TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN

OLEH :
YUANITA CHRISTIANI LADO
2015 411 440

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS FLORES
 PENGANGGARAN

A. Pengertian Penganggaran
Anggaran (Budget) adalah suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif aktivitas
usaha sebuah organisasi (pemasaran, produksi dan keuangan). Anggaran mengidentifikasi sumber
daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode yang
dianggarkan.Anggaran memaparkan bagaimana sumber daya diharapkan akan diperoleh dan
digunakan selama periode waktu tertentu.
Penganggaran (Budgeting) adalah proses penyusunan anggaran. Proses Penganggaran yang
dilaksanakan untuk menyusun sebuah induk anggaran adalah vital bagi pengelolaan bisnis yang
efektif dan efisien.Informasi anggaran dimanfaatkan di seluruh proses manajemen bisnis
kendatipun aplikasi anggaran adalah dalam fungsi perencanaan dan pengendalian.
Penyusunan Anggaran dilakukan hanya jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban
yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi tiap manajer yang
bertanggungjawab dalam usaha pencapaian tujuan yang ditetapkan dalam tahun
anggaran.Anggaran operasi biasanya mencakup satu tahun dan menyajikan pendapatan dan bebean
yang direncanakan untuk tahun dianggarkan.Anggaran memiliki karakteristik berikut:
1. Anggaran mengestimasi potensi laba satuan bisnis
2. Anggaran pada umumnya mencakup periode satu tahun
3. Anggaran merupakan komitmen manajemen
4. Usulan anggran ditelaah dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi ketimbang pihak yang
menganggarkan

B. Tujuan Penganggaran
Adapun Tujuan Penyusunan Anggaran adalah :
a. Untuk memprediksi transaksi dan kejadian financial dan nonfinansial di masa yang akan dating.
b. Untuk mengembangkan informasi yang akurat dan bermakna bagi penerima anggaran.
c. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal, sehingga bisa
menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai manajemen.
d. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran
dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.
e. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi
ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya
mencapai tujuan perusahaan.
f. Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan
sumber daya.

C. Manfaat Penganggaran
Manfaat dari anggaran dapat diuraikan sebagai berikut :
 Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.
 Dapat digunakan sebagai alat penilaian kelebihan dan kekurangan pegawai
 Dapat memotivasi karyawan karena ada tujuan/sasaran yang akan dicapai
 Menimbulkan rasa tanggung jawab pegawai
 Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu
 Sumber daya yang dapat dimanfaatkan seefisien mungkin

D. Fungsi Penganggaran
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam
pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam
menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

a. Fungi Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan salah satu
fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
lainnya.Sebelum perusahaan melakukan operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus
lebih dahulu merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil
yang akan dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan
adanya rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.
 b. Fungsi Komunikasi
Rencana manajemen tidak akan dilaksanakan kecuali organisasi memahami apa rencana
tersebut.Oleh karena itu, seluruh rencana dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan seyogianya
dikomunikasikan kepada manajer setiap departemen didalam perusahaan.Penganggaran berfungsi
sebagaia alat komunikasi yang dipakai oleh berbagai manajer untuk :
 Bertukar informasi perihal tujuan,gagasan dan pencapaian
 Berinteraksi dan memupuk kesadaran bagaimana setiap aktivitas mereka berkontribusi kepada
seluruh aktivitas perusahaan.

c. Fungsi Koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari setiap individu atau
bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik, yang dapat
menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan bagian lainnya. Anggaran yang
berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai
bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya. Untuk
itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam
perusahaan, karena semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya
sudah diatur dengan baik.

d. Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam perusahaan. Pengawasan
itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang telah disusun sebelurnnya dapat
dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan
apabila perlu. Aspek pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan yang
dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para manajer pelaksana telah bekerja
dengan baik dalam mengelola perusahaan. Tujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan
akan tetapi mencegah dan nemperbaiki kesalahan. Sering terjadi fungsi pengawasan itu disalah
artikan yaitu mencari kesalahan orang lain atau sebagai alat menjatuhkan hukuman atas suatu
 kesalahan yang dibuat pada hal tujuan pengawasan itu untuk menjamin tercapainya tujuan-tujuan
dan rencana perusahaan.

E. Sistem Penganggaran Untuk Aktivitas Bisnis

Ada empat ancangan dasar terhadap anggaran,antara lain :
1. Anggaran Inkremental
Penganggaran Inkremental (incremental budgeting) adalah metode anggaran yang hanya
mempertimbangkan perubahan sumber daya dari anggaran tahun sebelumnya.Kategori sumber
daya meliputi hal-hal seperti gaji, keperluan kantor,perjalanan,konsultasi dan penyusutan.Dalam
penganggaran incremental, anggaran tahun sebelumnya berfungsi sebagai sebuah basis bagi
penganggaran sumber daya incremental. Oleh karena itu, analisis hanya mencermati keputusan
yang mempengaruhi sebuah perubahan komitmen sumber daya dalam tahun anggaran.
Dalam pendekatan incremental, kepala departemen sering berusaha menghabiskan semua jatah
anggaran, sehingga tidak ada anggaran yang tersisa pada akhir tahun anggaran. Tindakan semacam
itu dilakukan dalam rangka mempertahankan tingkat anggaran sekarang dan memungkinkan
kepala unit anggaran meminta tambahan dana untuk tahun anggaran berikutnya.Keunggulan utama
pendekatan ini adalah penyederhanaan proses penganggaran dengan hanya memperhitungkan
kenaikan berbagai pos anggaran. Kelemahannya adalah bahwa pemborosan dan inefisiensi dapat
menumpuk dari tahun ke tahun tanpa pernah terdeteksi.Berikut contoh penganggaran incremental.
PT.Ordinat Andromena
Anggaran Inkremental untuk Tahun 20xx

Kenaikan Gaji Rp. 5.000.000

Posisi penyelia baru 12.000.000
Posisi manajerial baru 30.000.000
Kenaikan anggaran operasional 64.000.000
Program riset baru 2.400.000
Jumlah Rp.113.400.000
2. Anggaran Berbasis Nol
Dalam Penganggaran Berbasis Nol (zero-based-budgeting), semua jajaran manajemen
bertolak dari nol dan mengestimasi kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk mendanai
aktivitas-aktivitas tahun anggaran.Para manajer harus mempertahankan tingkat anggaran pada
setiap awal tahun. Dengan demikian, tidak sebagaimana halnya anggaran inkremental, pendekatan
anggaran berbasis nol mengharuskan keputusan anggaran pada masa silam untuk dievaluasi ulang
setiap tahunnya.Kegiatan-kegiatan yang ada dianalisis, dan kesinambungan kegiatan atau operasi
tertentu berlandaskan pada kebutuhan atau manfaatnya bagi organisasi.Berikut contoh
penganggaran berbasis nol.
PT.Sentra Galaksi
Anggaran Berbasis Nol-Biaya Overhead Korporat

Deskripsi Aktivitas Skor Prioritas Jml Anggaran Anggaran Kumulatif

Jml.Karyawan

Manajemen mutu 100 Rp.400.000 Rp. 400.000 2

Sistem data bisnis 98 Rp.550.000 950.000 3
Pemantauan lingkungan 95 Rp.215.000 1.165.000 3
Dukungan kontrak 80 Rp. 78.000 1.243.000 4
Hubungan media 65 Rp.110.000 1.353.000 2
Hubungan karyawan 50 Rp. 60.000 1.413.000 6
Program pendidikan 45 Rp.340.000 1.753.000 1
 3. Anggaran Statik
Penganggaran statik (static budgeting) merupakan pendekatan yang diterapkan oleh banyak
perusahaan jasa dan pada banyak fungsi jasa pendukung seperti bagian pembelian,bagian
akuntansi,dan bagian hukum.Anggaran statik ialah anggaran yang bersifat tetap begitu anggaran
disusun.Penganggaran statik biasanya bermula dari sebuah analisis setiap sumber daya dalam
anggaran.Manajer pusat pertanggungjawaban mengevaluasi kebutuhan untuk tahun anggaran yang
akan datang, menurut setiap sumber daya.Berikut contoh anggaran statistic
PT.Mahameru Cipta
Anggaran Tahun 20xx-Departemen Audit Internal

Akun Anggaran

Gaji auditor Rp.44.000.000

Keperluan kantor 1.000.000
Perjalanan dinas kantor 8.200.000
Pelatihan auditor 16.000.000
Penyusutan 320.000
Jumlah anggaran 69.520.000
Pengeluaran sesungguhnya u/ periode berjalan (70.000.000)
Selisih pengeluaran (tidak menguntungkan) (Rp. 480.000)

4. Anggaran Fleksibel
Untuk tujuan kendali dan evaluasi kinerja, anggaran fleksibel jauh lebih bermanfaat karena
anggaran ini tidak dibatasi hanya pada satu tingkat aktivitas saja.Anggaran Fleksibel (flexible
budgeting) adalah penganggaran yang mengaitkan volume aktivitas dengan jumlah rupiah yang
dianggarkan. Dengan demikian perubahan yang mungkin terjadi dalam tingkat aktivitas dapat
dimasukkan ke dalam sistem anggaran dengan menerapkan anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel
sebenarnya merupakan serangkaian anggaran untuk bermacam-macam tingkat aktivitas. Anggaran
semacam ini terutama bermanfaat dalam menaksir dan mengendalikan biaya pabrikasi dan beban
operasi.Selain itu, anggaran fleksibel dapat menyediakan informasi selisih anggaran sesudah
menyesuaikannya dengan perubahan volume aktivitas.Anggaran fleksibel mempunyai tiga
kegunaan, antara lain :
  Anggaran fleksibel dapat dipakai untuk merumuskan anggaran sebelum adanya data taksiran
tingkat aktivitas
 Anggaran fleksibel dapat dipakai setelah adanya data untuk menghitung berapa seharusnya biaya
untuk tingkat aktivitas aktual
 Anggaran fleksibel dapat menolong manajemen dalam menghadapi ketidakpastian dengan
memampukan mereka melihat taksiran hasil dalam kisaran aktivitas tertentu.
PT.Pandang Belantara
Anggaran Fleksibel Departemen Perakitan

Unit Produksi 1.000 2.000 3.000

Biaya Variabel :
TKL (Rp400/unit) Rp.400.000 Rp.800.000
Rp.1.200.000
Listrik (Rp50/unit) Rp.400.000 Rp.800.000
Rp.1.200.000
Jumlah biaya variabel Rp.400.000 Rp.800.000
Rp.1.200.000
Biaya Tetap :
Gaji penyelia Rp.220.000 Rp.220.000 Rp
220.000
Listrik Rp. 10.000 Rp. 10.000 Rp
10.000 Jumlah biaya tetap Rp.230.000 Rp.230.000 Rp
230.000

Jumlah biaya departemen Rp.680.000 Rp1.130.000

Rp1.580.000

F. Penyusunan Induk Anggaran

Induk anggaran (master budgeting) ialah sebuah anggaran komprehensif yang menyajikan
semua rencana bisnis bagi seluru perusahaan untuk suatu periode yang mencakup satu tahun atau
kurang. Induk anggaran :
 Mengakui relasi di antara aktivitas departemen-departemen yang berinteraksi didalam perusahaan
 Merangkum anggaran dari masing-masing departemen
 Mengintegrasikan masing-masing anggaran ke dalam gabungan yang harmonis bagi perusahaan
secara keseluruhan
Induk anggaran terdiri atas dua komponen,yaitu: (1) Anggaran Operasi dan (2) Anggaran
Keuanagan.

1) Anggaran Operasi
Anggaran operasi (operation budget) merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang
dibutuhkan untuk mencapai laba usaha yang memuaskan.Anggaran operasi menjelaskan tentang
aktivitas yang mengalirkan laba bagi perusahaan : penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi.
Hasil akhir anggaran operasi adalah laporan penghasilan usaha dianggarkan.Adapun macam-
macam anggaran operasi, antara lain :
a. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang diperkirakan akan
dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan datang. Pada umumnya anggaran
penjualan ini akan menyebutkan jumlah unit yang dijual serta harga jual per unit produk tersebut
untuk masing-masing daerah penjualan yang ada. Dengan demikian, maka dari anggaran penjualan
yang disusun tersebut akan dapat diketahui proyeksi penerimaan pendapatan perusahaan dari
penjualan produk serta jumlah unit untuk masing-masing jenis produk yang dijual.
Untuk menyusun anggaran penjualan ini perlu disusun peramalah penjualan perusahaan
dengan mempergunakan model yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari penjualan
produk perusahaan. Beberapa model yang dapat dipergunakan untuk mengadakan penyusunan
anggaran penjualan produk perusahaan ini antara lain model tren pangkat tunggal, tren pangkat
dua, regresi, dan lain-lain.

b. Anggaran Produksi
Anggaran produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar rencana penjualan untuk
masing-masing produk. Rencana penjualan ini dapat dilihat dalam anggaran penjualan.
 Berdasarkan rencana penjualan yang telah tersusun tersebut serta dengan mempertimbangkan
perubahan persediaan produk akhir yang ada , maka anggaran produksi akan dapat disusun.
Di dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal penerapan dari pola
produksi yang ada di dalam perusahaan. Di dalam pemilihan pola produksi untuk perusahaan,
maka manajemen selayaknya mempertimbangkan berbagai macam faktor yang berhubungan
dengan biaya –biaya yang harus menjadi tanggungan perusahaan apabila perusahaan tersebut
memilih salah satu dari pola produksi tersebut. Sebagaimana diketahui, pola produksi ada tiga
macam :
a. Pola produksi konstan
Merupakan pola produksi di mana jumlah produksi dari bulan ke bulan adalah sama atau relatif
sama, walaupun terdapat perubahan penjualan produk perusahaan dari satu bulan dengan bulan
yang lain.
b. Pola produksi bergelombang
Merupakan pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan mengalami perubahan sesuai
dengan perubahan penjualan, sedangkan jumlah persediaan barang jadi adalah stabil atau tetap.
c. Pola produksi moderat
Merupakan suatu pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan selalu mengalami
perubahan, namun perubahan ini tidak akan sebesar perubahan penjualan produk yang ada.
Perubahan penjualan produk akan diserap secara bersama-sama di dalam perubahan jumlah
produksi dan persediaan barang jadi. Manajemen perusahaan akan berusaha untuk mengadakan
pemilihan pola produksi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari perusahaan tersebut.
Untuk menghitung unit produksi yang akan diproduksi dapat menggunakan formulasi berikut
:
Tingkat persediaan akhir barang jadi yang dikehendaki
+ Estimasi penjualan pada periode yang akan datang (anggaran penjualan)
= Kebutuhan persediaan untuk periode yang akan datang
- Tingkat persediaan awal barang jadi yang dikehendaki
= Unit produk yang akan diproduksi (anggaran produksi)
c. Anggaran Bahan Baku Langsung
Apabila anggaran produksi telah disusun, maka anggaran bahan baku telah dapat disusun pula.
Taksiran penggunaan bahan baku bertautan langsung dengan kebutuhan produksi, namun
 pembelian bahan baku tergantung pada takfiran penggunaan bahan baku amupun persediaan bahan
baku.Pembelian bahan baku direncanakan dalam kaitannya dengan persediaan.Perusahaan
biasanya mencari posisi kompromi antara biaya pembelian dan biaya penyimpanan persediaan.
Persediaan harus direncanakan, sehingga fluktuasi persediaan berada dalam batas atas dan
bawah yang ditetapkan.Batasan ini ditetapkan untuk setiap jenis persediaan bahan baku dengan
menaksir seberapa banyak yang dibutuhkan selama satu periode pengadaan persediaan.Bahan
baku yang mencukupi sepatutnya tersedia untuk memenuhi kebutuhan produksi dan menyediakan
persediaan akhir yang dikehendaki untuk tahun anggaran.Format komputasi kebutuhan bahan
baku adalah sebagai berikut :

Bahan baku yang dibutuhkan untuk memenuhi skedul produksi

+ Persediaan akhir bahan baku yang dikehendaki
= Jumlah kebutuhan bahan baku
- Persediaan awal bahan baku
= Bahan baku yang harus dibeli

d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran tenaga kerja langsung juga disusun dengan mengacu kepada anggaran produksi.
Tujuan utama anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) adalah untuk mempertahankan
tenaga kerja yang memadai dalam rangka memenuhi kebutuhan produksi, namun tidak
menyebabkan waktu menganggur yang memakan biaya.Krbutuhan tenaga kerja langsung mesti
dihitung, sehingga perusahaan mengetahui apakah tersedia waktu kerja yang memadai untuk
memenuhi kebutuhan produksi.Dengan mengetahui sebelmunya apa yang dibutuhkan menyangkut
waktu kerja sepanjang waktu tahun anggaran, perusahaan dapat merumuskan rencana untuk
menyesuaikan tenaga kerja manakal dituntut oleh situasi.Perusahaan yang mengabaikan anggaran
ini menanggung resiko kekurangan tenaga kerja atau harus merekrut atau merumahkan
karyawannya pada masa suram bisnis. Kebijakan tenaga kerja yang tidak menentu akan
menimbulkan ketidakamanan dan inefisiensi tenaga kerja.Adapun formulasi untuk menghitung
anggaran tenaga kerja langsung,ialah :
Unit yang akan diproduksi
x Jam kerja langsung per unit (jam)
 = Jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan
x Biaya tenaga kerja langsung per jam
= Jumlah biaya tenaga kerja langsung

e. Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Anggaran Overhead Pabrik (manufacturing overhead budget) merupakan skedul rinci taksiran
biaya pabrikasi,selain biaya bahan baku langung dan biaya tenaga kerja langsung yang harus
dikeluarkan untuk memenuhi ekspektasi produksi di masa yang akan datang. Biaya overhead
pabrik terdiri dari seluruh biaya yang terjadi di dalam pabrik kecuali biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung.Biaya overhad harus dipilah-pilah berdasarkan perilaku biayanya untuk
tujuan penyusunan anggaran dan dibuat tarif overhead yang ditentukan dimuka. Tarif overhead itu
dipakai untuk membebankan overhead pabrikasi ke unit-unit produk selama periode anggaran.
Anggaran overhead pabrikasi mempunyai dua tujuan, yaitu :
 Mengintegrasikan anggaran biaya overhead pabrikasi yang disusun oleh manajer produksi dan
departemen jasa
 Menghitung tarif overhead pabrikasi untuk periode akuntansi yang akan datang
Anggaran overhead pabrikasi mempunyai dua tujuan penting : 1) Memberikan informasi
kepada manajer sebagai suatu dasar untuk mengendalikan biaya dan mengevaluasi kinerja menajer
yang bertanggung jawab atas biaya tersebut, 2) anggaran ini dipakai dalam penentuan biaya pokok
produk.Adapun formulasi untuk anggaran overhead pabrikasi, ialah :

Jumlah tenaga kerja langsung per jam

x Tarif overhead variabel
= Overhead variable yang dianggarkan
+ Overhead tetap yang dianggarkan
= Jumlah overhead dianggarkan
+ Penyusutan
= Pengeluaran kas untuk overhead pabrikasi
f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Setelah anggaran penjualan hingga anggaran overhead pabrikasi, kini tersedia data untuk
menghitung biaya pokok barang jadi.Komputasi ini diperlukan karena dua sebab, yaitu :
 Untuk mengetahui seberapa banyak yang akan dibebankan ke biaya pokok penjualan pada laporan
penghasilan usaha dianggarkan.
 Untuk mengetahui berapa besar yang akan dilaporkan pada neraca untuk pos barang yang belum
terjual.
Adapun formulasi untuk menghitung anggaran persediaan akhir barang jadi,yaitu :

