lima per dimensi. Selain
Struktur formal termasuk menciptakan tujuan lintas fungsi dan melakukan itu, kami memutuskan untuk menambahkan pertanyaan yang mencakup
pertemuan untuk membahas topik bersama, mengkoordinasikan tugas konteks sektor publik (vom Brocke et al. 2016; vom Brocke et al. 2021).
dan berbagi pengetahuan. Aspek struktur informal termasuk kolaborasi Penyempurnaan instrumen yang diperlukan dan kontekstualisasinya
dengan rekan kerja dari unit organisasi dan institusi lain serta identifikasi dengan pertanyaan tambahan kami dilakukan dalam beberapa iterasi.
individu dengan mereka (Schmiedel et al.
2014). Dalam aplikasi kami dalam administrasi kota, aspek ini berfokus
pada kolaborasi antara tim dan departemen yang berbeda dan biasanya
mencakup rentang dari perasaan seperti "keluarga" hingga unit otonom Pertama, empat puluh item asli didiskusikan secara individual dengan
yang nyaris tidak berkomunikasi dan berkolaborasi dengan orang lain. empat peneliti sistem informasi dan e-government yang berpengalaman
Bisa juga termasuk membangun jaringan dengan mitra di luar lembaga dan selanjutnya dengan dua pegawai negeri untuk lebih memahami
sendiri untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (Berardo 2009). realitas saat ini dalam administrasi publik mengenai manajemen proses
dan
123
budaya organisasi. Dalam kedua kasus, kami memeriksa orientasi sektor swasta survei dalam persepsi responden.
daftar item dan mendiskusikan masing-masing. Selain itu, Selain itu, responden merasa tidak dapat menilai item untuk
kami meninjau keseluruhan struktur survei. Umpan balik dari keseluruhan organisasi atau seluruh departemen karena
kedua pertemuan diskusi dicatat dalam bentuk protokol dan lembaga administrasi publik cenderung agak besar dan
kemudian dianalisis secara kualitatif mengenai pertanyaan terfragmentasi bahkan di kota kecil.
tentang seberapa representatif dan dapat dipahami item terkait Keempat dan terakhir, sebagai hasil dari studi percontohan
budaya dan pertanyaan lainnya untuk konteks sektor publik. ini, lima pertanyaan terkait konteks yang lebih umum, seperti
Baru kemudian hasil dari kedua analisis tersebut dibandingkan jenis kontrak karyawan, dibatalkan karena ternyata tidak
dan dikonsolidasikan; wawasan berfungsi sebagai dasar untuk relevan. Oleh karena itu, hanya pertanyaan mengenai
iterasi berikutnya dalam proses penyempurnaan kami. pengalaman profesional responden yang diukur dengan tahun,
Kedua, sebagai hasil dari umpan balik para ahli dan analisis tanggung jawab mereka saat ini dalam organisasi mereka dan
selanjutnya, kuesioner diubah dengan pertanyaan terkait bidang pekerjaan mereka yang dipertahankan.
konteks tambahan. Secara khusus, kami menyertakan Selain itu, kami memutuskan untuk mengubah referensi
pertanyaan mengenai status pekerjaan responden, pengalaman semua item terkait budaya asli dari organisasi dan departemen
profesional mereka dan persepsi mereka tentang manajemen ke unit organisasi karena responden uji telah menunjuk ke
proses di organisasi mereka secara umum. departementalisasi yang kuat dan keragaman institusi mereka.
Pakar kami menyoroti kebutuhan untuk membedakan Misalnya, karyawan kantor kesejahteraan pemuda hampir
responden dengan lebih baik berdasarkan status mereka tidak dapat mengevaluasi budaya departemen yang berjauhan
dalam organisasi dan pengalaman profesional mereka karena seperti gedung dan tempat tinggal atau keamanan dan
aspek ini dapat memengaruhi persepsi responden tentang ketertiban. Dengan perspektif ini, kami mengikuti pandangan
budaya BPM. Lebih penting lagi, kami menambahkan teks Hickson et al. (1971) untuk menilai kekuatan dan keputusan
informasi, yang tidak termasuk dalam instrumen seperti yang intra-organisasi sebagai yang sangat dipengaruhi oleh sub-
dirancang oleh Sch miedel et al. (2014), tentang bagaimana unit organisasi. Selain itu, kata-kata dari semua item yang
kuesioner harus diisi dan menyertakan penjelasan tentang berhubungan dengan budaya diubah dari proses bisnis
istilah proses bisnis dan manajemen proses bisnis karena ini menjadi proses administrasi atau proses sederhana.
kurang umum digunakan dalam administrasi publik. Terkadang, kata tunggal seperti rekan proses dan praktik
Ketiga, rancangan survei yang dihasilkan telah diuji terbaik membutuhkan penjelasan yang ditambahkan dalam
sebelumnya dengan sekelompok peserta terpilih dari tanda kurung pada item tersebut.
administrasi kotamadya Jerman (n = 43), yang mewakili Terakhir, beberapa responden mencatat bahwa banyak
sepuluh departemen yang berbeda secara total dengan item jelas diarahkan pada struktur sektor swasta dan
penekanan pada departemen organisasi dan personalia. mengurangi pemahaman survei. Oleh karena itu, kami
Tujuan dari langkah ini adalah untuk mengumpulkan lebih memutuskan untuk mempertahankan teks informasi tentang
banyak informasi tentang kelengkapan item dan keterwakilan proses dan manajemen proses dan juga memasukkan konsep
keseluruhan instrumen survei untuk sektor publik karena atau unit organisasi dalam teks-teks ini. Pada Tabel 2, kami
beberapa item mengacu pada struktur organisasi yang memberikan contoh teks informasi yang ditambahkan dan
mencirikan organisasi nirlaba, seperti sistem penghargaan bagaimana kami mengadaptasi item.
dan gaji yang tidak jelas. struktur, yang mungkin tidak mewakili realitas sektorpertama
Bagian publik. dari survei akhir bertujuan untuk
Dengan demikian, selain pertanyaan tertutup dari Penilaian menangkap konteks spesifik, yaitu sektor publik, dan terdiri
Budaya BPM, responden studi percontohan kami diberi dari item-item yang mengukur variabel independen dengan
kesempatan untuk memberikan umpan balik rinci tentang pengaruh potensial pada delapan dimensi budaya BPM. Ini
perumusan item, akurasi mereka sesuai dengan sektor publik adalah klasifikasi bidang kerja peserta ke dalam kategori
dan aspek lain untuk perbaikan. Kumpulan data dianalisis standar seperti administrasi internal, bantuan pemuda dan
berkaitan dengan distribusi jawaban secara keseluruhan serta keluarga atau bangunan dan perumahan. Pertanyaan lebih
keandalan skala menggunakan alfa Cronbach (lihat Anonim lanjut membahas jumlah tahun peserta telah bekerja dalam
2018). Lebih penting lagi, kami menganalisis umpan balik peran mereka saat ini, dalam organisasi mereka saat ini dan
tekstual dari 43 responden yang menyoroti kesulitan dengan dalam administrasi publik secara umum (pengalaman
beberapa istilah yang digunakan. Secara khusus, responden profesional). Bagian kedua dan utama dari survei berisi item
mengkritik penggunaan pelanggan, proses bisnis, manajemen budaya BPM yang disesuaikan (Schmiedel et al. 2014) dan
proses bisnis, dan praktik terbaik dalam item terkait budaya terdiri dari delapan blok dengan masing-masing lima item
asli. Meskipun versi instrumen ini sudah mencakup penjelasan untuk mengukur dukungan budaya organisasi untuk orientasi
singkat untuk proses bisnis dan manajemen proses bisnis, pelanggan eksternal dan internal, peningkatan berkelanjutan,
penggunaan kata bisnis tampaknya memicu inovasi , akuntabilitas, komitmen, struktur formal dan struktur
informal (lihat Tabel 1).
123
Tabel 2 Contoh perubahan yang dilakukan sehubungan dengan instrumen asli
Survei asli (Schmiedel et al. 2014) Adaptasi
tidak ada
Contoh teks informasi (Apa itu proses?)
Sebagai suatu proses, kami memahami urutan yang terkait dengan konten, kronologis, dan logis dari
aktivitas yang diperlukan untuk memproses objek yang relevan secara organisasi. Pada kasus ini,
objek dapat berupa, misalnya, aplikasi atau faktur yang Anda terima dan diproses
oleh Anda atau rekan kerja Anda. Menurut pemahaman ini, suatu proses mencakup semua
prosedur kerja khas dalam administrasi publik, misalnya, seluruh aplikasi
dari penerimaan hingga persetujuan aplikasi. Ini bukan hanya tentang seluruh proses, tapi
juga tentang bagian, misalnya, pemeriksaan konten aplikasi
Perbaikan terus-menerus Perbaikan terus-menerus
Organisasi kami secara teratur menerapkan praktik terbaik Unit organisasi kami secara teratur menerapkan praktik terbaik (kisah sukses)? itu
yang meningkatkan proses bisnis meningkatkan proses
?
Istilah praktik terbaik, juga dikenal sebagai metode sukses, model sukses, atau resep untuk
sukses, berasal dari administrasi bisnis Anglo-Amerika dan menggambarkan terbukti,
metode, praktik, atau prosedur yang optimal atau patut dicontoh dalam sebuah perusahaan
3.2 Desain Sampel tertarik pada fenomena yang dapat diamati pada tingkat organisasi
dan unit organisasi, oleh karena itu memiliki:
Semua item diukur pada skala 7 poin, mulai dari 1 responden dari beberapa organisasi yang dipilih diinginkan
(ketidaksetujuan total) sampai 7 (kesepakatan lengkap). Untuk setiap (Pinsonneault dan Kraemer 1993). Selanjutnya, dekat
item, responden diberi kesempatan untuk kolaborasi dengan manajer terpilih memungkinkan kami untuk mengumpulkan
lewati item dan pilih opsi, ''Saya tidak bisa menjawab ini cukup banyak tanggapan dari karyawan dengan
pertanyaan''. Partisipasi dalam survei ini bersifat sukarela dan berbagai latar belakang dan tingkat tanggung jawab yang berbeda.
sepenuhnya anonim. Karena penelitian ini agak eksploratif, kami tertarik pada
Instrumen yang diadaptasi diprogram sebagai online mengumpulkan persepsi dan pendapat sebanyak-banyaknya
survei dan didistribusikan di antara tujuh kota di karyawan sebanyak mungkin daripada menciptakan perwakilan
Negara bagian terpadat di Jerman, Rhine-Westphalia Utara. Sampel. Keanekaragaman unit administrasi, dengan berbagai
Kota yang berpartisipasi dipilih menggunakan convenience sampling, tingkat tanggung jawab dan tingkat warga negara yang berbeda-beda
bervariasi dalam ukuran dan termasuk kotamadya dengan fungsi kontak penting untuk penelitian ini sebagai budaya organisasi
sentral di wilayah mereka serta pada umumnya dan budaya BPM pada khususnya mengacu pada nilai-nilai
yang lebih kecil di lebih banyak daerah pedesaan. Sementara kenyamanan dibagikan dan dibentuk oleh semua karyawan.
sampling bukan tanpa kritik, pendekatan yang dipilih adalah
dianggap tepat karena penelitian ini bertujuan untuk mengusulkan 3.3 Analisis Data
hubungan daripada menguji hipotesis (Pinsonneault
dan Kraemer 1993). Kami mendasarkan keputusan kami pada saran Secara total, kami mengumpulkan 733 survei yang dijawab sepenuhnya. Namun,
oleh Spekle´ dan Widener (2018), yang berpendapat bahwa untuk jumlah responden tiap kota berbeda-beda
tujuan generalisasi teori (Lee dan Baskerville secara signifikan (lihat Tabel 3).
2003) – yang merupakan tujuan studi ini – bukan untuk tujuan tertentu
populasi, sampel yang representatif tidak diperlukan.
Tabel 3 Kota yang berpartisipasi
Namun, strategi pengambilan sampel kenyamanan perlu
memperhitungkan potensi kesalahan dalam cakupan dan non-respons. Penduduk (dibulatkan) Responden Persentase
Untuk mengatasi masalah ini, alih-alih mendistribusikan survei 244 33.3

