Analisis Kasus Bisnispdf PDF

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pe ndidikan
ndidikan Tinggi
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting);
(hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, September 2011
Cetakan kedua, Juni 2013
Cetakan ketiga, April 2014
Cetakan keempat, September 2014
Penulis : 1. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

2. Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
3. Drs. Yun Iswanto, M.Si.
4. Drs. Moh Muzamil, M.M.
Penelaah Materi : 1. Hendrian, S.E., M.Si.
2. Sri Ismulyati
3. Amalia Kusuma Wardhini
4. Ginta Ginting
Pengembang
Pengembang Desain Instruksional:
Instruksional: Maya Maria
Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

Lay-outer : Nono Suwarno
Suwarno
Copy Editor : Nining S.
650.07
MAT MATERI pokok analisis kasus bisnis; 1 – 9; EKMA4478/ 3 sks/
Ali Muktiyanto [et.al]. -- Cet.4; Ed.1 --. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2014.
439 hal ; ill.; 21 cm
ISBN: 978-979-011-642-9
1. bisnis – studi dan pengajaran

pengajaran
I. Muktiyanto, Ali [et.al].
iii
Daftar Isi
TINJAUAN
TINJAUAN MATA KULIAH
KULIAH ..........................................
...........................................................
................. ix
MODUL 1: KONSEP DASAR KEUANGAN, LAPORAN, DAN

ANALISIS KEUANGAN 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar Keuangan ....................................................................
.................................................................... 1.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 1.15
Rangkuman …………………………….
…………………………….……....................................
…….................................... 1.17
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 1.17
Kegiatan Belajar 2:
Laporan dan Analisis Keuangan
Keuangan .........................................
........................................................
............... 1.20
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 1.32
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………....... .............................. 1.37
Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 1.37
KUNCI
KUNCI JAWABAN
JAWABAN TES FORMATIF FORMATIF .............................................
............................................. 1.41
GLOSARIUM
GLOSARIUM .................................................................
....................................................................................
................... 1.43
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA ........................................................................
........................................................................ 1.44
MODUL 2: KEPUTUSAN INVESTASI DAN PENDANAAN 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Keputusan Investasi ............................................................
............................................................................
................ 2.2
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 2.15
…………………………….……....................................
…….................................... 2.17
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 2.17
Kegiatan Belajar 2:
Interaksi Keputusan Investasi dengan Keputusan
Keputusan Pendanaan
Pendanaan ............ 2.20
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.30
KUNCI
KUNCI JAWABAN
JAWABAN TES FORMATIF
FORMATIF .......................................
.............................................
...... 2.31
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .............................................................
........................................................................
........... 2.37
iv
MODUL 3: STRATEGI PROSES DAN PENENTUAN LOKASI 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Strategi Proses
Proses .....................................
........................................................................
..............................................
........... 3.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 3.13
…………………………….……....................................
…….................................... 3.14
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 3.15
Kegiatan Belajar 2:
Penentuan Lokasi .......................................
...............................................................................
........................................ 3.18
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 3.29
Rangkuman ………………………………….....................................
………………………………….... ................................. 3.33
Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 3.33
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 3.37
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .............................................................
........................................................................
........... 3.38
MODUL 4: PERENCANAAN KAPASITAS DAN MANAJEMEN

SEDIAAN 4.1
Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan Kapasitas .......................................................................
....................................................................... 4.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 4.9
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 4.10
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 4.11
Kegiatan Belajar 2:
Manajemen Sediaan .....................………………………………..
.....................……………………………….. ... 4.14
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………....................... ........ 4.27
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 4.29
Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 4.31
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 4.33
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .....................................
..................................................................
...................................
...... 4.34
MODUL 5: ANALISIS KASUS PERENCANAAN,

REKRUTMEN, DAN PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN SDM 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kasus Perencanaan SDM 5.3
v
Rangkuman ……………….
……………….…………………...
…………………....................................
................................. 5.16
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 5.16
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kasus Rekrutmen
Rekrutmen Karyawan
Karyawan ................................................
................................................ 5.21
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 5.35
Rangkuman ……………………….
……………………….…………....................................
………….................................... 5.38
Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 5.39
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kasus Pelatihan dan Pengembangan
Pengembangan Karyawan
Karyawan ................... 5.42
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 5.53
Rangkuman ……………………….…………....................................
……………………….………….................................... 5.58
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.59
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 5.63
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .............................................................
........................................................................
........... 5.70
MODUL 6: ANALISIS KASUS PENGELOLAAN DAN 6.1

PENILAIAN KINERJA
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kasus Pengelolaan dan Penilaian Kinerja ........................... 6.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 6.16
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 6.18
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 6.19
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kasus Pengelolaan Karier Karyawan
Karyawan ................................... 6.23
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 6.34
…………………………….……....................................
…….................................... 6.37
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.38
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kasus Kompensasi Karyawan
Karyawan ..............................................
.............................................. 6.41
Latihan …………………………………………............................... 6.59
Rangkuman …………………………….……....................................
…………………………….…….................................... 6.61
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 6.62
vi
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 6.65
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .............................................................
........................................................................
........... 6.69
MODUL 7: SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING POSITIONING 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Segmentasi Pasar ...................................................................
................................................................................
............. 7.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 7.17
Rangkuman ……………………………….
……………………………….…....................................
….................................... 7.17
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 7.19
Kegiatan Belajar 2:
Penentuan Pasar Sasaran
Sasaran ....................................................................
.................................................................... 7.22
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 7.27
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 7.28
Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 7.29
Kegiatan Belajar 3:
Positioning ..................................................................
.........................................................................................
....................... 7.33
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 7.39
Rangkuman
Rangkuman ………………………
…………………………………. ………….....................................
.................................... 7.40
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 7.41
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 7.44
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA ........................................................................
........................................................................ 7.45
MODUL 8: STRATEGI BAURAN BAURAN PEMASARAN 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Strategi Diferensiasi
Diferensiasi Produk ...............................................................
............................................................... 8.2
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 8.10
Rangkuman ………………………………….....................................
…………………………………..................................... 8.11
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 8.12
Kegiatan Belajar 2:
Strategi Merek
Merek .........................................................................
....................................................................................
........... 8.14
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 8.25
Rangkuman …………………………….……....................................
…………………………….…….................................... 8.25
Tes Formatif 2 8.26
vii
Kegiatan Belajar 3:
Strategi Harga,
Harga, Promosi dan Distribusi
Distribusi Strategi Harga ...................... 8.28
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 8.41
Rangkuman …………………………….……....................................
…………………………….…….................................... 8.43
Tes Formatif 3 ……………………………..……........................... ... 8.44
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 8.47
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA .............................................................
........................................................................
........... 8.48
MODUL 9: ANALISIS KASUS 9.1

Kegiatan Belajar 1:
Kasus Manajemen
Manajemen Pemasaran dan Manajemen
Manajemen Operasi
Operasi .................... 9.3
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 9.8
…………………………….……....................................
…….................................... 9.10
Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
……………………………..…….............................. 9.11
Kegiatan Belajar 2:
Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen
Keuangan ..............................................................
............................................................................................
.............................. 9.13
Latihan …………………………………………...............................
…………………………………………............................... 9.25
Rangkuman
…………………………….……....................................
…….................................... 9.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.31
KUNCI
KUNCI JAWABAN
FORMATIF .............................................
............................................. 9.35
DAFTAR PUSTAKA
PUSTAKA ........................................................................
........................................................................ 9.37
ix
Tinjauan Mata Kuliah
B intinya memberikan gambaran tentang bagaimana menganalisis kasus

uku materi pokok (BMP) Analisis Kasus Bisnis (EKMA4478) ini pada
bisnis berdasarkan alat-alat analisis yang terdapat dalam mata kuliah inti
manajemen.
Mata kuliah ini merupakan mata kuliah yang menghantarkan mahasiswa
untuk menempuh mata kuliah Tugas Akhir Program (TAP) sebagai tahapan
terakhir mahasiswa untuk mengakhiri masa studinya di Program Studi
Manajemen. Dalam mata kuliah
kuliah ini akan
akan berisi uraian beberapa mata kuliah
inti keahlian dari Program Studi Manajemen terkait dengan Tugas Akhir
Program (TAP), yaitu mencakup uraian mendalam tentang 4 mata kuliah inti,
yaitu Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi, Manajemen Sumber Daya
Daya
Manusia (MSDM), dan Manajemen Keuangan. Sebagaimana diketahui, TAP
ini dalam perjalanannya telah menimbulkan berbagai kesulitan atau keluhan-
keluhan bagi sebagian besar mahasiswa Manajemen. Kesulitan atau keluhan-
keluhan tersebut, di an
antaranya
taranya disebabkan oleh:
1. adanya kesalahan
kesalahan informasi mengenai mata kuliah
kuliah yang
yang menjadi acuan
TAP;
2. ketidaksiapan mahasiswa
mahasiswa mengikuti
mengikuti ujian
ujian yang
yang berbentuk
berbentuk uraian
uraian karena
kebiasaan mengikuti ujian berbentuk pilihan, lebih-lebih materi ujiannya
mencakup beberapa mata kuliah dalam satu set ujian;
3. ketiadaan suatu
suatu panduan
panduan mengenai
mengenai materi TAP yang dapat digunakan
sebagai pegangan bagi mahasiswa dalam menghadapi ujian;
ujian ;
4. kurangnya bantuan akademik
akademik yang diberikan kepada
kepada mahasisw
mahasiswaa calon
calon
peserta TAP.
Untuk itu, dengan adanya mata kuliah Analisis Kasus Bisnis ini
diharapkan dapat memberi bantuan kepada mahasiswa peserta TAP melalui
kompetensi-kompetensi dasar dan penting dari masing-masing mata kuliah
pendukung TAP tersebut. Melalui mata kuliah ini diharapkan mahasiswa
dapat belajar lebih terarah dan dapat meningkatkan kepercayaan diri dalam
menghadapi ujian TAP.
x
BMP Analisis Kasus Bisnis ini berisi sembilan modul yang secara umum
menjelaskan tentang analisis kasus-kasus dalam bisnis ditinjau dari
manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen
pemasaran yang membahas laporan dan analisis keuangan; keputusan
investasi dan pendanaan; strategi proses dan penentuan lokasi; perencanaan
kapasitas dan manajemen persediaan; perencanaan, rekrutmen, dan
pengembangan SDM; pengelolaan dan penilaian kinerja; segmenting,
targeting, dan postioning ; dan strategi bauran pemasaran (strategi produk,
harga, promosi, dan saluran pemasaran).
Secara umum, diharapkan setelah mempelajari mata kuliah ini,
diharapkan mahasiswa dapat memecahkan masalah/kasus-kasus dalam bisnis
berdasarkan teori manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan
manajemen pemasaran. Secara khusus, diharapkan setelah mempelajari mata
kuliah ini mampu:
1. menjelaskan laporan keuangan dan menghitung rasio keuangan;
2. menghitung profitabilitas investasi dan pendanaan;
3. menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan
menggunakan metode-metode pemilihan lokasi;
4. menganalisis penentuan tingkat kapasitas dan jumlah sediaan yang
meminimalkan biaya sediaan;
5. melakukan analisis dan pemecahan terhadap kasus-kasus mengenai
sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan perencanaan,
perekrutan, dan pengembangan SDM;
6. melakukan analisis dan pemecahan kasus-kasus yang berkaitan dengan
manajemen kinerja, manajemen karier, dan kompensasi;
7. menjelaskan berbagai aspek tentang segmentasi pasar, penentuan pasar
sasaran, dan positioning;
8. menerapkan strategi bauran pemasaran yang meliputi strategi diferensiasi
produk, merek, harga, bauran promosi, dan saluran distribusi,
9. menganalisis penyelesaian kasus yang terintegrasi dalam manajemen
keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen pemasaran.
Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar Manajemen

xi
s
k
s
3
/
8
7
4
i 4
s
n A
e M
t
e K
p E
/
m s
i
o n
s
K i
a B
t
e s
P u
s
a
K
s
i
s
i
l
a
n
A
Modul 1
Konsep Dasar Keu angan, Laporan, dan

Analisis Keuangan
Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.
PENDAHULUAN
A pakah Anda saat ini sedang menjadi manajer keuangan? Atau

setidaknya pernah membayangkan menjadi manajer keuangan? Kira-
kira apakah yang sering Anda kerjakan, bagaimana Anda melakukannya, dan
mengapa Anda harus melakukannya?
Pertanyaan-pertanyaan di atas terkesan provokatif dan serasa menggugat
peran dan fungsi Anda sebagai manajer keuangan namun ketahuilah bahwa
tidak sedikit pihak-pihak yang berkecimpung dan bertanggung jawab dalam
pengelolaan keuangan perusahaan sesungguhnya, belum memahami filosofi
dan hal mendasar apa yang harus dikuasai oleh seorang manajer keuangan,
walaupun yang paling minimal. Sekilas mundur sejenak bayangan menjadi
manajer keuangan kepada calon manajer keuangan, yaitu saat Anda
diwawancarai direktur utama suatu perusahaan untuk menjadi manajer
keuangan. Masih ingat mandat utama yang diminta direktur utama sebelum
memangku jabatan? Kalau direktur utama tidak lupa pasti ada satu hal yang
akan diingatkan kepada Anda. Ya, benar. Anda akan diingatkan tujuan utama
manajemen keuangan, yaitu “memaksimumkan nilai perusahaan”.
Selanjutnya Anda akan diingatkan dengan tanggung jawab sebagai manajer
keuangan, yaitu “bertanggung jawab atas fungsi manajemen keuangan”.
Sampai di sini kelihatannya masih biasa-biasa saja, namun ketika dilanjutkan
dengan pertanyaan, “keputusan keuangan apakah yang setiap hari, setiap
waktu, bahkan setiap saat harus Anda hasilkan sebagai mana jer keuangan?”
Permasalahan mulai muncul. Kenapa? karena Anda harus menyadari
terdapat tiga hal pokok keputusan keuangan yang harus dikuasai oleh seorang
manajer keuangan. Pertama, berkenaan dengan penggunaan dana, yaitu
keputusan investasi. Kedua, berkenaan dengan pemerolehan dana, yaitu
1.2 Analisis Kasus Bisnis 
kebijakan dividen. Nah, untuk dapat menguasai ketiga keputusan itu, suka
tidak suka Anda minimal harus menguasai konsep dasar keuangan, laporan
dan analisis keuangan, keputusan dan risiko investasi, efisiensi pasar modal,
serta keputusan pendanaan.
Untuk selanjutnya, analisis kasus bisnis pada bagian keuangan ini Anda
akan diingatkan kembali (istilah “diingatkan” rasanya lebih tepat digunakan
karena sejatinya Anda pernah mempelajarinya pada mata kuliah manajemen
keuangan) tentang hal-hal tersebut dalam dua modul yaitu modul 1 dan 2.
Modul 1 berisi konsep dasar keuangan, laporan dan analisis keuangan.
Pendekatan dalam pembahasan menggunakan ilustrasi contoh soal dan kasus-
kasus yang dirancang sedekat mungkin dengan kejadian sehari-hari dalam
manajemen keuangan perusahaan. Pada Modul 1 secara umum Anda
mempelajari nilai waktu uang dan melakukan analisis laporan keuangan.
Secara khusus pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari nilai
sekarang ( present value) dan nilai masa yang akan datang (terminal/future
value). Pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari analisis keuangan
dengan menggunakan analisis rasio. Semoga Anda mudah mempelajari dan
menerapkan dalam kasus bisnis secara komprehensif. Selamat mencoba, dan
terus belajar!
 EKMA4478/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Konsep Dasar Keuangan
J ika Anda diberi pilihan diberi uang seratus juta sekarang atau seratus juta
setahun yang akan datang maka Anda dengan cepat akan menjawab pilih
seratus juta sekarang. Mengapa?
Seorang yang sedang butuh uang segera, apalagi kalau sedang dikejar-
kejar utang misalnya, alasannya sederhana saja, ya karena sedang butuh uang
dan ingin segera melunasi utang-utangnya. Dengan kata lain, orang seperti ini
sebenarnya memegang uang dengan motif untuk transaksi.
Ada sebagian orang lagi yang sebenarnya sudah memiliki uang banyak,
kaya raya, beralasan menghendaki memilih sekarang karena untuk berjaga-
jaga saja kalau ada kebutuhan mendadak dan harus mengurangi hartanya
termasuk kalau ada kekurangan. Nah, dengan uang itu bisa untuk menutupi
kebutuhannya sewaktu-waktu diperlukan. Orang seperti ini sesungguhnya
sedang bermotif berjaga-jaga dalam memegang uang. Sementara ada orang
lain lagi beralasan bahwa dengan uang itu sekarang jika disimpan di bank
atau dibuat bisnis akan memiliki peluang untuk bertambah. Nah, orang
seperti ini sebenarnya memiliki uang dengan motif spekulasi.
Jika Anda sebagai manajer keuangan memilih menerima seratus juta
sekarang juga, apakah sama motifnya dengan mereka atau memiliki motif
atau alasan lain. Selain salah satu motif di atas tentu saja ada alasan wajib
yang harus dimiliki oleh manajer keuangan menghendaki memilih seratus
juta sekarang. Apa itu? Ya, karena faktor uang itu sendiri yang sering disebut
dengan nilai waktu dari uang. Kesukaan orang akan uang saat ini disebabkan
karena adanya opportunity cost (biaya yang muncul karena kehilangan
pemanfaatan peluang-peluang).
Perhatikan ilustrasi lanjutan berikut.
Ilustrasi 1
Dengan uang seratus juta si Amir saat ini mampu membeli sebidang tanah
seluas 100m2 di lokasi yang strategis dan segera memanfaatkannya untuk
keperluan yang berikutnya, namun seandainya uang seratus juta tersebut
diterima tahun depan apakah si Amir masih berpeluang memiliki tanah seluas
dapat dipenuhi. Atau misalnya tanah tersebut masih ada, apakah dengan uang
seratus juta masih mampu mendapatkannya? Tentu saja belum tentu. Bisa
saja harganya sudah berubah atau si pemilik sudah tidak berminat
menjualnya karena dia menyadari bahwa ternyata tanahnya memiliki posisi
strategis untuk bisnis.
Ilustrasi 2
Nenek Minah tahun lalu memiliki uang sepuluh ribu rupiah mampu membeli
1 kg telur ayam, namun saat ini ternyata Nenek Minah harus merogoh
koceknya kembali sebesar dua ribu rupiah untuk mendapatkan 1 kg telur
ayam. Orang menyebutnya harga 1 kg telur ayam tahun ini sudah naik dua
ribu rupiah dibanding tahun lalu.
Apa yang terjadi?

Pada ilustrasi pertama, terjadi opportunity cost , karena kehilangan
kesempatan memiliki dan memanfaatkan tanah tersebut. Pada ilustrasi kedua,
terjadi perubahan harga karena beberapa faktor-faktor, antara lain inflasi,
permintaan lebih besar dari penawaran hingga perubahan harga yang menaik,
business risk , economic risk , perubahan waktu, bahkan faktor sosial politik.
Semua itu dapat digolongkan pada faktor ekonomi mikro dan faktor ekonomi
makro.
Jika faktor-faktor yang menentukan kejadian kedua ilustrasi tersebut
digabungkan maka akan membentuk nilai waktu uang itu sendiri yang
merupakan fungsi dari waktu dan faktor-faktor mikro dan makro yang
disederhanakan dan dirangkum dalam faktor bunga. Dengan kata lain,
sesungguhnya bunga merupakan pencerminan faktor-faktor makro dan mikro
ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang
senantiasa sama dari tahun ke tahun. Nilai masa yang akan datang
( future/terminal value) maupun nilai sekarang ( present value).
Jika ilustrasi di atas untuk nilai uang masa yang akan datang dapat
dirumuskan sebagai berikut.
Nilai Terminal uang pada periode n (NTn) = Nilai uang pada tahun ke nol
(C0) dikalikan pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).
Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover )

Penjualan
Modal kerja operasi
4.146.402,75
682.637, 25
6,1
Rasio Likuiditas
Rasio Rumus Rasio 2009
Rasio lancar (carrent rasio) Aset lancar 1.173.561,00
2,14
Kewajiban lancar 548.340,75
Rasio cepat (quick rasio) Kas + Investasi jangka
pendek + piutang 502.168,50 0,92
Rasio kas (cash rasio) Kas + Investasi jangka
pendek 39.426,75 0,07
Setelah kita dapatkan rasio-rasio tahun 2010 dan tahun 2009, langkah
selanjutnya adalah merekap dan melakukan interpretasi atas rasio-rasio
tersebut. Alangkah baiknya kalau kita dapatkan rasio-rasio perusahaan
pesaing agar pembacaan kita lebih komprehensif.
Rasio Penguraian ROE Tradisional

Rasio Rasio 2010 Rasio 2009 Interpretasi
Pengembalian ekuitas (Retrun on Equity /ROE) 10,14% 8,41% (1)
Marjin laba bersih (Retrun on Sales/ROS) 2,21% 1,84% (2)
Perputaran Aktiva 1,56 1,84 (3)
Pengembalian aktiva (Retrun on Aset /ROA) 3,46% 3,33% (4)
Rasio pembangkit keuangan 2,93 2,53 (5)
1. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari ekuitas yang dimiliki

perusahaan meningkat dari 8,41% pada tahun 2009 menjadi 10,14%
pada tahun 2010 dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010
 EKMA4478/MODUL 1 1.29
2. Laba bersih yang diperoleh perusahaan dari penjualan pada tahun 2010
adalah 2,21% meningkat 0,37% dari tahun 2009.
3. Kemampuan perusahaan dengan aktiva yang dimiliki pada tahun 2010
adalah 1,56 kali, menurun 0,28 kali dari tahun 2009.
4. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari aktiva yang dimiliki
perusahaan meningkat dari 3,33% pada tahun 2009 menjadi 3,46% pada
tahun 2010 atau dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010 adalah
3,46% dari aktiva yang dimiliki perusahaan.
5. Kemampuan ekuitas menghasilkan aktiva pada tahun 2010 adalah 2,93
kali, meningkat 0,40 kali dari tahun sebelumnya.
Rasio Penguraian ROE Alternatif

Marjin laba operasi bersih (NOPAT) 3,0% 2,5% (1)
Perputaran aset operasi bersih 2,29 2,71 (2)
Pengembalian aset operasi (operating
6,9% 6,9% (3)
ROA)
Selisih ROA dengan biaya modal 3,1% 2,3% (4)
(spread)
(6,9%-
(33.767,10/877.572,75)
Pengungkit keuangan bersih (net
0,95 0,68 (5)
fincancial leverage)
Keuntungan pengungkit keuangan
2,9% 1,5% (6)
(financial leverage gain)
Pengembalian atas ekuitas (ROE) 9,8% 8,4% (7)
1. Laba operasi setelah pajak dari penjualan pada tahun 2010 adalah 3,0%
meningkat 0,5% dari tahun 2009.
2. Kemampuan aset bersih menghasilkan penjualan pada tahun 2010 2,29
kali menurun 0,42 kali dari tahun 2009.
3. Laba bersih perusahaan pada tahun 2010 adalah 6,9% dari aset
bersihnya, meningkat 0,1% dari tahun 2009.
4. Spread pada tahun 2010 3,1% meningkat 0,8% dari tahun 2009.
5. Utang bersih dibandingkan ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95 kali
meningkat 0,27 kali dari tahun sebelumnya.
6. Keuntungan pengungkit keuangan pada tahun 2010 adalah 2,9%
7. Pengembalian atas ekuitas pada tahun 2010 adalah 9,8% meningkat

1,4% dari tahun 2009.

Perputaran modal kerja operasi
5,2 6,1 (1)
(Operating working capital turnover)
Perputaran aset jangka panjang (Net
4,1 4,9 (2)
longterm assets turnover )
Perputaran aset tetap berwujud (PPE
3,5 3,9 (3)
turnover )
Perputaran piutang ( Account Receivable
7,8 9,0 (4)
turnover )
Perputaran persediaan ((Inventory
4,0 4,6 (5)
turnover )
Perputaran utang dagang ( Account
8,1 9,3 (6)
payable turnover )
Jumlah hari penagihan piutang (Days
46,8 40,7 (7)
account receivable)
Jumlah hari perputaran persediaan (Days
91,7 79,8 (8)
inventory )
Jumlah hari pembayaran utang (Days
45,2 39,1 (9)
account payable)
Keterangan interpretasi:
(1) Kemampuan modal kerja operasi menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 5,2 kali, turun 0,9 kali dari tahun 2009.
(2) Kemampuan aset jangka panjang menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 4,1 kali turun 0,8 kali dari tahun 2009.
(3) Kemampuan aset tetap berwujud menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 3,5 kali turun 0,4 kali dari tahun 2009.
(4) Perubahan penjualan menjadi piutang dagang pada tahun 2010 adalah
7,8 kali, turun 1,2 kali dari tahun 2009.
(5) Perputaran persediaan pada tahun 2010 adalah 4,0 kali, turun 0,6 dari
tahun 2009.
(6) Perputaran utang dagang pada tahun 2010 adalah 8,1 kali, turun 1,2 kali
dari tahun 2009.
(7) Kemampuan penagihan piutang dagang pada tahun 2010 adalah 46,8
hari naik 5,1 hari dari tahun 2009.
 EKMA4478/MODUL 1 1.31
(8) Perubahan persediaan menjadi harga pokok penjualan pada tahun 2010
adalah 91,7 hari naik 11,9 hari dari tahun 2009.
(9) Kemampuan melunasi utang dagang pada tahun 2010 adalah 45,2 hari
naik 6,1 hari dari tahun 2009.
Rasio Likuiditas
Rasio lancar (carrent rasio) 2.27 2.14 (1)
Rasio cepat (quick rasio) 0.94 0.92 (2)
Rasio kas (cash rasio) 0.03 0.07 (3)
(1) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari aset lancar yang dimiliki
perusahaan pada tahun 2010 adalah 2,27 kali naik sebesar 0,13 kali dari
tahun 2009. Dengan kata lain pada tahun 2010 setiap 1 rupiah kewajiban
lancar dijamin oleh 2,27 rupiah aset lancar.
(2) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari modal kerja operasional
pada tahun 2010 sebesar 0,94 kali, naik 0,02 kali dari tahun 2009.
(3) Kemampuan kas melunasi kewajiban lancar pada tahun 2010 adalah 0,03
kali, turun 0,04 kali dari tahun 2009. Dengan kata lain setiap 1 rupiah
kewajiban lancar pada tahun 2010 dijamin oleh 0,03 rupiah kas, turun
0,04 rupiah dari tahun 2009.