Biaya bahan baku langsung

+ Biaya tenaga kerja langsung
+ Biaya overhead pabrik
= Jumlah biaya produksi per unit
x Persediaan akhir barang jadi (dalam unit)
= Jumlah persediaan akhir barang jadi yang dibebankan

g. Anggaran Biaya Non Produksi

Anggaran Biaya non produksi merupakan sruktur terinci yang tidak termasuk dalam biaya-
biaya produksi,seperti beban penjualan dan administratif yang berisi daftar prediksi beban-beban
yang akan dikeluarkan dalam periode anggaran.
Beban penjualan ialah beban-beban promosi, penjualan dan pengiriman produk kepada
pelanggan.Beban tersebut meliputi beragam unsur yang dapat dibagi kedalam beban variabel dan
beban tetap. Beban penjualan variabel meliputi komisi penjualan dan beban
pengiriman.Sedangkan beban penjualan tetap meliputi gaji, periklanan, sewa dan penyusutan.
Beban administratif adalah beban yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas seperti pemberian
arahan umum bagi perusahaan dan penyediaan jasa bagi personalia. Meskipun sebagian besar
beban administratif berperilaku tetap, beberapa unsur seperti beban keperluan kantor dan beban
telepon berperilaku variabel.
Selain itu biaya non produksi ini hanya sebagai penunjang kegiatan produksi sehingga tidak
akan mempengaruhi penjualan yang sudah dianggarkan dan kebutuhan persediaan.Formulasi
anggaran beban non produksi,ialah :
 Penjualan yang dianggarkan
x Beban penjualan dan administratif variabel per unit
= Beban variabel yang dianggarkan
+ Beban penjualan dan administrative tetap yang dianggarkan
= Jumlah beban penjualan dan administrative dianggarkan

2) Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan (financial budget) menyajikan ekspektasi arus kas dan posisi keuangan
dengan kegiatan-kegiatan usaha yang terencana. Arus kas masuk dan arus kas keluar yang
direncanakan muncul dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode
anggaran siungkapkan dalam neraca dianggarkan. Anggaran keuangan, antara lain :
a. Anggaran Kas
Kas merupakan salah satu aspek paling penting dalam siklus operasi perusahaan. Tanpa kas,
perusahaan tidak dapat berfungsi Anggaran Kas (cash budget) ialah sebuah rencana rinci yang
menyajikan bagaimana sumber daya kas akan diperoleh dan digunakan selama periode waktu
tertentu. Sebuah anggaran kas yang rinci akan memaparkan kapan perusahaan mempunyai kas
untuk diinvestasikan dan kapan harus meminjam dana dari kreditor.Hal itu memungkinkan
perusahaan memperoleh bunga maksimal atas kelebihan dana menghindari biaya yang tidak perlu
dari peminjaman dana. Anggaran kas terdiri atas empat seksi, yaitu:
 Seksi penerima kas
 Seksi pengeluaran kas
 Seksi kelebihan atau kekurangan kas
 Seksi pendanaan

b. Laporan Penghasilan Usaha Dianggarkan

Laporan penghasilan usaha dianggarkan (budgeted income statement) adalah salah satu skedul
kunci dalam proses anggaran. Laporan penghasilan usaha dianggarkan memaparkan estimasi
pendapatan dan beban dari aktivitas-aktivitas yang menghasilkan laba usaha untuk periode
anggaran tertentu.Tujuan laporan penghasilan usaha dianggarkan ialah untuk mengantisipasi laba
 usaha setelah pajak. Pada tahap penyusunan anggaran ini,perhatian manajemen bergeser dari
pengambilan keputuan, perencanaan dan pengendalian ke laporan eksternal kepada para pemegang
saham. Setelah disusun, laporan itu merupakan tolak ukur terhadap kinerja perusahaan berikutnya
akan diukur/dibandingkan.

c. Neraca Dianggarkan
Neraca dianggarkan (budgeted balance sheet) memproyeksikan kondisi keuangan pada akhir
periode anggaran. Neraca dianggarkan disusun dengan diawali dari neraca sekarang dan
menyesuaikannya dengan data yang tertera pada anggaran sebelumnya. Neraca dianggarkan dapat
dibandingkan dengan neraca gtahun sebelumnya guna memperlihatkan bagaimana aktiva dan
ekuitas terpengaruh oleh berbagai kegiatan usaha selama tahun anggaran.

G. Penyusunan Anggaran
 Penyusunan Anggaran Operasional
1. Peramalan Jualan
Peramalan merupakan fungsi manajemen pertama sebelum dilakukan perencanaan.
Penganggaran merupakan bagian dari perencanaan, karena anggaran adalah salah satu jenis
rencana. Oleh karena itu, sebelum dibuat anggaran terlebih dahulu dibuat ramalan. Dalam hal ini
sebelum dibuat anggaran jualan terlebih dahulu dibuat ramalan jualan.

2. Penyusunan Anggaran Penjualan

Anggaran jualan adalah anggaran hasil penjualan. Kegunaan anggaran jualan terutama sebagai
dasar penyusunan anggaran lainnya, dan sebagai ujung tombak dalam memperoleh laba. Faktor
yang mempengaruhi anggaran jualan selain ramalan jualan, antara lain faktor: pemasaran,
keuangan, ekonomis, teknis, kebijakan perusahaan, penduduk, kondisi, dan lain-lain.

3. Penyusunan Anggaran Biaya Produk

Biaya pabrik beda dengan biaya produksi, biaya pabrik meliputi biaya bahan baku (BBB),
biaya tenaga kerja langsung (BTKL), dan biaya overhead pabrik (BOP) yang terjadi pada satu
periode, yaitu periode ini, sedangkan biaya produksi meliputi BBB, BTKL, dan BOP yang terjadi
pada dua periode, yaitu periode lalu dan periode ini.
 Anggaran produksi berarti anggaran kegiatan, karena produksi adalah proses kegiatan
membuat produk. Produksi tidak perlu dianggarkan, tetapi dijadwalkan. Dengan demikian istilah
anggaran produksi tidak tepat. Oleh karena itu makalah ini menggunakan istilah anggaran produk.
Penyusunan anggaran produk dilakukan dengan berdasar pada anggaran jualan ditambah sediaan
produk jadi yang dianggarkan, menghasilkan produk jadi siap dijual. Produk jadi siap dijual
dikurang sediaan produk jadi awal menghasilkan produk yang dianggarkan, dalam hal ini anggaran
produk jadi dihasilkan periode ini

4. Penyusunan Anggaran Bahan Baku

Tujuan utama disusun anggaran bahan baku adalah untuk menjaga kelancaran produksi,
dimana bahan baku adalah komponen utama dari suatu produk.Kuantitas bahan baku tersedia
untuk dipakai adalah kuantitas bahan baku yang dibeli ditambah kuantitas sediaan bahan baku
awal. Kuantitas bahan baku dipakai adalah kuantitas bahan baku tersedia untuk dipakai dikurang
kuantitas sediaan bahan baku. Biaya bahan baku adalah kuantitas bahan baku dipakai dikali harga
bahan baku per unit. Kuantitas bahan baku dipakai dapat juga diperoleh dari kuantitas produk jadi
yang diproduksi periode ini dikali standar bahan baku dipakai per unit produk. Belian bahan baku
adalah biaya bahan baku ditambah sediaan bahan baku awal dikurang sediaan bahan baku akhir.

5. Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Biaya Overhead Pabrik
Tenaga kerja langsung adalah tenaga manusia yang langsung bekerja mengolah produk. Biaya
tenaga kerja langsung adalah upah yang harus dibayar untuk tenaga kerja langsung. Upah untuk
tenaga kerja langsung biasanya menggunakan sistem upah per unit produk yang dihasilkan atau
sistem upah per jam kerja langsung. Untuk memperoleh biaya tenaga langsung yang dianggarkan
adalah jam kerja langsung terpakai dikali standar upah tenaga kerja langsung per jam. Jam kerja
langsung terpakai adalah produksi dianggarkan dikali standar jam tenaga kerja langsung.
Biaya overhead pabrik (BOP) adalah biaya yang terjadi di pabrik, selain biaya bahan baku dan
biaya tenaga kerja langsung. Bila ingin menyusun anggaran rugi-laba metode penentuan harga
pokok variabel (variable costing) maka biaya overhead pabrik dipisahkan menjadi BOP variabel
dan BOP tetap, tetapi bila ingin menyusun anggaran rugi-laba metode penentuan harga pokok
penuh BOP tidak perlu dipisahkan menjadi dua, terkecuali untuk kepentingan pembedaan
 anggaran rugi-laba antara metode penentuan harga pokok variabel dengan metode penentuan harga
pokok penuh.

6. Penyusunan Anggaran Beban Penjualan

Beban penjualan meliputi: beban komisi penjualan, beban promosi, beban distribusi, beban
penghapusan piutang usaha, beban turun harga, tetapi tidak termasuk harga pokok barang terjual.
Beban penghapusan piutang usaha dan beban turun harga yang termasuk beban penjualan, karena
beban tersebut terjadinya ditaksir, sudah diduga. Penghapusan piutang usaha dan turun harga yang
terjadinya tidak terduga (insidental) tidak termasuk beban penjualan, tetapi termasuk pos luar biasa
(insidental).

7. Penyusunan Anggaran Beban Administrasi dan Anggaran Rugi Laba

Anggaran beban administrasi dan umum merupakan salah satu unsur beban usaha. Beban
usaha terdiri atas beban penjualan dan beban administrasi dan umum. Oleh karena itu, beban
administrasi dan umum adalah beban usaha dikurang beban penjualan. Beban administrasi dan
umum adalah beban selain beban penjualan, selain harga pokok barang terjual, selain beban non
usaha.
Anggaran rugi-laba yang merupakan tujuan disusunnya anggaran operasional memerlukan
anggaran keuangan, sebaliknya anggaran keuangan memerlukan anggaran operasional. Sebagai
contoh, untuk menyusun anggaran rugi-laba (anggaran operasional) diperlukan anggaran sediaan
(anggaran keuangan), seperti anggaran sediaan bahan baku untuk menyusun anggaran biaya bahan
baku, anggaran sediaan produk jadi dan sediaan produk dalam proses diperlukan untuk menyusun
anggaran rugi-laba. Di sisi lain untuk menyusun anggaran keuangan (anggaran neraca), seperti
anggaran modal sendiri (anggaran laba di tahan) diperlukan anggaran rugi-laba, karena rugi-laba
mempengaruhi besar kecilnya modal sendiri (anggaran keuangan). Rugi mengurangi modal
sendiri, sedangkan laba menambah modal sendiri.

 Penyusunan Anggaran Keuangan

1. Penyusunan Anggaran Kas
 Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukkan perubahan kas dan memberikan alasan
mengenai perubahan kas dan memberikan alasan mengenai perubahan kas tersebut dengan
menunjukkan arus kas masuk sebagai sumber kas dan arus kas keluar sebagai arus kas digunakan
sehingga tampak kelebihan atau kekurangan kas, dan saldo kas selama periode tertentu dari suatu
organisasi.
Salah satu tujuan pokok disajikan anggaran kas adalah untuk menyelesaikan anggaran tentang
likuiditas organisasi, dan manfaat (guna) anggaran kas untuk mengetahui posisi kemampuan
membayar kegiatan rutin (kewajiban jangka pendek), serta memperkuat posisi dalam penawaran.
Cara penyusunan anggaran kas ada dua cara pendekatan, yaitu
 Pendekatan kas masuk dan kas keluar atau metode langsung,
 Pendekatan akunting keuangan atau metode tak langsung (metode rekonsialisasi)

2. Penyusunan Anggaran Piutang

Piutang adalah hak menagih sejumlah harta dari kreditor kepada debitor yang bersedia
melunasi pada waktu yang akan datang. Piutang usaha adalah piutang yang timbul karena menjual
barang atau jasa secara kredit. Kegunaan piutang usaha yang utama adalah untuk meningkatkan
volume barang yang dijual agar mampu bersaing.
Faktor yang mempengaruhi anggaran piutang antara lain: volume barang yang dijual secara
kredit, standar kredit, jangka waktu kredit, pemberian potongan, pembatasan kredit, kebijakan
penagihan piutang.

3. Penyusunan Anggaran Sediaan

Dalam penyusunan anggaran sedian perusahaan manufaktur perlu menyediakan: sediaan
produk jadi, sediaan produk dalam proses, sediaan bahan baku, sediaan bahan pembantu, sediaan
suku cadang, sediaan pernik, tetapi yang dibahas hanya tiga macam sediaan, yaitu sediaan produk
jadi, sediaan produk dalam proses, dan sediaan bahan baku.

4. Penyusunan Anggaran Utang dan Neraca

Utang meliputi utang jangka pendek dan utang jangka panjang. Utang jangka pendek adalah
utang yang jangka waktunya tidak lebih dari satu tahun. Seperti: utang usaha, beban terutang, utang
wesel, dan lain-lain. Utang jangka panjang adalah utang yang jangka waktunya lebih dari satu
tahun, seperti utang obligasi.
Utang jangka pendek digunakan untuk membelanjai modal kerja (harta lancar), sedangkan
utang jangka panjang digunakan untuk membelanjai harta tak lancar. Belanja harta lancar dan harta
tak lancar ini dapat digunakan untuk kegiatan ekspansi, yaitu memperluas kegiatan produksi dan
pemasaran untuk meraih laba yang sebesar-besarnya.
Kegiatan ekspansi akan memperbesar utang, di samping itu juga struktur modal mempengaruhi
besar kecilnya utang, semakin besar modal sendiri semakin besar kesempatan memperoleh utang
yang besar, sebaliknya semakin kecil modal sendiri yang dimiliki semakin kecil kemungkinan
memperoleh utang yang besar.
 PENGUKURAN KINERJA MANAJER
PUSAT LABA
DAN
PUSAT INVESTASI

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi untuk menilai
kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang diperoleh dan dihubungkan dengan dana
investasi. Setiap pusat investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas
setiap unit kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang dipimpinnya. Kemudian
secara periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan
perusahaan.

Para manajer pusat dapat menilai prestasi yang telah dicapai oleh masing-masing manajer.
Berdasarkan informasi dan model analisis yang digunakan manajer tersebut berupaya mencari
jawaban jika hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Pada
umumnya dilakukan dengan suatu model pengukuran kinerja.

Pengukuran kinerja pusat investasi merupakan perluasan dari pengukuran kinerja pusat laba.
Pengukuran kinerja ini diperlukan karena suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti
mempunyai kinerja yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut. Disini prestasi manajer dinilai atas laba dan investasi yang
diperlukan untuk memperoleh laba.

TUJUAN PENGUKURAN PRESTASI SUATU PUSAT INVESTASI :

Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang
digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
menngukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi

Informasi dari pusat investasi dapat digunakan memotivasi manajer divisi dalam :
Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
(return) yang memadai
mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian
(return) yang memadai.

BENTUK PUSAT INVESTASI

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi
yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak
hanya berjangka pendek tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.
Masalah yang timbul pada pusat investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok ukur
prestasi pusat investasi
Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh labayang memuaskan dari investasi
yang ditanamkan.
Laba yang yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

D. PENGUKURAN KINERJA INVESTASI

Pengembalia Atas Investasi
Ukuran kinerja yang paling lazim digunakan bagi suatu pusat investasi adalah pengembalian
investasi (return on investasi-ROI) dengan menggunakan Return On Investment dihitung dengan
membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk
memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on investment pusat investasi timbul
masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam
unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi.
Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba
yang terkendali oleh divisi.
RUMUS PERHITUNGAN ROI
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata ATAU
ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan /Aktiva operasi rata-rata)

Keterangan :
- Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak
- Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan laba operasi
- Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan
- Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi
pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI
1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi
yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi biaya
3. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi sehingga mengurangi
investasi yang berlebihan.

Kelemahan ROI
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka penjang.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mengukur Aktiva yang digunakan :
•Kas :
Pengendalian Kas secara terpusat cenderung menginginkan saldo kas yang lebih kecil dari pada
yang ingin dipegang oleh Manajer Unit Usaha. Sehingga Kas yang ada di Unit usaha lebih kecil
dari pada sebenarnya, jika unit usaha tersebut berdiri secara independen.
•Piutang :
Manajer Unit Usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan melakukan penjualan dan memberikan batas kredit dan penagihannya dilakukan oleh
Unit Penagihan. Masalah piutang yang dimasukkan pada unit investasi apakah sebesar Harga
Pokok Penjualan atau ditambah laba, karena uang yang diperoleh dapat diinvestasikan lagi,
sedangkan pencatatannya hanya dengan nilai buku.
•Persediaan :
Perlakuannya sama dengan Piutang yaitu dicatat pada akhir periode dengan metode yang dipilih
untuk tujuan akuntansi keuangan. Oleh sebab itu perlu digunakan sistem biaya standard atau rata-
rata dan biaya yang sama yang juga digunakan untuk mengukur Harga Pokok Penjualan pada
perhitungan Laba/Rugi.
•Modal Kerja secara Umum :
Perlakuannya sangat bervariasi, tetapi yang diperlukan bahwa modal kerja (aktiva lancar) adalah
untuk memenuhi kewajiban lancar, sehingga Manajer Unit Usaha bertanggung jawab untuk
mengawasi hutang tersebut.
•Properti, Pabrik dan Peralatan (Aktiva Tetap) :
Aktiva tetap dicatat dng harga perolehan dan didepresiasi sepanjang umur ekonomisnya.
Pendekatan ini digunakan untuk mengukur profitabilitas unit usaha yang menggunakan aktiva ini.
•Aktiva-aktiva Disewa (Leased Assets) :
Para manajer unit usaha akan lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aktiva tetap, jika
biaya sewa lebih kecil daripada biaya depresiasi.
•Aktiva Tidak Terpakai (Idle Assets) :
Jika suatu unit usaha memiliki aktiva tak terpakai (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain,
maka unit usaha tersebut diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasi.
Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha untuk memperbolehkan
penggunaan aktiva tak terpakai kepada unit lain yang mungkin memerlukannya.
•Aktiva Tidak berwujud :
Biasanya perusahaan yang melakukan LITBANG dan pemasaran dengan biaya yang cukup besar
kemudian mengkapitalisasikan biaya LITBANG ini sebagai investasi jangka panjang yang
dinamakan Aktiva Tidak Berwujud kemudian di amortisasi setiap tahunnya. Hal ini mengubah
cara pandang Manajer Unit Usaha karena akan berpengaruh terhadap biaya bertambah dan aktiva
berkurang. Jumlah beban modal yang berkurang x tarip biaya modal akan menyebabkan EVA
berdampak positif.
•Kewajiban tidak lancar :
Dana-dana yang diperoleh Kantor Pusat diperoleh dari internal dan eksternal. Hal ini perlu
dipertimbangkan untuk dihitung secara terpisah, karena kadang-kadang pinjaman lebih besar
modal. Oleh sebab itu perhitungan EVA harus dihitung berdasarkan pinjaman yang berasal dari
Kantor Pusat dan bukan dari total aktiva.
•Beban Modal :
Tarip beban modal ditentukan oleh Kantor Pusat yang lebih besar dari tarip pendanaan dengan
hutang. Sedangkan total dana yang digunakan adalah campuran (hutang ditambah modal berbiaya
tinggi). Dengan demikian, tarif tersebut lebih kecil dari pada estimasi biaya modal perusahaan,
sehingga EVA diatas rata-rata unit usaha lebih besar 0.
Jika tarip modal kerja lebih kecil dari pada untuk aktiva tetap, risiko modal kerja lebih kecil dari
pada aktiva tetap, karena dananya digunakan untuk keperluan jangka pendek.
•Survey Praktik :
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi sebesar nilai
buku.

Laba Residu (Economic Value Added-EVA)

Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA merupakan
suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang diatas
atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan yang
dimilikinya.

Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih
investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga nilai
perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya para pemegang saham). Selain itu, factor biaya modal
yang terdapat dalam EVA mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan kebijakan
struktur modal perusahaannya.

EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif,
berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang
menghancurkan modal. EVA adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat
investasi, yang merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata
Tertimbang biaya Modal dari Modal Total yang digunakan.
RUMUS PERHITUNGAN EVA :

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimabang rata-rata atas modal x Total modal
terpakai)

Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya modal yang terpakai.
Untuk itu digunakan langkah-langkah :
(1) menentukan biaya tertimabang rata-rata atas modal (prosentase).
Dalam menghitung biaya tertimabang rata-rata atas modal, perusahaan barus mengidentifikasi
seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber pinjaman, dan ekuitas.
(2) menentukan total jumlah modal yang dipakai.
EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak.
Selain itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis
perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada
pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA
mengandalkan biaya modal yang sebenarnya.