kotamadya 1 250.000
secara acak di seluruh sektor publik, kami menghubungi 139 19.0
Kotamadya 2 190.000
kepala petugas informasi, kepala petugas digitalisasi dan
Kotamadya 3 75.000 123 16.8
manajer operasi dari berbagai kota dan bertanya
Kotamadya 4 30.000 43 5.9
mereka untuk mendistribusikan survei dalam organisasi mereka.
Kotamadya 5 310.000 129 17.6
Pendekatan ini didasarkan pada refleksi oleh King dan He
Kotamadya 6 30.000 34 4.6
(2005) tentang cara mengatasi potensi kesalahan cakupan yang
Kotamadya 7 50.000 21 2.9
mungkin terjadi dalam convenience sampling. Dengan cara ini, kami
Total 733 100.0
mampu mengumpulkan pendapat karyawan dari beberapa unit
organisasi, yang kami anggap perlu sebagaimana adanya
123
Meskipun instrumen survei sudah diuji oleh Schmiedel et al. (2014) dan dataset terdiri dari responden dari berbagai kotamadya. Sebagai gantinya,
dalam proyek kami yang diuji dengan studi percontohan, kami memutuskan kami memutuskan untuk mengganti nilai dengan sarana dari kotamadya
untuk memeriksa keandalan skala lagi dengan sampel akhir kami karena masing-masing dari mana kasus yang terkena dampak berasal. Tabachnick
perubahan yang dilakukan dan konteks baru di mana instrumen itu dan Fidell (2007) juga mengisyaratkan para peneliti pada masalah ukuran
diterapkan. Analisis reliabilitas menunjukkan hasil yang kuat dengan alpha sampel yang tidak sama. Namun, masalah ini kurang penting dalam
Cronbach berkisar antara a = 0,719 (tanggung jawab) dan a = 0,854 penelitian kami karena kelompok kami terjadi secara alami - sebagai lawan
(inovasi). Semua item, skala, dan nilai alfa dilaporkan dalam lampiran dari kelompok eksperimen - dan, dengan demikian, kami membentuk sub-
(tersedia online melalui https:// link.springer.com). kelompok yang digunakan dalam analisis kami berdasarkan kuartil, oleh
karena itu mereka semua memiliki ukuran sampel yang sama.
Kumpulan data dianalisis menggunakan statistik deskriptif, analisis Menggunakan Jarak Mahalanobi, kami mendeteksi lima outlier
varians multivariat (MANOVA), dan sebagai analisis lanjutan, analisis multivariat dalam sampel kami, yang juga dapat memengaruhi hasil kedua
diskriminan (DA). Model asli yang diusulkan oleh Schmiedel et al. (2014) – analisis. Kasus-kasus ini dapat dikecualikan dari analisis lebih lanjut.
dirancang untuk membandingkan budaya organisasi – bersifat reflektif dan, Sebelum mengurangi ukuran sampel melalui langkah ini, kami memutuskan
karenanya, memerlukan penggunaan metode analisis seperti pemodelan untuk menjalankan semua analisis dengan dan tanpa outlier dan
persamaan struktural. Sebaliknya, artikel ini berusaha mengeksplorasi membandingkan hasilnya untuk perbedaan substansial. Karena ini tidak
budaya BPM dalam administrasi publik dengan menggambarkan sifat dari terjadi, analisis dilaporkan di Sect. 4 didasarkan pada sampel penuh (n =
masing-masing dimensi budaya BPM (konstruk orde pertama). Kemudian, 733).
kami bertujuan untuk memahami faktor mana yang berpotensi menentukan Akhirnya, kami perlu memutuskan kriteria untuk menguji signifikansi
dimensi ini. efek kami. Umumnya, empat statistik disediakan oleh perangkat lunak
statistik saat ini, yaitu, jejak Pillai, lambda Wilk, jejak Hotelling dan akar
Alih-alih membandingkan atau membandingkan organisasi tunggal - seperti terbesar Roy. Dari jumlah tersebut, yang pertama dianggap paling kuat,
yang disarankan sebagai kasus penggunaan praktis oleh Schmiedel et al. terutama dalam kasus di mana asumsi untuk MANOVA tidak terpenuhi
(2014) – analisis ini bertujuan untuk mengeksplorasi apakah delapan dengan sempurna (Tabachnick dan Fidell 2007), oleh karena itu kami
dimensi budaya BPM berbeda sehubungan dengan variabel eksternal dan menggunakan nilai ini untuk menguji signifikansi efek utama kami.
struktural tertentu yang terlepas dari, misalnya, keputusan manajerial atau
keterampilan dan sikap individu. Melakukan MANOVA untuk hubungan Kami tidak menguji beberapa variabel independen dalam satu model
kepentingan dianggap sebagai prosedur yang tepat karena kami terutama tetapi memutuskan untuk menjalankan beberapa MANOVA menjadi lebih baik
tertarik untuk menemukan perbedaan kelompok, misalnya perbedaan memperkirakan pengaruh variabel tertentu pada dimensi budaya BPM
antara kota berukuran sedang dan kota kecil. Untuk lebih memahami dalam administrasi publik. Untuk delapan dimensi BPM, indeks berbasis
hubungan potensial antara dimensi budaya BPM dan variabel lain, kami rata-rata dihitung dan digunakan sebagai variabel dalam analisis ini. Kami
memutuskan untuk mengikuti langkah ini dengan DA. Sementara MANOVA menguji perbedaan kelompok untuk hubungan antara pengalaman kerja
dapat mengungkapkan perbedaan yang signifikan secara statistik antara karyawan, tanggung jawab mereka dan ukuran kotamadya di satu sisi dan
kelompok berdasarkan rata-rata, DA dapat mengungkapkan variabel yang delapan dimensi budaya BPM di sisi lain. Penelitian tentang BPM dan
membedakan kelompok-kelompok ini (Field 2009; Tabachnick dan Fidell perubahan dalam administrasi publik menunjukkan bahwa organisasi-
2007). Dengan demikian, kami tidak hanya dapat mengidentifikasi anteseden organisasi ini sangat dibentuk oleh hierarki yang kaku dan untuk struktur
yang relevan dengan budaya BPM, tetapi juga menyoroti dimensi di mana mal (misalnya Indihar-Stemberger dan Jaklicÿ 2007).
budaya BPM mungkin berbeda untuk kelompok tertentu. Kedua analisis
memerlukan beberapa asumsi yang harus dipenuhi (lihat Lapangan 2009;
Tabachnick dan Fidell 2007). Jadi, kami berasumsi bahwa pengalaman panjang dalam sektor publik
meningkatkan kepatuhan karyawan terhadap struktur ini dan, dengan
demikian, penilaian mereka terhadap dimensi budaya BPM.
Di sini, kami hanya melaporkan hal-hal yang tidak dipertimbangkan atau Selanjutnya, para ahli berpendapat bahwa pergantian karyawan dapat
ternyata bermasalah. Kami memeriksa apakah nilai dalam kumpulan data "menghasilkan sudut pandang baru dan memperluas pengalaman personel
kami hilang sepenuhnya secara acak menggunakan uji Little, yang ternyata kunci" (Meier dan Hicklin 2008). Ketaatan pada struktur hierarki, dengan
signifikan (Chi2 = 11.320.710; DF10703; p \0.000). Dengan demikian, data demikian, dapat menjadi lebih jelas ketika karyawan menjadi anggota
yang hilang dalam kumpulan data dapat menyebabkan masalah. Untuk organisasi yang sama untuk waktu yang lama. Dengan demikian, kami
mengatasi masalah ini dan untuk mengurangi pengaruh nilai-nilai yang berasumsi bahwa tidak hanya afiliasi dengan sektor publik secara umum
hilang, kami memutuskan untuk menghubungkan nilai-nilai ini. Karena tetapi juga pengalaman dengan satu administrasi tertentu dan satu peran
mereka tersebar melalui kasus dan variabel, penghapusan kasus tunggal tertentu dalam organisasi berdampak pada penilaian karyawan terhadap
dianggap tidak efektif. Imputasi rata-rata tidak didasarkan pada rata-rata dimensi budaya BPM.
untuk seluruh sampel, karena
Kami mengukur pengalaman masing-masing karyawan dalam
123
hal tahun mereka telah bekerja di sektor publik, dalam 4.2 Meringkas Budaya BPM dalam Administrasi
organisasi mereka saat ini dan dalam peran mereka saat ini. Publik
Berulang kali, penulis menunjukkan pentingnya peran manajer
dan komitmen terhadap organisasi dan proses perubahan Untuk menyajikan hasil penelitian deskriptif dan membuat
(misalnya Indihar-Stemberger dan Jaklicÿ 2007; Peccei et al. gambaran tentang sifat keseluruhan budaya BPM dalam
2011). Jadi, kami berasumsi bahwa karyawan dengan lebih administrasi publik, kami mengikuti saran oleh Schmiedel et
banyak tanggung jawab menilai dimensi budaya BPM secara al. (2014) untuk jenis evaluasi ini. Bagian pertama dari studi
berbeda dari karyawan dengan tanggung jawab manajemen ini mencakup pertanyaan tentang karakteristik pekerjaan dan
yang kurang atau tidak sama sekali. Akhirnya, kami menguji pengalaman peserta. Kelompok peserta terbesar dibentuk
apakah ukuran kotamadya (dalam hal penduduknya) memiliki oleh bidang pekerjaan berikut: Administrasi Internal (22%),
hubungan dengan penilaian pegawai sektor publik dari delapan Dukungan Anak, Pemuda dan Keluarga (16%), Keamanan
dimensi budaya BPM. Ukuran organisasi telah diidentifikasi dan Ketertiban (12%) dan Pembangunan Perumahan dan
dalam studi sebelumnya sebagai faktor kontekstual penting Perkotaan (10%). Rata-rata, responden menunjukkan sedikit
untuk kinerja proses, kesadaran proses, kualitas, inovasi dan kecenderungan ke arah peran yang lebih operasional dalam
adopsi e-government (Jayaram et al. 2010; Knott dan Vieregger organisasi mereka (rata-rata: 3,47, median: 3, min: 1, maks:
2020; Moon dan Norris 2005; Ongena dan Ravesteyn 2020). 7). Ketika ditanya tentang frekuensi kontak dengan warga,
perusahaan atau pemangku kepentingan eksternal lainnya,
47% menyatakan bahwa mereka melakukan kontak dengan
mereka setiap hari. Dengan rata-rata 5,21 (median: 6) pada
4 Hasil skala dari tidak pernah (1) hingga setiap hari (7), sebagian
besar peserta memiliki kontak yang sangat teratur dengan
Bagian berikut melaporkan hasil analisis data kami. Bagian pemangku kepentingan eksternal. Jika dilihat dari nilai median,
pertama menyoroti penerapan instrumen di sektor publik rata-rata peserta studi bekerja selama 21 tahun di bidang
(mengatasi RO1), sedangkan Sect. 4.2 menjelaskan sifat administrasi publik, 12 tahun di lembaga saat ini dan selama 5 tahun di pera
delapan dimensi budaya BPM untuk administrasi publik yang Hasil dari delapan dimensi budaya BPM untuk semua 733
disurvei. Serangga. 4.3, kami mengeksplorasi faktor mana peserta survei dirangkum dalam Gambar. 1. Nilai rata-rata
yang mungkin memengaruhi dimensi ini dalam administrasi untuk dimensi budaya BPM berkisar antara 3,57 untuk
publik (mengatasi RO2). perbaikan berkelanjutan dan 4,34 untuk orientasi pelanggan
eksternal. Hasil keseluruhan untuk semua
4.1 Kajian Budaya BPM untuk Sektor Publik kotamadya menunjukkan bahwa peserta cenderung
mengevaluasi orientasi pelanggan dan nilai kerja tim lebih
Tujuan penelitian pertama sebagian dicapai dengan positif daripada yang lain. Namun, nilai keunggulan, termasuk
mengadaptasi pengaturan keseluruhan, perumusan item inovasi dan perbaikan terus-menerus, dibandingkan, menerima
spesifik dan pengenalan contoh dan penjelasan dalam evaluasi terendah. Kami juga membandingkan kotamadya
kuesioner untuk memandu responden dengan lebih baik yang berbeda satu sama lain (lihat Gambar 2) dan akan
melalui survei. Terlepas dari perubahan yang diterapkan pada membahas topik ini di bagian diskusi.
instrumen setelah mewawancarai pakar sektor publik, analisis
deskriptif sampel akhir kami mengungkapkan bahwa satu 4.3 Determinan Dimensi Budaya BPM di Pemerintah Daerah
konstruksi secara khusus menyebabkan masalah. Dimensi
orientasi pelanggan internal menonjol karena banyaknya nilai yang hilang.
Satu item sangat mencolok dengan total 27,4% dari jawaban Tujuan penelitian kedua adalah untuk mengidentifikasi
yang hilang (''Organisasi kami mendefinisikan pelanggan kemungkinan faktor-faktor penentu dimensi budaya BPM di kota-kota
internal untuk semua proses''). Item lainnya juga menunjukkan administrasi ip.
jumlah nilai yang hilang di atas rata-rata (lebih dari 13%). Untuk Hubungan pertama yang kami uji adalah antara dimensi
lebih memahami mengapa begitu banyak responden tidak budaya BPM (tergantung) dan jumlah tahun seorang karyawan
dapat menilai dimensi ini, komentar terbuka yang dikumpulkan aktif di sektor publik. Kami meminta responden untuk
setelah setiap blok item dianalisis dan mengungkapkan memperkirakan berapa tahun mereka telah bekerja di sektor
beberapa alasan yang didorong oleh konten untuk pengamatan ini. publik (lihat lampiran) dan kemudian membentuk empat
Alasan dan konsekuensi dari tingginya jumlah nilai yang hilang kelompok dengan ukuran yang kira-kira sama menggunakan
pada dimensi orientasi pelanggan internal dibahas secara rinci quar tile untuk menentukan kelompok.
dalam Bagian. 5. Ada pengaruh yang signifikan (jejak Pillai) tahun di sektor
publik pada dimensi budaya BPM, V = 0,076, F(24, 2154) =
2,33, p \0,001. Namun,
123
Gambar 1 jaring laba-laba kultur BPM Pelanggan Eksternal