Rasio kewajiban terhadap ekuitas
1,93 1,53 (1)
(liabilities to equity )
Rasio utang terhadap ekuitas (debt to
0,97 0,72 (2)
equity )
Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net
0,95 0,68 (3)
debt to equity )
Rasio utang terhadap modal (debt to
0,49 0,42 (4)
capital ratio)
Rasio utang bersih terhadap modal bersih
0,48 0,39 (5)
(net debt to net capital ratio)
Kemampuan membayar bunga (interest
3,37 3,66 (6)
coverage)
(1) Perbandingan total kewajiban terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah
(2) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap ekuitas
pada tahun 2010 adalah 0,97 kali naik 0,25 kali dari tahun 2009.
(3) Perbandingan utang bersih terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95
kali, naik 0,27 kali dari tahun 2009.
(4) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap modal
pada tahun 2010 adalah 0,49 kali naik 0,07 kali dari tahun 2009.
(5) Perbandingan utang bersih terhadap modal bersih pada tahun 2010
adalah 0,48 kali, naik 0,09 kali dari tahun 2009.
(6) Kemampuan membayar bunga pada tahun 2010 adalah 3,73 kali, naik
0,07 kali dari tahun 2009.
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Diketahui laporan keuangan PT AMARTA sebagai berikut.
PT AMARTA
Laporan Laba Rugi
Periode Berakhir 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Penjualan 6.219.604,13 6.338.396,25
Harga Pokok 4.105.705,50 4.236,591,38
Laba Kotor 2.113.898,63 2.101.804,88
Beban Penjualan dan Administrasi 1.965.429,00 1.937.964,38
Beban Operasional Lainnya 36.964,13 -
Laba Operasi 111.505,50 163.840,88
Pendapatan dan Beban lain-lain
Pendapatan lain-lain 146.925,00 150626,25
Beban Bunga 70.535,25 84.417,75
Laba Sebelum Pajak 187.895,25 230.049,00
Beban pajak 73.237,50 89.775,00
Laba Bersih 114.657,75 140.274,00
 EKMA4478/MODUL 1 1.33
PT AMARTA
Neraca
Per 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Aset
Kas dan sekuritas 59.140,13 28.416,38
Piutang 694.112,63 812.197,13
Persediaan 897.688,13 1.063.897,88
Aset Lancar lainnya 109.400,63 135.093,38
Total Aset Lancar 1.760.341,50 2.039.604,75
Aset Berwujud Jangka Panjang 1.608.178,50 1.799.930,25
Aset Tak Berwujud Jangka Panjang - 161.407,13
Aset Jangka Panjang Lainnya 75.927,38 58.623,75
Aset Jangka Panjang Total 1.684.105,88 2.019.961,13
Total Aset 3.444.447,38 4.059.565,88
Kewajiban
Utang Dagang 439.524,00 524.785,50
Utang Jangka Pendek 145.265,63 107.601,75
Kewajiban Jangka Pendek Lainnya 237.721,50 264.187,13
Total Kewajiban Lancar 822.511,13 896.574,38
Utang Jangka Panjang 840.139,88 1.237.173,75
Kewajiban Pajak Tangguhan 152.311,50 172.814,63
Kewajiban Jangka Panjang Lainnya (tanpa bunga) 265.687,88 369.739,13
Total Kewajiban Jangka Panjang 1.258.139,25 1.779.727,50
Total Kewajiban 2.080.650,38 2.676.301,88
Ekuitas Pemegang Saham
Saham Preferen - -
Ekuitas Pemegang Saham Biasa 1.363.797,00 1.383.264,00
Total Ekuitas Pemegang Saham 1.363.797,00 1.383.264,00
Total Kewajiban dan Ekuitas 3.444.447,38 4.059.565,88
Anda sebagai manajer keuangan diminta membuat.

a) Analisis laporan dengan pendekatan rasio ROE (alternatif),
manajemen aktiva, likuiditas, dan utang.
b) Interpretasi atas hasil analisa rasio yang telah dihitung, bandingkan
pula rasio tahun 2010 dengan tahun 2009.
Silakan kerjakan pada kertas kerja Anda, setelah selesai cocokkan

dengan petunjuk jawaban latihan.
telah mempersiapkan Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi

Laba yang akan digunakan oleh investor untuk menilai kondisi keuangan PT
Sandang Prima. Adapun Neraca dan Laporan Laba Rugi PT Sandang Prima
seperti berikut ini.
PT Sandang Prima
Neraca
Per 31 Desember 2008
(dalam ribuan rupiah)
Kas 10.000.000 Utang Dagang 12.000.000

Piutang Dagang 12.000.000 Utang Wesel 8.000.000
Persediaan 8.000.000 Utang Obligasi 6.000.000
Gedung 40.000.000 Utang jangka panjang 10.000
Mesin dan peralatan 20.000.000 Modal Sendiri 54.000.000
TOTAL 90.000.000 TOTAL 90.000.000
PT Sandang Prima
Laporan Rugi Laba
Untuk periode yang berakhir pada 31 Desember 2008
Penjualan 30.000.000
HPP 10.000.000
Laba Kotor 20.000.000
Biaya Administrasi, Umum dan Pemasaran 3.000.000
Laba Operasi 17.000.000
Bunga 2.000.000
Laba sebelum pajak 15.000.000
Pajak 1.000.000
Laba setelah pajak 14.000.000
Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk melakukan

penghitungan rasio keuangan perusahaan.
1) Debt to equity ratio perusahaan adalah .…
A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
 EKMA4478/MODUL 1 1.39
2) Besarnya current ratio perusahaan adalah ….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
3) Rentabilitas Ekonomis adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
4) Besarnya ROI perusahaan adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
5) Profit Margin perusahaan adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 56,7%
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 1 1.41
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1
1) B
Present value dari Rp500.000.000 =Tabel A – 1, 10-10% × Rp500.000.000
Present value dari Rp500.000.000 = 0,3855 × Rp500.000.000
Present value dari Rp500.000.000 = Rp192.750.000
2) C
Present value dari Rp250.000.000 = Tabel A – 1, 5 – 5% × Rp250.000.000
Present value dari Rp250.000.000 = 0,7835 × Rp250.000.000
Present value dari Rp250.000.000 = Rp195.875.000
3) C
Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, 5 – 10% ×
Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = 3,7908 × Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp379.080.000
4) D
Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, n : 10,
r : 5% = 7,7217
Present value of annuity Rp100.000.000 = 7,7217 × Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp772.170. 000
5) B
Future value dari Rp500.000.000 = Tabel A – 3, 5 – 10% × Rp500.000.000
Future value dari Rp500.000.000 = 1,6105 × Rp500.000.000
Future value dari Rp500.000.000 = Rp805.250.000
Tes Formatif 2
1) A. Debt to equity ratio
Totalkewajiban
Debt to equity ratio
Modalsendiri
36 M
Debt to equity ratio
54 M
Debt to equity ratio 0,67
2) B. Current ratio
Aktiva Lancar
Current ratio
Hutang Lancar
30 M
Current ratio
(12M + 8M + 6 M)
30 M
Current ratio
26 M
Current ratio 1,15
3) C. Rentabilitas Ekonomis
Laba Operasi
Current ratio
Aktiva
17 M
Current ratio 100%
90 M
Current ratio 18,9%
4) D. ROI
Laba Setelah Pajak
ROI 100%
Aktiva
14 M
ROI 100%
90 M
ROI 15, 6%
5) D. Profit Margin
Laba Operasi
Profit Margin 100%
Penjualan
17 M
Profit Margin 100%
30 M
Profit Margin 56, 7%
 EKMA4478/MODUL 1 1.43
Glosarium
Bunga : pencerminan faktor-faktor makro dan mikro

ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar
uang itu memiliki nilai yang senantiasa sama
dari tahun ke tahun.
Laporan laba rugi : laporan keuangan perusahaan yang

menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional
perusahaan selama kurun waktu atau periode
tertentu.
Laporan perubahan : posisi modal perusahaan pada saat tertentu

modal yang disebabkan oleh penambahan modal dan
pengurangan modal dari aktivitas operasional
perusahaan dan penambahan atau pengurangan
dana dari stakeholders
Neraca : laporan keuangan yang menunjukkan aset,
kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat
tertentu.
Nilai sekarang ( present : didapat dengan cara membagi nilai uang pada

value) dari suatu nilai tahun ke n (Cn) dengan nilai discount factor ,
di masa datang dengan kata lain mengalikan Cn dengan
1/(1+r)n.
Nilai terminal uang : Nilai uang pada tahun ke nol (C0) dikalikan
pada periode n (NTn) pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).
Nilai terminal waktu : didapat dengan cara mengalikan nilai yang

uang yang akan datang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering
( future value) disebut discount factor.
sebesar 15% per tahun atau Rp150. Sewaktu ditawarkan kepada para
pemodal, saham tersebut hanya laku sebesar Rp937,50 per lembar. Dengan
demikian, biaya saham preferen adalah:
Rp150,0
k p
Rp937,5
k p 0,16atau16%
Perhatikan bahwa saham preferen merupakan modal sendiri sehingga

dividen yang dibayarkan tidak dapat dipakai untuk mengurangi pajak. Oleh
karena itu, biaya saham preferen tidak dapat disesuaikan dengan pajak.
Sengaja penjelasan mengenai biaya modal sendiri, biaya utang dan biaya
saham preferen diambil seluruhnya dari Modul 7 BMP Manajemen
Keuangan-EKMA4213 karya Suad Husnan. Mengapa? Ya karena sejatinya
Anda pernah mempelajarinya dari BMP tersebut. Sekali lagi ini adalah
penyegaran dan pengingatan kembali.
Baiklah, teori-teori dan contoh-contoh di atas kita gunakan untuk
memecahkan Kasus 1. Kita sepakati bahwa proyek A yang akan kita danai
karena dari segi-segi hitung-hitungan teknik penilaian investasi
menguntungkan. Kebutuhan dana untuk proyek A adalah Rp60.000.000.000.
Nah, kita ingin optimalkan penggunaan berbagai alternatif sumber dana di
atas untuk mendanai proyek A.
Katakanlah bahwa proyek A akan didanai dari modal sendiri yang
berasal dari laba yang ditahan Rp10.000.000.000, emisi saham baru
Rp30.000.000.000, dan utang Rp20.000.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu
modal sendiri) sebesar 15,0% dan emisi saham baru diperlukan biaya emisi
3%. Biaya utang ditaksir sebesar 12% sebelum pajak. Pajak penghasilan
sebesar 30%.
Untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang perlu dihitung biaya
modal dari masing-masing sumber pendanaan.
Pertama, kita sudah mendapatkan biaya modal sendiri sebesar 15,0%
Kedua, kita hitung biaya saham baru.
 EKMA4478/MODUL 2 2.27
k e
k s
100% 3%
15%
k s
100% 3%
k s 15,5%
Ketiga, biaya utang setelah pajak adalah:

k d = 12% (1 – 0,30)
k d = 8,4%
Keempat , kita hitung komposisi dari sumber dana tersebut.
Sumber Dana Jumlah Komposisi

Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 16,7%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 50,0%
Utang Rp20.000.000.000 33,3%
Rp60.000.000.000
Untuk menghitung WACC, tabel di atas kita perluas untuk pertama,

menghitung rata-rata tertimbang dan kedua untuk menghitung WACC itu
sendiri sebagai berikut.
Biaya Modal Rata-rata

Setelah Pajak Tertimbang
Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 16,7% 15,0% 2,5%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 50,0% 15,5% 7,8%
Utang Rp20.000.000.000 33,3% 8,4% 2,8%
Rp60.000.000.000 Biaya modal rata-rata 13,1%
tertimbang (ko)
Mudah bukan? Asal Anda cermat, jeli dan berhati-hati Anda pasti
mampu menyelesaikannya.
LATIHAN

KASUS PT MINNROTECH
Tuan Ontoseno – CEO PT MINNROTECH patut berbangga hati sebab

penjualan laptop yang diproduksinya mendapatkan sambutan yang luar biasa
dari pasar. Kendati di Indonesia sudah beredar merek-merek terkenal, seperti
Toshiba, HP, Acer, IBM, Dell , Lenovo, namun hal ini tidak membuat Tuan
Ontoseno gentar. “Indonesia merupakan pasar komputer yang sangat
potensial dan tengah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat”, begitu
penuturan Tuan Ontoseno. “Sebagai gambaran, pasar personal computer
(PC) di tahun 2007 mencapai 1,7 juta unit, sedangkan untuk pasar laptop
mencapai lebih 400.000 unit”, lanjut Tuan Ontoseno. Oleh karena itu, Tuan
Ontoseno tidak ragu menanamkan modalnya pada produk ini.
Untuk menghadapi persaingan yang semakin sengit, PT MINNROTECH
sedang mengembangkan laptop super ringan yang hanya berbobot 1 kg.
Untuk membiayai pengembangan produk tersebut, PT MINNROTECH
menggunakan berbagai sumber modal yang berasal dari utang jangka
panjang, saham preferen, dan modal sendiri dengan rincian sebagai berikut.
- Utang Jangka Panjang Rp1.500 juta
- Saham Preferen Rp 900 juta
- Modal Sendiri Rp1.600 juta
Berdasarkan perhitungan Tuan Ontoseno, biaya modal setelah pajak adalah

sebagai berikut:
- Biaya modal Utang Jangka Panjang : 13%
- Biaya modal Saham Preferen : 12%
- Biaya modal Saham Sendiri : dalam proses perhitungan.
Saat ini harga saham PT MINNROTECH per lembar Rp.12.000 dan

diperkirakan dividen per lembar sebesar Rp.900. Tingkat pertumbuhan
laba/dividen diperkirakan 15%.
 EKMA4478/MODUL 2 2.29
Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk menghitung biaya

modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital ) dari ketiga
sumber modal tersebut
Petunjuk Jawaban Latihan
Dari data tersebut biaya modal yang belum diketahui adalah biaya modal
saham sendiri. Oleh karena itu, kita perlu menghitung biaya tersebut terlebih
dahulu.
Di
P o
ke g
900
12.000
k e 0,15
12.000k e – 1.800 = 900
12.000k e = 900 + 1.800
12.000k e = 2.700
k e = 22,5%
Biaya Rata-Rata
Sumber Dana Jumlah Dana Komposisi
Modal Tertimbang
Utang Jangka Panjang 1,5M 0,375 13,0% 4,875%
Saham Preferen 0,9M 0,225 12,0% 2,700%
Saham Sendiri 1,6M 0,400 22,5% 9,000%
4,0M 1
Biaya Modal Rata-rata Tertimbang 16,575%
RANGKUMAN
Terdapat dua cara untuk mengaitkan keputusan investasi dengan

keputusan pendanaan. Pertama, metode biaya modal rata-rata tertimbang
(weighted average cost of capital /WACC); dan kedua metode adjusted
present value (APV). Penggunaan metode WACC mengharuskan Anda
sebagai manajer keuangan menaksir biaya modal dari berbagai sumber
dana. Namun demikian tidak semua analisis menggunakan CAPM untuk
menaksir biaya modal sendiri. Cara lain yang sering digunakan adalah
Biaya utang menunjukkan berapa biaya yang harus ditanggung oleh

perusahaan karena perusahaan menggunakan dana yang berasal dari
pinjaman. Untuk menaksir berapa besarnya biaya utang tersebut maka
konsep present value diterapkan.
Saham preferen adalah saham yang memberikan jaminan kepada
pemiliknya untuk menerima dividen dalam jumlah tertentu berapa pun
laba (rugi) perusahaan. Oleh karena saham preferen merupakan salah
satu bentuk modal sendiri maka perusahaan tidak berkewajiban melunasi
saham tersebut.
TES FORMATIF 2
Proyek Jambu Mede akan didanai dari modal sendiri yang berasal dari
laba yang ditahan Rp15.000.000, emisi saham baru Rp35.000.000, dan utang
Rp25.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) sebesar 12% dan
emisi saham baru diperlukan biaya emisi 2%. Biaya utang ditaksir sebesar
12,5% sebelum pajak. Pajak penghasilan sebesar 25%. Hitunglah biaya
modal rata-rata tertimbang.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 2 2.31
Tes Formatif 1
1) Proyek A
PV Penerimaan
tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,926 = Rp 3.704.000
2 = Rp4.000.000 × 0,857 = Rp 3.428.000
3 = Rp2.000.000 × 0,794 = Rp 1.588.000
4 = Rp1.000.000 × 0,735 = Rp 735.000
Total PV Proceed = Rp 9.455.000
PV pengeluaran
= Rp8.000.000 × 1 = Rp 8.000.000
NPV = Rp 1.455.000
Proyek B
PV penerimaan
tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,926 = Rp 926.000
2 = Rp2.000.000 × 0,857 = Rp1,714.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000
4 = Rp4.000.000 × 0,735 = Rp2.040.000
Total PV Proceed = Rp7.062.000
PV pengeluaran
= Rp8.000.000 × 1 = Rp 8.000.000
NPV = Rp – 938.000
Kesimpulan: Proyek yang diterima adalah Proyek A karena

menghasilkan NPV positif sebesar Rp1.455.000.
2) Proyek A
PV Proceed
tahun 1 = Rp5.000.000 × 0,926 = Rp4.630.000
2 = Rp5.000.000 × 0,857 = Rp4.285.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000
4 = Rp2.000.000 × 0,735 = Rp1.470.000
 EKMA4478/MODUL 2 2.35
5) Payback Period masing-masing mesin adalah:
Payback Period mesin Yoshikawa

Investasi Rp12.000.000.000
Kas bersih
Tahun I Rp3.200.000.000
Tahun II Rp3.200.000.000
Tahun III Rp3.200.000.000
Rp 9.600.000.000
Rp 2.400.000.000
Sisa Rp2.400.000.000 dibagi Rp3.200.000 × 12 bulan = 9 bulan

Jadi untuk mesin Yoshikawa, pengembalian investasi adalah selama 3
tahun 9 bulan
Payback Period mesin DongIn

Investasi Rp10.000.000.000
Kas bersih
Tahun I Rp2.400.000.000
Tahun II Rp2.400.000.000
Tahun III Rp2.400.000.000
Tahun IV Rp2.400.000.000
Rp 9.600.000.000 _
Rp 400.000.000
Sisa Rp400.000.000 dibagi Rp2.400.000.000 × 12 bulan = 2 bulan

Jadi untuk mesin DongIn, pengembalian investasi adalah selama 4 tahun
2 bulan
Berdasarkan perhitungan tersebut, maka mesin yang sebaiknya dipilih

berdasarkan metode payback period adalah mesin Yoshikawa karena
waktu pengembalian investasinya lebih cepat.
Tes Formatif 2
Diketahui:
Modal sendiri yang berasal dari:
Laba yang ditahan = Rp15.000.000.
Emisi saham baru = Rp35.000.000.
Utang = Rp25.000.000.
Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) = 12%.
Biaya emisi = 2%.
Biaya utang =12,5% sebelum pajak.
Pajak penghasilan = 25%.
Diminta menghitung biaya modal rata-rata tertimbang.
1) biaya modal sendiri sebesar 12%
2) menghitung biaya saham baru.
k e
k s
100% 2%
12%
k s
100% 2%
k s 12, 245%
3) Biaya utang setelah pajak adalah:

k d = 12,5% (1 – 0,25)
k d = 9,375%
4) Menghitung komposisi dari sumber dana tersebut.

Laba yang ditahan Rp15.000.000.000 20,00%
Emisi saham baru Rp35.000.000.000 46,67%
Utang Rp25.000.000.000 33,33%
Rp75.000.000.000
5) Menghitung WACC
Biaya Modal Setelah Rata-rata
Pajak Tertimbang
Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 20,00% 12,000% 2,4%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 46,67% 12,245% 5,7%
Utang Rp20.000.000.000 33,33% 9,375% 3,1%
Rp60.000.000.000 Biaya modal rata-rata tertimbang (k o) 11,2%
 EKMA4478/MODUL 2 2.37
Daftar Pustaka
Bodie, Z., & Merton, R.C. (2000). Finance. Prentice Hall International, Inc.
Brealey, R.A., & Myers, S.C. (2000). Principles of Corporate Finance.

McGraw-Hill Companies
Brigham, E., & Houston, J.F. (2006). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan

terjemahan dari Fundamentals of Financial Management. Salemba
Empat.
Ehrhardt, M.O. &Brigham, E., (2011). Financial Management: Theory and

Practice. Thirteen Ed. USA: South Western Cengange Learning.
Hamada, Robert C. (1969). Portfolio analysis, market equilibrium, and

corporation finance. Journal of Finance, 24, 13-31.
Husnan, S. (2005). Manajemen Keuangan. Penerbit Universitas Terbuka.

Modul 3
Strategi Proses dan Penentuan Lokasi
Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
PENDAHULUAN
ebutuhan manusia semakin beragam seiring dengan berjalannya

K waktu. Kebutuhan tersebut dapat berupa barang maupun jasa yang
semakin mudah didapat. Barang-barang dan jasa tersebut tentu saja dibuat
atau diproduksi sesuai kebutuhan. Seiring dengan berkembangnya ilmu
pengetahuan dan teknologi, produksi barang dan jasa menjadi semakin
sistematis dengan selalu ditemukannya metode-metode baru atau mesin-
mesin yang semakin canggih. Manajemen operasi merupakan suatu
pengelolaan proses pengubahan atau proses konversi sumber-sumber daya
yang berlaku sebagai “input” diubah menjadi barang atau jasa. Produk barang
dan jasa ini biasa disebut sebagai “output”. Produksi barang-barang dan jasa-
jasa tersebut menggunakan berbagai macam faktor produksi, seperti faktor
produksi alam, tenaga kerja, modal, dan teknologi.
Perusahaan yang memproduksi barang atau jasa selalu melaksanakan
tiga fungsi utama, yaitu pemasaran, produksi atau operasi, dan keuangan atau
akuntansi. Pengelolaan ketiga fungsi ini tidak hanya berguna untuk
mendapatkan keuntungan dari hasil produksi, tetapi juga untuk kelangsungan
organisasi. Pemasaran dimulai dengan adanya permintaan dari konsumen
sampai penjualan dilakukan. Produksi atau operasi melakukan aktivitasnya
untuk menciptakan produk. Selanjutnya, keuangan atau akuntansi dilakukan
untuk mengetahui seberapa baik organisasi dijalankan yang diukur dari sisi
keuangan.
Manajemen operasi, meliputi kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan
operasi, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai dengan pengendalian.
Kegiatan ini diawali dengan penentuan lokasi fasilitas, peramalan
permintaan, penentuan layout , penentuan proses, pengadaan bahan, sampai
pada penjadwalan.
Pada Modul 3 dan 4 akan dibahas sebagian dari lingkup manajemen

operasi, yaitu mengenai strategi proses, pemilihan lokasi, kapasitas, dan
manajemen sediaan. Pada Modul 3 ini akan dibahas mengenai strategi proses
dan pemilihan lokasi. Pemilihan lokasi dibahas menggunakan metode-metode
kuantitatif. Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan
dapat menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan
menggunakan metode-metode pemilihan lokasi. Secara khusus, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu:
1. menjelaskan fokus proses;
2. menjelaskan fokus berulang;
3. menjelaskan fokus produk;
4. menganalisis pilihan proses;
5. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan lokasi;
6. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode The
Factor-Rating Method ;
7. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Break Even
Analysis;
8. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Center-of
Gravity Method .
Kegiatan Belajar 1
Strategi Proses
audara mahasiswa, penentuan strategi proses merupakan salah satu

S langkah penting bagi kelangsungan proses produksi. Manajer produksi
perlu menentukan jenis proses yang akan digunakan agar dapat dicapai
proses operasi yang efektif dan efisien. Setelah suatu produk yang akan
dikembangkan ditentukan maka para manajer operasi perlu untuk
menentukan cara bagaimana memproduksi produk tersebut. Sebelum kita
membahas lebih jauh mengenai strategi proses, ada baiknya kita bahas
terlebih dahulu mengenai pengertian strategi proses. Proses adalah
sekumpulan tugas-tugas yang saling berkaitan yang menggunakan input yang
spesifik serta menghasilkan output yang spesifik pula. Desain proses dapat
didefinisikan sebagai tugas-tugas atau pekerjaan-pekerjaan apa yang
diperlukan dan bagaimana pekerjaan-pekerjaan tersebut dikoordinasikan di
antara fungsi-fungsi, orang-orang, dan organisasi. Strategi proses merupakan
suatu pendekatan yang dilakukan organisasi untuk mengubah sumber daya
yang ada menjadi barang atau jasa. Keputusan mengenai strategi proses
seharusnya menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan pemilihan
proses agar dapat bersaing di pasar, memperkuat keputusan-keputusan yang
berkaitan dengan produk, dan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara untuk
memproduksi barang dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan
spesifikasi produk dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial
lainnya. Proses yang dipilih akan memberikan dampak jangka panjang bagi
perusahaan dalam hal efisiensi dan fleksibilitas produksi, serta biaya dan
kualitas produk. Oleh karena itu, banyak strategi perusahaan ditentukan
bersamaan dengan penentuan keputusan mengenai proses produksi. Strategi
proses suatu perusahaan menunjukkan seperti berikut.
1. Intensitas modal: merupakan kombinasi modal yang dimiliki (misalnya
peralatan, automatisasi) dan sumber daya manusia yang digunakan
dalam proses produksi.
2. Fleksibilitas proses: merupakan kemampuan untuk mengubah atau
menyesuaikan sumber daya yang ada untuk merespons perubahan
RANGKUMAN
1. Penentuan strategi proses merupakan salah salah satu

satu langkah
langkah penting
bagi kelangsungan proses produksi. Tujuan strategi proses adalah
untuk menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa
yang sesuai dengan keinginan konsumen dan spesifikasi produk
dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial lainnya.
2. Strategi proses dibagi menjadi tiga macam, yaitu (a) fokus fokus proses
( process
process focus),
focus), (b) fokus berulang (repetitive
(repetitive focus),
focus), dan (c) fokus
produk ( product
product focus).
focus).
3. Fokus proses merupakan salah satu strategi proses yang
menempatkan mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu
tempat atau ruang tertentu.
4. Fokus berulang
berulang merupakan
merupakan jenis
jenis strategi proses yang berada
berada di
antara fokus produk dan fokus proses.
5. Fokus produk merupakan jenis jenis proses yang bersifat volume tinggi
namun variasi proses rendah. Fasilitas-fasilitas disusun di sekitar
produk. Proses ini disebut juga proses terus-menerus (continuous
processes)
processes) karena sifat produksinya yang panjang dan memakan
waktu yang lama.
6. Ketiga macam strategi
strategi proses tersebut dapat dipilih berdasarkan
berdasarkan
biaya dan volume
volume yang dihasilkan sehingga dapat ditentukan
ditentukan strategi
manakah yang paling efisien.
7. Perencanaan proses, meliputi keputusan
keputusan membuat
membuat atau membeli,
pemilihan peralatan khusus, dan rencana proses. Keputusan
membuat atau membeli dilakukan berdasarkan evaluasi terhadap
faktor biaya, kapasitas, kualitas, kecepatan, reliabilitas, dan
keahlian. Pemilihan peralatan khusus perlu mempertimbangkan
analisis finansial untuk menghitung keuntungan yang akan
diperoleh. Rencana proses, meliputi blueprints, daftar kebutuhan
bahan, diagram proses,
proses, dan routing sheets.
 EKMA4478/MODUL 3 3.15
TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Tujuan strategi proses adalah ....

