Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Edisi saat ini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1741-038X.htm

Digitalisasi dan pengaruhnya Digitalisasi

dan
terhadap inovasi model bisnis pengaruhny
a terhadap
Michael Rachinger BMI
Institut Manajemen Umum dan Organisasi,
Universitas Teknologi Graz, Graz, Austria Romana 1143
Rauter
Institut Ilmu Sistem, Penelitian Inovasi dan Keberlanjutan, Universitas Graz, Diterima 27 Januari 2018
Graz, Austria Direvisi 24 Mei 2018
Diterima 29 Juni 2018
Christiana Müller
Institut Manajemen Umum dan Organisasi,
Universitas Teknologi Graz, Graz, Austria
Wolfgang Vorraber
Institut Teknik dan Informatika Bisnis, Universitas
Teknologi Graz, Graz, Austria, dan Eva Schirgi
Teknologi Informasi dan Informatika Bisnis, KAMPUS 02
Universitas Ilmu Terapan, Graz, Austria

Abstrak
Tujuan - Peningkatan digitalisasi telah mempengaruhi berbagai aktivitas bisnis termasuk model bisnis
perusahaan (BM) dengan memungkinkan berbagai bentuk kerja sama baru antar perusahaan dan mengarah
pada penawaran produk dan layanan baru serta bentuk baru hubungan perusahaan dengan pelanggan dan
karyawan. Pada saat yang sama, digitalisasi ini telah memberikan tekanan pada perusahaan untuk
merefleksikan strategi mereka saat ini dan mengeksplorasi peluang bisnis baru secara sistematis dan pada
tahap awal. Meskipun penelitian tentang digitalisasi dalam konteks BM saat ini semakin mendapat
perhatian, kesenjangan penelitian masih ada di bidang ini karena jumlah wawasan empiris masih terbatas.
Makalah ini bertujuan untuk mendiskusikan isu-isu tersebut.
Desain/metodologi/pendekatan - Data empiris kualitatif yang dikumpulkan dari 12 informan kunci yang
bekerja di dua industri yang berbeda, yaitu industri media dan otomotif. Investigasi dilakukan untuk
memeriksa perbedaan dan persamaan antara bagaimana digitalisasi memengaruhi penciptaan,
p e n a w a r a n , dan penangkapan nilai perusahaan, serta bagaimana perusahaan mengatasi tantangan
yang dihadirkan oleh peningkatan digitalisasi.
Temuan - Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa, meskipun digitalisasi secara umum dianggap
penting, proposisi nilai itu sendiri serta posisi dalam jaringan nilai menentukan pilihan yang tersedia untuk
inovasi model bisnis (BMI) melalui digitalisasi. Selain itu, kapasitas organisasi dan kompetensi karyawan
diidentifikasi sebagai tantangan masa depan yang akan dihadapi oleh kedua industri.
Keaslian/nilai - Temuan penelitian ini telah mengungkapkan bahwa perwakilan dari industri media dan
otomotif merasakan tekanan dan peluang digitalisasi terkait BMI; penerapan dan eksploitasinya,
bagaimanapun juga, masih menjadi tantangan. Studi ini berkontribusi pada pengetahuan yang sudah ada
dengan memberikan wawasan empiris dalam konteks digitalisasi dan BMI.
Kata kunci Digitalisasi, Inovasi, Kemampuan dinamis
Jenis kertas Makalah penelitian

© Michael Rachinger, Romana Rauter, Christiana Müller, Wolfgang Vorraber dan Eva Schirgi. G. Breslmair
Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini dipublikasikan di bawah lisensi Creative atas
Commons Atribusi (CC BY 4.0). Siapapun dapat mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan, kontribusinya
dan membuat karya turunan dari artikel ini (baik untuk tujuan komersial maupun non-komersial), dalam
dengan tetap mencantumkan atribusi penuh pada publikasi dan penulis aslinya. Ketentuan lengkap penelitian ini
dari lisensi ini dapat dilihat di http://creative commons.org/licences/by/4.0/legalcode dan semua
Para penulis berterima kasih kepada empat pengulas anonim atas umpan balik mereka yang penuh narasumber
wawasan dan konstruktif, yang
diwawancarai atas waktu mereka.

Jurnal Manajemen
Teknologi Manufaktur
Vol. 30 No. 8, 2019
Hal. 1143-1160
Emerald Publishing Limited
1741-038X
DOI 10.1108/JMTM-01-2018-0020
JMTM 1. Pendahuluan
30,8 Selama beberapa dekade terakhir, industri global tidak hanya menghadapi perubahan
teknologi yang menghasilkan peluang seperti fleksibilitas yang lebih besar, reaktivitas, dan
individualisasi produk, tetapi juga menghadapi beragam tantangan seperti perubahan
teknologi yang cepat, peningkatan kompleksitas, serta perubahan preferensi pelanggan dan
persyaratan hukum. Hal ini menyebabkan situasi yang menantang dalam konteks
1144 perusahaan: berbagai peluang teknologi baru dirasakan, tetapi orang tidak yakin
bagaimana menggunakan dan menerapkannya secara bersamaan dalam hal penawaran
produk dan layanan (Lerch dan Gotsch, 2015). Situasi di bidang digitalisasi dan inovasi
model bisnis (BMI) menjadi menarik karena pengaruh digitalisasi terhadap model bisnis
(BM) tidak jelas, dan eksploitasi peluang teknologi - juga dari sudut pandang strategis -
sangat menantang (Mezger, 2014; Loebbecke dan Picot, 2015; Paulus-Rohmer dkk., 2016;
Bouwman dkk., 2017).
Digitalisasi (yaitu proses mengubah data analog menjadi kumpulan data digital) adalah
kerangka kerja untuk digitalisasi, yang didefinisikan sebagai eksploitasi peluang digital.
Transformasi digital kemudian didefinisikan sebagai proses yang digunakan untuk
merestrukturisasi ekonomi, institusi, dan masyarakat pada tingkat sistem (Brennen dan
Kreiss, 2016; Unruh dan Kiron, 2017). Sementara yang terakhir ini mencakup perubahan
di semua tingkat masyarakat, digitalisasi dengan cara menggabungkan teknologi yang
berbeda (misalnya teknologi cloud, sensor, data besar, pencetakan 3D) membuka
kemungkinan yang tidak terduga dan menawarkan potensi untuk menciptakan produk,
layanan, dan BM yang sangat baru (Matzler et al., 2016). Inovasi-inovasi ini dapat
mengarah pada bentuk-bentuk kerja sama baru antara perusahaan atau modifikasi
hubungan dengan pelanggan dan karyawan (Kiel et al., 2016 merujuk pada Kagermann et
al., 2013). Sebagai hasil dari penggunaan teknologi digital yang baru ini, perusahaan dapat
mencapai kesuksesan dalam hal pemanfaatan sumber daya yang dioptimalkan,
pengurangan biaya, peningkatan produktivitas karyawan dan efisiensi kerja, rantai pasokan
yang dioptimalkan, peningkatan loyalitas dan kepuasan pelanggan, dan masih banyak lagi
(Coupette, 2015; Kagermann et al., 2015; Kaufmann, 2015; Loebbecke dan Picot, 2015).
Namun, seperti yang telah dikemukakan di atas, meningkatnya jumlah peluang yang
didorong oleh digitalisasi juga memberikan tekanan pada perusahaan "untuk secara kritis
merefleksikan strategi mereka saat ini" dan "secara sistematis dan dini mengidentifikasi
peluang bisnis baru" (Kiel et al., 2016, hlm. 675) serta mengharuskan "para manajer untuk
secara signifikan mengadaptasi satu atau beberapa aspek dari model bisnis mereka" (Wirtz
et al., 2010, hlm. 273) atau bahkan merancang model bisnis yang sama sekali baru. Dalam
salah satu survei terbaru tentang digitalisasi (McKinsey Global Survey, 2014, hlm. NOS),
para eksekutif melaporkan bahwa CEO mereka "lebih terlibat dalam upaya digital
dibandingkan sebelumnya" tetapi pada saat yang sama mereka mengatakan bahwa
"perusahaan mereka harus mengatasi masalah-masalah utama organisasi sebelum digital
dapat memberikan dampak yang benar-benar transformatif t e r h a d a p bisnis mereka."
Dalam konteks ini, kita dapat berasumsi bahwa digitalisasi memiliki pengaruh de facto
pada setiap industri karena berdampak pada strategi perusahaan dan menantang BM yang
ada untuk dipertimbangkan dan diadaptasi (Linz et al., 2017). Namun, sejauh mana
digitalisasi berdampak pada aktivitas perusahaan dan mengarah pada BMI berbeda dari
satu industri ke industri lainnya dan membutuhkan waktu karena "model bisnis lebih
bergantung pada konteks daripada teknologi," tergantung pada sumber daya dan
kemampuan yang tersedia di masing-masing perusahaan (Teece, 2018, h l m . 45). Dalam
konteks ini, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi apakah dan bagaimana
digitalisasi memengaruhi BM perusahaan dan mengarah ke BMI. Untuk tujuan ini,
segitiga logika bisnis (Osterwalder dan Pigneur, 2002) yang dikombinasikan dengan
perspektif yang ditawarkan oleh pandangan kapabilitas dinamis (Teece et al., 1997;
Mezger, 2014; Teece, 2018) digunakan sebagai pengaturan konseptual. BM dengan
demikian dipahami sebagai "arsitektur penciptaan nilai, pengiriman, dan mekanisme
penangkapan yang digunakan [perusahaan]" (Teece, 2018, hlm. 41). Pertanyaan-
pertanyaan penelitian yang dibahas adalah:
RQ1.
Bagai
mana
digita
lisasi
meme
ngaru
hi
BM
perus
ahaan
?
RQ2.
Bagai
mana
perus
ahaan
meng
atasi
digita
lisasi
BM
mere
ka?
Untuk mengeksplorasi dua pertanyaan penelitian ini, dua sektor yang berbeda, yaitu Digitalisasi
industri otomotif dan industri media, dipilih sebagai sampel. Sebuah desain penelitian dan
empiris kualitatif, yang menggabungkan 12 wawancara ahli, diterapkan untuk memberikan pengaruhny
wawasan dan menjelaskan implikasi praktis dan teoritis dari data yang dikumpulkan.
Sementara pergeseran dari produk cetak ke proposisi nilai berbasis layanan telah terjadi di a terhadap
industri media (Mezger, 2014), industri manufaktur, seperti sektor otomotif, menghadapi BMI
tantangan yang berbeda dalam konteks digitalisasi. Hal ini termasuk pergerakan Industri
4.0, meskipun industri di sektor otomotif masih tetap menjadi produsen mobil itu sendiri
atau industri pendukung dan bukan bisnis digital (Svahn et al., 2017). 1145
Makalah ini disusun sebagai berikut: latar belakang teoretis dijelaskan di Bagian 2;
metode penelitian dan pengaturan empiris disajikan di Bagian 3; hasil studi kasus untuk
industri otomotif dan media disajikan di Bagian 4; hasil studi dibahas di Bagian 5; dan
kesimpulan disajikan di Bagian 6.