diagram berdasarkan semua 5,00
data peserta
4,34
Struktur Informal 4,50 Pelanggan Internal
4,25
4,00 4,06
3,50
terus menerus
Struktur Formal 3,93 3,00 3,57
Peningkatan
3,92
4,20
3,93
Komitmen Innova on
Akuntabilitas
Orientasi pelanggan Keunggulan
4,8 4,8
4,6 4,6
3
4,4 4,4
3
4,2 1 4,2 7
5
4,0 7 4,0
2 Inovasi
1 5
3,8 6 3,8
Pelanggan
Internal
2
3,6 3,6
3,4 3,4 4 6
3,2 4 3,2
3,0 3,0
2,8 2,8
2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8
Pelanggan Eksternal Perbaikan terus-menerus
Tanggung jawab Kerja tim
4,8 4,8
4,6 4,6
3
4,4 4,4
5 7
4,2 4 4,2 1
3
4,0 6 4,0
1 5
Komitmen
3,8 3,8
2 Informal
Struktur
2
3,6 3,6 6
3,4 3,4
4 7
3,2 3,2
3,0 3,0
2,8 2,8
2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8
Akuntabilitas Struktur Formal
Gbr. 2 Perbandingan dimensi antara kota yang berpartisipasi
memisahkan ANOVA univariat pada variabel hasil orientasi, F(3, 723) = 2,8, p = 0,04. DA tindak lanjut
(Dimensi budaya BPM) mengungkapkan efek yang tidak signifikan mengungkapkan tiga fungsi diskriminan, yang pertama
untuk semua kecuali tiga dimensi budaya BPM, yaitu inovasi, menjelaskan 76,9% varians (kanonik R2 = 0,058).
F(3,723) = 3,4, p = 0,017, peningkatan berkelanjutan, F(3,723) = Ketiga fungsi diskriminan bersama-sama membedakan
3,0, p = 0,03 dan pelanggan internal
123
kelompok (yaitu jumlah tahun yang dihabiskan di sektor publik), tiga fungsi diskriminan yang pertama dijelaskan
dengan K = 0,925, v2 (24) = 55,9, p\0,001. 67,9% dari varians (kanonik R2 = 0,045). Tiga
Matriks struktur (lihat Tabel 4) menunjukkan bahwa inovasi dan fungsi diskriminan bersama-sama membedakan kelompok
perbaikan terus-menerus (keunggulan (yaitu, jumlah tahun yang dihabiskan di sektor publik), dengan
dimensi) sangat berkorelasi dengan varian pertama, sedangkan K = 0,935, v2 (24) = 48,74, p\0,01.
varian kedua berkorelasi tinggi dengan pelanggan internal Matriks struktur (lihat Tabel 5) mengungkapkan bahwa yang pertama
orientasi dan komitmen dan yang ketiga berkorelasi tinggi bervariasi dan perbaikan terus-menerus sangat berkorelasi. Itu
dengan struktur informal. Variabel-variabel ini mungkin adalah variasi kedua sangat berkorelasi dengan dimensi orientasi pelanggan
prediktor terbaik untuk membedakan karyawan dengan less internal dan, pada tingkat yang jauh lebih rendah, juga
pengalaman dari mereka yang lebih berpengalaman. Akhirnya, kami dengan struktur formal. Variate ketiga berkorelasi cukup
juga mempertimbangkan centroid grup yang diplot pada Gambar A1 dengan perbaikan dan inovasi berkelanjutan (keunggulan
(Lampiran), menunjukkan bahwa kelompok karyawan dengan nilai).
pengalaman paling sedikit (hingga 7 tahun pengalaman) Centroid grup ditunjukkan pada Gambar A1 (Lampiran)
didiskriminasikan oleh variate 1 (yaitu, dengan dimensi keunggulan), dan menunjukkan bahwa kelompok karyawan yang paling berpengalaman
kelompok 2 (berpengalaman hingga 21 tahun) didiskriminasi oleh (lebih dari 26 tahun) didiskriminasi oleh fungsi 2 (dalam orientasi
variate 2 (yaitu, dengan orientasi pelanggan internal dan komitmen) pelanggan internal, struktur formal), sedangkan
dari kelompok lain. fungsi 1 (perbaikan berkelanjutan) membedakan
Hubungan kedua yang kami uji adalah antara BPM kelompok dengan pengalaman paling sedikit di sektor publik.
dimensi budaya (tergantung) dan jumlah tahun dan Kami juga menguji apakah jumlah tahun dalam
karyawan telah bekerja di organisasi saat ini. peran saat ini mempengaruhi dimensi budaya BPM, tetapi
Sekali lagi, kami meminta responden untuk memperkirakan jumlah MANOVA tidak menyarankan pengaruh seperti itu
tahun mereka telah bekerja di organisasi mereka dan (V = 0,045, F(24, 2154) = 1,373, p[0,05).
kemudian membentuk empat kelompok berukuran kira-kira sama menggunakan Selanjutnya, kami menganalisis apakah fungsi karyawan
kuartil untuk menentukan grup. Ada efek yang signifikan dari fungsi operasi murni menjadi fungsi murni
tahun yang dihabiskan dalam organisasi pada budaya BPM peran utama memiliki pengaruh pada dimensi budaya BPM. Ada
dimensi, V = 0,067, F(24, 2154) = 2,035, p\ 0,01. pengaruh yang signifikan dari karyawan
Namun, pisahkan ANOVA univariat pada hasilnya fungsi pada dimensi budaya BPM, V = 0.103, F(16,
mengungkapkan efek yang tidak signifikan untuk semua kecuali dua dimensi, 1412) = 4,786, p \0,001. Pisahkan univariat ANOVA
yaitu struktur formal, F(3, 723) = 2,792, p\0,05 dan pada hasilnya, mengungkapkan hanya dua efek yang tidak signifikan
orientasi pelanggan internal, F(3, 723) = 4,03, p\ 0,01. untuk akuntabilitas dan struktur formal. Dengan demikian, kontras
Sekali lagi, analisis ini diikuti oleh DA, yang mengungkapkan juga menunjukkan perbedaan kelompok yang signifikan untuk mereka
Tabel 4 Struktur matriks untuk dimensi budaya BPM dan Tabel 5 Struktur matriks untuk dimensi budaya BPM dan
pengalaman karyawan di sektor publik pengalaman karyawan di organisasi masing-masing
Struktur matriks Struktur matriks
Fungsi Fungsi
12 3 1 23
Inovasi .457* .285 .263 Perbaikan terus-menerus .423* .174 .395

Perbaikan terus-menerus .445* .091 -.202 Orientasi pelanggan eksternal .063* .011 -.049
Orientasi pelanggan internal .359 .517* .083 Orientasi pelanggan internal .336 .830* -.063
Komitmen .298 .494* -.204 Struktur formal -.374 .524* .299
Akuntabilitas -.259 .359* .274 Komitmen .271 .360* .127
Struktur formal -.291 .311* -.152 Inovasi .353 .228 .376*
Orientasi pelanggan eksternal .222 -.306* -.151 Akuntabilitas -.233 .338 .360*
Struktur informal .122 .049 .423* Struktur informal .106 .228 -.330*
Korelasi dalam kelompok yang dikumpulkan antara variabel pembeda Korelasi dalam kelompok yang dikumpulkan antara variabel pembeda
dan fungsi diskriminan kanonik standar dan fungsi diskriminan kanonik standar
Variabel yang diurutkan berdasarkan ukuran absolut dari korelasi dalam fungsi Variabel yang diurutkan berdasarkan ukuran absolut dari korelasi dalam fungsi
*Korelasi absolut terbesar antara setiap variabel dan fungsi *Korelasi absolut terbesar antara setiap variabel dan fungsi
diskriminan apa pun diskriminan apa pun
123
karyawan dengan peran operatif dibandingkan dengan mereka di Akhirnya, kami menguji apakah ukuran kotamadya (lihat
posisi dengan tanggung jawab lebih untuk semua dimensi tetapi Tabel 3 untuk ukuran kota) memiliki efek pada
akuntabilitas dan struktur formal. Pola yang sama bisa dimensi budaya BPM. Untuk analisis ini, kami membangun
diamati ketika membandingkan karyawan tersebut dalam memimpin tiga kelompok: Kelompok 1 berisi kotamadya 4, 6 dan 7,
posisi dengan karyawan dengan tanggung jawab sedang, kecuali yang terkecil dengan 50.000 atau lebih sedikit penduduk.
bahwa ada dua perbedaan lebih lanjut yang tidak signifikan untuk Grup 2 terdiri dari kotamadya 3 dengan 75.000 penduduk. Grup 3
orientasi pelanggan internal (p = 0,287) dan hanya terdiri dari kotamadya 2 dengan lebih banyak
komitmen (p = 0,071). dari 75.000 tetapi kurang dari 200.000 jiwa. Akhirnya,
DA tindak lanjut mengungkapkan dua fungsi diskriminan kelompok 4 terdiri dari dua kotamadya terbesar (1 dan 5)
yang pertama menjelaskan 78,5% dari varians (kanonik dengan 250.000 dan 310.000 penduduk. MANOVA dan
R2 = 0,079) dan varian kedua 21,5% DA dijalankan dengan empat kelompok ini.
( R2 kanonik = 0,023). Kedua fungsi tersebut secara bersama-sama Ada pengaruh yang signifikan dari ukuran kotamadya pada
membedakan kelompok secara signifikan K = 0,899, v2 (16) = 75,467, Dimensi budaya BPM, V = 0,097, F (24, 2154) = 3,0,
p\ 0,001 dan K = 0,98, v2 (7) = 16,612, p\0,05. p\ 0,001. ANOVA univariat terpisah terungkap
Matriks struktur (Tabel 6) mengungkapkan bahwa yang pertama efek signifikan untuk semua kecuali dua dimensi, yaitu akuntabilitas
variasi dan inovasi sangat berkorelasi. Lebih rendah tapi tetap dan orientasi pelanggan eksternal. DA berikutnya mengungkapkan
korelasi yang cukup besar terjadi untuk perbaikan terus-menerus, tiga fungsi diskriminan di antaranya:
struktur informal dan orientasi pelanggan eksternal. Variate kedua yang pertama menjelaskan 54,2% varians (kanonik
berkorelasi tinggi dengan eksternal R2 = 0,052). Fungsi kedua menjelaskan 34,8% dari
orientasi pelanggan, diikuti dengan komitmen dan orientasi pelanggan varians (kanonik R2 = 0,034), sedangkan fungsi terakhir
internal. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar A1 (Ap pendix), menjelaskan hanya 11,0% dari varians (kanonik
fungsi 1 (inovasi, struktur informal, R2 = 0,011). Tiga fungsi pertama membedakan
orientasi pelanggan eksternal) mendiskriminasi karyawan kelompok secara signifikan dengan K = 0,906, v2 (24) = 71.369,
dalam posisi terdepan dari mereka yang kurang bertanggung jawab, p\ 0,001 dan fungsi kedua dan ketiga berdiferensiasi
sedangkan fungsi kedua (orientasi pelanggan eksternal, komitmen, kelompok dengan K = 0,955, v2 (14) = 32,927, p \0,01. Itu
orientasi pelanggan internal) membedakan kelompok kedua dengan matriks struktur (Tabel 7) menunjukkan bahwa variate satu dan
tanggung jawab sedang. struktur formal, perbaikan terus-menerus, orientasi pelanggan internal
Dalam administrasi publik, ini adalah karyawan yang memimpin dan struktur informal sangat berkorelasi,
tim yang lebih kecil sementara pada saat yang sama melapor ke yang lebih tinggi sedangkan inovasi berkorelasi baik dengan varian kedua.
tingkat hierarki. Variate ketiga berkorelasi cukup dengan dimensi
komitmen.
Tabel 6 Struktur matriks untuk dimensi budaya BPM dan Tabel 7 Struktur matriks untuk dimensi budaya BPM dan
tanggung jawab karyawan dalam organisasi ukuran kotamadya
Struktur matriks Struktur matriks
Fungsi Fungsi
1 2 12 3
Inovasi .750* -.110 Struktur formal .783* -.013 .358
Perbaikan terus-menerus 0,582* .381 Perbaikan terus-menerus .563* -.034 .128