Evaluasi kinerja ekonomi perusahaan

Ada perbedaan antara laporan ekonomi dibandingkan dengan laporan manajemen,yaitu :
•Laporan ekonomi dibuat setiap tahun,sedangkan laporan manajemen dibuat bulanan/kuartal.
•Laporan ekonomi merupakan instrumen diagnostik,yang menunjukkan strategi unit bisnis yang
berjalan memuaskan atau tidak.
•Laporan ekonomi menghasilkan breakup value,yang menunjukkan taksiran jumlah yang
diterima para pemegang saham jika unit bisnis tersebut secara terpisah dijual.
•Perbedaan paling penting adalah laporan ekonomi memfokuskan pada laba di masa datang.

PENGUKURAN KINERJA MANAJER

PUSAT BEBAN

DAN

PUSAT PENDAPATAN
Sebagai bagian integral dari sistem akuntansi, akuntansi managemen juga dirancang untuk
menyiapkan laporan kinerja manager yang memimpin suatu unit organisasi. Akuntansi seperti itu
disebut akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting). Unit organisasi apa pun
menurut akuntansi pertanggungjawaban disebut sebagai pusat pertanggungjawaban (responsibility
center) asalkan unit tersebut dipimpin oleh seorang manager yang berwenang untuk mengambil
keputusan terkait dengan tanggung jawabnya. Pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi pusat
biaya, pusat pendapatan, dan pusat laba, serta pusat investasi. Bab ini membahas pengukuran
kinerja manager pusat biaya dan pusat pendapatan. Pengukuran kinerja manager pusat laba dan
pusat investasi dibahas di bab berikutnya.

A. PENGUKURAN KINERJA

Pengukuran kinerja dapat ditujukan untuk mengukur kinerja unit organisasi ataupun kinerja
managernya. Jika disiapkan untuk mengukur kinerja unit organisasi sebagai entitas ekonomik,
pengukuran kinerja mencakupi seluruh biaya yang terjadi di unit tersebut-tanpa memandang
terkendali atau takterkendali. Namun, apabila disiapkan untuk mengukur kinerja managernya,
pengukuran kinerja hanya mengukur elemen-elemen yang dapat manager kendalikan. Faktor--
faktor yang tidak dapat ia kendalikan harus dieliminasi dari pengukuran. Pengukuran kinerja
keuangan manager produksi, misalnya, hanya mengukur biaya produksi yang dapat dikendalikan
(controllable cost) olehnya. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead variabel, serta sebagian biaya overhead tetap.
Pengukuran kinerja tidak boleh mengukur biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manager yang
disiapkan laporannya. Memasukkan biaya takterkendali (uncontrollable cost) akan mengaburkan
perhatian manager kepada biaya terkendali yang seharusnya dia perhatikan. Bagi manager
produksi, elemen biaya produksi tak terkendali, antara lain, adalah biaya overhead tetap yang
berupa penyusutan gedung pabrik. Mengapa? Sebab, besar kecilnya penyusutan tersebut tidak
ditentukan oleh manager produksi. Adalah managemen teras yang harus bertanggung jawab atas
penyusutan gedung pabrik sebab dialah yang dahulu mengambil keputusan untuk membangun
gedung tersebut.

B. LAPORAN KINERJA

Laporan kinerja yang disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban itu berjenjang sesuai dengan
jenjang yang ada dalam struktur organisasi. Semakin rendah jenjang suatu unit organisasi, semakin
terinci informasinya; semakin tinggi jenjang suatu unit organisasi, semakin teringkas
informasinya. Perhatikan bagan struktur organisasi yang dicontohkan secara sederhana di Gambar
9.1.

Gambar 9.1

Bagan Struktur Organisasi Pabrik Tekstil

Sesuai dengan wenangnya, tanggung jawab masing-masing kepala departemen relatif sempit, dan
tanggung jawab manager pabrik relatif lebih luas sesuai dengan wenang yang relatif semakin luas.
Jadi, semakin tinggi jenjang, semakin luas wenang dan tanggung jawabnya. Berkebalikan dari
luasnya wenang, kandungan informasi yang dilaporkan adalah semakin terinci untuk unit
organisasi yang wenangnya relatif rendah. Sebaliknya, kandungan informasi yang dilaporkan
adalah semakin teringkas untuk unit organisasi yang wenangnya relatif lebih luas.

Tabel 9.1
Laporan Kinerja
Biaya Anggaran
 Sesungguhnya Biaya Selisih
A.Wakil Direktur Produksi
Pabrik 1 ….. . 168.400 167.600 800 TM*
Pabrik 2 ……………………………….. 200.000 198.800 1.200 TM
Kantor Wakil Direktur Produksi …. 20.000 20.100 100 M*
388.400 386.500 1.900 TM
• M = menguntungkan; TM = tidak menguntungkan
B Manager Pabrik 1
Biaya Anggaran
Sesungguhnya Biaya Selisih
Departemen Pemintalan …………. 45.400 44.700 700
Departemen Penenunan ………… 57.500 58.000 500
Departemen Penyelesaian ……… 60.500 59.900 600
Kantor Manager Pabrik 1 5.000 5.000
168.400 167.600 800
C Manager Departemen Penyelesaian
Biaya Anggaran
Sesungguhnya Biaya Se!isih
Bahan Baku ……………………….. 16.000 15.000 1.000 T
Tenaga Kerja Langsung ………….. 26.500 27.000 500 M
Overhead Pabrik ………………. 18.000 17.900 100 T
60.500 59.900 600 T

Contoh satu himpunan laporan kinerja keuangan dapat dilihat di Tabel 9.1. Manager pabrik
bertanggung jawab terhadap lebih banyak biaya ketimbang kepala departemen, dan wakil direktur
produksi bertanggung jawab terhadap lebih banyak biaya daripada manager pabrik. Perhatikanlah
bagaimana laporan kinerja tersebut disusun berjenjang dan berkait secara bersama-sama. Total
untuk Departemen Penyelesaian dilaporkan dalam satu barls sebagai bagian dari laporan kinerja
manager Pabrik 1 (Iihat panel B dan C). Adapun total untuk manager Pabrik 1 dilaporkan dalam
satu baris sebagai bagian dari laporan kinerja Wakil Direktur Produksi (Iihat panel A dan B). jadi,
laporan menjadi semakin teringkas untuk jenjang yang lebih tinggi dan semakin terinci untuk
jenjang yang lebih rendah.

Cara pelaporan seperti di Tabel 9.1 dilakukan karana para manager yang jenjangnya iebih tinggi
hanya memiliki sedikit waktu untuk mengendalikan aktivitas-aktivitas. Sebagian besar waktunya
digunakan untuk merencanakan aktivitas-aktivitas tersebut. Sebaliknya, para manager yang paling
dekat dengan aktivitas-aktivitas sesungguhnya memerlukan informasi yang lebih terinci untuk
mengendalikan aktivitas harian.

C. UKURAN KINERJA: MONETER DAN NONMONETER

Laporan kinerja hampir selalu dinyatakan dengan unit moneter (uang), karena unit moneter
dianggap sebagai denomination umum. Namun, ukuran-ukuran kinerja nonmoneter tidak boleh
diabaikan. Selisih menguntungkan yang dihasilkan dari tindakan tidak etis dan melanggar hukum
tidaklah terpuji. Para manager boleh jadi mengambil tindakan yang menguntungkan perusahaan
daiam jangka pendek saja, tetapi membahayakannya dalam jangka panjang. Contohnya mudah.
Oleh karena produksi harus efisien, manager menggunakan bahan baku yang murah dengan
mengorbankan kualitas minimal yang telah disepakati. Tindakan seperti itu, sekali lagi,
menguntungkan dalam jangka pendek saja. Contoh ini menggambarkan betapa pentingnya bagi
managemen teras untuk menyelidiki lebih jauh sebab-sebab terjadinya selisih. Komunikasi
informal tampaknya memang perlu, agar manager yang sedang dievaluasi tidak segan untuk
menyampaikan hal-hal penting. Karyawan-karyawan di bawah manager yang sedang dievaluasi
juga dapat menjadi sumber informasi penting tentang hal-hal yang menyebabkan selisih biaya
tenaga kerja langsung yang tidak menguntungkan.

Ukuran nonmoneter harus dinyatakan dalam hubungannya denga aktivitas atau sumberdaya yang
harus mereka pertanggungjawabkan. Kepala bagian produksi, misalnya, perlu menerima informasi
pemakaian bahan, jam kerja, jam mesin, jumlah produksi, produk rusak, produ cacat, dan
seterusnya. Manager pemasaran juga perlu diberi informa tentang jumlah pesanan, jumlah
kunjungan tenaga pemasaran, da keluhan konsumen. Ukuran-ukuran kinerja nonmoneter
sebaiknya disodorkan secara rutin kepada managemen.

D. FREKUENSI PELAPORAN
Frekuensi pelaporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan agar manager dapat melakukan
tindakan perbaikan dengan tepat. Meskipun dapat membantu rencana peningkatan dan
pengevaluasian kinerja manager, namun laporan kinerja tahunan tidak berguna untuk
menyesuaikan operasi sepanjang tahun. Jika diperlukan oleh manager tertentu, laporan bulanan,
mingguan, atau harian memang perlu dibuat. Namun, perlu dipertimbangkan manfaat dan biaya
laporan.

Frekuensi pelaporan memang berbeda-beda, sesuai dengan jenjang managemen. Manager

departemen mungkin memerlukan informasi harian, per jam atau bahkan yang berkesinambungan
mengenai operasi yang berada dalam pengendaliannya, sedangkan manager pabrik mungkin hanya
memerlukan laporan kinerja mingguan dari setiap manager departemen. Dalam hal yang sama,
wakil direktur produksi barangkali hanya memerlukan laporan kinerja bulanan. Manager pada
jenjang yang lebih tinggi lebih banyak menggunakan waktu untuk perencanaan operasi dan
memotivasi karyawan agar melaksanakan rencana-rencana yang telah ditetapkan. Para manager
pada jenjang yang lebih bawah, akan lebih banyak menggunakan waktunya untuk melaksanakan
rencana-rencana. Oleh karena itu, jenjang manager yang febih rendah membutuhkan lebih banyak
umpan balik yang cepat.

E. PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan kinerja disiapkan untuk setiap pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manager yang bertanggung jawab atas semua aktivitas unit tersebut. Untuk tujuan evaluasi
kinerja keuangan, pusat-pusat pertanggungjawaban diklasifikasi menjadi pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya dan pusat pendapatan dijelaskan berikut
ini. Pusat laba dan pusat investasi ditunda pemaparannya di bab berikutnya.

F. PUSAT BIAYA

Pusat biaya (expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur
dengan biaya. Pusat biaya tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh pendapatan. Pusat
biaya boleh jadi berupa segmen yang lebih keeil dari departemen dan dapat juga lebih besar yang
mencakup aspek utama sebuah organisasi, misalnya seluruh kegiatan pemanufakturan. Laporan
kinerja keuangan di Tabel9.1 menggambarkan tanggung jawab yang semakin meningkat terhadap
biaya produksi. Kepala departemen bertanggung jawab atas biaya yang terjadi dalcim
departemennya, tetapi wakil direktur produksi bertanggung jawab terhadap semua biaya produksi.

Pusat biaya juga dibentuk untuk kegiatan selain pemanufakturan. Dalam Gambar 9.1 kantor wakil
direktur produksi, kantor wakil direktur pemasaran, kantor wakil direktur akuntansi dan keuangan,
dan kantor manager pabrik 1 juga pusat biaya. Pusat-pusat biaya juga dibentuk dalam perusahaan
dagang, jasa, dan organisasi berorientasi nonlaba. Pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya
standar dan pusat biaya kebijakan.

9.2.1.1 PUSAT BIAYA STANDAR

Pusat biaya standar (standard expense center) atau sering disebut juga pusat biaya teknik
(engineered expense center) adalah pusat biaya yang sebagian besar hubungan antara input dan
outputnya dapat ditentukan secara jelas. Contoh paling mudah adalah departemen produksi. Di
departemen produksi, sebagian besar hubungan antara input dan outputnya dapat ditentukan secara
teknis. Dengan menganalisis kegiatan produksi di masa lalu, kita dapat menentukan, misalnya,
bahwa untuk membuat satu set meja-kursi dibutuhkan seperempat meter kubik kayu. Kita juga
dapat menentukan bahwa untuk membuat satu set meja-kursi tersebut dibutuhkan 20 jam tenaga
kerja langsung. Kinerja keuangan pusat biaya teknik dinilai dengan bantuan anggaran fleksibel,
yang disesuaikan dengan voluma kegiatan yang sesungguhnya terjadi. Anggaran fleksibel akan
dijelaskan nanti.

Anggaran Fleksibel

Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang disusun dengan mendasarkan pada
berbagai tingkat produksi dan voluma penjualan yang mungkin, atau disesuaikan dengan tingkat
produksi yang terjadi sesungguhnya. Jadi, anggaran fleksibel ini mendasarkan diri pada hubungan
biaya volume Iaba. Sebelum anggaran fleksibel disusun, managemen harus mengetahui bagaimana
jumlah biaya berubah-ubah dalam hubungannya dengan perubahan voluma kegiatan.

Sebagai contoh, anggaplah Perusahaan Kalima Sada menggunakan biaya standar (standard cost)
untuk mengendalikan biaya produksi. Kos produk ditentukan dengan metoda variable costing
seperti telah dijelaskan di Bab 5. Berikut adalah contoh anggaran biaya produksi berdasar pada
biaya standar untuk 100.000 unit produk. Anggaplah kapasitas normal adaiah 200.000 jam mesin
atau 100.000 unit produk.

Elemen Biaya Biaya Standar per Anggaran Biaya

unit total 100.000 unit
Bahan baku 1 kg @ Rp8,00 ……………… . Rp 8,00 Rp 800.000

Tenaga kerja langsung 2 jam @ Rp2,40 . 4,80 480.000

Overhead pabrik variabel 2 jam @ Rp1,60 3,20 320.000

Total biaya produksi variabel Rp 16,00 Rp. 1.600.000

Pengukuran Efisiensi

Ekonomika (ilmu ekonomi) mendefinisi efisiensi sebagai perbandingan antara input dan output.
Akuntansi managemen kemudian mendefinisi operasionalkannya sebagai selisih antara biaya
sesungguhnya yang telah terjadi dengan biaya standar pada kapasitas sesungguhnya. Biaya standar
adalah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk memproduksi satu unit produk atau melakukan
satu kegiatan. Efisiensi selalu diukur dengan menggunakan anggaran fleksibel. Anggaran biaya
produksi pada bagian produksi sejumlah Rp1.600.000 di atas disusun dengan mendasarkan pada
voluma produksi yang direncanakan sebanyak 100.000 unit produk. Kalau tidak ada perubahan
apa pun pada voluma produksi, maka tanggung jawab departemen produksi terhadap voluma
produksi dievaluasi dengan membandingkan biaya produksi sesungguhnya dengan anggaran biaya
produksi. Namun, apabila voluma produksi sesungguhnya tidak sama dengan yang dianggarkan,
maka tanggung jawab keuangan departemen produksi terhadap biaya harus didasarkan pada
tingkat produksi sesungguhnya.
Untuk tujuan penilaian kinerja keuangan pusat biaya standar, mula – mula harus ditetapkan biaya
produksi standar dan menggunakan anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya
yang disesuaikan dengan tingkat kegiatan yang sesungguhnya terjadi. Biaya yang sesungguhnya
terjadi dikurangi anggaran fleksibel merupakan selisih biaya. Selisih biaya ini mencerminkan
kinerja pusat biaya standar. Anggaplah sebagai contoh bahwa pada bulan Januari 2009 bagian
produksi kenyataannya memproduksi 110.000 unit produk dengan biaya Rp1.735.700. Rincian
biaya produksi sesungguhnya menurut data dari akuntansi biaya adalah sebagai berikut.

Biaya Total Biaya

Sesungguhnya Sesungguhnya Per
(110.000 unit) Unit
Bahan Baku 115.000 kg @ Rp 7,90 Rp 908.500 Rp 8,26

Tenaga kerja langsung 206.800 jam @ Rp 2,50 517.000 4,70

Overhead variable 206.800 jam @ Rp 1,50 310.200 2,82

Tabel 9.2 merupakan contoh laporan kinerja departemen produksi dengan menggunakan anggaran
fleksibel pada produksi sesungguhnya 110.000 unit. Di tabel tersebut selisih antara biaya
sesungguhnya dan anggaran (biaya) fleksibel adalah sebagai berikut. Selisih biaya bahan baku
adalah Rp28.500 TM (tidak menguntungkan), selisih biaya tenaga kerja langsung Rp11.000 M,
dan selisih biaya overhead variabel Rp 41.800 M. Secara keseluruhan, manager produksi adalah
efisien Rp 24.300 M dalam mengendalikan biaya produksi.

Biaya
Selisih
Sesungguhnya Anggaran Biaya Produksi pada KS 110.000
Keterangan
unit per Biaya Standar
(M/TM)*
110.000 unit
Bahan Baku 908.500 110.000 unit x 1kg x Rp 8 = Rp 880.000 28.500 TM
Tk Langsung 517.000 110.000 unit x 2 jamx Rp 2,40 = 528.000 11.000 M
Overhead variable 310.200 110.000 unit x 2 jamx Rp 1,60 = 352.000 41.800 M
Total 1.735.700 = Rp 1.760.000 24.300 M
*M = menguntungkan; TM = Tidak Menguntungkan; KS = Kapasitas Sesungguhnya

Pengukuran Efisiensi per Elemen

Analisis efisiensi untuk biaya variabel dapat dirinci lagi sebagai berikut. Selisih biaya bahan
baku Rp28.500 TM dirinci menjadi selisi voluma dan selisih harga dengan rumus sebagai berikut.

Selisih Voluma = (Voluma bahan sesungguhnya – voloma bahan standar) x

harga bahan standar

Selisih harga = (Harga bahan sesungguhnya – anggaran harag bahan) x

voluma bahan sesungguhnya

Dengan rumus diatas, selisih volume dan selisih harga adalah sebagai berikut:

Selisih Voluma = ( 115.000 kg – 110.000 kg) x Rp 8,00 Rp 40.000 TM

Selisih harga = (Rp 7,90 – Rp 8,00) x 115.000 kg Rp 11.500 M

Selisih biaya bahan baku total Rp 28.500 TM

Selisih biaya tenaga kerja langsung Rp11.000 M dirinci menjadi selisih jam tenaga kerja
langsung (TKL) dan selisih tarif upah dengan rumus sebagai berikut.

Selisih Jam TKL = ( Jam TKL sesungguhnya – jam TKL standar) x tariff upah standar

Selisih tarif upah = ( Tarif upah sesungguhnya – tarif upah standar) x jam TKL

Sesungguhnya
Dengan rumus di atas, selisih tersebut adalah sebagai berikut:

Selisih Jam TKL = ( 206.800 Jam – 220.000 jam) x Rp 2,40 Rp 31.680 M

Selisih tarif upah = (Rp 2,50 – Rp 2,40) x 206.800 jam Rp 20.680 M

Selisih biaya bahan baku total Rp 11.000 M

Selisih biaya overhead variabel (BOV) Rp41.800 TM dirinci menjadi selisih pengeluaran
(spending variance) dan selisih efisiensi dengan rumus sebagai berikut.

Selisih pengeluaran BOV = BOV sesungguhnya – BOV standar pada input

sesungguhnya

Selisih efisiensi BOV = BOV standar pada input sesungguhnya – flexsible budget

BOV standar pada output sesungguhnya

Dengan rumus di atas, selisih tersebut adalah sebagai berikut:

Selisih pengeluaran BOV = Rp 310.200 – ( Rp 1,60 x 206.800 jam ) Rp 20.680 TM

Selisih efisiensi BOV = Rp 21.120 TM

(Rp 1,60 x 206.800 jam ) – ( Rp 3,10 x 110.000 unit )

Selisih BOV Rp 41.800 TM

9.2.1.2 PUSAT BIAYA KEBIJAKAN

Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya yang sebagian besar
hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit) ditentukan. Sebagai contoh adalah
unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja para
petugas pemadam kebakaran dapat memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh lokasi
perusahaan. Sebagai contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini tidak
terdapat suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru ataupun
produk baru.