A. memperoleh material dengan
dengan cara
cara yang
yang mudah sesuai produk yang
yang
diproduksi
B. menentukan jumlah pekerja yang yang diperlukan
diperlukan sehingga
sehingga dapat
dapat dicapai
biaya tenaga kerja yang
yang paling minimal
C. menemukan suatusuatu cara untuk memproduksi barangbarang dan jasa yang
yang
sesuai dengan keinginan
keinginan konsumen
konsum en
D. menentukan biaya
biaya pengiriman yang paling
paling murah
murah dari satu daerah
daerah
penghasil ke beberapa
beberapa daerah pemasaran
2) Kemampuan perusahaan
perusahaan untuk mengubah atau menyesuaikan sumber
sumber
daya yang ada untuk merespons perubahan permintaan, teknologi,
produk atau jasa, serta
serta ketersediaan sumber daya
daya disebut ....
A. fleksibilitas proses
B. fleksibilitas tenaga kerja
C. optimalisasi sumber daya
daya
D. kecepatan merespons perubahan
3) Salah satu jenis strategi proses

proses yang
yang menempatkan mesin-mesin dan
peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu disebut
disebut
fokus ....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
4) Salah satu jenis strategi proses

proses yang
yang menggunakan modul, yaitu
yaitu suku
cadang atau komponen yang sudah disiapkan sebelumnya disebut
fokus ....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
5) Salah satu jenis strategi proses yang

yang bersifat volume
volume tinggi namun
variasi proses rendah dan fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk
disebut fokus .....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
6) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri

komponen produk yang berkaitan dengan kemudahan untuk mengawasi
komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan
merupakan pertimbangan dari sisi ....
A. biaya
B. kualitas
C. reliabilitas
D. kapasitas
7) Salah satu hal yang perlu diperhatikan

diperhatikan dalam melakukan analisis
analisis
finansial untuk membeli mesin
m esin baru adalah biaya yang harus dikeluarkan
meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung,
dan biaya perawatan disebut biaya
biaya ....
. ...
A. pembelian
B. pengadaan
C. operasi
D. pemeliharaan
8) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri

komponen produk yang kualitas dan ketepatan pengiriman dari para
pemasok merupakan pertimbangan
pertimbangan dari sisi ....
A. kualitas
B. kapasitas
C. biaya
D. reliabilitas
9) Salah satu rencana proses

proses yang
yang berisi daftar
daftar operasi-operasi
operasi-operasi yang
yang akan
dilakukan dalam pabrik, termasuk waktu penyelesaian yang dibutuhkan,
peralatan-peralatan khusus, serta bagaimana mesin dipasang dan
dioperasikan disebut ....
A. blueprints
B. daftar kebutuhan bahan
diagram
 EKMA4478/MODUL 3 3.17
10) PT CDE mempertimb

m empertimbangkan
angkan untuk membeli
m embeli mesin baru untuk
memproduksi salah satu produk andalannya. Terdapat dua alternatif
pilihan yaitu mesin A dan mesin B. Apabila membeli mesin A maka
biaya tetap per bulan adalah sebesar Rp3.000.000 dengan biaya
biaya variabel
Rp250 per unit barang yang diproduksi. Apabila membeli mesin B maka
biaya tetap yang
yang dikeluarkan per bulan adalah Rp2.000.000
Rp2.000.000 dengan biaya
biaya
variabel sebesar Rp300. Jika PT CDE memproduksi sebanyak 30.000
unit per bulan maka
ma ka mesin manakah yang sebaiknya dipilih!
Cocokkanlah jawaban
jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100%

10 0% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
K e g i at
at a n B e l a j a r 2
Penentuan Lokasi
Lokas i
A. ARTI PENTING PENENTUAN LOKASI
Penentuan lokasi merupakan langkah awal bagi pelaksanaan kegiatan

operasional perusahaan. Setelah organisasi/perusahaan menentukan produk
(barang atau jasa) yang akan diproduksi maka langkah berikutnya adalah
menentukan di mana tempat memproduksi barang/jasa tersebut. Tempat
pemrosesan produk perlu diletakkan
diletakkan atau dibangun
dibangun di daerah yang
yang relatif baik
bagi kepentingan perusahaan yang bertujuan
bertujuan memaksimumkan
memaksimumkan keuntungan.
Di samping itu, tujuan penentuan lokasi adalah untuk meminimumkan
meminimumkan biaya.
Penempatan yang baik akan menghasilkan biaya transpor masuk bahan-
bahan, biaya
biaya produksi dan biaya distribusi barang menjadi minim. Dengan
Dengan
demikian, penentuan lokasi selalu mempertimbangkan berbagai faktor agar
tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Penentuan lokasi menjadi hal yang sangat penting dan lebih rumit bagi
perusahaan berskala internasional. Keputusan
Keputusan untuk mendirikan pabrik atau
anak perusahaan di negara lain harus mempertimbangkan pula kondisi
budaya dan kebiasaan
kebiasaan penduduk negara tujuan. Salah satu contoh adalah
McDonald’s yang harus menyesuaikan lini produknya dengan menyediakan
menu nasi untuk gerai McD di Indonesia. Hal-hal semacam inilah yang juga
turut dipertimbangkan dalam penentuan lokasi.
Penentuan lokasi dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu
pendekatan kualitatif dan pendekatan
pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif
kualitatif adalah
pendekatan yang dilakukan dengan cara mempertimbangkan
mempertimbangkan faktor-faktor
penentu lokasi secara kualitatif, sedangkan pendekatan kuantitatif adalah
pendekatan yang dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik analisis
kuantitatif. Penggunaan teknik-teknik ini sangat penting karena lokasi sangat
mempengaruhi biaya operasional perusahaan yang meliputi biaya tetap dan
biaya variabel. Lokasi juga berdampak terhadap keuntungan dan risiko
perusahaan. Lokasi yang mendekati sumber bahan baku atau pasar dapat
menghemat biaya transportasi yang sering kali dapat mencapai 25% dari
harga jual produk. Secara keseluruhan, sebanyak seperempat pendapatan
 EKMA4478/MODUL 3 3.19
Penentuan lokasi bukanlah suatu kegiatan yang bersifat rutin, tetapi

hanya dilaksanakan pada saat-saat tertentu saja. Penentuan lokasi dilakukan
apabila terdapat (1) pembukaan pabrik baru, (2) permintaan yang semakin
meningkat, (3) perubahan produktivitas tenaga kerja, (4) perubahan nilai
tukar mata uang, (5) meningkatnya biaya-biaya, (5) perubahan-perubahan
kondisi lokal, dan (6) perubahan struktur demografi. Pemilihan lokasi juga
tergantung pada jenis bisnis. Keputusan lokasi untuk industri lebih memilih
strategi yang dapat meminimalkan biaya dan juga mempertimbangkan
inovasi dan kreativitas. Perusahaan retail dan
dan jasa akan lebih mengutamakan
memaksimalkan keuntungan, sedangkan lokasi untuk gudang akan
mengutamakan biaya dan kecepatan pengiriman.
Keputusan lokasi merupakan keputusan yang berkaitan dengan biaya
yang cukup besar, oleh karenanya sering kali lokasi menjadi pendorong
perusahaan untuk membuat (atau bahkan merombak) strategi bisnisnya. bisnisnya.
Perusahaan-perusahaan multinasional di berbagai jenis industri sangat
memperhatikan pasar terbesar mereka sehingga apabila strategi biaya rendah
yang dipilih maka penentuan lokasi ini akan mendapat perhatian utama.
Apabila satu lokasi telah ditentukan maka akan banyak biaya yang
mengikutinya dan sangat sulit untuk dikurangi. Sebagai contoh, apabila
sumber energi di suatu daerah mahal maka pengelolaan biaya operasional
perusahaan juga akan sulit untuk mencapai angka minimal. Demikian
Demikian pula
dalam hal tenaga kerja, perusahaan akan sering menghadapi masalah apabila
tenaga kerja di daerah yang dipilih sebagai lokasi fasilitas mahal, tidak
terampil, bahkan memiliki sikap kerja yang tidak baik. Oleh karenanya,
penentuan lokasi merupakan pekerjaan
pekerjaan yang sangat penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan.
B. FAKTOR-FAKTOR KUALITATIF
Penentuan lokasi akan semakin sulit dengan adanya globalisasi.

Globalisasi terjadi karena adanya perkembangan (1) ekonomi pasar,
(2) komunikasi internasional yang lebih baik, (3) pengiriman barang yang
semakin mudah, (4) aliran modal ke negara lain, dan (5) perbedaan biaya
tenaga kerja. Banyak perusahaan mempertimbangkan untuk membuka kantor
baru, pabrik, toko retail ataupun bank di negara lain. Setelah suatu negara
ditentukan sebagai calon lokasi baru, langkah selanjutnya mem-
pertimbangkan wilayah dan komunitas. Langkah terakhir adalah menetapkan
Globalisasi bukanlah satu-satunya faktor penentuan lokasi. Faktor-faktor

penentu keputusan lokasi secara kualitatif, meliputi (1) produktivitas
produktivitas tenaga
kerja, (2) nilai tukar mata uang, (3) biaya, (4) kebijakan, dan (5) kedekatan
dengan pasar, pemasok, serta pesaing.
1. Produktivitas Tenaga Kerja

Salah satu alasan penentuan keputusan di suatu daerah adalah
pertimbangan biaya
biaya tenaga kerja. Perusahaan menginginkan adanya
adanya biaya
tenaga kerja yang murah. Namun, perusahaan perlu pula mempertimbangkan
produktivitas tenaga kerjanya.
kerjanya. Kadangkala
Kadangkala harga yang murah tidak menjamin
produktivitas tenaga kerja yang tinggi. Akibatnya,
Akibatnya, perusahaan justru
mengalami pemborosan karena banyaknya produk gagal, tingginya tingkat
absensi serta tingginya tingkat perputaran karyawan. Coba perhatikan contoh
berikut ini.
PT Makmur Karya mencoba membuat perbandingan tenaga kerja antara
dua negara, yaitu negara A dan negara B. Di negara A, PT Makmur Karya
akan membayar Rp70.000 per hari, sedangkan di negara B, harga tenaga
kerja rata-rata hanya Rp25.000. Namun, tenaga kerja di negara A mampu
memproduksi sebanyak 60 unit per hari, sedangkan tenaga kerja di negara B
hanya mampu memproduksi sebanyak 20 unit per hari. Untuk
membandingkan biaya tenaga kerja tersebut, PT Makmur Karya melakukan
perhitungan sebagai
sebagai berikut.
Biaya tenaga kerja per hari

Biaya per unit
Produktivitas (unit per hari)
70.000
Biaya per unit negara A: Rp1.16
Rp1.166
6 per unit
unit
60
25.000
Biaya per unit negara B: Rp1.250
Rp1.250 per
per unit
20
Perhitungan biaya tenaga kerja tersebut menunjukkan bahwa biaya

tenaga kerja yang lebih murah tidak selalu menguntungkan perusahaan.
Perusahaan harus turut mempertimbangkan produktivitas tenaga kerjanya.
Tenaga kerja dengan tingkat pendidikan rendah, keterampilan yang rendah
ataupun perilaku kerja yang tidak baik tidak selalu menguntungkan
 EKMA4478/MODUL 3 3.21
2. Nilai Tukar Mata Uang

Tingkat upah dan produktivitas yang rendah sering kali membuat suatu
negara terlihat sangat ekonomis atau menguntungkan. Namun, nilai tukar
mata uang juga perlu diperhatikan. Nilai tukar mata uang yang tidak
menguntungkan hanya akan menyebabkan biaya tinggi. Perusahaan dapat
meraih keuntungan melalui nilai tukar mata uang dengan merelokasi ataupun
mengekspor produknya ke negara lain. Nilai tukar yang menguntungkan
dapat menghemat biaya operasi, termasuk biaya tenaga kerja, biaya bahan
baku maupun biaya
biaya transportasi. Namun, nilai mata uang sering kali turun
atau naik dengan cepat, yang menyebabkan perusahaan harus mengantisipasi
keadaan ini dengan baik. Penentuan lokasi mungkin saja dapat
menguntungkan saat ini, tetapi hal itu belum tentu akan bertahan untuk
sepuluh tahun mendatang.
3. Biaya
Biaya lokasi dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu tangible cost dan
intangible cost. Tangible cost adalah biaya-biaya yang telah teridentifikasi
dan dapat dihitung dengan tepat. Termasuk dalam tangible cost adalah
utilitas, tenaga kerja, material, pajak, penyusutan mesin-mesin dan peralatan,
serta biaya-biaya lain yang dapat diidentifikasi dan dapat dihitung oleh
departemen akuntansi. Biaya-biaya lain seperti biaya transportasi bahan
mentah, biaya pengiriman barang jadi, dan konstruksi dapat dikelompokkan
ke dalam biaya lokasi. Intangible cost merupakan biaya yang sulit untuk
dituntaskan. Intangible cost meliputi kualitas pendidikan, fasilitas
transportasi umum, perilaku komunitas di antara industri dan di dalam
perusahaan, serta perilaku
perilaku tenaga kerja.
4. Perilaku
Perilaku atau kebijakan suatu negara maupun pemerintah daerah
terhadap berbagai macam aturan sering kali berubah, tidak terkecuali
peraturan pemerintah
pemerintah yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
mengenai lokasi. Perubahan-perubahan ini sering kali dipengaruhi oleh
kepemimpinan. Pemimpin yang berbeda dapat menerapkan peraturan yang
berbeda pula.
Tenaga kerja juga mempunyai perilaku yang bermacam-macam. Tenaga
kerja antarnegara, antardaerah maupun antara tenaga kerja di kota besar dan
kerja, serikat kerja, serta tingkat absensi. Perilaku-perilaku ini dapat

mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil perusahaan, apakah lokasi
yang akan dipilih nantinya akan menguntungkan dari sisi tenaga kerja
ataukah tidak.
Perbedaan budaya juga merupakan salah satu tantangan bagi
pelaksanaan manajemen operasi global. Perbedaan budaya tenaga kerja
maupun pemasok dapat menyebabkan perbedaan dalam hal produksi dan
jadwal pengiriman.
5. Kedekatan dengan Pasar, Pemasok dan Pesaing

Beberapa perusahaan mementingkan untuk mendirikan lokasi yang dekat
dengan konsumen. Perusahaan-perusahaan dalam bidang jasa, seperti toko
obat, restoran, kantor pos atau salon memilih kedekatan dengan konsumen
sebagai faktor utama dalam menentukan lokasi. Demikian pula bagi
perusahaan manufaktur, kedekatan dengan konsumen juga dapat menjadi
faktor utama apabila pengiriman barang jadi mahal atau sulit. Demikian pula
banyak pemasok yang mendirikan pusat produksinya dekat dengan pelanggan
karena akan menghemat biaya pengiriman. Perusahaan semacam Coca Cola
yang produk utamanya berupa minuman dalam botol memilih untuk
mendirikan pabrik di beberapa negara pasar daripada harus mengirimkan
produk jadinya ke negara-negara lain. Hal ini karena pengiriman minuman
dalam botol dengan jarak yang sangat jauh akan memakan biaya yang lebih
mahal karena berat dan juga adanya risiko produk mudah pecah.
Selain mendekati pasar, mendekati pemasok juga merupakan suatu
pilihan bagi perusahaan untuk menentukan lokasi fasilitas. Alasan
perusahaan memilih lokasi mendekati pemasok, antara lain (a) barang mudah
rusak, (b) biaya transportasi atau (c) barang dalam jumlah besar dan berat.
Perusahaan roti, pabrik susu, dan pengolahan hasil laut merupakan contoh
perusahaan yang mengutamakan kedekatan dengan pemasok. Hal ini karena
bahan baku yang digunakan perusahaan-perusahaan semacam ini biasanya
tidak tahan lama. Perusahaan-perusahaan yang tergantung pada bahan baku
yang banyak dan berat sering kali menemui masalah mahalnya biaya
transportasi sehingga biaya transportasi ini merupakan faktor utama dalam
menentukan lokasi.
Pesaing sering kali dianggap sebagai faktor penghambat kemajuan
organisasi. Namun, sering kali perusahaan memilih lokasi yang dekat dengan
 EKMA4478/MODUL 3 3.23
clustering. Hal ini dikarenakan beberapa alasan yaitu adanya sumber daya
yang terpusat di suatu daerah. Sumber daya yang dimaksud antara lain
sumber daya alam, informasi, dan sumber daya manusia. Italia merupakan
contoh negara yang menerapkan sistem clustering , yaitu wilayah utara
dijadikan sebagai pusat produksi spesialis keramik, perhiasan, mesin, wool ,
kaca mata, dan mesin pasta.
B. METODE PENENTUAN LOKASI
1. The F actor-R ating Method

Seperti telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, faktor-faktor yang
menentukan keputusan lokasi juga meliputi faktor kualitatif. Selain faktor
kualitatif, faktor kuantitatif juga turut mempengaruhi keputusan lokasi. Ada
beberapa metode yang akan dibahas. Pertama-tama kita akan membahas the
factor-rating method. The factor-rating method merupakan metode
penentuan lokasi yang mempertimbangkan berbagai faktor kemudian
mengurutkannya berdasarkan bobot kepentingan faktor tersebut bagi
pencapaian tujuan perusahaan. Lokasi yang memiliki nilai keseluruhan yang
paling besar merupakan lokasi yang akan dipilih.
The Factor-Rating Method terdiri dari 6 langkah yaitu sebagai berikut.
a. Menyusun daftar faktor-faktor yang relevan yang disebut critical success
factor.
b. Memberi bobot pada setiap faktor berdasarkan tingkat kepentingan
faktor tersebut bagi tujuan perusahaan.
c. Menentukan skala pada tiap-tiap faktor (misalkan 1 10 atau 1 100).
d. Menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor dengan menggunakan
skala pada langkah 3.
e. Kalikan skor dengan bobot masing-masing faktor dan jumlahkan untuk
setiap lokasi.
f. Buat rekomendasi berdasarkan skor terbesar.
Contoh:
PT Maju Laksana berencana untuk mendirikan pabrik baru karena pabrik
yang ada saat ini sudah tidak dapat melayani permintaan yang semakin
meningkat. Perusahaan memiliki dua alternatif lokasi, yaitu di Tangerang
atau di Surabaya. Setelah menentukan faktor-faktor penentu serta bobot dan
skor masing-masing faktor maka hasil perhitungan dengan menggunakan The

factor-rating method adalah sebagai berikut.
Critical Success Skor (maksimal 100) Skor Terbobot

Bobot
Factor Tangerang Surabaya Tangerang Surabaya
Ketersediaan dan
0,25 70 60 0,25 70 = 17,5 0,25 60 = 15
sikap tenaga kerja
Sumber bahan
0,05 50 60 0,05 50 = 60 0,05 60 = 3
baku
Pendapatan per
0,10 85 80 0,10 85 = 8,5 0,10 80 = 8
kapita
Struktur pajak 0,39 75 70 0,39 75 = 29,3 0,39 70 = 27,3
Pendidikan dan
0,21 60 70 0,21 60 = 12,6 0,21 70 = 14,7
kesehatan
Total 1,00 70,4 68
Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi Tangerang adalah lokasi

yang paling sesuai bagi perusahaan karena memiliki skor yang lebih tinggi
daripada Surabaya.
2. Locational B reak-E ven Analysis

Locational break-even analysis merupakan analisis biaya-volume untuk
menyusun perbandingan alternatif-alternatif lokasi secara ekonomis. Metode
ini dilakukan dengan mengidentifikasi biaya tetap dan biaya variabel
kemudian menggambarkannya dalam bentuk grafik sehingga diperoleh lokasi
yang memiliki biaya paling rendah. Locational break-even analysis memiliki
tiga langkah yaitu sebagai berikut.
a. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel masing-masing alternatif lokasi.
b. Gambar menjadi bentuk grafik.
c. Pilih lokasi dengan biaya termurah untuk volume produksi yang
diinginkan.
Contoh:
PT Maju Bhakti, sebuah perusahaan yang memproduksi karburator
mobil, tengah mempertimbangkan untuk membuka pabrik baru. Terdapat ti ga
alternatif lokasi, yaitu di Sidoarjo, Semarang, atau Bekasi. Studi pendahuluan
telah dilakukan dan diperoleh perkiraan biaya tetap per tahun per lokasi
adalah Rp30.000.000, Rp60.000.000, dan Rp110.000 dengan biaya variabel
Contoh:
Purnama Department Store adalah salah satu department store yang
mempunyai cabang di beberapa kota di Indonesia. Lokasi toko saat ini adalah
di kota A, B, C, dan D. Saat ini, setiap toko memperoleh barang dari gudang
yang terletak di kota C. Data permintaan barang per bulan adalah sebagai
berikut:
Tabel
Permintaan Purnama Dept. Sore
No. Lokasi Toko Jumlah Pengiriman Kontainer per Bulan
1 A 2.000
2 B 1.000
3 C 1.000
4 D 2.000
Perusahaan memutuskan untuk mencari beberapa sentra lokasi untuk

digunakan sebagai gudang. Lokasi toko saat ini seperti terlihat pada gambar
di bawah.
Gambar 3.5.
Koordinat Lokasi Purnama Dept. Store
 EKMA4478/MODUL 3 3.29
Misal, koordinat lokasi A:

dix = 30
diy = 120
Qi = 2.000
Dengan menggunakan data pada Tabel 3.1 dan Gambar 3.1 maka
koordinat x dan y titik pusat adalah:
Koordinat x:
(30)(2000) (90)(1000) (130)(1000) (60)(2000) 400.000
66,7
2000 1000 1000 2000 6.000
Koordinat y:
(120)(2000) (110)(1000) (130)(1000) (40)(2000) 560.000
93,3
2000 1000 1000 2000 6.000
Lokasi baru ini (66,7 ; 93,3) merupakan lokasi yang paling strategis
untuk didirikan gudang baru. Berdasarkan jarak dan volume pengiriman
maka lokasi ini merupakan lokasi yang dapat meminimalkan biaya
pengiriman.
LATIHAN

1) PT Dino Manufacturing akan mendirikan pabrik baru karena semakin
banyaknya permintaan produk mereka. Pihak manajemen sedang
mempertimbangkan tiga alternatif lokasi untuk dipilih salah satunya
berdasarkan faktor-faktor penting yang berpengaruh. Faktor-faktor
penentu, bobot serta skor untuk tiap-tiap lokasi adalah sebagai berikut.
Skor
Faktor Bobot
Lokasi A Lokasi B Lokasi C
Ketersediaan tenaga kerja 0,30 80 65 90
Mendekati pemasok 0,20 100 91 75
Tingkat upah 0,15 60 95 72
Komunitas sekitar 0,15 75 80 80
Mendekati konsumen 0,10 65 90 95
Kemudahan pengiriman 0,05 85 92 65
Berdasarkan informasi tersebut, tentukan lokasi mana yang sebaiknya

dipilih oleh PT Dino Manufacturing!
2) PT Angkasa Jaya Mandiri merupakan perusahaan yang memproduksi
sparepart mobil yang saat ini memiliki pabrik di kota X. Kenaikan
permintaan pada dua tahun terakhir dan diperkirakan akan meningkat
pada tahun-tahun mendatang menyebabkan perusahaan tengah mencari
lokasi lain untuk mendirikan satu pabrik lagi. Perusahaan telah
menemukan alternatif lokasi yaitu di kota A, B, C atau D. Adapun data
biaya tetap dan biaya variabel di setiap lokasi adalah sebagai berikut.
Lokasi Biaya Tetap per Tahun Biaya Variabel per Unit