Struktur informal .575* -.054 Orientasi pelanggan internal .543* .257 -190
Akuntabilitas .126* .008 Struktur informal .541* .154 .330
Orientasi pelanggan eksternal .564 0,592* Orientasi pelanggan eksternal .388* -.034 .314
Komitmen .423 .465* Inovasi .659 .665* .027
Orientasi pelanggan internal .304 .444* Akuntabilitas .090 .280* .224
Struktur formal .078 .132* Komitmen .335 .455 .577*
Korelasi dalam kelompok yang dikumpulkan antara variabel pembeda Korelasi dalam kelompok yang dikumpulkan antara variabel pembeda
dan fungsi diskriminan kanonik standar dan fungsi diskriminan kanonik standar
Variabel yang diurutkan berdasarkan ukuran absolut dari korelasi dalam fungsi *Korelasi absolut terbesar antara setiap variabel dan fungsi diskriminan
apa pun
*Korelasi absolut terbesar antara setiap variabel dan fungsi diskriminan
apa pun Variabel yang diurutkan berdasarkan ukuran absolut dari korelasi dalam fungsi
123
Seperti terlihat dari Gambar A1 (Lampiran), fungsi 1 warga menunjukkan salah satu budaya BPM yang paling
membedakan kotamadya dalam kelompok 2 dan 4 dari berkembang dengan skor tertinggi pada dimensi inovasi dan
kelompok 1 dan 3, sedangkan fungsi kedua membedakan komitmen, sedangkan kotamadya terbesar (kota 5) mengevaluasi
kelompok 2 (kota menengah) dari semua kotamadya lainnya. perbaikan berkelanjutan dan orientasi pelanggan terbaik.
Kotamadya 4 dan 6 memiliki jumlah warga yang hampir sama
tetapi menunjukkan budaya yang sangat berbeda.
Perbedaan besar ini membawa kita pada analisis determinan
5 Diskusi budaya BPM (diskusi terkait disajikan dalam Bagian 5.2).
Artikel ini berangkat untuk mengeksplorasi budaya BPM Tujuan kami untuk menerapkan dan menguji instrumen
administrasi kota dan determinannya. Untuk tujuan ini, kami Penilaian Budaya BPM oleh Schmiedel et al. (2014) di sektor
mengajukan pertanyaan penelitian tentang bagaimana dan publik mengacu pada aspek yang lebih formal, seperti
dengan mana penentu budaya BPM dalam administrasi publik pemahaman item dan istilah, dan lebih banyak aspek terkait
dibentuk dan dibagi menjadi tiga tujuan penelitian, yang dibahas konten, seperti kecukupan konstruksi dan item. Mengenai
dan dibahas di bagian berikutnya. Berdasarkan diskusi ini, kami aspek pertama, diskusi dengan pakar dan peneliti sektor publik
selanjutnya memperoleh agenda untuk penelitian masa depan (lihat Bagian 3.1) mengungkapkan bahwa beberapa item harus
tentang topik budaya BPM dalam administrasi publik dan diulang agar lebih dipahami oleh responden dari sektor publik.
menyoroti keterbatasan yang harus dipertimbangkan ketika Diskusi juga menunjukkan bahwa kosakata terkait BPM tidak
menafsirkan temuan penelitian ini. selalu sesuai dengan pengalaman profesional sehari-hari
Mengenai pertanyaan penelitian menyeluruh, penelitian karyawan.
kami menunjukkan bahwa budaya BPM dalam administrasi Kedua aspek tersebut juga tercermin dari pre-test yang kami
publik dapat diamati, namun beberapa dimensi tidak dieksploitasi lakukan, oleh karena itu kami menambahkan teks informatif ke
sepenuhnya (lihat Bagian 5.1 untuk diskusi yang lebih rinci). beberapa item dan sedikit menyesuaikan kata-katanya. Hasil
Selanjutnya, kami menemukan bahwa budaya BPM dalam Kajian Budaya BPM untuk Administrasi Publik kemudian
administrasi publik dipengaruhi oleh beberapa variabel eksternal digunakan dalam survei online skala besar.
seperti pengalaman dan tanggung jawab karyawan (lihat Terlepas dari adaptasi yang cermat dan kesesuaian keseluruhan
Bagian 5.2 untuk pembahasan yang lebih rinci). instrumen yang disesuaikan dengan konteks sektor publik,
analisis kumpulan data akhir kami mengungkapkan sejumlah
5.1 Tujuan Penelitian 1: Penerapan BPM besar nilai yang hilang pada satu dimensi, yaitu, orientasi
Instrumen Penilaian Budaya pelanggan internal. Untuk lebih memahami mengapa dimensi
ini sulit untuk dinilai, kami memeriksa komentar terbuka dari
Secara umum, kami menemukan perbedaan yang cukup besar responden survei. Setelah setiap set pertanyaan, responden
antara organisasi yang berpartisipasi tentang penilaian diberi kesempatan untuk mengomentari kuesioner.
karyawan mereka dari delapan dimensi budaya BPM. Secara Evaluasi lebih dekat dari komentar ini mengungkapkan empat
keseluruhan, orientasi pelanggan eksternal, struktur informal alasan potensial mengapa dimensi budaya BPM dalam orientasi
dan komitmen dievaluasi secara positif. Skor terendah sejauh pelanggan internal tidak sepenuhnya sesuai dengan realitas
ini diberikan pada dimensi perbaikan berkelanjutan (lihat sektor publik.
Gambar 1). Sisa dimensi inovasi, akuntabilitas, struktur formal (1) Kurangnya dokumentasi proses dan manajemen proses.
dan orientasi pelanggan internal dinilai sangat rata-rata. Terlepas dari jumlah penelitian tentang manajemen proses
Kotamadya yang berpartisipasi tampaknya dapat mengelola dalam administrasi publik (Houy et al. 2010) dan banyak inisiatif
proses mereka tetapi dapat menyesuaikan kemampuan mereka manajemen proses di organisasi ini, banyak responden
terkait perbaikan berkelanjutan untuk menciptakan budaya menyatakan bahwa proses tidak didokumentasikan atau
BPM yang lebih kuat. dikelola dengan baik di organisasi dan unit organisasi mereka.
Rata-rata 4,03 dari delapan dimensi yang diambil bersama- Sebagai contoh, satu responden menyatakan bahwa ''Instruksi
sama menunjukkan evaluasi budaya BPM yang cukup beragam. atau diagram alur [untuk proses] sebagian besar tidak saya
Meskipun budaya BPM yang ideal dengan nilai maksimum di ketahui.'' Mempertimbangkan bahwa memahami siapa
semua dimensi tidak realistis dan tidak masuk akal untuk pelanggan internal mengharuskan karyawan untuk bekerja
dicapai, perbaikan berkelanjutan dimensi memerlukan perhatian dalam proses yang dikelola dan didokumentasikan dengan baik
khusus karena peringkat yang saat ini rendah mungkin (Schmiedel et al. 2013), ini bisa menjadi salah satu penjelasan
menunjukkan tantangan yang signifikan untuk mengelola mengapa banyak responden yang tidak mampu menjawab
digitalisasi yang sedang berlangsung (Mendling et al. 2020). pertanyaan pada dimensi ini.
Perbandingan budaya BPM kotamadya menunjukkan (2) Perubahan proses yang sering dan tidak terstandarisasi.
perbedaan besar. Kota 3 dengan hanya 75.000 Responden lain melaporkan bahwa selain kurangnya proses
123
dokumentasi dan manajemen, proses internal cenderung sering konsep kepada pemangku kepentingan internal dan penerima
diubah (mis., ''Alur kerja dan proses saya terus berubah sejak saya hasil proses. Seperti yang ditunjukkan oleh pernyataan di atas, ini
mulai bekerja di sini.''). Satu penjelasan untuk reaksi ini mungkin mungkin karena kurangnya dokumentasi dan manajemen proses
adalah resistensi yang signifikan terhadap perubahan (Bannister yang tepat. Selanjutnya, analisis komentar terbuka menunjukkan
2001; Indihar Stemberger dan Jaklicÿ 2007). Namun, mungkin bahwa logika pelanggan yang mendasari instrumen asli mungkin
juga sulit bagi pegawai sektor publik untuk mendefinisikan dengan tidak mencerminkan realitas sektor publik di mana pelanggan
benar siapa pelanggan internal mereka ketika proses, dan dengan internal tidak dianggap seperti itu melainkan sebagai entitas
demikian tanggung jawab dan tugas, diubah tanpa dokumentasi. hierarki yang menentukan tugas atau harus memenuhi tugas
tertentu. .
Sementara kita dapat menyimpulkan bahwa instrumen tersebut
(3) Unit organisasi terlalu luas dan tidak ada kerjasama lintas umumnya berlaku untuk sektor publik, tingginya jumlah nilai yang
departemen. Meskipun kami dengan hati-hati mengadaptasi hilang pada dimensi orientasi pelanggan internal telah
kuesioner untuk administrasi publik dan mendiskusikan serta implikasi untuk keseluruhan instrumen yang harus ditangani oleh
menguji item dengan pakar sektor publik, beberapa responden penelitian masa depan. Pertama, perbandingan orientasi nilai
masih menganggap fokus pada unit organisasi terlalu luas. pelanggan BPM dengan tiga nilai lainnya
Responden ini kemudian menyatakan bahwa mereka malah ues menjadi lebih sulit, karena hasilnya mungkin bias.
menjawab semua pertanyaan yang berhubungan dengan wilayah Khusus untuk karyawan yang jarang berhubungan dengan
tanggung jawab mereka: ''Di kotamadya yang relatif besar, sulit pemangku kepentingan eksternal, penilaian nilai BPM ini mungkin
untuk mendapatkan gambaran umum tentang proses di unit menjadi sulit. Kedua, dan mungkin yang lebih penting, temuan ini
organisasi lain. Tidak selalu ada antarmuka yang tersedia atau menunjukkan bahwa logika pelanggan tradisional tidak sesuai
diperlukan dalam peran saya. Selain itu, terdapat pula pembagian- dengan hierarki ketat administrasi publik dan seringkali prosesnya
pembagian ke dalam bidang-bidang mata pelajaran di unit-unit didorong secara hukum. Ketiga, kami menemukan bahwa banyak
organisasi. Oleh karena itu saya telah menjawab pertanyaan- kotamadya di Jerman baru saja memperkenalkan manajemen
proses dengan
pertanyaan untuk daerah saya.'' Penilaian ini, meskipun bukti anekdot, sejalan ke organisasi mereka.
penelitian Dengan demikian, dengan
sebelumnya.
Reformasi sektor publik seperti NPM dan transformasi digital yang meningkatnya profesionalisasi manajemen proses dalam
sedang berlangsung dianggap sebagai sarana untuk mengatasi administrasi publik, pemahaman siapa pelanggan internal mungkin
Paradigma birokrasi Weberian dan, dengan demikian, menjadi lebih jelas dan lebih hadir dalam persepsi individu
departementalisasi administrasi publik yang kuat (Bannister 2001; karyawan.
Ho 2002; Roberts 2011). Namun, banyak lembaga administrasi Oleh karena itu, kami menyarankan bahwa dimensi orientasi
publik masih dicirikan oleh hierarki dan silo organisasi yang kuat, pelanggan internal harus terus dipertanyakan, karena kemungkinan
khususnya terkait dengan upaya digitalisasi seperti interoperabilitas peningkatan profesionalisasi manajemen proses di sektor publik
sistem (Klischewski 2004) dan data pemerintahan terbuka (Young akan menghasilkan lebih sedikit nilai yang hilang dan penilaian
2020). yang lebih tepat dari dimensi ini oleh responden. . Tetapi kami juga
menyarankan untuk lebih menyesuaikan instrumen dan dimensi
(4) Tidak ada pengakuan dan tidak ada pelanggan internal. khusus ini ke sektor publik, misalnya, dengan tidak menggunakan
Akhirnya, beberapa responden merujuk ke pelanggan internal kata "pelanggan" seperti yang jarang sesuai dengan realitas
dalam komentar mereka tanpa mengenali mereka seperti itu, administrasi publik. Selanjutnya, kami menganggap lebih banyak
informasi atau contoh di seluruh kuesioner sebagai hal yang
misalnya ''Di unit kami, tidak ada yang memiliki kontak dengan pelanggan.
Paling-paling, itu kontak, dengan pemerintah kabupaten atau membantu responden untuk lebih memahami dimensi orientasi
kementerian negara.''. Lainnya secara eksplisit menyatakan bahwa pelanggan eksternal dan internal.
unit organisasi mereka tidak memiliki pelanggan internal, misalnya
''Menurut pendapat saya, unit kami tidak memiliki pelanggan 5.2 Tujuan Penelitian 2: Menggali Determinan Dimensi
internal.'' dan ''Area tugas kami hanya mencakup pelanggan Budaya BPM di Masyarakat
eksternal.''. Pola ini menyoroti masalah utama dengan instrumen: Administrasi
Pelanggan eksternal dengan mudah diidentifikasi sebagai warga
negara, bisnis atau bahkan lembaga pemerintah/administrasi Tujuan penelitian kedua adalah untuk menggali potensi determinan
lainnya, meskipun istilah ''pelanggan'' mungkin dinilai tidak budaya BPM di sektor publik. Kami secara khusus menyelidiki
memadai. Ini mungkin ditafsirkan sebagai hasil dari reformasi pengaruh pengalaman karyawan dengan sektor publik dan
sektor publik seperti NPM yang mengadaptasi logika sektor swasta tanggung jawab mereka dalam organisasi mereka pada budaya
dalam mengkonseptualisasikan warga sebagai pelanggan BPM. Hasilnya menunjukkan bahwa pengalaman seorang
(Aberbach dan Christensen 2005; Dunleavy et al. 2006; Wynen karyawan dengan sektor publik mungkin memiliki pengaruh pada
dan Ver hoest 2015). Sebaliknya, banyak karyawan di semua penilaian budaya BPM.
tingkatan hierarkis mengalami kesulitan dalam menerapkan pelanggan Namun, kami melihat bahwa pengaruh ini bisa menjadi yang paling
123
penting untuk inovasi, perbaikan berkelanjutan dan dimensi Temuan kami menunjukkan hubungan antara tanggung jawab
orientasi pelanggan internal. DA menunjukkan bahwa pemisahan karyawan dan penilaian budaya BPM di mana para pemimpin
kelompok dapat dijelaskan paling baik dalam satu dimensi yang dalam administrasi publik lebih fokus pada dimensi keunggulan
mendasarinya. Dalam konteks ini, kami berasumsi bahwa dimensi (inovasi dan perbaikan berkelanjutan) daripada karyawan dengan
ini bisa menjadi kelompok tahun pertama (mereka yang terakhir tanggung jawab kurang. Karyawan dengan tanggung jawab sedang
memasuki sektor publik). Hasil kontras yang diperoleh melalui tampaknya lebih fokus pada orientasi pelanggan eksternal dan
MANOVA menunjukkan hubungan yang signifikan selama bertahun- internal, komitmen dan struktur formal, sehingga kami mengusulkan
tahun dan dimensi yang tercantum di atas ketika membandingkan hubungan berikut:
kelompok tahun pertama dan terakhir. Namun, tidak menunjukkan
pengaruh yang signifikan untuk kontras lainnya. Ditafsirkan dengan
R4. Ada hubungan positif antara tingkat tanggung jawab
hati-hati, kita mungkin berasumsi bahwa tahun-tahun seseorang
karyawan dan penilaian mereka terhadap dimensi budaya
bekerja di sektor publik dapat mempengaruhi budaya BPM. Tetapi
BPM.
hubungan ini paling kuat bagi mereka yang memiliki pengalaman
R5. Karyawan di posisi terdepan mengevaluasi keunggulan
paling sedikit dan paling tinggi untuk inovasi dimensi budaya BPM,
organisasi (inovasi dan perbaikan berkelanjutan) lebih positif
perbaikan terus-menerus, dan orientasi pelanggan internal. Oleh
daripada mereka yang kurang bertanggung jawab.
karena itu kami mengusulkan hubungan berikut (R):
Akhirnya, kami menganalisis ukuran kota (jumlah warga)

