Akuntansi Manajemen Strategik

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
PENDAHULUAN
Bab ini membahas sistem manajemen strategik. Pertama kali diuraikan latar belakang
mengapa di masa lalu personel memiliki kecenderungan untuk menempuh langkah-
langkah kecil dalam running the business1. Kemudian diuraikan sistem manajemen
strategik (strategic management system) yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah
strategik untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan. Sistem manajemen strategik
berbasis Balanced Scorecard (Balanced Scorecard based strategic management system)
merupakan inti pembahasan dalam bab ini.
LATAR BELAKANG
“I believe we have made a major mistake in our advocacy of the idea of continuous
improvement. Let me explain what I mean.
“Continuous improvement is exactly the right idea if you are the world leader in
everything you do. It is terrible idea if you are lagging in the world leadership
benchmark. It is probably a disastrous idea if you are far behind the world
standard.... we need rapid, quantum-leap improvement. ” (Paul O’Neill, Chairman
ALCOA)
Perusahaan pada hakikatnya merupakan wealth-creating institution. Dalam

lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagai wealth-creating
institution, namun jauh lebih dari itu; perusahaan diharapkan sebagai wealth-multiplying
institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang.
Kemampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan
cemerlang ditentukan oleh: (1) kompetensi manajerial para manajer dalam mengubah
intangible assets menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital,
information capital, dan organization capital merupakan intangible assets yang menjadi
pemacu kinerja keuangan perusahaan modern. Kompetensi manajer dalam mengubah
intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya
kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi
manajer dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen
yang digunakan oleh perusahaan. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan manajer
untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar
1
Kata run the business sengaja saya gunakan untuk menggantikan frasa “menjalankan bisnis” yang biasa
kita pakai dalam bahasa Indonesia. Oleh karena run (lari) dengan jalan (walk) sangat berbeda kecepatannya,
maka hasilnya dalam pengelolaan bisnis akan sangat berbeda, karena pada hakikatnya kita berpikir dengan
bahasa. Dalam mengelola perusahaan, kita harus berpikir bahwa kita sedang running the business, bukan
menjalankan bisnis, agar dalam membawa perusahaan ke masa depan, kita lebih cepat daripada persaingan.
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 28
dan cemerlang (dalam pernyataan Paul O’Neill di atas disebut rapid, quantum-leap
improvement), tujuan untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan tidak akan terwujud.
Visi perusahaan seringkali tidak terwujud karena adanya kecenderungan personel
perusahaan berfokus ke perspektif jangka pendek. Kecenderungan tersebut umumnya
timbul sebagai akibat sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak
mengarahkan personel untuk merumuskan langkah-langkah cemerlang dan besar, namun
hanya langkah-langkah kecil dan berjangka pendek. Sistem manajemen yang
menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah:
1. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.
2. Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem.
3. Sistem perencanaan menyeluruh (total business planning) yang tidak koheren.
Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan. Banyak

perusahaan Indonesia yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa
depan. Siklus perencanaan dan pengimplementasian rencana hanya terdiri dari tiga tahap:
(1) penyusunan anggaran, (2) pengimplementasian anggaran, dan (3) pengendalian
pelaksanaan anggaran. Pada tahap penyusunan anggaran disusun rencana kerja untuk
jangka waktu satu tahun ke depan beserta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana kerja tersebut. Tahap berikutnya adalah mengimplementasikan rencana kerja
tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan. Tahap terakhir adalah pengendalian
pelaksanaan anggaran melalui umpan balik (feedback) dari pelaksanaan tersebut.
Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan dalam
membawa perusahaan menuju ke masa depan akan menghasilkan langkah-langkah kecil
yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang. Jika dalam anggaran dicantumkan
perubahan, maka perubahan yang dipilih biasanya hanya berupa incremental changes—
perubahan kecil terhadap apa yang telah dilaksanakan selama ini. Berbagai peluang yang
terbuka di masa depan, yang memerlukan usaha beberapa tahun ke depan biasanya tidak
digarap. Begitu juga, karena jangka waktu tahunan yang dicakup oleh anggaran, masalah-
masalah besar yang memerlukan pemecahan dalam jangka panjang, biasanya didekati
dengan penyelesaian tambal sulam. Secara singkat, sistem anggaran sebagai satu-satunya
alat perencanaan mengakibatkan personel berpandangan jangka pendek (myopic) dalam
menuju ke masa depan.
Untuk memberikan gambaran kondisi perusahaan yang hanya memiliki sistem
anggaran dalam perencanaannya, berikut ini disajikan sebuah cerita tentang batalion
tentara yang diperintahkan untuk membersihkan semak-semak sebuah hutan yang lebat.
Batalion tentara yang ditugasi untuk membersihkan semak-semak hutan terdiri dari
tentara profesional dan berdedikasi terhadap tugasnya. Mereka membuat
perencanaan matang untuk melaksanakan tugas tersebut dan melaksanakan rencana
tersebut dengan kompetensi tinggi. Menjelang akhir tugas, komandan batalion
tersebut memanjat salah satu pohon. Sesampai di puncak pohon, komandan tersebut
berteriak ke anak buahnya: “kita membersihkan hutan yang salah!”
Apa yang dapat kita petik dari cerita tersebut adalah pentingnya manajemen
perusahaan untuk memiliki kemampuan melihat jauh ke masa depan dalam membangun
masa depan perusahaan. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran
tidak memadai untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan

bisnis kompetitif dan kompleks sekarang ini. Hal-hal strategik seperti perumusan misi,
visi, dan strategi perusahaan tidak akan dapat dijangkau jika perusahaan hanya
menggunakan anggaran dalam sistem perencanaannya. Meskipun personel perusahaan
mampu menyusun anggaran secara profesional dan mengimplementasikan anggaran
tersebut dengan kompetensi tinggi, namun perusahaan akan menghadapi ancaman
terhadap kelangsungan hidupnya, karena misinya tidak lagi fit dengan lingkungan bisnis
yang dimasukinya. Kesalahan misi perusahaan dapat mengakibatkan perusahaan
memasuki lingkungan bisnis yang salah, sama dengan yang dialami oleh batalion tentara
dalam cerita di atas.
Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem. Dalam manajemen

tradisional, perencanaan laba jangka panjang disusun tidak bersistem. Misi, visi, dan
tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak secara ad hoc. Strategi juga dipilih oleh
manajemen puncak untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan. Berdasarkan misi, visi,
dan tujuan tersebut, staf ahli manajemen puncak kemudian menerjemahkan strategi ke
dalam program dan rencana laba jangka pendek. Misi, visi, tujuan, strategi, program, dan
rencana laba jangka pendek tersebut kemudian dikomandokan kepada manajemen
menengah dan bawah untuk dilaksanakan. Dalam perencanaan laba jangka panjang ini,
perumusan misi, visi, tujuan, strategi dan program sedikit sekali melibatkan manajemen
menengah dan bawah, apalagi karyawan. Perencanaan laba jangka panjang sangat
ditentukan oleh manajemen puncak, bahkan kadang-kadang sangat ditentukan oleh
individu direktur utama. Perusahaan tidak memiliki sistem yang digunakan untuk
merumuskan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program.
Keikutsertaan manajemen bawah dan karyawan dalam perencanaan laba jangka panjang
sangat rendah. Sebagai akibatnya, komitmen manajemen bawah dan karyawan terhadap
pengimplementasian rencana laba jangka panjang juga rendah. Bahkan seringkali kegiatan
operasional yang dilaksanakan oleh manajemen bawah dan karyawan tidak berkaitan
dengan rencana laba jangka panjang, apalagi dengan visi, tujuan, dan strategi.
Di samping perencanaan laba jangka panjang yang dilaksanakan secara ad hoc tidak
menghasilkan komitmen seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan rencana,
perencanaan laba jangka panjang tersebut tidak cocok untuk menghadapi lingkungan
bisnis kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis tersebut menuntut perusahaan untuk
mengamati secara berkelanjutan trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan
industri dan merespon dengan cepat dan tepat setiap perubahan signifikan trend perubahan
yang diidentifikasi. Hanya dengan perencanaan laba jangka panjang yang bersistem
tuntutan lingkungan tersebut dapat dipenuhi.
Total business planning yang tidak koheren. Perusahaan seringkali telah melaksanakan
total business planning yang terdiri dari tiga tahap: (1) perumusan strategi, (2)
perencanaan strategik, dan (3) penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek).
Namun di antara ketiga tahap proses total business planning tersebut terdapat
ketidakkoherenan satu dengan lainnya. Perumusan strategi menghasilkan misi, visi, tujuan
(goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk mewujudkan visi perusahaan.
Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang namun karena hanya
berfokus ke perspektif keuangan, rencana yang dihasilkan tidak koheren dengan visi
perusahaan. Rencana laba jangka panjang yang telah disusun tersebut kemudian hanya
disimpan dalam arsip, tidak dipakai sebagai acuan untuk penyusunan anggaran. Sebagai
akibatnya, kegiatan operasional yang didasarkan pada anggaran tidak merupakan
perwujudan langkah-langkah strategik yang tercantum dalam rencana laba jangka panjang.
Terdapat mata rantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara perumusan
strategi dengan anggaran, sehingga sebagai akibatnya visi perusahaan tidak dapat
diterjemahkan ke dalam langkah-langkah operasional untuk mewujudkannya.
KEKUATAN SESUNGGUHNYA BALANCED SCORECARD

Di Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Sejarah, dan Keunggulannya telah disebutkan
bahwa kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard tidak terletak pada pemanfaatan
Balanced Scorecard sebagai sistem pengukur kinerja eksekutif yang telah disempurnakan
(improved measurement system), namun pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai
inti sistem manajemen strategik. Pada tahun 2001, dua pencipta Balanced Scorecard:
Robert S. Kaplan dan David P. Norton membuat pernyataan berikut ini:
“But we learned that adopting companies used the Balanced Scorecard to solve a
much more important problem than how to measure performance in the information
era. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the
Balanced Scorecard, was how to implement new strategies.”1
Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa pada waktu kedua pencipta Balanced
Scorecard tersebut pertama kali menawarkan ide Balanced Scorecard, mereka tidak
menyadari bahwa sesungguhnya Balanced Scorecard dapat digunakan untuk
menyelesaikan banyak masalah, tidak hanya terbatas pada masalah pengukuran kinerja
eksekutif. Dalam perkembangan pengimplementasiannya, Balanced Scorecard
dimanfaatkan oleh banyak perusahaan untuk memecahkan masalah pengimplementasian
strategi. Dalam sistem manajemen strategik, strategi dirumuskan dalam suatu sistem yang
disebut sistem perumusan strategi. Keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan
strategi adalah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Melalui sistem
perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan strategi
tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Balanced
Scorecard diterapkan dalam sistem perencanaan strategik untuk menerjemahkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik
yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Dari
keempat atribut sasaran dan inisiatif strategik inilah Balanced Scorecard menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan.
PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS MENUNTUT PERUBAHAN

TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN OLEH PERUSAHAAN
Tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan telah mengalami perkembangan pesat.
Semula banyak perusahaan yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam membuat
rencana untuk mewujudkan masa depan perusahaan. Sekarang, dalam Jaman Teknologi
Informasi ini, perusahaan telah mulai menerapkan manajemen strategik dalam
membangun masa depannya. Gambar 2.1 memperlihatkan perkembangan tipe

perencanaan yang digunakan oleh perusahaan sampai dengan saat ini.
PERENCANAAN PERENCANAAN
ANGGARAN BERBASIS BERORIENTASI MANAJEMEN
TAHUNAN PRAKIRAAN KELUAR STRATEGIK
TUJUAN Memenuhi Memprediksi masa Berpikir secara Menciptakan masa
anggaran depan strategik depan
JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang
KARAKTERISTIK Analisis Analisis Analisis situasi Berpikir strategik

fungsional kesenjangan
Analisis Proses manajemen
Anggaran tahunan Laporan keuangan persaingan yang koheren
proforma
Evaluasi alternatif Sasaran strategik
yang ditetapkan
dengan konsensus
Review atas
kemajuan
Insentif untuk
menempuh
langkah strategik
Dilandasi falsafah:
“membangun
masa depan dari
masa depan”
Gambar 2.1 Perkembangan Tipe Perencanaan Perusahaan
Anggaran Tahunan
Perusahaan yang mengandalkan perencanaannya hanya pada anggaran tahunan
menggunakan jangka waktu setahun untuk merencanakan masa depannya. Oleh karena
pendeknya jangka waktu yang dipakai untuk membuat rencana, sasaran-sasaran yang
dipilih dalam perencanaan biasanya berupa sasaran yang diperkirakan dapat diselesaikan
dalam jangka waktu satu tahun. Sebagai akibatnya, langkah-langkah yang ditempuh dalam
tipe perencanaan dengan anggaran tahunan ini pun berupa langkah-langkah kecil. Di
samping itu, dalam tipe perencanaan ini, perusahaan membuat rencana berdasarkan
analisis intern terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Kekuatan dan
kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan dipakai sebagai titik tolak dalam
merencanakan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran.
Pengimplementasian anggaran ditujukan untuk memenuhi apa yang telah direncanakan
dalam anggaran. Tidak ada kegiatan untuk memantau perubahan lingkungan yang terjadi
selama tahun anggaran, sehingga revisi terhadap anggaran hampir tidak pernah dilakukan,
meskipun lingkungan bisnis kemungkinan memerlukan perubahan terhadap rencana yang
dicantumkan dalam anggaran.
Perencanaan Berbasis Prakiraan

Perkembangan perencanaan berikutnya adalah ditujukan untuk memecahkan masalah yang
timbul dalam perencanaan berdasarkan anggaran tahunan. Tipe perencanaan berdasarkan
anggaran tahunan menyebabkan manajer berpandangan jangka pendek, terlalu melihat ke
dalam, tidak mampu melihat perubahan yang diperkirakan akan terjadi beberapa tahun ke
depan. Oleh karena itu, diperkenalkan perencanaan berbasis prakiraan, yaitu dengan
menambahkan pemrakiraan (forecasting) terhadap anggaran tahunan.
Dalam perencanaan berbasis prakiraan, perusahaan membuat perencanaan masa
depan berdasarkan hasil prakiraan masa depan perusahaan. Prakiraan masa depan
perusahaan ini biasanya dibuat berdasarkan pola perubahan yang terjadi di masa lalu,
kemudian pola perubahan tersebut digunakan untuk memprojeksikan kondisi yang
diperkirakan akan terjadi di masa depan. Jika projeksi pola perubahan di masa lalu sama
dengan kondisi yang terjadi di masa depan, perencanaan ini memberikan peta perjalanan
yang baik untuk menuju ke masa depan.
Dalam perencanaan berbasis prakiraan, manajer mulai menjangkau ke masa depan
melampaui periode satu tahun. Namun, seperti halnya dengan perencanaan dengan
anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan juga menggunakan analisis intern
perusahaan untuk diprojeksikan ke beberapa tahun ke depan melalui prakiraan. Tipe
perencanaan ini masih terlalu melihat ke dalam perusahaan, belum mengamati kekuatan
pesaing dan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.
Perencanaan Berorientasi Keluar

Perencanaan berorientasi keluar sangat berbeda dengan dua tipe perencanaan sebelumnya:
anggaran tahunan dan prakiraan. Jika dalam perencanaan berdasarkan anggaran tahunan
dan perencanaan berbasis prakiraan, manajer berorientasi ke dalam perusahaan, dalam
perencanaan berorientasi keluar, manajer mulai mengalihkan orientasi ke lingkungan
bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan beberapa tahun ke depan. Manajer mulai
menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan di masa depan dan kemudian
menyusun langkah-langkah strategik untuk memasuki lingkungan bisnis dan persaingan
sebagaimana yang diperkirakan tersebut. Perencanaan mencakup jangka waktu beberapa
tahun ke depan, jauh melampaui periode tahunan yang dicakup oleh anggaran. Dalam
perencanaan mulai dipertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa depan,
karena jangka waktu yang panjang cukup memberikan kesempatan untuk melakukan
evaluasi terhadap berbagai alternatif tersebut.
Manajemen Strategik
Untuk memasuki lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe
perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi
di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk
menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan
sejak sekarang.
Jangka waktu yang dicakup dalam perencanaan masa depan perusahaan tidak hanya
meliputi beberapa tahun ke depan, namun mencakup jangka waktu panjang—cukup
panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.
Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menyebabkan kompleksnya masa depan
yang akan dimasuki oleh perusahaan. Masa depan yang kompleks memerlukan berbagai
pemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas
kondisi masa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Diperlukan konsensus dari
berbagai personel yang dilibatkan untuk merumuskan berbagai sasaran yang akan dituju
perusahaan di masa depan.
Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa
depan perusahaan:
1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning), yang terdiri dari tiga
langkah penting berikut ini:
a. Perumusan strategi (strategy formulation)
b. Perencanaan strategik (strategic planning)
c. Penyusunan program (programming)
2. Perencanaan laba jangka pendek (short-range profit planning)
3. Pengimplementasian (implementation)
4. Pemantauan (monitoring)
Tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel
perusahaan untuk berpikir strategik. Hal-hal yang bersifat mendasar, besar, dan berdampak
jangka panjang ke depan dirumuskan pada tahap perumusan strategi. Pada tahap
perumusan strategi, hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan lingkungan
industri digunakan sebagai basis untuk melakukan SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities, and threats analysis). SWOT analysis digunakan sebagai basis untuk
merumuskan misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Pada
tahap perencanaan strategik, strategi yang telah dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi
perusahaan kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic
objectives) beserta inisiatif strategik untuk mewujudkan berbagai sasaran tersebut. Dalam
kedua tahap ini—perumusan strategi dan perencanaan strategik—keluaran yang dihasilkan
masih bersifat kualitatif. Dalam penyusunan program, berbagai inisiatif strategik yang
telah dipilih dalam perencanaan strategik kemudian dijabarkan ke dalam program-program
jangka panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan beserta
taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan akan diperoleh dari pelaksanaan program
tersebut. Mulai dari tahap penyusunan program ini sampai dengan perencanaan laba
jangka pendek, keluaran yang dihasilkan dari proses perencanaan sudah bersifat kualitatif
dan kuantitatif. Dengan proses perencanaan laba jangka panjang yang demikian
diharapkan terdapat kekoherenan di antara berbagai keluaran yang dihasilkan dari proses
perumusan strategi, perencanaan strategik dan penyusunan program.
Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program
jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Rencana laba jangka
pendek kemudian diimplementasikan dan dipantau untuk me-review kemajuan yang
dicapai dalam pengimplementasian anggaran dan program.
Manajemen strategik ini memberikan insentif bagi personel untuk menempuh
langkah-langkah strategik dalam menciptakan masa depan perusahaan. Dalam lingkungan
bisnis kompetitif dan turbulen, langkah-langkah kecil tidak akan menjanjikan hasil
memadai untuk membangun masa depan perusahaan. Dalam lingkungan seperti itu, masa
depan perusahaan hanya akan dapat dibangun secara efektif, jika personel perusahaan
menempuh langkah-langkah besar dan cerdas. Langkah-langkah besar dan cerdas hanya
dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan memiliki sistem manajemen yang pas
dengan kebutuhan tersebut. Perencanaan dengan anggaran tidak memberikan insentif bagi
personel perusahaan untuk menghasilkan langkah-langkah strategik untuk menuju ke masa

depan. Manajemen strategik, melalui perencanaan laba jangka panjangnya, menyediakan
fasilitas bagi personel perusahaan untuk berpikir strategik dan menuangkan hasil
pemikiran tersebut ke dalam langkah-langkah strategik melalui proses perumusan strategi,
perencanaan strategik dan penyusunan program. Melalui perencanaan laba jangka panjang,
personel perusahaan dapat merumuskan langkah-langkah besar dan cerdas dalam
membangun masa depan perusahaan.
Manajemen strategik memerlukan iklim dan sistem nilai yang berbeda dengan tipe
perencanaan yang mengandalkan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan, dan
perencanaan berorientasi keluar. Dalam tiga tipe perencanaan sebelumnya, iklim
pengendalian sangat mewarnai pengimplementasian rencana—yaitu pengimplementasian
dikendalikan agar tidak menyimpang dari rencana. Dalam manajemen strategik, iklim
mengejar peluang mewarnai proses perencanaan. Pengimplementasian rencana tidak lagi
dikendalikan melalui pengendalian terhadap pengimplementasian rencana, namun
pengimplementasian dipantau dengan membandingkan antara realisasi dengan rencana,
dan setiap penyimpangan yang terjadi antara realisasi dengan rencana digunakan untuk
mengevaluasi ketepatan rencana dengan kondisi yang diharapkan sebelumnya dan/atau
ketepatan realisasi dengan rencana.
Sistem nilai yang digunakan dalam tipe perencanaan berdasarkan anggaran tahunan,
perencanaan berbasis prakiraan, dan perencanaan berorientasi keluar adalah “creating the
future from the past.” Masa lalu diprojeksikan ke masa depan sebagai kondisi masa depan
perusahaan yang akan diwujudkan. Berbeda dengan tiga tipe perencanaan sebelumnya
tersebut, sistem nilai yang digunakan dalam manajemen strategik dalam membangun masa
depan perusahaan adalah “creating the future from the future.” Melalui tahap perumusan
strategi, personel perusahaan melakukan trendwatching terhadap perubahan lingkungan
makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. Berdasarkan
hasil trendwatching tersebut, personel perusahaan kemudian melakukan SWOT analysis—
pengidentifikasian peluang dan ancaman yang terdapat dalam trend perubahan lingkungan
yang diamati dan penentuan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan. Berdasarkan
SWOT analysis ini kemudian dilakukan rekonfirmasi atau redefinisi misi perusahaan.
Setelah ditetapkan misi perusahaan, personel kemudian merumuskan visi perusahaan—
suatu perubahan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Visi inilah yang kemudian
diterjemahkan ke dalam action plans untuk mewujudkannya. Dengan demikian sistem
nilai yang berlaku dalam manajemen strategik adalah “penciptaan masa depan berdasarkan
kondisi masa depan yang hendak diwujudkan.”
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK

Dilandasi oleh latar belakang sebagaimana diuraikan di atas, perusahaan memerlukan
sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh langkah-langkah
strategik dalam usaha untuk melipatgandakan kinerja perusahaan. Manajemen strategik
merupakan sistem manajemen yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik
dalam membangun masa depan perusahaan.
Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada dasarnya manajemen strategik adalah
suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan.2
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan,
melalui misi.
Dari definisi tersebut terdapat empat frasa penting berikut ini:
1. Manajemen strategik merupakan suatu proses.
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.
3. Strategi digunakan dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi
perusahaan.
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik.
Manajemen strategik merupakan suatu proses. Sebagai suatu proses, manajemen

strategik terdiri dari rangkaian langkah yang melibatkan banyak personel dalam
perusahaan, mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan. Sekali strategi yang
telah dirumuskan diimplementasikan, strategi tersebut seringkali memerlukan perubahan
sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan yang dimasuki oleh perusahaan. Oleh
karena itu, strategi yang telah dirumuskan kemungkinan diwujudkan sebagaimana yang
telah direncanakan, atau direalisasikan dalam bentuk yang telah dimodifikasi, atau bahkan
diwujudkan sama sekali berbeda dengan yang telah direncanakan sebelumnya.
Manajemen strategik merupakan suatu proses yang berjalan secara terus menerus
sepanjang perjalanan perusahaan dalam mewujudkan visinya. Manajemen strategik
menghasilkan suatu peta perjalanan bisnis yang senantiasa di up date sesuai dengan
perubahan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Berdasarkan peta perjalanan inilah,
pengelolaan perusahaan dilaksanakan, sehingga keberhasilan perusahaan sangat
ditentukan oleh seberapa akurat peta perjalanan tersebut mencerminkan teritorial bisnis
yang digambarkan dalam peta.
Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.

Manajemen strategik mencakup dua proses utama: perumusan strategi dan
pengimplementasian strategi.3 Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan, melalui misi. Ada berbagai tipe strategi yang dapat
dirumuskan: (1) grand strategy—usaha secara terus menerus dan terkoordinasi untuk
mencapai tujuan jangka panjang perusahaan, (2) generic strategy—usaha untuk
mewujudkan biaya total terendah (low cost) atau diferensiasi luas (broad differentiation)
dengan fokus pasar luas atau sempit, dan (3) value-based strategy4—usaha untuk
mengarahkan manajer agar bertanggung jawab atas: (1) penyerahan produk/jasa yang
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan tertentu customer, dan (2)
penciptaan sistem strategik untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap
value tersebut dan untuk menunaikan kewajiban perusahaan.
Di samping perumusan strategi, manajemen strategik juga mencakup
pengimplementasian strategi, yang terdiri dari lima tahap utama: (1) perencanaan
strategik, (2) penyusunan program, (3) penyusunan anggaran, (4) pengimplementasian,
dan (5) pemantauan
Strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan

visi perusahaan. Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi
pesaing, sehingga perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value
terbaik bagi customers. Dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customers memegang
kendali, lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks, dan bergolak. Manajemen

perusahaan perlu memfokuskan strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan
kebutuhan customers. Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya,
perusahaan harus mampu berbeda (distinct) dari pesaing. Oleh karena itu, perusahaan
harus mampu menghasilkan value terbaik bagi customers, agar produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh customers.
Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik. Siapa yang terlibat dalam
manajemen strategik? Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategik merupakan
tanggung jawab manajemen puncak. Dengan semakin ekstensifnya pemanfaatan teknologi
informasi dalam bisnis, perusahaan bergeser dari leadership from the top ke responsibility-
based organization—organisasi yang seluruh karyawannya bertanggung jawab atas
pengoperasian perusahaan. Information sharing memungkinkan karyawan melakukan
akses ke pusat informasi dan pemberdayaan karyawan memungkinkan karyawan
melakukan pengambilan keputusan yang bersifat strategik. Oleh karena itu, dalam
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, proses manajemen dilaksanakan oleh
semua manajer dan karyawan. Perumusan dan pengimplementasian strategi memerlukan
kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen
karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai
sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan
strategi.
BEDA MANAJEMEN STRATEGIK TRADISIONAL DENGAN

MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARD
Ada tiga perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen
strategik berbasis Balanced Scorecard: (1) orientasi, (2) tahapan, (3) lingkup, (4)
koherensi.
Orientasi
Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Di dalam manajemen
tradisional, proses manajemen strategik mencoba menjawab empat pertanyaan utama
berikut ini: (1) Siapa kita? (2) Berada di mana kita sekarang? (3) Kemana kita akan
menuju? (4) Bagaimana kita menuju ke sana? Pertanyaan-pertanyaan tersebut berorientasi
ke dalam perusahaan, tidak berorientasi ke customer. Strategi yang berorientasi ke dalam
menyebabkan perusahaan tidak mampu memantau perubahan kebutuhan customer.
Manajemen strategik dalam manajemen tradisional menggunakan pandangan luas
terhadap pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan. Semua pemangku kepentingan
pemangku kepentingan dipandang sama pentingnya bagi perusahaan dalam manajemen
strategik tradisional. Manajemen strategik dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga
strategic initiatives pilihan lebih didominasi oleh langkah-langkah yang ditempuh untuk
mengalahkan pesaing, bukan untuk memenangkan pilihan customer.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard berorientasi ke customer.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipacu oleh usaha untuk menghasilkan
value terbaik bagi customer, sehingga dikenal pula dengan nama customer value-based
model of strategic management.5 Tiga pertanyaan yang harus dicari jawabannya dalam
proses manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah:
1. Untuk memenuhi kebutuhan customer apa kita berbisnis?
2. Bagaimana kita dapat menyediakan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer
tersebut?
3. Apa yang dapat kita peroleh dari penyediaan value tersebut?
Pertanyaan pertama menunjukkan bahwa proses manajemen strategik merupakan
customer-driven process—proses yang dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan
tertentu customer; bukan proses yang dipacu oleh kebutuhan internal perusahaan,
sebagaimana proses manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Oleh karena
dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan customer, manajemen strategik menuntut
manajemen untuk melakukan eksplorasi ke lingkungan makro dan lingkungan industri
yang akan dijadikan tempat beroperasinya perusahaan. Hasil eksplorasi ini akan
menghasilkan misi yang menjawab tiga pertanyaan mendasar berikut ini: (1) what need do
we meet, (2) who is our customer? dan (3) what business are we in?
Pertanyaan kedua menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu
menghasilkan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer, kemudian menjabarkan
inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah tactical dan operational.
Pertanyaan ketiga menuntut manajemen untuk melipatgandakan laba perusahaan dari
hasil pemenuhan kebutuhan customer, agar perusahaan mampu mempertahankan
kelangsungan hidupnya dan bertumbuh.
Setelah ditetapkan kebutuhan yang akan dipenuhi, diidentifikasi customer yang akan
dilayani, dan dipilih bisnis yang akan dijalankan, manajemen kemudian merumuskan
kompetensi inti (core competence) yang diperlukan untuk running the business. Core
competence adalah kompetensi modal manusia perusahaan dalam memanfaatkan sumber
daya, yang sulit untuk ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan produk/jasa bagi
custom
Tahapan
Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap: perencanaan strategik,
penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pengendalian.
Perencanaan dibagi menjadi dua: perencanaan laba jangka panjang dan perencanaan laba
jangka pendek. Dalam manajemen tradisional, perencanaan laba jangka panjang disusun
melalui dua tahap: (1) perencanaan strategik dan (2) penyusunan program. Perencanaan
strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang yang berupa misi, visi, keyakinan
dasar, nilai dasar, tujuan, strategi, sasaran strategik, dan inisiatif strategik. Penyusunan
program merupakan proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Perencanaan
laba jangka pendek berupa penyusunan anggaran yang merupakan penjabaran program
yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu. Anggaran yang dihasilkan kemudian
dilaksanakan pada tahap pengimplementasian dan dikendalikan pada tahap pengendalian.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap: perumusan
strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran,
pengimplementasian, dan pemantauan. Perencanaan laba jangka panjang dalam
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipecah ke dalam tiga tahap yang
terpisah: perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program.
Perencanaan laba jangka panjang dimulai dari langkah pertama berupa perumusan strategi
yang menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi,
berdasarkan hasil trendwatching dan SWOT analysis. Langkah berikutnya adalah
perencanaan strategik yang berupa proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif,
koheren, terukur, dan berimbang. Langkah terakhir adalah penyusunan program berupa
proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program—rencana kegiatan jangka panjang
disertai dengan sumber daya yang diperoleh dari dan dikorbankan untuk perwujudan
sasaran-sasaran strategik. Pemisahan rencana laba jangka panjang ke dalam tiga tahap
tersebut disebabkan oleh pemanfaatan Balanced Scorecard pada tahap perencanaan
strategik untuk menjadikan sasaran strategik yang dihasilkan pada tahap tersebut memiliki
karakteristik: komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Oleh karena tahap
perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard harus dapat menghasilkan
rencana strategik yang memiliki empat karakteristik tersebut, maka tahap perencanaan
strategik harus dipisahkan sebagai langkah tersendiri yang terpisah dari tahap sebelumnya
(perumusan strategi) dan tahap sesudahnya (tahap penyusunan program). Dengan
dimanfaatkannya rerangka Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik, perencanaan
laba jangka panjang dipecah menjadi tiga tahap terpisah dengan fungsi setiap tahap
sebagai berikut:
1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis,
envisioning, dan pemilihan strategi. Sebagai alat trendwatching, tahap perumusan
strategi digunakan untuk memantau trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan
industri. Hasil trendwatching digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
serta untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan melalui SWOT analysis.
(strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Sebagai alat envisioning, tahap
perumusan strategi ini digunakan untuk merumuskan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis. Tahap ini juga
berfungsi sebagai alat pemilihan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis.
2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat untuk menerjemahkan keluaran
yang dihasilkan oleh tahap perumusan strategi. Rerangka Balanced Scorecard
digunakan pada tahap perencanaan strategik sebagai penerjemah misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang
komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Setelah sasaran strategik yang
memiliki empat karakteristik tersebut dirumuskan, kemudian dipilih inisiatif strategik
untuk mewujudkan setiap sasaran strategik tersebut.
3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai:
a. Alat untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program
b. Alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik
c. Alat untuk mengevaluasi efektivitas inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran
strategik.
d. Alat untuk mengalokasikan sumber daya dalam jangka panjang (long-range
resource allocation tool).
Gambar 2.2 melukiskan perbedaan tahap manajemen strategik tradisional dengan

manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.
Oleh karena setiap tahap dalam penyusunan rencana laba jangka panjang tersebut
merupakan pekerjaan besar yang memiliki fungsi sangat menentukan bagi bisnis,
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memisahkan perumusan strategi,

perencanaan strategik, dan penyusunan program sebagai kegiatan yang terpisah yang
terkait satu dengan lainnya. Perumusan strategi menentukan bisnis yang dipilih dan arah
yang dituju oleh perusahaan dalam perjalanannya menuju ke masa depan. Hasil tahap
perumusan strategi menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Di
samping itu, tahap perumusan strategi menetapkan strategi yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan. Strategi ini menjadi landasan penentuan sasaran dan inisiatif
strategik yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam mewujudkan visinya. Perencanaan
strategik menentukan kualitas penerjemahan keluaran yang dihasilkan tahap perumusan
strategi. Pekerjaan besar yang dilaksanakan pada tahap perencanaan strategik adalah (1)
perumusan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan berimbang, (2)
penentuan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik yang
dirumuskan, (3) penentuan target yang diharapkan dapat diwujudkan dalam mencapai
sasaran strategik, dan (4) pemilihan inisiatif strategik untuk mewujudkan setiap sasaran
strategik. Penyusunan program merupakan pekerjaan besar berikut ini: (1) penjabaran
inisiatif strategik ke dalam program, (2) pengevaluasian ketercapaian sasaran strategik,
dan (3) pengevaluasian efektivitas inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik.
(4) pengalokasian sumber daya.
Lingkup
Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit—hanya berfokus ke
perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard
mencakup lingkup yang luas, melampaui perspektif keuangan. Dengan digunakannya
Balanced Scorecard sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi, perencanaan strategik menghasilkan sasaran strategik yang
komprehensif—mencakup perspektif keuangan, customer, proses bisnis intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan cakupan ke perspektif customer, proses bisnis
intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan ini dimaksudkan untuk memfokuskan usaha
personel ke pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan, sehingga perusahaan
mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan.
Koherensi
Dalam manajemen tradisional, koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencanaan
strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran tidak dipandang penting.
Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-sasaran
strategik, dan di antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain tidak
dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategik dan
inisiatif strategik.
Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima koherensi berikut
ini yang dengan sengaja dibangun:
1. Koherensi antara hasil trendwatching dan SWOT analysis dengan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.
2. Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi yang
dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan sasaran-sasaran strategik yang
dirumuskan pada tahap perencanaan strategik.
TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK
Tradisional Berbasis Balanced

Scorecard
Tahap perencanaan ini berfungsi

Perencanaan Perumusan sebagai alat untuk trendwatching,
Strategik Strategi SWOT analysis, envisioning, dan
pemilihan strategi.
Tahap perencanaan ini berfungsi

sebagai penerjemah misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan
Perencanaan
Strategik strategi organisasi dengan rerangka
Balanced Scorecard untuk
menghasilkan sasaran dan inisiatif
strategik dengan empat atribut:
komprehensif, koheren, terukur, dan
berimbang
Tahap perencanaan ini berfungsi untuk:

Penyusunan Penyusunan
Program Program 1. Menjabarkan inisiatif strategik ke
dalam program
2. Mengevaluasi ketercapaian sasaran
strategik
3. Mengevaluasi efektivitas inisiatif
strategik dalam mewujudkan sasaran
Penyusunan Penyusunan strategik
Anggaran Anggaran 4. Mengalokasikan sumber daya
dalam jangka panjang (long-range
resource allocation)
Pengimplementasian Pengimplementasian
Pengendalian Pemantauan
Gambar 2.2 Perbedaan Tahapan Manajemen Strategik Tradisional dan Manajemen

Strategik Berbasis Balanced Scorecard
3. Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap perencanaan strategik
dengan program yang dirumuskan pada tahap penyusunan program.
4. Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan program dengan
anggaran yang dirumuskan pada tahap penyusunan anggaran.
5. Koherensi di antara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan, customer,
proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan (lihat Gambar 2.3 yang
memperlihatkan koherensi antara sasaran strategik di berbagai perspektif).
Koherensi butir 1 sampai dengan 4 dimaksudkan untuk menjadikan perusahaan

mampu beroperasi dengan mode operasi: “sense and respond.” Kemampuan penginderaan
dihasilkan melalui tahap perumusan strategi (tahap pertama dalam manajemen strategik).
Kemampuan merespons setiap perubahan yang diidentifikasi dalam lingkungan bisnis
dihasilkan melalui pembangunan koherensi butir 1 sampai dengan butir 4. Koherensi butir
5 menyebabkan setiap sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
perspektif proses bisnis intern, dan perspektif customer diarahkan, baik secara langsung
maupun tidak langsung, ke perspektif keuangan. Koherensi butir 5 dimaksudkan untuk
membangun kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan.
MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK PERLU BERSISTEM?

Pada waktu tanggung jawab untuk running the business perusahaan berada di tangan
manajemen puncak, manajemen strategik dapat dilaksanakan secara informal dan tidak
terstruktur. Visi ditetapkan oleh manajemen puncak dan dikomunikasikan secara terbatas
kepada manajer kalangan dekat dengan manajemen puncak. Strategi juga dirumuskan
secara tidak terpola oleh manajemen puncak dan dilaksanakan sendiri dengan bantuan
manajemen menengah dan bawah serta karyawan.
Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta
turbulennya lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan, manajemen puncak tidak
lagi mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalannya perusahaan. Manajemen
strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karyawan untuk merumuskan hal-
hal yang strategik dan mengimplementasikannya. Diperlukan suatu sistem yang terstruktur
untuk melaksanakan manajemen strategik perusahaan-perusahaan yang operasinya telah
menjadi kompleks dan yang menghadapi lingkungan yang kompleks dan turbulen.
Beberapa alasan berikut ini menjadi dasar mengapa perusahaan-perusahaan sekarang
memerlukan sistem untuk melaksanakan manajemen strategik: (1) untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamik, (2) perencanaan dan pengimplementasian
rencana memerlukan konsensus, (3) keluaran suatu perusahaan bersifat maya dan tidak
terstruktur.
Perusahaan menghadapi lingkungan yang kompleks dan dinamik. Dalam era

teknologi informasi dan era globalisasi ini, perusahaan-perusahaan menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis. Persaingan tidak lagi hanya berasal dari
perusahaan-perusahaan sejenis dalam industri, namun sudah meluas dari luar industri dan
luar negeri, dengan cara-cara persaingan yang kompleks.
Sistem merupakan “ways of structuring future realities.” Perusahaan memerlukan
cara untuk menstrukturisasi kenyataan masa depan, sehingga dapat direncanakan langkah-
langkah strategik untuk mewujudkannya. Sistem menyediakan sarana pengambilan

keputusan sistematik untuk membangun masa depan perusahaan.
PERSPEKTIF Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy
Perspektif Sustainable
Keuangan Outstanding
Financial Returns
Pertumbuhan Berkurangnya
Pendapatan Biaya
Perspektif
Customer
Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya
Kualitas Jasa Kualitas Hubungan Citra Rumah Sakit
dengan Customer
Perspektif
Proses Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasikannya Kualitas Layanan
Bisnis/Intern Kualitas Proses Kecepatan Proses
Proses Layanan Masyarakat
Layanan kepada Inovasi Jasa
Intern Lingkungan
Customers
Perspektif
Sistem Informasi
Pembelajaran Karyawan yang Organisasi Nirbatas
yang Terintegrasi
dan Berdaya (Empowered (Boundaryless
(Integrated
Pertumbuhan Employees) Organization)
Information System)
Gambar 2.3 Koherensi yang Dibangun Di Antara Sasaran Strategik di Berbagai Perspektif
Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dinamik, manajemen perusahaan

memerlukan peta perjalanan yang baik untuk menjadikan pengelolaan atas bisnis mereka
efektif. Untuk membuat peta perjalanan bisnis yang akurat, yang mencerminkan
lingkungan bisnis yang dimasukinya, manajemen perusahaan memerlukan manajemen
strategik yang bersistem. Dengan sistem ini, manajemen memiliki working model untuk
mengerahkan semua pemikiran dari manajemen dan karyawan perusahaan dalam
membangun peta perjalanan, memodifikasinya sesuai dengan informasi terbaru tentang
lingkungan bisnis yang akan dimasukinya, dan bahkan mengubahnya jika kondisi
lingkungan bisnis sama sekali tidak sebagaimana yang digambarkan sebelumnya. Sistem
menjadikan eksplisit pemilihan dan pengimplementasian strategi, sehingga mampu
“provoking thought” berbagai personel perusahaan.
Perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang dinamik, yang
mengalami perubahan pesat, sehingga memerlukan pertimbangan terbaik di dalam
membawa perusahaan menuju ke masa depan. Pertimbangan terbaik hanya dapat
dilakukan jika manajemen strategik dilaksanakan secara bersistem.
Perencanaan dan pengimplementasian rencana membutuhkan konsensus. Tidak ada

satu atau hanya satu kebenaran tentang kenyataan yang akan terwujud di masa depan
(there is no the one and only truth about future realities). Oleh karena itu, untuk
membangun masa depan perusahaan diperlukan berbagai pemikiran dari berbagai personel
untuk menghasilkan konsensus tentang gambaran masa depan yang ingin diwujudkan
bersama dan langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkannya. Perumusan dan
pengimplementasian strategi perlu melibatkan banyak pihak. Mereka memerlukan
rerangka menyeluruh kemana perusahaan ditujukan dan bagaimana tujuan tersebut
diwujudkan. Oleh karena itu, perumusan strategi dan pengimplementasiannya perlu
bersistem dan berstruktur.
Sistem menyediakan sarana untuk mensintesakan berbagai ide personel dalam
membangun masa depan perusahaan, sehingga menumbuhkan komitmen dalam diri
personel untuk mewujudkan masa depan tersebut. Manajemen strategik bukan sekadar
penetapan tujuan dan kemudian pemberian perintah kepada anggota organisasi untuk
mencapai tujuan tersebut. Tujuan strategik suatu perusahaan tergantung pada berbagai
macam pertimbangan, di antaranya adalah penentuan tentang peluang dan ancaman yang
terdapat di lingkungan luar perusahaan. Di samping itu, juga harus ditentukan kekuatan
dan kelemahan yang terdapat di lingkungan intern perusahaan dan berbagai kepentingan
yang saling bersaing dari para stakeholders, karena dukungan mereka sangat menentukan
keberhasilan pengimplementasian strategi.
Keluaran perusahaan bersifat maya dan tidak terstruktur. Keluaran yang dihasilkan
oleh perusahaan bersifat kompleks dan tidak tampak, serta tidak terstruktur. Untuk
menghasilkan keluaran yang mempunyai sifat tersebut diperlukan sistem yang terstruktur,
agar perusahaan mampu mengerahkan seluruh sumber daya yang dikuasainya (dimiliki
sendiri atau dimiliki oleh perusahaan lain) untuk mewujudkan visi perusahaan.
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK (STRATEGIC

