Materi Kuliah Minggu ke 5

Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Disampaikan oleh:
Dr. Eddy Kusnawijaya MSi.

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRISAKTI
April 2021
LIMA STRATECI
KOMPETITIF
GENERIK

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRISAKTI

2
 Tujuan Pembelajaran
(1) Memahami hal-hal apa saja yang membedakan setiap strategi kompetitif
generik dan mengapa beberapa strategi tersebut bekerja dengan baik di
industri serta kondisi persaingan tertentu dibanding strategi yang lain.

(2) Memiliki pemahaman yang kuat akan cara-cara penting untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif berbasis biaya rendah.

(3) Mempelajari cara-cara penting menuju keunggulan kompetitif berbasis

diferensiasi atas penawaran produk dan jasa suatu perusahaan terhadap
penawaran para pesaing.

(4) Mengenali atribut-atribut strategi penyedia biaya terbaik serta strategi baga
perusahaan menggunakan kombinasi strategi untuk membangun keunggulan
kompetitif dan menawarkan nilai yang sangat menarik bagi pelanggan.

3
Lima Strategi Kompetitif Generik

Strategi Penyedia Biaya Rendah

Strategi Diferensiasi Luas

Strategi Pasar Terfokus

Strategi Penyedia Biaya Terbaik

Fitur-Fitur yang Kontras antara ke Lima Strategi

Kompetitif Generik: Sebuah Ringkasan
4
5
Lima Strategi Kompetitif Generik

6
 Strategi bersaing suatu perusahaan
secara eksklusif berurusan dengan upaya
spesifik untuk:

 memposisikan suatu perusahaan di pasar,

 menyenangkan pelanggan,
 menangkal ancaman kompetitif, dan
 mencapai jenis keunggulan kompetitif
tertentu.

7
 MENGAPA STRATEGI BERBEDA?

Target pasar perusahaan

apakah luas atau sempit ?
Faktor kunci yang
membedakan satu
strategi dari yang lain
Apakah keunggulan kompetitif yang
diupayakan terkait dengan biaya
rendah atau diferensiasi
produk?

8
 LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK
Penyedia Berusaha keras untuk mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah
Biaya Rendah daripada pesaing dengan cara menjual produk yang memikat banyak pembeli.

Menawarkan produk perusahaan yang berbeda dari pesaing dengan atribut yang
Differensiasi Luas
memikat bagi pembeli untuk spektrum pasar yang luas.
Berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sensitif pada harga dan biaya dengan
Fokus Biaya Rendah cara menawarkan produk dengan harga yang lebih rendah di ceruk pasar
tertentu.
Berkonsentrasi pada pembeli di segmen/ ceruk pasar tertentu dengan
Fokus Differensiasi
memenuhi selera dan persyaratan tertentu.

Penyedia Memberi pelanggan lebih banyak value (nilai) atas uang yang dibayarkan dengan menawarkan
Biaya Terbaik atribut produk kelas atas dengan biaya lebih rendah daripada pesaing
9
 The Five Generic Competitive Strategies

Pilihan Jenis Keunggulan Kompetitif

Biaya Rendah Diferensiasi

Segmen Strategi
LIMA STRATEGI
Pembeli Strategi KOMPETITIF
Penyedia Biaya
secara Rendah Secara Diferensiasi
Luas Keseluruhan Luas GENERIK
Target Pasar

Strategi
Penyedia Biaya
Segmen Rendah Terbaik
Pembeli
secara Strategi Strategi
Sempit / Berbiaya Rendah Diferensiasi
Khusus yang Terfokus yang Terfokus
(Niche Market)
10
 Strategi penyedia biaya rendah secara
keseluruhan :
berupaya mencapai biaya keseluruhan yang
lebih rendah daripada pesaing pada produk yang
sebanding dan akan menarik spektrum pembeli secara
luas, biasanya pengaturan harga di bawah harga pesaing.

 Strategi diferensiasi luas :

Menawarkan produk perusahaan yang
berbeda dari pesaing dengan atribut
yang memikat bagi pembeli untuk spektrum
pasar yang luas. 11
  Strategi berbiaya rendah yang
terfokus :
berkonsentrasi pada segmen pembeli yang
sempit (atau ceruk pasar-niche market)
dan mengalahkan pesaing dalam hal biaya,
sehingga mampu melayani anggota ceruk pasar
dengan harga lebih rendah.

 Strategi diferensiasi terfokus :

berkonsentrasi pada segmen pembeli yang
sempit (atau ceruk pasar-niche market)
dan mengungguli pesaing dengan menawarkan
atribut khusus kepada anggota ceruk pasar
yang memenuhi selera dan persyaratan mereka,
serta lebih baik daripada produk pesaing. 12
 Strategi penyedia biaya
rendah terbaik :
Memberi pelanggan lebih banyak value
(nilai) atas uang yang dibayarkan dengan
menawarkan atribut produk
kelas
atas dengan biaya lebih rendah
daripada pesaing

Opsi ini adalah strategi hibrid yang

memadukan elemen penyedia berbiaya
rendah dan strategi diferensiasi;
tujuannya adalah untuk memiliki biaya dan
harga terendah (terbaik) di antara penjual yang
menawarkan produk dengan atribut pembeda
yang sebanding. 13
Strategi Penyedia Biaya Rendah

14
 STRATEGI PENYEDIA BIAYA RENDAH
♦ Pendekatan Berbiaya Rendah yang Efektif :
 Kejar penghematan biaya yang sulit ditiru.
 Hindari mengurangi kualitas produk ke level yang tidak dapat diterima.

♦ Keuntungan dan Risiko Kompetitif : (Competitive Advantages and Risks)

 Total keuntungan yang lebih besar dan peningkatan pangsa pasar akan diperoleh dari
pesaing yang underpricing.
 Margin keuntungan yang lebih besar ketika menjual produk dengan harga yang sebanding
dan kompetitif dengan pesaing.
 Harga rendah tidak akan menarik cukup banyak pembeli baru.
 Pemotongan harga untuk menandingi pesaing akan memicu perang harga.
15
 CARA UTAMA UNTUK MENCAPAI
KEUNTUNGAN BIAYA

♦ Keuntungan Berbiaya Rendah

 Biaya kumulatif dari mata rantai nilai perusahaan secara keseluruhan
(overall value chain) harus lebih rendah daripada biaya kumulatif
pesaing.