R1. Ada hubungan negatif antara tahun seseorang bekerja
sebagai penentu potensial untuk budaya BPM, karena menentukan
di sektor publik dan persepsi dimensi budaya BPM.
ukuran masing-masing administrasi publik dan, dengan demikian,
mungkin berdampak pada penilaian dimensi budaya BPM. Hasil
R2. Karyawan yang kurang berpengalaman menilai
kami menunjukkan bahwa kotamadya yang lebih kecil secara
keunggulan organisasi mereka (inovasi dan perbaikan
signifikan berbeda pada sebagian besar dimensi budaya BPM
berkelanjutan) secara lebih positif.
dibandingkan dengan kotamadya yang lebih besar.
Berkenaan dengan pengaruh pengalaman karyawan dengan Namun, untuk kotamadya berukuran sedang, terdapat hubungan
organisasi mereka saat ini pada penilaian dimensi budaya BPM, positif dengan dua dimensi, inovasi dan komitmen, dibandingkan
hasil kami kurang tegas. dengan kotamadya yang lebih besar.
Beberapa sarjana mengkonfirmasi pengaruh pergantian karyawan Dengan demikian, kami mengusulkan hubungan berikut:
pada kinerja organisasi secara keseluruhan (Meier dan Hicklin
R6. Ukuran kotamadya dapat berdampak pada budaya BPM
2008). Wynen dkk. (2019) mengkonkretkan hubungan ini dengan
di mana karyawan kotamadya yang lebih kecil menilai
menganalisis tugas dengan ''kesesuaian proses'' yang tinggi
dimensi budaya BPM lebih buruk daripada karyawan
(standar dan aturan yang ditentukan), aspek yang sangat mirip
kotamadya yang lebih besar.
dengan budaya BPM. Hasil mereka menunjukkan hubungan
berbentuk U terbalik, meringkas bahwa pergantian karyawan yang
5.3 Tujuan Penelitian 3: Mengusulkan Agenda
terlalu tinggi dan terlalu rendah berdampak negatif terhadap kinerja
untuk Penelitian Masa Depan tentang Budaya BPM di Publik
organisasi. Data kami menunjukkan bahwa baik karyawan dengan
Administrasi
pengalaman paling sedikit dan paling banyak tampaknya kurang
menekankan pada struktur formal dibandingkan dengan mereka
Dengan membahas hasil analisis kami di bagian sebelumnya,
yang memiliki pengalaman menengah (8–21 tahun), tetapi tidak
penelitian kami berkontribusi pada penelitian sektor publik dan IS.
secara eksklusif. Karyawan dengan pengalaman kurang juga fokus
Kontribusi ini dirangkum sebagai berikut
pada inovasi dan perbaikan berkelanjutan, sedangkan karyawan
menurunkan paragraf dalam bentuk agenda penelitian tentang
dengan pengalaman menengah hingga tinggi fokus pada dimensi
budaya BPM dalam administrasi publik. Kami menunjukkan bahwa
seperti orientasi pelanggan internal, komitmen dan akuntabilitas.
penelitian kami mencakup aspek-aspek yang sejauh ini tidak
Terhadap latar belakang ini, kami mengusulkan hubungan antara
mendapat banyak perhatian ilmiah dan perlu ditangani oleh
pengalaman karyawan dalam suatu organisasi dan penilaian
penelitian lebih lanjut. Dengan demikian, kami memajukan karya
budaya BPM.
asli Sch miedel et al. (2014), pertama dengan mengusulkan
Namun, penelitian lebih lanjut tentang hubungan khusus ini
Penilaian Budaya BPM untuk Administrasi Publik sebagai sarana
diperlukan mengenai arah efek dan efek untuk dimensi budaya
BPM. untuk membandingkan dan menyelidiki budaya BPM dalam konteks
sektor publik; dan, kedua, dengan mengungkap penentu konteks-
R3. Ada hubungan antara pengalaman karyawan dengan sensitif budaya BPM di sektor publik. Sedangkan Schmiedel dkk.
organisasi mereka saat ini dan penilaian mereka terhadap (2014) memfokuskan saran mereka untuk penelitian lebih lanjut
dimensi budaya BPM. tentang budaya BPM sebagai variabel independen
123
mempengaruhi fenomena lain, kami menawarkan wawasan tentang konteks sektor publik, baik secara teoritis maupun operasional
bagaimana budaya BPM dibentuk dalam administrasi publik. dalam Penilaian Budaya BPM. di satu
Dengan demikian, penelitian ini dapat menjadi dasar bagi peneliti di sisi lain, kami melihat kebutuhan untuk studi lebih lanjut yang
dan praktisi untuk lebih memahami pembentukan dan manajemen menjelaskan lebih banyak karakteristik dari dua dimensi ini dan mereka
aktif budaya berorientasi proses. Kontribusi penelitian kami diringkas keseluruhan cocok untuk administrasi publik. Studi ini harus empiris,
dalam tiga pertanyaan penelitian utama yang harus ditangani oleh penilaian kuantitatif dari bentuk sebenarnya dari semua dimensi
kegiatan penelitian masa depan (lihat Tabel 8, agenda penelitian). budaya BPM dalam administrasi publik, yaitu studi benchmarking.
Di sisi lain, ada kebutuhan yang jelas untuk upaya lebih teoretis
Pertama, kami mengusulkan untuk menyelidiki pertanyaan Apa yang mengeksplorasi dimensi yang berpotensi relevan, namun
sifat budaya BPM dalam administrasi publik? Penelitian kami belum terungkap yang dapat membentuk budaya BPM dalam
sebagian membahas keprihatinan penelitian sebelumnya untuk administrasi publik (sebagai lawan dari budaya berorientasi proses
lebih menjelaskan karakteristik administrasi publik dalam penelitian dalam organisasi nirlaba). Misalnya, Syed dkk. (2018) berpendapat
BPM (Niehaves et al. 2013; Syed et al. 2018) dengan mengusulkan bahwa berkaitan dengan BPM, budaya dalam administrasi publik
Penilaian Budaya BPM untuk Administrasi Publik. Namun, ada lebih kuat dibentuk oleh lingkungannya daripada di organisasi
kebutuhan yang jelas untuk penelitian yang lebih teoretis dan nirlaba, khususnya oleh keputusan politik. Oleh karena itu, orientasi
empiris di bidang ini. Sch miedel dkk. (2014) mengembangkan lingkungan bisa menjadi dimensi yang relevan untuk budaya BPM
kerangka kerja asli mereka terlepas dari sektor tertentu dan di
penelitian selanjutnya tentang topik ini juga tidak memperhitungkan ilmu Pemerintahan.
sensitivitas konteks. Selain itu, ada kebutuhan untuk lebih mencerminkan administrasi
Namun, pekerjaan kami menunjukkan bahwa setidaknya dimensi publik sebagai konteks dalam konsep budaya BPM dengan
orientasi pelanggan dari budaya BPM kurang penting dalam mengembangkan dan menggunakan kosakata khusus sektor.
administrasi publik. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa Pengaruh pengalaman karyawan dengan peran masing-masing
pegawai sektor publik mengalami kesulitan dalam mengidentifikasi pada penilaian mereka terhadap budaya BPM adalah
secara jelas pelanggan internal unit organisasi mereka dan, lebih tidak signifikan. Berkenaan dengan tahap awal manajemen proses
umum, menyatakan keprihatinan mengenai kesesuaian konsep dalam administrasi publik (Jerman), kami berasumsi bahwa
pelanggan dengan konteks sektor publik. Dengan demikian, dua sebagian besar karyawan tidak memiliki pemahaman yang jelas
dimensi budaya BPM pelanggan mungkin bukan yang paling tepat tentang peran mereka dalam proses bisnis tertentu.
untuk Rupanya, istilah terkait BPM seperti ''peran'' atau ''internal''
Tabel 8 Agenda penelitian
Pertanyaan penelitian yang disarankan Kegiatan penelitian yang disarankan
Apa sifat budaya BPM dalam administrasi publik? Pemeriksaan yang cermat terhadap dimensi pelanggan dari budaya BPM dalam administrasi publik
Penilaian kuantitatif dari semua dimensi budaya BPM dalam administrasi publik
(pembandingan)
Pada tingkat administrasi yang berbeda (lokal, regional, nasional, internasional)
Dalam pengaturan budaya yang berbeda
Studi teoretis dan eksploratif untuk menilai pentingnya dan kecukupan delapan
Dimensi budaya BPM dalam administrasi publik
Studi teoretis dan eksploratif untuk mengungkap lebih jauh, dimensi potensial penting dari budaya BPM dalam
administrasi publik
Pengembangan dan penggunaan kosakata BPM khusus sektor publik
Apa yang membentuk budaya BPM dalam administrasi publik? Pengujian kuantitatif dari hubungan yang diusulkan dengan data cross-sectional
Penelitian kualitatif dan/atau eksploratif untuk mengungkap determinan lebih lanjut dari budaya BPM dalam
administrasi publik
Penilaian kuantitatif dan/atau kualitatif dari efek jangka panjang dari faktor-faktor penentu pada
Budaya BPM dengan desain memanjang
Apa dampak Budaya BPM di dalam dan di luar administrasi Jelajahi hubungan antara budaya BPM dan transformasi digital administrasi publik
publik?
Menganalisis bagaimana budaya BPM mempengaruhi pemberian layanan publik
Menganalisis bagaimana budaya BPM mempengaruhi pemberian layanan dalam administrasi publik
Penelitian lanjutan tentang mengintegrasikan penilaian budaya BPM dalam model kematangan BPM
123
pelanggan lebih sulit untuk dinilai dalam administrasi publik karena kedewasaan manajemen. Organisasi yang lebih kecil dapat memiliki
mereka – sejauh ini – belum menjadi bagian dari kanon profesional lebih sedikit sumber daya yang tersedia untuk pembentukan BPM dan
dalam organisasi-organisasi ini. Sementara istilah-istilah seperti ini budaya sesuai BPM.
mungkin menjadi lebih umum dengan meningkatnya profesionalisasi Ketiga, kami menyarankan untuk menyelidiki pertanyaan Apa
BPM dalam administrasi publik, kita harus mengembangkan kosakata dampak budaya BPM di dalam dan di luar administrasi publik?
baru yang mempertimbangkan karakteristik khusus dari administrasi Schmiedel dkk. (2014) mengusulkan jalan penelitian masa depan
publik dan mengatasinya secara memadai. yang terutama membahas hubungan budaya BPM dengan
keberhasilan organisasi dalam hal peningkatan efisiensi. Sejalan
Kedua, kami menyarankan untuk menyelidiki pertanyaan Apa dengan Fischer et al. (2020) dan Mendling et al. (2020), kami
yang membentuk budaya BPM dalam administrasi publik? Sebagai mengasumsikan hubungan yang erat antara BPM dan transformasi
hasil dari studi ini, kami menyarankan beberapa determinan yang digital organisasi. Delapan dimensi budaya BPM dapat berdampak
berpotensi mempengaruhi budaya BPM dalam administrasi publik, pada transformasi digital administrasi publik, misalnya melalui
tetapi determinan ini perlu diuji dengan studi lebih lanjut (kuantitatif) orientasi pelanggan yang lebih menonjol dan peningkatan fokus pada
serta dengan desain penelitian longitudinal. inovasi dan perbaikan proses. Jadi, dalam konteks administrasi
Hubungan yang diusulkan dalam artikel ini harus diuji dengan publik, mungkin bermanfaat juga untuk mempertimbangkan seberapa
penelitian lebih lanjut untuk mengkonfirmasi, memperbaiki atau besar budaya BPM memengaruhi pemberian layanan kepada warga
menolaknya. Misalnya, kami menemukan kontribusi signifikan dari negara dan bisnis, tetapi juga bagaimana pemberian layanan
ukuran kota terhadap penilaian budaya BPM karyawan yang antarorganisasi dipengaruhi. Saling ketergantungan budaya BPM
mengarah pada asumsi bahwa faktor yang belum teruji lebih lanjut yang berbeda dan upaya digitalisasi adalah bidang penelitian lebih
memainkan setidaknya peran tambahan: misalnya, kekayaan ekonomi lanjut yang menjanjikan dan harus ditangani baik secara empiris
kotamadya, disposability sumber daya, lokasi tion dan kepemimpinan maupun teoritis.
mungkin memiliki pengaruh yang lebih besar dari ukuran kota saja.
Untuk memahami dampak jangka panjang dari faktor-faktor kami Sementara keterkaitan antara budaya BPM dan digitalisasi dapat
yang teridentifikasi dan lebih lanjut pada budaya BPM, penelitian di mempengaruhi penyampaian layanan internal dan eksternal, kami
masa depan harus menggunakan beberapa titik waktu untuk menilai juga menyarankan untuk mempelajari hubungan antara dimensi
perubahan dalam budaya BPM. Dalam konteks administrasi publik, budaya BPM dan kematangan BPM dalam administrasi publik. Efek
Schmiedel et al. (2020) menyarankan dampak langsung dari metode dari perubahan budaya BPM pada manajemen proses internal dan
BPM pada kinerja proses yang hanya sebagian dimediasi oleh budaya kedewasaan (dan: sebaliknya) mungkin merupakan elemen
BPM dan mereka berpendapat bahwa ''kepatuhan terhadap teknik kedewasaan yang cukup besar
masing-masing mungkin tidak meninggalkan ruang untuk interpretasi penilaian.
dalam konteks yang mengikuti prosedur operasi yang ketat''( hal.9).