2. Latar belakang teoretis

2.1 Digitalisasi dalam konteks perusahaan
Digitalisasi dan, kemudian, transformasi digital merupakan pendorong perubahan di dunia
korporasi, karena mereka membangun teknologi baru berbasis internet yang berimplikasi
pada masyarakat secara keseluruhan (Unruh dan Kiron, 2017). Sementara digitalisasi
menggambarkan proses konversi informasi analog dan noisy menjadi data digital
(Brennen dan Kreiss, 2016), digitalisasi digunakan untuk menggambarkan setiap
perubahan dalam organisasi dan BM organisasi karena meningkatnya penggunaan
teknologi digital untuk meningkatkan kinerja dan ruang lingkup bisnis (Westerman et al.,
2011). Pada langkah ketiga, Bloching dkk. (2015) menafsirkan transformasi digital sebagai
interkoneksi berkelanjutan dari semua sektor bisnis dan adaptasi sisi pelaku terhadap
persyaratan ekonomi digital, sementara Unruh dan Kiron (2017) mendefinisikannya
sebagai restrukturisasi tingkat sistem dari ekonomi, institusi, dan masyarakat yang terjadi
melalui difusi digital. Digitalisasi berkembang dari bentuk evolusi teknis menjadi sebuah
fenomena yang dapat berdampak pada semua jenis organisasi. Dunia fisik dan digital
semakin sering bertemu dan perlu bekerja sama, sehingga perusahaan manufaktur juga
dapat menjadi digital (misalnya Industri 4.0) (Linz et al., 2017). Hal ini dapat terjadi,
misalnya, dengan mengintegrasikan Internet of Things dan Layanan ke dalam proses
industri (Kagermann et al., 2013) dan menghasilkan nilai dengan menganalisis dan
mengelola data yang dapat digunakan sebagai sumber keunggulan kompetitif (Porter dan
Heppelmann, 2015). Dengan demikian, banyak perubahan yang disebabkan oleh
digitalisasi yang bersifat disruptif dan mengubah secara total cabang-cabang yang ada
(Matzler et al., 2016). Perusahaan yang telah mendominasi pasar dihadapkan pada pesaing
baru yang mendefinisikan ulang industri yang sudah mapan (Linz et al., 2017), sehingga
BM yang ada menjadi usang dan digantikan oleh BM yang baru (Souto, 2015; Matzler et
al., 2016). Perkembangan terbaru yang terjadi pada tahun 2010-an, seperti revolusi seluler,
media sosial, atau kekuatan analitik, secara khusus mengarah pada transformasi digital
BM. Model anything-as-a-service muncul sebagai platform dengan jaringan bisnis dan
ekosistem yang dipromosikan. Sementara itu, pelanggan dapat menerima akses informasi
yang luas melalui internet dan memiliki banyak saluran yang dapat dipilih (Linz et al.,
2017; Berman dan Bell, 2011). Sementara persaingan terjadi berdasarkan BM yang luar
biasa (Linz et al., 2017), perusahaan perlu melakukan inovasi terhadap BM mereka agar
sukses di dunia digital. Hal ini menyiratkan bahwa teknologi dan BMI saling melengkapi
(Chesbrough, 2010).

2.2 BM dan BMI

Meskipun secara umum diakui bahwa "model bisnis menggambarkan arsitektur tentang
bagaimana perusahaan menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan dan
mekanisme yang digunakan untuk mendapatkan bagian dari nilai tersebut" (Teece, 2018,
hlm. 40), namun kesepakatan tentang aspek teoretis masih kurang. Hal ini
JMTM Hal ini menyebabkan situasi di mana konstruk inti tidak didefinisikan dan
30,8 dimensionalisasi secara memadai (Foss dan Saebi, 2018), yang juga menyulitkan untuk
melakukan pengujian empiris. Namun demikian, BM merupakan konsep yang berguna
yang mewakili elemen dan hubungan dalam kegiatan bisnis untuk tujuan perencanaan,
komunikasi, atau peningkatan (Massa et al., 2017) karena menghubungkan strategi dengan
proses bisnis (Osterwalder dan Pigneur, 2002). Dengan bantuan konsep BM, perusahaan
1146 dapat mendeskripsikan bisnisnya dalam hal "apa yang dilakukannya", "apa yang
ditawarkannya" dan "bagaimana penawaran itu dibuat" (Ritter dan Lettl, 2018).
Dalam beberapa tahun terakhir, BM itu sendiri semakin menjadi sumber inovasi dan
keunggulan kompetitif (Hossain, 2017). Berbagai studi eksekutif (The Economist
Intelligence Unit, 2005; KPMG International, 2006) dan studi ilmiah (Spieth et al., 2014)
telah mendefinisikan alasan perlunya mengembangkan BM yang inovatif. Seperti pada definisi
konsep BM, belum ada konsensus untuk definisi BMI (Mueller, 2014; Foss dan Saebi,
2017). Di satu sisi, BMI digambarkan sebagai sebuah proses (Schallmo dan Brecht, 2010;
Berglund dan Sandström, 2013; Matzler dkk., 2013; Foss dan Saebi, 2017) untuk
pengembangan sebuah BM yang bisa jadi merupakan hal yang baru bagi perusahaan
(Björkdahl dan Holmén, 2013; Foss dan Saebi, 2017) atau keseluruhan industri (Santos
dkk., 2009; Schallmo dan Brecht, 2010; Foss dan Saebi, 2017). Di sisi lain, BMI
digambarkan sebagai hasil dari inisiatif inovasi yang menggantikan atau merevisi BM
organisasi yang sudah ada (Mitchell dan Coles, 2003; Foss dan Saebi, 2017) atau
sepenuhnya mengubah BM yang sudah ada (Lindgardt et al., 2009). Perubahan tersebut
dapat mencakup rantai nilai atau proposisi nilai kepada pelanggan atau mitra perusahaan
lainnya (Wirtz, 2011; Matzler et al., 2013). Oleh karena itu, tingkat inovasi juga termasuk dalam
diskusi tentang BMI (Amit dan Zott, 2012; Lindgardt et al., 2009; Hacklin et al., 2018).
Untuk tujuan penelitian ini, kami mendefinisikan BMI "sebagai perubahan dalam model
bisnis perusahaan yang merupakan hal baru bagi perusahaan dan menghasilkan perubahan
yang dapat diamati dalam praktiknya terhadap pelanggan dan mitra" (Bouwman et al.,
2017, hlm. NOS). Lebih khusus lagi, kami tertarik untuk meneliti peningkatan
ketersediaan dan keterikatan teknologi digital seperti internet yang dapat menyebabkan
perubahan BM (Bouwman et al., 2017). Potensi digitalisasi dan aplikasi baru serta
pandangan terintegrasi dari siklus hidup produk mengubah cara nilai dihasilkan dan BM
yang baru dan inovatif dikembangkan (Arnold et al., 2016; Burmeister et al., 2016; Kiel et
al., 2017; Loebbecke dan Picot, 2015). Hal ini juga telah sering dikonfirmasi: Big Data
(sumber data baru) (Hartmann et al., 2016), otomatisasi (perubahan fungsi mesin),
interkoneksi d i sepanjang rantai nilai (pemutusan hubungan yang tidak transparan), dan
antarmuka pelanggan digital menciptakan fondasi bagi BM baru dan berpotensi
merestrukturisasi sektor-sektor individual (Berman dan Bell, 2011; Matzler et al., 2016).
Beberapa penelitian juga menggambarkan tiga cara berbeda di mana digitalisasi
memengaruhi dan mengubah perusahaan dan BM mereka: optimalisasi BM yang ada
(misalnya optimalisasi biaya); transformasi BM yang ada (misalnya konfigurasi ulang
model yang ada, perluasan bisnis yang sudah mapan); dan pengembangan BM baru
(menekan pelaku pasar yang sudah mapan, produk/jasa baru) (Coupette, 2015; Kaufmann,
2015; Loebbecke dan Picot 2015; Ernst & Young, 2011). Matzler dkk. (2016) dan Berman
(2012) menggambarkan tiga langkah ini sebagai, pertama, digitalisasi produk dan layanan;
kedua, proses digital dan pengambilan keputusan dengan bantuan Industri 4.0, Big Data,
atau kecerdasan buatan; dan, ketiga, transformasi proposisi nilai dan model operasi.
Jika elemen BM tunggal dan bagaimana perubahannya diperiksa lebih teliti, temuan
dari penelitian terbaru menunjukkan bahwa proposisi nilai, manajemen infrastruktur
internal, dan hubungan pelanggan terutama dipengaruhi oleh digitalisasi (Arnold et al.,
2016; Kiel et al., 2017). Sebagian besar perubahan dalam bentuk penawaran baru (produk,
layanan, atau paket solusi dalam bentuk komputasi awan atau pemeliharaan prediktif)
mendorong perubahan dalam BM. Seiring dengan meningkatnya jumlah penawaran,
seperti layanan dan paket solusi, hubungan dengan pelanggan pun semakin intensif.
Hubungan berubah menjadi kolaborasi jangka panjang untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Tentang
 untuk
konfigurasi nilai, paket solusi yang ditawarkan memerlukan modularisasi perangkat keras membedaka
dan perangkat lunak. Hal ini membutuhkan kegiatan pengembangan teknologi, terutama n antara
pengembangan perangkat lunak. Dengan demikian, kompetensi dalam sistem fisik cyber proses bisnis
atau pengetahuan pemrosesan data analitis diperlukan dan memerlukan perubahan dalam di bagian
kualifikasi tenaga kerja. Jika produsen tidak memiliki sumber daya ini, mereka perlu bawah dan
mengembangkan jaringan mitra untuk mendapatkannya secara eksternal. Selain itu, model tingkat
pendapatan baru dimungkinkan oleh Industri 4.0 (misalnya penetapan harga dinamis atau perencanaan
pembayaran berdasarkan penggunaan) tetapi, karena resistensi pelanggan, saat ini hanya strategis di
sedikit perubahan yang terjadi (Arnold et al., 2016; Kiel et al., 2017). bagian atas.
Di antara
2.3 Kemampuan dinamis dan BMI keduanya
Perusahaan dapat sukses dari waktu ke waktu jika mereka dapat beradaptasi dengan terdapat
lingkungan mereka. Kapabilitas dinamis adalah perspektif yang cocok untuk menjelaskan tingkat
fenomena ini dan bahkan lebih penting lagi dalam lingkungan yang tidak stabil. "Selama arsitektur,
beberapa tahun terakhir, penelitian kapabilitas dinamis telah mengembangkan kerangka yang telah
kerja yang menguraikan bagaimana perusahaan mengadaptasi sumber daya fisik, manusia, dipahami
dan sumber daya organisasi mereka ketika menghadapi situasi perubahan teknologi atau sebagai BM
pasar" (Mezger, 2014, hlm. 430). Transisi ekonomi yang sedang berlangsung, mengingat
meningkatnya keterikatan teknologi digital secara umum, dapat diklasifikasikan sebagai
perubahan seperti itu dalam hal pendorong teknologi dan pasar yang memengaruhi BM
perusahaan. Schweizer (2005, hlm. 6) menjelaskan bahwa "kapabilitas dinamis dapat
dianggap sebagai kemampuan untuk memanfaatkan peluang baru dan mengubah model
bisnis yang ada dengan mengkonfigurasi ulang konstelasi rantai nilai dan melindungi aset
pengetahuan, kompetensi, serta (akses ke) aset dan teknologi yang saling melengkapi
untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan." Dengan demikian,
perusahaan dapat tetap kompetitif jika mereka dapat mengubah BM mereka (Teece et al.,
1997; Eisenhardt dan Martin, 2000). Tidak hanya kapasitas internal yang menjadi pusat
dari BM. Penilaian BM terikat pada konteks lingkungan. Dalam konteks ini, lingkungan
bisnis dipandang sebagai variabel yang dapat dipilih dan dibentuk oleh perusahaan, tetapi
juga sebaliknya. Untuk meningkatkan keberhasilan BM yang dirancang di pasar,
perusahaan harus menganalisis berbagai alternatif, memiliki pemahaman yang baik
tentang kebutuhan pelanggan, pemahaman yang tepat tentang rantai nilai sehingga dapat
memberikan apa yang dibutuhkan pelanggan seefektif mungkin dan tepat waktu dan juga
harus memiliki perspektif netral tentang outsourcing (Teece, 2018). Oleh karena itu,
kemampuan untuk mengadaptasi BM dapat dilihat sebagai kemampuan dinamis itu sendiri
(Dottore, 2009). Ini adalah pendekatan berbasis pembelajaran untuk merasakan, merebut,
dan mengkonfigurasi ulang secara khusus, yang memberikan peluang bagi bisnis untuk
beradaptasi dan memenuhi persyaratan yang berubah sesuai dengan strategi bisnis
(Mezger, 2014; Teece, 2018): pertama, penginderaan teknologi dan BM menyiratkan
kemampuan untuk menerjemahkan kemampuan teknologi ke ide-ide BM baru dan
mengenali BM alternatif yang ada di antara para pesaing dan melintasi batas-batas
industri. Kedua, merebut, pada seluruh tingkat BM, dipahami dalam hal fokus pada
kegiatan inovasi dengan (kembali) menggabungkan elemen-elemen seperti teknologi,
pasar, dan pengetahuan BM. Ketiga, mengkonfigurasi ulang mengacu pada pemilihan dan
pencarian kompetensi inti masing-masing dan sumber daya yang dibutuhkan sambil juga
mengintegrasikan mitra dengan kompetensi dan sumber daya yang saling melengkapi.
Kemampuan penginderaan diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
terhadap BM, dan kemampuan merebut diperlukan untuk mengatasi dan mengeksploitasi
peluang-peluang ini dalam BM. Kemampuan rekonfigurasi diperlukan untuk merancang
dan mengadaptasi struktur dan aktivitas organisasi serta mewakili sumber daya yang
digunakan untuk memfasilitasi implementasi BM yang baru (Dottore, 2009; Mezger,
2014).
Perspektif tentang digitalisasi dan BMI ini digabungkan - dalam konteks dinamis
kapabilitas - membingkai pengaturan konseptual untuk studi empiris ini (lihat Gambar 1).
Di sini, segitiga logika bisnis (Osterwalder dan Pigneur, 2002) menawarkan perspektif
 Digitalisasi
dan pengaruhnya terhadap
BMI