♦ Cara Mendapatkan Keuntungan Berbiaya Rendah :

(1)Melakukan aktivitas pada mata rantai nilai perusahaan berbiaya
rendah daripada pesaing.

(2) Perbaiki keseluruhan mata rantai nilai perusahaan dengan cara

menghilangkan atau memotong kegiatan yang menghasilkan biaya. 16
 MANAJEMEN EFISIENSI BIAYA
DARI AKTIVITAS RANTAI NILAI PERUSAHAAN

♦ Poros Penggerak Biaya

• Apakah terdapat faktor dengan pengaruh kuat pada biaya
perusahaan.
• Dapat diperoleh dari aset atau berbasis aktivitas.

♦ Mengamankan Keuntungan Biaya:

• Gunakan input berbiaya lebih rendah dan pertahankan aset yang minimal
• Tawarkan hanya fitur atau layanan produk yang penting
• Tawarkan hanya lini produk terbatas
• Gunakan saluran distribusi berbiaya rendah
• Gunakan metode pengiriman yang paling ekonomis 17
Poros Penggerak Biaya : Kenali Cara untuk Mengurangi Biaya Perusahaan
(COST-CUTTING METHODS)
10 1 2
Sistem
insentif dan Pengetahuan
Skala Ekonomi dan Keahlian
Budaya
perusahaan learning and
experience
9 3
Alih daya
Pemanfaatan
atau integrasi
kapasitas
vertikal
(outsourcing or vertical
integration) (capacity utilization)
Penggerak
8 Biaya 4
Kekuatan
Efisiensi
tawar-
Rantai
menawar
Pasokan
(bargaining power)
7 6 5
Sistem
Teknologi
Komunikasi
dan Teknologi
Produksi dan Biaya input
Informasi Desain

18
 METODE PEMOTONGAN BIAYA (COST-CUTTING METHODS)

 Berusaha keras untuk menangkap semua skala ekonomi yang tersedia.

 Mengambil keuntungan maksimum dari efek kurva pengetahuan dan
keahlian.
 Mencoba mengoperasikan fasilitas dengan kapasitas penuh.
 Meningkatkan efisiensi rantai pasokan.
 Menggunakan input berbiaya rendah di mana pun melakukannya dengan
tidak akan mengorbankan kualitas yang terlalu besar.
 Menggunakan daya tawar perusahaan yang tidak memihak pemasok atau pihak
lain dalam sistem mata rantai nilai untuk mendapatkan konsesi.
 Menggunakan sistem komunikasi dan teknologi informasi untuk mencapai
efisiensi operasi. 19
 METODE PEMOTONGAN BIAYA (COST-CUTTING METHODS) (cont’d)

 Menggunakan teknologi produksi dan desain proses yang canggih

untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.

 Waspada terhadap keunggulan biaya alih daya (outsourcing) atau

integrasi vertikal.

 Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan.

20
 MEMPERBAIKI
SISTEM MATA RANTAI NILAI PERUSAHAAN
UNTUK MENURUNKAN BIAYA

 Gunakan tenaga penjualan langsung untuk

memotong aktivitas dan biaya distributor dan dealer.

Contoh: Pizza Hut Delivery

21
Social Distancing,
Alfamart & Indomaret Gencarkan Layanan Pesan Antar

22
 MEMPERBAIKI
SISTEM MATA RANTAI NILAI PERUSAHAAN
UNTUK MENURUNKAN BIAYA

 Sederhanakan proses operasi dengan

menghilangkan hal-hal yang bernilai
tambah rendah atau langkah dan aktivitas
kerja yang tidak perlu.

 Mengurangi biaya penanganan material dan pengiriman dengan

meminta pemasok menempatkan gudang mereka di dekat fasilitas
perusahaan kita sendiri. 23
 STRATEGI PENYEDIA BERBIAYA RENDAH
DAPAT BEKERJA DENGAN BAIK KETIKA:

[1] Persaingan harga di antara para pesaing sangat ketat.

[2] Produk yang identik tersedia dari banyak penjual.
[3] Tidak banyak cara untuk membedakan produk industri.
[4] Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara
yang sama.
[5] Pembeli menerima biaya rendah ketika beralih antar penjual.

24
Walmart telah mencapai keuntungan biaya dan harga yang sangat besar
dibandingkan jaringan supermarket pesaingnya dengan cara mengubah
bagian rantai nilai atas bahan makanan eceran melalui berbagai aktivitas
rantai nilai secara efisien, sehingga dapat mengalahkan para pesaingnya.
Keuntungan biayanya berasal dari serangkaian inisiatif dan praktik:
 Mengejar pengadaan secara global atas beberapa item dan
 Menjalankan kebijakan berbagi informasi secara ekstensif kepada memusatkan sebagian besar aktivitas pembelian untuk meningkatkan
para pemasok melalui sistem online yang menyampaikan penjualan di daya beli perusahaan (menciptakan keuntungan biaya sekitar 2,5
kasir secara langsung ke pemasok barang, dengan demikian memberi persen).
pemasok informasi secara real-time tentang permintaan dan preferensi
pelanggan (menciptakan perkiraan keuntungan biaya 6 persen).  Berinvestasi dengan otomatisasi mutakhir di pusat distribusinya;
mengoperasikan armada truk yang melakukan pengiriman 24 jam sehari
Ini adalah praktik standar di Walmart untuk berkolaborasi secara ke toko Walmart sekaligus meminimalkan jarak tempuh yang ditempuh
ekstensif dengan vendor dalam semua aspek proses pembelian dan truk dengan kosong, sehingga mengurangi biaya dan dampak lingkungan;
pengiriman untuk menekan penghematan biaya yang saling dan menerapkan berbagai macam praktik penghematan biaya lainnya di
menguntungkan. Procter & Gamble, pemasok terbesar Walmart, kantor pusat, pusat distribusi, dan toko (menghasilkan perkiraan
melangkah lebih jauh dengan mengintegrasikan sistem perencanaan keuntungan biaya sebesar 4 persen).
sumber daya perusahaan (ERP) dengan Walmart.
25
 Berusaha untuk mengoptimalkan
bauran produk dan mencapai omset
penjualan yang lebih besar (menghasilkan
keuntungan biaya sekitar 2 persen).
 Memasang sistem keamanan dan
memberlakukan prosedur operasi yang
menurunkan tingkat penyusutan
(menghasilkan keuntungan biaya sekitar
0,5 persen).
 Menegosiasikan tarif sewa dan sewa real
estat pilihan dengan pengembang real estat
dan pemilik lokasi toko (menghasilkan
keuntungan biaya sebesar 2 persen).
 Mengelola dan memberi kompensasi
tenaga kerja dengan cara yang
menciptakan biaya tenaga kerja yang
lebih rendah (menghasilkan keuntungan
biaya sekitar 5 persen).
Secara keseluruhan, inisiatif rantai nilai ini memberi Walmart
keuntungan biaya sekitar 22 persen dibandingkan
Kroger, Safeway, dan jaringan supermarket terkemuka
lainnya.
Dengan keunggulan biaya yang begitu besar, Walmart telah
mampu menurunkan harga para pesaingnya dan dengan
cepat menjadi pengecer supermarket terkemuka di
dunia.
Walmart menjalankan usaha sebagai Supercenter
raksasa yang buka 24 jam hingga Lingkungan Pasar
dan toko serba cepat yang terkait dengan kebutuhan
pelanggan di daerah perkotaan dan dengan cara yang
sama perusahaan telah melakukan ekspansi secara
internasional ke negara-negara
Dengan inovasi lebih lanjut Walmart menjalankan
penjualan pengiriman online secara mutakhir,
Walmart siap untuk melanjutkan pertumbuhannya
dan kepemimpinan berbiaya rendah.
Walmart telah mempertahankan keunggulan
biaya rendahnya selama lebih dari 30 tahun.26
 HOW WALMART MANAGED ITS VALUE CHAIN
TO ACHIEVE A HUGE LOW-COST ADVANTAGE
OVER RIVAL SUPERMARKET CHAINS