Dengan seruan dan adopsi metode yang lebih gesit (Mergel et al. 5.4 Keterbatasan
2020) dalam administrasi publik dan transformasi digital yang sedang
berlangsung seperti yang disaksikan di sektor publik (Mergel et al. Studi eksploratif ini menganalisis data dari tujuh kotamadya di satu
2019), kami mengasumsikan perubahan dalam manajemen proses negara bagian Jerman. Dengan demikian, hasil penelitian kami
dan eksekusi juga dan – akibatnya – perubahan peran budaya BPM. terbatas dalam lingkup budaya Jerman dan sistem administrasi
Sedangkan studi ini berfokus pada variabel eksternal dan sebagian Jerman. Karena kami mengumpulkan data hanya dari satu negara
besar statis seperti ukuran kota dan karakteristik karyawan, ada bagian federal, hubungan yang kami usulkan perlu diuji dengan
kebutuhan untuk mempertimbangkan pembentukan budaya BPM sampel yang lebih luas, yang mencerminkan keragaman administrasi
dalam kaitannya dengan publik di seluruh Jerman. Setiap hasil penelitian ini harus ditafsirkan
terhadap fenomena umum lainnya seperti digitalisasi atau peningkatan dengan latar belakang ini, dan dengan hati-hati dipindahkan ke
keterampilan tenaga kerja serta terkait dengan fenomena terkait BPM konteks lain. Namun, terlepas dari keterbatasan ini, kami menganggap
seperti kematangan BPM. Masuk akal untuk mengasumsikan bahwa hasil penelitian dapat digeneralisasikan sejauh yang kami usulkan
administrasi publik, dengan tradisi manajemen proses yang mapan, dapat diuji sebagai asumsi yang dapat digunakan baik untuk
juga memiliki budaya BPM yang berbeda dari organisasi yang baru menyelidiki budaya BPM secara empiris dalam administrasi publik
saja akan memperkenalkan atau baru saja memperkenalkan dan untuk memperdalam pemahaman teoretis kami tentang dampak
manajemen proses profesional di organisasi mereka (Shafagatova budaya BPM.
dan Van Looy 2021; Van Looy dan de Pendukung 2013). Oleh karena Selanjutnya, kami mentransfer instrumen Penilaian Budaya BPM
itu, temuan kami bahwa karyawan lembaga administrasi yang lebih dan mengusulkan cara agar lebih sesuai dengan konteks sektor
kecil menilai budaya BPM organisasi mereka lebih buruk daripada publik secara keseluruhan. Sekali lagi, transfer ini sangat peka
lembaga yang lebih besar mungkin juga menunjukkan perbedaan konteks karena membahas kekhasan sistem administrasi Jerman.
dalam proses mereka. Sementara kami menunjukkan cara untuk
123
mentransfer instrumen ke sektor publik dan aspek yang perlu Referensi