Oleh karena sifatnya yang tidak dapat ditentukan hubungan teknisnya secara langsung dengan
outputnya, biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah optimumnya. Kalau begitu, bagaimana
menentukan anggaran biaya kebijakan? Anggaran biaya kebijakan ditetapkan dalam tahun
anggaran tertentu dengan jumlah tetap menurut kebijakan managemen. Biaya kebijakan-seperti
biaya penelitian-tidak dipengaruhi oleh voluma kegiatan dalam jangka pendek. Begitu telah
ditetapkan, anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum jumlah rupiah sumberdaya yang
boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.

Anggaran Statis

Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada jumlah kegiatan
(kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat biaya kebijakan secara tepat.
Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi moneter didasarkan atas perbandingan biaya
yang dianggarkan dengan biaya yang sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu.
Hasil dari pembandingan ini adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih
kurang (underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang
bukanlah ukuran keefisienan.

Sebagai contoh, anggaran biaya untuk unit organisasi penelitian dan pengembangan (tergolong
pusat biaya kebijakan) untuk tahun 2009 adalah Rp15 juta. Jika biaya yang sesungguhnya Rp14
juta, maka selisihnya adalah Rp1 juta. Oleh karena biaya sesungguhnya lebih rendah daripada
angarannya, maka,selisih disebut underbudget. Namun, sekali lagi, selisih ini bukanlah efisiensi
unit organisasi penelitian dan pengembangan. Laporan kinerja biaya dapat dicontohkan sebagai
berikut.

Departemen Penelitian dan Pengembangan (Pusat Biaya Kebijakan)

Laporan Kinerja

Bulan Januari 2009

Biaya sesungguhnya (sebut masing – masing pos jika perlu) Rp 114.000,00

(-) Biaya menurut Anggaran – statis Rp 68.400,00

Selisih (menguntungkan – Underbudget) Rp 45.600,00

Penentuan apakah selisih underbudget dianggap baik atau buruk sangat bergantung pada program
yang dicapai aleh unit itu pada tahun anggaran yang bersangkutan. Kalau selisih di atas disebabkan
oleh pembatalan program penting, maka selisih itu harus dipandang sebagai indikator buruk. Jadi,
apa yang diinformasikan oleh selisih tadi sebetulnya adalah bahwa hasil yang sesungguhnya tidak
sesuai dengan rencana. Managemen memang harus menyelidiki lebih lanjut untuk menentukan arti
pentingnya selisih underbudget.

Bagaimanakah penilaian kita seandainya selisih biaya kebijakan itu overbudgef? Kinerja yang
menghabiskan biaya di atas anggaran jelas mempunyai implikasi yang tidak menguntungkan,
tanpa mempedulikan terselesaikan atau tidaknya seluruh program. Keterangannya begini. Apabila
setelah anggaran disetujui, seorang manager pusat biaya kebijakan menyadari bahwa anggaran
tersebut tidak mel1lcukupi, maka tentulah ia segera mengajukan dana tambahan. Bekerja dengan
overbudget mengisyaratkan bahwa manager tidak dapat bekerja dengan dana yang semula
dianggarkan.

9.2.2 PUSAT PENDAPATAN

Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya
diukur dengan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung jawab atas timbulnya pendapatan, baik
dari penjualan barang dagangan maupun dari jasa. Dalam Gambar 9.1 terdapat dua pusat
pendapatan, yang dalam katak diberi nama Manager Pemasaran Jawa Barat dan Manager
Pemasaran Jawa Tengah. Pusat pendapatan juga dibebani tanggung jawab atas biaya terkendali
yakni biaya yang berada di bawah wenangnya. Jika pendapatan dan biaya dievaluasi secara
terpisah, maka pusat pertanggungjawaban tersebut mempunyai tanggung jawab ganda (dual
responsibility), yaitu sebagai pusat biaya, di samping sebagai pusat pendapatan. Jika biaya
terkendali dikurangkan dari pendapatan untuk memperoleh angka laba, maka pusat
pertanggungjawaban tersebut diperlakukan sebagai pusat laba. Namun, pusat laba seperti itu
adalah pusat laba semu sebab sebetulnya pusat tersebut tidak memiliki akses ke keputusan dan
informasi tentang biaya produk yang dijual.

Anggaran Statis

Pusat pendapatan harus dapat mencapai anggaran pendapatannya. Oleh sebab itu, menilai pusat
pendapatan adalah dengan menggunakan anggaran statis sebagai lawan dari anggaran fleksibel.
Sebagaimana telah dikemukakan, anggaran statis adalah anggaran yang ditetapkan berdasar pada
kapasitas atau jumlah kegiatan tertentu.

Sebagai contoh, anggaplah bahwa pada akhir tahun 2008, departemen pemasaran menaksir jumlah
penjualan industri bulan Januari 2009 sebanyak 1.000.000 unit. Departemen pemasaran berharap
untuk meraih pangsa pasar 10 persen, sehingga ia menganggarkan penjualan bulan itu 100.000
unit dengan anggaran harga per unit Rp40. Jadi, anggaran penjualannya adalah Rp4.000.000.
Ternyata penjualan industri mencapai 1.200.000 unit tetapi departemen pemasaran hanya mampu
meraih pangsa pasar 9 persen, yakni sebanyak108.000 unit dengan harga jual sesungguhnya
sebesar Rp 42 per unit. Hitunglah selisih pendapatannya. Selisih pendapatan adalah Rp536.000
sebagaimana perhitungan berikut.

Pendapatan sesungguhnya = 108.000 x Rp 42 Rp 4.536.000

Pendapatan yang dianggarkan = 100.000 x Rp 40 Rp 4.000.000

Selisih Pendapatan (menguntungkan)

Rp 536.000

Oleh karena pendapatan sesungguhnya melebihi pendapatan yang dianggarkan, maka selisih
pendapatan merupakan selisih menguntungkan. Perlu diperhatikan bahwa penyebab selisih
tersebut adalah dua faktor: (i) selisih harga jual dari Rp40 menjadi Rp42, dan (ii) selisih voluma
penjualan dari 100.000 unit menjadi 108.000 unit. Oleh karena itu, selisih pendapatan dirinci lagi
menjadi selisih harga jual dan selisih voluma penjualan.
Selisih Harga Jual

Selisih harga jual menunjukkan dampak perubahan harga jual terhadap pendapatan pada voluma
penjualan sesungguhnya. Selisih harga jual ini dihitung dengan menggunakan rumus berikut.

Selisih harga jual = (harga jual sesungguhnya – harga jual yang di anggarkan) x Voluma penjualan
sesungguhnya

Tak pelak lagi, manager pusat pendapatan bertanggung jawab atas selisih harga jual sebab adalah
dia yang mengambil keputusan harga jual. Selisih harga jual di contoh ini adalah Rp216.000
menguntungkan sebagaimana perhitungan berikut.

Harga jual sesungguhnya per unit Rp 42

(-) harga jual menurut anggaran per unit Rp 40

Selisih harga jual per unit (menguntungkan) Rp 2

(x) volume penjualan sesungguhnya 108.000 unit

Selisih harga jual (menguntungkan) Rp 216.000

Selisih Voluma Penjualan

Selisih voluma penjualan adalah selisih yang menunjukkan dampak perubahan voluma penjualan
terhadap pendapatan, dengan anggapan tidak terjadi perubahan harga jual. Selisih voluma
penjualan dihitung dengan rumus berikut.

Selisih volume penjualan = (volume penjualan sesungguhnya – volume penjualan yang

dianggarkan) x harga jual yank dianggarkan
Selisih voluma penjualan di contoh ini adalah Rp320.000 menguntungkan sebagaimana
perhitungan berikut

Voluma penjualan sesungguhnya 108.000 unit

(-) Voluma panjualan menurut anggaran 100.000 unit

Selisih volume penjualan (menguntungkan) 8.000 unit

(x) Harga jual per unit menurut anggaran Rp 40

Selisih volume penjualan (menguntungkan) Rp 320.000

Perhatikanlah dari data contoh bahwa selisih voluma penjualan dapat disebabkan oleh dua hal.
Pertama, peningkatan voluma industri dari semula menurut taksiran 1.000.000 unit menjadi
1.200.000 unit. Kedua, ketidakmampuan manager untuk meraih pangsa pasar dari yang
dianggarkan 10 persen menjadi hanya 9 persen. Manager pemasaran seharusnya bertanggung
jawab terhadap selisih pangsa pasar ini dan tidak bertanggung jawab terhadap selisih industri.
Mengapa? Sebab voluma industri adalah sesuatu yang tak terkendali. la ditentukan oleh banyak
faktor di luar kemampuan manager-misalnya perubahan selera konsumen dan kenaikan
pendapatan per kapita. Berdasar pada alasan ini, maka selisih voluma penjualan perlu dirinci lagi
menjadi selisih voluma industri (takterkendali) dan selisih pangsa pasar (terkendali).

Selisih voluma industri dengan data contoh di atas dihitung sebagai berikut.

Voluma industri sesungguhnya 1.200.000 unit

(-)Voluma lndustri taksiran (menjadi basis penyusunan anggaran) 1.000.000 unit

Selisih (menguntungkan) 200.000 unit

(x) Anggaran pangsa.pasar 10%

(x) Harga jual per unit menurut anggaran 20.000 unit

Selisih volume penjualan (menguntungkan) Rp 40

Rp 800.000

Selisih voluma industri Rp800.000 yang menguntungkan ini bukan merupakan kinerja manager
pemasaran. Jadi, penjualan sesungguhnya sebanyak 108.000 unit yang lebih tinggi daripada
anggarannya 100.000 unit bukanlah kinerja bagus manager pemasaran, tetapi semata-mata
diakibatkan oleh kenaikan industri. Keberuntungan dari industri sajalah yang menyebabkan
voluma penjualan sesungguhnya meningkat dari anggarannya.

Selisih pangsa pasar dengan data contoh di atas dihitung sebagai berikut.

Voluma industri sesungguhnya 1.200.000 unit

(x)anggara pangsa pasar 10%

Voluma penjualan yang seharusnya tercapai berdasarkan industry120.000 unit

sesungguhnya
108.000 unit
(-) Voluma penjualan yang sesungguhnya tercapai
12.000 unit
Selisih (tidak menguntungkan)
Rp 40
(x) Harga jual per unit menurut anggaran
Rp 480.000
Selisih pangsa pasar (tidak menguntungkan)

Dari selisih pangsa pasar Rp480.000 yang tidak menguntungkan Inl kita dapat mengetahui bahwa
kinerja manager pamasaran sebenarnya jelek karena ia tidak mampu meraih pangsa pasar. Jika
hanya dilihat dari selisih voluma penjualan, sekilas tampaknya manager pemasaran sangat bagus
sebab selisihnya adalah positif Rp320.000.
Jika digambarkan dalam skema, selisih pendapatan di atas tampak sebagai berikut.

Laporan kinerja departemen pemasaran dalam memperoleh pendapatan, dengan demikian,

dapat dirancang sebagai berikut

Departemen Pemasaran (Pusat Pendapatan)

Laporan Kinerja

Bulan Januari 2009

Pendapatan sesungguhnya (108.000 x Rp 42) Rp 4.536.000

(-) Pendapatan yang dianggarkan ( 100.000 x Rp 40) Rp 4.000.000

Selisih pendapatan (menguntungkan)

Selisih harga jual (menguntungkan – terkendali) Rp 536.000

Selisih volume penjualan Rp 216.000

Selisih pangsa pasar (tidak menguntungkan – terkendali)

Selisih volume industry (menguntungkan – tak terkendali) Rp 320.000

Rp 480.000

Rp 800.000

Ringkasan Selisih Terkendali Rp 216.000

Selisih harga jual (menguntungkan) Rp 480.000

Selisih pangsa pasar (tidak meguntungkan)

Selisih Neto (tidak menguntungkan) Rp 274.000

Berdasar pada laporan di atas, secara keseluruhan kinerja manager pusat pendapatan adalah jelek
di dalam mencapai pendapatan yang dianggarkan.

Mengevaluasi Biaya

Biaya yang dapat dikendalikan oleh pusat pendapatan juga harus dipertimbangkan pada waktu
manilai secara keseluruhan kinerja pusat pendapatan. Jika kita tidak mempertimpangkannya, pusat
pendapatan terdorong untuk melakukan praktik penjualan yang tidak ekonomis. Praktik yang tidak
ekonomis itu misalnya adalah periklanan yang berlebihan, dan terlalu banyak menghabiskan waktu
untuk melayani pelanggan kecil. Biaya terkendali pada pusat pendapatan mencakup biaya
penjualan tetap dan variable.

Biaya penjualan dapat diklasifikasi menjadi order getting cost dan order filling cost. Order getting
cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk mendapat pesanan dari konsumen, misalnya biaya
periklanan, gaji dan karnisi pramuniaga, biaya perjalanan, dan telepan. Biasanya hubungan antara
biaya ini dan jumlah pesanan yang diperoleh sulit diukur. Oleh karena itu, biaya tersebut sering
termasuk sebagai discretionary expense. Adapun order filling cost adalah biaya yang dikeiuarkan
untuk penyerahan barang sampai ke tangan kansumen, misa!nya biaya penyimpanan,
pembungkusan, dan pengangkutan. Biaya ini pada umumnya mudah dicari hubungannya secara
teknis dengan jumlah pesanan yang dilayani. Oleh karena itu, biaya tersebut termasuk sebagai
engineered expense.

Kinerja pusat pendapatan dalam mengendalikan biaya standar (engineered) dapat dievaluasi
dengan bantuan anggaran fleksibel yang disesuaikan dengan tingkat kegiatan sesungguhnya.
Sebagai contah, anggaplah bahwa anggaran biaya standar departemen pemasaran untuk bulan
Januari 2009 adalah biaya tetap Rp1 00.000 dan biaya variabel Rp10 untuk per unit yang terjual.
Apabila pada bulan Januari jumlah yang terjual sebanyak 108.000 unit, dan biaya pemasaran tetap
serta biaya pemasaran variabel sesungguhnya masing-masing sebesar Rp105.000 dan
Rp1.050.000, maka selisih biaya total yang dibebankan ke bagian pemasaran adalah selisih
menguntungkan sebesar Rp25.000 sebagaimana perhitungan berikut:

Tabel 9.3

Departemen Pemasaran

Laporan kinerja – Biaya

Biaya Sesungguhnya Anggaran Biaya
Fleksibel pada
Keterangan Selisih
108.000 unit
KS 108.000 unit
Biaya Pemasaran
Variable Rp 1.050.000 Rp 1.080.000 Rp 30.000 M
Tetap Rp 105.000 Rp 100.000 Rp 5.000 TM
Jumlah Rp 1.155.000 Rp 1.108.000 Rp 25.000 M

Dalam melakukan penilaian kinerja departemen pemasaran, managemen hendaknya

mempertimbangkan selisih biaya maupun selisih pendapatan. Namun, pendapatan tidak perlu
dikurangi biaya untuk mendapatkan laba

BALANCE SCORE CARD

 ABSTRAK
Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya untuk mengetahui kondisi dan
pertumbuhan bisnisnya. Kinerja merupakan salah satu indikator ukuran keberhasilan dari setiap
bisnis. Penilaian kinerja merupakan hal yang sangat esensial bagi suatu perusahaan untuk
memenangkan persaingan di pasar global. Kinerja yang merupakan tolok ukur yang selalu
digunakan perusahaan akan terlihat secara transparan jika alat yang digunakannya valid dan
rentable. Untuk berbagai teknik pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk memberikan
gambaran yang tepat dari setiap bisnis. Kaplan dan Norton pada tahun 1990-an mengemukakan
bahwa Balanced Scorecard (Kartu Skor Keseimbangan) merupakan salah satu teknik yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja dengan berdasarkan empat perspektif, yaitu; perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan panjang, Hasil yang diinginkan merupakan pemicu kerja dari hasil
tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.

A. PENDAHULUAN
Kondisi Perekonomian Indonesia yang terpuruk sejak krisis moneter tahun 1998 lalu
menyisakan banyak permasalahan. Hal ini dapat dilihat dari nilai tukar rupiah terhadap dolar yang
masih belum stabil, harga bahan bakar dan tarif listrik yang terus - menerus naik, serta tarif pajak
yang meningkat. Di sisi lain, globalisasi dan perdagangan bebas dunia merupakan tantangan ke
depan yang harus dihadapi, sehingga, suasana kompetisi yang tinggi akan terjadi. Persaingan
datang tidak ha-nya dari perusahaan dalam negeri tapi juga dari perusaha-an asing.
Perubahan lingkungan usaha dan karakteristik bisnis tersebut menghendaki pe-rubahan
paradigma manajemen perusahaan. Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki manajemen
yang efektif. Setiap aktivitas bisnis yang dilakukan harus berpijak pada visi-misi dan strategi
perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya. Hal ini selain untuk membuat sinergi seluruh
komponen perusahaan juga memudahkan pengukuran kinerja. Dengan ukuran yang jelas, setiap
penyimpangan yang terjadi akan mudah terdeteksi. Selanjutnya antara pengukuran kinerja dengan
realita akan diperoleh informasi yang memudahkan pengujian terhadap kebijaksanaan bahkan
strategi perusahaan yang terbukti tidak handal terhadap persaingan.
Perkembangan teknologi informasi yang cepat telah mengubah pola persaingan perusahaan
dari persaingan industri menjadi persaingan informasi, yang pada akhirnya mengubah acuan yang
dipakai untuk mengukur kinerja suatu perusahaan. Alat ukur kinerja konvensional yang
memfokuskan pada kinerja finansial tentunya harus bergeser dengan pengukuran kinerja bukan
 finansial, seperti kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan perusahaan dan karyawan
yang mempunyai rasa memiliki terhadap per-usahaan.
Apabila unsur-unsur tersebut dikembangkan secara terus-menerus maka akan tercipta
suatu kompetensi yang kuat. Alat ukur ini digunakan oleh pihak manajemen sebagai acuan untuk
mengambil keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen dari unit terkait organisasi
perusahaan. Begitu pula bagi organisasi, alat ukur ini dipakai untuk mengkoordinasikan level
manajer yang nantinya akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan perusahaan dalam
mencapai sasaran.
Untuk tujuan diatas, kartu skor keseimbangan menawarkan pengukuran kinerja bisnis.
Kartu skor keseimbangan hadir untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu
pengukuran perfoma yang komprehensif yang memberikan kerangka kerja untuk pengukuran
strategi dan sistem manajemen. Kartu skor keseimbangan bukan hanya menekankan bagaimana
perusahaan meraih tujuan finansial saja, tetapi juga memperhatikan penggerak kinerja tujuan
finansial tersebut.

