General Electric, GE Capital, dan Krisis Finansial 2008 : Yang terbaik dari yang terburuk di

sektor finansial

Latar belakang perusahaan

 
Selama lebih dari satu abad, General Electric (GE), telah menjadi pemimpin global
dan merek ikonik yang dikenal karena inovasi dan kepemimpinan dalam berbagai
upaya. Portofolio produk yang beragam diatur ke dalam empat unit bisnis strategis: energi,
infrastruktur teknologi, GE Capital, serta solusi rumah dan bisnis. GE dimulai pada tahun
1878 ketika Thomas Edison membentuk Edison General Electric Company
(EGEC). Meskipun Edison terkenal karena menemukan bola lampu pijar pertama, ia juga
memelopori desain sistem untuk menghasilkan dan mendistribusikan listrik, yang pada
akhirnya memegang lebih dari 1000 paten. Dalam beberapa tahun, saingannya Thomas
Houston Company, yang memegang paten kunci di bidang yang sama, menantang posisi
EGEC di pasar. Pada tahun 1892, kedua perusahaan bergabung, membentuk General
Electric. GE kemudian mengubah permintaan listrik menjadi penemuan pemanas rumah,
kompor dan peralatan lainnya, dan pendinginan, mengubah rumah tangga Amerika, dan
kemudian menjadi inovator di berbagai bidang, mulai dari kedokteran, penerbangan, dan
transportasi hingga plastik dan layanan keuangan. GE menciptakan GE Credit Corporation
(kemudian GE Capital) setelah Depresi Hebat untuk memfasilitasi penjualan peralatan rumah
tangga dan menyediakan opsi pembayaran yang diperpanjang bagi konsumen. Inovasi
mendefinisikan organisasi, dan komitmen untuk penelitian dan pengembangan tetap menjadi
kunci.1
 

GE adalah salah satu dari 12 perusahaan asli yang membentuk Dow Jones Industrial
Average, dan satu-satunya perusahaan yang masih menjadi bagian dari DJIA pada tahun
2012. GE juga dikenal karena membina para pemimpin seperti Charles Wilson, Ralph
Cordiner, Fred Borch , Reginald Jones, dan John Welch. 2 Pada awal 1970-an di bawah Fred
Borch, GE adalah salah satu perusahaan pertama dengan infrastruktur terdiversifikasi yang
memformalkan perencanaan strategis di tingkat korporat dan unit bisnis dengan penciptaan
unit bisnis strategisnya. 3
 
 GE selalu melihat dirinya sebagai upaya untuk menciptakan dunia yang bekerja lebih
baik, “membuat apa yang hanya bisa dilakukan oleh sedikit orang di dunia, tetapi semua
orang membutuhkannya.” 4 Filosofi strategis perusahaan berpusat pada inovasi, teknologi
unggul, dan menunjukkan kepemimpinan di pasar yang sedang berkembang. GE berusaha
mempertahankan keunggulan kompetitif yang kuat melalui inovasi, alokasi modal yang
cerdas, dan memperkuat hubungan pelanggan. Strategi tersebut juga termasuk transisi dari
konglomerat industri menjadi pemimpin infrastruktur untuk memaksimalkan kekuatan inti
dari bisnis yang ada. Diversifikasi dan perluasan portofolio bisnisnya merupakan fokus
utama, yang dirancang untuk meminimalkan volatilitas dan menciptakan stabilitas melalui
berbagai siklus pertumbuhan. Aspek lain dari strategi GE adalah berinvestasi untuk jangka
panjang dalam peluang pasar dengan pertumbuhan tinggi yang terkait erat dengan bisnis
intinya. Misalnya, pada tahun 2010 perusahaan meluncurkan GE Advantage Program yang
berfokus pada keunggulan proses dan inovasi untuk meningkatkan margin dalam proyek
industri. 5
 
Salah satu kekuatan operasional terbesar GE terletak pada kemampuannya untuk
memotong biaya dan memaksimalkan keuntungan bagi pemegang saham. Pada 1990-an,
CEO GE Jack Welch menerapkan pendekatan Six Sigma dalam manajemen
bisnis. Pendekatan ini membantu mengurangi variabilitas dan kesalahan untuk membantu
mengurangi pemborosan dan membangun produk yang konsisten, salah satu dari banyak cara
GE melatih karyawan untuk berhasil dan membangun keahlian mereka. GE juga dapat
memangkas biaya karena reputasinya sebagai pemimpin pasar dengan jaringan bisnis yang
besar dan aliansi yang kuat dengan perusahaan besar lainnya memungkinkannya
memanfaatkan hubungan jangka panjang untuk mempekerjakan sumber daya manusia,
peralatan, dan modal terbaik untuk memastikan kualitas dan konsistensi dengan biaya
rendah. Ia mengakuisisi banyak bisnis yang menyediakan sumber daya yang berguna, dan
menjual unit bisnis yang tidak berkontribusi pada kesuksesannya.
 
Pada tahun 2011, pencapaian strategis GE termasuk pertumbuhan 22% (didefinisikan
sebagai peningkatan 22% dalam EPS operasi tidak termasuk dampak dari penebusan saham
preferen) dan kenaikan 20% dalam pendapatan operasional. Selama periode dua tahun hingga
2011, dividen GE meningkat sebesar 70%. GE diposisikan untuk kesuksesan yang
berkelanjutan pada tahun 2012 dengan rekor backlog industri sebesar US$200 miliar, uang
tunai US$85 miliar, dan setara yang menawarkan fleksibilitas keuangan yang
signifikan. Secara internasional, GE melihat pertumbuhan 18% dalam pendapatan industri,
dan ekspor AS naik US$1 miliar dari 2010. Pada saat yang sama, manajemen GE
menunjukkan komitmen berkelanjutan mereka terhadap inovasi dengan menginvestasikan 6%
dari pendapatan industri perusahaan dalam R&D. 6 General Electric dibagi menjadi enam
Segmen Operasi (lima Industri): Penerbangan, Infrastruktur Energi, Perawatan Kesehatan,
Solusi Rumah & Bisnis, Transportasi, dan GE Capital.
 
Pada 2012, di bawah kepemimpinan Jeffrey Immelt, General Electric adalah
konglomerat kuat yang mempekerjakan sekitar 300.000 orang di seluruh dunia dan beroperasi
di lebih dari 100 negara, peringkat ke- 7 sebagai perusahaan Amerika terbesar keenam dan
ke-14 yang paling menguntungkan menurut Forbes. Immelt telah menggantikan Jack Welch
yang sangat dihormati sebagai CEO dan Ketua Dewan pada tahun 2001 dan telah dinobatkan
sebagai salah satu "CEO Terbaik Dunia" tiga kali oleh Barron's. Dewan direksi GE terdiri
dari 17 anggota, dua pertiganya dianggap "independen". Dewan terus berdialog dengan
manajemen puncak GE. Bersama-sama mereka menekankan strategi dan manajemen risiko
sambil memantau inisiatif strategis secara pribadi melalui kunjungan lapangan.
 
Fast Company menempatkan GE sebagai perusahaan paling inovatif ke-
19; Fortune  memasukkan GE sebagai perusahaan ke-15 yang paling dikagumi; dan
Interbrand menyebut GE sebagai merek global terbaik nomor 5. 8 Tujuan General Electric
adalah, dan terus menjadi, pertumbuhan pendapatan, peningkatan margin, dan pengembalian
uang tunai kepada investor, serta pertumbuhan organik, peningkatan fleksibilitas keuangan,
dan ekspor AS yang lebih besar. Sambil mengejar tujuan ambisius ini, GE, pada saat yang
sama, berkomitmen pada tanggung jawab sosial dan lingkungan
 
Pesaing Produk Industri GE yang Beragam
 
Konglomerat industri internasional yang terdiversifikasi, seperti GE, menurut definisi
memiliki banyak pesaing langsung yang kuat yang mencakup banyak industri, karena total
kapitalisasi pasar untuk industri ini lebih dari US$137 miliar. 9 Selain GE, tiga konglomerat
industri dengan kinerja relatif terbaik (berdasarkan kekuatan fundamental dan teknis) adalah
Siemens, Phillips Electronics, dan 3M. 10
 
 Siemens AG , rekayasa elektronik terbesar dan konglomerat manufaktur Eropa,
berbasis di Munich, Jerman, dan beroperasi di seluruh dunia, 11 dibagi menjadi empat sektor:
Energi, Kesehatan, Industri, dan Infrastruktur dan Kota, menghasilkan 19 divisi dengan lebih
dari 360.000 karyawan dan €73,5 miliar (US$96,2 miliar) dalam penjualan pada tahun 2011.
Fokusnya adalah pada penciptaan nilai yang berkelanjutan, pasar pertumbuhan yang didorong
oleh inovasi, hubungan pelanggan, dan memanfaatkan kompetensi inti.
 