• Aktivitas rantai nilai Walmart yang mana yang paling

mudah diatasi oleh jaringan supermarket pesaing?

• Aktivitas rantai nilai Walmart mana yang paling sulit

diatasi oleh jaringan supermarket pesaing?
Asumsikan anda ditugaskan untuk mengubah aktivitas rantai nilai
supermarket pesaing agar dapat bersaing dengan Walmart dengan
lebih baik.

 Apa yang harus anda lakukan untuk

mengubah aktivitas rantai nilainya?
27
 BATU SANDUNGAN YANG PERLU DIHINDARI
DALAM MENJALANKAN STRATEGI PENYEDIA
BERBIAYA RENDAH

 Terlibat dalam pemotongan harga yang terlalu

agresif tidak akan menghasilkan keuntungan penjualan
unit yang cukup besar untuk menutupi keuntungan yang
hilang.

 Mengandalkan keunggulan biaya yang tidak

berkelanjutan karena pesaing dapat dengan
mudah meniru atau mengatasinya.

28
 BATU SANDUNGAN YANG PERLU DIHINDARI
DALAM MENJALANKAN STRATEGI PENYEDIA
BERBIAYA RENDAH

 Menjadi terlalu terpaku pada pengurangan biaya

sehingga penawaran perusahaan terlalu miskin fitur
untuk menarik minat pembeli.

 Menjumpai pesaing yang menemukan pendekatan

baru rantai nilai berbiaya rendah atau
pesaing mengembangkan terobosan
teknologi hemat biaya.
29
Strategi Diferensiasi Luas

30
 Strategi Diferensiasi Luas
 Strategi diferensiasi akan menarik diberikan ketika kebutuhan dan
preferensi pembeli terlalu beragam untuk dipenuhi
sepenuhnya oleh penawaran produk standar.

 Diferensiasi produk yang berhasil memerlukan studi yang cermat

untuk menentukan atribut apa yang menurut pembeli
menarik, berharga, dan layak dibayar.

 Perusahaan harus menggabungkan kombinasi dari fitur-fitur yang

diinginkan pembeli ke dalam produk atau layanannya yang akan cukup
berbeda dari produk atau layanan yang ditawarkan pesaing. 31
 Strategi Diferensiasi Luas
♦ Pendekatan Diferensiasi yang Efektif:
 Pelajarilah dengan saksama kebutuhan dan perilaku
pembeli, nilai-nilai dan kerelaan membayar untuk produk
atau layanan yang unik.

 Menggabungkan fitur-fitur yang menarik bagi pembeli dan

menciptakan penawaran produk yang berbeda secara
berkelanjutan.

 Gunakan harga yang lebih tinggi untuk mengganti

biaya diferensiasi.
32
Strategi Diferensiasi Luas Lanjutan

♦ Keuntungan Diferensiasi:

 Memiliki harga premium atas produk-produk

perusahaan

 Peningkatan penjualan unit karena diferensiasi yang

menarik
 Loyalitas merek yang mengikat pembeli dengan produk
perusahaan

33
 CORE CONCEPT

 The essence of a broad differentiation

strategy is to offer unique product attributes
that a wide range of buyers find appealing
and worth paying for.

 A uniqueness driver is a factor that can

have a strong differentiating effect.
34
 PENGELOLAAN BIAYA KEGIATAN
RANTAI NILAI SECARA EFISIEN

 Pendorong Keunikan ditempuh dengan cara:

• Memiliki efek pembeda yang kuat.
• Didasarkan pada atribut fisik serta fungsional dari produk suatu
perusahaan.
• Hasil dari kapabilitas kinerja yang unggul dari sumber daya manusia
perusahaan.
• Memiliki pengaruh pada lebih dari satu aktivitas rantai nilai perusahaan.
• Ciptakan persepsi nilai (loyalitas merek) pada pembeli yang tidak
memiliki alasan kuat.
35
 Penggerak Keunikan :
Kunci untuk Menciptakan Keunggulan Diferensiasi
8 1 2

Quality Control Product Features Customer

Processes and Performance Service

7 3

Sales and Production

Marketing
Uniqueness Drivers R&D

6 5 4
Employee
Technology
skills,
Input Quality and
Training,
Experience Innovation
36
MENGELOLA RANTAI NILAI UNTUK MENCIPTAKAN
ATRIBUT YANG BERBEDA

1) Buat fitur produk dan atribut kinerja yang

menarik bagi banyak pembeli.

2) Tingkatkan layanan pelanggan atau

tambahkan layanan ekstra.

3) Berinvestasi dalam aktivitas R&D yang

berhubungan dengan produksi.

4) Berusaha keras menggalakkan inovasi

dan kemajuan teknologi.
37
 MENGELOLA RANTAI NILAI UNTUK MENCIPTAKAN Lanjutan

ATRIBUT YANG BERBEDA

5) Mengejar peningkatan kualitas yang

berkelanjutan.