A Rp250.000.000 Rp11.000
B Rp100.000.000 Rp30.000
C Rp150.000.000 Rp20.000
D Rp200.000.000 Rp35.000
Apabila perusahaan menentukan tingkat produksi sebesar 10.000 unit per
tahun maka lokasi manakah yang sebaiknya dipilih?
3) PT Daya Sakti berencana untuk membangun satu gudang baru agar biaya
transportasi ke daerah pemasaran dapat diminimalkan. Saat ini, PT Daya
Sakti mempunyai 4 daerah pemasaran utama, yaitu di kota A, B, C, dan
D. Koordinat masing-masing kota adalah sebagai berikut.
dengan jumlah kamar pada suatu hotel dan kondisi di mana economies of
scale telah mencapai puncaknya dan diseconomies of scale belum dimulai.
Gambar 4.1.
Tingkat Operasi Terbaik
Pada Gambar 4.1 dapat Anda perhatikan bahwa economies of scale

terjadi apabila jumlah kamar maksimal 500 kamar. Economies of scale terjadi
ketika perusahaan beroperasi atau memproduksi unit output yang tinggi
dengan biaya yang rendah. Keadaan ini dapat terjadi apabila:
1. biaya tetap dapat disebar dalam jumlah unit yang besar;
2. biaya operasi tidak meningkat secara linier dengan tingkat output;
3. quantity discounts berlaku dalam pembelian material;
4. efisiensi operasi meningkat seiring dengan pengalaman yang diperoleh
tenaga kerja.
Economies of scale tidak berlangsung terus-menerus tak terbatas. Pada

tingkat output tertentu, selanjutnya akan terjadi diseconomies of scale. Pada
kondisi ini terjadi gangguan pada sistem, seperti waktu layanan yang semakin
lambat, penurunan kualitas, peningkatan biaya tenaga kerja, serta kesulitan
koordinasi aktivitas-aktivitas manajemen. Sebagai tambahan, apabila selera
konsumen berubah maka tingkat produksi yang tinggi akan mengakibatkan
tumpukan sediaan dan kelebihan kapasitas.
A. KAPASITAS DESAIN DAN KAPASITAS EFEKTIF
Kapasitas adalah hasil produksi (output) maksimal dari sistem pada

periode tertentu. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam angka per satuan
waktu, misalnya jumlah berton-ton baja yang dapat diproduksi setiap
minggu, setiap bulan atau setiap tahun. Untuk beberapa perusahaan,
pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung. Ukuran kapasitasnya
merupakan jumlah maksimal unit yang dapat diproduksi pada jangka waktu
tertentu. Meskipun demikian, pada beberapa organisasi lain, penentuan
kapasitas menjadi lebih sulit. Contoh penentuan kapasitas antara lain
banyaknya tempat tidur pasien (pada rumah sakit), banyaknya teler (pada
bank), banyaknya kasir (pada hipermarket).
Kebanyakan organisasi mengoperasikan fasilitasnya pada tingkat yang
kurang dari kapasitas mereka. Mereka melakukan hal tersebut karena mereka
menyadari bahwa bekerja di bawah kapasitas maksimal dapat meningkatkan
efisiensi mereka. Oleh karena itu, mereka beroperasi pada tingkat di bawah
100 %, misalnya 90% atau 95%. Konsep tersebut dinamakan kapasitas efektif
atau utilisasi efektif. Kapasitas efektif merupakan persentase kapasitas desain
yang benar-benar diharapkan mampu secara operasional. Kapasitas efektif
adalah kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk menghasilkan
berbagai produk dengan metode penjadwalan, pemeliharaan dan standar
mutu tertentu. Kapasitas efektif sering kali lebih kecil daripada kapasitas
desain karena fasilitas yang dibangun dari awal tidak sesuai dengan tingkat
produksi saat ini.
Terdapat dua pengukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja,
yaitu penggunaan (utilization) dan efisiensi. Tingkat penggunaan dan
efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut.
Output Aktual
Tingkat penggunaan
Kapasitas Desain
Output Aktual
Efisiensi
Kapasitas Efektif
Contoh:
Indo Selaras Inc. merupakan pabrik roti yang memproduksi berbagai
jenis roti. Salah satu produk andalannya adalah roti manis kombinasi buah.
Pabrik yang memproduksi roti jenis ini, minggu lalu mampu memproduksi
148.000 bungkus, dengan kapasitas efektif 175.000 bungkus. Lini produksi
beroperasi 7 hari seminggu dengan tiga kali shift , masing-masing shift adalah
8 jam per hari, dan tingkat produksi 1.200 bungkus per jam. Tentukan
kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi.
Jawab:
1. Kapasitas desain: = (7 hari × 3 shift × 8 jam) × (1.200 bungkus per jam)
= 201.600 bungkus
2. Tingkat penggunaan = 148.000 / 201.600 = 73,4%
3. Efisiensi = 148.000/175.000 = 84,6%
Kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi merupakan

perhitungan penting bagi manajer operasi. Berdasarkan ketiga perhitungan
tersebut, dapat diketahui output aktual atau output yang diharapkan, yaitu:
Output aktual (atau diharapkan) = (kapasitas efektif) (efisiensi)
Contoh:
Manajer indo Selaras Inc. Merasa perlu untuk menaikkan tingkat
produksi berkaitan dengan kenaikan permintaan roti manis kombinasi buah.
Manajer merencanakan untuk menambah lini produksi kedua. Untuk itu,
harus diputuskan output yang diharapkan untuk lini kedua tersebut. Kapasitas
efektif untuk lini kedua adalah 175.000 bungkus. Karena lini kedua
merupakan lini baru maka efisiensi yang dapat diharapkan hanya 75% (di
bawah efisiensi lini 1). Berapa output yang diharapkan?
Jawab:
Output yang diharapkan = (kapasitas efektif) (efisiensi)
= (175.000)(0,75) = 131.250 bungkus
 EKMA4478/MODUL 4 4.15
B. MODEL SEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS
Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai

berikut.
1. Model Dasar E conomic Order Quantity (EOQ)

EOQ merupakan salah satu teknik pengendalian sediaan tertua dan
banyak dikenal. Teknik ini relatif mudah digunakan, tetapi menggunakan
asumsi-asumsi:
a. Tingkat permintaan diketahui dan bersifat konstan.
b. Lead time diketahui dan bersifat konstan.
c. Sediaan diterima dengan segera dan dalam satu waktu.
d. Tidak ada diskon.
e. Biaya variabel yang muncul hanya biaya pemasangan atau pemesanan
dan biaya penyimpanan.
f. Keadaan kehabisan stok dapat dihindari apabila pemesanan dilakukan
pada waktu yang tepat.
Dengan asumsi-asumsi tersebut, grafik penggunaan sediaan sepanjang

waktu berbentuk seperti gigi ikan hiu yang nampak pada Gambar 4.2. Pada
Gambar 4.2. Q mewakili jumlah yang dipesan. Apabila jumlahnya 500 unit
maka keseluruhan 500 unit tersebut akan tiba pada satu waktu sehingga
tingkat sediaan meningkat dari 0 menjadi 500. Secara umum, tingkat sediaan
meningkat dari 0 ke Q unit pada saat pesanan diterima. Karena tingkat
permintaannya konstan sepanjang waktu maka sediaan menurun dengan
tingkat yang sama sepanjang waktu (lihat garis miring pada gambar). Ketika
tingkat sediaan habis (0), pesanan baru dibuat dan diterima sehingga tingkat
sediaan menjadi q unit (diwakili oleh garis vertikal). Proses ini terus terjadi
sepanjang waktu.
Gambar 4.2.
Penggunaan Sediaan Sepanjang Waktu
Tujuan kebanyakan model sediaan adalah untuk meminimalkan biaya

total (keseluruhan). Dengan asumsi-asumsi yang telah Anda pelajari
sebelumnya, biaya yang signifikan adalah biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan. Dengan menggunakan variabel-variabel di bawah ini, kita
dapat menentukan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan sehingga
didapatkan nilai Q*:
Q = Jumlah barang setiap pemesanan
Q* = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ)
D = Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit
S = Biaya pemesanan setiap kali pesan
H = Biaya penyimpanan per unit per tahun
Nilai Q* dapat diperoleh dengan menggunakan rumus:
2 DS
Q*
H
Contoh:
PT Maju Sejahtera adalah sebuah perusahaan yang memasarkan alat-alat
medis ke rumah sakit. Salah satu produk PT Maju Sejahtera adalah jenis XX.
PT Maju Sejahtera ingin menurunkan biaya sediaan jenis XX dengan
 EKMA4478/MODUL 4 4.17
pelanggan. Permintaan tahunan untuk produk XX adalah 1.000 unit. Biaya

pemesanan adalah Rp100.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah
Rp5.000 per unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan!
Jawab:
D = 1.000
S = 100.000
H = 5.000
2 DS 2(1.000)(100.000)
Q*
H 5.000
40.000
200 unit
Setelah kita mengetahui jumlah optimal dalam setiap pemesanan (Q*),

kita juga dapat mengetahui jumlah pemesanan yang dibuat sepanjang tahun
(N) dan waktu yang diinginkan antar pemesanan (T) sebagai berikut:
Permintaan D
Jumlah pemesanan dalam satu tahun: N
Jumlah unit yang dipesan Q*
Jumlah hari kerja per tahun

Jumlah waktu antar pemesanan: T =
N
Contoh:
Berdasarkan data PT Maju Sejahtera sebelumnya maka untuk
menentukan jumlah pemesanan dalam satu tahun (N) dan waktu antar
pemesanan (T) dengan jumlah hari kerja 250 hari adalah sebagai berikut.
Permintaan
N
Jumlah unit yang dipesan
1.000
5 pesanan per tahun
200
Jumlah hari kerja per tahun
T =
Jumlah pemesanan
250
50 unit , artinya pemesanan berikutnya dilakukan 50 hari setelah
5
Berdasarkan contoh tersebut maka Anda dapat simpulkan bahwa untuk

jenis produk XX, pemesanan
pemesanan optimal yang dilakukan PT Maju Sejahtera
adalah sebanyak 5 kali pemesanan per tahun dengan jumlah pembelian
sebanyak 200 unit per pemesanan. Jarak antar pemesanan adalah 50 hari
sejak pemesanan sebelumnya dilakukan.
Setelah Anda mengetahui jumlah pemesanan dan waktu antar pemesanan
maka selanjutnya Anda dapat menghitung total biaya persediaan tahunan
adalah sebagai berikut:
D Q
TC S H
Q 2
Dengan demikian, biaya persediaan tahunan total PT Maju Sejahtera adalah:
D Q
TC S H
Q 2
1.000 200
100.000 5.000
200 2
= (5) (100.000) + (100) (5.000)
= 500.000 + 500.000
= 1.000.000
Titik Pemesanan Ulang (Reorder Point)

Contoh permasalahan EOQ yang sudah Anda pelajari sebelumnya
mengasumsikan bahwa penerimaan suatu pesanan diterima seketika setelah
pemesanan dilakukan. Dengan
Dengan kata lain, perusahaan akan melakukan
pemesanan setelah sediaan di tangan berjumlah nol dan pesanan akan
diterima saat itu juga. Akan tetapi, sering kali dalam kenyataan diperlukan
waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan diterimanya barang.
Dalam hal ini, perusahaan akan melakukan pemesanan sebelum sediaan
berjumlah nol sehingga pada saat sediaan
sediaan berjumlah nol, barang yang
yang dipesan
sudah diterima. Waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan barang
tiba di tangan disebut
disebut lead time. Lamanya lead time ini bervariasi, bisa dalam
hitungan jam, hari, minggu, bahkan bulan. Untuk mengetahui kapan suatu
pesanan dilakukan (reorder
(reorder point
point ),
), dapat dicari sebagai berikut:
 EKMA4478/MODUL 4 4.19
ROP = (permintaan per hari)(lead

hari)(lead time untuk pemesanan baru dalam hari)
= d×L
Permintaan per hari (d) dapat dicari dengan membagi permintaan

tahunan D dengan jumlah hari kerja per tahun.
D
d
jumlah hari
hari kerja per tahun
tahun
Persamaan tersebut mengasumsikan bahwa permintaan sama dan bersifat

konstan. Apabila tidak maka harus ditambahkan stok tambahan atau sering
disebut stok pengaman ( safety stock
safety stock ).
).
Titik pemesanan ulang dapat Anda perhatikan pada Gambar 4.3.
Gambar 4.3.
Titik Pemesanan Ulang
Berdasarkan contoh soal PT Maju Sejahtera, dengan permintaan tahunan

Kebutuhan
Kebutuhan per hari:
D
d
jumlah
jumlah hari
hari kerja
kerja per
per tahun
tahun
1.000/250 = 4 unit per hari.
Jadi, titik pemesanan ulang: d × L = 4 unit × 5 hari = 20 unit

Artinya, pada saat tingkat sediaan turun menjadi 20 unit, perusahaan
harus melakukan pemesanan. Pesanan tersebut akan tiba dalam waktu 5 hari,
tepat pada saat sediaan perusahaan telah habis.
2. E cono
conom
mi c Pr
Pr oducti
ucti on Qua
Quant
ntii ty (EPQ)
(EPQ)
Pada model sediaan sebelumnya, kita mengasumsikan bahwa
keseluruhan pemesanan sediaan diterima dalam satu waktu. Meskipun
demikian, ada saat-saat tertentu di mana perusahaan menerima pesanan
sediaan sepanjang waktu selama satu periode tertentu. Keadaan semacam ini
mengharuskan pemakaian model yang berbeda, yaitu model yang tidak
memerlukan asumsi pesanan diterima dalam seketika. Model ini dapat
diterapkan ketika sediaan secara terus-menerus mengalir atau terbentuk
sepanjang suatu periode waktu setelah dilakukan pemesanan atau ketika
produk diproduksi dan dijual pada saat yang bersamaan.
bersamaan. Model ini dikenal
dengan nama Economic Production Quantity (EPQ). Gambar 4.4
menunjukkan model sediaan ini.
 EKMA4478/MODUL 4 4.21
Gambar 4.4.
Model EPQ
Untuk mendapatkan Q* pada model EPQ digunakan rumus:
2 DS
Q* p
H 1 d p
Q*p = Jumlah optimal barang per pemesanan

pemesanan (EPQ)
D = Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit
S = Biaya pemesanan setiap kali pesan
H = Biaya penyimpanan
penyimpan an per unit per tahun
p = tingkat produksi tahunan
d = tingkat permintaan harian atau tingkat penggunaan
t = lama jalannya produksi, dalam satuan hari
Contoh:
Adidaya Manufacturing, Inc., membuat dan menjual berbagai macam
peleg untuk mobil. Ramalan permintaan peleg tahun depan
depan adalah 1.000 unit
dengan permintaan rata-rata 6 unit. Meskipun demikian, proses produksi
6 unit per hari. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari, biaya
pemesanan Rp100.000, dan biaya penyimpanan Rp5.000 per unit maka
tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan!
Jawab:
Permintaan tahunan = D = 1.000 unit
Biaya pemesanan = S = 100.000
Biaya penyimpanan = H = 5.000
Tingkat produksi harian = p = 8 unit per hari
Tingkat permintaan harian = d = 6 unit per hari
2 DS
Q* p
H 1 d p
2(1.000)(100.000)
5.000 1 6/8
200.000.000
5.000 0, 25
200.000.000
1.250
160.000
400 unit peleg
3. Model Quanti
Quanti ty Di
D i scount
scountss
Potongan harga sering diberikan perusahaan kepada para pelanggannya
agar dapat meningkatkan penjualan. Quantity discount ini merupakan
pengurangan harga (P) untuk barang
barang yang dibeli
dibeli dengan jumlah yang lebih
besar. Potongan harga ini kadangkala bervariasi
bervariasi untuk pembelian
pembelian dalam
jumlah yang lebih besar.
besar. Perhatikan contoh pada tabel
tabel berikut ini.
 EKMA4478/MODUL 4 4.23
Tabel
Tingkat Diskon
Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0 - 999 0 Rp500.000
2 1.000 – 1.999 4 Rp480.000
3 2.000 lebih 5 Rp475.000
Pada tabel di atas merupakan contoh pemberian diskon untuk pembelian

dalam jumlah yang lebih besar. Apabila pembelian dilakukan pada kuantitas
sampai dengan 999 unit maka tidak diberikan diskon sehingga harga yang
berlaku adalah harga normal (Rp500.000,00/unit). Apabila pembelianpembelian
dilakukan sebanyak 1.000 sampai dengan 1.999 maka akan diberi diskon
sebesar 4% sehingga harga yang berlaku adalah Rp480.000 per unit.
Selanjutnya, apabila pembelian dilakukan dalam jumlah yang lebih besar,
yaitu 2.000 unit atau lebih harga yang diberikan adalah Rp475.000 atau
diskon sebesar 5%.
Dengan pemberian berbagai potongan harga tersebut, bagaimanakah
seorang manajer dapat melakukan penghitungan jumlah pembelian yang
paling optimal? Seperti pada model-model sediaan yang telah dibahas
sebelumnya, tujuan utama dilakukannya manajemen sediaan adalah
meminimalkan biaya persediaan total. Demikian pula pada model ini.
Apabila melihat jumlah diskon yang diberikan, sekilas kita dapat memilih
bahwa melakukan pembelian sebanyak
sebanyak minimal 2.000 unit adalah yang
paling menguntungkan karena
karena harga yang diberikan adalah harga terendah.
Namun, membeli dalam jumlah banyak banyak sekaligus walaupun akan
menurunkan biaya produk, tetapi akan meningkatkan biaya simpan. Maka,
trade-off pada saat kita mempertimbangkan potongan harga terletak antara
biaya produk yang berkurang dan biaya
biaya simpan yang
yan g bertambah. Apabila kita
kita
memasukkan biaya produk maka biaya totalnya menjadi:
Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan + biaya produk

atau
D QH
Tc S PD
Q 2
di mana:
Q = jumlah unit yang dipesan
D = permintaan tahunan dalam satuan unit
S = biaya pemesanan per pemesanan
pemesanan
P = harga per unit
H = biaya penyimpanan per unit per tahun
Berikutnya, kita harus menentukan jumlah yang akan meminimalisasi

biaya persediaan tahunan total.
t otal. Karena ada beberapa potongan harga, proses
ini dapat dilakukan melalui empat langkah:
Langkah 1. Untuk setiap potongan harga, hitunglah nilai Q* dengan
menggunakan persamaan:
2 DS
Q
IP
Perlu Anda ingat, biaya penyimpanan adalah IP, bukan H.
Karena biaya produk merupakan faktor dalam biaya
penyimpanan tahunan, kita tidak dapat mengasumsikan
m engasumsikan bahwa
biaya penyimpanan bersifat konstan ketika harga per unit
berubah untuk setiap potongan harga. Maka, biasanya biaya
biaya
penyimpanan (I) diungkapkan
diungkapkan sebagai persentase dari harga
per unit (P), bukan biaya per unit per tahun yang konstan
atau H.
Langkah 2. Untuk setiap tingkat potongan harga, bila jumlah pesanannya

terlalu rendah untuk mendapatkan potongan harga, sesuaikan
jumlah pesanan ke atas ke jumlah terendah yang
memungkinkan diperolehnya potongan harga. Misalnya,
apabila Q* untuk potongan harga kedua pada Tabel di atas
adalah 500 unit maka sebisa mungkin kita naikkan nilai ini ke
tingkat minimal yang akan mendapat potongan, yaitu 1.000
unit. Dengan demikian akan diperoleh potongan 4%.
Langkah 3. Dengan menggunakan persamaan biaya total tersebut, hitung

biaya total untuk setiap Q* yang
yang ditetapkan pada tahap 1 dan 2.
Apabila kita harus menyesuaikan Q* ke atas karena Q* awal
 EKMA4478/MODUL 4 4.25
Langkah 4. Pilih Q* yang biaya totalnya paling rendah seperti telah

dihitung di langkah 3. Q* dengan biaya total terendah ini
merupakan jumlah pesanan yang akan meminimalkan biaya
persediaan total.
Contoh:
PT Rajawali Sakti membuat stok untuk item AN1. Baru-baru ini, mereka
diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada tabel
berikut.
No Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0 –999 0 Rp50.000
2 1.000 –1.999 4 Rp48.000
3 2.000 lebih 5 Rp47.500
Biaya pemesanan adalah Rp490.000,00 per pemesanan dan permintaan

tahunan adalah 5.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam persentase
terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah pesanan yang
dapat meminimalkan biaya sediaan total?
Jawab:
D = 5.000
S = 490.000
I = 0,2
P1 = 50.000
P2 = 48.000
P3 = 47.500
Langkah pertama, menghitung Q* untuk setiap potongan harga sesuai

tabel seperti berikut.
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*1 =
(0, 2)(50.000) 10.000
= 49.000 = 700 unit.
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*2 =
(0, 2)(48.000) 9.600
510.416,67 = 714 unit
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*3 =
(0, 2)(47.500) 9.500
515.789, 47 718 unit
Langkah kedua, menyesuaikan nilai Q* dengan batasan jumlah minimal

untuk mendapat harga diskon. Karena Q*1 berada di antara 0 –999 maka tidak
perlu disesuaikan. Q*2 berada di bawah kisaran diskon kedua sehingga harus
disesuaikan menjadi 1.000 unit. Hal ini juga berlaku untuk Q*3, harus
disesuaikan menjadi 2.000 unit.
Berdasarkan tabel diskon maka penyesuaian Q* adalah sebagai berikut:
Q*1 = 700
Q*2 = 1.000 (penyesuaian)
Q*3 = 2.000 (penyesuaian)
Langkah ketiga, menghitung biaya total untuk setiap jumlah yang

dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut:
Kuant.
No. Harga/ Biaya Biaya
Pemesa- Biaya Produk Biaya Total
Diskon unit (P) Pemesanan Penyimpanan
nan (Q*)
1 50.000 700 250.000.000 3.500.000 3.500.000 257.000.000
2 48.000 1.000 240.000.000 2.450.000 4.800.000 247.250.000
3 47.500 2.000 237.500.000 1.225.000 9.500.000 248.225.000
Cara menghitung masing-masing biaya adalah sebagai berikut:

a. Biaya produk = PxD
1) 50.000 × 5.000 = 250.000.000
2) 48.000 × 5.000 = 240.000.000
3) 47.500 × 5.000 = 237.500.000
D
b. Biaya pemesanan = S
Q
5.000
1) (490 000) 3 500 000
 EKMA4478/MODUL 4 4.27
5.000
2) (490.000) 2.450.000
1.000
5.000
3) (490.000) 1.225.000
2.000
QH
c. Biaya penyimpanan =
2
700 0, 2 50.000
1) 3.500.000
2
1.000 0.2 48.000
2) 4.800.000
2
2.000 0, 2 47.500
3) 9.500.000
2
Langkah keempat , memilih jumlah pesanan yang biaya totalnya paling

rendah. Berdasarkan perhitungan di atas maka pemesanan sejumlah 1.000
akan memberikan biaya total yang paling rendah.
LATIHAN

1) PT Amin Jaya adalah sebuah perusahaan penghasil ban mobil.
Pemasaran produk PT Amin Jaya meliputi seluruh wilayah Indonesia
yang dibagi menjadi tiga region, yaitu Indonesia Timur, Indonesia
Tengah, dan Indonesia Barat. Untuk meningkatkan efisiensi agar mampu
bersaing dengan perusahaan sejenis, PT Amin Jaya berencana untuk
menurunkan biaya sediaan jenis N30 dengan menetapkan jumlah optimal
produk tersebut agar dapat memenuhi pesanan pelanggan. Permintaan
tahunan untuk produk N30 adalah 2.000 unit. Biaya pemesanan adalah
Rp200.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah Rp10.000 per
unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan!
2) PT ABC, merupakan perusahaan penghasil acu mobil dan kendaraan
bermotor lainnya. Ramalan permintaan acu tahun depan adalah 3.000
unit dengan permintaan rata-rata 18 unit. Meskipun demikian, proses
pemakaian hanya 18 unit per hari. Biaya pemesanan untuk sekali pesan
adalah Rp250.000 dan biaya simpan sebesar Rp6.500 per unit. Apabila
jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari maka tentukan jumlah unit
maksimum per pemesanan!
3) PT Indo Sejahtera membuat stok untuk item CJ221. Baru-baru ini,
mereka diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada
tabel berikut.
Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)
1 0 - 999 0 Rp60.000
2 1.000 – 1.999 5 Rp57.000
3 2.000 lebih 5 Rp55.800
Biaya pemesanan adalah Rp500.000 per pemesanan dan permintaan
tahunan adalah 7.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam
persentase terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah
pesanan yang dapat meminimalkan biaya sediaan total?
1) D = 2.000
S = 200.000
H = 10.000
2 DS
Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EOQ: Q*
H
2) Permintaan tahunan = D = 3.000 unit
Biaya pemesanan = S = 250.000
Biaya penyimpanan = H = 6.500
Tingkat produksi harian = p = 24 unit per hari
Tingkat permintaan harian = d = 18 unit per hari
Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EPQ:
2 DS
Q* p
H 1 d/p
3) Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0 999 0 Rp60.000
2 1.000 –1.999 5 Rp57.000
3 2.000 lebih 5 Rp55.800
 EKMA4478/MODUL 4 4.29
Langkah penyelesaian:
a) Langkah pertama adalah menghitung Q* untuk setiap potongan
harga
b) Langkah kedua adalah menyesuaikan nilai Q* dengan batasan
jumlah minimal untuk mendapat harga diskon.
c) Langkah ketiga adalah menghitung biaya total untuk setiap jumlah
yang dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan,
biaya penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut:
(1) Biaya produk = P D
D
(2) Biaya pemesanan = S
Q
QH
(3) Biaya penyimpanan =
2
Langkah terakhir adalah memilih jumlah pesanan yang biaya
totalnya paling rendah.
RANGKUMAN
1. Dalam manajemen sediaan terdapat tiga macam biaya yang sering

kali digunakan, yaitu biaya penyimpanan (holding cost ), biaya
pemesanan (ordering cost ), dan biaya pemasangan ( setup cost ).
2. Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan
penyimpanan sediaan sepanjang waktu tertentu. Oleh karena itu,
biaya penyimpanan meliputi biaya yang berkaitan dengan
penyimpanan, seperti asuransi, penambahan staf, dan pembayaran
bunga.
3. Biaya pemesanan adalah biaya-biaya yang meliputi biaya pasokan,
formulir, proses pemesanan, tenaga untuk pemesanan.
4. Biaya pemasangan meliputi biaya untuk menyiapkan mesin-mesin
untuk memproses pesanan. Biaya ini meliputi waktu dan tenaga
kerja untuk membersihkan dan mengganti peralatan.
5. Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai
berikut
a. Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ).
b. Model Economic Production Quantity (EPQ).
c. Model Quantity Discount.
Gambar 5.1 menunjukkan bahwa perencanaan SDM didahului oleh

perencanaan
perencanaan strategik perusahaan.
perusahaan. Artinya,
Artinya, atas dasar perencanaan
perencanaan strategik
perusahaan maka dibuatlah
dibuatlah perencanaan
perencanaan SDM.
SDM. Dalam proses
proses perencanaan
SDM dibuatlah peramalan/analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM. Setelah
dilakukan analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM maka perusahaan dapat
menentukan apakah akan terjadi kelebihan atau kekurangan SDM. Berbagai
cara harus ditemukan untuk mengatasi baik kelebihan maupun kekurangan
SDM. Jika diperkirakan akan terjadi kelebihan SDM maka harus dicarikan
cara untuk mengurangi SDM yang lebih tersebut. Sebaliknya, apabila
diperkirakan akan terjadi kekurangan SDM maka perusahaan harus berusaha
memperoleh karyawan yang layak baik dari segi jumlah maupun kualitasnya
yang berasal dari luar perusahaan. Dalam hal ini, perekrutan dan seleksi
secara eksternal (dari luar perusahaan) diperlukan perusahaan.
Menurut Mondy (2008), perencanaan SDM ini harus dilakukan secara
kontinu. Hal ini disebabkan oleh adanya perubahan yang cepat di lingkungan
internal maupun eksternal. Perubahan kondisi internal dan eksternal tersebut
dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi, oleh karena itu diperlukan
modifikasi peramalan SDM secara ekstensif. Salah satu tantangan terberat
yang dihadapi oleh para manajer SDM (pada umumnya) adalah menentukan
seberapa perusahaan akan dipengaruhi oleh kepergian dari orang-orang yang
berkualitas pada saat ini (atau orang-orang
orang-orang yang segera akan memenuhi
memenuhi
kualifikasi) karena mengundurkan diri. Di sinilah sebenarnya pentingnya
perencanaan
perencanaan SDM karenakarena dengan perencanaan
perencanaan SDM para manajer
manajer dapat
mengantisipasi dan menyiapkan diri menghadapi perubahan situasi.
B. PERAMALAN PERMINTAAN SDM
Peramalan permintaan SDM, meliputi penentuan jumlah, keahlian, dan

lokasi karyawan yang akan diperlukan perusahaan pada waktu yang akan
datang dalam rangka untuk mencapai sasaran organisasi (Mondy, 2008).
Sebelum perusahaan dapat menentukan kebutuhan SDM tersebut maka
perusahaan harus terlebih dahulu dapat meramalkan
meramalkan permintaan
permintaan terhadap
terhadap
barang dan jasa perusahaan.
perusahaan. Selanjutnya,
Selanjutnya, hasil dari peramalan
peramalan terhadap
barang dan jasa tersebut digunakan
digunakan untuk menentukan
menentukan berapa orang yang
diperlukan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
memenuhi permintaan produk perusahaan. Contoh pada perusahaan yang
unit komputer yang diproduksi, jumlah pemesanan, jumlah voucher yang

diproses, atau berbagai aktivitas lainnya. Misal, untuk pembuatan 10.000
komputer notebook setiap
setiap bulan akan memerlukan 60.000 jam kerja perakitan
selama 120 jam per bulan. Dengan membagi 60.000 jam kerja dengan
150 jam kerja per bulan diperoleh 400 orang perakit yang diperlukan setiap
bulannya.
bulannya. Dengan
Dengan cara perhitungan
perhitungan yang sama dapat digunakan
digunakan untuk
pekerjaan lain yang dibutuhkan
dibutuhkan untuk memproduksi
memproduksi dan memasarkan
memasarkan
komputer.
Beberapa teknik untuk peramalan permintaan SDM saat ini telah banyak
digunakan oleh para profesional SDM. Beberapa di antaranya dijelaskan oleh
Mondy (2008) sebagai berikut.
1. Peramalan Basis Nol Zer