B. PERSPEKTIF BALANCE SKORECARD

Balance scorecard merupakan metode yang bertujuan untuk menekankan adanya
keseimbangan antara factor eksternal dan internal untuk pengukuran kinerja perusahaan.
Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan
dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan
pertumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan
pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur
obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur
subyektifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi
dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor
keseimbangan memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor
keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lainnya. Kartu skor
keseimbangan mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai
tolak ukur yang dihasilkan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
 maupun tidak langsung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor
keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan
kinerja keuangan yang berjangka panjang.
Komponen pembentuk kartu skor keseimbangan terdiri dari empat perspektif yaitu,
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif keuangan merupakan fokus utama dari tujuan dan ukuran di antara keempat
perspektif lainnya. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar pada kontribusi laba
yang diperoleh perusahaan.
Tujuan dan sasaran finansial akan berbeda pada tiap tahapan siklus bisnis. Kaplan dan
Norton (2000: 42) menidentifikasikan tiga tahapan siklus kehidupan bisnis, yaitu:
a. Bertumbuh
Dalam tahap bertumbuh, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan
tingkat pengembalian modal yang rendah. Tujuan finansial perusahaan pada tahap ini adalah
persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai
segmen pasar, kelompok pelanggan, dan wilayah yang telah ditargetkan.
b. Bertahan
Tahapan bertahan terkait dengan profitabilitas, yang biasanya dinyatakan dengan memakai ukuran
yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Juga beberapa ukuran
lain seperti tingkat pengembalian investasi, pengembalian modal yang diberdayakan dan nilah
tambah ekonomis;
c. Menuai
Tujuan finansial pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan
berbagai kebutuhan modal kerja.
Perspektif pelanggan merupakan suatu indikator pelanggan dan segmen pasar yang akan
dimasuki, yang telah diidentifikasikan oleh perusahaan. Segmen pasar adalah sumber pendorong
penghasilan tujuan finansial perusahaan. Suatu pernyataan manajemen terkini adalah pentingnya
fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan, sehingga apabila pelayanan perusahaan tidak
memuaskan para pelanggan, maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan
kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan dapat menurunkan jumlah
 pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan perusahaan terlihat baik. Menurut
Kaplan dan Norton (2000: 59), perspektif pelanggan mempunyai dua kelompok pengukuran yaitu
pengukuran yang berpusat pada pelanggan dan proposisi nilai pelanggan.
Proses bisnis internal perusahaan mengedepankan analisis terhadap nilai jaringan.
Manajemen mengidentifikasi proses bisnis secara kritis yang harus diunggulkan perusahaan.
Peranan kartu skor dalam perspektif ini untuk memudahkan manajer mengetahui seberapa baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan misi
perusahaan; oleh karena itu dirasakan perlu untuk menentukan rantai nilai internal yang lengkap.
Kaplan dan Norton (2000: 83) membagi rantai nilai proses bisnis internal menjadi tiga kategori,
yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual.
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 110), ada tiga kategori utama dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, serta
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Dalam menetapkan tujuan pekerja, terdapat tiga
pengukur-an utama yang berlaku umum, yang kemudian dikombinasikan dengan faktor pendorong
yang dapat disesuaikan de-ngan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah kepuasan
pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.
Walaupun motivasi dan keahlian pegawai telah cukup mendukung proses pencapaian
tujuan perusahaan, namun tetap diperlukan informasi yang berhubungan dengan pelanggan, proses
internal, dan konsekuensi keputusan finansial perusahaan. Oleh karena itu dibutuhkan sistem
informasi yang memadai, agar kebutuhan manajemen dan pe-gawai atas informasi yang akurat dan
tepat waktu dapat terpenuhi dengan baik.
C. BALANCE SCORECARD ALAT UKUR KINERJA
Keterbatasan pengukuran kinerja konvensional mengharuskan terciptanya suatu
komposisi pengukuran kinerja yang lebih tepat diterapkan pada era bisnis yang sangat kompetitif
dan kemajuan teknologi yang demikian canggih. Kartu skor keseimbangan hadir sebagai suatu
metode alternatif pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance-Scorecard) dikembangkan sebagai sistem
pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai
perspektif secara simultan. Kartu skor keseimbangan memberikan gambaran kepada manajemen
dan organisasi bisnis untuk memandang perusahaan dari empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta proses bisnis internal, yang menghubungkan
pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Kartu
skor keseimbangan menekankan bahwa semua ukuran finansial dan bukan finansial harus menjadi
bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran yang
digunakan dalam kartu skor keseimbangan bukan hanya sekelompok ukuran kinerja finansial dan
bukan finansial khusus saja, melainkan semua tujuan dan ukuran tersebut diturunkan melalui suatu
proses mulai dari karyawan paling bawah sampai manajemen atas, yang digerakkan oleh misi dan
strategi unit bisnis.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance-scorecard) mengukur sasaran stratejik yang sulit
untuk diukur. Sasaran stratejik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu
skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga
dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Ada beberapa pengukuran yang dapat dilakukan perusahaan dalam memotivasi para
pekerja sehingga mempengaruhi peningkatan kinerja perusahaan.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance-scorecard) dengan tujuan dan ukuran finansial
harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan
menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan,
kartu skor keseimbangan (balance-scorecard) mengindentifikasikannya menjadi tiga tahap, yaitu
tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan
persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan dan wilayah. Tujuan finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada
ukuran finansial tradisional, seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan
marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran financial baru, seperti nilai
tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada
tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap
investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan
pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke
dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran
pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari
 ukuran pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model
dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak
perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada
menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literature
rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam
perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian
produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan
jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai
rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai
aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses
pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses layanan purna jual bertujuan
untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan
manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang
dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan
perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi
pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang
akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan.
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi
dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi,
pemberdayaan dan keselarasan pekerja.

D. PENUTUP
Pengukuran kinerja bisnis konvensional menekankan pada aspek finansial perusahaan.
Laporan keuangan menjadi tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.
Namun, pengukuran yang hanya mengedepankan aspek finansial ini menimbulkan berbagai
keterbatasan. Oleh karena itu, kehadiran kartu skor keseimbangan sebagai metode peng-ukuran
kinerja yang komprehensif dirasakan memberikan penilaian yang lebih memadai bagi perusahaan.
Karena selain tolok ukur keuangan, metode ini juga mengukur perspektif nonkeuangan, seperti
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menyusun dan
menerapkan kartu skor keseimbangan, pengukuran kinerja diharapkan telah mencakup setiap
aspek yang mempengaruhi organisasi bisnis untuk tetap bertahan dalam persaingan usaha.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance Scorecard) merupakan strategi bagi perusahaan
untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini sudah dibuktikan oleh banyak
perusahaan/organisasi yang berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk
mencapai peningkatan kinerja tersebut perusahaan/organisasi dipersyaratkan untuk konsisten dan
disiplin dalam menerapkan balance-scorecard secara terfokus dan professional, saya yakin
perusahaan anda akan berhasil.

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem terdesentralisasi adalah suatu metode
merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasadari pusat laba
yang satu ke pusat laba yang lainnya.
TUJUAN PENENTUAN HARGA TRANSFER

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan. Harga transfer yang
terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:

1. Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
imbal balik yangoptimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba unit usaha
namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan).
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer

barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat
didalamnya.Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan
yangindependent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain
sebesarbiaya produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar

Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan hargayang
akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok
luar.Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama
lain, makadua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya

dari pemasok luar?( keputusan sourcing )
2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan
ditransfer antarpusat laba? ( keputusan harga transfer )

Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika
kondisikondisi berikut ada, yaitu:

1. Orang-orang Kompeten

Manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dan jangka pendek dari pusat tanggung
jawab mereka.

2. Atmosfer yang Baik

Manajer harus menjadikan profitabilitas sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan
yangsignifikan dalam penilaian kinerja pusat tanggung jawab.

3. Harga Pasar

Harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk yang dikenakan harga transfer.

4. Kebebasan Memperoleh Sumber daya

Alternatif pusat tanggung jawab dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer
sebaiknya diizinkan untuk memilih alternative yang baik bagi pusat tanggung jawab.

5. Informasi Penuh

Manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan pendapatan yang relevan
dari masing-masing alternative tersebut.

6. Negosiasi

Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi “kontrak” antar

unit usaha.

Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

Seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan
manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang palingmenguntungkan.

Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam
mengambil keputusan :

1. Pasar yang Terbatas

Beberapa alasan pasar terbatas bagi pusat laba (pembeli dan penjual) :

1. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal.

2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdifferensiasi, tidak
adasumber dari luar.
3. Jika perusahaan telah melakukan investasi yang besar, cenderung tidak akan menggunakan
sumberdaya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan.

Dalam kasus pasar yang terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan system pusat
laba adalah harga kompetitif. Perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitiif jika tidak
membeli atau menjual produknya ke pasar bebas melalui cara-cara:
 1. Jika ada harga pasar diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan
harga transfer.
2. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid).
3. Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba
tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas maka pusat
laba tersebut dapat meniru untuk harga kompetitif untuk produk-produk eklusifnya.
5. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli
produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Walaupun ada
hambatan dalam pemerolehan sumber daya, harga pasar tetap merupakan harga transfer yang baik.
Jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka gunakanlah. Meskipun demikian, jika tidak
ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga
transfer berdasarkan biaya (cost based transfer price). Perusahaan biasanya akan mengeliminasi
unsur iklan, pendanaan, atau pengeluaran lain yang tidak dikeluarkan oleh pihak penjual dalam
transaksi internal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya
ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasar biaya, yaitu:

Dasar Biaya

Dasar yang umum adalah biaya standard. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena faktor
inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian.

Markup Laba

Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa dasar markup laba tersebut dan
tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah
persentase dari biaya.

Solusi konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk
memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi dihitung pada tingkat
standard, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan Laba Hulu

Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah
biaya tetap dan laba bagian hulu yang yang terkandung dalam harga pembelian internal.

Metode mengatasi masalah ini adalah dengan cara-cara digambarkan :

 Persetujuan antar unit usaha

Wakil-wakil dari unit penjualan dan pembelian bertemu secara berkala untuk memutuskan harga
penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba
hulu yang signifikan.

 Dua langkah penentuan harga

Cara ini dengan membuat harga transfer meliputi dua beban.

1. Untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya variable standard produksi.
2. Pembebanan biaya berkala (biasanya setiap bulan) dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian.
Salah satu atau dua komponen tersebut harus memasukkan marjin laba.

Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua
langkah :

1. Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara
berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
2. Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
3. Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi
volume penjualan dari unit yang terakhir.
4. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki
prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas)
5. Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh
perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak
jangka panjang

 Pembagian Laba

Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan keselarasan antara
kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem ini beroperasi dengan cara:

1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standard

2. Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dengan cara
harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.

Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis.

1. Memakan waktu dan biaya kemungkinan adanya argument-argumen mengenai cara

pembagian kontribusi antara pusat laba.
2. Membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan informasi yang tepat
mengenai profitabilitas dari masing pusat laba.
3. Kontribusi tergantung pada kemampuan unit pemasaran menjual produk pada harga
penjualan aktual.
  Dua kelompok harga

Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit penjualan dan pembelian.

Kelemahan metode dua kelompok harga, yaitu:

1. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2. Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang sementara perusahaan
secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3. Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena terpaku pada
markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke luar.
4. Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali
ada transfer dan eliminasi akun saat laporan keuangan dikonsolidasikan.
5. Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan manajemen senior
kepada permasalahan dalam struktur organisasi.

PENENTUAN HARGA JASA KORPORAT

Masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit
staf korporat. Jika seluruh biaya dibebankan , maka semua biaya tersebut akan dialokasikan, dan
alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan harga transfer.

Terdapat dua jenis transfer:

1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau
tidak.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan jasa-jasa unit usaha,
namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.

Teori pemikiran mengenai jasa-jasa.

1. Suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Jika
membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan jasa-jasa
dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan secara ekonomis. Dan
sebaliknya, jika membayar melebihi dari biaya variable standard, maka mereka mungkin
tidak akan menggunakan jasa-jasa yang dipandang perlu oleh manajer senior.
2. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan biaya variable standard
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standard (biaya penuh/fullcost). Pendukung
teori ini berpendapat jika unit usaha tidak mempercayai bahwa jasa tersebut bernilai
sebesar itu, maka ada sesuatu yang salah dalam kualitas atau efisiensi dari unit jasa
 tersebut. Biaya penuh mencerminkan biaya jangka panjang perusahaan, dan inilah yang
harus dibayar.
3. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh
standard (standard full cost) ditambah margin labanya. Harga pasar digunakan jika
memungkinkan, jika tidak, maka harga sebesar biaya penuh ditambah ROI yang akan
digunakan. Logikanya adalah modal yang digunakan oleh unit jasa sebaiknya memperoleh
tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagaimana dengan unit produksi.

Pilihan Penggunaan Jasa

Pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit usaha dapat memilih apakah
menggunakan jasa sentral atau tidak. Unit usaha dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar,
mengembangkan kemampuan mereka atu memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan kepada jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang dimaksudkan,
kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah
oleh para manajer unit usaha.

ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

Negosiasi

Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain;
maksudnya, harga transfer tidak ditentukan oleh staf pusat. Jika manajemen pusat menentukan
harga, maka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin
berkurang. Alasan lain unit usaha menegosiasikan harga transfer adalah bahwa unit bisnis biasanya
memiliki informasi yang paling baik mengenai pasara dan biaya-biaya yang ada, sehingga pihak
yang tepat untuk mencapai harga yang pantas.

Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam melakukan negosiasi
harga tersebut. Dimana, aturan harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan harga transfer
tidak semata-mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi. Tanpa adanya aturan
semacam ini, manajer yang paling keras kepala sekalipun akan melakukan negosiasi dengan harga
yang paling pantas.

Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga transfer, mungkin ada kasus dimana unit usaha
tidak dapat menyetujui harga tertentu. Maka, suatu prosedur harus dapat dibuat menengahi
arbitrase harga transfer. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer tergantung pada jenis
dan luasnya potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan
tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat atu kantor pusat, Karena keputusan arbitrase
memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit-unit usaha.
Cara arbitrase dalam sistem yang formal adalah kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis
kepada pihak penengah/pendamai (arbitrator). Kemudian, arbitrator akan meninjau posisi mereka
masing-masing dan memutuskan harga yang ditetapkan, kadang kala dengan bantuan staf kantor
yang lain.

Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi efektifitas suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara penyelesaian konflik:
memaksa (forcing), membujuk (smoothing), menawarkan (bargaining) dan penyelesaian masalah
(problem solving). Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindari konflik
melalui forcing dan smoothing, sampai penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem
solving.

Klasifikasi Produk

Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka semakin formal dan semakin
spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehannsumber daya dapat
dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli (make or buy decisison)
yang melebihi jumlah tertentu.

Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:

1. Kelas I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin mengendalikan perolehan
sumber daya. Cirinya: volume besar, sumber internal dan pengendalian manajemen senior
bertujuan menjaga kualitas. Perolehan sumber daya dari jenis ini dapat diubah hanya
dengan izin manajemen senior.
2. Kelas II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga pasar. Cirinya: dapat
diproduksi pihak luar, volume relative kecil dan diproduksi dengan peralatan umum
(general purpose equipment). Perolehan sumber daya ditentukan oleh unit-unit usaha yang
terlibat baik dari dalam atau luar perusahaan.

BIAYA KUALITAS

Definisi Kualitas

Sebuah produk atau jasa yang berkualitas adalah produk atau jasa yang
mampu memenuhi atau bahkan melebihi harapan pelanggan. Kualitas didefinisikan ke
dalam delapan dimensi:

S Kinerja: seberapa konsisten dan seberapa baik produk tersebut dapat berfungsi.
S Aestetik: berhubungan dengan wujud fisik dari produk, misal: gaya.
S Keberlayanan: kemudahan dalam pemeliharan dan atau perbaikan produk.
S Fitur (kualitas desain): karakteristik produk yang membedakannya dengan
produk lain yang sejenis.
S Keandalan: kemungkinan bahwa produk atau jasa akan berfungsi sesuai yang
diharapkan selama jangka waktu tertentu
S Tahan lama: jangka waktu berfungsinya produk
S Kualitas kesesuaian: seberapa baik produk memenuhi spesifikasi yang
diinginkan
S Kesesuaian penggunaan: kesinambungan produk dalam melakukan fungsi
yang diharapkan.

Menurut para ahli, kualitas kesesuaian (quality of conformance) merupakan

definisi operasional yang terbaik. Kesesuaian sekaligus menjadi dasar dalam
pendefinisian ketidaksesuaian (produk rusak).

Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena kualitas yang buruk mungkin
akan atau telah terjadi. Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua jenis aktivitas:

1. Aktivitas pengendalian (control activities), yaitu aktivitas yang dilakukan

untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang
buruk mungkin muncul). Aktivitas pengendalian terdiri dari aktivitas
pencegahan dan aktivitas penilaian. Biaya pengendalian adalah biaya yang
digunakan untuk melakukan aktivitas pengendalian.

2. Aktivitas kegagalan (failure activities), yaitu aktivitas yang dilakukan oleh

organisasi atau pelanggannya dalam menanggapi kualitas yang buruk (kualitas
yang buruk sudah terjadi). Aktivitas kegagalan terdiri dari aktivitas kegagalan

internal dan aktivitas kegagalan eksternal. Biaya kegagalan adalah biaya yang
harus ditanggung oleh perusahaan akibat terjadinya aktivitas kegagalan.

Pembahasan tentang aktivitas yang terkait dengan kualitas menyebabkan

munculnya empat kelompok biaya kualitas, yaitu:

1. Biaya Pencegahan (prevention cost)

Biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi untuk mencegah timbulnya
kualitas yang buruk dalam barang atau jasa yang yang dihasilkan. Dengan
meningkatnya biaya pencegahan diharapkan biaya kegagalan akan semakin
kecil. Contoh: perekayasaan kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan
kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas,
dll.

2. Biaya Penilaian (appraisal cost)

Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah

produk dan jasa sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan atau sesuai dengan
kebutuhan pelanggan. Tujuan utama penilaian ini adalah untuk mencegah
produk yang tidak sesuai spesifikasi dikirimkan ke pelanggan. Contoh:
inspeksi dan pengujian bahan, inspeksi pengemasan, supervise terhadap
aktivitas penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, inspeksi dan
pengujian peralatan, dll.

3. Biaya Kegagalan Internal (internal failure cost)

Biaya kegagalan internal dalah biaya yang terjadi jika produk dan jasa
tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan dan hal ini diketahui
sebelum produk dikirimkan kepada pihak di luar perusahaan. Biaya ini tidak
akan muncul jika tidak ada kerusakan/cacat pada produk. Contoh: bahan sisa,
pengerjaan ulang, inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain.

4. Biaya Kegagalan Eksternal (external failure cost)

Biaya yang terjadi jika barang dan jasa gagal/tidak sesuai dengan
spesifikasi atau memuaskan pelanggan setelah produk dan jasa tersebut sampai
di tangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, kerugian penjualan,
return, garansi, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dll.

Pengukuran Biaya Kualitas

Biaya kualitas dapat dilihat dari data yang tersedia dalam catatan akuntansi
perusahaan (observable costs), namun ada biaya-biaya kesempatan yang muncul
sebagai akibat adanya kualitas yang buruk dan tidak terdapat dalam catatan akuntansi
(hidden costs). Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk mengestimasi biaya
kualitas yang tersembunyi, yaitu:

1. Metode Multiplier (Multiplier Method)

Metode yang mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total merupakan

perkalian dari beberapa biaya kegagalan.
Biaya kegagalan eksternal total = k(biaya kegagalan total yang terukur),
dimana k = efek pengganda.

2. Metode Penelitian Pasar (Market Research Method)

Metode ini menggunakan metode penelitian pasar yang formal untuk menilai
pengaruh kualitas yang rendah terhadap penjualan dan pangsa pasar. Misal:
melalui survey pelanggan dan wawancara dengan tenaga penjualan
perusahaan.

3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Loss Function Function)

Metode ini mengasumsikan bahwa variasi dari suatu nilai target dalam suatu
karakteristik kualitas dapat menyebabkan biaya kualitas tersembunyi.

L(y) = k(y - T)2

Dimana: k = konstanta terkait dengan struktur biaya kegagalan eksternal

y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian atas kualitas

Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Pelaporan biaya kualitas dapat dilakukan dengan menilai biaya kualitas aktual
dalam periode yang bersangkutan. Informasi ini dapat dilihat dengan mudah melalui
persentase biaya kualitas terhadap penjualan aktual. Pencatatan secara rinci biaya
kualitas berdasarkan kategorinya dapat menunjukkan dua hal penting:

1. Besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori memungkinkan manajer menilai

dampak keuangannya

2. Distribusi biaya kualitas menurut kategori memungkinkan manajer menilai

kepentingan relatif dari masing-maisng kategori.

Optimalisasi Biaya Kualitas

Manajer bertanggungjawab untuk menentukan tingkat biaya kualitas yang

optimal dan menentukan proporsinya di masing-masing kelompok biaya kualitas. Ada
dua pandangan terkait dengan optimalisasi biaya kualitas, yaitu: tingkat kualitas dapat
diterima (acceptable quality view) dan tingkat kerusakan nol (zero defect view).

1. Acceptable Quality View berpendapat bahwa terdapat trade off antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan; jika biaya pengendalian meningkat, maka
biaya kegagalan berkurang. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
dibandingkan peningkatan biaya pengendalian, maka perusahaan terus
melanjutkannya usahanya untuk mencegah/mendeteksi unit yang tidak sesuai
dengan spesifikasi. Pada akhirnya akan tercapai suatu titik optimal dimana
peningkatan biaya pencegahan tidak mampu lagi menghasilkan pengurangan
biaya kegagalan yang lebih tinggi; titik ini menunjukkan tingkat minimum dari
total biaya kualitas dan disebut tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality
level/AQL).