Royal Phillips Electronics , yang berbasis di Belanda, dibagi menjadi tiga sektor yang
tumpang tindih: Perawatan Kesehatan, Pencahayaan, dan Gaya Hidup Konsumen, dengan
banyak subdivisi di 60 negara, 12 di atas 125.000 karyawan, dan penjualan €20,1 miliar
(US$26,3 miliar) pada tahun 2011. Fokus Phillips adalah meningkatkan kehidupan
masyarakat melalui inovasi yang berarti, menghadirkan produk berkualitas, dan membangun
nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
 
3M  , yang berbasis di Minnesota, beroperasi di pasar barang konsumsi, perlengkapan
kantor, tampilan dan grafik, perawatan kesehatan, barang industri, barang transportasi, dan
layanan keselamatan, keamanan, dan perlindungan. Dengan lebih dari 80.000 karyawan dan
kehadiran di lebih dari 65 negara, 3M mengumpulkan lebih dari US$27 miliar pendapatan
penjualan pada tahun 2011. Sebagai perusahaan teknologi yang terdiversifikasi, 3M berfokus
pada produk-produk inovatif dan cerdik serta membangun pangsa pasar global. 13
 
GE Capital
 
GE Capital, yang terbesar dari empat unit bisnis strategis GE pada tahun 2012,
didirikan pada tahun 1932 sebagai GE Contracts, sebuah unit bisnis internal untuk membantu
membiayai pembelian peralatan GE oleh konsumen (lihat Tampilan 1 dan 2 ). 14 Khususnya
di tengah Depresi Hebat, konsumen ragu-ragu untuk berinvestasi pada produk yang pada saat
itu dianggap berlebihan. Untuk mendorong konsumen, GE Contracts menawarkan
pembayaran bulanan yang relatif rendah untuk membuat produk perusahaan induknya lebih
terjangkau.
 
Berganti nama menjadi GE Capital pada tahun 1987, mantan unit pembiayaan alat
tumbuh untuk menggabungkan kepentingan di luar kepentingan perusahaan induk GE, seperti
perbankan investasi, toko ritel, saluran televisi, dan penyewaan mobil/truk. Ini juga
memperoleh pangsa pasar yang signifikan dalam kartu kredit private-label, termasuk
JCPenney, Montgomery Ward, dan Wal-Mart. Di awal sejarahnya, GE Capital diuntungkan
terutama dari hubungannya dengan basis aset dan kelayakan kredit induk GE yang kuat,
mengumpulkan tingkat pinjaman yang lebih rendah dan akses mudah ke modal murah untuk
menghasilkan investasi di luar keuntungannya. Sampai awal 2000-an, GE Capital terus
memperluas lini produknya, menyelidiki asuransi properti dan kecelakaan, asuransi jiwa,
hipotek, dan real estat. 15
 
Seiring pertumbuhan unit, GE Capital menjadi kontributor yang semakin signifikan
bagi kesuksesan induk GE-nya. Sementara di masa lalu kebanyakan orang menganggap GE
sebagai perusahaan industri, GE Capital, sebuah perusahaan keuangan, tumbuh mewakili
hampir setengah dari laba tahunan induk GE-nya. 16 Pada 2012, ada lima komponen utama
GE Capital: 17
 
1. Pinjaman dan Sewa Komersial: Divisi ini memberikan pinjaman kepada bisnis luar
untuk berbagai penggunaan, termasuk akuisisi perusahaan, restrukturisasi internal, dan
bahkan penyewaan ruang kantor. Selain itu, unit Commercial Lending memelihara armada
mobil dan peralatan industri berat yang tersedia untuk disewakan.
 
2. Pembiayaan Konsumen: Di AS, cabang pembiayaan ritel GE Capital mewakili
kepentingan kartu kredit label pribadi mereka, dan pembiayaan pembelian eceran yang
mencakup mobil, furnitur, dan barang-barang mahal lainnya yang sering tidak dibayar oleh
konsumen dengan uang tunai.
 
3. Layanan Keuangan Energi: GE Energy memiliki saham di kepentingan energi di seluruh
dunia, menyediakan pembiayaan bagi perusahaan untuk berinvestasi dan berkembang,
seringkali bersamaan dengan upaya induk GE untuk mendidik dan memasok perusahaan
dengan peralatan yang diperlukan.
 
4. Layanan Penerbangan: GE Capital Aviation terlibat dalam pembelian dan penyewaan
pesawat penumpang, dan pembiayaan suku cadang pesawat, termasuk berbagai mesin yang
diproduksi induk GE, dan pembiayaan perluasan bandara.
 
5. Real Estat: GE Capital Real Estate mengkhususkan diri dalam berbagai transaksi real
estat, termasuk akuisisi properti, pembiayaan kembali utang, dan investasi usaha
patungan. Banyak propertinya adalah gedung perkantoran, tetapi juga memiliki saham dalam
pengembangan multi-keluarga dan hotel.
 
Arah Strategis GE Capital
 
Keahlian utama GE Capital adalah perbankan pasar menengah, menyediakan
pembiayaan untuk berbagai industri mulai dari penerbangan dan energi hingga perawatan
kesehatan, dan untuk pembelian, sewa, distribusi, dan pemeliharaan armada dan peralatan
besar. 18 Ini juga menyediakan modal untuk akuisisi dan restrukturisasi perusahaan. Ini
adalah visi GE Capital untuk menjadi lebih dari sekedar bankir-ke menyelaraskan diri dengan
tujuan perusahaan GE mendukung pertumbuhan tidak hanya dengan menyediakan modal,
tetapi dengan membantu pelanggan menciptakan lebih banyak dan membangun
lebih 19 melalui memanfaatkan pengalaman global dan keahlian industri. 20
 
Namun, industri jasa keuangan, menurut definisi, bergejolak, dan GE Capital sangat
terpukul oleh resesi ekonomi tahun 2008. Dengan pasar kredit yang tidak likuid dan pasar
keuangan yang jatuh, GE Capital menemukan bahwa itu terlalu terbuka untuk real estat
komersial dan asing hipotek perumahan. Pada titik ini, perusahaan induk GE masuk, mulai
mengatur ulang GE Capital, dan secara signifikan merampingkan unit.
 
GE Capital menjual sebagian besar lini asuransinya, sepenuhnya meninggalkan pasar
hipotek AS, dan secara substansial memperketat pedoman underwriting
konsumennya. Namun, perusahaan masih mencari aset di bawah harga, dan membeli
beberapa jalur pinjaman dari Citigroup yang lebih bermasalah, serta portofolio real estat
komersial besar dari pembiayaan Merrill Lynch.
 
Pada tahun 2012, GE Capital lebih kecil, lebih ramping, dan lebih fokus pada
pembiayaan khusus terutama pinjaman dan leasing pasar menengah. 21 Namun, seperti
perusahaan induknya, GE Capital berharap untuk melihat pertumbuhan pendapatan
berkelanjutan yang berkelanjutan dengan margin yang tumbuh dan risiko portofolio yang
lebih rendah, dan untuk mengembalikan uang kepada investor dan melanjutkan pembayaran
dividen kepada perusahaan induknya. 22
 
Pesaing GE Capital
 
Kompetisi utama GE Capital datang terutama dari pemberi pinjaman keuangan
khusus perusahaan, seperti CIT Group, dan perusahaan besar yang menawarkan layanan
keuangan yang beragam dan komprehensif, seperti Bank of America dan Citigroup, menurut
Hoovers. 23 Pada tahun 2012, Bank of America 24 adalah salah satu bank terbesar dan paling
terkenal di Amerika Serikat dengan aset lebih dari US$2,1 triliun. Tujuannya adalah untuk
dapat diakses oleh setiap jenis pelanggan di setiap tahap kehidupan finansial mereka dengan
menawarkan berbagai produk dan aksesibilitas yang mudah dengan lebih dari 5700 lokasi
dan 17.000 ATM. Di luar arena pinjaman khusus, Bank of America melayani konsumen dan
perusahaan mulai dari kepemilikan tunggal kecil hingga perusahaan global multinasional
dengan perbankan, investasi, dan manajemen aset. Sementara perusahaan berhasil
membangun pangsa pasar, ia menghadapi banyak kesulitan dari tuntutan hukum besar yang
berasal dari akuisisi Countrywide dan Merrill Lynch, dan dari praktik penyitaan
"penandatanganan robo".
 