1147
JMTM
30,8
Tingkat
perencanaan
Strategi Kemampuan
Dinamis untuk
Model Bisnis
Model Bisnis Inovasi
1148
Pencipt Proposis Penga
Tingkat arsitektur aan Nilai i Nilai mbilan
Nilai

Tingkat implementasi Proses Bisnis

Gambar 1.
Pengaturan Sumber: Ilustrasi dibuat sendiri berdasarkan data di Osterwalder dan
konseptual Pigneur (2002), Mezger (2014), dan Teece (2018)

yang mewakili alasan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap nilai dengan
menawarkan proposisi nilai tertentu kepada pelanggan yang sudah ada dan pelanggan
potensial di masa depan (Teece, 2018). Dengan demikian, BM menghubungkan
perencanaan dengan tingkat implementasi. Perspektif kapabilitas dinamis menawarkan
pandangan eksploratif tentang topik BMI dan telah memungkinkan para peneliti untuk
berargumen bahwa desain dan operasi BM bergantung pada kapabilitas perusahaan
(Teece, 2018).

3. Metode dan pengaturan empiris

3.1 Deskripsi sampel dan pengumpulan data
Studi penelitian ini bersifat eksploratif dan menggunakan desain studi kasus ganda (Yin,
2009), di mana masing-masing dari dua industri yang dipilih merupakan satu kasus.
Penelitian ini dilakukan di tingkat perusahaan; orang-orang yang diwawancarai, yang
merupakan perwakilan dari organisasi masing-masing, membentuk satu unit analisis (Yin,
2009). Pemilihan desain penelitian ini ditentukan oleh pengetahuan terkini mengenai
digitalisasi BMI, yang mengimplikasikan pertanyaan penelitian seperti yang telah
dipaparkan di atas. Dalam penelitian eksploratif ini, perusahaan yang dipilih bukan
merupakan sampel yang representatif, tetapi lebih untuk menggambarkan hubungan antara
digitalisasi dan BMI di dua industri yang berbeda. Pertama, perusahaan-perusahaan di
industri otomotif dan, kedua, perusahaan-perusahaan di industri media. Untuk
meningkatkan konsistensi (internal) dan mengeksplorasi potensi perbedaan antara konteks
yang berbeda, pemilihan dilakukan dengan alasan sebagai berikut: pertama, perusahaan-
perusahaan di industri otomotif beroperasi di pasar B2B, tetapi perusahaan-perusahaan di
industri media sebagian besar aktif di pasar B2C. Kedua, dengan membuat perbandingan
antara industri (terutama) manufaktur dan industri yang berorientasi pada layanan, maka
akan terlihat perbedaan pentingnya teknologi digital dalam konteks BM. Ketiga, hal ini
juga terkait dengan perkembangan historis dari keterlekatan digitalisasi di kedua industri
yang membentuk kriteria seleksi. Setelah langkah pertama dalam proses seleksi dilakukan,
informasi yang tersedia tentang perusahaan yang relevan dikumpulkan. Pada langkah
kedua, responden yang sesuai dipilih, yang semuanya bekerja di tingkat manajemen
puncak dan memiliki perspektif strategis tentang topik tersebut atau bertanggung jawab
atas digitalisasi dan/atau pengembangan BM dalam bisnis. Dalam konteks ini, kami
menggunakan purposive sampling untuk memilih informan kunci (Flick, 2005; Teddlie
dan Yu, 2007) sesuai dengan pengetahuan dan ketersediaan narasumber (Flick, 2005).
Informan kunci dipilih, bukan karena mereka mewakili anggota perusahaan dalam arti
statistik, tetapi karena mereka memiliki pengetahuan tentang topik yang diminati dan
"mampu dan bersedia untuk mengkomunikasikannya" (Kumar et al., 1993, h. 1634). Setelah
seleksi telah selesai,
calon responden yang berpotensi diwawancarai dihubungi. Setelah mereka setuju untuk Digitalisasi
berpartisipasi dalam p e n e l i t i a n i n i , mereka menerima informasi awal dan
tentang penelitian ini, termasuk daftar pertanyaan singkat yang harus dijawab sebelum
wawancara berlangsung. Sampel akhir terdiri dari n ¼ 10 perusahaan dan n ¼ 12
pengaruhny
wawancara, di mana enam di antaranya berasal dari industri otomotif dan enam lainnya a terhadap
dari industri media. Satu wawancara dilakukan per perusahaan kecuali untuk perusahaan E BMI
dan J. Secara keseluruhan, 10 dari 12 wawancara dilakukan secara pribadi; sisanya
dilakukan melalui telepon (bandingkan dengan Tabel I). Pedoman wawancara untuk
wawancara semi-terstruktur digunakan untuk memastikan bahwa topik-topik yang sama 1149
dibahas dan didiskusikan dalam semua wawancara. Dalam sepuluh kasus, wawancara
direkam dan ditranskrip setelahnya. Dalam dua kasus, catatan tertulis dibuat dengan
cermat. Penelitian ini dilakukan secara luas di Austria dan Hongaria pada tahun 2017.

3.2 Analisis data

Semua wawancara (kecuali dua wawancara) direkam dan ditranskrip sepenuhnya. Semua
informasi tekstual berfungsi sebagai dasar untuk analisis data dalam konteks analisis isi
(Mayring, 2010). Prosedur analisis data melibatkan teknik meringkas dan menyusun
analisis isi kualitatif (Mayring, 2010). Langkah-langkah berikut ini diambil:
(1) Penetapan skema pengkodean sementara: skema pengkodean awal diturunkan secara
deduktif berdasarkan pertimbangan teoretis.