dipertimbangkan sebelum menggunakan instrumen, para sarjana
Aberbach JD, Christensen T (2005) Warga dan konsumen: dilema NPM.
harus mempertimbangkan dengan cermat konteks spesifik negara
Manajer Publik Wahyu 7:225–246. https://doi.org/10.1080/
sebelum menerapkan perubahan pada instrumen seperti yang 14719030500091319
diusulkan dalam artikel ini. Albury D (2005) Membina inovasi dalam pelayanan publik. Pengelolaan
Uang Publik 25:51–56. https://doi.org/10.1111/j.1467-9302.
2005.00450.x
Alves C, Jatoba´ I, Valença G, Fraga G (2018) Menjelajahi pengaruh
6 Kesimpulan
budaya organisasi pada kesuksesan BPM: pengalaman Pengadilan
Pernambuco. Dalam: vom Brocke J, Mendling J (eds) Kasus
Studi kami mengikuti pertanyaan penelitian menyeluruh dan tiga tujuan manajemen proses bisnis: inovasi digital dan transformasi bisnis
penelitian yang merinci. Pertama, kami menguji instrumen Penilaian dalam praktik, vol 1. Springer, Cham, pp 593–610 Armistead C,
Pritchard JP, Machin S (1999) Manajemen proses bisnis strategis
Budaya BPM untuk penerapannya dalam konteks sektor publik. Kami
untuk efektivitas organisasi. Rencana Jangka Panjang 32:96–106. https://
mendistribusikan survei kami ke tujuh kotamadya Jerman dan doi.org/10.1016/S0024- 6301(98)00130-7 Baird K, Jia HuK, Reeve
menerima 733 kuesioner lengkap. Sebagian besar instrumen terbukti R (2011) Hubungan antara budaya organisasi, praktik manajemen
dapat diterapkan, tetapi kami juga mengidentifikasi bahwa item untuk kualitas total dan kinerja operasional. Manajemen Produksi Int J
31:789–814. https://doi.org/10.1108/0144357111144850 Bannister F
orientasi pelanggan internal menyebabkan banyak jawaban yang
(2001) Membongkar silo: mengekstraksi nilai baru dari investasi TI
hilang dan keandalan yang rendah. Tujuan kedua kami adalah untuk dalam administrasi publik. Info Sistem J 11:65–84. https://doi.org/
menganalisis faktor-faktor penentu untuk budaya BPM. Berdasarkan 10.1046/j.1365-2575.2001.00094.x Benner MJ, Tushman ML (2003)
analisis data, kami menyarankan bahwa pengalaman karyawan, Eksploitasi, eksplorasi, dan manajemen proses: dilema produktivitas
ditinjau kembali. Acad Manag Wahyu 28:238–256. https://doi.org/
tanggung jawab mereka dan ukuran kotamadya adalah semua penentu
10.5465/AMR.2003. 9416096
budaya BPM dalam administrasi publik. Akhirnya, kami menghasilkan
agenda untuk penelitian tentang budaya BPM dalam administrasi
publik yang menyoroti perlunya tambahan, untuk penelitian mendalam,
dan untuk penelitian yang didorong oleh teori tentang masalah ini.
Berardo R (2009) Kompleksitas pemrosesan dalam jaringan: studi
kolaborasi informal dan pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi.
Hasil penelitian ini merupakan kontribusi penting baik untuk Kebijakan Stud J 37:521–539. https://doi.org/10.1111/j.1541-0072.
2009.00326.x
penelitian tentang BPM dan penelitian tentang administrasi publik
Berwick DM (1989) Perbaikan berkelanjutan sebagai ideal dalam
karena memajukan pemahaman kita tentang bagaimana BPM dibentuk
perawatan kesehatan. N Engl J Med 320:53–56. https://doi.org/
oleh budaya organisasi. Studi ini juga menyoroti perbedaan antara 10.1056/ NEJM198901053200110 Bezes P, Jeannot G (2018)
sektor publik dan swasta yang harus ditangani ketika menerapkan Otonomi dan reformasi manajerial di Eropa: biarkan atau buat manajer
BPM dalam administrasi publik. publik mengelola? Admin Publik 96:3–22. https://doi.org/10.1111/
padm.12361 Bhuiyan N, Baghel A (2005) Tinjauan perbaikan terus-
menerus: dari masa lalu hingga sekarang. Manag Decis 43:761–771.
https://doi.org/10.1108/00251740510597761
Pendanaan Pendanaan Akses Terbuka diaktifkan dan diatur oleh Projekt Boyne GA (2002) Manajemen publik dan swasta: apa bedanya? J Manag
DEAL. Stud 39:97-122. https://doi.org/10.1111/ 1467-6486.00284 Caillier
JG (2017) Dampak dari hubungan tempat kerja berkualitas tinggi di
organisasi publik. Admin Publik 95:638–653. https://doi. org/10.1111/
Informasi Tambahan Versi online berisi materi tambahan yang tersedia di padm.12328 Calciolari S, Prenestini A, Lega F (2018) Budaya
https://doi.org/10.1007/s12599- 021-00713-z. organisasi untuk semua musim? Bagaimana dominasi dan kekuatan
tipe budaya memengaruhi tujuan kinerja yang berbeda. Manajemen Publik
Wahyu 20:1400–1422. https://doi.org/10.1080/14719037.2017.1383784
Akses Terbuka Artikel ini dilisensikan di bawah Lisensi Internasional Cameron KS, Quinn RE (2011) Mendiagnosis dan mengubah budaya
Creative Commons Attribution 4.0, yang mengizinkan penggunaan, organisasi: berdasarkan kerangka nilai yang bersaing, edisi ke-3.
berbagi, adaptasi, distribusi, dan reproduksi dalam media atau format apa Jossey-Bass, San Francisco
pun, selama Anda memberikan kredit yang sesuai kepada penulis asli
dan sumbernya, berikan tautan ke lisensi Creative Commons, dan
tunjukkan jika ada perubahan. Gambar atau materi pihak ketiga lainnya Corradini F, Polini A, Re B (2015) Verifikasi proses bisnis antar organisasi
dalam artikel ini termasuk dalam lisensi Creative Commons artikel, kecuali dalam administrasi publik. BPMJ 21:1040–1065. https://doi.org/
dinyatakan lain dalam batas kredit untuk materi tersebut. Jika materi tidak 10.1108/BPMJ-02-2014-0013 de Vries H, Bekkers V, Tummers L
termasuk dalam lisensi Creative Commons artikel dan penggunaan yang (2016) Inovasi di sektor publik: tinjauan sistematis dan agenda penelitian
Anda maksudkan tidak diizinkan oleh peraturan perundang-undangan masa depan. Admin Publik 94:146–166. https://doi.org/10.1111/
atau melebihi penggunaan yang diizinkan, Anda harus mendapatkan izin padm.12209 Demircioglu MA, Audretsch DB (2017) Kondisi untuk
langsung dari pemegang hak cipta. Untuk melihat salinan lisensi ini, inovasi dalam organisasi sektor publik. Kebijakan Res 46:1681–1691.
kunjungi http://creativecommons. org/licenses/by/4.0/. https://doi.org/10.1016/j.respol.2017.08.004 _
123
Denner MS, Pu¨schel LC, Ro¨glinger M (2018) Bagaimana memanfaatkan Hickson DJ, Hinings CR, Lee CA, Schneck RE, Pennings JM (1971)
potensi digitalisasi dari proses bisnis. Sistem Informasi Bus 60:331– Sebuah teori kontingensi strategis kekuatan intraorganisasional.
349. https://doi.org/10.1007/s12599-017-0509-x Admin Sci Q 16:216. https://doi.org/10.2307/2391831
Detert JR, Schroeder RG, Mauriel JJ (2000) Sebuah kerangka kerja untuk Ho AT-K (2002) Reinventing Local Governments and the e-Government
menghubungkan budaya dan inisiatif perbaikan dalam organisasi. Initiative. Admin Publik Rev 62:434–444. https://doi.org/
Acad Manag Wahyu 25:850–863. https://doi.org/10.5465/AMR.2000. 10.1111/0033-3352.00197
3707740 Hofstede G, Neuijen B, Ohayv DD, Sanders G (1990) Mengukur budaya
Diefenbach T, Sillince JA (2011) Hirarki formal dan informal dalam organisasi: studi kualitatif dan kuantitatif di dua puluh kasus. Admin
berbagai jenis organisasi. Pejantan Organ 32:1515–1537. https:// Sci Q 35:286–316. https://doi.org/
doi.org/10.1177/0170840611421254 Distel B, Lindgren I (2019) 10.2307/2393392
Siapa saja pengguna layanan publik digital? Sebuah refleksi kritis pada Houy C, Fettke P, Loos P (2010) Penelitian empiris dalam manajemen
perbedaan dalam perlakuan warga negara sebagai 'pengguna' proses bisnis - analisis bidang penelitian yang muncul.
dalam penelitian e-government. Dalam: Panagiotopoulos P, BPMJ 16:619–661. https://doi.org/10.1108/14637151011065946
Edelmann N, Glassey O, Misuraca G, Parycek P, Lampolt shammer Hribar B, Mendling J (2014) Korelasi budaya organisasi dan keberhasilan
T, Re B (eds) Partisipasi elektronik: konferensi internasional ifip wg adopsi BPM. Dalam: Assoc Inf Syst (ed) ECIS 2014 Proceedings,
8.5 ke-11, vol 11686. Springer, pp 117–129 Dumas M, La Rosa M, hlm 1–16 Hurley RF, Hult GTM (1998) Inovasi, orientasi pasar, dan
Mendling J, Reijers HA (2018) Pengantar manajemen proses bisnis. pembelajaran organisasi: integrasi dan pemeriksaan empiris.
Dalam: Dumas M, La Rosa M, Mendling J, Reijers HA (eds) Dasar-
dasar manajemen proses bisnis, edisi ke-2. Springer, Heidelberg, pp J Markus 62:42–54. https://doi.org/10.1177/
1-33 Dunleavy P, Margetts H, Bastow S, Tinkler J (2006) Manajemen 002224299806200303
publik baru sudah mati: pemerintahan era digital yang berumur panjang. Indihar Sÿtemberger M, Buh B, Milanovic Glavan L, Mendling J (2018)
J Teori Res Admin Publik 16:467–494. https://doi.org/10.1093/jopart/ Proposisi tentang interaksi budaya organisasi dengan faktor lain
mui057 dalam konteks adopsi BPM. BPMJ 24:425–445. https://doi.org/
10.1108/BPMJ-02-2017-0023 Indihar-Stemberger M, Jaklicÿ J (2007)
Field A (2009) Menemukan statistik menggunakan statistik IBM SPSS, Menuju E-government dengan perubahan proses bisnis? Sebuah
edisi ke-3. Sage, Los Angeles Fischer M, Imgrund F, Janiesch C, metodologi untuk sektor publik. Int J Inf Manag 27:221–232. https://
Winkelmann A (2020) Pola dasar strategi untuk transformasi digital: doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2007. 02.006
menentukan tujuan meta menggunakan manajemen proses bisnis.
Inf Manag 57:103262. https://doi.org/10.1016/j.im.2019.103262 Jayaram J, Ahire SL, Dreyfus P (2010) Hubungan kontingensi ukuran
Flynn BB, Sakakibara S, Schroeder RG, Bates KA, Flynn EJ (1990) perusahaan, durasi TQM, serikat pekerja, dan konteks industri pada
implementasi TQM - fokus pada efek total. J Operasi Manag 28:345–
Metode penelitian empiris dalam manajemen operasi. J Operasi 356. https://doi.org/10.1016/j.jom.2009.11.009 Johns G (2017)
Manag 9:250–284. https://doi.org/10.1016/0272-6963(90)90098- X Refleksi pada penghargaan dekade 2016: menggabungkan konteks dalam
penelitian organisasi. Acad Manag Wahyu 42:577–595. https://
Frey CB, Osborne MA (2017) Masa depan pekerjaan: seberapa rentan doi.org/10.5465/amr.2017.0044 Jos PH, Tompkins ME (2009)
pekerjaan terhadap komputerisasi? Perubahan Soc Prakiraan Menjaga publik: mempertahankan nilai-nilai layanan publik di era layanan
Technol 114:254–280. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2016.08. pelanggan. Admin Publik Rev 69:1077–1086. https://doi.org/10.1111/
019 j.1540-6210.2009.02065.
Fryer KJ, Antony J, Douglas A (2007) Faktor penentu keberhasilan x
perbaikan terus-menerus di sektor publik. TQM Mag 19:497–517. King WR, He J (2005) Validitas eksternal dalam penelitian survei IS. CAIS
https://doi.org/10.1108/09544780710817900 Gieske H, Duijn M, van 16:880–894. https://doi.org/10.17705/1CAIS.01645 Klischewski R
Buuren A (2020a) Praktik ambidextrous dalam organisasi layanan publik: (2004) Integrasi informasi atau integrasi proses?
sepuluh sion inovasi dan pengoptimalan di otoritas air Belanda. Bagaimana mencapai interoperabilitas dalam administrasi. Dalam:
Manajer Publik Wahyu 22:341–363. https://doi.org/ Traun mu¨ller R (ed) Proceedings 3rd international conference on
10.1080/14719037.2019.1588354 Gieske H, George B, van Meerkerk Electronic government, Zaragoza, vol 3183. Springer, New York, pp
I, van Buuren A (2020b) 57–65 Knott AM, Vieregger C (2020) Merekonsiliasi ukuran
Berinovasi dan mengoptimalkan dalam organisasi publik: apakah perusahaan dan teka-teki inovasi. Ilmu Organ 31:477–488. https://doi.org/
lebih banyak menjadi lebih sedikit? Manajer Publik Wahyu 22:475– 10. 1287/orc.2019.1310
497. https://doi.org/10. 1080/14719037.2019.1588356 Grau C,
Moormann J (2014) Menyelidiki hubungan antara manajemen proses dan Kregel I (2018) Menilai kesiapan budaya organisasi administrasi publik
budaya organisasi: tinjauan literatur dan agenda penelitian. Kelola untuk manajemen proses bisnis: hasil dari studi percontohan di
Pejantan Organ. https://doi. org/10.5430/mos.v1n2p1 Hammer M Jerman. Dalam: Prosiding konferensi EurOMA tahunan ke-25 Kregel
(2015) Apa itu manajemen proses bisnis? Dalam: vom Brocke J, I, Coners A (2018) Memperkenalkan Lean Six Sigma ke kotamadya
Rosemann M (eds) Handbook on business process management 1: Jerman: laporan penelitian tindakan. IJLSS 9:221–237. https://doi.org/
pengenalan, metode, dan sistem informasi, 2nd edn. Springer, 10.1108/IJLSS-02-2017-0019
Heidelbarg, pp 3–16 Heinrich CJ (2002) Manajemen kinerja berbasis
hasil di sektor publik: implikasi untuk akuntabilitas dan efektivitas Lee AS, Baskerville RL (2003) Generalisasi generalisasi dalam penelitian
pemerintah. Admin Publik Rev 62:712–725. https://doi.org/10. sistem informasi. Sistem Inf Res 14:221–243. https://doi.org/10.1287/
1111/1540-6210.00253 isre.14.3.221.16560 _
Legner C, Eymann T, Hess T, Matt C, Bo¨hmann T, Drews P, Ma¨dche A,
Urbach N, Ahlemann F (2017) Digitalisasi: peluang dan tantangan
Heinzl A, Leidner DE (2012) Sistem informasi dan budaya. Sistem Inf Bus bagi komunitas teknik bisnis dan sistem informasi. Sistem Informasi
4:109–110. https://doi.org/10.1007/s12599-012- 0211-y Bus 59:301–308. https://doi.org/10. 1007/s12599-017-0484-2 Leidner
DE, Kayworth T (2006) Sebuah tinjauan budaya dalam penelitian
sistem informasi: menuju teori teknologi informasi
123
konflik budaya. MIS Q 30:357–399. https://doi.org/10.2307/ 25148735 Pinsonneault A, Kraemer K (1993) Survei metodologi penelitian dalam sistem
informasi manajemen: penilaian. J Kelola Inf Sistem 10:75–105. https://
Lewandowski M (2019) Persepsi manajer publik tentang informasi kinerja: doi.org/10.1080/07421222.1993. 11518001
bukti dari pemerintah daerah Polandia. Manajer Publik Wahyu 21:988–
1010. https://doi.org/10.1080/14719037. 2018.1538425 Radnor Z, O'Mahoney J (2013) Peran konsultan manajemen dalam
menerapkan manajemen operasi di sektor publik. Int J Opera Prod
Lindgren I, Madsen CØ, Hofmann S, Melin U (2019) Pertemuan dekat jenis Manag 33:1555–1578. https://doi.org/10.1108/ IJOPM-07-2010-0202
digital: agenda penelitian untuk digitalisasi layanan publik. Inf Pemerintah
Q 36:427–436. https://doi.org/10.1016/j.giq.2019.03.002 Lyons ST, Radnor Z, Osborne SP (2013) Lean: teori yang gagal untuk layanan publik?
Duxbury LE, Higgins CA (2006) Perbandingan nilai-nilai dan komitmen Manajemen Publik Wahyu 15:265–287. https://doi.org/10.
sektor swasta, sektor publik, dan karyawan sektor parapublik. Admin Publik 1080/1471903.2012.748820
Rev 66:605–618. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00620.x Raharjo H, Eriksson H (2017) Menjelajahi perbedaan antara organisasi
Marschollek O, Beck R (2012) Penyelarasan budaya organisasi yang swasta dan publik dalam model keunggulan bisnis. Manajemen Produksi
berbeda dalam kemitraan publik-swasta TI. Sistem Inf Bus 4:153-162. Int J 37:1795–1816. https://doi.org/10.1108/ IJOPM-09-2015-0593
https://doi.org/10.1007/s12599-012-0213-9 McCormack K, Johnson WC
(2001) Orientasi proses bisnis: memperoleh keunggulan kompetitif e- Raisch S, Birkinshaw J, Probst G, Tushman ML (2009) Organisasi
bisnis. Lucie Press, Boca Raton, St ambidexterity: menyeimbangkan eksploitasi dan eksplorasi untuk kinerja
yang berkelanjutan. Organ Sains 20:685–695. https://doi.org/ 10.1287/
orsc.1090.0428 Roberts NC (2011) Beyond Smokestacks dan silo: open-
source, web memungkinkan koordinasi dalam organisasi dan jaringan. Admin
McNulty T, Ferlie E (2004) Proses transformasi: keterbatasan perubahan Publik Rev 71:677–693. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.
organisasi radikal dalam organisasi layanan publik. Pejantan Organ 2011.02406.x
25:1389–1412. https://doi.org/10.1177/ 0170840604046349
Romzek BS (2000) Dinamika akuntabilitas sektor publik di era reformasi. Int
Meier KJ, Hicklin A (2008) Pergantian karyawan dan kinerja organisasi: Rev Admin Sci 66:21–44. https://doi.org/10.1177/ 0020852300661004
menguji hipotesis dari administrasi publik klasik. J Teori Res Admin
Publik 18:573–590. https://doi.org/ 10.1093/jopart/mum028 Mendling J, Rosemann M, vom Brocke J (2015) Enam elemen inti dari manajemen proses
Pentland BT, Recker J (2020) Membangun agenda pelengkap untuk bisnis. Dalam: vom Brocke J, Rosemann M (eds)
manajemen proses bisnis dan inovasi digital. Handbook on business process management 1: pengenalan, metode,
dan sistem informasi, edisi ke-2. Springer, Heidel berg, pp 105-122
Sistem Eur J Inf 29:208–219. https://doi.org/10.1080/0960085X. Salge TO, Vera A (2012) Manfaat dari inovasi sektor publik: peran
2020.1755207 moderator pelanggan dan orientasi pembelajaran. Admin Publik Rev 72:550–
Mergel I, Edelmann N, Haug N (2019) Mendefinisikan transformasi digital: 559. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210. 2012.02529.x
hasil dari wawancara ahli. Inf Pemerintah Q 36:101385. https://doi.org/
10.1016/j.giq.2019.06.002 Mergel I, Ganapati S, Whitford AB (2020)
Agile: cara baru dalam memerintah. Admin Publik Rev 81:161–165. https:// Schein EH (1996) Budaya: konsep yang hilang dalam studi organisasi. Admin
doi.org/10. 1111/puar.13202 Meyer JP, Allen NJ (1991) Sebuah Sci Q 41:229–240. https://doi.org/10.2307/ 2393715
konseptualisasi tiga komponen komitmen organisasi. Hum Resour
Manag Rev 1:61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z Moon Schmiedel T, vom Brocke J, Recker J (2013) Nilai budaya mana yang penting
MJ, Norris DF (2005) Apakah orientasi manajerial penting? Adopsi bagi manajemen proses bisnis? Hasil dari studi Delphi global. BPMJ
reinventing government dan e-government di tingkat kota. Info Sistem J 19:292–317. https://doi.org/10.1108/ 146371511311308321
15:43–60. https://doi.org/10.1111/j. 1365-2575.2005.00185.x Mowday RT,
Steers RM, Porter LW (1979) Pengukuran komitmen organisasi. J Vocat Schmiedel T, vom Brocke J, Recker J (2014) Pengembangan dan validasi
Perilaku 14:224–247. https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1 _ instrumen untuk mengukur dukungan budaya organisasi terhadap
Mulgan R (2000) ''Akuntabilitas'': konsep yang terus berkembang? manajemen proses bisnis. Inf Manag 51:43–56. https://doi.org/10.1016/
j.im.2013.08.005 Schmiedel T, Recker J, vom Brocke J (2020) Hubungan
antara budaya BPM, metode BPM, dan kinerja proses: bukti dari studi
lapangan kuantitatif. Inf Manag 57:103175. https://doi. org/10.1016/
j.im.2019.103175 Shafagatova A, Van Looy A (2021) Kerangka kerja
Admin Publik 78:555–573. https://doi.org/10.1111/1467-9299. 00218 konseptual untuk penilaian dan penghargaan karyawan yang berorientasi
pada proses. Manajemen Proses Pengetahuan 28:90-104. https://doi.org/
Naranjo-Valencia JC, Jimeńez-Jimeńez D, Sanz-Valle R (2011) 10.1002/kpm.1644 Sÿkrinjar R, Bosilj-Vuksÿic´ V, Indihar-Stemberger M
Inovasi atau imitasi? Peran budaya organisasi. (2008) Pengaruh orientasi proses bisnis terhadap kinerja keuangan dan
Kelola Keputusan 49:55–72. https://doi.org/10.1108/ 00251741111094437 non keuangan. BPMJ 14:738–754. https://doi.org/10. 1108/14637150810903084
Niehaves B, Plattfaut R, Becker J (2013) Kemampuan manajemen proses