Bank of America berusaha untuk kembali ke profitabilitas setelah menyatakan
kerugian US$2,2 miliar pada tahun 2010 dan hanya keuntungan US$1,5 miliar pada tahun
2011, dengan fokus pada penguatan cadangan modal dan mengintegrasikan inisiatif lean
untuk memangkas biaya dan meningkatkan efisiensi. Namun, undang-undang yang
mengurangi dua sumber pendapatan utama, pendapatan bunga dan pendapatan biaya,
bersama dengan tingkat kepercayaan konsumen dan investor yang tertekan, menandai jalan
yang sulit ke depan bagi perusahaan.
 
Seperti Bank of America, Citigroup adalah raksasa dalam industri jasa keuangan,
terdiri dari sejumlah unit termasuk brokerage, bank investasi, dan divisi manajemen kekayaan
dan pinjaman konsumen, dengan total aset lebih dari US$1,9 triliun dan memelihara lebih
dari 200 juta akun pelanggan di lebih dari 160 negara. Krisis keuangan 2008 dan akibatnya
menghantam Citigroup dengan sangat keras, mengakibatkan kerugian US$90 miliar, yang
menyebabkan penjualan atau divestasi dari industri yang berkinerja buruk. Citigroup
kemudian menjual beberapa jalur pinjaman komersial ke GE Capital, sepenuhnya keluar dari
pasar pinjaman pelajar, dan berencana untuk menjual divisi CitiMortgage dan
CitiFinancial. Ke depan, Citigroup kembali fokus pada perbankan tradisional dan terus
membongkar aset beracun dan unit bisnis non-inti.
 
Mungkin paling mirip dengan GE Capital, CIT Group Inc 25 mengkhususkan diri
dalam pinjaman komersial dan pembiayaan untuk usaha kecil dan menengah, mengelola aset
total US$45 miliar. Selain cabang keuangan perusahaan umumnya, grup CIT menawarkan
pembiayaan peralatan transportasi, pembiayaan vendor, dan cabang pinjaman konsumen yang
lebih kecil. Dipukul parah oleh krisis keuangan, CIT Group secara singkat mengumumkan
bab 11 pada tahun 2009, yang berasal dari kerugian ekstrim dalam hipotek subprime dan
portofolio pinjaman mahasiswa. Ini kemudian meningkatkan neraca dan mengurangi
kewajiban utang, memfokuskan kembali pada divisi pinjaman komersial dengan membangun
rekening pinjaman dan sewa dan berharap untuk meningkatkan rekening deposito dengan
mengakuisisi bank yang sudah mapan.
 

Keuangan
 
Dengan operasi di lebih dari 100 negara dan 53% pendapatannya berasal dari luar
Amerika Serikat, pertumbuhan GE bergantung pada kemampuannya untuk berhasil
menavigasi risiko politik yang terkait dengan transaksi bisnis internasional yang dapat
memengaruhi pertumbuhan dan profitabilitasnya. 26
 
Perubahan dan ketidakstabilan di pasar keuangan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap GE, khususnya GE Capital. Secara historis, GE mengandalkan surat berharga dan
utang jangka panjang sebagai sumber utama pendanaannya, tetapi meningkatnya kesulitan
dan biaya untuk mendapatkan sumber pendanaan tersebut berpotensi mengancam
kemampuan GE untuk tumbuh dan mempertahankan tingkat profitabilitasnya. 27 Setelah
krisis keuangan tahun 2008, kemerosotan pasar real estat, misalnya, berdampak buruk pada
GE Capital. GE Capital kemudian mencoba mengamankan sumber pendanaan lain, termasuk
deposito bank, sekuritisasi, dan pendanaan berbasis aset lainnya untuk memitigasi
risikonya. Kemunduran ekonomi ini tidak hanya berdampak pada GE dan GE Capital, tetapi
juga turun ke perusahaan, besar dan kecil, tempat mereka berbisnis, bersama dengan
pelanggan pemerintah GE di seluruh dunia.
 
 Namun demikian, peringkat kredit GE dengan para analis utama membantu
membendung gelombang negatif dan mengendalikan biaya dana, margin, dan akses ke pasar
modal. Pada 2012, GE memperoleh Peringkat AA+ (ke-2 dari 21 peringkat) dari Standard
and Poor's dan peringkat Aa2 (ke-3 dari 21 peringkat) dari Moody's, memperkuat
peringkatnya dengan para analis utama. Setiap penurunan peringkat ini akan berdampak
negatif terhadap profitabilitas GE. 28
 
Dalam tiga tahun setelah krisis keuangan, dari 2009 hingga 2011, pendapatan
penjualan GE dan GE Capital menurun tajam (lihat juga Tampilan 3 sd 8 ).
 
Kerugian pendapatan kuartalan yang konsisten sedikit meningkat mulai Q1 2010 (dari
kerugian dua digit menjadi satu digit di GE dan GE Capital), namun pendapatan penjualan di
GE Capital turun lagi dari US$12,814 miliar menjadi US$10,745 miliar dari
 
Q4 2010 hingga Q4 2011, menandai kembalinya kerugian pendapatan kuartalan dua
digit. Kerugian pendapatan GE Capital pada Q1 2012 menyusut lagi menjadi satu digit pada
6,6%, sementara pendapatan tumbuh di GE secara keseluruhan pada Q1 2012 sebesar 3,4%
dari kinerja kuat divisi industri (pertumbuhan pendapatan kuartalan 14%). 29 Setiap tahun
dari 2010 hingga 2011, GE dan GE Capital masing-masing melaporkan kerugian pendapatan
penjualan sebesar 1,9% dan 1,5%. Sebagian besar kinerja yang buruk disebabkan oleh faktor
risiko makroekonomi, menyebabkan permintaan yang tidak stabil untuk produk unit bisnis
industri, serta pembatasan di pasar kredit global, yang sangat menghambat kemampuan GE
Capital untuk melakukan seperti sebelum resesi ( US$65,435 miliar pendapatan di TA 2007,
US$45,730 miliar di TA 2011). Sejak FY2009, GE Capital mulai secara strategis mengubah
portofolionya menjadi kurang fokus pada pinjaman berisiko dan lebih fokus pada pinjaman
pasar menengah dan keuangan khusus untuk pelanggan divisi industri. 30 Strategi ini
membutuhkan pengurangan leverage, peningkatan likuiditas, dan pelepasan aset—semuanya
mengurangi kinerja pendapatan penjualan topline sebelumnya. 31
 
Terlepas dari kerugian top-line secara keseluruhan, GE diorganisir sebagai perusahaan
global yang menghasilkan pendapatan di sejumlah wilayah di seluruh dunia. Meskipun
pendapatan AS turun 7,9% pada 2011 (dari US$75,8 miliar pada FY2010 menjadi US$69,8
miliar pada FY2011) dan pendapatan Eropa Barat menurun 12%, pendapatan global (tidak
termasuk AS) meningkat 4% secara keseluruhan, dari US$74,5 miliar pada 2010 menjadi AS
US $ 77,5 miliar pada tahun 2011. 32 kinerja internasional yang kuat diikat pertumbuhan
pendapatan di pasar negara berkembang seperti Amerika Latin (29%), Cina (28%), dan
Australia (46%).
 
GE mencatat kerugian laba bersih besar-besaran dari FY2007 sampai FY2009,
memuncak antara FY2008 dan FY2009 (dengan kerugian laba bersih 38% untuk GE dan
78,3% untuk GE Capital), didorong oleh krisis keuangan global dan resesi. Kinerja GE secara
keseluruhan sebagian besar terkait dengan GE Capital, unit bisnisnya yang terbesar dan
sebelumnya paling menguntungkan. GE Capital telah menjadi sangat terjerat baik dalam
keruntuhan pasar kredit melalui penggunaan leverage yang berlebihan menjelang TA 2009
dan krisis subprime mortgage karena telah membeli perusahaan subprime mortgage dan
banyak berinvestasi di real estat komersial. 33
 
GE Capital telah membuat beberapa keputusan pemasaran yang keliru sebelum
keruntuhan finansial pada tahun 2008. Alih-alih mempertahankan fokusnya pada pasar
menengah dan keuangan khusus untuk pelanggan produk industri GE, GE Capital mulai
memasarkan dirinya sebagai entitas pembiayaan kartu kredit serta seorang pemodal
hipotek. 34 Pembiayaan hipotek subprime dan real estat komersial segera menyusul, dan
akhirnya GE Capital terlibat dalam pembiayaan aset yang sangat berisiko, termasuk derivatif
dan credit default swaps. Strategi pasar ini menyebabkan struktur yang sangat berpengaruh
yang hampir menyebabkan seluruh perusahaan runtuh pada tahun 2008 selama krisis
keuangan.
 