Ukuran perusahaan
Posisi di (jumlah
Perusahaan Wawancara perusahaan karyawan) IndustriPengumpulan data

A A1 Manajemen Lebih dari Otomotif Wawancara pribadi; audio direkam

proyek 8.000 dan ditranskrip, durasi 15 menit
(penelitian di seluruh
dan dunia
pengembanga
n)
B A2 CEO 65Otomotif Wawancara pribadi; catatan
tertulis, durasi 28 menit
C A3 Manufaktur 10. 000Otomotif Wawancara pribadi; rekaman audio
kontrak dan ditranskripsikan, durasi 14 menit
manajemen
teknologi
D A4Kepala inovasi dan 5. 800Otomotif Wawancara pribadi; rekaman audio
teknologi dan ditranskrip, durasi 23 menit
E A5Kepala bagian IT mesin 11. 500 Otomotif Wawancara melalui telepon; audio
direkam dan ditranskrip, durasi 24
menit
E A6 CIO 11. 500Otomotif Audio direkam dan ditranskrip,
durasi 21 menit
F M1Kepala teknologi 3,000 MediaWawancara pribadi; rekaman audio
media dan ditranskripsikan, durasi 30 menit
G M2Kepala CC digital 400 MediaWawancara pribadi; rekaman audio
dan ditranskripsikan, durasi 25 menit
H M3Kepala pemasaran 40-45 MediaWawancara pribadi; Rekaman audio
dan ditranskrip, durasi 39 menit
I M4 CEO 25 MediaWawancara pribadi; catatan tertulis,
durasi 40 menit
J M5Direktu 70 MediaWawancara pribadi; Rekaman audio
r subdivisi dan ditranskrip, durasi 34 menit
J Kepala 70 MediaWawancara pribadi; rekaman audio Tabel I.
Subdivisi dan ditranskrip, durasi 42 menit Sampel data
Teknologi M6
JMTM (2) Parafrase: transkrip asli wawancara digunakan dan diparafrasekan. Selain itu,
30,8 bagian teks utama diterjemahkan dari bahasa Jerman ke bahasa Inggris sebagai
bagian dari langkah proses ini dan ditransfer ke perangkat lunak Excel. Unit
analisis didefinisikan sesuai dengan pertanyaan penelitian, untuk mengidentifikasi
pernyataan yang relevan tentang pengaruh digitalisasi terhadap BM perusahaan
dan bagaimana perusahaan menangani pengaruh digitalisasi terhadap BM mereka
1150 dan masing-masing blok pembangunnya.
(3) Pengkodean induktif terhadap data yang dikumpulkan: semua wawancara
dikodekan sesuai dengan skema pengkodean yang telah dikembangkan
sebelumnya. Unit pengkodean yang dipilih adalah paragraf teks tunggal yang
diidentifikasi pada langkah 2 (parafrase). Pengkodean dilakukan pertama kali untuk
masing-masing perusahaan oleh satu tim peneliti. Sistem kategori kemudian
disempurnakan, dan hasil dari prosedur pengkodean diperiksa ulang (lagi) oleh tim
peneliti lain. Proses pengkodean ini dilakukan secara berulang. Sementara itu, wawancara
tambahan yang baru juga dilakukan; namun, tidak ada perubahan besar dalam
sistem pengkodean yang dibuat.
(4) Analisis data: setelah pengkodean, data dianalisis dengan menyelaraskan hasil
empiris dengan pertimbangan teoritis.
Data diperiksa keandalan dan validitasnya untuk memastikan kualitas hasil yang tinggi.
Pada prinsipnya, penelitian ini dapat diulang untuk menghasilkan hasil yang serupa sekali
lagi, karena proses pengumpulan data didokumentasikan dengan cermat, wawancara sangat
terstruktur dan semua data dikumpulkan dalam basis data yang sesuai. Secara internal, empat
(dari lima peneliti) terlibat dalam pengkodean dan analisis data yang relevan, dan
pencocokan pola digunakan (Yin, 2009).

4. Hasil
Pada bagian berikut, hasil dari studi kasus diuraikan dan disusun sesuai dengan kerangka
konseptual yang diusulkan seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1. Wawasan diberikan
pada aspek-aspek strategis yang memberikan kerangka kerja untuk BM industri yang
diteliti, pengaruh digitalisasi pada BM perusahaan serta bagaimana perusahaan
mengatasinya. Pernyataan-pernyataan teladan yang diberikan berfungsi sebagai
penggambaran wawasan yang diperoleh dari analisis data empiris. Hasilnya dibahas secara
lebih umum di Bagian 5.

4.1 Studi kasus: industri otomotif

Aspek strategis. Digitalisasi dimaknai oleh perusahaan sebagai sarana untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan secara lebih efektif (A4), beradaptasi dengan perubahan di sektor
ini (A4) dan meningkatkan keunggulan kompetitif (A6). Kebutuhan untuk beradaptasi
dengan perubahan dan perkembangan di lingkungan perusahaan serta siklus teknologi
yang semakin pendek menjadi pemicu aktivitas digitalisasi di perusahaan (A1, A4). Salah
satu responden wawancara menekankan tantangan strategis dalam memilih teknologi yang
tepat pada waktu yang tepat (A1). Dampak digitalisasi diantisipasi untuk rantai nilai
perusahaan (A6, A4) dan jaringan nilai (A6). Responden wawancara A6 menyatakan
bahwa digitalisasi mengarah pada produk dan layanan yang berubah atau baru. A6
menambahkan bahwa digitalisasi mengarah pada hubungan bisnis yang baru. Selain itu,
responden juga mengindikasikan bahwa digitalisasi mempengaruhi struktur internal
perusahaan dengan memperkuat kolaborasi antar disiplin ilmu (A5).
BM secara umum. Semua responden wawancara industri otomotif merasakan pengaruh
digitalisasi terhadap BM. Menariknya, satu orang (A4) hanya merasakan sedikit atau bahkan
tidak ada pengaruh terhadap BM inti mereka, sedangkan responden wawancara lainnya
(A6) melihat pengaruhnya pada semua area dari penciptaan nilai hingga proposisi nilai
dan penangkapan nilai. Responden wawancara A4 menyatakan bahwa pendekatan digital
m termasuk fasilitas produksi mereka (A4). Demikian pula, responden wawancara A2 telah
e melihat pengaruh teknologi digital sejak awal hingga pertengahan tahun 1990-an.
m
a
i
n
k
a
n

p
e
r
a
n

u
t
a
m
a

d
i

s
e
m
u
a

a
r
e
a

p
e
r
u
s
a
h
a
a
n
.

H
a
l

i
n
i

j
u
g
a
 A6). Lebih
Penciptaan nilai. Selain inisiatif internal, ketersediaan teknologi digital bagi lanjut,
perusahaan dipandang sebagai pemicu eksternal untuk menggunakan teknologi ini dalam responden
proses penciptaan nilai (A4). Semua responden wawancara industri otomotif wawancara
memanfaatkan digitalisasi untuk meningkatkan proses bisnis (A1, A2, A3, A4, A5, A6). A6
Responden wawancara A2 juga menyatakan bahwa digitalisasi mendukung karyawan menekankan
selama proses penciptaan nilai. Selain itu, salah satu responden menyatakan bahwa bahwa
digitalisasi dapat mendukung proses pengembangan produk (A5). Meskipun digitalisasi mereka
tampaknya sudah menjadi bagian yang terintegrasi dalam proses bisnis untuk penciptaan percaya
nilai, salah satu responden menyebutkan bahwa perusahaannya belum memanfaatkan bahwa
semua opsi dan kemungkinan yang disediakan oleh digitalisasi (A4). Responden A4
menyatakan peran perusahaan sebagai pemasok tingkat dua sebagai alasannya.
Semua responden wawancara menyebutkan dampak digitalisasi terhadap jaringan mitra
bisnis (A1, A2, A3, A4, A5, A6). Responden wawancara A1, misalnya, menggambarkan
peningkatan intensitas dalam kolaborasi dengan mitra. Responden wawancara A2 dan A6
melaporkan bahwa mitra baru telah diakuisisi karena digitalisasi. Responden wawancara
A3 menekankan bahwa digitalisasi memfasilitasi kolaborasi di antara para mitra di seluruh
sektor industri (eksternal) dan juga secara internal antar segmen bisnis, yang tidak saling
bersaing. Selain itu, dua responden wawancara (A2, A4) telah melihat dampak digitalisasi
terhadap hubungan antar mitra dan menggambarkan kolaborasi yang semakin intensif
dengan mitra yang memberikan pengetahuan dan layanan digitalisasi (A4, A5).
Empat responden wawancara (A2, A3, A4, A5) menyatakan bahwa digitalisasi
membutuhkan perekrutan karyawan (baru) dengan kompetensi digital, dan tiga responden
wawancara (A2, A4, A5) menekankan perubahan kebutuhan kompetensi di antara karyawan
mereka. Mereka menunjukkan pentingnya mengembangkan kompetensi karyawan yang
sudah ada atau merekrut karyawan baru dengan pengetahuan yang dibutuhkan. Salah satu
responden wawancara (A3) menyebutkan bahwa karyawan membutuhkan keterampilan
untuk menangani teknologi digital dan memanfaatkan peluang digital. Demikian pula,
responden wawancara A2 menyatakan bahwa digitalisasi membutuhkan karyawan yang
terampil. A2 juga menambahkan bahwa, meskipun ada digitalisasi, tenaga kerja manusia
tetap memiliki relevansi yang tinggi. Responden A5 juga menyebutkan aspek penyesuaian
kualifikasi karyawan untuk memenuhi persyaratan baru.
Tiga responden wawancara (A3, A4, A6) menyatakan bahwa digitalisasi telah berlaku di
perusahaan mereka dalam beberapa tahun terakhir. Responden wawancara A3 menyebutkan
bahwa perusahaannya telah berurusan dengan digitalisasi proses penciptaan nilai sebelum
munculnya hype Industri 4.0 saat ini. Demikian pula, responden wawancara A4 menyebutkan
bahwa pendekatan digital memainkan peran utama di semua bidang, termasuk produksi.
Penangkapan nilai. Tiga responden wawancara (A1, A3, A6) menyebutkan dampak
digitalisasi terhadap pendapatan karena mereka melihat adanya cara untuk menghasilkan
atau meningkatkan pendapatan dengan artefak atau hasil digitalisasi. A1 dan A6 melihat
adanya potensi untuk menghasilkan pendapatan dengan produk atau layanan digital.
Responden wawancara A3 menyebutkan kemungkinan untuk menghasilkan pendapatan
dengan menggunakan pengalaman yang diperoleh karyawan dan memanfaatkan data yang
dihasilkan. Sebaliknya, responden wawancara A4 menyatakan bahwa kemungkinan yang
saat ini disediakan oleh digitalisasi dalam hal penangkapan nilai (misalnya platform
penjualan) tidak dimanfaatkan di perusahaannya karena kurangnya permintaan dari
pelanggan.
Proposisi nilai. Lima dari enam responden wawancara (A1, A3, A4, A5, A6) melihat
adanya pengaruh atau peningkatan proposisi nilai melalui digitalisasi. Responden
wawancara A1 dan A6 menyatakan bahwa digitalisasi menghasilkan produk atau layanan
baru dalam bisnis mereka, sedangkan A1, A3, A4, dan A6 melihat adanya pengaruh atau
peluang baru untuk proposisi nilai melalui digitalisasi. Sebagai contoh, salah satu
responden (A1) secara eksplisit menyebutkan bisnis berbasis data sebagai aspek baru
untuk proposisi nilai. Tiga responden wawancara menyatakan bahwa mereka telah
menggunakan digitalisasi dalam proposisi nilai mereka selama beberapa tahun (A1, A4,
 Digitalisasi
dan pengaruhnya terhadap
BMI

1151
JMTM digitalisasi akan berdampak besar pada proposisi nilai di masa depan. Responden A1 juga
30,8 melihat bahwa tantangan yang dihadapi adalah siklus teknologi yang pendek.
Lima (A1, A2, A4, A5, A6) dari enam responden wawancara melihat adanya pengaruh
digitalisasi terhadap kontak dengan pelanggan. Responden wawancara A1 dan A2 melihat
digitalisasi sebagai pengungkit untuk meningkatkan efisiensi kontak dengan pelanggan. A2
melaporkan bahwa digitalisasi membuka cara-cara baru dalam berhubungan dengan
1152 pelanggan melalui media sosial, misalnya. Selain itu, digitalisasi dapat dimanfaatkan
untuk mendukung komunikasi dan menunjukkan nilai tambah produk kepada pelanggan
(A5), serta secara umum menghubungkan pelanggan dan perwakilan penjualan (A6).