(Zer o-B ase F or ecast
castii ng)
Metode
Metode ini
in i menggunakan
menggunakan level pekerjaan organisasi
organisasi pada saat ini sebagai
sebagai
titik awal untuk menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa
mendatang. Pada prinsipnya, prosedur yang sama dengan yang digunakan
untuk perencanaan SDM adalah untuk penganggaran basis nol, yaitu setiap
anggaran harus ditetapkan setiap tahun. Jika seorang karyawan berhenti,
diberhentikan atau meninggalkan perusahaan karena suatu sebab tertentu
maka posisinya tidak secara otomatis diisi. Suatu analisis harus dilakukan
untuk menentukan apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian
tersebut. Sering kali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh seorang
karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi di antara
karyawan yang tersisa. Perhatian yang adil/seimbang diberikan untuk
menciptakan posisi baru saat diperlukan. Kunci dari peramalan basis nol
adalah analisis dari kebutuhan SDM dan perencanaan yang menyeluruh
termasuk juga kegiatan outsourcing dan alternatif lain dalam pengangkatan
karyawan.
2. Pendekatan Bawah-Atas (B ottom

ttom-Up A ppr oach)
Pada pendekatan ini peramalan kebutuhan dimulai dari level paling
bawah
bawah dan dilakukan pada setiap level dalam organisasi secara berturut
berturut -turut
-turut
sehingga akhirnya menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara
keseluruhan.
Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer di masing-masing
unit yang paling banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai
suatu estimasi kebutuhan personel untuk periode waktu tertentu yang dicakup
melalui siklus perencanaan. Kemudian masing-masing level manajer yang
lebih tinggi membuat estimasi kebutuhannya dengan menyatukan masukan
dari masing-masing level di bawahnya. Hasil akhirnya merupakan peramalan
kebutuhan
kebutuhan total organisasi secara keseluruhan. Dalam proses menuju ke level
yang lebih tinggi, sering kali terjadi interaksi yang sangat intens tentang
perkiraan kebutuhan
kebutuhan yang telah dihasilkan
dihasilkan oleh level
level sebelumnya,
sebelumnya, yaitu
didiskusikan atau dinegosiasikan, bahkan diestimasi ulang bersama-sama
dengan level manajer yang lebih tinggi. Aspek interaktif ini merupakan salah
satu keunggulan dari pendekatan ini karena memaksa para manajer untuk
melakukan justifikasi terhadap perkiraan kebutuhan stafnya.
3. Hubungan antara Volume

Volume Penjualan dengan Jumlah Kebutuhan
Karyawan
Salah satu prediktor level pekerjaan yang paling bermanfaat adalah
volume penjualan. Hubungan antara permintaan dengan kebutuhan karyawan
adalah positif. Dalam Gambar 5.2 volume penjualan perusahaan ditunjukkan
pada sumbu horizontal dan jumlah karyawan
karyawan yang secara nyata dibutuhkan
dibutuhkan
ditunjukkan pada sumbu vertikal. Pada Gambar 5.2 tersebut dapat dilihat jika
penjualan turun
turun maka jumlah karyawan
karyawan juga turun. Dengan
Dengan menggunakan
menggunakan
cara yang sama para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang
dibutuhkan pada level permintaan yang berbeda-beda.
4. Model Simulasi
Ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi
dunia nyata melalui pemodelan matematis.
Model adalah suatu abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model
simulasi adalah suatu usaha untuk menggambarkan situasi dunia nyata
melalui logika matematis untuk memprediksi apa yang akan terjadi. Simulasi
membantu manajer membuat keputusan tanpa harus memiliki konsekuensi
dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan per tanyaan
tanyaan “apa dan jika”,
seperti berikut.
a. Apa yang akan terjadi jikajika kami menempatkan 12% dari seluruh
seluruh tenaga
kerja untuk bekerja lembur?
b. Apa yang
yang akan terjadi
terjadi jika pabrik
pabrik menggunakan
menggunakan dua
dua shift atau
atau tiga shift ?
Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat dikembangkan untuk

menggambarkan hubungan antara level pekerjaan dengan banyak variabel
yang lain. Tujuan utama model adalah memberi kesempatan kepada para
manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap problema tertentu
sebelum mengambil keputusan secara nyata.
Gambar 5.2.
Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan
C. PERAMALAN KETERSEDIAAN SDM
Untuk menentukan apakah perusahaan akan dapat menjamin karyawan

sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan serta menentukan dari mana sumber
tenaga kerja diperoleh maka diperlukan peramalan ketersediaan SDM
(Mondy, 2008). Melalui peramalan ketersediaan SDM dapat membantu
menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat dipenuhi dari dalam
perusahaan atau dari luar perusahaan,
perusahaan, atau dari keduanya
keduanya atau bahkan
bahkan tidak
tersedia sama sekali pada sumber-sumber yang layak. Perhatikan contoh
Sebuah perusahaan besar di daerah Banten sedang bersiap-siap untuk

memulai mengoperasikan pabrik barunya. Para analis telah menentukan
bakal ada banyak permintaan produk baru dalam jangka panjangnya.
Pendanaan telah tersedia dan peralatan juga sudah tersedia di tempat.
Namun demikian, kegiatan produksi telah 2 tahun ini belum dapat
dilakukan. Rupanya manajemen telah membuat kesalahan kritis, yaitu
dia telah melakukan studi tentang sisi permintaan SDM tetapi tidak
pada sisi pasokannya. Sehingga ada ketidakcukupan persediaan tenaga
kerja yang berkualitas pada pasar tenaga kerja lokal untuk menjalankan
pabrik barunya. Para tenaga kerja baru tersebut harus menerima
pelatihan secara ekstensif terlebih dahulu sebelum berpindah kepada
pekerjaan barunya.
Ilustrasi di atas memberikan satu contoh yang sangat penting tentang

keterlibatan manajemen SDM dalam perencanaan strategik perusahaan.
Sebelum mencari calon tenaga kerja dari sumber eksternal, perusahaan
perlu mencari terlebih dahulu dari sumber
sumber internalnya.
internalnya. Penentuan
Penentuan pasokan
pasokan
tenaga kerja internal memerlukan analisis rinci mengenai berapa banyak
tenaga kerja yang saat ini berada dalam berbagai macam kategori jabatan
atau berapa banyak tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus. Selanjutnya,
dilakukan modifikasi terhadap analisis tersebut untuk merefleksikan
perubahan yang diharapkan
diharapkan terjadi dalam beberapa
beberapa waktu ke depan sebagai
sebagai
hasil dari pemberhentian, promosi jabatan, transfer, perpindahan secara
sukarela, dan pengunduran diri oleh karyawan.
Untuk membantu dalam melakukan analisis pasokan secara internal
tersebut dapat digunakan prosedur statistika yang disebut matriks
transisi/transitional matrix (Noe, et al., 2007). Matriks transisi adalah bagan
yang memuat urutan kategori jabatan yang dipegang dalam satu periode
jabatan dan menunjukka
menunjukkan n proporsi
proporsi karyawan
karyawan dalam masing-masing kategori
jabatan tersebut pada satu periode
periode mendatang.
mendatang. Bagan tersebut
tersebut menjawab
menjawab
2 pertanyaan, yaitu “Kemanakah orang-orang yang telah berada pada setiap
kategori jabatan itu akan pergi?” dan “Darimanakah orang-orang yang saat
ini berada pada setiap kategori jabatan itu berasal?”. Tabel 5.1 merupakan
contoh dari matriks transisi (Noe, et al .,
., 2007).
Tabel 5.1.
Contoh Matriks Transisi
2011
No 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1) Manajer 0,95 0,05
penjualan
(2) Supervisi 0,05 0,75 0,20
penjualan
(3) Tenaga 0,10 0,55 0,35
penjualan
(4) Asisten 0,90 0,05 0,05
manajer
pabrik
(5) Manajer 0,10 0,75 0,15
produksi
(6) Tenaga 0,10 0,80 0,10
perakitan
(7) Klerek 0,70 0,30
(8) Tidak berada 0,00 0,15 0,45 0,00 0,10 0,20 0,30
dalam
organisasi
Sumber : Noe, R.A., Hollenbeck,
Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).
Contoh matriks transisi di atas merupakan contoh untuk sebuah

perusahaan suku cadang
cadang mob
mobil.
il. Kolom
Kolom di sebelah
sebelah kiri adalah daftar jabatan
jabatan
yang dipegang pada tahun 2009; angka-angka di kolom sebelah kanan
menunjukkan apa yang terjadi terhadap karyawan pada tahun 2011. Baris
pertama (1) menunjukkan
menunjukkan jabatan
jabatan manajer
manajer penjualan maka angka-angka
angka-angka di
bawah
bawah kolom
kolom (1) menggambarka
menggambarkan n tenaga kerja yang menjadi manajer
manajer
penjualan
penjualan sehingga
sehingga baris pertama
pertama ke kanan
kanan dapat dibaca,
dibaca, 95% tenaga kerja
yang menjadi manajer penjualan pada tahun 2009 masih tetap menjadi
manajer penjualan pada tahun 2011. Untuk 5% lainnya berada pada posisi
kolom (8) baris pertama, “Tidak berada dalam organisasi”, artinya 5%
karyawan yang sudah tidak menjadi manajer penjualannya atau telah keluar
dari perusahaan.
Pada baris kedua adalah supervisi penjualan. Di antara mereka yang
menjadi supervisi penjualan pada tahun 2009, 5% nya dipromosikan menjadi
manajer penjualan, 75% tetap sebagai supervisi penjualan, dan 20% keluar
perusahaan. Selanjutny
Selanjutnya,
a, pada baris ketiga,
ketiga, 55% tenaga
tenaga penjualan
penjualan masih tetap
 EKMA4478/MODUL 5 5.11
dan sisanya 35% meninggalkan perusahaan. Dengan demikian, pola jabatan

tersebut juga dapat menggambarkan jalur karier karyawan, seperti dari tenaga
penjualan menjadi supervisi penjualan,
penjualan, dan supervisi penjualan menjadi
menjadi
manajer penjualan.
Selanjutnya, membaca pada kolom menurun memberikan jenis informasi
lain, yaitu sumber karyawan yang memegang posisi pada tahun 2011. Pada
kolom pertama, dapat dilihat bahwa sebagian besar manajer penjualan (95%)
telah memegang jabatan yang sama tiga tahun sebelumnya. Lima persen
lainnya dipromosikan dari posisi supervisi penjualan. Sebaliknya, pada
kolom ketiga hanya sekitar 55% telah memegang jabatan tenaga penjualan
tiga tahun sebelumnya dan hampir separuhnya diangkat dari luar perusahaan.
Kondisi seperti itu menekankan kepada perusahaan bahwa untuk mengisi
posisi manajer penjualan
penjualan terutama dilakukan
dilakukan melalui promosi
promosi sehingga
perencanaan
perencanaan untuk mengisi
mengisi jabatan manajer penjualan
penjualan harus difokuskan
difokuskan pada
pada
penyiapan
penyiapan supervisi
supervisi penjualan.
penjualan. Sebaliknya,
Sebaliknya, perencanaan
perencanaan untuk memenuhi
memenuhi
kebutuhan tenaga penjualan harus ditekankan pada perekrutan dan
penyeleksian
penyeleksian tenaga kerja
kerja dari luar perusahaan.
perusahaan.
D. PERAMALAN KEKURANGAN SDM
Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka

perusahaan harus mengintensifka
mengintensifkann usahanya
usahanya dalam menarik tenaga kerja
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa
tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi
kekurangan tenaga kerja tersebut, di antaranya dijelaskan sebagai berikut
(Mondy, 2008).
1. Perekrutan secara Kreatif

Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali
mengindikasikan bahwa perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru
dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan mungkin perlu merekrut calon
karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya; atau
perusahaan perlu mengeksplorasi
mengeksplorasi metode perekrutan
perekrutan baru; atau perusahaan
perusahaan
perlu mencari
mencari tipe calon
calon karyawan
karyawan yang
yang berbeda.
2. Pemberian Kompensasi
Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan
dalam situasi permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung
pada pemberian
pemberian insentif kompensasi.
kompensasi. Pemberian
Pemberian hadiah adalah salah satu
metode yang paling jelas, namun metode ini akan memicu perang hadiah
sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama.
Untuk itu, dibutuhkan bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat
menarik calon karyawan ke perusahaan, seperti empat hari kerja seminggu,
jam kerja fleksibel,
fleksibel, bekerja
bekerja paruh waktu
waktu atau pusat
pusat perawatan anak.
anak.
3. Program Pelatihan
Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan
individu-individu yang sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi
posisi tertentu di perusahaan.
perusahaan. Pendidikan
Pendidikan remedial dan pelatihan
pelatihan
keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik individu
masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin
mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang dengan kualifikasi
rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar tenaga
penjual.
4. Penyesuaian Standar Seleksi

Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah
penurunan
penurunan standar pekerjaan.
pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan
digunakan untuk memilih
memilih
karyawan tertentu mungkin harus dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah
orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu
seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan
mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan melatihnya
mengerjakan pekerjaan.
Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan
pasokan tenaga kerja, seperti kerja lembur,
lembur, pekerja sementara,
sementara, outsourcing ,
mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi teknologi (Noe, et al., 2007).
E. PERAMALAN SURPLUS SDM
Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga

kerja menunjukkan adanya surplus tenaga kerja maka beberapa tindakan
 EKMA4478/MODUL 5 5.13
1. Pengangkatan Karyawan Terbatas

Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas
berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan
yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan
tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara
keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang
terdiri dari 5 inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan
lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun demikian, jika
semua inspektur keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di
antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan.
2. Mengurangi Jam Kerja

Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan
mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per
minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi,
misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya
untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk
manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang
dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.
3. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara
lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa
senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa
enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima
pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.
4. Perampingan (Downsizing )
Perampingan/ downsizing adalah pengurangan jumlah personalia
terencana dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi
(Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan,
beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.
a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah
ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan
teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di samping
itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding
b. Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan

sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat
memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli.
c. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat
memindahkan lokasi perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya
mahal ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya.
LATIHAN

1) Berdasarkan perkiraan dan perhitungan para ahli, krisis keuangan akibat
virtual business masih akan berlangsung hingga akhir tahun 2012
(anggap sekarang Anda berada di tahun 2009). Perusahaan Anda
termasuk yang terkena dampak krisis tersebut karena perusahaan Anda
termasuk yang sangat tergantung pada perekonomian Negara lain yang
terkena krisis sehingga beberapa tahun ke depan perusahaan Anda akan
terus mengurangi tingkat produksi barang/jasa hingga suatu saat
perekonomian dunia pada umumnya kembali membaik seperti tahun-
tahun sebelum tahun 2008. Anda sebagai Manajer SDM diminta oleh
Direktur Perusahaan Anda untuk membuat perencanaan SDM agar dapat
meminimalkan kerugian perusahaan akibat krisis keuangan tersebut.
Perencanaan SDM strategis seperti apakah yang perlu Anda diambil
untuk menekan kerugian perusahaan akibat krisis tersebut?
2) Banyak perusahaan sedang khawatir mengatasi meningkatnya karyawan
yang memasuki usia lanjut. Ada perusahaan yang mempersiapkan untuk
penggantian karyawan tua, ada juga yang mengadopsi pengaturan kerja
fleksibel, dan ada lagi yang menemukan bahwa tugas tertentu sangat
cocok untuk karyawan usia lanjut. Rockwell Automation telah
membangun pabrik di Shanghai yang membutuhkan seorang karyawan
untuk mengelola proyek tersebut. Namun, sesuai dengan hasil penilaian
terhadap persyaratan jabatan yang cocok untuk menjadi manajer di
Shanghai adalah Allison, yaitu karyawan yang telah berumur 60-an
tahun. Allison dianggap satu-satunya orang yang tepat karena memiliki
track record yang sangat baik dalam kariernya di pabrik. Allison tidak
 EKMA4478/MODUL 5 5.15
Cina karena telah lama memesonanya. Lebih dari itu, pembangunan

ekonomi Cina telah menyediakan peluang yang sangat besar bagi
Negara-negara lain untuk membangun perusahaan di Cina sehingga
muncul kebutuhan yang sangat besar terhadap manajemen
berpengalaman di Cina. Satu hal yang masih menjadi ganjalan bagi
pimpinan Rockwell adalah usia Allison yang sudah lanjut sedangkan
perusahaan di Amerika pada umumnya menggunakan peralatan dan
mesin yang dikendalikan oleh komputer. Sebagai manajer SDM, apa
yang Anda rencanakan berkaitan dengan pemberangkatan Allison
menjadi manajer di Shanghai, Cina?
1) Sebelum menjawab pertanyaan Anda harus menemukan masalah pokok

dari pertanyaan tersebut. Setelah menemukan masalah pokoknya, cari
alternatif pemecahannya dengan mendasarkan pada penerapan
pendekatan/teori yang relevan. Dalam kasus nomor 1) permasalahan
yang berhubungan langsung dengan perencanaan SDM adalah volume
produksi. Diperkirakan selama tiga tahun mendatang perusahaan akan
mengurangi volume produksi. Penurunan volume produksi yang tidak
diimbangi dengan penurunan jumlah tenaga kerja perusahaan akan
menyebabkan surplus tenaga kerja perusahaan selama tiga tahun
mendatang. Dengan demikian, permasalahan pokok yang dihadapi oleh
perusahaan selama tiga tahun mendatang adalah terjadinya surplus
tenaga kerja. Setelah kita mengetahui permasalahan pokok perusahaan
tersebut, tahap berikutnya kita perlu memberikan alternatif tindakan
untuk menghadapi surplus tenaga kerja tersebut. Dalam teori
perencanaan SDM kita dapat mengemukakan berbagai strategi untuk
mengatasi peramalan surplus tenaga kerja.
2) Berbeda dengan kasus nomor 1), kasus nomor 2) masalah pokoknya
justru perkiraan kekurangan tenaga manajer untuk mengelola pabrik
Rockwell di Shanghai, Cina. Dengan demikian, alternatif pemecahan
yang ditawarkan adalah penerapan strategi mengatasi kekurangan
pasokan tenaga kerja.
RANGKUMAN
Analisis kasus perencanaan SDM ini memberikan landasan

teori/pendekatan dalam menghadapi kasus perencanaan SDM dan contoh
penerapan pemecahan kasus perencanaan SDM. Secara umum, ada dua
tipe kasus dalam perencanaan SDM, yaitu perkiraan kelebihan pasokan
SDM ( Forecasting Labor Surplus) dan perkiraan kekurangan SDM
( Forecasting Labor Shortage). Untuk mengatasi perkiraan kelebihan
pasokan SDM dapat dilakukan beberapa alternatif tindakan, seperti
pengangkatan secara terbatas, pengurangan jam kerja, pemensiunan dini,
dan perampingan. Untuk mengatasi adanya perkiraan kekurangan
pasokan SDM dapat dilakukan beberapa tindakan, seperti pengangkatan
secara kreatif, pemberian insentif program pelatihan, dan penyesuaian
standar seleksi. Di samping itu, dapat juga dilakukan tindakan lain,
seperti pelaksanaan kerja lembur, penggunaan pekerja sementara,
penyelenggaraan outsourcing , penurunan perputaran karyawan, dan
inovasi teknologi.
TES FORMATIF 1
Jawablah dengan singkat dan jelas!
Kasus 1
Sebuah perusahaan percetakan memberikan data matriks transisi yang
memuat urutan kategori jabatan dan proporsi karyawan dalam masing-masing
kategori jabatan pada satu periode mendatang sebagai berikut:
2011
No. 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Manajer produksi 0,95 0,05
2 Asisten manajer produksi 0,05 0,80 0,15
3 Supervisi pencetakan 0,20 0,75 0,05
4 Tenaga pencetak 0,05 0,50 0,45
5 Tenaga perakitan 0,10 0,75 0,15
6 Klerek 0,10 0,80 0,10
7 Tidak berada dalam
organisasi
Sempurnakan isian tabel di atas dan buatlah perencanaan pengangkatan

 EKMA4478/MODUL 5 5.17
Kasus 2
Ketika PT Wisantoko akan mengangkat manajer menengahnya, dia tidak
saja menegosiasi soal gaji dan tunjangan calon karyawannya, akan tetapi dia
terlibat juga dalam acara-acara sosial seperti membantu mengurus
pernikahan, membantu karyawan baru mencari rumah tinggal, memberi
kompensasi gaji yang hilang karena meninggalkan pekerjaan sebelumnya,
atau bahkan membantu mendaftarkan sekolah anak-anak karyawan yang baru
diangkat. “Kami harus memberikan jasa pelayanan terbaik kami untuk
mereka”, kata Santiaji, Manajer SDM PT Wisantoko.
Menurut Santiaji, PT Wisantoko memang harus lebih agresif dalam
membujuk calon karyawan manajer menengah. Di Indonesia, industri piranti
lunak tumbuh pesat sekitar 35% di tahun 2009. Perusahaan-perusahaan
multinasional besar dan yang lebih kecil baik dari Amerika maupun Eropa
menyerahkan sepenuhnya kepada perusahaan piranti lunak di Indonesia
mulai dari pekerjaan pengembangan desain dan perlengkapan komputer lain
hingga ke analis keuangannya. Pertumbuhan industri piranti lunak tersebut
telah mempercepat persaingan untuk mendapatkan tenaga kerja ahli di bidang
piranti lunak. Ini mengakibatkan pertumbuhan kebutuhan tenaga kerja di
bidang piranti lunak sekitar 25% pada tahun 2009. Gaji untuk pegawai yang
baru diangkat telah meningkat sebesar 18%/tahun sekitar 2 tahun terakhir,
sementara gaji untuk manajer level menengah telah dipatok kenaikannya
sekitar 32%/tahun dalam periode yang sama.
Perburuan tenaga ahli piranti lunak telah menciptakan tantangan bagi
perusahaan-perusahaan komputer dalam negeri Indonesia, yang dipercayai
oleh banyak pihak akan mengakibatkan tumpulnya kemampuan perusahaan-
perusahaan Indonesia untuk berkompetisi dalam industri komputer dan
perangkat lunak tersebut. Menurut Indroyono, direktur SDM perusahaan
Komputer Kualitas bahwa “Dengan meningkatnya upah pekerja pada dua
tahun terakhir, banyak perusahaan di Indonesia berkurang keuntungannya”.
Industri piranti lunak di Indonesia mempekerjakan manajer level
menengah sekitar 1200 orang, dan diperkirakan akan meningkat lagi pada
tahun depan, kata Nasoka, Ketua Asosiasi Industri Piranti Lunak Indonesia.
Walaupun Indonesia telah menghasilkan 2 ribu lulusan akademi teknik
komputer dan informatika per tahun, industri jasa tetap kekurangan
profesional piranti lunak pada musim-musim kebutuhan tenaga kerja berada
di puncak. “Pelatihan di tempat kerja (On-the-job training ) memang dapat
mengisi celah kekurangan tersebut, tetapi itu mahal. Kata Karto, Manajer
Keuangan PT Wisantoko. Mendidik pegawai yang baru direkrut perlu
berbulan-bulan dan memerlukan biaya hingga 30% dari gaji tahunan pegawai
baru. Lebih parah lagi, begitu pegawai baru tersebut memperoleh
Dari berbagai laporan, kekhawatiran terbesar bagi sebagian besar

perusahaan piranti lunak adalah kekurangan manajer. Tahun mendatang
industri jasa piranti lunak perlu tambahan tenaga manajer level menengah
lebih banyak lagi, yaitu sekitar 10 hingga 15% dibanding dengan yang
mampu direkrut pada saat ini, kata Nasoka. Tanpa adanya tambahan tenaga
profesional yang cukup tersebut maka tim perancang piranti lunak, analis,
atau operator call center akan menjadi kurang produktif.
Berbagai pihak menilai bahwa krisis tenaga ahli piranti lunak ini
dianggap cukup mengkhawatirkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu
melakukan berbagai upaya untuk mempertahankan karyawannya termasuk
mempertahankan para veteran yang berbakat agar tidak lari dari perusahaan.
Di kota-kota besar tertentu, manajer puncak meluangkan waktunya minimal
satu hari setiap 2 minggu untuk bergabung bersama dengan para pengembang
piranti lunak untuk shopping atau jalan-jalan santai di lantai-lantai mal,
sementara itu para pimpinan gugus kerja mengajak anggotanya untuk rileks
di tempat-tempat hiburan atau tempat karaoke.
Sementara itu, pada PT Wisantoko sendiri, Presiden Direktur Paul Sardo
sering mengajak minum kopi bersama para perekrut manajer level
menengahnya. Bagian Infotainment , pada tahun 2008 berhasil menancapkan
tonggak sejarahnya dengan membukukan pendapatan sebesar Rp150 miliar
melalui penyelenggaraan perayaan dengan menampilkan penyanyi-penyanyi
pop terkenal dan gala dinner sehingga perusahaan dapat membagi-bagikan
bonus sekitar Rp5 miliar, dibagikan antara Rp0 50 juta per orang per tahun.
Di samping itu, bagi karyawan yang bagus disediakan fasilitas mewah dan
peluang untuk berkembang. PT Wisantoko telah melakukan identifikasi lebih
dini terhadap para calon manajernya, dengan menempatkan karyawan yang
terbagus kinerjanya pada program-program pelatihan akselerasi, dan sering
kali diikutkan dalam program sertifikasi manajemen proyek. Operator call
center menyediakan dana sekolah karyawan sebesar Rp250 juta per tahun
untuk mendapatkan sertifikat dari lembaga pendidikan manajemen dan
bisnis.
Sebagian besar perusahaan Amerika dan Eropa telah memperbaiki
kondisi pasokan tenaga level menengahnya. Ottawa Com sebagai contoh,
yang saat ini mempekerjakan sekitar 150 orang manajer level menengah,
pada awal mula operasinya di Indonesia tahun 2005 menghadapi masalah
dalam mencari manajer operasionalnya. “Kami merekrut hampir semuanya di
jalanan: dari hotel-hotel, perusahaan penerbangan, bahkan dari pabrik-pabrik
dan perusahaan kereta api”, kata Guswardi, manajer senior Ottawa Com.
Namun begitu, pada saat ini telah dilakukan perubahan ke arah yang lebih
baik dengan penyelenggaraan in-house training dan mengangkat hanya
 EKMA4478/MODUL 5 5.19
yang lalu. Sekitar dua tahun yang lalu banyak profesional teknik informatika
dan piranti lunak pulang ke Indonesia dari luar negeri, kata Nasoka.
Sebagian besar eksekutif perusahaan dalam negeri berharap krisis
manajer level menengah bidang piranti lunak tidak berlangsung lama.
Walaupun tren kenaikan gaji manajer menengah akan terus berlanjut, banyak
eksekutif percaya bahwa perusahaannya telah mempunyai cukup banyak
cadangan keuntungan untuk menutup kenaikan biaya gaji tersebut. Mereka
juga mengatakan bahwa inflasi gaji di Amerika Serikat dan Eropa yang
cukup tinggi akan menaikkan biaya tenaga kerja bagi pesaingnya di luar
negeri sehingga membantu Indonesia untuk tetap mampu bersaing dengan
mereka. Perguruan tinggi dan akademi di Indonesia telah mulai menawarkan
mata kuliah dan kursus-kursus dalam teknik manajemen proyek dan back-
office processing sehingga dalam beberapa tahun mendatang perusahaan-
perusahaan akan mudah menemukan calon manajer menengah yang
berkualitas.
Pertanyaan:
1) Berdasarkan informasi kasus di atas, apakah perusahaan piranti lunak di
Indonesia akan menghadapi kekurangan atau surplus manajer level
menengah? Jelaskan data yang menyangkut perihal pasokan dan
permintaan tenaga kerja tersebut.
2) Secara konseptual, apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk
mengatasi masalah ketenagakerjaan level menengahnya dalam kondisi
seperti itu (surplus/kekurangan)?
3) Secara konseptual, kegiatan apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk
menyelaraskan tenaga kerjanya saat ini dengan kebutuhan keahlian dan
pelatihannya di masa mendatang?