Utang jangka panjang GE mulai tumbuh di FY2007 dan mencapai US$377 miliar
pada 2009, tetapi sedikit berkurang di FY2010 dan FY2011, menghasilkan pertumbuhan
yang datar selama lima tahun dari 2007–12. Sebagian besar utang di neraca GE berasal dari
GE Capital. Selama krisis keuangan 2008–09, struktur GE Capital yang sangat berpengaruh
—dikombinasikan dengan usaha berisikonya dalam pertukaran suku bunga, hipotek
subprime, real estat komersial, dan surat berharga komersial besar—hampir menyebabkan
keruntuhan finansial seluruh GE Corporation. 35 Sebuah rekor masuknya modal ekuitas dan
penjualan saham preferen menstabilkan 10% perdarahan harian pada harga saham yang
dimulai pada 1 Oktober 2008. Setelah itu, GE capital secara agresif memotong utang jangka
panjangnya dari US$304 miliar pada FY2007 menjadi US$234 miliar pada FY2011 melalui
de-leveraging strategis dan restrukturisasi ruang lingkup kegiatan pembiayaannya.
 
Baik GE maupun GE Capital juga mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
saldo kas mereka secara signifikan guna mengelola risiko dengan lebih baik. Dari FY2007
hingga FY2011, GE meningkatkan saldo kasnya dari US$18 miliar menjadi US$87 miliar,
dan GE Capital meningkat dari US$11 miliar menjadi US$43 miliar. Namun, pada tahun
2012, baik GE maupun GE Capital tidak sepenuhnya kokoh, dengan rasio utang terhadap
ekuitas LT masing-masing 2,67 dan 2,93.
 
GE Capital telah dipaksa untuk mengurangi setelah resesi, dan karena tekanan untuk
memenuhi standar peraturan yang lebih ketat. Keterbatasan ini merampingkan operasi GE
Capital, membantunya lebih memahami praktik terbaiknya untuk pinjaman dan upaya
keuangan lainnya. GE Capital juga bergerak untuk memperluas basis operasionalnya setelah
resesi dengan menciptakan kemitraan baru dengan perusahaan seperti Ducati dan
Sophos. Kemitraan baru ini penting bagi operasi GE Capital untuk mengimbangi “penyusutan
basis asetnya dan pengetatan standar penjaminan emisi.” 36 Namun demikian, penurunan
pendapatan tahun-ke-tahun adalah bukti bahwa GE Capital harus beroperasi dengan sumber
daya yang lebih sedikit dan menyesuaikan infrastruktur internalnya untuk memanfaatkan
ketersediaan sumber daya yang lebih terbatas.
 
GE Capital mengembalikan sebagian keuntungannya ke perusahaan induk GE melalui
penerbitan dividen. GE Capital kembali membayar dividen kepada GE pada Mei 2012.
 
Arah Baru untuk Pertumbuhan: Energi Hijau dan Perawatan Kesehatan
 
Di milenium baru, General Electric diposisikan secara unik untuk memanfaatkan
insentif keuangan, subsidi, dan kemitraan menguntungkan yang tersedia bagi para inovator di
sektor energi hijau. 37 Hal itu didorong baik oleh minat terhadap lingkungan, maupun
keinginan akan keamanan finansial karena volatilitas harga bahan bakar fosil dan
kekhawatiran atas perubahan iklim. Setelah menghabiskan lebih banyak uang daripada
perusahaan tunggal lainnya untuk melobi pemerintah, General Electric menggunakan modal
politiknya untuk peluang pertumbuhan. 38 Misalnya, GE, khususnya divisi energi listriknya,
mampu memanfaatkan kekuatan politiknya untuk mendapatkan keuntungan dari insentif
pajak yang terkait dengan gerakan energi hijau.
 
 Selain itu, GE Energy Group mengambil peran kepemimpinan dalam pembuatan dan
distribusi turbin angin—komponen penting dari sektor energi terbarukan, khususnya di
Oregon, di mana peternakan turbin angin terbesar di Amerika Serikat ditenagai sepenuhnya
oleh GE-built turbin angin. 39 GE juga mengembangkan manajemen dan pembiayaan proyek
energi surya, termasuk ladang tenaga surya di Australia yang dikembangkan oleh konsorsium
perusahaan, termasuk GE. 40 GE adalah salah satu produsen lampu LED terkemuka dan telah
menandatangani kesepakatan distribusi dengan hotel Marriott yang menghemat 66%
penggunaan daya untuk penerangan, tanpa mengurangi tampilan atau kualitas lampu. 41 GE
melihat peluang untuk menjadi produsen dan distributor terbaik di kelasnya untuk elemen
infrastruktur energi bersih tertentu, serta bentuk energi bersih inovatif lainnya, dan siap untuk
terus berinovasi seiring pertumbuhan sektor ini.
 
Selama dekade terakhir, GE Healthcare Group memantapkan dirinya sebagai inovator
terkemuka dalam teknologi perawatan kesehatan yang sedang berkembang. Kedokteran
diagnostik menjadi bidang utama investasi sektor perawatan kesehatan—pasar diproyeksikan
tumbuh 11% per tahun dari US$232 miliar, 42 dan GE mengembangkan beberapa alat kreatif
untuk pencitraan diagnostik, termasuk perangkat ultrasound genggam, yang dapat digunakan
oleh dokter perawatan primer lebih akurat dalam diagnosis awal mereka, sebelum memesan
diagnostik lanjutan yang mahal. 43 GE juga meluncurkan kompetisi inovasi terbuka senilai
US$100 juta terkait dengan diagnosis kanker 44 dan berinvestasi dalam penawaran ilmu
kehidupan, dengan portofolio US$4 miliar yang diproyeksikan akan berlipat ganda dalam
beberapa tahun ke depan. 45 Ketika generasi Baby Boomer memasuki usia pensiun,
permintaan perawatan kesehatan mulai meningkat, memperluas kebutuhan akan teknologi
perawatan kesehatan baru. GE Healthcare siap memanfaatkan permintaan baru ini.
 
Kompetensi inti
 
Kekuatan utama General Electric—efisiensi operasional, ukuran, sejarah, dan
reputasinya—semuanya bekerja untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi GE. Salah
satu kekuatan operasional terbesar GE terletak pada kemampuannya untuk memotong biaya
dan memaksimalkan keuntungan bagi pemegang saham, seperti penerapan pendekatan Six
Sigma CEO GE Jack Welch pada tahun 1990-an untuk manajemen bisnis, seperti yang
disebutkan sebelumnya. GE juga mampu memangkas biaya karena reputasinya sebagai
pemimpin pasar, jaringan bisnisnya yang besar, dan aliansinya yang kuat dengan perusahaan
besar lainnya, memungkinkannya memanfaatkan hubungan jangka panjang untuk
mempekerjakan sumber daya manusia, peralatan, dan modal terbaik untuk memastikan
kualitas dan konsistensi dengan biaya rendah. Ia mengakuisisi banyak bisnis yang
menyediakan sumber daya yang berguna, dan menjual unit bisnis yang tidak berkontribusi
pada kesuksesannya. Selain itu, sejarah inovasi GE, mulai dari Edison yang menemukan bola
lampu hingga pelopor teknologi diagnostik medis energi hijau berkontribusi pada kesuksesan
jangka panjang GE.
Selain keunggulan operasional yang berasal dari pengalaman GE dan komitmen
pertumbuhan yang tak tertandingi, ukuran GE yang besar juga menciptakan keunggulan
kompetitif yang luar biasa, dari saluran distribusi di lebih dari seratus perusahaan hingga
lusinan lini bisnis. Hanya sedikit perusahaan lain yang cukup besar untuk bersaing dengan
keragaman dan luasnya sumber daya yang dibawa GE.
 
Diakui secara global dan ada di mana-mana di rumah-rumah Amerika, sejarah dan
reputasi GE juga merupakan keunggulan kompetitif utama. Reputasi dan pengaruh politiknya
mendapat perlakuan yang baik dari AS dan pemerintah lainnya. Perusahaan yang lebih kecil
mencoba bersaing dengan GE di industri individu, tetapi reputasi dan kesadaran merek GE
membuat mereka sulit untuk berhasil.
 