6) Tingkatkan aktivitas pemasaran dan

pengembangan merek.

7) Carilah input berkualitas tinggi.

8) Menekankan kegiatan manajemen sumber daya

manusia yang meningkatkan keterampilan, keahlian,
dan pengetahuan personel perusahaan.
38
PERBAIKI SISTEM RANTAI NILAI UNTUK
MENINGKATKAN DIFERENTIASI

Berkoordinasi dengan mitra

Pendekatan dalan penjualan untuk
meningkatkan meningkatkan persepsi
diferensiasi pelanggan tentang nilai
melalui perubahan
dalam sistem rantai
nilai
Berkoordinasi dengan
pemasok untuk menangani
kebutuhan pelanggan dengan
lebih baik

39
 MEMBERIKAN NILAI SUPERIOR MELALUI
STRATEGI DIFERENSIASI SECARA LUAS

DIFERENSIASI LUAS :
Menawarkan Pelanggan Sesuatu yang Tidak Dapat Dilakukan Pesaing

Gabungkan atribut produk dan fitur bagi pengguna yang menurunkan biaya
1 keseluruhan pembeli dalam mengeksploitasi produk perusahaan.

Gabungkan fitur berwujud (mis., Gaya-styling) yang meningkatkan kepuasan

2 pelanggan dengan produk.

Gabungkan fitur tidak berwujud (mis., Citra pembeli) yang meningkatkan kepuasan
3 pembeli dengan cara non-ekonomi.

Memberi sinyal nilai produk perusahaan (misalnya, harga, kemasan, penempatan,

4 iklan) yang ditawarkan kepada pembeli.
40
 DIFERENSIASI : PEMBERI ISYARAT NILAI

 Nilai Sinyal Penting Ketika:

(1) Kondisi diferensiasi didasarkan pada fitur-fitur tidak berwujud dan oleh
karena itu subjektif atau sulit diukur oleh pembeli.

(2) Pembeli melakukan pembelian pertama kali dan tidak yakin seperti apa
pengalaman mereka dengan produk tersebut

(3) Pembelian kembali produk atau layanan oleh pembeli jarang terjadi.

(4) Pembeli tidak canggih.

41
 PENDEKATAN YANG BERHASIL DALAM
MENCAPAI DIFERENTIASI BERKELANJUTAN

 1. Diferensiasi yang sulit ditiru atau dijiplak oleh rival:

 Reputasi perusahaan
 Posisi Hubungan yang bertahan lama dengan
pembeli
 Kesan produk atau layanan yang unik

 2. Diferensiasi yang menciptakan biaya peralihan

substansial yang mengunci pembeli
 Inovasi produk yang dilindungi paten
 Layanan pelanggan berbasis relasi/pertalian 42
 STRATEGI DIFERENSIASI BEKERJA DENGAN BAIK KETIKA:

Keadaan Pasar yang

Mendukung Diferensiasi

Keragaman Beberapa perusahaan Perubahan

Banyak cara agar pesaing mengikuti
kebutuhan cepat dalam
diferensiasi memiliki pendekatan
pembeli dan fitur teknologi
nilai bagi pembeli diferensiasi yang
penggunaannya dan produk
serupa

43
 BATU SANDUNGAN YANG PERLU
DIHINDARI DALAM MENJALANKAN
STRATEGI DIFERENSIASI
 Mengandalkan atribut produk yang mudah
ditiru pesaing.
 Memperkenalkan atribut produk yang tidak
membangkitkan respons antusias pembeli.
 Mengikis profitabilitas dengan pengeluaran
berlebihan pada upaya untuk penawaran produk
diferensiasi perusahaan.
 Hanya menawarkan peningkatan sepele dalam
kualitas, layanan, atau fitur kinerja dibandingkan
produk pesaing.
 Menambahkan embel-embel dan fitur sedemikian
rupa sehingga produk melebihi kebutuhan dan
pola penggunaan kebanyakan pembeli.
 Membebankan harga premium terlalu tinggi.
Animo Terhadap Xpander Tinggi, Mitsubishi
Naikkan Target Penjualan 44
When a major news event occurs, many
people turn to CNN because they have the
capabilities to get reporters on the scene
quickly, break away from their regular
programming (without suffering a loss of
advertising revenues associated with regular
programming), and devote extensive airtime to
newsworthy stories.

The most successful approaches to

differentiation are those that are difficult for
rivals to duplicate. Indeed, this is the route to a
sustainable differentiation advantage. While
resourceful competitors can, in time, clone almost
any tangible product attribute, socially complex
intangible attributes such as company
reputation, long-standing relationships with buyers,
and image are much harder to imitate.

Differentiation that creates switching costs that

lock in buyers also provides a route to sustainable
advantage. For example, if a buyer makes a
substantial investment in learning to use one type of
system, that buyer is less likely to switch to a
competitor’s system. (This has kept many users
from switching away from Microsoft Office products,
despite the fact that there are other applications with
superior features.) As a rule, differentiation yields a
longer-lasting and more profitable competitive edge
when it is based on a well-established brand
image, patent-protected product innovation,
complex technical superiority, a reputation for
superior product quality and reliability,
relationship-based customer service, and unique
competitive capabilities. 45
Strategi Pasar Terfokus

46
 Strategi Pasar Terfokus
♦ Apa yang menjadikan 'strategi terfokus' berbeda dari strategi
penyedia biaya rendah atau strategi diferensiasi luas adalah
perhatian yang terpusat pada bagian yang sempit (terfokus saja)
dari pasar secara total.