4.2 Studi kasus: industri media

Aspek strategis. Menurut responden wawancara, pemicu penggunaan teknologi digital
berasal dari sumber eksternal dan internal (misalnya tekanan dari penyedia layanan
digitalisasi besar). Selain itu, responden wawancara merasa bahwa digitalisasi berpotensi
mengganggu industri. Sebagai contoh konkret, responden wawancara M5 menyebutkan
perilaku pesaing internasional (misalnya Netflix). Penggunaan teknologi dalam BM yang
inovatif mempertanyakan cara perusahaan media yang sudah mapan dalam memproduksi
dan memberikan nilai serta kapabilitas masing-masing (M2, M3, M4). Secara umum,
mulai menggunakan teknologi digital (misalnya dalam BM berbasis data) tampaknya
membutuhkan "proses transformasi yang ekstensif" (M1, M2). Digitalisasi juga dipandang
sebagai topik organisasi karena penanganan digitalisasi membutuhkan penyesuaian
struktural permanen dalam perusahaan. Penanganan antarmuka organisasi (misalnya
antara sistem yang berbeda atau proses penciptaan nilai) disebutkan sebagai masalah yang
mendesak dalam hal ini (M1, M2, M6).
BM secara umum. Kecuali M4, semua responden wawancara di industri media
menekankan pengaruh digitalisasi terhadap BM di industri secara keseluruhan (M1, M2, M3,
M5, M6), sehingga digitalisasi mendorong inovasi dan, oleh karena itu, BM perusahaan
(M3). Menurut responden wawancara M1, industri media menghadapi pengaruh ini pada
tahap yang relatif dini (dimulai pada tahun 1990-an), dan teknologi digital telah digunakan
selama beberapa tahun (M6). Responden wawancara M3 dan M4 menganggap opsi-opsi
yang disediakan oleh digitalisasi sebagai tambahan bagi BM perusahaan yang sudah ada
dan tidak melihat adanya kebutuhan untuk mengubah BM yang sudah ada. Namun,
digitalisasi digambarkan mempengaruhi pelaksanaan BM yang sudah ada, bertindak lebih
sebagai pendorong daripada pendorong (M4, M6). Responden M2 mengakui potensi
teknologi digital untuk menghasilkan dan menangkap nilai dalam industri media, terutama
di bidang komunikasi dan penjualan (misalnya melalui penjualan iklan yang
dipersonalisasi atau melalui pembelian terprogram). Sebagai contoh, responden
wawancara M4 menyatakan bahwa digitalisasi memengaruhi saluran pelanggan
perusahaan tetapi membiarkan BM residual tidak berubah.
Penciptaan nilai. Responden wawancara M1 berpendapat bahwa kecepatan dalam
produksi konten dan jangkauan konten secara keseluruhan merupakan aspek utama yang
perlu dipertimbangkan. Tiga dari enam responden wawancara (M1, M3, M6) melihat
digitalisasi sebagai cara untuk menyederhanakan proses perusahaan, memproduksi konten
media dengan lebih cepat, dan meningkatkan efisiensi. Hal ini dapat dicapai dengan
otomatisasi tugas, pengurangan biaya staf, aksesibilitas yang lebih tinggi terhadap data
perusahaan atau pembuatan dan distribusi konten media secara mobile. Menurut responden
M3, digitalisasi proses perlu terus dipertanyakan dan dikembangkan (M1, M3, M6). Editor
dan jurnalis disebut sebagai pendorong format konten baru atau yang diadaptasi untuk
penerbitan digital (M1, M2). Menurut responden wawancara M6, mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan pelanggan (misalnya kebutuhan terkait konten dan saluran distribusi)
membutuhkan tim yang heterogen. Lebih lanjut, responden wawancara M6 secara eksplisit
menyebutkan bahwa digitalisasi memicu proses transformasi di perusahaan yang
berlangsung selama beberapa tahun. Selama masa itu, karyawan dapat menyesuaikan diri
dengan keadaan baru yang telah dimulai oleh digitalisasi. Responden wawancara M6
m adalah ketersediaan data (misalnya dalam bentuk arsip digital). Namun, masalah utama yang
e disebutkan
n
y
a
t
a
k
a
n

b
a
h
w
a

k
e
u
n
t
u
n
g
a
n

y
a
n
g

d
i
b
e
r
i
k
a
n

o
l
e
h

d
i
g
i
t
a
l
i
s
a
s
i
 opsi umpan
terkait dengan kegiatan digitalisasi perusahaan yang diteliti adalah penanganan solusi balik bagi
teknologi yang diperlukan (M1). Contohnya adalah streaming konten media melalui pelanggan
internet, yang bergantung pada infrastruktur yang sama sekali berbeda dengan radio dan atas produk
televisi konvensional (M5). Mewujudkan kemungkinan-kemungkinan baru yang disediakan dan layanan
oleh digitalisasi (misalnya personalisasi konten atau otomatisasi waktu nyata) khususnya yang
membutuhkan investasi (M1, M6). diberikan
Dua aspek utama yang perlu dipertimbangkan saat memilih teknologi adalah siklus (M1, M2,
teknologi dalam industri dan kemampuan perusahaan untuk membiayai perubahan M3, M5,
teknologi. Laju perkembangan digital terus meningkat, dan siklus hidup teknologi dalam M6).
industri media terus memendek. Oleh karena itu, beberapa responden menyebutkan bahwa
seseorang perlu mempertimbangkan aspek-aspek tertentu, seperti mengidentifikasi
teknologi yang tepat untuk diterapkan dalam BM perusahaan, siklus teknologi masing-
masing, dan keberlanjutan ekonomi dari teknologi yang dipilih (M1, M3, M5). Selain itu,
karena proses dan antarmuka digital sebagian digunakan di area-area kritis (misalnya
untuk pembayaran online), fungsionalitas yang tidak terbatas dari masing-masing
teknologi perlu dipastikan (M1).
Semua perwakilan dari perusahaan media yang diteliti mengakui pentingnya
berkolaborasi dengan mitra internal dan eksternal. Responden yang diwawancarai
menyatakan bahwa hal ini dikarenakan perusahaan membutuhkan pengetahuan dan
teknologi mitra bisnis untuk mengembangkan BM melalui digitalisasi (M1, M2, M3, M4,
M5, M6). Namun, meskipun digitalisasi mengarah pada kolaborasi yang lebih intensif
dengan beberapa mitra (misalnya, saling mendukung pengembangan di bidang
telekomunikasi), hubungan dengan mitra lain dihentikan karena kurangnya kompetensi
digital mereka (M5).
Penangkapan nilai. Sebagian besar perusahaan media yang diteliti menangkap nilai
melalui pendekatan seperti model langganan (M1), iklan dan penjualan produk (misalnya
tiket). Posisi khusus diambil oleh perwakilan perusahaan J, yang dibatasi oleh peraturan
dan sebagian bergantung pada biaya untuk pendapatannya (M1, M2, M3, M4, M5, M6).
Digitalisasi dalam penjualan dan distribusi dianggap sangat penting (M4). Digitalisasi
menawarkan informasi tentang kelompok pelanggan perusahaan dan menyediakan cara
untuk menyesuaikan konten dengan kelompok yang teridentifikasi dan, selanjutnya, untuk
mempengaruhi perilaku pelanggan (M3). Seperti yang dinyatakan oleh responden
wawancara M1, peluang yang ditawarkan oleh digitalisasi, seperti platform media sosial
dan personalisasi, digunakan untuk menghasilkan pendapatan tambahan (misalnya dengan
memperluas jangkauan konten perusahaan). Seperti yang dinyatakan oleh responden
wawancara M5, penggunaan platform eksternal juga dianggap penting, karena perusahaan
biasanya tidak dapat menghasilkan pendapatan dari konten yang ditempatkan di platform
ini. Karena tekanan yang dihasilkan dari penurunan margin keuntungan, investasi dalam
teknologi digital dianggap menarik (M1). Namun, menurut responden wawancara M4,
keuntungan dari digitalisasi dalam proses perusahaan harus jelas terlebih dahulu untuk
mengimplementasikan teknologi digital. Responden wawancara M5 mengindikasikan
bahwa pelanggan semakin menuntut fleksibilitas dalam hal pengiriman konten. Dalam hal
ini, teknologi digital dianggap sebagai sarana untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
terhadap konten (M5, M6). Pendekatan digital dalam distribusi konten media dianggap
dapat memberikan manfaat bagi konsumen, mitra periklanan, dan perusahaan itu sendiri
melalui peningkatan pendapatan (M1, M2, M3, M4).
Proposisi nilai. Perwakilan dari perusahaan yang diteliti mengindikasikan bahwa
mereka didorong oleh konten media mereka dan menunjukkan kecenderungan untuk
memilih kualitas konten daripada aktualitas (M1, M3). Responden yang diwawancarai
mengakui bahwa, dengan menerbitkan konten melalui saluran digital, perusahaan mereka
menjadi lebih mudah diakses dan berpotensi menciptakan nilai tambahan bagi pelanggan.
Contoh-contoh yang dikumpulkan untuk menciptakan nilai tambah melalui digitalisasi
adalah personalisasi konten yang dipublikasikan untuk tujuan periklanan (M1, M2, M3) dan
penggunaan data real time (M3) (misalnya informasi lalu lintas). Teknologi digital disebutkan
digunakan untuk mengintensifkan kontak dengan pelanggan, misalnya, untuk memberikan
 Digitalisasi
dan pengaruhnya terhadap
BMI

1153
JMTM Responden wawancara M6 menggarisbawahi pengaruh kelompok pelanggan.
30,8 Tantangan yang diidentifikasi dalam hal ini adalah menyediakan konten yang disesuaikan
untuk kelompok pelanggan yang berbeda. Teknologi digital memungkinkan perusahaan
untuk menawarkan kepada pelanggan kemungkinan untuk memilih konten itu sendiri dan
cara konten tersebut dapat dikonsumsi (misalnya melalui penerbitan konten di berbagai
platform) dan kemudian dapat menyasar berbagai kelompok pelanggan. Masalah utama,
1154 menurut responden wawancara M6, adalah antarmuka di dalam perusahaan dan kepada
pelanggan. Aspek lain yang disebutkan oleh responden wawancara M1 dan M5 adalah
penanganan data pribadi yang aman dan penerapan peraturan hukum yang ketat (M1, M2,
M5, M6).