Zero Defect View berpendapat bahwa unit yang rusak/cacat harus diminimumkan
sampai tidak ada lagi (nol). Sesuai dengan robust quality model, kerugian berasal
dari produk yang tidak sesuai dengan target kualitas produksi; semakin besar
perbedaannya dengan target, semakin besar kerugian. Adanya ketidaksesuaian
dengan target akan menimbulkan biaya; tidak ada manfaat ditetapkannya batasan
terhadap tingkat kualitas tertentu yang dapat diterima, bahkan hal tersebut bisa
menjerumuskan. Tingkat optimal bagi biaya kualitas adalah pada saat produk
diproduksi sesuai dengan target kualitas.

Sesuai dengan manajemen berbasis aktivitas, aktivitas penilaian dan kegagalan

serta biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas
tidak bernilai tambah, sedangkan aktivitas pencegahan (yang dilakukan secara efektif)
merupakan aktivitas yang bernilai tambah. Manajemen berbasis aktivitas juga
mendukung sistem biaya kualitas yang bersifat zero defect.

Menggunakan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan
membantu perencanaan manajerial, pengendalian dan pembuatan keputusan.
Informasi biaya kualitas dapat digunakan antara lain untuk:

♦ Penentuan harga stratejik. Penggunaan informasi biaya kualitas dan

pengimplementasian total quality management membantu meningkatkan
kualitas produk, pengurangan harga dan membantu kelangsungan lini produk
dalam jangka panjang.

♦ Melakukan analisis produk baru. Dengan mengidentifikasi dan menganalisa

perilaku biaya kualitas secara terpisah, kita dapat membuat keputusan yang
tepat terkait dengan pengurangan biaya kualitas, siklus/perencanaan laba, dan
pengambilan keputusan penting lainnya.

Produktivitas

Produktivitas berhubungan dengan memproduksi output secara efisien, secara

khusus berkaitan dengan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output
tersebut.

Efisiensi produksi total terjadi pada titik dimana satu dua kondisi terpenuhi:

1. Paduan input yang akan menghasilkan output tertentu; tidak ada satupun input
yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output
tersebut (efisiensi teknis). Peningkatan efisiensi teknis terjadi jika digunakan
input yang lebih sedikit untuk menghasilkan output tertentu atau dengan
menggunakan input yang sama dihasilkan output yang lebih banyak.

2. Dari paduan yang memenuhi kondisi pertama, paduan yang memiliki biaya
yang paling rendahlah yang dipilih (efisiensi trade off input). Harga input
menentukan proporsi relatif masing-masing input yang harus digunakan
sehingga pemilihan kombinasi input menjadi penting.

Pengukuran Produktivitas

1. Pengukuran produktivitas parsial

Produktivitas parsial mengukur produktivitas untuk satu input pada suatu

waktu.
Rasio produktivitas = output/input

■ Ukuran produktivitas operasional: ouput dan input diukur dalam kuantitas

fisik.

■ Ukuran produktivitas keuangan: ouput dan input diukur dalam satuan

uang.

2. Pengukuran produktivitas total

Produktivitas total mengukur produktivitas semua input pada suatu waktu.

■ Pengukuran produktivitas dengan menggunakan profil input (profil

measurement). Ukuran operasional seperti bahan baku dan tenaga kerja
disajikan secara terpisah dan dapat dibandingkan dari waktu ke waktu
untuk menunjukkan perubahan produktifitas.

■ Pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba (profit linked

productivity measurement). Perubahan laba dari waktu ke waktu
dipengaruhi oleh perubahan produktivitas. Untuk menghubungkan
perubahan produktifitas dengan perubahan laba: (1) hitung biaya input
yang seharusnya digunakan jika tidak ada perubahan produktivitas, (2)
bandingkan biaya tersebut dengan biaya input aktual, dan (3) perbedaan
biaya yang muncul merupakan perubahan laba sebagai akibat dari
perubahan produktivitas.

Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas akan meningkatkan produktivitas, begitu pula

sebaliknya. Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber
daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, maka
produktivitas akan meningkat. Peningkatan kualitas biasanya akan tercermin dalam
ukuran produktivitas. Namun, dimungkinkan suatu kondisi perusahaan menghasilkan
produk yang hanya memiliki sedikit kerusakan atau tidak ada cacat sama sekali tetapi
memiliki proses yang tidak efisien. Untuk meningkatkan efisiensi, proses manufaktur
hendaknya didesain ulang. Dengan proses yang efisien, akan dihasilkan lebih banyak
output dengan input yang lebih sedikit.

Untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, saat ini banyak perusahaan

yang menawarkan gain sharing, yaitu insentif berupa kas yang diberikan kepada para
manajer dan karyawan jika target kualitas dan produktivitas terpenuhi.
 AKUNTANSI MANAJEMEN LINGKUNGAN

Pengertian Akuntansi Manajemen Lingkungan

 Penggunaan konsep akuntansi lingkungan bagi perusahaan mendorong kemampuan untuk

meminimalisasi persoalan-persoalan lingkungan yang dihadapinya. Banyak perusahaan besar

industri dan jasa yang kini menerapkan akuntansi lingkungan. Tujuannya adalah meningkatkan

efisiensi pengelolaan lingkungan dengan melakukan penilaian kegiatan lingkungan dari sudut

pandang biaya (environmental costs) dan manfaat atau efek (economic benefit). Akuntansi

lingkungan diterapkan oleh berbagai perusahaan untuk menghasilkan penilaian kuantitatif tentang

biaya dan dampak perlindungan lingkungan (environmental protection).

Beberapa alasan kenapa perusahaan perlu untuk mempertimbangkan untuk mengadopsi

akuntansi lingkungan sebagai bagian dari sistem akuntansi perusahaan, antara lain:

memungkinkan untuk mengurangi dan menghapus biaya-biaya lingkungan, memperbaiki kinerja

lingkungan perusahaan yang selama ini mungkin mempunyai dampak negatif terhadap kesehatan

manusia dan keberhasilan bisnis perusahaan, diharapkan menghasilkan biaya atau harga yang lebih

akurat terhadap produk dari proses lingkungan yang diinginkan dan memungkinkan pemenuhan

kebutuhan pelanggan yang mengharapkan produk/jasa lingkungan yang lebih bersahabat.

Tujuan dari akuntansi lingkungan sebagai sebuah alat manajemen lingkungan dan sebagai

alat komunikasi dengan masyarakat adalah untuk meningkatkan jumlah informasi relevan yang

dibuat bagi mereka yang memerlukan atau dapat menggunakannya. Guna mencapai keberhasilan

dalam penerapan akuntansi lingkungan, maka pertama dan utama sekali yang perlu diperhatikan

manajemen perusahaan adalah adanya kesesuaian antara evaluasi yang dibuat perusahaan terhadap

dampak lingkungan yang ditimbulkan. Langkah kedua, menentukan apa yang menjadi target

perusahaan dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor utama yang berdampak pada lingkungan

perusahaan serta menyusun suatu perencanaan untuk mengurangi dampak lingkungan. Langkah

ketiga, memilih alat ukur yang sesuai dalam menentukan persoalan lingkungan.
 Langkah keempat, melakukan penilaian administrasi untuk menetapkan target di masing-

masing segmen. Langkah kelima, menghasilkan segmen akuntansi untuk mengukur masing-

masing divisi perusahaan. Langkah keenam, melakukan pengujian dimasing-masing devisi.

Langkah terakhir adalah melakukan telaah kinerja. Pada telaah kinerja diharapkan dapat

menghasilkan segmen akuntansi yang dapat mendukung prestasi manajemen lingkungan

dimasing-masing divisi.

Akuntansi Lingkungan (Environmental Accounting atau EA) merupakan istilah yang

berkaitan dengan dimasukkannya biaya lingkungan (environmental costs) ke dalam praktek

akuntansi perusahaan atau lembaga pemerintah. Biaya lingkungan adalah dampak yang timbul dari

sisi keuangan mampun non-keuangan yang harus dipikul sebagai akibat dari kegiatan yang

mempengaruhi kualitas lingkungan. Akuntansi Manajemen Lingkungan (Environmental

Management Accounting) merupakan salah satu sub sistem dari Akuntansi Lingkungan yang

menjelaskan mengenai persoalan pengukuran dari dampak-dampak bisnis perusahaan ke dalam

sejumlah unit moneter. Akuntansi Manajemen Lingkungan juga dapat digunakan sebagai suatu

tolak ukur dalam kinerja lingkungan (Rustika, 2011 dalam mardikawati, dkk, 2014).

Menurut Badan Perlindungan Lingkungan Amerika Serikat atau United States

Environment Protection Agency (US EPA) akuntansi lingkungan adalah:

“Fungsi penting akuntansi lingkungan adalah untuk menyajikan biaya-biaya lingkungan bagi

para stakeholders perusahaan, yang mampu mendorong pengidentifikasian cara-cara

mengurangi atau menghindari biaya-biaya ketika pada waktu yang bersamaan, perusahaan

sedang memperbaiki kualitas lingkungan”.

Akuntansi Manajemen Lingkungan merupakan pengembangan dari Manajemen

Lingkungan dan seluruh kinerja ekonomi perusahaan serta implementasi dari lingkungan yang
tepat dalam hubungan antara Sistem Akuntansi dan praktiknya (Mardikawati, dkk, 2014). Badan

Perlindungan Amerika Serikat atau United States Environment Protection Agency (EPA)

menambahkan lagi bahwa istilah akuntansi lingkungan dibagi menjadi dua dimensi utama.

Pertama, akuntansi lingkungan merupakan biaya yang secara langsung berdampak pada

perusahaan secara menyeluruh (dalam hal ini disebut dengan istilah “biaya pribadi”). Kedua,

akuntansi lingkungan juga meliputi biaya-biaya individu, masyarakat maupun lingkungan suatu

perusahaan yang tidak dapat dipertanggungjawabkan.

Sistem akuntansi lingkungan terdiri atas lingkungan akuntansi konvensional dan akuntansi

ekologis. Akuntansi lingkungan konvensional mengukur dampak-dampak dari lingkungan alam

pada suatu perusahaan dalam sitilah-istilah keuangan. Sedangkan akuntansi ekologis mencoba

untuk mengukur dampak suatu perusahaan berdasarkan lingkungan, tetapi pengukuran dilakukan

dalam bentuk unit fisik (sisa barang produksi dalam kilogram, pemakaian energi dalam kilojoules,

dll), akan tetapi standar pengukuran yang digunakan bukan dalam bentuk satuan keuangan.

Sedangkan lingkup akuntansi lingkungan dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama

didasarkan pada kegiatan akuntansi lingkungan suatu perusahaan baik secara nasional maupun

regional. Bagian kedua berkaitan dengan akuntansi lingkungan untuk perusahaan-perusahaan dan

organisasi lainnya. Pada dasarnya penjelasan mengenai konsep akuntansi lingkungan harus

mengikuti beberapa faktor berikut, antara lain:

1. Biaya konservasi lingkungan (diukur dengan menggunakan nilai satuan uang).

2. Keuntungan konservasi lingkungan (diukur dengan unit fisik).

Keuntungan ekonomi dari kegiatan konservasi lingkungan (diukur dengan nilai satuan

uang/rupiah).
 Peran dan Fungsi Akuntansi Lingkungan

SFAC No. 1 menjelaskan bahwa pelaporan keuangan memberikan informasi yang

bermanfaat bagi investor dan kreditor, dan pemakai lainnya dalam mengambil keputusan investasi,

kredit dan yang serupa secara rasional.

Fungsi dan peran akuntansi lingkungan dibagi ke dalam dua bentuk.

1. Fungsi Internal

Fungsi internal merupakan fungsi yang berkaitan dengan pihak internal perusahaan sendiri.

Pihak internal adalah pihak yang menyelenggarakan usaha, seperti rumah tangga konsumen dan

rumah tangga produksi maupun jasa lainnya. Adapun yang menjadi aktor dan faktor dominan pada

fungsi internal ini adalah pimpinan perusahaan. Sebab pimpinan perusahaan merupakan orang

yang bertanggungjawab dalam setiap pengambilan keputusan maupun penentuan setiap kebijakan

internal perusahaan. Sebagaimana hanya dengan sistem informasi lingkungan perusahaan, fungsi

internal memungkinkan untuk mengukur biaya konservasi lingkungan dan menganalisis biaya dari

kegiatan-kegiatan konservasi lingkungan yang efektif dan efisien serta sesuai dengan pengambilan

keputusan. Dalam fungsi internal ini diharapkan akuntansi lingkungan berfungsi sebagai alat

manajemen bisnis yang dapat digunakan oleh manajer ketika berhubungan dengan unit-unit bisnis.

2. Fungsi Eksternal

Fungsi ekternal merupakan fungsi yang berkaitan dengan aspek pelaporan keuangan.

SFAC No. 1 menjelaskan bahwa pelaporan keuangan memberikan informasi yang bermanfaat bagi

investor dan kreditor, dan pemakai lainnya dalam mengambil keputusan investasi, kredit dan yang

serupa secara rasional. Informasi tersebut harus tersebut harus bersifat komprehensif bagi mereka

yang memiliki pemahaman yang rasional tentang kegiatan bisnis dan ekonomis dan memiliki

kemauan untuk mempelajari informasi dengan cara yang rasional.

 SFAC No. 1 menjelaskan bahwa pelaporan keuangan memberikan informasi yang bermanfaat

bagi investor dan kreditor, dan pemakai lainnya dalam mengambil keputusan investasi, kredit dan

yang serupa secara rasional.

Pada fungsi ini faktor penting yang perlu diperhatikan perusahaan adalah pengungkapan hasil

dari kegiatan konservasi lingkungan dalam bentuk data akuntansi. Informasi yang diungkapkan

mereka hasil yang diukur secara kuantitatif dari kegiatan konservasi lingkungan. Termasuk di

dalamnya adalah informasi tentang sumber-sumber ekonomi suatu perusahaan, klaim terhadap

sumber-sumber tersebut (kewajiban suatu perusahaan untuk menyerahkan sumber-sumber pada

entitas lain atau pemilik modal), dan pengaruh transaksi, peristiwa, dan kondisi yang mengubah

sumber-sumber ekonomi dan klaim terhadap sumber tersebut.

Fungsi eksternal memberi kewenangan bagi perusahaan untuk mempengaruhi pengambilan

keputusan stakeholders, seperti pelanggan, rekan bisnis, investor, penduduk lokal maupun bagian

administrasi. Oleh karena itu, perusahaan harus memberikan informasi tentang bagaimana

manajemen perusahaan mempertanggungjawabkan pengelolaan kepada pemilik atas pemakaian

sumber ekonomi yang dipercayakan kepadanya. Diharapkan dengan publikasi hasil akuntansi

lingkungan akan berfungsi dan berarti bagi perusahaan-perusahaan dalam memenuhi

pertanggungjawaban serta transparansi mereka bagi para stakeholders yang secara semultan sangat

berarti untuk kepastian evaluasi dari kegiatan konservasi lingkungan. Ada beberapa cara untuk

mengungkapkan informasi pertanggung jawaban lingkungan, pertama penyajian informasi

lingkungan melalui “pengungkapan” dapat dilakukan dengan membuat ikhtisar kegiatan

perusahaan terkait dengan upaya untuk melestarikan lingkungan, hasil penilaian pihak independen

terkait dengan kepatuuhan entitas terhadap kelestarian lingkungan, kedua pelaporan tanggung

jawab atas lingkungan juga dapat ddisajikan dalam keuangan inti, misalnya peralatan yang
 disediakan dalam rangka untuk menguurangi pencemaran lingkungan dapat disajikan sebagai asset

tetap. PSAK 16 (revisi 2007) tentang asset tetap paragraph 11 menyatakan “asset tetap diperoleh

untuk alasan keamanan atau lingkungan. Peolehan asset tetap semacam itu, dimana tidak secara

langsung meningkatkan manfaat ekonomik masa depan dari suattu asset tetap yang ada, mungkin

diperlukan bagi entitas untuk memperroleh manfaat ekonomik masa depan dari asset yang lain”.

ketiga biaya-biaya yang dikeluarkan dalam rangka untuk pencegahan lingkungan dari pencemaran

dapat diakui sebagai beban dalam laporan laba rugi.

Aspek-aspek yang menjadi bidang garap akuntansi lingkungan:

1) Pengakuan dan identifikasi pengaruh negatif aktifitas bisnis perusahaan terhadap lingkungan

dalam praktek akuntansi konvensional.

2) Identifikasi, mencari dan memeriksa persoalan bidang garap akuntansi konvensional yang

bertentangan dengan kriteria lingkungan serta memberikan alternatif solusinya.

3) Melaksanakan langkah-langkah proaktif dalam menyusun inisiatif untuk memperbaiki lingkungan

pada praktik akuntansi konvensional.

4) Pengembangan format baru sistem akuntansi keuangan dan nonkeuangan, sistem pengendalian

pendukung keputusan manajemen ramah lingkungan.

5) Identifikasi biaya-biaya (cost) dan manfaat berupa pendapatan (revenue) apabila perusahaan lebih

peduli terhadap lingkungan dari berbagai program perbaikan lingkungan.

6) Pengembangan format kerja, penilaian dan pelaporan internal maupun eksternal perusahaan.

7) Upaya perusahaan yang berkesinambungan, akuntansi kewajiban, resiko, investasi biaya terhadap

energi, limbah dan perlindungan lingkungan.

8) Pengembangan teknik-teknik akuntansi pada aktiva, kewajiban dan biaya dalam konteks non

keuangan khususnya ekologi.

 Alasan EMA sangat bermanfaat bagi industry antara lain:

1) Kemampuan secara akurat meneliti dan mengatur penggunaan bahan-bahan, termasuk polusi/sisa

volume, jenis-jenis lain dan sebagainya.

2) Kemampuan mengidentifikasi, mengestimasi, mengalokasikan, mengatur atau mengurangi biaya-

biaya, khususnya biaya yang berhubungan dengan lingkungan.

3) Informasi yang lebih akurat dan lebih menyeluruh dalam mendukung penetapan dari dan

keikutsertaan di dalam program-program sukarela, penghematan biaya untuk memperbaiki kinerja

lingkungan. Bukan malah makin mencemarkan lingkungan.

4) Informasi yang menyelruh untuk mengukur dan melaporkan kinerja lingkungan, seperti

meningkatkan citra perusahaan pada stakeholder, pelanggan, masyarakat lokal, karyawan,

pemerintah dan penyedia keuangan.

Bagaimana dampak lingkungan terhadap belum diterapkannya akuntansi manajemen

lingkungan dalam perusahaan

1) Adanya permasalahan pencemaran lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur.

Permasalahan lingkungan akibat proses produksi perusahaan banyak ditemukan misalnya pada

kasus pencemaran lingkungan yang menyebabkan menurunnya kadar kualitas air di sekitar

industry yang berdekatan dengan rumah penduduk.

2) Ketidaktepatan alokasi biaya lingkungan sebagai biaya tetap. Karena secara biaya lingkungan

tersembunyi dalam biaya umum, pada saat diperlukan, akan menjadi sulit untuk menelusuri biaya

sebenarnya dari proses, produk atau lini produksi tertentu. Jika biaya umum dianggap tetap, biaya
 limbah sesungguhnya merupakan biaya variabel yang mengikuti volume limbah yang dihasilkan

berbanding lurus dengan tingkat produksi.

3) Ketidaktepatan perhitungan atas volume (dan biaya) atas bahan baku yang terbuang. Berapa

sebenarnya biaya limbah? Sebelum diterapkannya akuntansi manajemen lingkungan akan

menghitungnya sebagai biaya pengelolaannya, yaitu biaya pembuangan atau pengolahan. Tetapi

setelah menerapkan EMA, EMA akan menghitung biaya limbah sebagai biaya pengolahan

ditambah biaya pembelian bahan baku. Sehingga biaya limbah yang dikeluarkan lebih besar

(sebenarnya) daripada biaya yang selama ini diperhitungkan.