Segmen yang disasar bisa saja terkelompok atas dasar:

 kekhasan geografis, atau
 pada syarat pemakaian suatu produk yang sangat khas, atau bisa pula
 berdasarkan atribut-atribut yang menarik pada pelanggan-pelanggan
tertentu saja.
47
Strategi Pasar Terfokus
1. Strategi Biaya Rendah Terfokus

2. Strategi Diferensiasi Terfokus

3. Memahami dalam Situasi Apa Strategi Biaya Rendah Terfokus dan

Strategi Diferensiasi Terfokus akan Menarik Pelanggan

4. Memahami Risiko Strategi Biaya Rendah Terfokus dan Strategi

Diferensiasi Terfokus

48
 Strategi Pasar Terfokus

Focused Strategy
Approaches

Focused Focused Market

Low-Cost Niche Strategy
Strategy

49
 ARAVIND EYE CARE SYSTEM’S
FOCUSED LOW-COST STRATEGY
Katarak, penyebab terbesar kebutaan yang dapat dicegah, dapat diobati dengan prosedur
pembedahan cepat yang memulihkan penglihatan; namun, masalah kemiskinan dan
akses yang terbatas pada perawatan mencegah jutaan orang di seluruh dunia untuk
menjalani operasi.
telah menjadi salah satu sistem yang paling
Aravind Eye Care System telah produktif di dunia, melakukan sekitar
menemukan cara untuk melakukannya 350.000 operasi dalam setahun dan
mengatasi masalah ini, dengan strategi melayani lebih dari 2,8 juta pasien rawat
biaya rendah yang terfokus telah jalan setiap tahun. Apa yang memungkinkan tingkat
membuat operasi katarak tidak hanya Menggunakan model unik kamp mata produktiitas ini (tanpa kerugian dalam
terjangkau bagi lebih banyak orang di India skrining di seluruh negeri, Aravind kualitas perawatan) adalah
tetapi juga gratis bagi mereka yang paling menjangkau pasar yang lebih luas untuk
perawatan bedah. pengembangan dari sistem
miskin.
Atas dasar strategi ini, Aravind telah terkenal di Selain itu, Aravind mencapai produktivitas
standarisasi perlakuan bedah,
dengan memanfaatkan fakta bahwa
dunia dan menjadi penyedia perawatan mata dari jajaran staf yang sangat tinggi, dengan
pengangkatan katarak sudah menjadi
terbesar di dunia. setiap ahli bedah melakukan lebih dari proses yang cukup rutin.
Volume tinggi dan efisiensi tinggi merupakan 2.500 operasi setiap tahun dibandingkan
landasan strategi Aravind. Jaringan Aravind, dengan 125 untuk ahli bedah Amerika yang
dengan sembilan rumah sakit mata di India, sebanding. 50
ARAVIND EYE CARE SYSTEM’S
FOCUSED LOW-COST STRATEGY
Aravind menyederhanakan
proses sebanyak mungkin,
mengurangi elemen diskresioner
seminimal mungkin, dan meninjau
ulang hasil untuk memastikan
peningkatan proses yang
berkelanjutan.
Di rumah sakit Aravind, tidak
ada waktu yang terbuang di
antara pekerjaan operasi, karena
tim staf pendukung yang berbeda
mempersiapkan pasien pada 500 rupee ($
untuk operasi dan membawa
mereka ke ruang operasi
sehingga ahli bedah hanya perlu
berpindah dari satu meja ke meja
lain untuk melakukan operasi
pada pasien yang disiapkan
berikutnya.
Aravind juga menekan biaya
melalui pembentukan divisi
manufakturnya sendiri, Aurolab,
untuk memproduksi lensa
intraokular, jarum jahit, obat-
obatan, dan pisau bedah di India.
Biaya rendah Aravind
memungkinkannya
mempertahankan harga untuk
Operasi katarak sangat rendah,
10) per
Berkat sistem biaya yang
pasien dibandingkan dengan
unik dan manajemen yang
biaya rata-rata $ 1.500 untuk efektif, Aravind juga dapat
operasi di Amerika Serikat. memberikan perawatan mata
Namun demikian, sistem tersebut gratis kepada 60 persen
memberikan hasil pembedahan pasiennya dari pendapatan yang
dan kualitas yang sebanding diperoleh dari pasien yang
dengan klinik di Amerika Serikat. membayar. 51
 ARAVIND EYE CARE SYSTEM’S
FOCUSED LOW-COST STRATEGY

 Pendorong keunikan yang mana yang bertanggung jawab

atas keberhasilan Aravind Eye Care System?

 Kondisi persaingan apa yang akan mengurangi

keberhasilan masuknya Aravind Eye Care System
ke pasar perawatan mata di A.S.?

 Apa peran ekspektasi pelanggan tentang

hubungan pasien-dokter dalam penyampaian
perawatan kesehatan di A.S.?
52
 STRATEGI FOKUS BERBIAYA RENDAH ATAU FOKUS
DIFERENSIASI BISA MENARIK, KETIKA:

 Target ceruk pasar cukup besar, sehingga dapat menguntungkan dan

menawarkan potensi pertumbuhan yang baik.
 Para pemimpin industri memilih untuk tidak bersaing di ceruk pasar — para penjual
fokus menghindari persaingan melawan pesaing yang kuat

 Adalah mahal atau sulit bagi pesaing multi-segmen untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari pembeli khusus.

 Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda.

 Pesaing memiliki sedikit minat atau tidak ada minat pada segmen
target.

53
 RISIKO DARI STRATEGI BERBIAYA RENDAH
ATAU FOKUS DIFERENSIASI

1) Pesaing akan menemukan cara untuk mencocokkan kemampuan

perusahaan yang fokus dalam melayani ceruk target.

2) Preferensi khusus dan kebutuhan anggota ceruk pasar akan bergeser

dari waktu ke waktu menuju atribut produk yang diinginkan oleh mayoritas
pembeli.