MANAGEMENT SYSTEM)
Dalam pembangunan gedung berlantai tiga puluh, pertama kali yang dilakukan oleh para
arsitek adalah melakukan kegiatan perencanaan melalui mental creation. Dalam
pembangunan gedung tersebut, arsitek tidak akan tiba-tiba membeli bata dan semen dan
memasangnya menjadi tembok, sebelum ia menyelesaikan gambar gedung yang
direncanakan akan dibangun. Mereka akan mengumpulkan informasi kualitatif seperti
kebutuhan apa yang akan dipenuhi dengan pembangunan gedung, siapa yang akan
memanfaatkan gedung, seberapa maju teknologi yang akan dimanfaatkan oleh pamakai
gedung tersebut. Setelah proses perencanaan selesai dilakukan yang menghasilkan gambar
rinci gedung dan anggarannya, langkah selanjutnya dalam pembangunan gedung tersebut
adalah melaksanakan physical creation dengan cara mengimplementasikan rencana
tersebut. Dalam physical creation ini, apa yang telah dituangkan dalam gambar gedung
beserta anggarannya diwujudkan melalui berbagai tindakan operasional.
Pembangunan masa depan perusahaan juga dilaksanakan seperti halnya dengan
pembangunan gedung berlantai tiga puluh sebagaimana telah diuraikan secara singkat di
atas. Pada tahap pertama, personel melakukan mental creation melalui empat tahap: (1)
perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, dan (4)
penyusunan anggaran. Pada tahap kedua, personel melaksanakan physical creation melalui
(1) pengimplementasian, dan (1) pemantauan. Perencanaan dan pengimplementasian
rencana tersebut dilaksanakan secara bersistem yang secara keseluruhan disebut sistem
manajemen strategik. Gambar 2.4 melukiskan berbagai sistem yang membentuk sistem
manajemen strategik beserta keluarannya masing-masing dan fungsi setiap sistem dalam
pengelolaan perusahaan.
Gambar 2.4 Sistem Manajemen Strategik dan Keluarannya, serta Fungsi Setiap Sistem
yang Membentuknya
Dalam gambar tersebut terlihat ada enam sistem yang membentuk sistem manajemen
strategik: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan
program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem
pemantauan. Di situ juga dilukiskan keluaran setiap sistem yang membentuk sistem
manajemen strategik. Sistem perumusan strategi menghasilkan dokumen yang berisi hasil
analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, hasil SWOT analysis, misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi. Sistem perencanaan strategik
menghasilkan dokumen yang berisi sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik. Sistem
penyusunan program menghasilkan program dan sistem penyusunan anggaran
menghasilkan anggaran atau rencana laba jangka pendek. Pada tahap physical creation,
sistem pengimplementasian menghasilkan pelaksanaan rencana dan sistem pemantauan

menghasilkan informasi umpan balik (feedback) tentang pelaksanaan rencana.
Sistem Perumusan Strategi (Strategy Formulation System)

Proses manajemen strategik diawali dengan perumusan strategi. Di muka telah disebutkan
bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
perusahaan, melalui misi. Strategi dirumuskan melalui sistem perumusan strategi yang
terdiri dari empat tahap utama berikut ini: (1) trendwatching—pengamatan lingkungan
yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan, (2) analisis SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, and threats), (3) envisioning—penentuan misi, visi, tujuan
(goals) keyakinan dasar, dan nilai dasar, (4) pemilihan strategi.
Sistem Perencanaan Strategik (Strategic Planning System)

Setelah perusahaan merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi
perusahaan, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama
pengimplementasian strategi yang telah dirumuskan adalah dengan melaksanakan
perencanaan strategik melalui sistem perencanaan strategik, Dalam langkah ini, misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran dan
inisiatif strategik.
Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak dituju oleh
perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan (goals). Oleh
karena perwujudan sasaran strategik memerlukan waktu lama di masa depan, perusahaan
perlu menetapkan tonggak-tonggak (milestones) untuk menandai pencapaian
(achievements) di sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategik. Tonggak-
tonggak pencapaian tersebut diberi nama target.
Untuk mewujudkan sasaran strategik diperlukan inisiatif strategik berupa program
tindakan (action program) yang akan dilaksanakan oleh perusahaan di masa depan.
Inisiatif strategik inilah yang menjadi dasar penyusunan program (programming) dan pada
gilirannya program yang dihasilkan dari penyusunan program menjadi dasar untuk
penyusunan anggaran (budgeting).
Sistem Penyusunan Program (Programming System)

Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program.
Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah besar
yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta prakiraan
sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha pelaksanaan langkah-
langkah tersebut. Penyusunan program dilaksanakan melalui sistem penyusunan program
yang menghasilkan keluaran berupa program—langkah-langkah besar yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta prakiraan sumber daya yang diperlukan
untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut.
Sistem Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek (biasanya
untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh
oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Penyusunan anggaran
dilaksanakan melalui sistem penyusunan anggaran. Dalam penyusunan anggaran
dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam
tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan
sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut serta diprakirakan sumber daya yang
akan diperoleh selama jangka waktu anggaran.
Sistem Pengimplementasian (Implementation System)

Proses perencanaan menyeluruh (total business planning) perusahaan terdiri dari empat
tahap: (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, (4)
penyusunan anggaran. Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya
adalah pengimplementasian rencana. Pengimplementasian rencana dilaksanakan melalui
sistem pengimplementasian. Pada tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan
karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.
Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran
inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik, serta sasaran strategik
dipilih sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam pengimplementasian
rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat di antara
pengimplementasian, anggaran, program, inisiatif strategik, sasaran strategik, dan strategi.
Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan pada
tahap pengimplementasian tetap dalam rerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan
visi perusahaan.
Sistem Pemantauan (Monitoring System)

Pengimplementasian rencana memerlukan pemantauan. Pemantauan rencana dilaksanakan
melalui sistem pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk
memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif
strategik. Hasil pengimplementasian rencana juga digunakan untuk memberikan informasi
bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah
berhasil diwujudkan, tujuan (goals) dan visi perusahaan dapat dicapai.
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BALANCED SCORECARD
Di atas telah diuraikan sistem manajemen strategik—manajemen strategik yang
dilaksanakan secara bersistem, yaitu setiap tahap manajemen strategik dilaksanakan secara
bersistem: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan
pemantauan. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah manajemen
strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan Balanced Scorecard
dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.
Dengan digunakannya Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik, sistem
manajemen strategik dapat dikelompokkan menjadi tiga golongan sistem: (1) sistem
trendwatching, envisioning, dan pemilihan strategi (2) sistem penerjemah misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik
yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang, dan (3) sistem pengelolaan sumber
daya (resource management system) untuk mewujudkan visi perusahaan. Gambar 2.5
melukiskan tiga sistem yang membentuk sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard
BSC BASED STRATEGIC

MANAGEMENT SYSTEM
Sistem trendwatching, STRATEGIC

Sistem Perumusan Strategi SWOT analysis, envisioning,
dan pemilihan strategi
Sistem penerjemah. Balanced

Scorecard digunakan untuk
Sistem Perencanaan Strategik menerjemahkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi ke dalam
sasaran dan inisiatif strategik
yang komprehensif, koheren,
terukur, dan berimbang
Sistem Penyusunan Program
TACTICAL
Sistem Penyusunan Anggaran Resource
Management
Sistem Implementasi System
Sistem Pemantauan OPERATIONAL
Gambar 2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen Strategik
Berbasis Balanced Scorecard
Sistem Trendwatching, SWOT Analysis, Envisioning,

dan Pemilihan Strategi
Melalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk
memungkinkan perusahaan melakukan pengamatan terhadap trend (trendwatching)
perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak
terhadap perusahaan. Hasil pengamatan trend perubahan tersebut digunakan sebagai basis
untuk melakukan SWOT analysis. Hasil SWOT analysis ini digunakan untuk menentukan
bisnis yang menjadi pilihan perusahaan dan untuk menggambarkan kondisi masa depan
perusahaan (envisioning) yang akan diwujudkan agar sejalan dengan trend perubahan
lingkungan bisnis tersebut. Gambaran kondisi masa depan perusahaan inilah yang
kemudian dipakai sebagai dasar untuk menyusun rencana tindakan (action plan) untuk
mewujudkannya.
Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk melakukan

pengamatan secara berkelanjutan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri. Sistem perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change sensing
radar yang dipakai oleh perusahaan untuk secara berkelanjutan melakukan penginderaan
(sensing) terhadap trend perubahan lingkungan bisnis. Melalui sistem perumusan strategi
digambarkan kondisi masa depan perusahaan dan dipilih strategi untuk mewujudkan
kondisi masa depan tersebut. Strategi inilah yang akan membentuk pola tindakan yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya
perusahaan dalam mewujudkan kondisi masa depan perusahaan. Gambar 2.6 melukiskan
sistem perumusan strategi yang berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, envisioning,
dan pemilihan strategi.
Trendwatching
Hasil Analisis
Lingkungan Makro,
Lingkungan Industri,
dan Lingkungan
Persaingan
SWOT Analysis
Peluang, Ancaman,
Kekuatan, dan
Kelemahan
Envisioning
Misi, Visi, Tujuan,

Keyakinan Dasar, dan
Nilai Dasar
Pemilihan Strategi
Strategi
Gambar 2.6 Sistem Perumusan Strategi sebagai Sistem Trendwatching, SWOT analysis,
Envisioning, dan Pemilihan Strategi
Sistem Penerjemah Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan

Strategi ke dalam Sasaran dan Inisiatif Strategik yang Komprehensif,
Koheren, Terukur, dan Berimbang
Melalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi yang telah dirumuskan dalam sistem perumusan strategi kemudian diterjemahkan
dengan menggunakan rerangka Balanced Scorecard ke dalam sasaran-sasaran strategik
yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Sasaran strategik yang komprehensif
mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Gambar 2.7 melukiskan fungsi sistem perencanaan strategik sebagai
sistem penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam
sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
Pada gambar tersebut dilukiskan kotak-kotak K (keuangan), C (customer), PB (proses
bisnis intern), dan PP (pembelajaran dan pertumbuhan) di bawah kotak “sasaran
strategik.” Hal ini digunakan untuk menunjukkan bahwa penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dilakukan ke dalam sasaran strategik di
perspektif: keuangan (K), customer (C), proses bisnis intern (PB), serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (PP). Pada gambar tersebut juga dilukiskan kotak-kotak C
(customer), PB (proses bisnis intern), dan PP (pembelajaran dan pertumbuhan) di bawah
kotak “inisiatif strategik.” Hal ini digunakan untuk menunjukkan perumusan inisiatif
strategik untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif customer (C), perspektif proses
bisnis intern (PB), serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (PP).
PERUMUSAN STRATEGI
HasilTrendwatching
Analysis
SWOT
Visi, Tujuan, dan Misi, Keyakinan Dasar, Strategi