Cara meminimalisirkan permasalahan lingkungan yang diakibatkan oleh perusahaan

tersebut bagi rumah penduduk di sekitarnya

Perusahaan dapat menghitung biaya limbah sebagai biaya pengolahan ditambah biaya

pembelian bahan baku. Sehingga biaya limbah yang dikeluarkan lebih besar (sebenarnya) daripada

biaya yang selama ini diperhitungkan. Dan dapat meminimalisirkan pemakaian bahan agar tidak

terbuang percuma dan akhirnya menjadi limbah. Biaya lingkungan dalam perusahaan sangat perlu

di perhatikan untuk meminimalisirkan permasalahan lingkungan yang berakibat juga terhadap

perusahaan. Biya lingkungan berhubungan dengan kreasi, deteksi, perbaikan, dan pencegahan

degradasi lingkungan.

Dengan definisi ini, biaya lingkungan dapat diklasifikasikan mnjadi empat kategori:

 Biaya pencegahan (prevention cost)

Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah

dan/atau sampah yang dapat menyebabkan kerusakan lingkungan. Contoh-contoh aktivitas

pencegahan adalah evaluasi dan pemilihan pemasok, evaluasi dan pemilihan alat untuk
 mengendalikan polusi, desain proses dan produk untuk mengurangi atau menghapus limbah,

melatih pegawai, mempelajari dampak lingkungan, pelaksanaan penelitian lingkungan,

pengembangan sistem manajemen lingkungan, daur ulang produk, dan pemerolehan sertifikasi

ISO 14001.

 Biaya deteksi (detection cost)

Adalah biayabiaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan apakah produk, proses dan

aktivitas lainnya di perusahaan telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku atau tudak.

Standard lingkungan dan prosedur yang diikuti oleh perusahaan didefinisikan dalam tiga cara yaitu

peratuan pemerintah, standar sukarela (ISO 14001) yang dikembangkan oleh International

Standards organization, dan kebijakan lingkungan yang dikembangkan oleh manajemen. Contoh-

contoh aktivitas deteksi adalah audit aktivitas lingkungan, pemeriksaan produk dan proses agar

ramah lingkungan, pengembangan ukuran kinerja lingkngan, pelaksanaan pengujian pencemaran,

verifikasi kinerja lingkungan dari pemasok, dan pengukuran tingkat pencemaran.

 Biaya kegagalan internal (internal failure cost)

Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena diproduksinya limbah dan sampah,

tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar. Jadi, biaya kegagalan internal terjadi untuk

menghilangkan dan mengolah limbah dan sampah ketika diproduksi. Aktivitas kegagalan internal

bertujuan untuk memastikan bahwa limbah dan sampah yang diproduksi tidak dibuang ke

lingkungan luar dan untuk mengurangi tingkat limbah yang dibuang sehingga jumlahnya tidak

melewati standar lingkungan. Aktivitas kegagalan internal misalnya pengoperasian peralatan ntuk

mengurangi atau menghilangkan polusi, pengolahan dan pembuangan limbah beracun,

pemeliharaan peralatan polusi, lisensi fasilitas untuk memproduksi limbah, dan daur ulang sisa

bahan.
 Biaya kegagalan eksternal (external failure cost)

Adalah biaya biaya untk aktivitas yang dilakukan setelah melepas limbah atau sampah ke dalam

lingkungan.

Pendekatan dalam merumuskan EMA

Terdapat dua pendekatan dalam merumuskan EMA :

1) Monetary Accounting (berbasis pada monetary procedure) merupakan upaya mengidentifikasi,

mengukur dan mengalokasikan biaya lingkungan berdasarkan perilaku aliran keuangan dalam

biaya tersebut.

2) Physical Accounting (berbasis pada material flow balance procedure) adalah suatu pendekatan

untuk mengidentifikasi berbagai perilaku sumber biaya lingkungan. Hal ini akan berguna bagi

manajemen untuk dasar alokasi biaya lingkungan yang terjadi.

Manfaat dari mengadopsi akuntasi lingkungan adalah:

 Perkiraan yang lebih baik dari biaya sebenarnya pada perusahaan untuk memproduksi produk atau

jasa

 Mengidentifikasi biaya-biaya sebenarnya dari produk,proses,system,atau fasilitas dan menjabarkan

biaya-biaya tersebutpada tanggung jawab manajer

 Membantu manajer untuk menargetkan area operasi bagi pengurangan biaya dan perbaikan dalam

ukuran lingkungan dan kualitas

 Membantu dengan penanganan keefektifan biaya lingkungan atau ukuran perbaikan kualitas

 Memotivasi staf untuk mencari cara yang kreatifuntuk mengurangi biaya-biaya lingkungan

 Mendorong perubahan dalam proses untuk mengurangi penggunaan sumber daya dan mengurangi,

mendaur ulang,atau mengidentifikasi pasar bagi limbah

 Peningkatan kepedulian staf terhadap isu-isu lingkungan, kesehata, dan keselamatan kerja

 Meningkatkan penerimaan konsumen pada produk atau jasa perusahaandan sekaligus meningkatkan

daya kompetitif

Akuntansi lingkungan dapat mendukung pembuatan keputusan di perusahaan dalam hal :

 Penganggaran modal adalah proses menganalisis alternative investasi dan memutuskan investasi

mana yang akan digunakan dalam standar keungan yang mana mempertimbangkan aliran

pendapatan dan biaya-biaya dihasilkan dari sepanjang waktu investasi

 Pemilihan produk – perusahaan secara rutin membuat keputusan mengenai produk mana untuk dapat

didasarkan pada pertimbangan biaya mereka. Biaya-biayanya termasuk tidak hanya biaya

pembelian, namun biaya yang terjadi karena menggunakan dan membuang produk pada akhir

masa penggunaannya.

 Manajemen limbah – perusahaan menghasilkan sejumlah besar limbah yang pilihan pengolahan dan

pembuangannya ditentukan oleh komposisi aliran limbah. Karena biaya-biaya pembuangan adalah

biaya-biaya lingkungan,mencoba untuk meminimalkan biaya-biaya ini akan mendapat manfaat

dari akuntansi lingkungan

Hambatan dalam penerapan akuntansi lingkungan:

 System pendukung Informasi akuntansi yang kurang/tidak cukup. Informasi mengenai biaya

lingkungan sangat kurang.sistem akuntansi- idealnya informasi sumber biaya- umumnya tidak

cukup untuk kebutuhan akuntansi lingkungan,diman manfaat-manfaatnya dari memisahkan biaya-

biaya lingkungan dari pos overhead dalam rangka untuk menelusuri biaya ke produk atau aktivitas

yang menyebabkan biaya tersebut rancuh.

 Hubungan yang kurang antara bidang pembelian dan bagian sumber daya. Hubungan institusional

antara pembeliah atau usaha mendapatkan dan fungsi-fungsinya sumber daya sangat lemah. Ketika

penggunaan tim pendapatan produk antar fungsi terlihat meningkat,hal ini cenderung difokuskan

pada mengintegrasi secara efektif criteria klinis ke dalam keputusan pembelian, terutama usaha-

usaha standarisasi. Input sumber daya cenderung secara spesifik diminta hanya bagi keputusan

dengan aspek lingkungan yang jelas- seperti kontrak manajemen limbah.

 Halangan pembelian. Seperti fasilitas di banyak sector lain, fasilitas penjagaan kesehatan seringkali

merupakan subyek pada halangan pembelian yang cenderung mengurangi alternative-alternatif

produk dari mana mereka mungkin dipilih secara efektif.

Sejarah PT Bukit Asam

Sejarah pertambangan batubara di Tanjung Enim dimulai sejak zaman colonial belanda

tahun 1919 dengan menggunakan metode penambangan terbuka di wilayah operasi pertama, yaitu

di Tambang Air Laya. Selanjutnya mulai 1923 beroperasi dengan metode penambangan bawah

tanah (underground mining) hingga 1940, sedangkan produksi untuk kepentingan komersial

dimulai pada 1938.

Seiring dengan berakhirnya kekuasaan kolonial Belanda di tanah air, para karyawan

Indonesia kemudian berjuang menuntut perubahan status tambang menjadi pertambangan

nasional. Pada 1950, Pemerintah RI kemudian mengesahkan pembentukan Perusahaan Negara

Tambang Arang Bukit Asam (PN TABA).

Pada 1981, PN TABA kemudian berubah status menjadi Perseroan Terbatas dengan nama

PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk, yang selanjutnya disebut Perseroan. Dalam
 rangka meningkatkan pengembangan industri batubara di Indonesia, pada 1990 Pemerintah

menetapkan penggabungan Perum Tambang Batubara dengan Perseroan.

Sesuai dengan program pengembangan ketahanan energi nasional, pada 1993 Pemerintah

menugaskan Perseroan untuk mengembangkan usaha briket batubara.

Pada 23 Desember 2002, Perseroan mencatatkan diri sebagai perusahaan publik di Bursa Efek

Indonesia dengan kode “PTBA”.

Tanggung Jawab Terhadap Lingkungan Hidup PT Bukit Asam

Kebijakan Sejalan dengan visi korporasi “Menjadi perusahaan energi kelas dunia yang

peduli lingkungan”, dalam setiap kegiatan penambangan, Perseroan mengedepankan aspek

pelestarian lingkungan.Pelaksanaan kegiatan operasional penambangan berpedoman pada kaidah

teknis yang benar atau “green mining” dimulai pada tahapan perencanaan yang

menginternalisasikan prasayarat keselamatan kerja dan pelestarian lingkungan.

Hal tersebut di atas dikendalikan dalam sistem manajemen yang terintegrasi dan telah

disertifikasi oleh badan sertifikasi independen.

Komitmen Perseroan terhadap perlindungan lingkungan, dituangkan dalam Kebijakan

Lingkungan yang terintegrasi dalam Kebijakan Sistem Manajemen Bukit Asam (SMBA).

Manajemen Perseroan bertekad untuk mencapai kinerja setinggi-tingginya dalam pengelolaan

Mutu, Lingkungan dan K3, dan menjadikannya salah satu prioritas utama dalam setiap aktivitas

operasional penambangan dengan menekankan sebagai berikut:

1. Kepuasan pelanggan, mutu produk dan mutu proses. Dalam bersaing, Perusahaan tanggap pada

kebutuhan dan mengutamakan Kepuasan pelanggan yang tercipta karena mutu produk, senantiasa

memperhatikan “Budaya Mutu, Sadar Mutu, Peduli Mutu dan Tekad Mutu” serta mematuhi semua

perundang-undangan dan peraturan terkait.

2. Keteladanan, kedisiplinan dan perilaku aman. Menciptakan keteladanan dan kedisiplinan melalui

perilaku aman dan pengambangan kompetensi yang efektif.

3. Mencegah insiden dan manajemen risiko.Mencegah insiden melalui identifikasi, analisis, dan

eliminasi bahaya secara berkelanjutan.

4. Green Coal Minning and Coal Industrial Process. Melakukan green coal mining and coal industrial

process yang ramah lingkungan. Dalam melaksanakan proses penambangan, Perseroan senantiasa

menjalankan prinsip-prinsip good mining practices, yaitu aktivitas pengelolaan lingkungan

dilaksanakan secara melekat (inherent) dengan aktivitas operasi penambangan.

5. Environmental and Safety Communication. Mengkomunikasikan seluruh aktivitas yang berkaitan

dengan lingkungan dan K3 agar seluruh pegawai dan pihak terkait peduli terhadap keselamatan

dan dampak lingkungan.

6. Peningkatan Berkelanjutan. Melakukan Pengukuran Kinerja (termasuk penetapan sasaran dan

program) dan peningkatan berkelanjutan dalam bidang kualitas, lingkungan dan keselamatan serta

kesehatan kerja dan ditinjau dalam rapat tinjauan manajemen supaya terus menerus sesuai.

7. Available to interest parties. Kebijakan ini wajib tersedia bagi pihak-pihak terkait.

Selain itu, dalam menjalankan kegiatannya di Lokasi Unit Pertambangan Tanjung Enim

(UPTE), Perseroan senantiasa peduli terhadap efisiensi sumberdaya sebagai bentuk implementasi

Pengelolaan Lngkungan Hidup sesuai dengan UU. no. 32 tahun 2009 tentang Perlindungan dan

Pengelolaan Lingkungan Hidup dan UU no.30 tahun 2007 tentang Energi. Untuk itu, Perseroan

berkomitmen untuk :

1. Konservasi sumberdaya dilaksanakan pada semua tahap pengelolaan sumberdaya dari hulu sampai

hilir yaitu dari tahapan penyediaan, pengusahaan, pemanfaatan dan konservasi sumber daya.
2. Merencanakan dan melaksanakan efisiensi sumber daya melalui kegiatan operasional perusahan

yang dilakukan secara ekonomis, bertanggungjawab dan berwawasan lingkungan PT Bukit Asam

(Persero) Tbk. UPTE sesuai dengan bidang tugas dan lingkup tanggung jawab masing-masing.

3. Kepala satuan kerja di lingkungan UPTE menetapkan langkah-langkah strategis efisiensi sumber

daya dan melakukan pembinaan pelaksanaan kegiatan praktik kebijakan sumber daya perusahaan.

4. Dalam mencapai tujuan implementasi kebijakan sumber daya tersebut, PT Bukit Asam (Persero)

Tbk. UPTE memfasilitasi sarana dan biaya yang diperlukan oleh satuan kerja untuk kepentingan

kesinambungan usaha.

5. Melakukan program konservasi sumber daya tahun 2013 s.d. 2015 dengan sasaran sebagai berikut

a. Efisiensi Energi :

 Penurunan intensitas konsumsi listrik sebesar 0,442 kWh/Ton produksi batu bara

 Penurunan Intensitas Konsumsi BBM Solar sebesar 0,159 Liter/Ton produksi batubara

b. Efisiensi Sumber daya Air :

 Penurunan penggunaan air sungai sebesar 0,03 m3/ton produksi batubara

 Penurunan Beban Pencemaran air sebesar 0,0003 Kg/Ton produksi batubara

c. Pengurangan dan Pemanfaatan limbah B3 dan limbah padat non B3 :

 Pengurangan Limbah B3 dan Limbah Padat non B3 yang dihasilkan sebesar 4,59 x 10-6 ton

limbah/ton produksi batubara

d. Pengurangan Pencemaran Udara :

 Penurunan Karbon sebesar 0,002 tCO2e/ton produksi batubara

 Pengurangan bahan perusak ozon (BPO), refigeran AC-CFCs untuk wilayah perkantoran dan

pemukiman sebesar 100 %

 Kegiatan Yang Dilakukan Sepanjang tahun 2014, Perseroan melakukan berbagai kegiatan

yang terkait dengan pengelolaan lingkungan, pemantauan lingkungan, penelitian dan

pengembangan lingkungan, program korservasi air dan program penghijauan. Kegiatan-kegiatan

tersebut secara rutin dilakukan Perseroan sejak beberapa tahun terakhir.

Disamping kegiatan-kegiatan yang sifatnya rutin, pada tahun 2014 Perseroan melakukan

berbagai kegiatan lainnya yang terkait lingkungan hidup, antara lain :

 Pemberian bantuan bibit tanaman karet unggul 9.000 batang dan pupuk organik kepada

Kelompok Tani Tanjung Serai Desa Pulau Panggung, Kecamatan Tanjung Agung.

 Pemberian bantuan bibit tanaman produktif sebanyak 25.000 batang untuk Kelompok Tani di

wilayah sekitar Operasional Perusahaan.

 Bantuan sarana usaha pupuk bokashi kepada Kelompok “Buluran Mandiri” Kelurahan Tanjung

Enim, Kecamatan Lawang Kidul.

 Pembangunan tanggul/dam penahan longsor sepanjang 315 m di wilayah Kabupaten Muara Enim

dan Lahat.

Selain itu, Perseroan juga menjalankan Program Sentra Industri Bukit Asam (SIBA) Bidang

Agribisnis, dengan kegiatan sebagai berikut :

 Penyaluran bantuan saprodi kegiatan budidaya ikan lele kepada kelompok usaha produktif Karang

Taruna di Kabupaten Lahat dan saprodi pembuatan pupuk bokashi kepada kelompok usaha

Buluran, Lawang Kidul.

 Pembinaan kelompok tani holtikultura di Desa Karang Raja, Kabupaten Muara Enim melalui

kegiatan pendampingan dan pemberian bantuan sarana produksi pertanian sayuran.

 Bekas kolam pengendap lumpur (KPL) yang telah dijadikan pusat bisnis dan pembelajaran

perikanan melalui Kelompok Sepupu Jaya (kolam Suro/Limoa)

 Biaya Pelaksanaan Kegiatan Kegiatan CSR yang terkait dengan lingkungan dimasukkan

dalam bidang pelestarian alam. Biaya yang sudah dikeluarkan untuk kegiatan tersebut sebesar Rp.

411 juta.

Penghargaan dan Sertifikasi Berbagai upaya yang dilakukan Perseroan terkait pengelolaan

dan perlindungan lingkungan hidup telah mendapat apresiasi dari pihak independen. Sepanjang

tahun 2014, Perseroan meraih beberapa penghargaan terkait upaya yang dilakukan dalam

mengelola dan melestarikan lingkungan hidup, antara lain :

 Penghargaan PKBL-BUMN Anugerah terpuji 1 untuk Keterbukaan Sistem Pelaporan PBKL yang

diselenggarakan oleh La Tofi, School of CSR dan Ombudsman RI.

 peringkat emas bidan CSR dalam acara Apresiasi Tingkat nasional PKBL-BUMn, tanggal

25 September 2015.

 Kategori Usaha Kecil peringkat emas;

 Kategori Pendidikan Masyarakat peringkat emas;

 Kategori Kesehatan Masyarakat peringkat emas;

 Kategori Pengembangan Sarana da Prasarana Umum; peringkat emas

 Kategori Bantuan Sosial dan penanganan Masalah Kesejahteraan Sosial peringkat emas;

 Kategori Pelestarian Alam dan Lingkungan peringkat emas.

Anugerah tertinggi PROPER EMA dari Kementerian Lingkungan Hidup, tanggal 03 Desember

2014.

KESIMPULAN

Akuntansi lingkungan merupan salah satu strategi untuk menegelola lingkungan dengan

menggunakan alat manajemen lingkungan yang dapat diterapkan sebagai upaya pelestarian
lingkungan, akuntansi manajemen lingkungan memberikan informasi mengenai penggunaan

sumberdaya alam dan dampaknya terhadap lingkungan serta informasi moneter mengenai biaya

yang digunakan untuk upaya perbaikan lingkungan sehingga dapat mempengaruhi persepsi

mmasyarakat terhadap citra peerusahaan dan mempengaruhi kinerja ffinancial perusahaan.

ISU – ISU INTERNASIONAL DALAM AKUNTANSI

MANAJEMEN
 Isu internasional dalam akuntansi manajemen Dunia bisnis menginginkan adanya
kemampuan bisnis dan keuangan dalam diri para akuntan manajemen. Pekerjaan akuntan
manajemen dalam perusahaan internasional menjadi lebih menantang seiring dengan
perkembangan lingkungan yang semakin tidak terduga dan perubahan sifat bisnis global yang
senantiasa terjadi. Akuntan manajemen harus selalu mengetahui isu
-isu terkini (up to date) dalam berbagai area bisnis, mulai dari ekonomi, politik, pemasaran,
manajemen, hingga teknologi sistem informasi. Selain itu, akuntan manajemen harus mengenal
berbagai aturan akuntansi keuangan dalam negara tempat perusahaannya beroperasi.

Tingkat Keterlibatan dalam Perdagangan Internasional

Multi National Company (MNC) adalah perusahaan yang menjalankan bisnis di banyak negara,
dimana tingkat kemakmuran dan pertumbuhannya bergantung pada lebih dari satu negara.
Perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional dapat melakukan 3 (tiga)macam aktivitas,
yaitu ekspor impor, membeli anak perusahaan yang dimiliki penuh (wholly owned subsidiary),
atau berpartisipasi dalam joint venture.

