NAMA : ARIEF HAMBALI

NPM : 231531011
MATERI : SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI

12.1 Latar Belakang

Salah satu elemen dalam Four Levers of Control adalah diagnostic control system, di mana
perusahaan menggunakan sistem kontrol ini untuk memantau pelaksanaan strategi dan pencapaian
tujuan secara keseluruhan. Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan sebagai
diagnostic control system.

12.2 Alasan Pentingnya Balanced Scorecard bagi Perusahaan

Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang
berasal dari strategi dan tujuan perusahaan. Berbeda dengan pendekatan konvensional yang hanya
mempertimbangkan aspek finansial, BSC mencakup tolok ukur non-keuangan. Dua alasan utama
mengapa tolok ukur keuangan tidak mencukupi adalah karena bersifat lag measurement, hanya
mencerminkan hasil akhir tanpa memperhatikan proses mencapainya, dan sulit dimonitor untuk
manajer tingkat menengah dan bawah.
Untuk mengatasi keterbatasan ini, BSC membagi pengukuran kinerja menjadi empat
perspektif: keuangan, pelanggan, internal bisnis, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Sebelum
menerapkan BSC, perusahaan disarankan membuat peta strategi, representasi visual dari strategi
perusahaan. Peta strategi membantu memahamkan strategi perusahaan secara lebih jelas dan
membuat hubungan antar elemen strategi lebih mudah dimengerti.
Pentingnya peta strategi juga ditekankan sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi
perusahaan, yang sering kali sulit dipahami hanya dari dokumen teks. Oleh karena itu, penjabaran
strategi perusahaan dalam bentuk gambar dianggap penting untuk memahamkan esensi strategi,
mirip dengan cara jendral menggunakan maket atau gambar untuk menjelaskan strategi perang

1
kepada prajuritnya. Sebagai contoh, gambar 12.1 menunjukkan contoh peta strategi dari buku
Kaplan dan Norton.

12.3 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard (BSC) merupakan tujuan akhir perusahaan
yang fokus pada maksimalisasi kekayaan pemegang saham jangka panjang. Untuk mencapai
tujuan ini, perusahaan menerapkan dua strategi utama, yaitu pertumbuhan (growth strategy) dan
produktivitas (productivity strategy).
Strategi produktivitas melibatkan dua pendekatan: pertama, perbaikan struktur biaya
dengan mengoptimalkan aktivitas perusahaan, termasuk penggunaan metode Activity-Based
Management untuk mengurangi biaya. Kedua, peningkatan tingkat penggunaan aset, diukur
melalui total assets turnover, untuk mengoptimalkan produksi dan penjualan sehingga biaya tetap
per unit dapat dikurangi.
Strategi pertumbuhan juga melibatkan dua aspek kunci: pertama, memperluas peluang
pendapatan dengan mencari sumber pendapatan baru, seperti pelanggan, pasar, atau produk baru.
Kedua, meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan dengan mendorong pelanggan untuk

2
membeli lebih banyak atau produk baru. Sebagai contoh, bank dapat merancang strategi untuk
mendorong pelanggan yang memiliki deposito agar juga memperoleh kartu kredit dari bank
tersebut.

12.4 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard (BSC) berfokus pada customer value
proposition, yaitu apa yang dijanjikan perusahaan untuk menarik pelanggan agar membeli
produknya. Customer value proposition terbagi menjadi tiga elemen utama:
1. Atribut Produk atau Jasa (Product/Service Attributes): Melibatkan aspek harga, kualitas,
ketersediaan, pilihan, dan fitur produk atau jasa. Harga dapat menjadi daya tarik dengan
strategi cost leadership atau differensiasi, sementara kualitas harus memenuhi standar
minimal yang diinginkan oleh pelanggan. Ketersediaan penting terutama untuk produk
pencarian (search goods) seperti minyak goreng. Pilihan yang beragam dan fitur yang
lengkap juga dapat menarik pelanggan.
2. Membangun Hubungan dengan Pelanggan (Relationship): Terfokus pada pelayanan dan
kemitraan. Pelayanan menjadi kunci, terutama dalam perusahaan jasa seperti industri
perbankan. Kemitraan lebih relevan dalam konteks bisnis ke bisnis (BtoB), di mana
perusahaan berusaha menjadi mitra bagi pelanggannya.
3. Membangun Persepsi Pelanggan (Image): Mencakup elemen seperti merek perusahaan
yang dapat membangun kepercayaan dan loyalitas pelanggan. Merek yang terpercaya dapat
meningkatkan nilai jual produk atau jasa.
Template ini memberikan dasar untuk menyusun customer value proposition, dengan
pengaplikasiannya yang harus disesuaikan dengan strategi masing-masing perusahaan. Dengan
memahami dan memenuhi harapan pelanggan dalam ketiga aspek tersebut, perusahaan dapat
mencapai tujuan stratejiknya, terutama terkait dengan pertumbuhan.