3) Ketika daya tarik segmen meningkat, akan menarik lebih banyak

pesaing, dan persaingan semakin intensif, sehingga memecah laba
segmen. 54
 Keripik kentang adalah bisnis besar: orang
Amerika mengonsumsi $ 7 miliar setiap tahun.
Tetapi industri ini sulit ditembus karena merupakan
industri yang matang dan tumbuh lambat,
didominasi oleh beberapa pesaing besar.
Frito-Lay sendiri (pembuat Lays dan Ruffles)
menguasai 60 persen pangsa pasar. Karakteristik
ini cukup untuk menghalangi sebagian besar calon
pendatang, tetapi tidak untuk Popchips,
startup keripik kentang kecil.
Meskipun ada rintangan yang sulit. Popchip telah
membuat terobosan yang mengesankan ke
dalam industri selama tujuh tahun terakhir, dengan
bantuanstrategi diferensiasi yang
terfokus.
Popchips didirikan pada 2007 oleh Keith Belling, seorang pengusaha, dan Pat
Turpin, mantan eksekutif camilan Costco.
Ide mereka sederhana: Manfaatkan keinginan
pembeli berpenghasilan tinggi yang semakin
meningkat akan makanan ringan yang enak dan
rendah lemak.
Dengan menggunakan metode memasak yang
inovatif, mereka menemukan cara untuk mengurangi
separuh kandungan lemak dalam keripik kentang
sambil mempertahankan rasa. Popchip memiliki
produk yang berbeda.
Tetapi titik pembeda sebenarnya adalah merek dan
strategi distribusinya. Kebanyakan keripik
kentang memiliki distribusi massal dan basis pembeli
yang luas. Belling dan Turpin memutuskan sejak awal
untuk mempersempit distribusi mereka dan
mempersempit pembeli yang ditargetkan.
55
Mereka berharap bahwa dengan fokus
pada ceruk pasar akan memungkinkan
produk mereka menonjol dari kantong
penyimpanan dan kaleng Pringles di
lorong-lorong di seluruh Amerika.
Target Popchips: konsumen
perkotaan dan pinggiran kota
berpenghasilan tinggi, sadar
kesehatan. Seperti halnya Punk'd, iklan Popchips juga
Untuk itu, perusahaan telah tidak santun, dengan slogan seperti
menandatangani kesepakatan
distribusi dengan Whole Foods, Target,
dan, mencerminkan asal-usul Turpin,
Costco. Pemasaran Popchips
menekankan pemasaran sosial dan
rekomendasi dari mulut ke mulut.
Perusahaan mengirimkan sampel ke
tastemaker utama yang men-tweet,
blog, atau merekomendasikan produk di
media tradisional. Ashton Kutcher,
mantan pembawa acara Punk MTV,
sangat terkesan dengan chip tersebut
sehingga dia secara sukarela
mempromosikannya.
"cinta. tanpa pegangan."
Strategi diferensiasi Popchips
Penjualan perusahaan tahun 2012 mencapai $ 93
berhasil. Sejak 2009, penjualan juta, hampir dua kali lipat sejak 2010. Itu sangat
perusahaan telah menyumbang hampir mengesankan mengingat tingkat pertumbuhan
semua pertumbuhan penjualan keripik industri hanya 4 persen. Pada 2013, Forbes
kentang di toko swalayan, seperti Whole menempatkan Popchips di nomor 5 sebagai
Foods, memberikannya pangsa pasar 15
America's Most Promising Companies.
persen di saluran distribusi khusus ini. 56
 Bagaimana latar belakang para pendiri
Popchips membantu kesuksesan
perusahaan mereka?

 Pendorong keunikan yang mana

yang paling berkontribusi atas
kesuksesan Popchips?

 Pendorong keunikan Popchips yang

manakah yang kemungkinan besar akan
dicoba ditiru oleh pesaing?
57
Strategi Penyedia Biaya Terbaik

58
STRATEGI PENYEDIA BIAYA TERBAIK

Penyedia Berbiaya Rendah:

Diferensiasi: Membebankan harga yang lebih
Memberikan atribut kualitas / fitur / rendah dari pesaing dengan
kinerja / layanan yang diinginkan penawaran mutu produk yang serupa

Pendekatan Hibrid
Penyedia Biaya Terbaik

Nilai-Sadar Pembeli
(Value-Conscious Buyer)

59
 CORE CONCEPT

Best-cost provider strategies are a hybrid of

low-cost provider and differentiation strategies that
aim at providing desirable attributes (quality, features,
performance, service) while beating rivals on price.

60
 STRATEGI PENYEDIA BERBIAYA TERBAIK DAPAT
BERJALAN DENGAN BAIK, KETIKA:

 Diferensiasi produk adalah norma pasar.

 Ada sejumlah besar pembeli yang sadar nilai dan lebih memilih produk
kelas menengah.

 Ada ruang bagi pesaing untuk berkompetisi di dalam pasar dengan produk
berkualitas menengah dan harga di bawah rata-rata atau produk
berkualitas tinggi dengan harga rata-rata atau sedikit lebih tinggi.

Kondisi ekonomi telah menyebabkan lebih banyak pembeli menjadi

sadar nilai. 61
 RISIKO BESAR DARI STRATEGI PENYEDIA BIAYA TERBAIK
— MENDAPATKAN PENYESUAIAN DARI KEDUA SISI

 Kerentanan terbesar perusahaan dalam menggunakan strategi penyedia

biaya terbaik semakin terjepit di antara strategi perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi biaya rendah dan biaya tinggi.

 Penyedia berbiaya rendah mungkin dapat menyedot

pelanggan dengan daya tarik harga yang lebih rendah (meskipun atribut
produk kurang menarik). Differentiators kelas atas mungkin dapat
mencuri perhatian pelanggan dengan daya tarik atribut
produk yang lebih baik (meskipun produk mereka memiliki label
harga yang lebih tinggi). 62
 RISIKO BESAR DARI STRATEGI PENYEDIA BIAYA TERBAIK
— MENDAPATKAN PENYESUAIAN DARI KEDUA SISI

 Jadi, agar berhasil, penyedia dengan biaya terbaik

harus mencapai biaya yang jauh lebih rendah dalam menyediakan
fitur kelas atas sehingga dapat mengalahkan differentiators kelas
atas atas dasar harga yang jauh lebih rendah.

 Demikian pula, ia harus menawarkan kepada pembeli atribut produk

yang jauh lebih baik untuk membenarkan harga di atas harga yang
dikenakan oleh pemimpin berbiaya rendah.

 Dengan kata lain, ia harus menawarkan pembeli proposisi nilai

pelanggan yang lebih menarik.
63
RISIKO BESAR DARI STRATEGI PENYEDIA BIAYA TERBAIK
— MENDAPATKAN PENYESUAIAN DARI KEDUA SISI