Import & Export

Import adalah proses membawa produk dari suatu negara asing, sedangkan export adalah proses
mengirimkan produk ke negara asing. Impor/ekspor merupakan aktivitas yang lebih kompleks dari
jual/beli barang di dalam negeri. Ada berbagai peraturan ekspor/impor yang harus dipenuhi serta
sistem tarif yang berbeda antarnegara. Akuntan manajemen harus memahami peraturan dan
kebiasaan yang berlaku serta memastikan bahwa pencatatan akuntansi dilakukan dengan benar dan
mekanisme pengendalian internal berjalan dengan baik. Dalam mekanisme perdagangan
internasional, biasanya suatu negara memiliki zona perdagangan asing (foreign trade zone), yaitu
area dari suatu bagian yang secara fisik ada di wilayah suatu negara tetapi dianggap sebagai area
perdagangan di luar negara tersebut. Berbagai keuntungan bagi perusahaan yang melakukan
aktivitas perdagangan internasional dapat diperoleh dengan beroperasi dizona perdagangan asing
ini, antara lain: penundaan pembayaran bea masuk dan kerugian terkait dengan 101modal kerja,
penghematan biaya perdagangan, perakitan komponen bertarif tinggi ke dalam produk akhir
bertarif lebih rendah, dll.Akuntan manajemen harus memahami biaya yang muncul dari bahan-
bahan yang diimpor. Dia harus mampu mengevaluasi manfaat potensial dari zona perdagangan
asing dalam mempertimbangkan lokasi pabrik.Adanya pakta perdagangan antar berbagai negara
juga akan mempengaruhi besarnya tarif yang dibebankan, antara lain memungkinkan tarif impor
yang lebih rendah untuk barang-barang yang diproduksi di negara-negara yang terlibat dalam
kesepakatan.

Anak Perusahaan yang Dimiliki Penuh

(wholly owned subsidiary) Suatu perusahaan mungkin saja untuk membeli perusahaan
yang sudah berjalan di luar negeri dan menjadikannya anak perusahaan yang dimiliki sendiri
sepenuhnya oleh perusahaan induk. Fasilitas produksi dan distribusi yang sudah mapan akan
memberikan keuntungan. Namun strategi ini cukup mahal dan tidak serta merta menjamin
kesuksesan. Jika hukum dari suatu negara mengijinkan, sebuah perusahaan multinasional dapat
mendirikan anak perusahaan ataupun kantor cabang di negara tersebut. Hal ini akan mempermudah
operasi perusahaan multinasional. Perusahaan dapat secara langsung membangun fasilitas
produksi dan distribusi produknya di negara lain.Outsourcing(yaitu pembayaran yang dilakukan
oleh suatu perusahaan kepada pihak lain untuk suatu urusan bisnis yang semula dilakukan sendiri
oleh internal perusahaan) merupakan salah satu strategi bisnis yang dilakukan untuk menghemat
biaya. Dalam konteks perusahaan multinasional, outsourcing berarti memindahkan suatu fungsi
bisnis ke negara lain. Akuntan manajemen harus memahami berbagai biaya dan keuntungan yang
timbul dari outsourcing, antara lain: ketentuan pajak, tingkat pendidikan di negara lain, dan
infrastuktur yang tersedia.

Joint Venture
Joint venture (patungan) adalah suatu bentuk kemitraan yang mana beberapa investor
bergabung dalam kepemilikan perusahaan. Terkadang joint venture memang dibutuhkan karena
adanya peraturan hukum. Di Cina, misalnya, perusahaan multinasional tidak diperbolehkan untuk
membeli perusahaan ataupun mendirikan 102 perusahaan cabangnya sendiri, sehingga perusahaan
multinasional perlu membentuk joint venture dengan perusahaan di Cina.

Pertukaran Mata Uang Asing

 Pada saat perusahaan beroperasi di lingkungan bisnis internasional, digunakanlah mata
uang asing. Mata uang asing dapat ditukarkan dengan mata uang dalam negeri melalui suatu nilai
tukar (exchange rate). Masalah muncul karena nilai tukar mata uang dapat berubah setiap hari
sehingga terjadi ketidakpastian akibat fluktuasi nilai tukar. Akuntan manajemen memainkan peran
penting dalam manajemen risiko mata uang (currency risk management), yaitu pengelolaan yang
dilakukan perusahaan terhadap risiko transaksi, ekonomi, dan risiko translasi sebagai akibat dari
fluktuasi nilai tukar mata uang. Risiko transaksi, yaitu kemungkinan bahwa transaksi kas di masa
dating dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang. Risiko ekonomi, yaitu kemungkinan
bahwa nilai sekarang dari arus kas di masa datang dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata
uang. Risiko translasi/akuntansi, yaitusuatu tingkat dimana laporan keuangan perusahaan
dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang Perdagangan mata uang dilakukan dengan
menggunakan spot rate, yaitu nilai tukar suatu mata uang terhadap mata uang lainnya dalam satu
kurun waktu singkat (satu hari). Jika mata uang suatu Negara menguat terhadap mata uang negara
lain, hal itu disebut apresiasi. Sebaliknya, depresiasiterjadi jika mata uang suatu negara relatif
melemah dibandingkan mata uang negara lain. Apresiasi mata uang akan menimbulkan
keuntungan nilai tukar (exchange gain), sedangkan depresiasi akan menimbulkan kerugian nilai
tukar (exchange loss).

Hedging
Salah satu cara mengamankan pertukaran mata uang asing dari keuntungan ataupun
kerugian adalah melalui “hedging(lindung nilai)”. Biasanya suatu forward exchange
contractdigunakan sebagai hedge. Forward contract meminta pembeli untuk menukarkan sejumlah
tertentu mata uang pada nilai tukar tertentu (forward rate) pada suatu waktu (tanggal) tertentu di
masa yang akan datang. Tentu saja hedging dapat juga dilakukan dengan menyepakati pertukaran
suatu mata uang dengan mata uang lainnya pada waktu tertentu di masa yang akan datang.
Perusahaan dapat menjaminkan semua atau sebagian saja dari transaksinya. Hedging juga dapat
digunakan sebagai alat untuk mengelola risiko ekonomi. Risiko ekonomi ini dapat mempengaruhi
kemampuan persaingan relatif dari perusahaan, bahkan sekalipun perusahaan tersebut tidak pernah
berpartisipasi secara langsung dalam perdagangan internasional. Akuntan manajemen harus
memahami posisi perusahaan dalam perekonomian global. Akuntan menyediakan struktur
 keuangan dan komunikasi bagi perusahaan. Dalam menyusun anggaran induk, misalnya, anggaran
penjualan harus memperhatikan kemungkinan menguat atau melemahnya mata uang negara lain.
Perusahaan induk sering menyatakan kembali laba semua anak perusahaannya dalam mata
uang negara perusahaan induk. Hal ini dapat menimbulkan laba atau rugi
akibat penilaian kembali mata uang asing dan dapat mempengaruhi laporan keuangan
anak perusahaan dan perhitungan ROI dan EVA yang terkait. Akuntan manajemen
harusmemahami sumber dari risiko translasi ini.

Desentralisasi di MNC
Pada dasarnya, alasan MNC untuk melakukan desentralisasi sama dengan alasan
yang digunakan oleh perusahaan nasional ketika memilih desentralisasi. Manfaat
desentralisasi di MNC :
- Kualitas informasi lebih baik pada tingkat lokal dan mampu meningkatkan
kualitas keputusan.
- Manajer lokal di MNC mampu untuk memberikan respon yang lebih cepat
dalam pembuatan keputusa.
- Meminimalkan keterbatasandalam masalah sosial, hukum, dan bahasa.
- Melatih dan memotivasi manajer lokal untuk mengambil keputusan operasional sehari-hari
sehingga manajemen puncak dapat lebih memusatkan perhatian pada masalah-masalah strategis.
- Memberikan pengalamanyang berharga bagi manajer anak perusahaan di luar Negeri melalui
interaksi dengan manajer kantor pusat maupun manajer luar negeri lainnya.

Pengukuran Kinerja di MNC

Evaluasi terhadap manajer seharusnya tidak melibatkan faktor-faktor yang tidak dapat ia
kendalikan, misalnya fluktuasi mata uang, pajak, dll. Divisi yang nampak sama sekalipun mungkin
menghadapi kondisi ekonomi, sosial dan kondisi politik yang berbeda. Sulit untuk
membandingkan kinerja manajer divisi di suatu negara dengan kinerja manajer divisi di negara
lain. Faktor-faktor lingkungan yang
mempengaruhi evaluasi kinerja di MNC:
1. Hukum dan politik, meliputi kualitas, efisiensi dan efektivitas struktur hukum,
pengaruh politik pertahanan, pengaruh kebijakan asing, tingkat kesadaran
 politik, tingkat control pemerintah terhadap bisnis.
2. Ekonomi, meliputi pengaturan sistem perbankan sentral, stabilitas ekonomi,
keberadaan pasar modal, batasan mata uang.
3. Sosial, meliputisikap sosial terhadap industri dan bisnis, sikap kultural terhadap kekuasaan dan
bawahan, sikap kultural terhadap produktivitas dan etika kerja, sikap sosial terhadap keuntungan
material, keragaman budaya dan ras.
4. Pendidikan, meliputitingkat bebas buta huruf, tingkat pendidikan formal dan pelatihan, tingkat
pelatihan teknis, tingkat kualitas pengembangan manajemen.

Transfer Pricing di MNC

Untuk perusahaan multinasional, transfer pricing harus memenuhi dua tujuan:
1. Evaluasi kinerja,dan
2. Penentuan optimal atas pajak penghasilan.
Jika harga transfer di MNC ditetapkan oleh perusahaan induk, maka penggunaan ROI dan EVA
sebagai pengukur kinerja keuangan tidak lagi tepat karena manajer tidak memiliki kontrol
terhadapnya. Mengingat bahwa tiap-tiap negara memiliki tarif pajak yang berbeda, MNC
memanfaatkan transfer pricing untuk memindahkan biaya ke negara yang memiliki tarif pajak
tinggi dan memindahkan pendapatan ke negara dengan tarif pajak rendah.

Etika dalam Lingkungan Bisnis Internasional

MNC menghadapi isu-isu etika yang mungkin tidak muncul dari perusahaan domestik.
Masing-masing negara memiliki kebiasaan dan hukum bisnis yang berbeda dari negara lain.
Perusahaan harus mempertimbangkan apakah suatu kebiasaan bisnis tertentu hanya sekedar cara
yang berbeda dalam menjalankan bisnis atau sudah merupakan pelanggaran terhadap kode etik
bisnis. Sistem dasar yang kuat sangat penting bagi kepastian berbagai kontrak dan berfungsi
sebagai landasan bagi kepercayaan dalam urusan etika

Tuntutan terhadap Akuntansi Manajemen di Era Bisnis

Internasional
 Pada abad 21 ada pencanangan untuk melakukan globalisasi yaitu mempermudah produk
dari perusahaan luar negeri untuk masuk ke pasar domestik suatu negara. Kondisi yang ada
mengubah bentuk perusahaan menjadi multinasional. Darmadji (2001) mempertegas hal tersebut
dengan pernyataan bahwa perusahaan multinasional adalah badan usaha yang melakukan kegiatan
usaha melampaui batas suatu negara. Perusahaan menjadi multinasional karena ada keinginan
utama untuk memperluas pasar dan memperkuat posisi persaingan. Alimbudiono (2004)
menyatakan berkaitan dengan lingkup usaha perusahaan menjadi multinasional, maka akuntansi
manajemen harus melakukan penyesuaian, karena ada hubungan sebab akibat antara akuntansi
manajemen dengan kondisi perubahan lingkungan. Akuntansi manajemen dituntut memiliki
kemampuan dalam mengikuti perkembangan dan mempertahankan kemampuan untuk
menyediakan informasi yang berkualitas sebagai dasar pengambilan keputusan. Faktor lingkungan
yang
berpengaruh pada perkembangan akuntansi manajemen pada dasarnya dapat dibedakan menjadi
tiga hal, yaitu:
1. Faktor ekonomi
Faktor ini meliputi: tingkat persaingan, kelemahan sistem saat ini, sistem teknologi informasi, dan
sumber daya yang dimiliki. Faktor ekonomi tampaknya merupakan faktor eksternal perusahaan
yang mendatangkan pengaruh terhadap perkembangan perusahaan di masa mendatang.
Kemampuan untuk melakukan pemahaman terhadap hal-hal yang menjadi pendorong perubahan
dalam faktor ekonomi akan mendatangkan manfaat bagi akuntansi manajemen untuk melakukan
penyesuaian sebagai bentuk perkembangan agar tidak kehilangan peran yang dimiliki.
2. Faktor institusional
Faktor ini meliputi: praktik yang dilakukan oleh organisasi lain, penggunaan konsultan, rutinisasi,
legitimasi, dan budaya organisasi. Faktor insitusional adalah faktor internal yang berpengaruh
terhadap masa depan perusahaan. Akuntansi manajemen hendaknya juga melakukan pemahaman
terhadap faktor institusional agar mampu meningkatkan peran yang dimiliki dalam rangka
menyajikan berbagai
informasi dan usulan tentang hal penting yang harus dilakukan untuk peningkatan kinerja
perusahaan di masa mendatang.
3. Faktor individu
Faktor ini meliputi: karakteristik personal, latar belakang, pengalaman dengan perubahan
sebelumnya, dan keterlibatan individu. Faktor individu juga merupakan bagian dari internal
perusahaan. Perkembangan akuntansi manajemen hendaknya memperhatikan faktor individu
berkaitan dengan penyesuaian perkembangan akuntansi manajemen dengan sifat dan perilaku
yang dimiliki oleh individu. Hal ini menghindari adanya pertentangan terhadap hasil
perkembangan akuntansi manajemen. Bila perkembangan akuntansi manajemen mampu
menyesuaikan diri dengan sifat dan perilaku maka ada dukungan terhadap perkembangan sebab
mampu diterima, namun bilatidak akan terjadi hal yang sebaliknya. Penyesuaian yang dilakukan
oleh akuntansi manajemen karena lingkup usaha menjadi perusahaan multinasional, membuat
akuntansi manajemen dituntut untuk tidak sekedar memiliki kemampuan dalam mengelola
informasi biaya serta hanya menyediakan informasi guna pengambilan keputusan tanpa
memberikan masukan tentang upaya untuk pengembangan perusahaan. Akuntansi manajemen
dituntut untuk berperan menyediakan informasi yang lebih luas dalam persaingan dalam bisnis
internasional
(Alimbudiono, 2004). Akuntansi manajemen hendaknya berubah dalam rangka mengikuti
perkembangan bisnis serta mendatangkan kemampuan dalam mempertahankan reliabilitasnya.
Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi manajemen tidak hanya informasi-informasi yang
berkaitan dengan biaya saja tetapi juga pengembangan informasi yang bersifat non keuangan,
seperti: kualitas produk, kualitas operasional manajemen, efisiensi dan efektivitas operasional dan
sebagainya, sehingga mampu menghasilkan informasi yang lebih luas sebagai dasar pengambilan
keputusan terbaik. Hal ini mendatangkan kemampuan untuk membawa
perusahaan bertahan dan unggul dalam persaingan usaha yang makin ketat
pada lingkup bisnis internasional.
Hansen dan Mowen (2005:176) menyatakan perusahaan yang
melakukan bisnis dengan lingkup internasional membutuhkan akuntan manajeme yang memenuhi
peranan untuk menangani masalah bisnis dan keuangan. Akuntan manajemen memiliki tugas
untuk menyediakan informasi yang relevan, sedangkan pada bisnis yang memenuhi skala
internasional perubahan terjadi dengan begitu cepat sehingga ada tuntutan bagi akuntan
manajemen untuk terus melakukan perubahan dan peningkatan kemampuan yang dimiliki.
Akuntan manajemen yang terus melakukan perubahan sebagai penyesuaian perubahan lingkungan
bisnis dan
 meningkatkan kemampuan akan mampu menyediakan informasi yang berkualitas serta memenuhi
harapan untuk ikut serta memberikan masukan tentang strategi yang harus dikembangkan dalam
menangani masalah bisnis dan keuangan. Akuntan manajemen harus memperkaya kemampuan
pemahaman terhadap model bisnis internasional, guna mendukung upaya pemenuhan terhadap
tuntutan peran yang diharapkan.
Hansen dan Mowen (2005:176) memberikan contoh mengenai upaya
yang harus dilakukan akuntan manajemen di Amerika Serikat dalam lingkup bisnis internasional.
Para akuntan manajemen di Amerika Serikat sudah terbiasa dengan bisnis yang berdasar pada
paham liberalisme, namun adanya perkembangan lingkungan bisnis sampai pada lingkup
internasional membuat para akuntan manajemen yang ada di Amerika Serikat harus memahami
tradisi bisnis dengan negara lain. Akuntan manajemen harus melakukan pembelajaran untuk
penyesuaian mengenai hal-hal yang harus dilakukan berkaitan dengan aturan hukum, perpajakan,
budaya bisnis, dan lain-lain guna mampu memberikan peran berkaitan dengan informasi serta
usulan strategi yang harus dilakukan perusahaan agar bertahan dan unggul dalam persaingan.

Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas Dan Strategi

Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil kerja
dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang diterima seorang individu dalam
organisasi. Peran ini disebut akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama
pengendalian manajerial. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen
penting:
1. Membebankan tanggung jawab.
2. Menentukan ukuran kinerja (benchmark).
3. Mengevaluasi kinerja.
4. Memberikan reward.

Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga jenis akuntansi pertanggung :

1. akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional based responsibility
accounting),
2. akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity based responsibility accounting),
dan
3. akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik (strategic based responsibility accounting).

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional Akuntansi pertanggung jawaban

berdasarkan fungsional membebankan tanggung jawab pada individu dan unit organisasi (seperti
departemen dan pabrik) dan mengukur kinerja berdasarkan aspek keuangan. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban semacam inilah yang biasa dikembangkan oleh sebagian besar perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil dan menitikberatkan status quo.
Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas dari kerangka kerja
fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap individu agar mengelola biaya, yaitu
untuk mencapai atau membuatnya di bawah standar yang dianggarkan.Dalam perkembangannya,
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional sering dianggap tidak mampu memenuhi
kebutuhan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis. Beberapa keterbatasan yangdimiliki akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional antara lain:

1. Terlalu mengandalkan pada varians dan standar.

a. Standar cenderung statis, mendukung status quo dan stabilitas organisasi, serta memungkinkan
adanya tingkat inefisiensi tertentu.
b. Varians adalah indikator yang menunjukkan hasil, bukan penyebab yang merupakan hal mendasar
untuk perbaikan kinerja.
2. Fokusnya internal, bukan eksternal.
3. Terlalu menekankan pada tenaga kerja langsung.
4. Mengabaikan biaya yang tidak bernilai tambah.
5. Varians tradisional dan laporan kinerja memberikan insentif yang kurang tepat
a. Mendorong terlalu banyak produksi dan persediaan yang tidak dibutuhkan.
b. Bekerja berlawanan dengan prinsip kerusakan nol (zero defect) dan pengendalian kualitas total
(total quality control).
c. Dapat bekerja berlawanan dengan ketersediaan mesin (khususnya buruk dalam kondisi
bottleneck)
6. Terlalu menekankan pada ukuran keuangan. Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan
Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas berfokus pada proses dan tim.
Tanggungjawab kinerja diukur berdasarkan faktor keuangan dan non keuangan/operasional.
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari kinerja karena sistem ini bertujuan
untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan diterima konsumen tepat
waktu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan (continuous
improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui:
1. perbaikan proses (improvement process),
2. proses inovasi (innovation process), dan
3. penciptaan proses (process creation).

Karena berbagai perubahan proses tersebut memerlukan aktivitas tim, maka reward berdasarkan
tim lebih sesuai untuk digunakan dari pada reward individu.
Akuntansi Pertanggung jawaban berdasarkan Strategi Kelemahan utama dari perbaikan
berkelanjutan adalah tidak mampu untuk menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi secara
keseluruhan. Oleh karenanya, diperlukan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan strategik menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam
strategi operasional dan mengembangkan dimensi pertanggung jawaban menjadi empat dimensi,
yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal businessprocess),
serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth). Ukuran kinerja dirancang agar dapat
mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu menyelaraskan tujuan individu dan organisasi.
Ukuran yang dipilih harus menyeimbangkan antara ukuran lag vs lead, objektif vs subjektif,
keuangan vs non keuangan, dan antara internal vs eksternal. Reward untuk individu diberikan
berdasarkan ukuran kinerja multidimensial.