Terakhir, budaya perusahaan GE yang kuat memberdayakan dan memotivasi
karyawan, menciptakan tenaga kerja yang bertahan lama di perusahaan dan bergerak secara
internal, membangun basis karyawan yang kuat dan berpengetahuan, serta fokusnya pada
keberlanjutan dan komunitas yang lebih luas membantu menginspirasi karyawan dan
meningkatkan citra GE keseluruhan.
 
Tantangan yang Dihadapi GE
 
Di penghujung tahun 2012, GE menghadapi banyak tantangan. Pertama, kenyamanan
perusahaan induk di industri dewasa seperti peralatan industri dan mesin jet membuatnya
enggan untuk menjelajahi pasar yang berbeda, atau mengidentifikasi dan pindah ke industri
inovatif di awal siklus hidup mereka ketika potensi pertumbuhan dan pendapatan paling
besar. Sementara strategi defensif ini lebih menonjol dengan mantan CEO Jack Welch, di
bawah arahannya GE mempertahankan anggaran pemasaran mendekati nol dan fokus pada
efisiensi, banyak orang di dalam perusahaan merasa bahwa masih ada ruang untuk
pertumbuhan di pasar inovatif, terutama pasar energi hijau. , di mana GE dapat
memanfaatkan kekuatan skalabilitasnya untuk membangun keunggulan kompetitif.
 
Kedua, selama bertahun-tahun, GE mengandalkan metode tradisionalnya yang kukuh
untuk melatih para pekerja, terutama manajer umum. Sepanjang tahun 1990-an, CEO Jack
Welch berfokus pada hasil akhir melalui praktik lean dan pemotongan biaya secara
keseluruhan, menciptakan organisasi yang sangat efisien dan sadar proses yang
memprioritaskan anggaran rapat, tetapi tertinggal dalam inovasi. Sementara strategi ini
meningkatkan laba bersih, menjadi jelas bahwa mereka tidak akan menghasilkan
pertumbuhan yang berkelanjutan, karena pemotongan biaya tambahan mulai lebih besar
daripada penghematan. GE mulai melihat bahwa solusi jangka panjangnya adalah melatih
karyawan dan manajemen untuk fokus pada penciptaan teknologi dan produk baru yang
menghasilkan pengembalian yang menguntungkan dan membuka peluang pertumbuhan
baru. GE juga perlu mengakui kelemahan potensial yang berasal dari organisasi yang begitu
besar dan beragam. Misalnya, kadang-kadang berkinerja buruk di pasar Asia dan
Eropa. Pemahaman yang lebih baik tentang perbedaan operasional dan perbedaan dalam
praktik bisnis antara AS dan negara-negara ini sebagian dapat menjelaskan mengapa
pertumbuhan GE di sana tidak memenuhi proyeksi.
Tantangan lain bagi GE adalah potensi perubahan pada kode pajak. Pada tahun 2012, GE
mengajukan pengembalian pajak 57.000 halaman, pengembalian pajak tunggal terbesar di
Amerika Serikat. 46 Sementara GE mendapat manfaat dari sejumlah insentif pajak, reformasi
kode pajak terus membayangi, dan GE akan menjadi salah satu perusahaan yang paling
terpengaruh oleh perubahan kode pajak.
Meskipun GE memiliki merek global yang kuat terkait dengan keunggulan produk
dan kepemimpinan pasar di beberapa kategori industri, GE mendapat serangan karena identik
dengan keserakahan perusahaan. GE dituduh tidak membayar bagian pajak yang adil, dan
para pemrotes dengan paksa menyela pidato Jeff Immelt yang menuduh
bahwa 47 menggunakan teknik akuntansi yang sah untuk membayar tarif pajak efektif yang
lebih rendah, GE hanya membayar tarif pajak efektif sebesar 2,3% selama lebih dari 10
tahun, dan bahwa GE menyadari keuntungan sebesar US$14 miliar yang belum membayar
pajak No. pada tahun 2011. 48 Selain itu, GE juga menerima dana talangan sebesar US$140
miliar pada tahun 2008, untuk menutupi kerugian besar-besaran di GE Capital. 49 Tuduhan
ini tidak membantu nama mereka, menodai reputasi merek yang dikelola dengan
baik. Selanjutnya, GE adalah produsen polusi udara dan air terbesar keempat secara
global. Meskipun fokus manajemen puncak pada keberlanjutan dianggap sebagai kekuatan,
GE perlu mengembangkan cara untuk menjadi lebih "hijau" tanpa merusak intinya.
 
Apa yang Harus Dilakukan dengan GE Capital?
 
Terlepas dari portofolio pemimpin pasar General Electric dan pengakuan nama merek
yang kuat, dalam krisis keuangan baru-baru ini, bahaya ketergantungan perusahaan pada
layanan keuangan menjadi jelas. Apa yang dimulai sebagai lengan pembiayaan untuk
mengkatalisasi penjualan peralatan GE telah tumbuh menjadi perusahaan jasa keuangan yang
mendominasi yang melampaui pendapatan perusahaan lainnya untuk mencapai lebih dari
50% dari total pendapatan bersih GE.
 
Konsentrasi sumber daya di GE Capital ini membayar dividen yang sangat baik
selama masa ekonomi yang kuat, namun volatilitas sektor keuangan membuat GE Capital
rentan terhadap kerugian besar dan cepat. Kecuali GE melakukan lindung nilai terhadap
perlambatan keuangan dengan mengurangi eksposurnya ke GE Capital, kadang-kadang
mungkin menderita kerugian yang dapat membahayakan perusahaan secara
keseluruhan. Lebih lanjut, seperti banyak perusahaan keuangan, GE Capital tergoda oleh
potensi pengembalian yang besar dari apa yang kemudian dilihat sebagai investasi berisiko,
seperti sekuritas berbasis hipotek dan real estat. Kecuali GE Capital menurunkan portofolio
aset berisikonya, GE Capital dapat rentan terhadap kerugian di masa depan yang mungkin
berdampak negatif pada induk GE-nya.
 
Pada tahun-tahun menjelang krisis keuangan, GE, menurut beberapa analis industri,
menjadi berpuas diri, dan akibatnya pertumbuhan dan pendapatan perusahaan mengalami
stagnasi. GE terlalu fokus pada pemotongan biaya dan terlalu bergantung pada nasib GE
Capital, yang menderita kerugian besar selama krisis keuangan 2008–2009. Ketika resesi
memaksa GE untuk mengurangi ruang lingkup kegiatan GE Capital, GE tidak dapat
berinvestasi dan berinovasi di tempat lain untuk meningkatkan keuangannya dan memuaskan
pemegang saham. GE juga tidak memiliki ide-ide baru yang cukup signifikan untuk
mengatasi kemunduran finansial GE Capital, sehingga kerugian GE Capital memiliki dampak
negatif yang besar terhadap pertumbuhan dan pendapatan perusahaan secara keseluruhan.
 
 Pertanyaan kunci yang dihadapi manajemen puncak dan dewan direksi GE pada akhir
tahun 2012 adalah sampai sejauh mana mereka harus mengurangi GE Capital sebagai
persentase dari keseluruhan perusahaan. Atau, lebih tepatnya, apakah GE Capital harus
dipisahkan sama sekali untuk memungkinkan perusahaan induk GE untuk fokus pada segmen
produk industri yang secara historis unggul dan di mana persaingan dan peraturan pemerintah
lebih sedikit?

Teks asli
In the years leading up to the financial crisis, GE, according to some industry analysts, had
become complacent, and corporate growth and earnings consequently stagnated.
Sumbangkan terjemahan yang lebih baik

General Electric, GE Capital, and the Finansial Crisis of 2008 : The best of the worst in the
finansial sector

Company Background

For more than a century, General Electric (GE), has been a global leader and iconic
brand known for innovation and leadership in a wide range of endeavors. Its diversified
portfolio of products is organized into four strategic business units: energy, technology
infrastructure, GE Capital, and home and business solutions. GE began in 1878 when Thomas
Edison formed the Edison General Electric Company (EGEC). Though Edison was best
known for inventing the first incandescent light bulb, he also pioneered systems design for
generating and distributing electricity, eventually holding over 1000 patents. Within a few
years, the rival Thomas Houston Company, which held key patents in the same area,
challenged EGEC’s position in the marketplace. In 1892, the two companies merged, forming
General Electric. GE then parlayed the demand for electricity into the invention of home
heating, stoves and other appliances, and refrigeration, transforming American households,
and went on to become an innovator in myriad fields, from medicine, aviation, and
transportation to plastics and financial services. GE created the GE Credit Corporation (later
GE Capital) in the wake of the Great Depression to facilitate the sale of household appliances
and provide the option of extended payments for consumers. Innovation defined the
organization, and the commitment to research and development remained key.1