PENYEDIA Strategi Penyedia Diferensiator

BERBIAYA RENDAH Biaya Terbaik Kelas Atas

64
 Example – Best Cost Provider
Untuk lebih menarik perhatian pembeli,
Toyota membangun jaringan
Toyota telah menerapkan strategi penyedia dealer Lexus, terpisah dari dealer
biaya terbaik klasik untuk lini kendaraan bermotor
Toyota, yang didedikasikan untuk
Lexus. Mobil ini telah dirancang serangkaian menyediakan layanan pelanggan yang
luar biasa. Namun, yang paling penting,
karakteristik performa tinggi dan fitur
kelas atas ke dalam model Lexus agar Toyota telah memanfaatkan
performa dan kemewahannya sebanding dengan pengetahuannya yang cukup dalam
model Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, Cadillac, membuat kendaraan berkualitas Untuk memanfaatkan biaya produksi
dan Lincoln. yang lebih rendah, Toyota memberi
tinggi dengan biaya rendah harga model Lexusnya di bawah
untuk memproduksi model Lexus
model Mercedes, BMW, Audi, dan
berkualitas kelas atas berteknologi
Jaguar yang sebanding untuk
tinggi dengan biaya yang jauh lebih
mendorong pembeli mobil mewah yang
rendah daripada yang dapat dicapai
oleh pembuat kendaraan mewah sadar nilai untuk membeli Lexus.
lainnya dalam memproduksi. model
mereka. 65
Perbedaan harga biasanya cukup signifikan. Misalnya, pada
tahun 2015 Lexus RX 350, SUV menengah, memiliki harga stiker
$ 43.395 untuk model all-wheel-drive dengan perlengkapan
standar, sedangkan harga dasar SUV kelas-M Mercedes yang
sebanding adalah $ 51.725 dan harga dasar. dari SUV BMW X5
yang sebanding adalah $ 57.150.

66
 American Giant’s Best-Cost Provider Strategy
Bayard Winthrop, pendiri dan Hasilnya adalah sebuah hoodie yang
pemilik American Giant, mulai dibedakan dari yang lain atas dasar
membuat hoodie (jaket, sweater perhatian yang ekstrim pada kain,
kesesuaian, konstruksi, dan daya tahan.
lengan panjang) seperti kaus
Angkatan Laut yang sangat tebal dan Hoodie terbuat dari kapas heavy-duty
lembut yang biasa dikenakan ayahnya yang dijalankan melalui mesin yang secara
pada tahun 1950-an. hati-hati mengambil simpul benang dari
kain untuk membuat kain bulu domba
Tetapi dia juga memiliki dua tujuan lain:
berpintal tebal, disisir, yang terasa tiga kali
Dia ingin jaket memiliki tampilan yang
lebih tebal daripada kebanyakan sweater.
lebih mutakhir dengan kecocokan yang
disesuaikan, dan dia ingin jaket itu Sedikit panel spandex di sepanjang bahu dan American Giant mengambil benang dari Parkdale,
diproduksi dengan biaya yang efektif samping menciptakan tampilan yang pas Carolina Selatan, dan mengubahnya menjadi kain di
sehingga dapat dijual dengan harga yang dan mempertahankan bentuknya, menjaga Pabrik Kapas Carolina di dekatnya. Hal ini
mahal. sweater agar tidak terlihat jorok atau mengurangi biaya pengangkutan,
ceroboh. menciptakan produk yang lebih andal dan tahan lama
Untuk mencapai tujuan ini, dia merancang
Hoodie ini memiliki jahitan ganda yang dapat dengan mudah diperiksa kualitasnya oleh
sweater lengan panjang dengan bantuan
dengan benang yang kuat pada jahitan American Giant, dan mempersingkat
mantan insinyur industri dari Apple
dan pembuat pola terkenal internasional,
kritis untuk menghindari kerusakan dan perputaran produk menjadi sekitar satu bulan,
meningkatkan daya tahan. Ritsleting dan menurunkan inventory costs.
memikirkan kembali setiap aspek desain
tali tarik disesuaikan agar sesuai dengan
dan produksi sweater lengan panjang
warna kaus — praktik yang tidak umum 67
tersebut sepanjang prosesnya.
dalam bisnis ini.
 American Giant’s Best-Cost Provider Strategy
American Giant mengacaukan model
distribusi tradisional yang mahal dengan
tidak memiliki toko atau pengecer.

Sebaliknya, ia menjual langsung ke Dengan harga $ 89 untuk hoodie pria asli,

pelanggan dari situsnya, dengan pengiriman dan
pengembalian dua hari gratis.
Sebagian besar pertumbuhan perusahaan
berasal dari mulut ke mulut dan upaya hubungan
masyarakat yang kuat yang mempromosikan
merek tersebut di majalah, surat kabar, dan
program televisi yang berorientasi bisnis.
American Giant memiliki program rujuk
teman yang menawarkan diskon kepada teman,
dan kredit kepada, pemilik saat ini. Artikel di
Proses hoodie ini juga media populer yang memproklamasikan
memungkinkan perusahaan untuk produknya sebagai "hoodie terhebat yang
menggunakan label asli "Made in the pernah dibuat" telah membuat permintaan
U.S.A.", sebagai pendorong produk untuk jaket ini meroket.
yang dianggap berkualitas.
American Giant tidak murah tetapi
menawarkan nilai pelanggan dalam hal
harga dan kualitas.
Harganya lebih tinggi daripada harga yang
akan dibayar di The Gap atau American
Apparel dan sebanding dengan Levi's,
J.Crew, atau Banana Republic.
Namun kualitasnya lebih setara dengan
merek-merek desainer berharga mahal,
sementara harganya jauh lebih terjangkau.
68
 AMERICAN GIANT’S BEST-COST
PROVIDER STRATEGY

How can product quality lower product costs?

In which stages of an industry life cycle are low-cost

leadership, differentiation, focused niche, and best-cost
provider strategies most appropriate?

Could the higher selling prices of American Giant’s

clothing verses its competitors be used as a proxy for
measuring the strength of its best-cost strategy?

69
Fitur-Fitur yang Kontras antara ke Lima
Strategi Kompetitif Generik:
Sebuah Ringkasan

70
 FITUR PENGENDALIAN DARI LIMA STRATEGI
KOMPETITIF GENERIK: RINGKASAN

♦ Setiap Strategi Generik berupa:

 Posisi perusahaan berbeda di pasarnya.

 Menetapkan tema sentral tentang bagaimana perusahaan

bertujuan untuk mengalahkan pesaing.

 Membuat batasan atau pedoman perubahan strategis pada

saat keadaan pasar terbuka.