Jumlah Soal

80 - 89% = baik

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 5 5.21
K e g i at a n B e l a j a r 2
Analisis Kasus Rekrutmen Karyawan
audara mahasiswa, setelah kita membahas beberapa kasus perencanaan

S sumber daya manusia (SDM) perusahaan, selanjutnya kita akan
membahas beberapa kasus rekrutmen karyawan. Aktivitas rekrutmen atau
pengadaan karyawan ini dilakukan baik oleh organisasi pemerintah maupun
organisasi bisnis yang mencakup proses mengisi formasi/posisi yang lowong
mulai dari memasang pengumuman, menerima lamaran, melakukan
seleksi/penyaringan hingga pengangkatan dan penempatan.
A. PENGERTIAN REKRUTMEN
Saudara mahasiswa, peran utama dari rekrutmen calon karyawan adalah

untuk membangun sebuah pasokan calon karyawan potensial bagi organisasi
di mana sewaktu-waktu organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya.
Menurut Bowin dan Harvey (2001), rekrutmen adalah proses untuk
menemukan, menarik, dan mengidentifikasi pool calon karyawan yang
berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk mengisi angkatan kerja yang
dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan pada waktu kini dan di masa
mendatang. Menurut Mondy (2008), rekrutmen merupakan proses menarik
individu-individu untuk bersedia melamar jabatan tertentu yang sedang
lowong kepada suatu organisasi/perusahaan dalam batas waktu tertentu,
dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang memadai.
B. TIGA AREA REKRUTMEN
Saudara mahasiswa meskipun tingkat pentingnya rekrutmen di masing-

masing organisasi/perusahaan dapat berbeda, namun secara umum ada tiga
area rekrutmen di mana semua perusahaan membuat keputusan. Ketiga area
rekrutmen tersebut meliputi kebijakan personalia, sumber rekrutmen, dan
karakteristik serta perilaku perekrut (Noe, et al ., 2007).
Secara lebih rinci ketiga area/aspek tersebut digambar sebagai berikut:
Sumber : Noe, R.A, et al. (2007).
Gambar 5.3.
Tiga Aspek Rekrutmen
Ketiga aspek di atas (lihat Gambar 5.3) memiliki dampak berbeda-beda

terhadap organisasi yang pada akhirnya melakukan pengangkatan. Sebagai
contoh, kebijakan personalia digambarkan berpengaruh terhadap karakteristik
posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan berpengaruh terhadap jenis
pelamar yang akan dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku
perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun
pelamar. Akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang
ditawarkan — atau keputusan organisasi membuat penawaran — tergantung
pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar.
Selanjutnya, di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga aspek
tersebut.
1. Kebijakan Personalia
Kebijakan personalia suatu organisasi/perusahaan merupakan keputusan
dari organisasi/perusahaan yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan
menjalankan manajemen SDMnya termasuk bagaimana dia akan mengisi
 EKMA4478/MODUL 5 5.23
dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia yang terutama

relevan dengan rekrutmen adalah sebagai berikut. (Noe, et al ., 2007)
a. Merekrut karyawan yang sudah ada di dalam organisasi/perusahaan
untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari luar organisasi/
perusahaan.
b. Memenuhi tingkat pasaran upah karyawan atau melampaui.
c. Menekankan pada keamanan pekerja atau melakukan pemberhentian
karyawan.
d. Citra organisasi yang dibawa dalam advertensinya.
a. Merekrut secara internal atau eksternal

Organisasi/Perusahaan yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam”
akan berusaha mengisi lowongan pekerjaan/jabatan lebih banyak melalui
perekrutan calon secara internal, yaitu mencari calon dari mereka yang telah
bekerja dengan organisasi/perusahaan yang bersangkutan.
Sebagai kebijakan personalia, keputusan tentang perekrutan secara
internal atau secara eksternal akan mempengaruhi sifat jabatan, sumber
perekrutan, dan sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam, misalnya dapat
memberikan sinyal kepada pelamar bahwa perusahaan telah memberikan
kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Kebijakan promosi dari
dalam ini, di samping menyediakan jalur karier juga dapat membantu
melindungi karyawan dari pemberhentian selama terjadi surplus tenaga kerja.
Ini juga menandakan adanya kebijakan mempertahankan nilai karyawan
kapan saja perusahaan mampu melakukan.
b. Strategi mengungguli tingkat upah pasaran

Hampir semua pelamar menganggap bahwa upah merupakan
karakteristik penting dari sebuah jabatan. Menurut Noe, et al ., (2007),
organisasi memperoleh keuntungan dalam perekrutan jika kebijakan mereka
adalah menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran dari upah”, yaitu
membayar upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah yang
berlaku di pasar upah. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki
segi-segi kekurangberhasratan/keberminatan terhadap jabatan/pekerjaan
tertentu. Contoh, banyak organisasi yang membayar lebih tinggi kepada
kelompok kerja yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja yang
bekerja pada siang hari (praktik ini disebut pembayaran “a shift differential ”).
c. “Kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan” lawan

“kebijakan memberikan perlindungan”
Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki
kebebasan membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu
hubungan kerja. Suatu kebijakan perusahaan yang diistilahkan dengan
„sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ mengikuti prinsip bahwa jika
tidak ada pernyataan lain dalam kontrak pekerjaan maka pengusaha atau
pekerja dapat mengakhiri sebuah hubungan kerja kapan saja tanpa
menghiraukan penyebabnya. Bentuk lain dari kebijakan „sewaktu-waktu
pekerja dapat diberhentikan‟ adalah kebijakan perusahaan dengan istilah
„memberikan perlindungan‟, yaitu kebijakan yang memberikan pengaturan
secara formal langkah-langkah seorang karyawan jika akan mengajukan
banding terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan yang
bersangkutan.
Dalam mengambil keputusan berkaitan dengan pilihan kebijakan di atas,
pengusaha harus mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan
legalnya saja, tetapi ada dampak kebijakan pada proses perekrutan secara
keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan kerja adalah sangat
penting. Jika semua bahan-bahan/dokumen rekrutmen mengisyaratkan bahwa
karyawan akan mendapatkan perlindungan; mendapatkan hak banding; dan
tersedianya mekanisme penyampaian keluhan maka kesan/imej yang
ditimbulkan adalah perusahaan memberikan perhatian terhadap perlindungan
dan keamanan kerja karyawan. Sebaliknya, apabila bahan-bahan/dokumen
perekrutan menekankan pada kesan bahwa karyawan sewaktu-waktu dapat
diberhentikan maka pesan yang disampaikan adalah bahwa keamanan kerja
adalah minimal. Pada umumnya, pelamar pekerjaan akan lebih tertarik
kepada organisasi yang mengesankan akan memberikan kebijakan terhadap
perlindungan karyawan daripada organisasi yang mengesankan memberikan
kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan.
d. Citra advertensi
Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu,
pada umumnya perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang
bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk menciptakan kesan umum
bahwa organisasi bagus adalah citra advertensi. Citra advertensi penting
khususnya bagi organisasi-organisasi yang berada dalam pasar tenaga kerja
 EKMA4478/MODUL 5 5.25
citra yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al ., 2007) bahwa citra
organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh terhadap
tingkat ketertarikan orang terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi
terutama jika sifat yang dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi.
Di samping itu, para pelamar juga sering kali sensitif terhadap isu
keberagaman dan eksklusivisme. Oleh karena itu, perusahaan harus
memastikan bahwa citra advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga
kerja yang luas tempat di mana mereka akan melakukan perekrutan.
2. Sumber Rekrutmen
Aspek penting lain dari strategi rekrutmen organisasi/perusahaan adalah
keputusan tentang tempat di mana organisasi/perusahaan dapat mendapatkan
pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja secara total terbentang luas di
seluruh permukaan bumi. Namun, untuk kepentingan praktis sebuah
perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total
tersebut. Metode yang dipilih oleh organisasi/perusahaan untuk
mengomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan pilihan audiens
sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerjanya. Contoh,
orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan
berbeda dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di
papan pengumuman di luar pabrik. Sumber utama organisasi/perusahaan
melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.
a. Sumber perekrutan internal

Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang
jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang
ada di perusahaan pada saat ini melalui job posting (Noe, et al ., 2007), yaitu
proses mengomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada papan
buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat atau tempat lain di
mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga
dapat mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi
lowongan. Kebijakan yang menekankan pada promosi dan bahkan
perpindahan secara lateral untuk memperoleh pengalaman karier yang lebih
luas dapat memberi pelamar suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di
perusahaan.
Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan yang menggantungkan diri

pada sumber internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal
baik oleh perusahaan. Kedua, para pelamar juga relatif tahu tentang
lowongan yang akan diisinya tersebut sehingga meminimalkan harapan-
harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan
dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.
b. Sumber perekrutan eksternal

Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika
hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai pada suatu
keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pola pikir yang
mirip/sama sehingga kurang mendukung adanya inovasi. Oleh karena itu,
organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau cara-
cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi
entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa
metode perekrutan secara eksternal, meliputi pelamar langsung dan referrals,
advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web sites.
1) Pelamar langsung dan r eferrals
Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan
dari organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar
lowongan karena didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja
di perusahaan yang bersangkutan. Salah satu keuntungan dari lamaran
langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di
perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan antara pelamar
dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk
menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan
self selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan
sistem seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama
dengan referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara,
dan/atau kenalan untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan
jaringan sosial ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi juga
mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah
bekerja di perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara
seseorang (teman, saudara atau kenalan) dengan lowongan yang ada di
perusahaan tersebut sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut
untuk melamarnya.
 EKMA4478/MODUL 5 5.27
Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya

lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan
menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil
menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di
pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari).
Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan
aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung
memberikan referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri.
Di samping itu, referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap
praktik-praktik yang menampilkan ketidakadilan (unfair ), seperti
nepotisme.
2) Iklan di surat kabar atau majalah
Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang
diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga
membutuhkan biaya yang lebih besar. Oleh karena hanya sedikit
perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaan murni dengan
pelamar langsung dan referrals maka mereka perlu menggunakan iklan.
Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan
keefektifan perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan
lowongan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan (Noe, et al ., 2007):
a) Apa yang perlu dikatakan/disampaikan?
b) Kepada siapa perlu mengatakan/menyampaikan itu?
Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan
harus memberi informasi yang cukup kepada pembaca agar mereka
dapat mengevaluasi jabatan dan persyaratannya sehingga mereka dapat
membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan informasi
yang memadai tersebut. Menyediakan informasi yang memadai
membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan biaya. Oleh karena
itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai tambahan biaya
lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit.
Menentukan pihak yang ingin dicapai/dijangkau melalui pesan iklan
dapat membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat yang tepat
untuk beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum
digunakan adalah di rubrik khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al .,
2007). Hal ini karena relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di
wilayah geografi tertentu yang sedang mencari pekerjaan (atau paling
Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada

sedikit target sasaran karena pada umumnya pembaca iklan adalah
mereka yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya,
sedangkan orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca
iklan lowongan di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam
calon yang dapat dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang
ada pada saat ini. Menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian
tertentu pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebih-
lebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di
jurnal profesional atau jurnal industri atau beberapa perusahaan pasang
iklan melalui TV kabel.
3) Perekrutan elektronik
Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya
merekrut calon karyawan yang berbakat. Berdasarkan hasil survei di
Amerika Serikat tahun 2001 (Noe, et al., 2007) menunjukkan bahwa
electronic job boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan
yang paling efektif. Namun, penggunaan Internet untuk menarik pelamar
ini ternyata tidak cukup berhasil bagi perusahaan-perusahaan kecil atau
belum dikenal karena hanya sedikit orang yang mengunjungi web site
nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut
disarankan untuk menggunakan Web site yang memang telah dirancang
untuk menarik para pencari kerja, seperti Monster, HotJobs atau
CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja menyampaikan
lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari database
situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu.
Perusahaan juga dapat menyampaikan informasi tentang lowongan
pekerjaan mereka sehingga pencari kerja dapat mencari informasi
lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata kuncinya.
Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian
antara pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang
paling efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan
lowongan pekerjaan. Namun, kelemahan dari situs ini adalah web site
jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu banyak kualitas
inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha,
bukan merupakan segmen yang selektif. Dengan banyaknya sumber
informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan harus
 EKMA4478/MODUL 5 5.29
untuk organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan
mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk mengisi tipe posisi
yang berbeda.
4) Kantor pemerintah
Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke
kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus
ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian
(1993), salah satu aktivitas kantor pemerintah ini adalah membina kerja
sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun
dunia usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja
pemerintah menerima berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan
dari berbagai perusahaan, kemudian menyalurkan berbagai informasi
lowongan pekerjaan tersebut kepada para pencari kerja yang telah
terdaftar pada kantor pemerintah tersebut. Perusahaan dapat melakukan
interviu dan/atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh mana
mereka cocok dengan lowongan yang telah ditawarkan perusahaan.
Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya
murah, kantor pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi
sumber penting untuk memenuhi misi khusus, seperti keberagaman dan
membantu orang-orang cacat fisik.
5) Kantor penempatan tenaga kerja swasta
Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak
jauh berbeda dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah.
Umumnya kantor swasta ini melayani kebutuhan tenaga kerja klerikal
hingga manajerial (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin
memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor
swasta ini, baik ketika masih menganggur maupun ketika sudah bekerja.
Berbeda dengan kantor pemerintah yang tidak menarik biaya untuk
pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk penyediaan
layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan maka kantor
swasta ini umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu
memperoleh permintaan dari pelanggan, segera mengambil langkah-
langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di samping itu, mereka
berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang
ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera
mengisi lowongan yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul
 EKMA4478/MODUL 6 6.11
umum digunakan dapat diklasifikasikan dalam 2 cara, yaitu menurut tipe

pertimbangan/keputusan yang diminta (relatif atau absolut) dan menurut
fokus pengukuran (sifat, perilaku atau hasil). Selanjutnya, Mejia, dkk.
menyatakan bahwa sistem penilaian yang didasarkan pada pertimbangan
relatif meminta penilai/supervisor untuk membandingkan kinerja karyawan
yang satu dengan kinerja karyawan lain yang mengerjakan pekerjaan yang
sama. Contohnya, karyawan diranking dari yang paling bagus hingga yang
paling buruk. Cara lain adalah mengelompokkan karyawan dalam kelompok-
kelompok, seperti sepertiga di atas, sepertiga di tengah, dan sepertiga di
bawah. Keuntungan sistem ini adalah memaksa penilai untuk membeda-
bedakan pekerja dengan pekerja yang lain sehingga tidak tertumpuk hanya
pada dua kategori penilaian saja. Kelemahan sistem ini adalah pertama,
pertimbangan relatif tidak memberikan kejelasan seberapa besar atau
seberapa kecil perbedaan di antara karyawan. Kedua, sistem tersebut tidak
memberikan suatu informasi secara absolut sehingga manajer tidak dapat
menentukan seberapa baik atau seberapa buruk karyawan pada peringkat
yang ekstrem. Contohnya, pekerja yang dinilai paling baik di suatu tim kerja
tidak dapat dipastikan bahwa dia lebih baik atau lebih buruk dibanding
dengan pekerja yang dinilai sedang di tim kerja lainnya. Ketiga, sistem
tersebut memaksa para manajer untuk mengidentifikasi perbedaan-perbedaan
di antara para pekerja yang mungkin tidak benar-benar ada. Ini dapat
menimbulkan konflik di antara pekerja jika penilaian tersebut diungkapkan.
Terakhir , sistem ini menuntut penilaian kinerja secara menyeluruh sehingga
umpan balik tidak dapat diberikan secara spesifik, bahkan dapat
menimbulkan pertanyaan menyangkut siapa yang diuntungkan dari sistem
penilaian seperti itu. Menurut Mejia, dkk. sistem penilaian ini hanya
digunakan untuk kebutuhan administratif pegawai, seperti membuat
keputusan berkaitan dengan promosi, kenaikan upah atau pemberhentian.
Berbeda dengan format penilaian relatif, penilaian absolut (absolute
judgment ) meminta supervisor untuk memberikan penilaian tentang kinerja
karyawan hanya berdasarkan pada standar kinerja. Dimensi kinerja yang
relevan dengan pekerjaan didaftar pada lembar/formulir penilaian.
Supervisor/atasan diminta menilai karyawan pada masing-masing dimensi
tersebut. Secara teoritis, format penilaian absolut memungkinkan
membandingkan nilai di antara karyawan yang berbeda kelompok dan
berbeda penilai/supervisor. Demikian juga karena nilai dibuat berdasarkan
diberikan secara spesifik dan dapat bermanfaat bagi pekerja. Meskipun

begitu, sistem penilaian absolut juga memiliki kelemahan, yaitu pertama,
penilai/supervisor malas membuat pembedaan di antara pekerja maka pekerja
dalam satu kelompok tertentu ada kemungkinan besar akan memperoleh nilai
kinerja yang sama. Kedua, penilai yang berbeda dapat memiliki standar
penilaian yang berbeda pula. Contohnya, nilai 7 dari seorang supervisor
“pemurah”, bobot nilainya mungkin lebih rendah dari nilai 5 dari penilai
yang “pelit nilai”, tetapi ketika perusahaan memberikan bonus kinerja maka
yang memperoleh nilai 7 tersebutlah yang lebih dahulu memperoleh bonus.
Di samping penilaian kinerja dengan pendekatan relatif (relative
judgment ) dan absolut (absolute judgment ), sistem pengukuran kinerja juga
dapat diklasifikasikan melalui jenis data kinerja, meliputi data sifat, data
perilaku, dan data hasil/outcome data (Mejia, dkk.: 2007). Sifat menunjukkan
karakteristik karyawan yang cenderung konsisten dan abadi. Dalam
instrumen penilaian berbasis sifat, pada umumnya ditemukan empat sifat
karyawan yang dinilai oleh atasan/supervisor, yaitu ketegasan, dapat
dipercaya, daya tahan kerja, dan loyalitas. Meskipun banyak organisasi
menerapkan penilaian berbasis sifat, ada permasalahan mendasar dari
pendekatan ini, yaitu adanya ambiguisitas dan bias penilaian baik sengaja
maupun tidak sengaja. Batasan tentang sifat karyawan akan dapat berubah-
ubah antar penilai yang berbeda. Contohnya, kita tidak dapat memberikan
batasan yang jelas/pasti tentang sifat “daya tahan”. Masing-masing penilai
dapat memberikan penilaian sesuai dengan pemahamannya. Di samping
kelemahan tersebut, kelemahan lain dari penilaian berdasarkan sifat adalah
fokus penilaian sifat adalah lebih pada orangnya dibanding kinerjanya.
Kondisi ini kurang kondusif untuk pengembangan kinerja karyawan.
Bagaimanapun juga pendekatan pengukuran langsung pada kinerja karyawan,
baik itu melalui penilaian perilaku ataupun penilaian hasil, pada umumnya
lebih diterima karyawan dan lebih efektif sebagai alat peningkatan kinerja
karyawan. Umumnya pendekatan sifat ini akan bias pada orangnya maka
banyak pakar yang tidak merekomendasikan penggunaan penilaian sifat
untuk tujuan pemberian umpan balik.
Jenis data kedua adalah data perilaku. Fokus dari instrumen penilaian ini
adalah perilaku karyawan. Di sini penilai diminta untuk menilai apakah
karyawan menunjukkan perilaku tertentu, seperti bekerja sama secara baik
dengan teman kerja, dan hadir rapat tepat waktu. Pada salah satu jenis alat
 EKMA4478/MODUL 6 6.13
mencatat seberapa sering berbagai macam perilaku yang telah tersusun pada
formulir penilaian terjadi/muncul. Skala penilaian yang digunakan sebagai
dasar penilaian keperilakuan dikembangkan dengan menggunakan teknik
insiden kritis. Keunggulan utama dari pendekatan keperilakuan ini adalah
standar kinerjanya nyata jelas. Skala keperilakuan dihasilkan secara bersama-
sama antara karyawan yang dinilai dengan atasan sehingga memungkinkan
daya terima dan pemahaman terhadap sistem penilaian menjadi tinggi. Di
samping itu, skala perilaku juga memberikan contoh-contoh spesifik
mengenai jenis perilaku tertentu untuk dicontoh karyawan jika mereka ingin
mendapatkan penilaian kinerja dan umpan balik dengan baik. Tabel 6.1
adalah contoh skala penilaian keperilakuan untuk pekerjaan/jabatan
manajerial.
Tabel 6.1.
Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan
Nilai Skala Jangkar (Anchors)

7 ( ) Prima ● Mengembangkan rencana proyek komprehensif,
mendokumen secara baik, memperoleh pengesahan
yang diperlukan, dan mendistribusikan rencana kepada
seluruh anggota.
6 ( ) Sangat bagus ● Merencanakan, mengomunikasikan, mengobservasi
peristiwa penting: menyatakan dari minggu ke minggu di
mana kondisi proyek dalam kaitannya dengan rencana.
Memelihara kemutakhiran bagan penyelesaian proyek
dan bagian-bagian yang belum dikerjakan dan
menggunakan data ini untuk mengoptimalkan modifikasi
jadwal tertentu yang diperlukan.
5 ( ) Bagus ● Mengatur semua bagian-bagian pekerjaan dan jadwalkan
masing-masing bagian tersebut. Memuaskan
keterbatasan waktu pelanggan.
4 ( ) Rata-rata ● Membuat daftar batas tanggal dan merevisinya sesuai
perkembangan proyek.
3 ( ) Di bawah rata-rata ● Rencana didefinisikan secara buruk, jadwal waktu tidak
realistis menjadi hal umum.
2 ( ) Sangat jelek ● Tidak memiliki rencana waktu jadwal kerja bagian-bagian
yang akan dikerjakan.
1 ( ) Ditolak ● Jarang dapat menyelesaikan proyek karena kurang
perencanaan dan tidak serius.
Sumber : Byars, L. L., dan Rue, L. W. (1997).
Di samping kelebihan dari pendekatan penilaian keperilakuan tersebut di

atas, ada beberapa kekurangan pada sistem ini. Pertama, tentu saja waktu
yang diperlukan untuk pengembangan sistem relatif lama. Menurut Mejia,
dkk. (2007) pengembangan sistem yang paling sederhana saja perlu beberapa
bulan. Variabel atau jangkar penilaian sangat nyata dan jelas. Pada hal
variabel-variabel itu hanya contoh saja dari perilaku karyawan yang mungkin
akan muncul pada periode penilaian. Artinya, apabila dalam kenyataannya
variabel/jangkar penilaian itu tidak muncul dalam perilaku karyawan selama
periode penilaian maka akan sulitlah para atasan untuk menilai karyawan
yang bersangkutan pada waktu proses penilaian. Kelemahan selanjutnya
adalah jika ada perubahan organisasional secara signifikan maka skala
penilaian yang sudah dikembangkan sebelumnya menjadi tidak valid.
Contohnya, perubahan visi organisasi yang sebelumnya hanya ingin
memenuhi kebutuhan pelanggan lokal berubah menjadi keinginan memenuhi
pelanggan global akan mengubah strategi dan struktur organisasi perusahaan
sehingga variabel/jangkar penilaian yang semula tidak memasukkan faktor
global ke dalam instrumen penilaian perilaku karyawan menjadi tidak relevan
dan tentu saja tidak valid untuk digunakan dalam penilaian perilaku
karyawan saat ini.
Jenis data ketiga atau terakhir adalah data hasil atau outcome. Instrumen
penilaian hasil/outcome menuntut para penilai untuk menilai kinerja
karyawan dari hasil yang dicapai oleh karyawan, seperti jumlah produk yang
dihasilkan atau jumlah penjualan produk yang dicapai. Salah satu pendekatan
hasil yang paling umum digunakan adalah Manajemen Berdasarkan Sasaran
( Management by Objectives). Dalam pendekatan ini, pekerja dan supervisor
secara bersama-sama menyusun sasaran untuk periode evaluasi yang akan
datang. Di sini tinggi rendahnya nilai kinerja ditentukan sejauh mana sasaran
yang telah disusun tersebut dapat dicapai. Contohnya, Kepala Bagian
Penjualan dan petugas penjualan telah menetapkan secara bersama-sama
sasaran penjualan produk tahun depan meningkat, misalnya 10%. Artinya,
Kepala Bagian Penjualan dan petugas penjualan akan dinilai kinerjanya
sejauh mana mereka dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya tersebut. Dengan demikian, pendekatan ini memberikan kriteria
penilaian yang jelas dan tidak ambigu (multitafsir) dan berdasarkan kriteria
tersebut kinerja karyawan dinilai. Pendekatan ini juga dapat meminimalkan
subjektivitas penilaian dan adanya potensi kesalahan serta bias serta
 EKMA4478/MODUL 6 6.15
produksi menyebabkan terjadi perubahan pada perangkat ukuran hasil yang

baru dan mungkin standar kinerja yang baru pula. Dengan pendekatan ini
sasaran karyawan dapat dengan mudah disesuaikan pada awal periode
evaluasi yang pertama jika memang perusahaan menghendaki adanya
perubahan fokus sasaran baru. Artinya, hasil harus selalu terikat erat dengan
sasaran strategis perusahaan. Meskipun pendekatan ini nampak memiliki
banyak keunggulan, salah satu kelemahan potensial adalah karena berfokus
pada pencapaian kuantitas maka sering kali mengabaikan aspek kualitas.
Dari uraian tentang pendekatan penilaian kinerja karyawan sebagaimana
telah disampaikan pada bagian sebelumnya, kita sepakat bahwa tidak ada
satu pun format penilaian tunggal yang dianggap terbaik. Masing-masing
pendekatan memiliki kelebihan dan kelemahan. Mejia, dkk. (2007) membuat
rangkuman kelebihan dan kelemahan masing-masing pendekatan penilaian
kinerja tersebut dilihat dari aspek administrasi, pengembangan, dan
pembelaan secara legal sebagaimana pada Tabel 6.2 berikut.
Tabel 6.2.
Kelebihan dan Kelemahan beberapa Pendekatan Penilaian Kinerja
dari Aspek Kegunaan Administrasi, Kegunaan Pengembangan, dan
Pembelaan secara Legal
Aspek Aspek Pembelaan