5. Diskusi
5.1 Pengaruh digitalisasi pada BM di industri otomotif dan media
Hasil penelitian menunjukkan bahwa aspek penciptaan nilai sangat dipengaruhi oleh
digitalisasi di industri otomotif dan media. Dengan demikian, isu yang menekan adalah
proses perusahaan dan struktur mitra mereka. Responden melihat adanya pengaruh melalui
perubahan persyaratan mengenai kualifikasi karyawan. Selain itu, responden merasakan
pengaruh positif dari digitalisasi pada aspek proposisi nilai dan penangkapan nilai, yang
menghasilkan peningkatan dan tambahan pendapatan. Namun, tingkat digitalisasi yang
diterapkan oleh masing-masing perusahaan ditentukan oleh permintaan pelanggan. Hasil
ini juga sejalan dengan temuan Linz dkk. (2017) dan Berman dan Bell (2011), yang
mengatakan bahwa pelanggan adalah pendorong utama di balik digitalisasi. Selain itu,
responden dari kedua industri mengindikasikan bahwa pengaruh digitalisasi akan
menantang teknologi yang ada, misalnya melalui siklus inovasi teknologi yang lebih
pendek. Berdasarkan persepsi mereka tentang pengaruh digitalisasi saat ini, responden
kami mengantisipasi bahwa digitalisasi akan berdampak besar pada proposisi nilai
perusahaan mereka di masa depan. Temuan ini juga didukung oleh penelitian-penelitian
seperti Arnold dkk. (2016) dan Kiel dkk. (2017). Dalam penelitian mereka, mereka
mengidentifikasi bahwa proposisi nilai terutama dipengaruhi oleh perubahan penawaran.
Perusahaan semakin banyak menambahkan layanan pada produk fisik (misalnya
pemeliharaan prediktif) atau menawarkan solusi lengkap. Matzler dkk. (2016) dan Berman
(2012) juga menggambarkan perubahan dalam penawaran dan, dengan demikian, dalam
proposisi nilai sebagai langkah pertama yang diambil menuju BM digital.
Data yang dikumpulkan dari perwakilan industri otomotif menunjukkan bahwa
pengaruh digitalisasi terhadap berbagai aspek penciptaan nilai dianggap sebagai tema
dominan industri. Misalnya, optimalisasi proses produksi sering dikutip oleh responden
wawancara. Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan yang menjadi responden
wawancara sebagian besar bergerak di pasar B2B. Selain itu, industri otomotif terutama
terlibat dalam proyek-proyek Industri 4.0, yang menempatkan fokus pada optimalisasi
penciptaan nilai (Bauernhansl et al., 2015; Kiel et al., 2017). Perusahaan menyadari bahwa
mereka perlu mengelola hubungan antara dunia fisik dan digital dalam konteks Internet of
Things sebelum mereka menawarkan layanan digital kepada pelanggan (Fleisch et al.,
2014). Aspek BM ini telah diberi prioritas yang lebih tinggi daripada aspek lain, seperti
hubungan pelanggan, di area penangkapan nilai. Menurut responden kami di industri
otomotif, pengaruh digitalisasi pada proposisi nilai perusahaan mereka memengaruhi
produk dan layanan mereka. Dalam hal ini, BM tambahan berbasis data dan cara-cara baru
untuk menghubungi pelanggan secara eksplisit disebutkan.
Di industri media, digitalisasi mempengaruhi penciptaan nilai melalui proses yang
disesuaikan untuk pembuatan konten serta kebutuhan untuk konfigurasi ulang teknologi.
Namun, berbeda dengan industri otomotif, responden berpendapat bahwa digitalisasi
memiliki pengaruh yang kuat terhadap aspek value proposition dan value capture dari BM.
Peluang yang diberikan oleh digitalisasi digunakan untuk mengeksploitasi aspek-aspek
seperti personalisasi
 perubahan
layanan yang ditawarkan, platform digital dan peningkatan orientasi pelanggan. Hal ini model bisnis"
mungkin disebabkan karena industri media memiliki fokus bisnis yang kuat terhadap (Saebi, 2014,
pelanggan, sehingga perusahaan-perusahaan lebih menekankan pada aspek proposisi nilai hlm. 17). Jika
dan penangkapan nilai. Alasan lainnya adalah pengaruh awal dari digitalisasi terhadap ide ini dibawa
industri media dan keharusan untuk menghadapi fakta tersebut. Temuan ini juga didukung selangkah
oleh Bourreau dkk. (2012). lebih maju,
BMI
5.2 Persamaan dan perbedaan dalam menghadapi digitalisasi di antara industri yang membutuhka
diteliti Responden dari kedua industri menyebutkan faktor pendorong eksternal dan n meta-
internal untuk digitalisasi. Pendorong eksternal seperti teknologi yang tersedia atau kemampuan
pemendekan siklus hidup teknologi disebut sebagai hal yang relevan untuk industri media dalam bentuk
dan otomotif. Temuan ini sejalan dengan temuan Bouwman dkk. (2017), yang kemampuan
menyimpulkan bahwa "pendorong internal yang terkait dengan kegiatan dan strategi adaptif yang
inovatif, serta turbulensi teknologi, memainkan peran penting ketika media sosial dan Big inovatif,
Data menjadi bagian dari inovasi model bisnis" (Bouwman dkk., 2017, hlm. NOS). seperti yang
Mezger (2014) mengungkapkan bahwa kemampuan penginderaan bisnis penting untuk dijelaskan
mendeteksi perkembangan teknologi dan pasar, sementara menganalisis BM di industri lain oleh Collis
membantu mempelajari masalah dan tantangan yang akan dihadapi. Kapabilitas seizing (1994),
tercermin dalam proses pembelajaran transformatif dan eksploitatif dengan karena cara
menggabungkan kembali pengetahuan tentang pelanggan, pasar, dan teknologi yang berbisnis
digunakan untuk mengembangkan BM baru. Kemampuan penginderaan dan perebutan diubah dan,
dicirikan oleh tingkat interaksi yang tinggi. Kemampuan konfigurasi ulang mengharuskan selanjutnya,
perusahaan untuk mengubah sistem aktivitas, struktur, dan tata kelola mereka. Keputusan kemampuan
tentang sumber daya baru harus dibuat, dan penggantian sumber daya yang sudah ada adalah dinamis juga
penting. Poin-poin ini menekankan perlunya kemampuan untuk mengintegrasikan mitra ke diubah.
dalam BM.
Temuan ini dengan jelas menggarisbawahi perlunya perusahaan memiliki kemampuan
penginderaan yang dijelaskan oleh Mezger (2014). Selain itu, peluang di bidang-bidang
seperti pengoptimalan proses disebutkan sebagai pemicu internal oleh anggota kedua
kelompok wawancara. Aspek bisnis tambahan dapat diidentifikasi di industri otomotif dan
media, seperti yang dijelaskan oleh Fleisch dkk. (2014). Hasil ini sejalan dengan Coupette
(2015), Kaufmann (2015), Loebbecke dan Picot (2015) dan Ernst & Young (2011), yang
menyatakan bahwa efek digitalisasi dapat muncul dalam bentuk konfigurasi ulang atau
perluasan BM yang sudah ada.
Selain itu, perwakilan dari kedua industri mengakui potensi digitalisasi untuk
mengoptimalkan BM mereka, seperti yang dijelaskan oleh Coupette (2015) dan Kaufmann
(2015). Namun, hasil penelitian kami menunjukkan bahwa pengaruh digitalisasi terhadap
elemen BM dan, oleh karena itu, potensi optimalisasi sangat bergantung pada industri
perusahaan. Lebih lanjut, dalam industri otomotif dan media, pengaruh digitalisasi
mempertanyakan organisasi, antarmuka, infrastruktur, dan kemampuan yang ada. Sementara
Mezger (2014) menyimpulkan dari temuannya bahwa para manajer dapat memfasilitasi BMI
dengan berfokus pada tingkat BM daripada "menangani kemungkinan teknologi baru dan
mengubah kebutuhan pelanggan dengan rutinitas inovasi produk dan proses yang sudah
dikenal" (Mezger 2014, hal. 445), data kami tidak memungkinkan kami untuk secara jelas
membedakan antara lapisan organisasi yang berbeda dan inovasi masing-masing. Namun,
dari perspektif kapabilitas, aspek keterampilan yang dibutuhkan oleh digitalisasi terlihat
jelas bagi perwakilan dari kedua industri. Responden yang diwawancarai sering kali
menunjukkan tantangan di bidang perekrutan dan kualifikasi karyawan. Kemampuan
untuk membangun dan menciptakan pengetahuan yang diperlukan untuk memanfaatkan
peluang digitalisasi dipandang sangat relevan. Hal ini juga diungkapkan oleh temuan studi yang
dilakukan oleh Arnold dkk. (2016) serta Kiel dkk. (2017). Mereka menyoroti pentingnya
bisnis memiliki kompetensi dan pengetahuan tambahan untuk menawarkan layanan atau paket
solusi baru. Saebi (2014) menyatakan bahwa perusahaan perlu mengembangkan kapabilitas
dinamis agar siap menghadapi perubahan dalam BM mereka. Dia mengidentifikasi kesiapan
untuk mengubah BM dan mengatasi kekakuan dalam BM yang ada sebagai "kapabilitas
 Digitalisasi
dan pengaruhnya terhadap
BMI

1155
JMTM Tabel II memberikan gambaran umum tentang elemen BM dalam industri yang diteliti
30,8 dan alokasi elemen-elemen ini ke fase kapabilitas dinamis. Aspek-aspek terkait BM
perusahaan yang diinvestigasi disusun sesuai dengan kerangka kerja yang diusulkan pada
Gambar 1.