 Membutuhkan berbagai cara dan sarana untuk mempertahankan

strategi dasar. 71
 Fitur-Fitur Kontras antara ke Lima Strategi Kompetitif Generik:
Sebuah Ringkasan

Fitur-fitur pembeda dari ke Lima Strategi Kompetitif Generik

berdasarkan tujuh komponen, yakni:

1. Target Stratejik
2. Basis Strategi Bersaing
3. Lini Produk
4. Penekanan pada Produksi
5. Penekanan pada Pemasaran
6. Kunci untuk Mempertahankan Strategi, dan
7. Sumber Daya serta Kapabilitas yang Dipersyaratkan
72
 Fitur-Fitur yang Membedakan Strategi Kompetitif Lima Generik
Penyedia
Komponen Penyedia Diferensiasi
Diferensiasi Luas Berbiaya Rendah Penyedia Biaya
No Fitur Berbiaya Rendah Terfokus
Terfokus Terbaik
Pembeda

1 Target • Bagian luas dari • Bagian luas dari • Ceruk pasar yang  Ceruk pasar yang • Nilai-Sadar
Stratejik pasar pasar terbatas di mana terbatas di mana Pembeli
kebutuhan dan kebutuhan dan • Rentang pasar
preferensi pembeli preferensi pembeli menengah.
sangat berbeda. sangat berbeda.
2 Basis Strategi • Biaya keseluruhan • Kemampuan untuk • Biaya keseluruhan • Atribut yang • Kemampuan
Bersaing lebih rendah menawarkan kepada lebih rendah menarik khusus untuk
daripada pesaing pembeli sesuatu daripada pesaing untuk anggota ceruk menawarkan
yang secara menarik dalam melayani pasar. barang yang lebih
berbeda dari anggota ceruk baik dengan
penawaran pesaing. pasar. harga yang
menarik.
3 Lini Produk • Produk dasar yang • Banyak variasi • Fitur dan atribut • Fitur dan atribut • Item dengan
bagus dengan sedikit produk, banyak yang disesuaikan yang disesuaikan atribut menarik
embel-embel (kualitas pilihan: penekanan dengan selera dan dengan selera dan dan fitur yang
yang dapat diterima pada fitur yang kebutuhan kebutuhan anggota beragam; kualitas
dan pilihan terbatas). membedakan. anggota ceruk ceruk pasar. yang lebih baik.
pasar. 7
3
 Fitur-Fitur yang Membedakan Strategi Kompetitif Lima Generik
Komponen Penyedia Penyedia Berbiaya Diferensiasi Penyedia Biaya
Diferensiasi Luas
No Fitur Berbiaya Rendah Rendah Terfokus Terfokus Terbaik
Pembeda
4 Penekanan • Pencarian • Kembangkan fitur • Pencarian terus • Produksi skala kecil • Membangun fitur
pada berkelanjutan untuk pembeda apa pun menerus untuk atau produk yang yang menarik dan
Produksi pengurangan biaya yang pembeli pengurangan biaya dibuat khusus yang kualitas yang
tanpa bersedia terhadap produk sesuai dengan lebih baik dengan
mengorbankan membayar; yang memenuhi selera dan biaya lebih rendah
kualitas dan fitur- berjuang untuk kebutuhan dasar persyaratan anggota daripada pesaing.
fitur penting yang keunggulan produk. anggota ceruk ceruk pasar.
dapat diterima . pasar.
5 Penekanan • harga murah, nilai • Intai fitur yang • Komunikasikan fitur • Komunikasikan Tekankan
pada bagus. membedakan menarik terhadap bagaimana penyampaian nilai
Pemasaran • mencoba produk. penawaran produk penawaran produk terbaik atas uang
memanfaatkan fitur • Tetapkan harga dengan harga berjalan dengan baik yang dikeluarkan
produk yang premium untuk terjangkau yang untuk memenuhi pembeli.
menghasilkan biaya menutupi biaya sesuai dengan harapan pembeli
rendah. tambahan dalam harapan pembeli khusus.
membedakan fitur. khusus.

74
 Fitur-Fitur yang Membedakan Strategi Kompetitif Lima Generik
Penyedia Penyedia Berbiaya Diferensiasi Penyedia Biaya
Komponen Diferensiasi Luas
No Berbiaya Rendah Rendah Terfokus Terfokus Terbaik
Fitur Pembeda

6 Kunci untuk • Harga ekonomis, nilai • Tekankan inovasi • Tetap berkomitmen • Tetap berkomitmen • Keahlian unik dalam
bagus. terus-menerus untuk untuk melayani ceruk untuk melayani ceruk mengelola biaya
Mempertahank
• Berusaha keras tetap menjadi yang pasar dengan biaya pasar dengan biaya secara bersamaan
an Strategi untuk mengelola terdepan dari keseluruhan terendah; keseluruhan sambil
biaya turun, tahun pesaing yang suka • Jangan mengabur-kan terendah; menggabungkan
demi tahun, di setiap meniru. citra perusaha-an • Jangan mengabur- fitur dan atribut
area bisnis. • Berkonsentrasi pada dengan memasuki kan citra perusaha-an kelas atas.
beberapa fitur segmen pasar lain atau dengan memasuki
pembeda utama. menambahkan produk segmen pasar lain
lain untuk memperluas atau menambahkan
daya tarik pasar. produk lain untuk
memperluas daya
tarik pasar.
7 Sumber Daya • Kapabilitas dalam • Kapabilitas terkait • Kapabilitas untuk • Kapabilitas untuk • Kapabilitas untuk
mengendalikan biaya kualitas, desain, menurunkan biaya memenuhi kebutuhan secara bersamaan
serta
sistem rantai nilai. benda tak berwujud, pada barang khusus. khusus anggota ceruk memberikan biaya
Kapabilitas • Contoh: biaya input pasar. yang lebih rendah
• Contoh: pabrik dan inovasi
yang otomatisasi skala • Contoh: kapabilitas yang lebih rendah • Contoh: produksi dan fitur yang lebih
Dipersyaratkan besar, budaya pemasaran, tim untuk produk tertentu khusus, hubungan berkualitas / berbeda.
yang diinginkan oleh dekat dengan • Contoh: praktik TOM,
berorientasi efisiensi, R&D, teknologi.
ceruk, kemampuan pelanggan. kustomisasi massal.
posisi daya tawar.
produksi batch. 75
 Kesimpulan Utama

STRATEGI KOMPETITIF YANG SUKSES

 Strategi bersaing perusahaan akan berhasil jika didasarkan pada

pemanfaatan kumpulan sumber daya dan kapabilitas yang
bernilai kompetitif dan cocok dengan strategi tersebut.

Mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan

bergantung pada sumber daya, kapabilitas, dan
kompetensinya yang sulit ditiru oleh pesaing dan
tidak memiliki pengganti yang baik.
76
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Strategi bersaing perusahaan harus disesuaikan

dengan situasi internalnya dan didasarkan pada
pemanfaatan kumpulan sumber daya dan
kapabilitasnya yang bernilai kompetitif.

77
Thank You

78