GE was one of the original 12 companies that formed the Dow Jones Industrial
Average, and the only one of those companies that was still part of the DJIA in 2012. GE was
also recognized for cultivating leaders such as Charles Wilson, Ralph Cordiner, Fred Borch,
Reginald Jones, and John Welch.2 In the early 1970s under Fred Borch, GE was one of the
first companies with a diversified infrastructure to formalize strategic planning at both
corporate and business unit levels with its creation of strategic business units.3
 GE always saw itself as striving to create a world that worked better, “making what
few in the world can, but everyone needs.”4 The company’s strategic philosophy centered on
innovation, superior technology, and demonstrating leadership in growth markets. GE sought
to maintain a strong competitive advantage through innovation, smart capital allocation, and
solidifying customer relationships. The strategy also included transitioning from an industrial
conglomerate to an infrastructure leader to maximize the core strengths of its existing
businesses. Diversification and expansion of its business portfolio was a central focus,
designed to minimize volatility and create stability through varying growth cycles. Another
facet of GE’s strategy was to invest for the long-term in high-growth market opportunities
that were closely related to its core businesses. For instance, in 2010 the company launched
the GE Advantage Program that focused on process excellence and innovation to improve
margins in industrial projects.5

One of GE’s biggest operational strengths lay in its ability to cut costs and maximize
return for shareholders. In the 1990s, GE CEO Jack Welch implemented the Six Sigma
approach to business management. This approach helped decrease variability and errors to
help cut down waste and build a consistent product, one of the many ways GE trained
employees to succeed and build their expertise. GE was also able to cut costs because its
reputation as a market leader with a large network of businesses and strong alliances with
other major corporations enabled it to leverage long-standing relationships to employ the best
human, equipment, and capital resources to ensure quality and consistency at a low cost. It
acquired many businesses that provided useful resources, and sold off business units that did
not contribute to its success.

In 2011, GE’s strategic accomplishments included 22% growth (defined as a 22%

increase in operating EPS excluding impact of the preferred stock redemption) and a 20% rise
in operating earnings. Over the two-year period through 2011, GE’s dividends increased a
total of 70%. GE was positioned for continued success in 2012 with a record industrial
backlog of US$200 billion, US$85 billion cash, and equivalents offering significant financial
flexibility. Internationally, GE saw 18% growth in industrial revenue, and U.S. exports were
up US$1 billion from 2010. At the same time, GE’s management demonstrated their
continued commitment to innovation by investing 6% of the firm’s industrial revenue in
R&D.6 General Electric was divided into six Operating Segments (five Industrial): Aviation,
Energy Infrastructure, Healthcare, Home & Business Solutions, Transportation, and GE
Capital.

By 2012, under the leadership of Jeffrey Immelt, General Electric was a powerful
conglomerate employing approximately 300,000 people globally and operating in more than
100 countries,7 ranked the sixth largest American corporation and the 14th most profitable by
Forbes. Immelt had replaced the highly regarded Jack Welch as CEO and Chairman of the
Board in 2001 and had been named as one of the “World’s Best CEOs” three times by
Barron’s. GE’s board of directors was composed of 17 members, of whom two-thirds were
considered to be “independent.” The board was in continuous dialogue with GE’s top
management. Together they emphasized strategy and risk management while monitoring
strategic initiatives personally through site visits.

Fast Company ranked GE the 19th most innovative company; Fortune listed GE as
the 15th most admired company; and Interbrand cited GE as the number 5 best global brand.8
General Electric’s objectives were, and continued to be, earnings growth, increasing margins,
and returning cash to investors, as well as organic growth, increased financial flexibility, and
larger U.S. exports. While pursuing these ambitious objectives, GE, at the same time,
committed itself to social and environmental responsibility

GE’s Diversified Industrial Products Competitors

Diversified international industrial conglomerates, such as GE, have by definition

many strong, direct competitors spanning many industries, as the total market capitalization
for this industry is over US$137 billion.9 Aside from GE, the three industrial conglomerates
with the best relative performance (based on fundamental and technical strength) were
Siemens, Phillips Electronics, and 3M.10

Siemens AG, the largest European electronic engineering and manufacturing

conglomerate, based in Munich, Germany, and operating worldwide,11 is split into four
sectors: Energy, Healthcare, Industry, and Infrastructure and Cities, yielding 19 divisions
with over 360,000 employees and €73.5 billion (US$96.2 billion) in sales in 2011. Its focus is
on sustainable value creation, innovation-driven growth markets, customer relations, and
capitalizing on core competencies.
 Royal Phillips Electronics, based in the Netherlands, is split into three overlapping
sectors: Healthcare, Lighting, and Consumer Lifestyle, with many subdivisions in 60
countries,12 over 125,000 employees, and €20.1 billion (US$26.3 billion) in sales in 2011.
Phillips’ focus is on improving people’s lives through meaningful innovation, delivering a
quality product, and building value for customers and shareholders.

3M, based in Minnesota, operates in the markets of consumer goods, office supplies,
display and graphics, health care, industrial goods, transportation goods, and safety, security,
and protection services. With over 80,000 employees and a presence in more than 65
countries, 3M amassed more than US$27 billion of sales revenue in 2011. As a diversified
technology company, 3M focuses on ingenious, innovative products and building global
market share.13

GE Capital

GE Capital, the largest of GE’s four strategic business units in 2012, was created in
1932 as GE Contracts, an internal business unit to help finance consumer purchases of GE
appliances (see Exhibits 1 and 2).14 Particularly in the midst of the Great Depression,
consumers were hesitant to invest in what at the time were considered superfluous products.
To encourage consumers, GE Contracts offered comparatively low monthly payments to
make its parent company’s products more affordable.

Renamed GE Capital in 1987, the former appliance financing unit grew to incorporate
interests beyond those of its GE corporate parent, such as investment banking, retail stores,
television channels, and auto/truck leasing. It also acquired a significant market share in
private-label credit cards, including those of JCPenney, Montgomery Ward, and Wal-Mart.
Early on in its history, GE Capital benefited particularly from its association with its GE
parent’s strong asset base and creditworthiness, garnering both lower borrowing rates and
easy access to cheap capital to generate investment beyond its profits. Through the early
2000s, GE Capital continued to expand its product lines, delving into property and casualty
insurance, life insurance, mortgages, and real estate.15
 As the unit grew, GE Capital became an increasingly significant contributor to its GE
parent’s success. While in the past most people had thought of GE as an industrial company,
GE Capital, a finance company, grew to represent nearly half of its GE parent’s annual
profits.16 As of 2012, there were five major components of GE Capital:17

1. Commercial Lending and Leasing: This division provides loans to outside businesses for
a range of uses, including company acquisition, internal restructuring, and even leasing office
space. Additionally, the Commercial Lending unit maintains fleets of cars and heavy
industrial equipment available for leasing.

2. Consumer Financing: Within the U.S., GE Capital’s retail financing arm represents their
private-label credit card interests, and retail purchase financing that includes automobiles,
furniture, and other costly items consumers often don’t pay for with cash.

3. Energy Financial Services: GE Energy owned stakes in energy interests worldwide,

providing financing for companies to invest and expand, often in conjunction with its GE
parent’s efforts to educate and supply companies with necessary equipment.

4. Aviation Services: GE Capital Aviation is involved in passenger aircraft purchasing and

leasing, and aircraft part financing, including various engines that its GE parent produced,
and airport expansion financing.

5. Real Estate: GE Capital Real Estate specializes in various real estate transactions,
including property acquisition, debt refinancing, and joint venture investments. Many of its
properties are office buildings, but it also owns stakes in multi-family developments and
hotels.

GE Capital’s Strategic Direction

GE Capital’s main expertise is in mid-market banking, providing financing for a

range of industries from aviation and energy to health care, and for the purchase, lease,
distribution, and maintenance of large fleets and equipment.18 It also provides capital for
corporate acquisitions and restructuring. It is GE Capital’s vision to be more than just a
banker—to align itself with GE’s corporate objective of supporting growth not simply by
providing capital, but by helping customers invent more and build more19 through leveraging
its global experience and industry expertise.20

However, the financial services industry was, by definition, volatile, and GE Capital
was particularly hard hit by the economic recession of 2008. With the credit markets illiquid
and financial markets falling, GE Capital found that it was overexposed to commercial real
estate and foreign residential mortgages. At this point, GE’s parent corporation stepped in,
began reorganizing GE Capital, and significantly downsized the unit.