1156 Kemampuan dinamis (2)

Model bisnis
elemen (1) Penginderaan Merebut Mengkonfigurasi ulang

Otomotif
Proposisi nilai Mengidentifikasi Beradaptasi dengan Memperkenalkan produk atau
kemungkinan adanya produk dan layanan layanan (digital) baru
produk dan layanan digital Menyadari Meningkatkan proposisi nilai
yang disesuaikan kemungkinan untuk yang ada
Selidiki opsi digital meningkatkan kontak Gunakan komunikasi dengan
untuk meningkatkan dengan pelanggan pelanggan untuk menunjukkan
komunikasi dengan nilai tambah
pelanggan Penggunaan kualifikasi
Penciptaan karyawan yang disesuaikan
nilaiIdentifikasi yang diperlukan Menyesuaikan secara terus menerus
kualifikasi karyawan kompetensi Penggunaan bisnis yang
Menyelidiki opsi-opsi karyawan sudah mapan
untuk mendukung Mendukung produk hubungan dan kolaborasi
proses pengembangan M e n j a l i n kolaborasi interdisipliner
produk lintas sektor industri dan Gunakan digitalisasi untuk Meningkatkan
antara proses bisnis bisnis perusahaan, dukungan
segmen karyawan dalam proses
Mengubah struktur mitra penciptaan nilai dan
dan cakupan kolaborasi pengembangan produk
Penangkapan nilaiMengidentifikasi digitalMengadaptasi teknologi digital untuk Menghasilkan tambahan atau
meningkatkan
kemungkinan untuk menciptakan pendapatan aliran pendapatan yang ada
menangkap nilai dengan produk dan layanan dengan menggunakan
digital teknologi digital
Media
Proposisi nilai Mengidentifikasi opsi untuk Mempersonalisasi konten Memperkenalkan produk atau
meningkatkan kecepatan dan saluran media layanan (digital) baru
generasi dan jangkauan Penggunaan personalisasi untuk Meningkatkan nilai yang ada
konten media tujuan periklanan proposisi
Mengidentifikasi opsi Gunakan teknologi digital Penggunaan teknologi digital
untuk memasok untuk memastikan untuk mengintensifkan
kelompok pelanggan keamanan data kontak dengan pelanggan
yang berbeda Penggunaan saluran Penggunaan teknologi digital
digital untuk untuk
konten yang disesuaikan meningkatkan aksesibilitas konten yang terus beradaptasi dengan
pelanggan
kebutuhan
Penciptaan kemungkinan untuk Menyesuaikan kompetensi
nilaiIdentifikasi yang diperlukan bereaksi karyawan
Kualifikasi karyawan terhadap Memperkenalkan format konten media
Mengidentifikasi margin yang baru/diadaptasi Memanfaatkan
kebutuhan akan format keuntun aksesibilitas data yang lebih tinggi
konten media yang gan Personalisasi konten Otomatisasi proses
baru/diadaptasi yang secara real time
Mengidentifikasi opsi rendah Menyederhanakan/mengotomatiskan
untuk meningkatkan proses Mengubah struktur mitra dan
fleksibilitas dalam cakupan kolaborasi Beradaptasi dengan
Tabel II. Pengaruh penyampaian konten platform konten dan personalisasi untuk
digitalisasi pada menghasilkan pendapatan tambahan
elemen BM dan
hubungannya
dengan
kemampuan dinamis Penangkapan nilaiMengidentifikasi
Menggunak asi Pengumpulan informasi
an format Pembuatan dan distribusi konten tentang pelanggan secara
konten media s e c a r a mobile konstan Menggunakan data
media yang untuk memahami perilaku
baru/diadapt pelanggan
6. Kesimpulan Digitalisasi
Temuan dari penelitian ini telah memberikan kontribusi pada literatur tentang BM dan dan
digitalisasi. Pendekatan teoretis terbaru diterapkan untuk mengeksplorasi digitalisasi dan pengaruhny
BM. Sebagai sampel, perwakilan dari industri otomotif dan media di Austria dan Hungaria
dipilih dan ikut serta dalam wawancara semi-terstruktur. Dengan memberikan contoh a terhadap
praktis dan wawasan mereka, para perwakilan ini menguraikan pengaruh digitalisasi BMI
terhadap BM. Peluang dan tantangan yang dirasakan perusahaan ketika mengubah BM
mereka, misalnya, dengan menggunakan teknologi digital juga dibahas. Selain itu, diskusi
ini menjelaskan bagaimana industri yang diteliti telah mengatasi pengaruh digitalisasi, 1157
menunjukkan dan membandingkan persamaan dan perbedaan dalam perilaku mereka
terhadap BMI. Informasi ini, jika digabungkan, merupakan kontribusi yang berharga dan
sangat relevan untuk bidang yang tidak memiliki landasan empiris.
Seperti halnya penelitian lainnya, penelitian ini juga memiliki keterbatasan.
Keterbatasan utama dari penelitian ini adalah terbatasnya jumlah informan yang disertakan
dalam setiap studi kasus. Dalam hal ini, lebih banyak wawasan dapat diperoleh di masa
depan dengan melakukan penelitian dengan lebih banyak responden atau mendiversifikasi
sampel, dengan mempertimbangkan lebih banyak organisasi. Secara umum, analisis lebih
lanjut tentu diperlukan untuk menentukan pentingnya dan pengaruh digitalisasi terhadap
strategi perusahaan dan BM. Ini adalah topik yang kompleks baik dari sudut pandang
teoritis maupun praktis, dan membutuhkan studi yang lebih rinci.