Strategi dan Nilai Dasar
PERENCANAAN Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan

STRATEGIK
Sasaran Strategik Inisiatif Strategik
K C PB PP C PB PP
Catatan: K = Keuangan, C = Customer, PB = Proses Bisnis Intern, PP = Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar 2.7 Sistem Perencanaan Strategik dengan Rerangka Balanced Scorecard sebagai
Sistem Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
Dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dibangun

keseimbangan di antara sasaran strategik di perspektif keuangan dan perspektif customer
di satu pihak dengan sasaran-sasaran strategik di perspektif proses bisnis intern dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di lain pihak. Di antara berbagai sasaran-
sasaran strategik yang dipilih kemudian dibangun hubungan sebab-akibat, sehingga
sasaran strategik yang dihasilkan menjadi koheren. Untuk setiap sasaran strategik yang
dirumuskan kemudian ditentukan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja agar setiap
sasaran strategik yang telah dirumuskan menjadi terukur.
Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar ke dalam sasaran-
sasaran strategik dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalam sistem
perumusan strategi. Misalnya tim perencana perusahaan telah memilih differentiation
strategy untuk mewujudkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan.
Melalui sistem perencanaan strategik, tim perencana kemudian menerjemahkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut ke dalam sasaran-sasaran strategik yang
menjadikan perusahaan berbeda (distinct) dalam persaingan, sehingga sasaran-sasaran
strategik yang dipilih mampu mencerminkan differentiation strategy tersebut.
Di samping itu, sistem perencanaan strategik juga digunakan untuk menerjemahkan
strategi ke dalam inisiatif strategik. Setelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai
dasar diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren,
melalui sistem perencanaan strategik kemudian dipilih inisiatif strategik untuk
mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan. Pemilihan inisiatif strategik
ini dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi.
Misalnya tim perencana perusahaan telah memilih low cost strategy untuk mewujudkan
misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan. Melalui sistem perencanaan
strategik, tim perencana kemudian menerjemahkan low cost strategy ke dalam inisiatif
strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Penerjemahan
strategi ke dalam inisiatif strategik ini pada hakikatnya merupakan usaha untuk
membangun pola tindakan dalam mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya
perusahaan ke perwujudan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan.
Resource Management System

Sistem perumusan strategi menghasilkan keluaran yang bersifat kualitatif berupa misi,
visi, tujuan (goal), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Sistem perencanaan strategik
menghasilkan keluaran berupa sasaran strategik dan inisiatif strategik, yang keduanya juga
bersifat kualitatif. Untuk mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan
diperlukan berbagai sumber daya (sumber daya manusia, keuangan, informasi, dan fisik).
Sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yang bersifat
kualitatif tersebut melalui sistem pengelolaan sumber daya (resource management
system).
Sistem pengelolaan sumber daya didesain untuk menjadikan perusahaan sebagai
wealth-creating institution. Dengan sistem pengelolaan sumber daya, rencana yang
bersifat kualitatif yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi dan sistem perencanaan
strategik dijabarkan lebih lanjut ke dalam rencana yang bersifat kualitatif, kuantitatif, dan
finansial. Dalam sistem pengelolaan sumber daya ini dibahas pengkuantifikasian keluaran
yang dihasilkan oleh dua tahap perencanaan sebelumnya dan mulai diperhitungkan
kebutuhan investasi, prakiraan pendapatan dan biaya, prakiraan arus kas masuk dan arus
kas keluar. Tahap perencanaan dalam sistem pengelolaan sumber daya digunakan untuk
memprakirakan tambahan kekayaan yang akan dicapai oleh perusahaan untuk jangka
waktu panjang di masa depan. Tahap pengimplementasian rencana dalam sistem
pengelolaan sumber daya digunakan untuk mewujudkan usaha penciptaan kekayaan.
Sistem pengelolaan sumber daya terdiri dari empat sistem: sistem penyusunan
pemantauan. Melalui sistem penyusunan program dan sistem penyusunan anggaran,
perusahaan merencanakan pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan untuk
mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan melalui strategi dan inisiatif
strategik yang telah dipilih. Melalui sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan,
perusahaan mengimplementasikan rencana pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan
tersebut dan memantau pelaksanaannya. Sistem pengelolaan sumber daya menghasilkan
keluaran yang bersifat kualitatif dan kuantitatif (baik keuangan maupun nonkeuangan).
Melalui sistem penyusunan program, perusahaan menjabarkan inisiatif strategik ke
dalam program—rencana pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan untuk
mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan. Melalui sistem penyusunan
anggaran, perusahaan menjabarkan program ke dalam rencana pemanfaatan berbagai
sumber daya untuk mencapai sasaran-sasaran jangka pendek perusahaan.
MENGAPA SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BALANCED SCORECARD MENJADI SUATU COMPETITIVE
NECESSITY BAGI PERUSAHAAN INDONESIA?
Ada dua kondisi yang menuntut perusahaan Indonesia untuk mengimplementasikan sistem
manajemen berbasis Balanced Scorecard dalam pengelolaan: (1) lingkungan bisnis
turbulen dan kompetitif (2) krisis ekonomi yang melanda Indonesia.
Lingkungan Bisnis Turbulen dan Kompetitif

Dalam lingkungan bisnis turbulen, perusahaan harus senantiasa melakukan penginderaan
terhadap trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis dan merespons dengan cepat
dan efektif trend perubahan tersebut. Dalam lingkungan bisnis kompetitif, produk dan jasa
yang dihasilkan oleh produser hanya dapat dipilih oleh customers jika produk dan jasa
tersebut memiliki keunggulan (distinction) dari persaingan. Keunggulan hanya dapat
diraih melalui langkah-langkah strategik; bukan langkah-langkah kecil dan sepele. Di
samping itu, lingkungan bisnis kompetitif menuntut perusahaan untuk memiliki
kemampuan dalam melipatgandakan kekayaan.
Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard menyediakan sistem yang
sangat powerful untuk menghadapi tuntutan lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif
tersebut. Melalui sistem perumusan strategi, personel perusahaan dituntut untuk
melakukan trendwatching terhadap perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri
tempat beroperasinya perusahaan sehingga mereka mampu melakukan envisioning tentang
kondisi masa depan perusahaan yang hendak diwujudkan. Melalui sistem perumusan
strategi, pertanyaan-pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan misi, visi, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan dirumuskan jawabannya. Dengan sistem
perumusan strategi, perusahaan mampu melakukan penginderaan secara terus-menerus
trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis turbulen. Melalui sistem perencanaan
strategik, perusahaan mampu merumuskan respons dengan cepat dan efektif terhadap
trend perubahan yang diindera melalui sistem perumusan strategi. Sistem perencanaan
strategik dengan rerangka Balanced Scorecard memampukan personel dalam
menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan
yang telah ditetapkan dalam proses perumusan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif
strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Keempat atribut yang
melekat dalam sasaran dan inisiatif strategik inilah yang menjanjikan kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan—suatu
kemampuan yang sangat diperlukan oleh perusahaan untuk beroperasi dalam lingkungan
bisnis kompetitif.
Krisis Ekonomi yang Melanda Indonesia

Dengan semakin meningkatnya proses globalisasi ekonomi, perusahaan-perusahaan
Indonesia memasuki lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Di tahun 1997, Indonesia
dan beberapa negara Asia lain seperti Korea, Thailand, Malaysia, dan Filipina mengalami
krisis moneter yang berdampak terhadap krisis ekonomi. Di antara negara-negara Asia
yang mengalami krisis moneter, Indonesia adalah negara yang mengalami krisis ekonomi
yang terparah dan terpanjang jangka waktunya. Sudah beberapa tahun Indonesia belum
berhasil keluar dari kondisi krisis ekonomi, karena Indonesia masih harus menyelesaikan
krisis politik yang terjadi bersamaan dengan terjadinya krisis ekonomi.
Untuk bangkit dari kondisi krisis ekonomi tersebut, perusahaan-perusahaan Indonesia
tidak lagi dapat mengandalkan pada sistem manajemen yang selama ini digunakan untuk
mengelola perusahaan. Hanya dengan menggunakan langkah-langkah biasa yang pernah
membawa keberhasilan perusahaan di masa lalu, perusahaan-perusahaan Indonesia tidak
akan mampu keluar dari kondisi ekonomi yang sangat buruk tersebut. Manajemen
perusahaan-perusahaan Indonesia perlu mendesain, memasang, dan mengoperasikan
sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard untuk memotivasi seluruh
personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategik dalam
membangun masa depan perusahaan mereka. Kebiasaan lama manajemen perusahaan-
perusahaan Indonesia yang lebih mengandalkan pada anggaran tahunan dalam pengelolaan
perlu segera ditinggalkan, karena sistem perencanaan yang hanya berbasis anggaran
tahunan tidak akan menjanjikan langkah-langkah cemerlang dan besar. Hanya dengan
quantum leaps, sebagaimana yang dinyatakan oleh Paul O’Neill dalam pernyataannya
yang dicantumkan pada awal bab ini, perusahaan-perusahaan Indonesia akan mampu
untuk keluar dari krisis ekonomi. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard menjanjikan dihasilkannya quantum leaps yang dibutuhkan oleh perusahaan-
perusahaan Indonesia dalam memasuki lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif ini.
DEFISIENSI YANG TERDAPAT DALAM RENCANA LABA

JANGKA PANJANG PADA UMUMNYA
Dalam dekade tahun 70-an, perusahaan-perusahaan Indonesia mulai mengenal anggaran
sebagai alat perencanaan. Perusahaan-perusahaan negara pada waktu itu diwajibkan oleh
departemen teknis yang membawahinya untuk menyusun anggaran setiap tahun. Dalam
dekade tahun 80-an, perusahaan-perusahaan mulai menyusun corporate plan, berupa
rencana laba jangka panjang yang umumnya berjangka waktu sepuluh tahun. Namun,
umumnya anggaran tidak disusun berdasarkan corporate plan, sehingga langkah-langkah
yang dipilih setiap tahun anggaran tidak digunakan untuk mewujudkan kondisi yang
dirumuskan dalam corporate plan.
Defisiensi yang terdapat dalam rencana laba jangka panjang pada umumnya
disebabkan oleh tiga faktor berikut: (1) tidak komprehensif, (2) tidak koheren, dan (3)
tidak berimbang.
Rencana Laba Jangka Panjang yang Dihasilkan Tidak Komprehensif