GE Capital sold most of its insurance lines, completely left the U.S. mortgage market,
and substantially tightened its consumer underwriting guidelines. However, the company still
was on the lookout for under-priced assets, and purchased several lending lines from even
more troubled Citigroup, as well as a large commercial real estate portfolio from Merrill
Lynch financing.

By 2012, GE Capital was smaller, leaner, and more focused on specialty financing
especially mid-market lending and leasing.21 However, like its parent company, GE Capital
hoped to see continued sustainable earnings growth with growing margins and lower
portfolio risk, and to return money to investors and resume paying dividends to its parent
company.22

GE Capital’s Competitors

GE Capital’s main competition came primarily from specialty corporate financial

lenders, such as CIT Group, and larger companies that offered diverse and comprehensive
financial services, such as Bank of America and Citigroup, according to Hoovers.23 In 2012,
Bank of America24 was one of the largest and most identifiable banks in the United States
with over US$2.1 trillion in assets. Its goal was to be accessible to every sort of customer at
any stage of their financial lives by offering both a variety of products and easy accessibility
with over 5700 locations and 17,000 ATMs. Beyond the arena of specialty lending, Bank of
America served consumers and companies ranging from small sole proprietorships to
multinational global corporations with banking, investments, and asset management. While
the company was successful in building market share, it faced a multitude of difficulties from
major lawsuits deriving from its acquisitions of Countrywide and Merrill Lynch, and from its
“robo-signing” foreclosure practices.

Bank of America attempted to return to profitability after declaring a US$2.2 billion

loss in 2010 and only a US$1.5 billion profit in 2011, focusing on strengthening its capital
reserves and integrating lean initiatives to cut costs and improve efficiency. However,
legislation that reduced its two major sources of revenue, interest earnings and fee revenue, in
conjunction with depressed consumer and investor confidence levels, heralded a difficult road
ahead for the company.

Like Bank of America, Citigroup is a behemoth in the financial services industry,

made up of a number of units including brokerage, investment bank, and wealth management
and consumer lending divisions, with over US$1.9 trillion in total assets and maintaining
more than 200 million customer accounts in over 160 countries. The 2008 financial crisis and
its aftermath hit Citigroup very hard, resulting in US$90 billion in losses, which led to selling
off or divesting from underperforming industries. Citigroup then sold several commercial
lending lines to GE Capital, fully exited the student loan market, and planned to sell its
CitiMortgage and CitiFinancial divisions. Going forward, Citigroup refocused on traditional
banking and continued unloading toxic assets and non-core business units.

Perhaps most similar to GE Capital, CIT Group Inc25 specialized in commercial

lending and financing for small and mid-sized businesses, managing US$45 billion in total
assets. In addition to its general corporate finance arm, CIT group offered transportation
equipment financing, vendor finance, and a smaller branch of consumer lending. Hit severely
by the financial crisis, CIT Group briefly declared chapter 11 in 2009, stemming from
extreme losses in its subprime mortgage and student loan portfolios. It subsequently
improved its balance sheet and reduced debt obligations, refocusing on its commercial
lending division by building up its loan and lease accounts and hoping to increase deposit
accounts by acquiring already established banks.

Financials
 With operations in over 100 countries and 53% of its revenues coming from outside
the United States, GE’s growth depended on its ability to successfully navigate the political
risks associated with international business dealings that could affect its growth and
profitability.26

Change and instability in the financial markets had a significant effect on GE,
especially GE Capital. Historically, GE had relied on commercial paper and long-term debt
as major sources of its funding, but the increasing difficulty and cost of obtaining those
sources of funding potentially threatened GE’s ability to grow and maintain its level of
profitability.27 After the financial crisis of 2008, the deterioration of the real estate market,
for example, adversely affected GE Capital. GE Capital subsequently tried to secure other
sources of funding, including bank deposits, securitization, and other assetbased funding to
mitigate its risks. These economic setbacks affected not only GE and GE Capital, but trickled
down to the corporations, large and small, they did business with, along with GE’s
governmental customers around the world.

Nevertheless, GE’s credit rating with the major analysts helped stem the tide of
negativity and control the costs of funds, margins, and access to capital markets. As of 2012,
GE boasted a AA+ Rating (2nd out of 21 ratings) from Standard and Poor’s and an Aa2
rating (3rd out of 21 ratings) from Moody’s, solidifying its rating with the major analysts.
Any reduction in these ratings would negatively impact GE’s profitability.28

In the three years after the financial crisis, from 2009 to 2011, both GE and GE
Capital’s sales revenue declined sharply (see also Exhibits 3 thru 8).

Consistent quarterly revenue losses slightly rebounded beginning in Q1 2010 (from

double-digit to single-digit losses in both GE and GE Capital), yet sales revenue at GE
Capital declined again from US$12.814 billion to US$10.745 billion from

Q4 2010 to Q4 2011, marking a return to double-digit quarterly revenue losses. GE

Capital’s Q1 2012 revenue loss shrank again to single digits at 6.6%, while revenue grew at
GE as a whole in Q1 2012 by 3.4% from the industrial division’s strong performance (14%
quarterly revenue growth).29 Annually from 2010 to 2011, GE and GE Capital respectively
reported 1.9% and 1.5% sales revenue losses. Much of the poor performance was attributable
to macroeconomic risk factors, causing unstable demand for the products of the industrial
business units, as well as restrictions in the global credit markets, which severely hampered
GE Capital’s ability to perform as it did prior to the recession (US$65.435 billion revenue in
FY 2007, US$45.730 billion in FY 2011). From FY2009 on, GE Capital began strategically
transforming its portfolio to be less focused on risky lending and more focused on middle
market lending and specialty finance to industrial division customers.30 This strategy
required reducing leverage, improving liquidity, and shedding assets—all of which cut into
previous topline sales revenue performance.31

Despite the overall top-line losses, GE was organized as a global corporation that
generated revenue in a number of regions worldwide. Although U.S. revenues were down
7.9% in 2011 (from US$75.8 billion in FY2010 to US$69.8 billion in FY2011) and Western
European revenues decreased 12%, global revenues (excluding the U.S.) increased 4%
overall, from US$74.5 billion in 2010 to US$77.5 billion in 2011.32 The strong international
performance was tied to revenue growth in emerging markets such as Latin America (29%),
China (28%), and Australia (46%).

GE recorded massive net income losses from FY2007 to FY2009, peaking between
FY2008 and FY2009 (with net income losses of 38% for GE and 78.3% for GE Capital),
driven by the global financial crisis and recession. The performance of GE as a whole was
largely tied to that of GE Capital, its largest and formerly most profitable business unit. GE
Capital had become deeply ensnared in both the collapse of the credit markets through the
excessive use of leverage leading up to FY2009 and the subprime mortgage crisis because it
had bought a subprime mortgage company and heavily invested in commercial real estate.33

GE Capital had made some ill-advised marketing decisions prior to the finansial
collapse in 2008. Rather than retaining its focus on middle market and specialty finance for
GE industrial product customers, GE Capital began to market itself as a credit card financing
entity as well as a mortgage financier.34 Financing subprime mortgages and commercial real
estate soon followed, and eventually GE Capital was engaging in the financing of very risky
assets, including derivatives and credit default swaps. This market strategy led to the highly
leveraged structure that almost caused the entire corporation to collapse in 2008 during the
financial crisis.
 GE’s long-term debt began growing in FY2007 and hit a high of US$377 billion in
2009, but was reduced slightly in FY2010 and FY2011, resulting in flat growth for the five
years from 2007–12. Most of the debt on GE’s balance sheet was from GE Capital. During
the financial crisis of 2008–09, GE Capital’s highly leveraged structure—combined with its
risky ventures in interest rate swaps, subprime mortgages, commercial real estate, and
massive commercial paper—almost led to the financial collapse of the entire GE
Corporation.35 A record influx of equity capital and the sale of preferred stock stabilized a
10% daily hemorrhage in the stock price that began on October 1, 2008. After that, GE
capital aggressively cut its long-term debt from US$304 billion in FY2007 to US$234 billion
in FY2011 through strategic de-leveraging and restructuring of the scope of its financing
activities.

Both GE and GE capital also took steps to significantly increase their cash balances to
better manage risk. From FY2007 to FY2011, GE increased its cash balance from US$18
billion to US$87 billion, and GE Capital’s increased from US$11 billion to US$43 billion.
However, as of 2012, neither GE nor GE Capital was on completely solid footing, with a LT
debt-to-equity ratio of 2.67 and 2.93, respectively.