Referensi
Amit, R. dan Zott, C. (2012), "Menciptakan nilai melalui inovasi model bisnis", MIT Sloan
Management Review, Vol. 53 No. 3, hal. 41-49.
Arnold, C., Kiel, D. dan Voigt, K.-I. (2016), "Bagaimana Industrial Internet of Things mengubah
model bisnis di berbagai industri manufaktur", International Journal of Innovation Management,
Vol. 20 No. 8, hal. 1640015-1-1640015-25.
Bauernhansl, T., Emmerich, V., Döbele, M., Paulus-Rohmer, D., Schatz, A. dan Weskamp, M.
(2015), "Geschäftsmodel-Innovation durch Industrie 4.0. Chancen und Risiken für den
Maschinen- und Anlagenbau", Dr Wieselhuber & Partner GmbH und Fraunhofer IPA,
Munich, Maret.
Berglund, H. dan Sandström, C. (2013), "Inovasi model bisnis dari perspektif sistem terbuka: tantangan
struktural dan solusi manajerial", International Journal of Product Development, Vol. 18 No
3/4, hal. 274-285.
Berman, S.J. (2012), "Transformasi digital: peluang untuk menciptakan model bisnis baru", Strategy
& Leadership, Vol. 40 No. 2, hal. 16-24.
Berman, S.J. dan Bell, R. (2011), "Transformasi digital: menciptakan model bisnis baru di mana
digital bertemu dengan fisik", Laporan eksekutif, IBM Global Business Service, New York,
NY, April.
Björkdahl, J. dan Holmén, M. (2013), "Editorial: inovasi model bisnis - tantangan ke depan",
Jurnal Internasional Pengembangan Produk, Vol. 18 No 3/4, hal. 213-225.
Bloching, B., Leutiger, P., Oltmanns, T., Rossbach, C., Schlick, T., Remane, G., Quick, P. and
Shafranyuk, O. (2015), "Die digitale Transformation der Industrie. Was sie bedeutet. Wer
gewinnt. Apa yang harus dilakukan", Roland Berger Strategy Consultants dan BDI, Munich,
Berlin, Februari.
Bourreau, M., Gensollen, M. dan Moreau, F. (2012), "Dampak inovasi radikal pada model bisnis:
penyesuaian bertahap atau big bang?", Industry and Innovation, Vol. 19 No. 5,
Hal. 415-435.
Bouwman, H., de Reuver, M. dan Shahrokh, N. (2017), "Dampak digitalisasi terhadap model bisnis:
bagaimana artefak TI, media sosial, dan data besar memaksa perusahaan untuk berinovasi
dalam model bisnis mereka", Konferensi Regional Asia-Pasifik Masyarakat Telekomunikasi
Internasional (ITS) ke-14, Kyoto, 24-27 Juni.
JMTM Brennen, J.S. dan Kreiss, D. (2016), "Digitalisasi", dalam Jensen, K.B., Rothenbuhler, E.W., Pooley, J.D.
30,8 dan Craig, R.T. (Eds), Ensiklopedi Internasional Teori dan Filosofi Komunikasi, Wiley-
Blackwell, Chichester, hlm. 556-566.
Burmeister, C., Lüttgens, D. dan Piller, F.T. (2016), "Inovasi model bisnis untuk industri 4.0:
mengapa 'internet industri' mengamanatkan perspektif baru tentang inovasi", Die
Unternehmung, Vol. 70 No. 2, hlm. 124-152.
Chesbrough, H. (2010), "Inovasi model bisnis: peluang dan hambatan", Long Range Planning, Vol. 43
1158 No. 2-3, hal. 354-363.
Collis, D. (1994), "Catatan penelitian: seberapa berhargakah kapabilitas organisasi?", Jurnal
Manajemen Strategis, Vol. 15 No. S1, hal. 143-152.
Coupette, J. (2015), "Digitalisierung zwischen Erwartung und Implementierung", IM+io Fachzeitschrift
für Innovation, Organisation und Management, Vol. 1, pp. 69-75.
Dottore, A.G. (2009), "Adaptasi model bisnis sebagai kapabilitas dinamis: lensa teoritis untuk
mengamati perilaku praktisi", Prosiding Konferensi eConference Bled ke-22, eEnablement:
Memfasilitasi Masyarakat Elektronik yang Terbuka, Efektif dan Representatif, Bled, 14-17
Juni, hal. 484-505.
Eisenhardt, K.M. dan Martin, J.A. (2000), "Kapabilitas dinamis: apakah itu?", Strategic Management
Journal, Vol. 21 No. 10-11, hal. 1105-1121.
Ernst & Young (2011), Digitalisasi Segalanya. Bagaimana Organisasi Harus Beradaptasi dengan
Perubahan Perilaku Pelanggan, Ernst & Young LLP, London, Juli.
Fleisch, E., Weinberger, M. dan Wortmann, F. (2014), "Model bisnis dan internet of things", Bosch IoT
Lab White Paper, University of St. Gallen, Bosch Software Innovations GmbH, Zürich, St.
Flick, U. (2005), Qualitative Sozialforschung, Eine Einführung, Rowohlts, Reinbeck bei Hamburg.
Foss, N.J. dan Saebi, T. (2017), "Lima belas tahun penelitian tentang inovasi model bisnis: sudah
sejauh mana kita melangkah, dan ke mana kita harus melangkah?", Journal of Management,
Vol. 43 No. 1, hlm. 200-227.
Foss, N.J. dan Saebi, T. (2018), "Model bisnis dan inovasi model bisnis: antara masalah yang jahat
dan paradigmatik", Long Range Planning, Vol. 51 No. 1, hlm. 9-21.
Hacklin, F., Björkdahl, J. dan Wallin, M.W. (2018), "Strategi untuk inovasi model bisnis: bagaimana
perusahaan melakukan migrasi nilai", Long Range Planning, Vol. 51 No. 1, hlm. 82-110.
Hartmann, P.M., Zaki, M., Feldmann, N. dan Neely, A. (2016), "Menangkap nilai dari data besar -
taksonomi model bisnis berbasis data yang digunakan oleh perusahaan rintisan", International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 36 No. 10, pp. 1382-1406.
Hossain, M. (2017), "Inovasi model bisnis: penelitian masa lalu, perdebatan saat ini, dan arah masa depan",
Jurnal Strategi dan Manajemen, Vol. 10 No. 3, hal. 342-359.
Kagermann, H., Wahlster, W. dan Helbig, J. (2013), "Rekomendasi untuk mengimplementasikan
inisiatif strategis INDUSTRIE 4.0: laporan akhir Kelompok Kerja Industri 4.0", Kelompok
Promotor Komunikasi Penelitian Industri-Sains, Frankfurt, April.
Kagermann, H., Riemensperger, F., Hoke, D., Schuh, G., Scheer, A.-W., Spath, D., Leukert, B.,
Wahlster, W., Rohleder, B. dan Schweer, D. (2015), "Smart service welt - rekomendasi untuk
inisiatif strategis layanan berbasis web untuk bisnis", laporan akhir, versi panjang, Kelompok
Kerja Smart Service Welt, Berlin, Maret.
Kaufmann, T. (2015), Geschäftsmodelle in Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge, Springer Vieweg,
Wiesbaden.
Kiel, D., Arnold, C. dan Voigt, K.-I. (2017), "Pengaruh Internet of Things industri pada model bisnis
perusahaan manufaktur yang sudah mapan - perspektif tingkat bisnis", Technovation, Vol. 68,
Desember, hlm. 4-19.
Kiel, D., Arnold, C., Collisi, M. dan Voigt, K.-I. (2016), "Dampak dari internet industri terhadap model
bisnis yang sudah mapan", Prosiding Asosiasi Internasional untuk Manajemen Teknologi
(IAMOT), Orlando, FL, 15-19 Mei, hlm. 673-695.
KPMG International (2006), Memikirkan Kembali Model Bisnis, KPMG International, Januari.
Kumar, N., Stern, L.W. dan Anderson, J. (1993), "Melakukan penelitian antar organisasi dengan Digitalisasi
menggunakan informan kunci", Academy of Management Journal, Vol. 36 No. 6, pp. 1633- dan
1651.
Lerch, C. dan Gotsch, M. (2015), "Sistem produk-layanan digital di perusahaan manufaktur: analisis
pengaruhny
studi kasus", Research-Technology Management, Vol. 58 No. 5, hal. 45-52. a terhadap
Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. dan Deimler, M.S. (2009), Inovasi Model Bisnis. Ketika BMI
Permainan Semakin Sulit, Ubahlah Permainan, The Boston Consulting Group, Desember.
Linz, C., Müller-Stewens, G. dan Zimmermann, A. (2017), Transformasi Model Bisnis Radikal: 1159
Mendapatkan Keunggulan Kompetitif di Dunia yang Mengganggu, Kogan Page, London,
Philadelphia, PA dan New Delhi.
Loebbecke, C. dan Picot, A. (2015), "Refleksi tentang transformasi masyarakat dan model bisnis
yang timbul dari digitalisasi dan analitik data besar: sebuah agenda penelitian", Journal of
Strategic Information Systems, Vol. 24 No. 3, hlm. 149-157.
McKinsey Global Survey (2014), "Titik kritis digital: McKinsey Global Survey results", McKinsey
Global Survey, NJ, tersedia di: www.mckinsey.com/business-functions/digital- mckinsey/our-
insights/the-digital-tipping-point-mckinsey-global-survey-results (diakses pada tanggal 6
Januari 2018).
Massa, L., Tucci, C.L. dan Afuah, A. (2017), "Penilaian kritis terhadap penelitian model bisnis",
Academy of Management Annals, Vol. 11 No. 1, hal. 73-104.
Matzler, K., Bailom, F., Friedrich von den Eichen, S. dan Kohler, T. (2013), "Inovasi model bisnis:
kemenangan kopi untuk Nespresso", Journal of Business Strategy, Vol. 34 No. 2, hlm. 30-37.
Matzler, K., Bailom, F., von den Eichen, S.F. dan Anschober, M. (2016), Digital Disruption.
Bagaimana Anda menyikapi perubahan digital, Vahlen, München.
Mayring, P. (2010), Analisis Inhalasi Kualitatif. Grundlagen und Techniken, Beltz, Weinheim dan
Basel.
Mezger, F. (2014), "Menuju konseptualisasi inovasi model bisnis berbasis kapabilitas: wawasan dari
studi eksploratif", Manajemen Litbang, Vol. 44 No. 5, hlm. 429-449.
Mitchell, D.W. dan Coles, C. (2003), "Keunggulan kompetitif utama dari inovasi model bisnis yang
berkelanjutan", Journal of Business Strategy, Vol. 24 No. 5, hal. 15-21.
Mueller, C. (2014), "Konsep perubahan model bisnis - tinjauan literatur", Konferensi ISPIM XXV -
Inovasi untuk Ekonomi dan Masyarakat yang Berkelanjutan, Dublin, 8-11 Juni.
Osterwalder, A. dan Pigneur, Y. (2002), "An eBusiness model ontology for modeling eBusiness",
15th
Konferensi Perdagangan Elektronik Bled eReality: Constructing the eEconomy, Bled, 17-19
Juni, tersedia di:
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.557.8131&rep=rep1& type=pdf
(diakses pada tanggal 2 Januari 2018).
Paulus-Rohmer, D., Schatton, H. dan Bauernhansl, T. (2016), "Ekosistem, strategi, dan model bisnis
di era digitalisasi - bagaimana industri manufaktur akan mengubah logikanya", Procedia
CRIP, Vol. 57 No. 2016, hlm. 8-13.
Porter, M.E. dan Heppelmann, J.E. (2015), "Bagaimana produk yang cerdas dan terhubung
mengubah perusahaan", Harvard Business Review, Vol. 93 No. 10, hal. 96-114.
Ritter, T. dan Lettl, C. (2018), "Implikasi yang lebih luas dari penelitian model bisnis", Long Range
Planning, Vol. 51 No. 1, hlm. 1-8.
Saebi, T. (2014), "Evolusi model bisnis, adaptasi atau inovasi? Kerangka kerja kontingensi dinamika
model bisnis; perubahan lingkungan dan kemampuan dinamis", dalam Foss, N.J. dan Saebi, T.
(Eds), Business Model Innovation: Dimensi Organisasi, Oxford University Press, Departemen
Strategi dan Manajemen, Oxford dan Bergen, pp. 1-39.
Santos, J., Spector, B. dan Van der Heyden, L. (2009), "Menuju teori inovasi model bisnis dalam
perusahaan petahana", INSEAD Working Paper Collection, INSEAD, Northeastern University,
Fontainebleau Cedex, Boston, MA.
Schallmo, D. dan Brecht, L. (2010), "Inovasi model bisnis di pasar bisnis-ke-bisnis - prosedur dan
contoh", Prosiding Simposium Inovasi ISPIM ke-3, Mengelola Seni Inovasi: Mengubah
Konsep Menjadi Kenyataan, Quebec, 12-15 Desember, hal. 1-24.
JMTM Schweizer, L. (2005), "Transfer pengetahuan dan penelitian dan pengembangan di perusahaan farmasi: sebuah
30,8 studi kasus",
Jurnal Manajemen Rekayasa dan Teknologi, Vol. 22 No. 4, hal. 315-331.
Souto, J.E. (2015), "Inovasi model bisnis dan inovasi konsep bisnis sebagai konteks inovasi inkremental dan
inovasi radikal", Tourism Management, Vol. 51, Desember,
Hal. 142-155.
Spieth, P., Schneckenberg, D. dan Ricart, J.E. (2014), "Inovasi model bisnis - kondisi terkini dan
1160 tantangan di masa depan untuk bidang ini", Manajemen Litbang, Vol. 44 No. 3, hlm. 237-247.
Svahn, F., Mathiassen, L., Lindgren, R. dan Kane, G.C. (2017), "Menguasai tantangan inovasi digital", MIT
Sloan Management Review, Vol. 58 No. 3, hlm. 14-16.
Teddlie, C. dan Yu, F. (2007), "Pengambilan sampel metode campuran. sebuah tipologi dengan contoh-
contoh", Journal of Mixed Methods Research, Vol. 1 No. 1, hal. 77-100.
Teece, D.J. (2018), "Model bisnis dan kapabilitas dinamis", Long Range Planning, Vol. 51 No. 1,
hal. 40-49.
Teece, D.J., Pisano, G. dan Shuen, A. (1997), "Kapabilitas dinamis dan manajemen strategis",
Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 18 No. 7, hal. 509-533.
The Economist Intelligence Unit (2005), "Business 2010 - embracing the challenge of change", studi
yang dilakukan oleh The Economist Intelligence Unit, New York, NY, London dan Hong
Kong.
Unruh, G. dan Kiron, D. (2017), "Transformasi digital dengan tujuan", MIT Sloan Management
Review, 6 November, tersedia di https://sloanreview.mit.edu/article/ digital-transformation-on-
purpose/ (diakses pada tanggal 24 April 2018).
Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P. dan McAfee, A. (2011), "Transformasi digital:
peta jalan untuk organisasi bernilai miliaran dolar", MIT Center for Digital Business dan
Capgemini Consulting, Cambridge, MA dan Paris.
Wirtz, B.W. (2011), Manajemen Model Bisnis. Desain - Instrumen - Faktor Keberhasilan, Gabler
Verlag, Wiesbaden.
Wirtz, B.W., Schilke, O. dan Ullrich, S. (2010), "Pengembangan strategis model bisnis: implikasi web 2.0
untuk menciptakan nilai di internet", Long Range Planning, Vol. 43 No 2/3, hal. 272-290.
Yin, R.K. (2009), Penelitian Studi Kasus: Desain dan Metode, Sage, Thousand Oaks, CA.

Penulis korespondensi
Michael Rachinger dapat dihubungi di: michael.rachinger@tugraz.at

Untuk petunjuk mengenai cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk i n f o r m a s i lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com