Format Penilaian
Administrasi Pengembangan Secara Legal
Absolut 0 + 0
Relatif ++ - -
Sifat + - --
Perilaku 0 + ++
Hasil/ outcome 0 0 +
Keterangan: -- Sangat Kurang; - Kurang; 0 Tidak Jelas; + Bagus;
++ Sangat Bagus.
Sumber : Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007).
Saudara mahasiswa, dengan mempertimbangkan tujuan diadakannya

program penilaian kinerja karyawan, para manajer dapat memilih di antara
berbagai metode penilaian kinerja di atas. Jika tujuannya, misalnya untuk
memilih orang-orang yang akan dipromosikan, atau diikutkan dalam
pelatihan ataupun diberikan kenaikan pendapatan maka metode tradisional
seperti pendekatan sifat dan pendekatan relatif dapat digunakan. Akan tetapi,
apabila tujuan penilaian adalah untuk pengembangan karyawan maka

pendekatan absolut dan pendekatan perilaku lebih sesuai.
Saudara mahasiswa, di samping beberapa pendekatan yang sudah
dijelaskan di atas, para manajer juga dapat menggunakan pendekatan
penilaian kolaboratif (collaborative methods), yaitu pendekatan penilaian
kinerja yang melibatkan, seperti teman sejawat, bawahan, pelanggan atau
bahkan penilaian oleh diri karyawan sendiri. Dalam penilaian oleh teman
sejawat, karyawan pada tingkatan struktur organisasi yang sama saling
memberikan penilaian di antara mereka. Dalam penilaian oleh bawahan maka
karyawan menilai atasan mereka, sedangkan penilaian oleh karyawan sendiri
memungkinkan karyawan menilai diri mereka sendiri. Karyawan diberikan
kesempatan untuk memberikan masukan dalam proses penilaian terhadap diri
mereka sendiri sehingga dapat membantu mereka mendapatkan gambaran/
pemikiran tentang penyebab dari per masalah kinerja mereka sendiri. Di
samping itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan pelanggan untuk
memberikan masukan terhadap kinerja karyawan. Dalam sistem penilaian
atas-bawah, ada kemungkinan karyawan akan berkinerja baik hanya di saat
dilihat atau diperhatikan oleh atasan, sedangkan perilaku penting untuk
kepuasan pelanggan sering kali diabaikan. Pada konteks ini, pelanggan
berada pada posisi yang tepat untuk memberikan penilaian terhadap kualitas
produk atau jasa perusahaan dibandingkan pihak supervisor/atasan.
Saudara mahasiswa, kombinasi antara penilaian oleh teman sejawat, oleh
bawahan, oleh diri sendiri dan oleh pelanggan disebut sebagai pendekatan
umpan balik 360o. Sistem penilaian ini dapat memberikan gambaran yang
utuh dari kinerja karyawan karena datang dari berbagai perspektif. Sistem
penilaian ini dapat digunakan lintas negara dan budaya untuk menanamkan
secara berangsur-angsur seperangkat nilai-nilai umum dalam perusahaan.
LATIHAN

1) Di perusahaan Gading Transportation, pada divisi wisata vakansi,
karyawan dibayar, dipromosikan, dan dinilai berdasarkan pada sejauh
mana mereka memenuhi dimensi kinerja “yang paling bernilai” bagi
 EKMA4478/MODUL 6 6.17
“mendengar dan memandang dengan penuh perhatian; mengizinkan

terjadinya pertukaran informasi; dan berbicara serta menulis dengan jelas
dan ringkas” dengan kesadaran yang cukup terhadap tujuan dari audiens.
a) Berdasarkan pada data di atas, dasar apakah yang digunakan
perusahaan Gading Transportation dalam menilai kinerja karyawan,
apakah didasarkan pada sifat personalitas; perilaku pekerjaan;
ataukah hasil/outcome yang dicapai?
b) Dari ketiga aspek kinerja tersebut, menurut Anda pada aspek kinerja
yang mana seharusnya karyawan dinilai?
2) Seandainya Anda adalah profesional sumber daya manusia yang sedang
membantu mengembangkan sistem manajemen kinerja dari sebuah
perusahaan yang menjual dan menerima jasa perbaikan perlengkapan
kantor. Perusahaan menyediakan pelayanan “call center ” yang menerima
panggilan atau pengaduan dari pelanggan yang menghadapi masalah
dengan peralatan kantornya. Tugas karyawan call center adalah
melakukan verifikasi masalah pelanggan yang sering tidak mudah
ditangani dan tidak hanya datang dari satu orang saja. Jika masalahnya
tidak dapat dipecahkan melalui telepon, karyawan mengatur untuk
mendatangkan tenaga teknisi ke tempat pelanggan. Perusahaan akan
membebankan biaya kepada pelanggan hanya jika teknisi benar-benar
datang ke pelanggan sehingga manajemen kinerja dari karyawan call
center berfokus pada produktivitas, yaitu seberapa cepat karyawan
menyelesaikan masalah dari seorang pemanggil (baca pelanggan) dan
pindah ke pemanggil berikutnya. Untuk mengukur kinerja karyawan
secara efisien dan akurat, perusahaan menggunakan monitor elektrik.
Pertanyaan:
a) Ditinjau dari dasar penilaian karyawan call center di atas, jelaskan
klasifikasi sistem pengukuran kinerja perusahaan.
b) Di samping produktivitas, yaitu jumlah penelepon yang menjadi
dasar penilaian kinerja karyawan, dasar apa lagi yang dapat
dimasukkan dalam sistem penilaian kinerja karyawan call center .
1) Untuk menjawab pertanyaan kasus 1 dan 2 Anda harus benar-benar

paham perbedaan karakteristik antara pendekatan penilaian kinerja sifat,
penilaian karyawan, apakah berfokus pada sifat, perilaku ataukah pada

output. Dengan membandingkan antara fokus penilaian dengan
karakteristik masing-masing pendekatan maka dapat diketahui
pendekatan apa yang digunakan oleh perusahaan dalam menilai
karyawannya.
2) Untuk kasus nomor 2) pertanyaan b, di samping pendekatan output,
apakah perusahaan dapat menggunakan pendekatan sifat atau perilaku.
Untuk ini, Anda perlu mempelajari fokus penilaian lain yang dapat
digunakan dalam perusahaan tersebut.
RANGKUMAN
Analisis kasus pengelolaan dan penilaian kinerja ini memberikan

landasan teori atau pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan
kasus penilaian kinerja karyawan. Di samping itu, juga memberikan
contoh penerapan kasus penilaian kinerja karyawan. Secara singkat
Kegiatan Belajar 1 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan
prinsip-prinsip pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan secara efektif
yang dimulai dengan penjelasan tentang pengertian pengelolaan dan
penilaian kinerja, dilanjutkan dengan penjelasan tentang proses penilaian
kinerja. Proses penilaian kinerja meliputi beberapa tahap, yaitu
mengidentifikasi sasaran spesifik penilaian kinerja, menyusun kriteria
kinerja dan mengomunikasikan kepada karyawan, memeriksa hasil
pelaksanaan kerja karyawan, menilai kinerja karyawan, dan
mendiskusikan hasil penilaian kinerja dengan karyawan. Saat ini tersedia
berbagai format penilaian kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh
manajemen. Para manajer perusahaan dapat memilih format penilaian
yang paling tepat untuk digunakan. Format penilaian yang paling umum
digunakan diklasifikasikan dalam dua cara, yaitu menurut tipe
pertimbangan/keputusan yang diminta dan menurut fokus pengukuran.
Tipe keputusan yang diminta meliputi tipe relatif dan absolut, sedangkan
tipe keputusan menurut fokus pengukuran, meliputi tipe sifat, perilaku,
atau hasil.
 EKMA4478/MODUL 6 6.19
TES FORMATIF 1
Kasus 1
Akhirnya selesai juga, pikir Tom, ketika ia menyelesaikan dua belas
formulir kinerja terakhir. Itulah minggu-minggu yang sibuk buat Tom,
supervisor pemelihara jalan raya PT Seno Aji.
Ceritanya begini. Bupati (yang beberapa hari lalu lewat jalan itu) telah
menyampaikan keluhan kepada pengawas jalan wilayah bahwa masih ada
beberapa ruas jalan raya yang masih belum beres dan perlu diperbaiki.
Karena alasan itulah pengawas wilayah menugaskan Tom dan krunya
mengerjakan pekerjaan yang cukup berat, tidak seperti biasanya. Ketika
sedang mengerjakan tugas pekerjaan dari pengawas wilayah itu, Tom diberi
tahu oleh bagian personalia perusahaan bahwa penilaian kinerja untuk anak
buahnya telah terlambat masuk ke bagian personalia. Meskipun Tom telah
menyampaikan mengenai kesibukan dia dan krunya pada saat itu, bagian
personalia tetap ngotot minta form penilaian kinerja tersebut harus segera
diisi dan diserahkan ke bagian personalia.
Kembali ke masalah penilaian, mengingatkan Tom kepada beberapa
anak buahnya. Formulir penilaian kinerja memberikan penilaian tentang
aspek kuantitas kerja, kualitas kerja, dan kerja sama. Pada setiap aspek
penilaian, pekerja harus diberi nilai apakah berkinerja luar biasa, bagus,
biasa-biasa saja, di bawah rata-rata atau tidak memuaskan. Oleh karena anak
buahnya nya telah menyelesaikan seluruh tugas pekerjaan yang ekstra berat
dalam seminggu ini maka Tom memberi nilai kinerja kepada setiap orang
adalah luar biasa untuk aspek kuantitas kerja. Tetapi, Tom menilai Bram
berkinerja biasa-biasa saja untuk aspek kerja sama. Hal ini karena Bram
dinilai telah mempermasalahkan salah satu keputusannya dalam seminggu
ini. Ketika itu Tom telah memutuskan untuk menambal sebuah lobang di
salah satu bagian jalan, tetapi menurut Bram bahwa bagian jalan yang akan
ditambal itu permukaannya harus dipecahkan terlebih dahulu barulah
ditambal. Tom tidak memasukkan masalah tersebut dalam catatan penilaian
kinerja Bram.
Di samping itu, Tom juga merasa bersalah jika mengingat Robert. Dia
tahu bahwa dia telah mengabaikan Robert yang telah berjasa kepada dia.
lain. Akibatnya, untuk menghindarkan konfrontasi maka dia nilai sama untuk
semua pekerja. Tom sadar bahwa ini merupakan beban mental yang berat
baginya dan akan menjadi masalah selama dia di situ.
Pertanyaan:
1) Jelaskan apa yang salah pada Tom dalam melaksanakan penilaian kinerja
bawahannya?
2) Jelaskan apa yang salah pada sistem penilaian kinerja perusahaan Tom?
Kasus 2
PT Wisantoko, adalah perusahaan listrik swasta di daerah Tangerang,
Banten, sedang menghadapi kesulitan dengan sistem penilaian kinerjanya.
Sistem penilaian kinerja karyawan pabriknya telah ada kira-kira 15 tahun
yang lalu didesain oleh kepala bagian administrasi, yaitu seorang tenaga
klerk yang karena berprestasi dipromosikan di posisi itu tanpa diberi
pelatihan terlebih dahulu tentang pengelolaan sumber daya manusia. Saat ini,
semua karyawan operasional dievaluasi kinerjanya sekali setahun oleh
supervisornya dengan menggunakan formulir tersebut di bawah ini.
Formulir Penilaian Kinerja PT Wisantoko
Lengkapilah formulir berikut dengan memberikan tanda “x” pada kolom

yang sesuai
Sangat Di atas Di bawah
Dimensi Kinerja Rata-rata Jelek
Bagus Rata-rata Rata-rata
Kuantitas
pekerjaan
Kualitas
pekerjaan
Kejujuran
Inisiatif
Kerja sama
Potensi
Kepemimpinan
Keterangan:
Sangat Bagus : 5 poin
Di atas rata-rata : 4 poin
Rata-rata : 3 poin
Di bawah rata-rata : 2 poin
 EKMA4478/MODUL 6 6.21
Instruksi Umum:
Formulir ini harus dibuat rangkap tiga, dan harus diketik rapi atau ditulis
tangan. Setelah diisi oleh supervisor dari karyawan yang bersangkutan,
serahkan formulir yang telah terisi tersebut kepada atasan supervisor untuk
direviu. Selanjutnya, beri tahukan kepada karyawan bersangkutan tentang
nilai kinerjanya, untuk ditandatangani. Tanda tangan karyawan pada formulir
penilaian kinerja tersebut tidak serta-merta menunjukkan bahwa yang
bersangkutan telah setuju terhadap nilai kinerja yang diberikan oleh
atasannya. Selanjutnya, kirim lembar I formulir yang telah terisi secara
lengkap tersebut ke kantor SDM, lembar II ke karyawan yang bersangkutan
untuk disimpan, lembar III ke supervisor.
Berkas hasil penilaian kinerja karyawan setiap tahunnya disimpan di file
masing-masing karyawan di Bagian SDM. Pada saat masa promosi karyawan
tiba, nilai kumulatif karyawan akan digunakan sebagai bahan pertimbangan.
Dalam praktiknya, data nilai kinerja karyawan tersebut tidak banyak
digunakan, kecuali untuk keperluan promosi dan penetapan upah/gaji.
Perasaan karyawan mengenai sistem penilaian kinerja berkisar dari rasa
ketidakacuhan hingga persaingan yang semu. Suatu survei kecil-kecilan
secara informal 2 tahun yang lalu menunjukkan bahwa supervisor
menghabiskan waktu rata-rata 3 menit untuk mengisi formulir dan kurang
dari 10 menit mendiskusikan hasilnya dengan karyawan.
Mengingat masalah lain di dalam manajemen SDM dan muncul
kekhawatiran terhadap persoalan legalitas dari sistem penilaian kinerja
menyebabkan pimpinan perusahaan mempertimbangkan menyewa
profesional SDM yang telah berpengalaman untuk mengupgrade seluruh
sistem SDM perusahaan. Anda salah satu kandidat untuk tugas tersebut.
Pertanyaan:
1) Berikan penilaian tentang kelemahan dari sistem penilaian kinerja saat
ini.
2) Berikan saran tentang caranya memperbaiki/meningkatkan sistem
penilaian yang ada saat ini.
3) Berikan langkah-langkah yang akan Anda lakukan untuk memastikan
bahwa sistem baru tersebut akan diterima oleh pimpinan perusahaan.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 6 6.23
Analisis Kasus Pengelolaan

Karier Karyawan
ntuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas,

U kembali simaklah contoh kasus berikut ini yang dikutip dari buku
Manajemen SDM karya Mondy, dkk. (1996).
Bobi dan Alen, keduanya adalah supervisor pada Bank Amerika, sedang
menikmati kopi pagi sambil mengobrol di lounge karyawan. Bobi
berkata, “Saya mulai mengalami frustrasi. Ketika saya bergabung
dengan Bank ini empat tahun yang lalu, saya yakin karier saya akan
bagus di sini. Sekarang saya menjadi tidak yakin. Saya telah berbicara
dengan Boss minggu lalu tentang kemungkinan jabatan apa yang akan
saya pegang tahun depan. Dia hanya menjawab, bahwa ada tersedia
banyak kemungkinan yang dapat diberikan kepada saya. Padahal saya
pingin penjelasan lebih dari itu. Saya ingin tahu peluang jabatan yang
lebih spesifik yang tersedia untuk saya jika saya meneruskan pekerjaan
baik saya saat ini. Saya terus terang tidak yakin jika saya tetap ingin
berada pada karier saya saat ini. Saya tahu kami telah memotong
beberapa tingkatan manajemen dalam beberapa tahun terakhir, tapi
mungkin ada kesempatan yang lebih baik lagi untuk memajukan
pengetahuan saya di bidang lain. Ini kan perusahaan besar”.
Alen menanggapi, “Saya memiliki masalah yang sama dengan kamu.

Para Boss telah berkata kepada saya, “kalian telah melakukan
pekerjaan besar, dan kami ingin kalian tetap tinggal di Amerika”. Saya
kan juga ingin tahu pekerjaan apa lagi, selain yang sekarang ini yang
tersedia bagi saya jika saya memperoleh pelatihan yang memadai”.
Itulah sekilas tentang permasalahan karier yang dapat muncul pada

setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin maju dalam karier dan
perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan
pengembangan dan kemajuan karier karyawan. Jika karyawan merasa tidak
ada kejelasan dalam pengembangan karier di perusahaan tempat kerjanya,
mereka mungkin akan memutuskan untuk mencari tempat lain yang lebih
menjanjikan. Mereka tidak akan bertahan lama-lama di perusahaan tempat
kerjanya saat ini. Di sinilah pentingnya perusahaan menyelenggarakan
dan pengembangan karier yang baik, perusahaan dapat memastikan bahwa

orang-orang dengan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan akan
tersedia pada saat dibutuhkan. Di samping itu, dengan adanya perencanaan
dan pengembangan karier yang baik tersebut, akan memberikan informasi
secara jelas kepada karyawan mengenai jalur karier apa secara spesifik, yang
tersedia bagi mereka untuk mereka ikuti sehingga mereka tidak menjadi
frustrasi sebagaimana pada contoh kasus di atas.
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini kita akan mereviu
kembali konsep perencanaan dan pengembangan karier serta faktor-faktor
yang mempengaruhi perencanaan karier. Kemudian, pada akhir KB akan
disampaikan pula tentang perencanaan karier individu, jalur karier, dan karier
plateau.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Karier adalah arah umum yang dipilih oleh seseorang dalam mengejar
keseluruhan kehidupan kerjanya, sedangkan perencanaan karier adalah suatu
proses di mana dalam proses tersebut seseorang merancang sasaran kariernya
dan mengidentifikasi alat dan cara-cara untuk mencapai sasaran tersebut
(Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Fokus utama perencanaan karier adalah
pada proses mengakurkan/mencocokkan antara sasaran individu dengan
peluang yang nyata-nyata tersedia. Kata “peluang yang nyata-nyata tersedia”
ini harus digaris bawahi karena dalam kenyataannya sering kali banyak
perubahan yang terjadi pada struktur jabatan dalam organisasi pada saat ini.
Banyak jabatan-jabatan yang dahulu ada sekarang telah dikurangi atau
diganti dengan jabatan lain sehingga tidak membuka peluang untuk kenaikan
jabatan seperti yang diharapkan. Di sisi lain, dapat dinyatakan bahwa hampir
tidak pernah ada posisi pada level atas yang cukup jumlahnya untuk
menampung setiap mobilitas ke atas bagi setiap individu dalam organisasi.
Atas dasar itu maka perencanaan karier harus dimaknai sebagai pencapaian
keberhasilan secara psikologis yang tidak “selalu” harus memerlukan
kenaikan jabatan.
Karier individu tidak boleh terpisah atau berbeda dengan karier
organisasional. Karyawan yang perencanaan kariernya tidak sejalan/
mengikuti karier organisasi maka cepat atau lambat dia pasti akan pergi
 EKMA4478/MODUL 6 6.25
tersedia di seluruh penjuru organisasi maka karyawan akan mewariskan

kepada organisasi kinerja yang rendah. Oleh karena itu, organisasi harus
membantu karyawan dalam perencanaan kariernya sehingga baik karyawan
maupun organisasi akan memperoleh kepuasan karena terpenuhinya
kebutuhan mereka. Di sinilah perlunya organisasi secara formal juga
membuat pendekatan-pendekatan baru untuk memastikan bahwa individu
dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai akan selalu tersedia pada
saat dibutuhkan. Dengan begitu maka organisasi telah melaksanakan proses
pengembangan karier dengan baik.
B. BEBERAPA FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PERENCANAAN KARIER
Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan oleh

seseorang pada waktu merencanakan karier. Faktor-faktor tersebut, antara
lain tahap kehidupan, jangkar karier, dan lingkungan (Mondy, Noe, dan
Premeaux, 1996).
1. Tahap Kehidupan
Kehidupan seseorang akan mengalami pertumbuhan secara konstan
tahap demi tahap. Demikian pula dalam kehidupan kerjanya, seseorang juga
mengalami perubahan dan pertumbuhan. Perubahan dan pertumbuhan dalam
kehidupan kerja seseorang itulah yang dimaksud dengan karier. Menurut
teori, setiap individu akan melihat kariernya secara berbeda pada setiap tahap
pertumbuhan kehidupan kerjanya. Perbedaan dalam cara melihat tersebut
dipengaruhi oleh faktor proses penuaan (perkembangan usia) dan peluang
untuk tumbuh serta status. Tahap dasar kehidupan kerja seseorang
digambarkan sebagai berikut.
Pada Gambar 6.3 dapat dilihat bahwa tahap pertama, dalam kehidupan
kerja seseorang adalah pembentukan identitas. Tahap ini dicapai sekitar usia
20 tahun, di mana seseorang sedang melakukan eksplorasi terhadap alternatif
kariernya dan secara bertahap pindah ke alam dewasa. Tahap kedua,
pertumbuhan dan memperoleh kedudukan dalam karier terjadi pada usia awal
30-an hingga usia 40-an. Pada kurun waktu ini seseorang mulai menemukan
pekerjaan dan mulai menyusun jalur kariernya. Tahap ketiga, tahap
pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri. Tahap ini umumnya terjadi
menerima keadaan kariernya apa adanya atau kemungkinan lain adalah

melakukan perubahan/penyesuaian. Perubahan atau perpindahan karier
terjadi pada kurun waktu ini karena ini menyangkut masalah kualitas hidup
mereka. Keempat , tahap penurunan mulai muncul penurunan kapabilitas fisik
dan mental sehingga menyebabkan penurunan cita-cita dan motivasi kerja. Di
Indonesia, khususnya pegawai pemerintah pada kurun waktu ini karyawan
akan mulai masuk dalam usia pensiun sehingga organisasi perlu menyiapkan
program persiapan pensiun. Akan tetapi, untuk negara-negara yang tidak
mengenal usia pensiun maka pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri
akan berlangsung terus. Akibatnya, karyawan akan selalu butuh
pengembangan karier seperti tatkala ia baru masuk kerja. Pengembangan
sebagaimana yang diharapkan oleh karyawan menjadi penting karena
karyawan diharapkan dapat melakukan tugas yang lebih bervariasi.
PEMBENTUKAN IDENTITAS
TUMBUH DAN MEMPEROLEH