Lingkungan bisnis global yang dimasuki oleh perusahaan bersifat kompleks dan turbulen.
Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks tersebut, perusahaan memerlukan
rencana laba jangka panjang yang komprehensif. Rencana laba jangka panjang yang
dikembangkan dalam manajemen tradisional berfokus ke perspektif keuangan, sehingga
terlalu sempit untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Diperlukan perluasan
perspektif yang dicakup oleh rencana laba jangka panjang ke empat perspektif: keuangan,
customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran keuangan yang
diinginkan oleh perusahaan perlu dicapai melalui product yang menghasilkan value
terbaik bagi customers. Produk seperti itu perlu dihasilkan dari proses yang cost effective,
dan proses yang cost effective dan produk yang menghasilkan value terbaik bagi customers
perlu dihasilkan oleh sumber daya manusia (pembelajaran dan pertumbuhan) yang
produktif dan berkomitmen. Dengan memperluas cakupan rencana laba jangka panjang ke
empat perspektif tersebut, rencana laba jangka panjang menjadi cukup komprehensif untuk
menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks, sehingga dapat menjanjikan
pelipatgandaan kekayaan perusahaan.
Total Business Plan yang Disusun Tidak Koheren

Faktor kedua yang menyebabkan kelemahan rencana laba jangka panjang adalah tidak
adanya kekoherenan dalam total business plan yang disusun. Total business planning
terdiri dari empat tahap perencanaan berikut ini: perumusan strategi, perencanaan
strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran. Ketidakkoherenan terjadi
karena:
1. Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara visi, tujuan (goals), strategi,
dan sasaran (objectives) dengan program.
2. Sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk menerjemahkan tujuan (goals) tidak
memiliki hubungan sebab-akibat satu sama lain.
3. Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara rencana laba jangka panjang
dengan rencana laba jangka pendek.
4. Sasaran-sasaran strategik yang dipilih tidak seimbang.
Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara visi, tujuan (goals),

strategi, dan sasaran (objectives) dengan program. Seringkali visi, tujuan, dan strategi
dirumuskan tanpa adanya keterkaitan satu dengan lainnya. Dalam perencanaan strategik,
oleh karena sasaran strategik (strategic objective) hanya berfokus ke perspektif keuangan,
seringkali sasaran tersebut menjadi terlalu sempit untuk menerjemahkan visi dan tujuan
(goals), sehingga sasaran strategik tersebut menjadi tidak berkaitan dengan visi dan tujuan.
Sebagai akibatnya, program yang disusun untuk mewujudkan sasaran strategik tidak dapat
digunakan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.
Sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk menerjemahkan tujuan (goals)

tidak memiliki hubungan sebab-akibat satu dengan yang lain. Dalam manajemen
tradisional, sasaran strategik hanya berfokus ke perspektif keuangan—perspektif yang
dapat dengan mudah dicari ukuran pencapaiannya. Perspektif lain seperti customer, proses
bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan tidak dirumuskan sasaran strategiknya
karena adanya kesulitan dalam menetapkan ukuran pencapaiannya. Oleh karena perspektif
keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
perspektif yang dapat menjelaskan pencapaian perspektif keuangan, namun ketiga
perspektif tersebut tidak dirumuskan karena kesulitan penetapan ukuran pencapaiannya,
maka sasaran strategik yang dirumuskan tidak memiliki rationale. Ketiadaan rationale ini
dapat berakibat pada rendahnya komitmen pelaksana.
Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara rencana laba jangka

panjang dengan rencana laba jangka pendek. Seringkali perusahaan menyusun
anggaran (rencana laba jangka pendek) tanpa menggunakan program sebagai acuannya.
Anggaran disusun terpisah dari program, dan seringkali hanya ditetapkan dengan
menaikkan jumlah yang dianggarkan sebesar persentase tertentu dari anggaran tahun
sebelumnya. Anggaran yang tidak berkaitan dengan program pada dasarnya tidak
membawa perusahaan ke arah mana pun.
Sasaran strategik yang dipilih tidak seimbang. Sasaran strategik yang dipilih dalam
manajemen tradisional berfokus ke perspektif keuangan. Perspektif lain, seperti customer,
proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan tidak mendapatkan perhatian memadai.
Sebagai akibatnya, hasil-hasil keuangan yang dicapai umumnya hanya bersifat jangka
pendek, karena tidak ditopang dengan kinerja perusahaan yang menjanjikan hasil
keuangan berkesinambungan (sustainable) seperti: product yang menghasilkan value
terbaik bagi customers, proses yang cost effective, dan personel yang produktif dan
berkomitmen.
BALANCED SCORECARD SEBAGAI INTI

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
Sistem manajemen strategik terdiri dari enam tahap utama: perumusan strategi,
perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian,
dan pemantauan. Di antara keenam tahap tersebut, tahap kedua—perencanaan strategik—
merupakan tahap crucial di dalam mewujudkan visi perusahaan. Tahap perencanaan
strategik menentukan kekomprehensivan program yang dihasilkan pada tahap penyusunan
program. Di samping itu, perencanaan strategik menjadi mata rantai yang menghubungkan
misi, visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan pada tahap perumusan strategi dengan
program yang dihasilkan pada tahap penyusunan program. Jika sasaran strategik yang
dipilih pada tahap perencanaan strategik hanya berfokus sempit ke perspektif keuangan,
sebagai akibatnya program hanya akan berisi langkah-langkah strategik yang digunakan
untuk mewujudkan sasaran yang sempit tersebut. Namun jika sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup perspektif yang luas (keuangan,
customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan), program akan berisi
langkah-langkah strategik yang komprehensif, sehingga memadai untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard memperluas sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik ke empat perspektif: keuangan, customer, proses
bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian, Balanced Scorecard
menjadikan tahap perencanaan strategik menghasilkan sasaran strategik dan inisiatif
strategik yang komprehensif, sehingga rencana strategik yang dihasilkan dapat digunakan
untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Rencana strategik yang

komprehensif ini kemudian dijabarkan ke berbagai program pada tahap penyusunan
program, sehingga program yang dihasilkan juga bersifat komprehensif.
Berbagai program kemudian dijabarkan ke berbagai kegiatan tahunan beserta
anggarannya pada tahap penyusunan anggaran, sehingga langkah-langkah yang dipilih
dalam anggaran mempunyai benang merah yang menghubungkan program, inisiatif
strategik, sasaran strategik, strategi, misi, dan visi perusahaan.
Manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem dan menggunakan Balanced
Scorecard sebagai rerangka disebut dengan Balanced Scorecard based strategic
management system. Dalam Balanced Scorecard based strategic management system,
setiap tahap manajemen strategik dilaksanakan secara bersistem, yang terdiri dari sistem
perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, sistem
penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Rerangka
Balanced Scorecard digunakan dalam sistem perencanaan strategik untuk menjadikan
sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan memiliki atribut: komprehensif, koheren,
terukur, dan seimbang. Balanced Scorecard yang digunakan sebagai rerangka dalam
sistem perencanaan strategik berdampak signifikan terhadap sistem penyusunan program,
sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Di
samping itu, penggunaan rerangka Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik berdampak pula terhadap sistem perumusan strategi. Uraian lebih rinci tentang
Balanced Scorecard based strategic management system dapat diikuti berikut ini.
Peran Balanced Scorecard pada Setiap Tahap

Sistem Manajemen Strategik.
Sebagaimana diuraikan di atas, Balanced Scorecard menempati posisi strategik dalam
sistem manajemen strategik. Tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik
(dikenal pula dengan sebutan total business planning) terdiri dari empat tahap: (1)
perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, dan (4)
penyusunan anggaran. Balanced Scorecard berdampak signifikan terhadap perencanaan
strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran. Tahap pengimplementasian
rencana dalam sistem manajemen strategik terdiri dari dua tahap: (1) pengimplementasian
dan (2) pemantauan. Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja
personel pada tahap pengimplementasian dan tahap pemantauan. Gambar 2.8
memperlihatkan peran Balanced Scorecard pada setiap tahap sistem manajemen strategik.
Berikut ini diuraikan lebih lanjut hubungan antara Balanced Scorecard dengan perumusan
strategi, dan hubungan Balanced Scorecard dengan penyusunan program, penyusunan
anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.
Peran Balanced Scorecard pada tahap perumusan strategi. Pada tahap perumusan
strategi dilakukan pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri. Hasil pengamatan trend ini digabungkan dengan hasil analisis intern
(analisis strengths, weaknesses, opportunities, dan threats atau SWOT analysis)
digunakan sebagai dasar untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar
perusahaan. Masih pada tahap perumusan strategi ini, visi kemudian dijabarkan ke dalam
tujuan (goals) dan ditetapkan strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut.
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam penafsiran dampak trend
perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Di samping itu, Balanced Scorecard
juga memperluas perspektif yang dicakup dalam SWOT analysis. Dalam analisis
lingkungan makro dan lingkungan industri, trend perubahan kedua lingkungan tersebut
ditafsirkan dampaknya terhadap perusahaan melalui empat perspektif: keuangan,
customer, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam SWOT
analysis, peluang, dan ancaman yang terdapat dalam trend perubahan lingkungan bisnis
serta kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dianalisis melalui empat perspektif:
keuangan, customer, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Peran Balanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik. Pada tahap perencanaan
strategik dengan rerangka Balanced Scorecard, misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik di
empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan
pertumbuhan. Pada tahap perencanaan strategik ini, untuk setiap sasaran strategik
kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut.
Balanced Scorecard berperan menjadikan komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang
sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.
Kekomprehensivan, kekoherenan, dan keseimbangan sasaran strategik ini menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan (sustainable outstanding financial
performance). Keterukuran sasaran strategik menjanjikan ketercapaian sasaran tersebut.
SISTEM MANAJEMEN
PERAN BALANCED KELUARAN
STRATEGIK
SCORECARD
Balanced Scorecard berperan dalam Hasil Analisis Lingkungan
memperluas perspektif yang Sistem Makro, Industri, dan
dicakup dalam penafsiran dampak Perumusan Persaingan, SWOT
trend perubahan lingkungan Strategi Analysis, Misi, Visi, Tujuan
makro, persaingan, dan industri (Goals), Keyakinan Dasar,
Nilai Dasar, dan Strategi
Balanced Scorecard berperan dalam
menjadikan komprehensif, Sistem Sasaran Strategik
koheren, terukur, dan berimbang Perencanaan Ukuran
sasaran dan insiatif strategik yang Strategik Target
dihasilkan dalam perencanaan Inisiatif Strategik
strategik
Balanced Scorecard berperan dalam

menjadikan komprehensif program Sistem Program
yang dihasilkan dalam penyusunan Penyusunan (Long-range Profit
program Program Plan)
Balanced Scorecard berperan dalam Sistem

menjadikan komprehensif anggaran Penyusunan Anggaran
yang dihasilkan dalam penyusunan Anggaran (Short-range Profit
anggaran Plan)
Sistem
Pelaksanaan Rencana
Pengimplemen-
Balanced Scorecard berperan tasian
dalam memperluas perspektif
yang diukur dan dievaluasi dalam
pengelolaan kinerja personel
Sistem Informasi Umpan Balik