GE Capital had been forced to scale back in the wake of the recession, and due to
pressures to meet stricter regulatory standards. These strictures streamlined GE Capital’s
operations, helping it better understand its best practices for lending and its other financial
endeavors. GE Capital also moved to expand its operational base in the aftermath of the
recession by creating new partnerships with companies like Ducati and Sophos. These new
partnerships were important to GE Capital’s operations to offset “shrinking its asset base and
tightening underwriting standards.”36 Nevertheless, the decrease in year-over-year earnings
was evidence that GE Capital had to operate with fewer resources and adjust its internal
infrastructure to utilize more limited resource availability.

GE Capital returned some of its profits to its GE parent company through the issuance
of a dividend. GE Capital resumed paying a dividend to GE in May 2012.

New Directions for Growth: Green Energy and Health Care

 In the new millennium, General Electric was uniquely positioned to take advantage of
financial incentives, subsidies, and lucrative partnerships available for innovators in the green
energy sector.37 It was spurred both by an interest in the environment, and the desire for
financial security due to volatility in fossil fuel prices and concerns over climate change.
Having spent more money than any other single corporation on governmental lobbying,
General Electric used its political capital for growth opportunities. 38 For example, GE,
especially its electrical energy divisions, was able to leverage its political strength to benefit
from tax incentives associated with the green energi movement.

In addition, the GE Energy Group took a leadership role in the manufacture and
distribution of wind turbines—a critical component of the renewable energy sector,
particularly in Oregon, where the largest wind turbine farm in the United States was powered
entirely by GE-built wind turbines.39 GE also branched out into the management and
financing of solar energy projects, including a solar farm in Australia developed by a
consortium of companies, including GE.40 GE was one of the leading manufacturers of LED
lighting and had signed a distribution deal with Marriot hotels that saved it 66% in power use
for lighting, without compromising on the look or quality of the light.41 GE perceived the
opportunity to become the best-in-class manufacturer and distributor of certain elements of
clean energy infrastructure, as well as other innovative forms of clean energy, and is poised
to continue to innovate as the sector grows.

Over the past decade GE Healthcare Group established itself as a leading innovator in
emerging health care technology. Diagnostic medicine became a key area of health care
sector investment—the market is projected to grow 11% annually from US$232 billion,42
and GE developed some creative tools for diagnostic imaging, including a handheld
ultrasound device, with which primary care doctors could be more accurate in their initial
diagnoses, prior to ordering expensive follow up diagnostics.43 GE also launched a US$100
million open innovation competition related to cancer diagnostics44 and invested in life
science offerings, with a US$4 billion portfolio that projects to double over the next few
years.45 As the Baby Boomer generation entered retirement age, the health care demand
began to rise, expanding the need for new health care technologies. GE Healthcare was
poised to capitalize on this new demand.

Core Competencies
 General Electric’s key strengths—its operational efficiencies, sheer size, history, and
reputation—all worked to create competitive advantages for GE. One of GE’s biggest
operational strengths lay in its ability to cut costs and maximize return for shareholders, as
with GE CEO Jack Welch’s implementation of the Six Sigma approach in the 1990s to
business management, as mentioned earlier. GE was also able to cut costs because its
reputation as a market leader, its large network of businesses, and its strong alliances with
other major corporations, enabled it to leverage long-standing relationships to employ the
best human, equipment, and capital resources to ensure quality and consistency at a low cost.
It acquired many businesses that provided useful resources, and sold off business units that
did not contribute to its success. In addition, GE’s history of innovation, from Edison
inventing the light bulb to its pioneering of green energy medical diagnostic technology
contributed to GE’s long-term success.

In addition to the operational excellence that came from GE’s experience and
unparalleled commitment to growth, the sheer size of GE also created a tremendous
competitive advantage, from distribution channels in over a hundred companies to dozens of
lines of business. Few other companies were big enough to compete with the variety and
breadth of resources GE brought to the table.

Globally recognized and ubiquitous in American homes, GE’s history and reputation
was also a key competitive advantage. Its reputation and political influence garnered
favorable treatment from the U.S. and other governments. Smaller firms tried to compete
with GE in individual industries, but GE’s reputation and brand awareness made it difficult
for them to succeed.

Finally, GE’s strong company culture empowered and motivated employees, creating
a workforce that stayed with the company long-term and moved internally, building a strong,
knowledgeable employee base, and its focus on sustainability and the greater community
helped inspire employees and improve GE’s image overall.

Challenges Facing GE
 By the end of 2012, GE faced many challenges. First, the parent company’s comfort
in mature industries such as industrial appliances and jet engines rendered it reluctant to
explore different markets, or identify and move into innovative industries at the beginning of
their life cycles when potential growth and earnings are greatest. While this defensive
strategy was more pronounced with former CEO Jack Welch, under whose direction GE
maintained a near-zero marketing budget and focus on efficiency, many within the company
perceived that there was still room for growth in innovative markets, particularly the green
energy market, where GE could utilize its strength of scalability to establish a competitive
advantage.

Second, for many years, GE relied on its staunch traditional methods to train workers,
especially general managers. Throughout the 1990s, CEO Jack Welch focused on the bottom
line through lean practices and overall cost cutting, creating an extremely efficient, process-
conscious organization that prioritized meeting budgets, but lagged in innovation. While
these strategies did increase net earnings, it became clear that they would not yield
sustainable growth, as cutting additional costs began to outweigh the savings. GE began to
see that the long-term solution was to train employees and management to focus on creating
new technology and products that both earn profitable returns and open new growth
opportunities. GE also needed to acknowledge potential weaknesses stemming from being
such a large and diverse organization. For instance, it occasionally underperformed in Asian
and European markets. Greater understanding of the operational differences and difference in
business practices between the U.S. and these countries could explain in part why GE’s
growth there did not meet projections.
Another challenge for GE was potential changes to the tax code. In 2012, GE filed a 57,000-
page tax return, the single largest tax return in the United States.46 While GE benefited from
a number of tax incentives, tax code reform constantly loomed on the horizon, and GE would
be one of the companies most affected by changes to the tax code.

Although GE had a strong global brand associated with product excellence and
market leadership in several industrial categories, it came under attack for being synonymous
with corporate greed. GE was accused of not paying its fair share of taxes, and protestors
forcefully interrupted Jeff Immelt’s speeches alleging that47 using legitimate accounting
techniques to pay lower effective tax rates, GE only paid an effective tax rate of 2.3% for
more than 10 years, and that GE realized US$14 billion in profits yet paid No. taxes in
2011.48 Also, GE was the recipient of a US$140 billion bailout in 2008, to cover massive
losses at GE Capital.49 These allegations did not help their name, tarnishing the reputation of
an otherwise well-managed brand. Furthermore, GE was the fourthlargest producer air and
water pollution globally. Although top management’s focus on sustainability was considered
a strength, GE needed to develop ways to become more “green” without hurting its bottom
line.

What to Do with GE Capital ?

Despite General Electric’s market-leading portfolio and strong brand-name

recognition, in the recent financial crisis, the dangers of a company’s reliance on financial
services became apparent. What had begun as a financing arm to catalyze GE appliance sales
had grown into a dominating financial services company that surpassed the earnings of the
rest of the company to account for over 50% of GE’s total net income.

This concentration of resources in GE Capital paid excellent dividends during strong

economic times, yet the financial sector’s volatility rendered GE Capital vulnerable to large,
rapid losses. Unless GE hedged against financial slowdowns by reducing its exposure to GE
Capital, it might occasionally suffer losses that could put the company as a whole at risk.
Further, like many financial firms, GE Capital was tempted by the large potential returns of
what were later seen as risky investments, such as mortgage-backed securities and real estate.
Unless GE Capital decreased its portfolio of risky assets, it could be prone to future losses
that might have a negative impact on its GE parent.

In the years leading up to the financial crisis, GE, according to some industry
analysts, had become complacent, and corporate growth and earnings consequently stagnated.
GE focused too heavily on cutting costs and relied too heavily on the fortunes of GE Capital,
which suffered from massive losses during the 2008–2009 financial crisis. When the
recession forced GE to reduce the scope of GE Capital’s activities, GE was not able to invest
and innovate elsewhere to bolster its financials and satisfy stockholders. GE also did not have
enough significant new ideas to mitigate GE Capital’s finansial setback, such that GE
Capital’s losses had a major negative impact on the growth and earnings of the corporation as
a whole.
 The key question facing GE’s top management and board of directors at the end of
2012 was to what degree should they reduce GE Capital as a percentage of the entire
company. Or, more to the point, should GE Capital be spun off altogether to allow the GE
parent corporation to focus on the industrial products segment it had historically excelled in
and where there is less competition and government regulation?