bisnis di pemerintah daerah: studi multi-metode.
Inf Pemerintah Q 30:217–225. https://doi.org/10.1016/j.giq.2013.03.002 Spekle´ RF, Widener SK (2018) Isu-isu yang menantang dalam penelitian
Ongena G, Ravesteyn P (2020) Kematangan dan kinerja manajemen proses survei: diskusi dan saran. J Manag Acc Res 30:3–21. https://doi.org/
bisnis: analisis multi-kelompok dari sektor dan ukuran organisasi. BPMJ 10.2308/jmar-51860 _
26:132–149. https://doi.org/10. Suzuki K, Hur H (2020) Struktur birokrasi dan komitmen organisasi: temuan
1108/BPMJ-08-2018-0224 dari studi banding 20 negara Eropa. Manajer Publik Wahyu 22:877–
Peccei R, Giangreco A, Sebastiano A (2011) Peran komitmen organisasi 907. https://doi.org/10. 1080/14719037.2019.1619813
dalam analisis resistensi terhadap perubahan. Pers Wahyu 40:185–204.
https://doi.org/10.1108/00483481111106075 Syed R, Bandara W, French E, Stewart G (2018) Berhasil!
Faktor penentu keberhasilan BPM di sektor publik: sistematis
123
Tinjauan Literatur. Australas J Inf Sistem 22:1–39. https://doi.org/ Weerakkody V, Janssen M, Dwivedi YK (2011) Perubahan transformasional
10. 3127/ajis.v22i0.1265 dan rekayasa ulang proses bisnis (BPR): pelajaran dari sektor publik
Tabachnick BG, Fidell LS (2007) Menggunakan statistik multivariat, 5th Inggris dan Belanda. Inf Pemerintah Q 28:320–328. https://doi.org/
edn. Selalu belajar. Pearson, New York 10.1016/j.giq.2010.07.010 Wynen J, Verhoest K (2015) Apakah
Thomas JC (2013) Warga, pelanggan, mitra: memikirkan kembali tempat reformasi tipe NPM mengarah pada revolusi budaya dalam organisasi
publik dalam manajemen publik. Admin Publik Wahyu 73:786–796. sektor publik? Manajer Publik Wahyu 17:356–379. https://doi.org/
https://doi.org/10.1111/puar.12109 Van Looy A, de Backer M (2013) 10.1080/14719037.2013.841459 Wynen J, van Dooren W, Mattijs
Tentang pentingnya budaya dan struktur organisasi dalam kematangan J, Deschamps C (2019) Menghubungkan pergantian dengan kinerja
proses bisnis. Dalam: Assoc Inf Syst (ed) ICIS 2013 Proceedings, organisasi: peran kesesuaian proses. Manajer Publik Wahyu 21:669–
hlm 1–16 Vanwersch RJB, Shahzad K, Vanderfeesten I, Vanhaecht 685. https://doi.org/10. 1080/1471903.2018.1503704 Young MM
K, Grefen P, Pintelon L, Mendling J, van Merode GG, Reijers HA (2016) (2020) Implementasi tata kelola era digital: kasus data terbuka di
Evaluasi kritis dan kerangka metode perbaikan proses bisnis. Sistem kota-kota AS. Tinjauan Admin Publik 80:305–315. https://doi.org/10.1111/
Informasi Bus 58:43–53. https://doi.org/10. 1007/s12599-015-0417- puar.13156 Zairi M (1997) Manajemen proses bisnis: pendekatan
x vom Brocke J, Sinnl T (2011) Budaya dalam manajemen proses tanpa batas untuk daya saing modern. BPMJ 3:64–80. https://
bisnis: tinjauan literatur. BPMJ 17:357–378. https://doi.org/10. doi.org/10.1108/14637159710161585 _ Zelt S, Recker J, Schmiedel T,
1108/146371511122383 vom Brocke J (2018) Pengembangan dan validasi instrumen untuk
mengukur dan mengelola variasi proses organisasi. PLoS ONE
13:e0206198. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0206198 Zhang F,
vom Brocke J, Zelt S, Schmiedel T (2016) Tentang peran konteks dalam Feeney MK (2020) Terlibat melalui teknologi: peran budaya
manajemen proses bisnis. Int J Inf Manag 36:486–495. https:// administrasi dan mandat. Manajemen Publik Wahyu 22:1423–1442.
doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2015.10.002 vom Brocke J, Baier MS, https://doi.org/10.1080/14719037.2019.1630475 Zu X, Robbins TL,
Schmiedel T, Stelzl K, Ro¨glinger M, Wehking C (2021) Manajemen Fredendall LD (2010) Pemetaan hubungan kritis antara budaya organisasi
proses bisnis yang sadar konteks. dan praktik TQM/Six Sigma.
Bus Inf Syst Eng, di Cetak. https://doi.org/10.1007/s12599-021-
00685-0
Walker RM (2014) Anteseden internal dan eksternal inovasi proses:
tinjauan dan ekstensi. Manajer Publik Wahyu 16:21–44. https:// Int J Prod Econ 123:86–106. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.
doi.org/10.1080/14719037.2013.771698 Weber K, Dacin MT (2011) 07.009
Konstruksi budaya kehidupan organisasi: pengantar edisi khusus. Organ
Sains 22:287–298. https://doi.org/10.1287/orsc.110.0632
123

(Utama) Kregel2021 - Article - BusinessProcessManagementCulture

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

(Utama) Kregel2021 - Article - BusinessProcessManagementCulture

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Budaya Manajemen Proses Bisnis dalam Administrasi Publik dan

Ingo Kregel • Bettina Distel • Andre´ Coners

Diterima: 17 Januari 2020 / Diterima: 1 Juni 2021

RO1: Uji penerapan Penilaian Budaya BPM di sektor publik.

2 Latar Belakang Penelitian

Menurut Schein (1996), budaya menggambarkan "norma, nilai, dan

Dimensi budaya BPM Nilai BPM Definisi (Schmiedel et al. 2014)

Tabel 2 Contoh perubahan yang dilakukan sehubungan dengan instrumen asli

Survei asli (Schmiedel et al. 2014) Adaptasi

Untuk mengatasi masalah ini, alih-alih mendistribusikan survei 244 33.3

Gambar 1 jaring laba-laba kultur BPM Pelanggan Eksternal

Orientasi pelanggan Keunggulan

Pelanggan Eksternal Perbaikan terus-menerus

Tanggung jawab Kerja tim

Akuntabilitas Struktur Formal

Gbr. 2 Perbandingan dimensi antara kota yang berpartisipasi

Inovasi .457* .285 .263 Perbaikan terus-menerus .423* .174 .395

Struktur matriks Struktur matriks

Inovasi .750* -.110 Struktur formal .783* -.013 .358

Perbaikan terus-menerus 0,582* .381 Perbaikan terus-menerus .563* -.034 .128

Akhirnya, kami menganalisis ukuran kota (jumlah warga)

Tabel 8 Agenda penelitian

Pertanyaan penelitian yang disarankan Kegiatan penelitian yang disarankan

Pada tingkat administrasi yang berbeda (lokal, regional, nasional, internasional)

Dalam pengaturan budaya yang berbeda

Pengembangan dan penggunaan kosakata BPM khusus sektor publik

Menganalisis bagaimana budaya BPM mempengaruhi pemberian layanan publik

dalam konteks yang mengikuti prosedur operasi yang ketat''( hal.9).

mentransfer instrumen ke sektor publik dan aspek yang perlu Referensi

Niehaves B, Plattfaut R, Becker J (2013) Kemampuan manajemen proses

Anda mungkin juga menyukai