12.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process)

Perspektif ini bertujuan untuk mendukung pencapaian value proposition pelanggan.
Proses internal bisnis mencakup manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi, dan
proses terkait hukum dan lingkungan sosial.

3
12.5 Proses Pengelolaan Operasi (Operation Management Process):
Proses ini bertujuan mencapai customer value proposition yang terkait dengan karakteristik
produk atau jasa. Ada empat proses utama:
1. hubungan dengan pemasok, perusahaan membangun dan memelihara hubungan dengan
pemasok untuk menjaga kualitas, kontinuitas, dan ketepatan waktu input (bahan mentah).
2. produksi barang dan jasa: perusahaan harus menjaga proses produksinya agar dapat
menghasilkan produk berkualitas sesuai spesifikasi, dengan tujuan stratejik terkait
perbaikan berkelanjutan terhadap proses produksi.
3. distribusi atau penyampaian produk dan jasa, faktor kunci dalam menentukan kondisi
produk atau jasa saat sampai ke tangan konsumen, termasuk efisiensi dan ketepatan waktu
dalam pengiriman.
4. pengelolaan risiko, penting terutama di industri perbankan, melibatkan keamanan investasi
nasabah dan pengurangan risiko. Pengelolaan risiko yang benar akan menjamin bank tetap
memenuhi kewajiban pada nasabah.

12.6 Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer Management Process):

Proses ini bertujuan mencapai customer value proposition yang berkaitan dengan
pelayanan dan hubungan. Terdiri dari dua proses utama:
1. memilih pelanggan, perusahaan harus memilih target konsumen yang akan dilayani dan
menyusun customer value proposition berdasarkan segmen target tersebut.
2. memperoleh, mempertahankan, dan membina hubungan dengan pelanggan, mencakup
usaha perusahaan untuk mendapatkan pelanggan baru, mempertahankan pelanggan lama,
dan membangun hubungan yang baik dengan pelanggan.

12.7 Proses Inovasi (Innovation Process):

Proses ini berfokus pada mencapai customer value proposition terkait dengan fitur atau
fungsionalitas produk. Terdiri dari empat subproses:
1. mengidentifikasi peluang baru, ide produk baru dapat berasal dari berbagai sumber,
termasuk pelanggan. Perusahaan perlu menganggap pelanggan sebagai mitra stratejik.
2. manajemen portofolio riset dan pengembangan, memilih proyek-proyek yang sesuai
dengan strategi perusahaan dari berbagai peluang yang mungkin.

4
 3. merancang dan mengembangkan produk atau jasa baru, melibatkan proses merancang dan
mengembangkan produk atau jasa baru sesuai dengan portofolio yang telah ditentukan.
4. memperkenalkan produk atau jasa baru ke pasar, tahap akhir yang melibatkan peluncuran
produk atau jasa baru ke pasar.

12.9 Proses yang Terkait dengan Hukum dan Lingkungan Sosial

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, perusahaan harus mematuhi peraturan dan fokus
pada aspek hukum dan lingkungan sosial, termasuk K3 (Kesehatan dan Keselamatan Kerja),
pegawai, dan komunitas. Balanced Scorecard diperlukan untuk memantau pelaksanaan aktivitas
dan pencapaian tujuan aktivitas tersebut.