Pemantauan (Feedback
Information)
Gambar 2.8 Peran Balanced Scorecard Pada Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik
Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang komprehensif kemudian

dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang, disertai prakiraan sumber daya
yang diperlukan untuk atau diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Oleh karena
merupakan penjabaran inisiatif strategik yang komprehensif, maka program-program yang
dihasilkan pada tahap penyusunan program juga mencakup perspektif yang komprehensif.
Pada tahap penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek), program-program
yang komprehensif tersebut kemudian dijabarkan ke dalam rencana kegiatan jangka
pendek, disertai dengan prakiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari
kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang
komprehensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan pada tahap
penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang komprehensif. Di samping itu, oleh
karena anggaran disusun berdasarkan program, berbagai program disusun berdasarkan
inisiatif strategik, berbagai inisiatif strategik ditetapkan untuk mewujudkan sasaran
strategik, sasaran strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan dan strategi, maka dari
visi sampai dengan rencana laba jangka pendek yang dituangkan dalam anggaran terdapat
kekoherenan. Kekoherenan ini menjanjikan tiga hal berikut ini: (1) terwujudnya visi
melalui kegiatan operasional yang direncanakan dalam anggaran, (2) tumbuhnya
komitmen personel yang mengimplementasikan rencana tersebut, karena adanya rationale
di antara komponen total business plan tersebut, dan (3) kecepatan daya tanggap
(responsiveness) perusahaan dalam menghadapi trend perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri yang diindera pada tahap perumusan strategi.
Peran Balanced Scorecard pada tahap penyusunan program dan penyusunan

anggaran. Gambar 2.9 melukiskan hubungan Balanced Scorecard dengan penyusunan
program dan penyusunan anggaran. Penggunaan rerangka Balanced Scorecard untuk
menjadikan komprehensif sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan
strategik memotivasi personel untuk mencari berbagai inisiatif strategik dalam
mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif tersebut. Dengan demikian,
inisiatif strategik yang dihasilkan juga mencakup empat perspektif yang komprehensif:
keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.
Peran Balanced Scorecard pada tahap pengimplementasian dan tahap pemantauan.

Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang tercantum dalam dokumen
anggaran dilaksanakan. Pada tahap pengimplementasian, Balanced Scorecard digunakan
untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif: customer, proses bisnis intern,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja
personel di keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut dibandingkan dengan target
yang ditetapkan dalam anggaran dan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik.
Hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target anggaran digunakan
untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek personel; sedangkan hasil pembandingan
antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan
strategik digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.
KEUNGGULAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BALANCED SCORECARD
Sistem manajemen berbasis Balanced Scorecard memiliki empat keunggulan: (1)
memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membangun masa
depan perusahaan, (2) meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melakukan
penginderaan trend perubahan lingkungan bisnis, (3) meningkatkan daya respons
perusahaan terhadap trend perubahan lingkungan bisnis, (4) menghasilkan total business
plan yang menyediakan dua macam aktivitas penciptaan nilai: long-range value creating
activities dan short-range value creating activities
TAHAP KEDUA,
KETIGA, DAN KEEMPAT
SISTEM MANAJEMEN
STRATEGIK KELUARAN YANG RELEVAN DENGAN BALANCED SCORECARD
Perspektif
Perspektif Perspektif Pembelajaran &
Customer Proses Pertumbuhan
Sasaran
Strategik
(Strategic
Objectives)
Perencanaan
Strategik
Perspektif
Inistiatif
Strategik
(Strategic
Initiatives)
Perspektif
Penyusunan
Program Program
(Rencana
Laba Jangka
Panjang)
Perspektif
Perspektif Perspektif
Pembelajaran &
Customer Proses
Pertumbuhan
Penyusunan
Anggaran Anggaran
(Rencana
Laba Jangka
Pendek)
Gambar 2.9 Hubungan Antara Balanced Scorecard dengan Penyusunan Program dan
Penyusunan Anggaran
Strategik
Untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-
langkah strategik berupa pembangunan tiga macam modal (capital): human capital,
information capital, dan organization capital. Tidak ada satu pun dari ketiga macam
modal tersebut yang dapat dibangun secara berhasil dalam jangka pendek. Diperlukan
langkah-langkah mendasar, besar, dan berjangka panjang untuk secara berhasil
membangun ketiga macam modal tersebut. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard menuntut personel untuk merumuskan sasaran-sasaran yang bersifat strategik
pada tahap perencanaan strategik. Di samping itu, sistem tersebut juga menuntut personel
untuk mencari inisiatif-inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik
yang telah ditetapkan.
Dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif, langkah-langkah kecil tidak
menjanjikan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah kecil dan berjangka pendek juga
akan menurunkan daya saing perusahaan. Diperlukan sasaran strategik dan inisiatif
strategik untuk membangun daya saing perusahaan dalam jangka panjang.
Kemampuan Penginderaan
Melalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard memampukan personel perusahaan dalam melakukan penginderaan secara
terus-menerus trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis. Sistem tersebut cocok
untuk membawa perusahaan beroperasi dalam lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif.
Daya Respons
Melalui sistem perencanaan strategik, sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard memampukan personel merumuskan respons dengan cepat dan efektif terhadap
trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis. Respons dapat dilakukan dengan cepat
karena sistem perencanaan strategik difungsikan sebagai alat penerjemah misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Respons juga dapat dilakukan secara
efektif karena sistem perencanaan strategik menggunakan rerangka Balanced Scorecard
untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut:
komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Kekomprehensivan mendorong personel
untuk meletakkan leverage pada intangible assets—yaitu assets yang menjadi pemacu
sesungguhnya kinerja keuangan. Kekoherenan mendorong personel untuk mengarahkan
semua sasaran dan inisiatif strategik, baik secara langsung maupun tidak langsung
bermuara di perspektif keuangan. Keterukuran memampukan personel untuk mewujudkan
sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan, karena ukuran menjadikan semua sasaran
strategik dapat dikelola. Keseimbangan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
berkesinambungan melalui penyeimbangan kepentingan tiga pemangku kepentingan
utama perusahaan: investor, personel, dan customer.
RANGKUMAN
Lingkungan bisnis kompetitif dan kompleks menuntut kemampuan personel dalam
melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan. Usaha pelipatgandaan kinerja keuangan
perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel untuk
menempuh langkah-langkah strategik. Balanced Scorecard digunakan dalam setiap tahap
sistem manajemen strategik, mulai dari tahap perumusan strategi sampai dengan tahap
pemantauan. Manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem dan yang
menggunakan Balanced Scorecard sebagai intinya disebut dengan balanced scorecard
based strategic management system.
Kekomprehensivan rencana strategik yang dihasilkan dengan rerangka Balanced

Scorecard pada tahap perencanaan strategik akan menyebabkan kekomprehensivan
program dan anggaran yang dihasilkan oleh perusahaan. Kekomprehensivan seluruh
komponen total business plan ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
perusahaan berkesinambungan. Di samping itu, Balanced Scorecard juga mampu
menjadikan koheren seluruh komponen total business plan. Kekoherenan ini menjanjikan
kecepatan respons perusahaan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang
diperkirakan akan terjadi. Lebih lanjut, kekoherenan juga dapat meningkatkan komitmen
personel dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Komitmen seluruh personel ini
menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan berkesinambungan
END NOTES
1 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Boston:
Harvard Business School Press, 2001), p. viii.
2 Greg Bounds et al., Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging
Paradigm (New York: McGraw-Hill, Inc., 1994), p. 211.
3 Peter Wright, Charles D. Pringle, dan Mark J. Kroll, Strategic Management: Text and
Cases (Boston: Allyn and Bacon, 1992), pp. 3-4.
4 Bounds et al, p. 214.
5 Bounds et al, p. 216.

Akuntansi Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Akuntansi Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK

Perusahaan pada hakikatnya merupakan wealth-creating institution. Dalam

Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan. Banyak

tidak memadai untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan

Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem. Dalam manajemen

KEKUATAN SESUNGGUHNYA BALANCED SCORECARD

PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS MENUNTUT PERUBAHAN

membangun masa depannya. Gambar 2.1 memperlihatkan perkembangan tipe

JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang

KARAKTERISTIK Analisis Analisis Analisis situasi Berpikir strategik

Gambar 2.1 Perkembangan Tipe Perencanaan Perusahaan

Perencanaan Berbasis Prakiraan

Perencanaan Berorientasi Keluar

personel perusahaan untuk menghasilkan langkah-langkah strategik untuk menuju ke masa

KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategik merupakan suatu proses. Sebagai suatu proses, manajemen

Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.

Strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan

kendali, lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks, dan bergolak. Manajemen

BEDA MANAJEMEN STRATEGIK TRADISIONAL DENGAN

Gambar 2.2 melukiskan perbedaan tahap manajemen strategik tradisional dengan

manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memisahkan perumusan strategi,

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK

Tradisional Berbasis Balanced

Tahap perencanaan ini berfungsi

Tahap perencanaan ini berfungsi

Tahap perencanaan ini berfungsi untuk:

Gambar 2.2 Perbedaan Tahapan Manajemen Strategik Tradisional dan Manajemen

Koherensi butir 1 sampai dengan 4 dimaksudkan untuk menjadikan perusahaan

MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK PERLU BERSISTEM?

Perusahaan menghadapi lingkungan yang kompleks dan dinamik. Dalam era

langkah strategik untuk mewujudkannya. Sistem menyediakan sarana pengambilan

PERSPEKTIF Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy

Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dinamik, manajemen perusahaan

Perencanaan dan pengimplementasian rencana membutuhkan konsensus. Tidak ada

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK (STRATEGIC

sistem pengimplementasian menghasilkan pelaksanaan rencana dan sistem pemantauan

Sistem Perumusan Strategi (Strategy Formulation System)

Sistem Perencanaan Strategik (Strategic Planning System)

Sistem Penyusunan Program (Programming System)

Sistem Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Sistem Pengimplementasian (Implementation System)

Sistem Pemantauan (Monitoring System)

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BSC BASED STRATEGIC

Sistem trendwatching, STRATEGIC

Sistem penerjemah. Balanced

Sistem Pemantauan OPERATIONAL

Sistem Trendwatching, SWOT Analysis, Envisioning,

Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk melakukan

Misi, Visi, Tujuan,

Sistem Penerjemah Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan

Visi, Tujuan, dan Misi, Keyakinan Dasar, Strategi

PERENCANAAN Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

Catatan: K = Keuangan, C = Customer, PB = Proses Bisnis Intern, PP = Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dibangun

Resource Management System

MENGAPA SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

Lingkungan Bisnis Turbulen dan Kompetitif

Krisis Ekonomi yang Melanda Indonesia

DEFISIENSI YANG TERDAPAT DALAM RENCANA LABA