12.10 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam
menjalankan kegiatan-kegiatan yang menjadi tujuan stratejik dalam perspektif internal bisnis.
Kesiapan sumber daya dinilai dari tiga sisi:
1. Kesiapan sumberdaya manusia (human capital): diukur dengan human capital readiness,
melibatkan langkah-langkah seperti menentukan strategic job families, menetapkan
kriteria keahlian, pengetahuan, dan nilai, serta membandingkan dengan apa yang dimiliki
oleh karyawan saat ini. Jika nilai rendah, perusahaan perlu merancang program pelatihan
dan rekrutmen.
2. Kesiapan sistem informasi (information capital): diukur dengan information capital
readiness, melibatkan langkah-langkah seperti menentukan sistem informasi yang
dibutuhkan untuk mendukung strategic job families, mengidentifikasi tipe sistem informasi
yang diperlukan (transactional, analytical, transformational), dan membandingkannya
dengan sistem informasi yang dimiliki saat ini.
3. kesiapan organisasi (organization capital): Mengukur kesiapan organisasi secara
keseluruhan melalui lima komponen:

1. kepemimpinan (leadership), menilai apakah proses perusahaan mendukung pembentukan

pemimpin yang dapat diandalkan dan kesiapan pimpinan untuk menjalankan perusahaan.

5
 2. kesadaran (awareness), mengukur pemahaman karyawan terhadap tujuan dan strategi
perusahaan untuk memastikan keselarasan fokus.

3. keselarasan (alignment), menilai sejauh mana tujuan perusahaan dapat diselaraskan dengan
tujuan karyawan, dengan contoh tolok ukur seperti persentase sistem kompensasi yang
terkait dengan Balanced Scorecard.

4. budaya (culture), mengukur kesiapan budaya perusahaan untuk mendukung pelaksanaan

strategi melalui survei kesiapan budaya 360 derajat.

5. sharing Pengetahuan dan Kerja Sama Tim (knowledge sharing and teamwork), mengukur
sejauh mana pengetahuan dibagikan dan kerja sama tim diinternalisasi sebagai bagian dari
pelaksanaan strategi perusahaan.

12.11 Balanced Scorecard

Niven (2010) menekankan beberapa faktor dalam memilih tolok ukur yang tepat:
1. terkait dengan strateji (linked to strategy), tolok ukur yang dipilih harus sesuai dengan
tujuan dan strategi perusahaan. Jika menggunakan konsep Balanced Scorecard, tolok ukur
tersebut otomatis sesuai dengan strategi perusahaan.
2. kuantitatif (quantitative), tolok ukur yang berbasis rumus dan bersifat objektif lebih
diinginkan daripada yang bersifat kualitatif dan subyektif.
3. mudah diperoleh (accessible), tolok ukur yang mudah diperbaharui adalah yang ideal untuk
memberikan umpan balik dan pemantauan kinerja perusahaan.
4. relevan (relevant), tolok ukur harus mencerminkan keadaan yang sebenarnya dan tidak
hanya memberikan angka rata-rata tanpa makna.
5. seimbang (counterbalanced), dampak negatif dari suatu tolok ukur harus dipikirkan, dan
jika perlu, diseimbangkan dengan tolok ukur lainnya untuk menghindari perilaku yang
merugikan.
6. mudah dimengerti (understandable), tolok ukur harus dimengerti oleh semua orang dalam
perusahaan agar dapat digunakan secara efektif.

6
 7. memiliki pengertian yang sama, (common definition), tolok ukur harus memiliki definisi
yang sama bagi semua orang dalam perusahaan agar tidak terjadi kebingungan atau
penilaian yang berbeda.
Setelah peta strategi dan Balanced Scorecard tingkat perusahaan selesai, dilakukan penurunan
peta strategi dan Balanced Scorecard tersebut ke tingkat berikutnya melalui proses cascading atau
penurunan.

REFERENSI
1. Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ella Mae, and Young S. Mark,
Management Accounting; Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th edition,
Pearson Education, 2012
2. Niven, Paul R., Balanced Scorecard Step-by-Step; Maximizing Performance and Maintaining
Results, John Wiley and Sons, 2010
3. Norton, David P., and Kaplan, Robert S., Strategy Maps; Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2014