KEDUDUKAN
PEMELIHARAAN DAN PENYESUAIAN

SECARA MANDIRI
PENURUNAN
Sumber : Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, S. R. (1996).
Gambar 6.3.
Tahap Kehidupan Kerja
2. Jangkar Karier
Edgar Schein menemukan 5 motif berbeda yang mendasari cara-cara
orang memilih dan mempersiapkan kariernya yang disebut dengan jangkar
karier (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Kelima jangkar karier tersebut
 EKMA4478/MODUL 6 6.27
a. Kompetensi manajerial. Sasaran karier manajer adalah untuk

mengembangkan kualitas kompetensi personalia, analisis, dan
emosional. Jangkar ini digunakan untuk mengelola orang.
b. Kompetensi teknis/fungsional. Orang yang tidak melihat adanya posisi
manajerial, mengembangkan secara terus-menerus bakat secara teknis.
c. Keamanan. Orang yang menyadari tentang pentingnya keamanan
berusaha menstabilkan situasi kariernya. Mereka menganggap dirinya
terikat erat dengan lokasi atau geografi tertentu.
d. Kreativitas. Individu-individu yang kreatif biasanya agak memiliki bakat
entrepreneur . Dia ingin mencipta dan membangun sesuatu dari apa yang
dia miliki.
e. Otonomi dan tidak ada ketergantungan. Jangkar karier untuk orang-
orang yang tidak ingin ketergantungan adalah keinginan untuk bebas dari
batasan-batasan secara organisasional. Mereka menghargai otonomi dan
ingin menjadi boss untuk dirinya sendiri dan bekerja sesuai langkah-
langkah mereka sendiri.
Implikasi dari jangkar karier tersebut adalah perusahaan harus cukup

fleksibel untuk menyediakan jalur-jalur alternatif untuk memenuhi berbagai
kebutuhan karyawan.
3. Lingkungan
Perubahan lingkungan kerja yang sangat cepat pada akhir-akhir ini
mempengaruhi perencanaan karier seseorang. Terjadinya perampingan di
beberapa negara, misalnya menyebabkan pekerja dan manajer sama-sama
mengalami penggantian secara masal. Oleh karena itu, bagi sebagian pekerja
dalam lingkungan yang cepat berubah, perencanaan karier akan mencakup
perencanaan tentang cara-cara untuk mempertahankan pekerjaan yang pada
saat ini dipegangnya.
C. ORGANISASI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Organisasi dapat membantu karyawan dalam perencanaan dan

pengembangan karier melalui beberapa cara sebagai berikut.
1. Diskusi antara atasan dengan bawahan. Atasan dan bawahan membuat
bawahan. Sumber daya disiapkan untuk mencapai sasaran tersebut

termasuk program pengembangannya. Perusahaan dapat meminta
bantuan para ahli psikologi, tenaga konselor atau tenaga ahli SDM dari
perguruan tinggi.
2. Penyediaan bahan-bahan pengembangan karier. Perusahaan juga dapat
menyediakan bahan-bahan yang dikembangkan secara khusus untuk
membantu perencanaan dan pengembangan karier karyawan, seperti
modul, form-form evaluasi diri, dan buku-buku panduan.
3. Memanfaatkan hasil penilaian kinerja. Perusahaan juga dapat
memanfaatkan hasil penilaian kinerja karyawan. Jika suatu kelemahan
karyawan sulit atau bahkan tidak mungkin untuk diatasi, perusahaan
dapat menawarkan alternatif lain sebagai jalur karier baru bagi karyawan
yang bersangkutan.
D. PERENCANAAN KARIER INDIVIDU
Perencanaan karier individu dimulai dari adanya kesadaran diri sendiri

tentang perlunya merencanakan karier. Selanjutnya, ketika seseorang sudah
berada dalam suatu posisi tertentu dia membuat sasaran yang lebih realistis
untuk dirinya dan menentukan apa yang harus dia lakukan untuk mencapai
sasaran tersebut. Dengan melakukan perencanaan karier pribadi tersebut
seseorang juga dapat mengetahui apakah sasaran yang telah ditetapkannya
tersebut benar-benar realistis.
Kegiatan perencanaan karier individu tersebut juga dapat disebut sebagai
kegiatan belajar mandiri mengenai diri sendiri. Dalam kegiatan belajar
mandiri, seseorang akan melakukan penilaian terhadap diri sendiri ( self-
assessment ). Penilaian terhadap diri sendiri yang dilakukan secara jujur dan
realistis akan membantu menghindarkan diri dari kesalahan-kesalahan yang
dapat mempengaruhi keseluruhan dari kemajuan karier seseorang. Dalam
kenyataannya, sering kali ketika kita menerima tugas-pekerjaan tertentu dari
atasan atau perusahaan, kita tidak mempertimbangkan apakah pekerjaan itu
cocok atau sesuai dengan minat dan kemampuan kita. Oleh karena itu,
terbuka kemungkinan kita gagal dalam melaksanakan tugas-pekerjaan yang
diberikan kepada kita tersebut. Dengan demikian, melalui keseluruhan
penilaian terhadap diri sendiri dapat membantu kita untuk mensinkronkan
antara kualitas spesifik individu dan sasaran dengan pekerjaan atau profesi
 EKMA4478/MODUL 6 6.29
Untuk melakukan penilaian terhadap diri sendiri, kita menggunakan dua

cara, yaitu pertama dengan menggunakan neraca kekuatan/kelemahan
(Strength/Weakness Balance Sheet ) dan survei perasaan suka dan tidak suka
(likes and dislikes survey).
1. Neraca Kekuatan/Kelemahan
Prosedur ini awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin (Mondy
dan Noe,1996) yang ditujukan untuk membantu karyawan agar menyadari
kekuatan dan kelemahannya. Karyawan yang mengetahui akan kekuatannya
dapat menggunakannya untuk memaksimumkan keunggulannya, sedangkan
karyawan yang mengetahui kelemahannya dapat menghindari penggunaan
dari kelemahannya tersebut. Dengan mengetahui kelemahannya, karyawan
berada pada posisi yang lebih baik karena dapat mengatasi kelemahan
tersebut. Sikap ini dapat diringkas dengan suatu ungkapan “ jika kita memiliki
suatu kelemahan maka pahamilah kelemahan itu baik-baik dan buatlah
kelemahan itu menjadi kekuatan kita”. Sebaliknya, “kita mempunyai suatu
kekuatan maka jangan salah dalam menggunakannya sehingga pada suatu
titik tertentu ia malah menjadi kelemahan kita”.
Untuk menggunakan neraca kekuatan/kelemahan, seseorang perlu
menyusun daftar kekuatan dan kelemahan sesuai yang dipersepsikannya.
Mekanisme untuk menyiapkan neraca tersebut cukup sederhana, yaitu
dimulai dengan membuat garis ke bawah di tengah-tengah selembar kertas.
Kemudian, di sebelah kiri diberi label kekuatan dan di sebelah kanan
kelemahan. Catat semua persepsi mengenai kekuatan dan kelemahan. Ingat
bahwa tidak ada satu pun orang yang perlu tahu hasilnya. Hanya yang perlu
diperhatikan adalah jujurlah terhadap diri sendiri. Contoh neraca kekuatan/
kelemahan nampak pada Tabel 6.3.
Tabel 6.3.
Contoh Neraca Kekuatan/Kelemahan
Kekuatan Kelemahan
a. Bekerja baik dengan orang lain a. Sangat dekat hanya kepada beberapa
b. Suka diberi tugas dan melaksanakan- orang
nya dengan caranya sendiri b. Tidak menyenangi supervisi secara tetap
c. Manajer yang baik bagi karyawan c. Tidak mudah berteman dengan individu
d. Pekerja keras yang masuk klasifikasi superior
e. Dipandu dengan contoh d. Sangat halus perasaannya
Kekuatan Kelemahan
orang yang adil dan tidak memihak menyadari konsekuensinya
g. Memiliki energi yang sangat besar f. Tidak mau mencari kesibukan ketika tidak
h. Berfungsi baik dalam lingkungan yang ada pekerjaan
aktif g. Tidak mau aktif. Selalu ingin yang bersifat
i. Relatif memiliki pemikiran yang konstan
terbuka h. Tidak dapat terus-menerus di tempat
j. Merasa nyaman dalam melakukan duduk selama waktu kerja
hubungan dengan orang-orang i. Pemberontak meskipun dalam hati
pembisnis level atas j. Kadang-kadang grogi dalam lingkungan
k. Suka bermain politik (dapat juga yang baru
merupakan kelemahan) k. Memiliki teman sejati yang sedikit
l. Melakukan suatu pekerjaan jika l. Tidak mudah puas, tapi berpura-pura puas
sudah terdefinisi secara baik m. Orang lain melihat saya sebagai orang
m. Sangat baik dalam mengorganisasi yang tidak stabil
waktu karyawan n. Bercerai
n. Punya kepribadian yang ramah tidak o. Bukan perencana yang bagus untuk
pemalu jangka pendek
o. Menaruh perhatian kepada orang p. Tidak bisa sabar. Ingin segala sesuatu
yang perhatian kepada saya (dapat serba cepat
juga merupakan kelemahan) q. Tidak suka detail
p. Sangat empati kepada orang lain r. Tidak dapat bekerja baik dalam suatu
q. Bekerja sangat bagus jika bekerja lingkungan di mana saya hanya sebagai
sama dengan orang lain bagian saja
Sumber : Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).
2. Survei Perasaan Suka-Tidak Suka

Seseorang juga perlu mempertimbangkan perasaan suka-tidak suka
sebagai bagian dari penilaian terhadap diri sendiri. Hal ini dilakukan agar
dapat membantu mengenal batasan yang ada pada dirinya sendiri.
Contohnya, ada orang yang tidak ingin tinggal di suatu tempat tertentu di
suatu kota dan perasaan semacam ini harus dicatat sebagai suatu batasan.
Beberapa posisi tertentu menuntut seseorang banyak meluangkan waktunya
untuk bepergian. Untuk itu, estimasi jumlah waktu yang seseorang rela
mengorbankannya akan sangat membantu. Batasan lain adalah jenis
perusahaan yang dipertimbangkan sebagai tempat bekerja. Ukuran
perusahaan juga penting dipertimbangkan. Sejumlah orang senang pada
organisasi besar yang produknya terkenal, sedangkan sebagian yang lain
senang pada perusahaan kecil. Semua faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja seseorang harus didaftar dalam survei perasaan suka-tidak suka.
 EKMA4478/MODUL 6 6.31
Tabel 6.4.
Contoh Survei Perasaan Suka-Tidak Suka
Suka Tidak Suka

a. Suka bepergian a. Tidak senang bekerja di perusahaan
b. Lebih suka tinggal di negara-negara besar
timur b. Tidak ingin bekerja di kota besar
c. Nyaman dengan bos saya c. Tidak senang bekerja di belakang meja
d. Lebih senang tinggal di kota yang sehari penuh
menengah d. Tidak senang memakai jas sepanjang
e. Senang melihat sepak bola dan bola hari
basket
f. Menikmati permainan badminton
Sumber : Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).
Kegiatan penilaian yang dilakukan oleh diri sendiri dapat membantu

memahami motif-motif dasarnya (basic motives), yaitu apakah akan
mengejar karier manajemen ataukah akan mengejar kompetensi teknis saja.
Bagi mereka yang tidak suka pada tanggung jawab manajerial, mungkin
akan menolak dipromosikan menjadi supervisor atau menjadi manajer
pelatihan. Orang yang paham terhadap diri sendiri akan mudah membuat
keputusan yang diperlukan bagi perencanaan kariernya yang sukses.
Pemilihan karier yang didasarkan pada perencanaan karier yang tidak serius
atau atas dasar keinginan pihak lain akan dapat menyesatkan.
E. JALUR KARIER KARYAWAN
Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa jalur

karier merupakan garis kemajuan yang fleksibel, melalui garis tersebut secara
khas karier karyawan akan bergerak/berpindah selama yang bersangkutan
bekerja dengan perusahaan/organisasi. Ada 4 jenis jalur karier yang dapat
digunakan (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996).
1. Jalur Karier Tradisional

Pada jenis ini, karier karyawan bergerak secara vertikal dari satu jabatan
tertentu ke jenjang jabatan berikutnya dalam satu perusahaan/organisasi. Di
sini diasumsikan bahwa setiap jabatan yang mendahului (jabatan di
bawahnya) dianggap sebagai persiapan penting bagi jabatan yang lebih tinggi
untuk memperoleh pengalaman dan persiapan yang dibutuhkan. Keunggulan

dari tipe ini adalah kejelasan sistemnya. Setiap karyawan mengetahui urut-
urutan pergerakannya, juga persyaratannya sehingga mereka dapat
merencanakan kapan harus naik dan bagaimana caranya.
2. Jalur Karier Jaringan

Tipe karier ini mencakup baik urut-urutan jabatan secara vertikal
maupun serangkaian peluang secara horizontal. Pada jalur ini mengakui
adanya kemungkinan saling mempertukarkan pengalaman pada tingkatan
tertentu dan adanya persyaratan pengalaman yang lebih luas pada tingkatan
lainnya sebelum naik ke tingkat yang lebih tinggi. Pendekatan ini dinilai
lebih realistik menghadirkan peluang bagi pengembangan karyawan
dibanding dengan tipe tradisional. Kelemahan dari tipe ini adalah adanya
kesulitan untuk menjelaskan kepada karyawan tentang rute karier spesifik
yang dapat mereka ambil dari jalur karier yang telah tersedia dalam
organisasi.
3. Jalur Karier Keahlian Lateral

Pada dua jenis jalur karier di atas, jalur karier masih dipandang bergerak
menuju pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi atau bergerak secara
vertikal di dalam suatu organisasi. Pada jalur karier keahlian lateral, jalur
karier bergerak secara lateral (bergerak ke samping) yang memungkinkan
karyawan untuk direvitalisasi dan diberi tantangan baru. Artinya, di sini tidak
melibatkan perubahan gaji dan promosi, tetapi karyawan dapat meningkatkan
nilai dirinya bagi organisasi, juga dapat merevitalisasi dirinya sendiri.
4. Jalur Karier Ganda

Pada awalnya, jalur karier ganda didesain untuk mengatasi masalah bagi
karyawan yang telah terlatih/terdidik (ahli) secara teknis, tetapi tidak mau
masuk ke jenjang manajerial (mobilitas vertikal) melalui prosedur baku. Pada
jenis ini, para spesialis teknik dapat dan diakui untuk menyumbangkan
keahliannya kepada organisasi tanpa harus menjadi manajer. Pada
perusahaan konduktor, misalnya pendekatan ini diterapkan untuk mendorong
dan memotivasi karyawan berkontribusi dalam bidang rekayasa teknik,
penjualan, pemasaran, keuangan, dan SDM. Orang-orang yang masuk dalam
bidang-bidang di atas dapat meningkatkan pengetahuan spesialnya,
 EKMA4478/MODUL 6 6.33
gajinya, apakah mereka di bidang manajerial ataukah di bidang teknik, akan

sebanding pada masing-masing tingkatan. Umumnya, pada perusahaan
berteknologi tinggi pengetahuan spesialis lebih penting daripada keahlian
manajerial. Oleh karena itu, untuk menjadi manajer mereka dituntut untuk
memiliki keahlian manajerial dan keahlian teknik sekaligus.
F. KARIER MENTOK (PLATEAU )
Salah satu masalah bagi karyawan yang bercita-cita meniti jenjang karier
secara vertikal adalah karier mentok. Karier mentok terjadi karena tidak
adanya peluang promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi bagi karyawan
pada perusahaan yang bersangkutan. Artinya, karyawan tetap berada pada
fungsi jabatan dan substansi pekerjaan yang sama. Karier mentok sering
terjadi sebagai akibat dari adanya perampingan organisasi, pemendekan
struktur organisasi menjadi lebih rata ( flat ), dan membanjirnya angkatan
kerja pada suatu masa tertentu. Dengan meningkatnya wanita dan kelompok
minoritas ke dalam pasaran kerja serta melimpahnya jumlah orang yang
memiliki latar belakang pendidikan yang sama bersaing memperebutkan
promosi jabatan yang jumlahnya terbatas akan menghadirkan karier mentok
sebagai tantangan baru dalam perencanaan dan pengembangan karier.
Untuk menghadapi masalah karier mentok ini, salah satu pendekatan
yang mungkin adalah adanya kemauan individu untuk bergerak secara lateral
dalam struktur organisasi. Meskipun secara status dan gaji tidak mengalami
perubahan, dalam pergerakan secara lateral memungkinkan karyawan untuk
mengembangkan keahlian baru. Bagi perusahaan, untuk mendorong
karyawan bersedia melakukan pengembangan karier secara lateral dapat
menggunakan sistem pengupahan berbasis keahlian, yaitu sistem pengupahan
dengan melihat jenis dan jumlah keahlian yang berhasil dimiliki oleh seorang
karyawan. Pendekatan lain adalah pengayaan jabatan. Dengan pendekatan ini
karyawan diberi penghargaan melalui peningkatan tantangan pekerjaan,
memberikan pekerjaan yang lebih bernilai, dan membuat karyawan merasa
telah menyelesaikan pekerjaan yang lebih besar.
 EKMA4478/MODUL 6 6.43
Pada dasarnya kompensasi mencakup baik penghargaan finansial

maupun penghargaan nonfinansial. Kompensasi finansial mencakup baik
langsung maupun tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari
pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji,
bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan,
terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan hari
besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Kompensasi finansial
langsung juga dapat dibagi dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan
gaji (upah dasar, upah lembur, perbedaan shift ); dan (2) pembayaran yang
tergantung pada kinerja (jasa yang meningkat, bonus, bagi hasil, komisi
penjualan), sedangkan kompensasi nonfinansial, meliputi penghargaan/
hadiah ( praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau penemuan).
Kompensasi berfungsi menciptakan sistem penghargaan yang layak baik
bagi organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan sistem pengupahan harus
tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun tetap efektif. Sebaliknya,
bagi karyawan sistem pengupahan harus tidak pelit, tetap memuaskan,
minimal kebutuhan dasar karyawan. Ada tujuh kriteria bagi keefektifan
kompensasi (Ivancevich, 1992), yaitu sebagai berikut.
1. Cukup
Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut
pemerintah, serikat pekerja, dan level manajerial.
2. Adil
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan,
dan keahlian mereka.
3. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan paket
penghargaan total yang masuk akal.
4. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya
Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi
membayarnya.
5. Aman
Upah harus cukup untuk membantu karyawan sehingga merasa aman
dan membantu karyawan dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.
6. Menyediakan Insentif
Upah harus dapat memotivasi kerja secara efektif dan produktif.
7. Diterima oleh Karyawan

Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem
tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.
B. PENENTUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk
seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, upah untuk masing-
masing individu dibuat “relatif” dengan upah orang lain. Menurut Ivancevich
(1992), upah untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok
berikut.
1. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut
mirip/serupa dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang berbeda
(Kelompok A).
2. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut
berbeda dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama
(Kelompok B).
3. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut sama
dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok C).
Keputusan untuk menetapkan suatu upah/gaji relatif dengan kelompok A

adalah level upah ( pay level ) atau disebut keputusan level upah ( pay-level
decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan
kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang
digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Kemudian, keputusan
upah relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur upah ( pay
structure decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap pekerjaan
di dalam organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk itu,
digunakan evaluasi pekerjaan ( job evaluation), sedangkan keputusan upah
relatif dengan kelompok C disebut penetapan upah individu (individual pay
determination). Untuk lebih jelasnya perhatikan contoh berikut ini. Katakan,
John adalah anggota Satpam (Satuan pengamanan) pada sebuah Bank
Nasional. Upah John pertama-tama dipengaruhi oleh “ kebijakan level upah”
bank yang bersangkutan (apakah bank tersebut sebagai penentu model upah
ataukah sebagai pengikut upah yang telah ada). Selanjutnya, upah John juga
 EKMA4478/MODUL 6 6.45
dengan jabatan lain di bank yang bersangkutan (kebijakan struktur upah).

Terakhir, upah John tergantung seberapa baik dia melakukan tugas
pengamanan, seberapa lama dia bekerja di perusahaan, dan faktor individual
lainnya (penentu upah individual).
Selanjutnya, siapakah yang harus bertanggung jawab membuat
keputusan mengenai pengupahan/penggajian. Menurut Ivancevich (1992),
pengambilan keputusan kompensasi melibatkan baik manajer umum maupun
spesialis sumber daya manusia. Manajemen puncak membuat keputusan
berkaitan dengan penentuan jumlah total anggaran perusahaan yang
dialokasikan untuk upah, sistem pengupahan yang digunakan (upah insentif,
upah bulanan), dan kebijakan pengupahan lainnya. Manajemen puncak juga
merancang strategi pengupahan yang menempatkan pengupahan perusahaan
apakah di atas, di bawah atau sama dengan perusahaan pesaing. Di samping
manajer puncak, manajer level menengah dan supervisor juga memiliki
pengaruh pada pengambilan keputusan pengupahan khususnya dalam
mendesain dan menginterpretasikan survei upah serta membuat kelas dan
rentang upah.
C. KEADILAN DALAM KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, upah untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan
upah orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga
karena karyawan sering menakar upah yang mereka terima dibandingkan
dengan upah yang diterima oleh karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka
pada umumnya ingin diperlakukan secara adil di dalam pengupahan.
Berbicara mengenai keadilan dalam pengupahan, kita dapat
menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan
adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang
karyawan ke dalam pekerjaan dengan keluaran (outcomes) yang diterima
karyawan yang bersangkutan dari hasil melaksanakan pekerjaan tersebut
(Fisher, et al., 1990). Beberapa faktor yang termasuk dalam masukan adalah
pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu untuk bekerja,
sedangkan yang termasuk dalam keluaran, meliputi upah, tunjangan,
keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan
lain.
Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan menilai kondisi

keadilan yang ada pada diri mereka dan membandingkan dengan kondisi
orang lain. Menurut teori keadilan ini, individu akan berusaha melepaskan
tekanan yang diciptakan oleh persepsi ketidakadilan. Contohnya, seorang
polisi yang merasa dirinya mengeluarkan usaha lebih besar pada kegiatan-
kegiatan yang berisiko tinggi dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh
petugas pemadam kebakaran, sedangkan kedua pihak tersebut berada dalam
komunitas yang sama dan tingkat pendapatan yang sama maka polisi tersebut
akan menebus persepsi ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan,
seperti (1) mengurangi input /usaha (misal, tidak bekerja keras);
(2) meningkatkan pendapatan (misal, korupsi); dan (3) meninggalkan
keadaan yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar dari organisasi atau
menolak bekerja sama dengan karyawan pemadam kebakaran karena dinilai
mereka telah memperoleh penghasilan yang berlebihan. Secara matematis,
teori keadilan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut (Fisher,et
al .,1990).
Kondisi Karyawan Kondisi Pihak Lain Persepsi Karyawan

Pendapatan yang saya = Pendapatan yang diterima : Adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang adil)
Input yang saya berikan Input yang diberikan pihak
lain
Pendapatan yang saya < Pendapatan yang diterima : Tidak adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang tidak adil)
lain
Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah:

1. Karyawan mengurangi input /usaha (misal, tidak bekerja keras)
2. Karyawan berusaha meningkatkan pendapatan (misal, korupsi)
3. Karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar organisasi)
Pendapatan yang saya > Pendapatan yang diterima : Tidak adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang tidak adil)
lain
Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah:

1. Karyawan meningkatkan input (misal, bekerja keras atau bekerja dengan waktu lebih lama)
2. Karyawan dapat meminta menurunkan upah
3. Karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya
 EKMA4478/MODUL 6 6.47
Sejalan dengan penentuan upah relatif yang dikemukakan oleh

Ivancevich di atas, keadilan dalam pengupahan pada umumnya dibedakan
dalam tiga jenis, yaitu keadilan internal, keadilan eksternal, dan keadilan
individual.
Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan di dalam suatu
organisasi. Contohnya, secara umum karyawan berpendapat bahwa direktur
perusahaan akan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur
dan wakil direktur akan memperoleh gaji lebih besar daripada manajer
pabrik, dan seterusnya. Asumsi dasar dari keadilan internal ini adalah, bahwa
kompensasi berhubungan langsung dengan level pengetahuan, keahlian dan
pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan baik.
Oleh karena itu, tidak mengherankan jika seseorang yang berada pada
struktur yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi
dibandingkan dengan karyawan yang berada pada level di bawahnya karena
mereka yang berada pada struktur yang lebih tinggi dituntut untuk memiliki
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat
keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam
organisasi dianggap fair . Karyawan pada umumnya akan melakukan
pembandingan upah dengan level jabatan yang lebih rendah, sama atau lebih
tinggi. Hasil dari pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap umum
karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi;
kesediaan menerima promosi; kesediaan bekerja sama lintas jabatan; dan
komitmen terhadap organisasi.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan
yang serupa pada organisasi yang berbeda. Fokusnya, apakah karyawan pada
organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang umumnya sama.
Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan pelamar untuk
menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, begitu pula akan
mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan tetap
bekerja dalam organisasi tersebut atau pindah ke tempat lain. Contoh
keadilan eksternal ini adalah upah yang diterima oleh direktur dari berbagai
macam perusahaan sepatu.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu
dalam jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contohnya,
gaji untuk jabatan sekretaris dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan
pembandingan baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misalnya)
dan Rp8.000.000,00 per bulan. Umumnya, yang menjadi masalah pada

keadilan internal adalah menentukan tingkat upah untuk masing-masing
sekretaris. Apakah didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau
didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang dijadikan dasar pertimbangan
pada setiap bertambahnya tahun pengabdian. Sebaliknya, kalau dasarnya
adalah kinerja maka bagaimana cara mengukur kinerja tersebut. Bagaimana
menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan upah.
D. MENGADAKAN KEADILAN INTERNAL MELALUI EVALUASI

JABATAN
Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap

jabatan dalam kaitannya dengan jabatan lain dalam satu organisasi. Menurut
Ivancevich (1992), evaluasi jabatan adalah proses formal, dengan proses
tersebut nilai relatif dari berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan
pengupahan. Atas dasar definisi di atas maka tujuan evaluasi jabatan adalah
untuk menentukan nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi. Proses ini
digunakan untuk merancang struktur pengupahan, bukan untuk menilai
kinerja karyawan yang memegang jabatan. Proses ini dilakukan secara
sistematis dengan cara mengurutkan jabatan-jabatan dalam kaitannya dengan
kontribusi relatifnya terhadap sasaran organisasi.
Ide dasar evaluasi jabatan adalah untuk menghitung persyaratan suatu
jabatan dan kontribusi jabatan tersebut terhadap organisasi, kemudian
mengklasifikasikannya sesuai dengan pentingnya jabatan tersebut dalam
organisasi. Contohnya, walaupun jabatan ahli rekayasa produk dan jabatan
asembling produk sama-sama pentingnya bagi perusahaan karoseri mobil,
tetap diperlukan keputusan berkaitan dengan nilai relatif dari masing-masing
jabatan tersebut terhadap sasaran organisasi. Bagaimanapun juga, jabatan ahli
rekayasa produk akan mencakup persyaratan yang lebih kompleks dan
mempunyai potensi kontribusi yang lebih besar daripada seorang perakit
produk.
Bagaimana cara menentukan nilai relatif dari suatu jabatan? Untuk itu,
diperlukan suatu proxies (pendekatan pengukuran). Proxies tersebut
mencakup keahlian ( skilll ) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan,
jumlah dan signifikansi tanggung jawab yang terlibat, usaha yang diperlukan,
dan kondisi kerja (Ivancevich, 1992).
 EKMA4478/MODUL 6 6.49
deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi jabatan tidak ada
maka perlu dilakukan analisis jabatan untuk menyusun deskripsi jabatan yang
baru. Proses berikutnya mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor yang akan
digunakan untuk menentukan nilai dari jabatan yang berbeda-beda terhadap
organisasi. Beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan,
keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Pada umumnya, program
evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari
4 metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin ( point ), dan
perbandingan faktor.
1. Metode Ranking
Metode ranking merupakan teknik evaluasi sederhana, tertua, dan kurang
sering digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana).
Dalam metode ini, petugas evaluasi meranking jabatan dari yang paling
sederhana kepada yang paling sulit. Penilai memeriksa deskripsi masing-
masing jabatan yang sedang dievaluasi dan mengurutkan jabatan tersebut
sesuai dengan tinggi-rendahnya nilainya terhadap perusahaan. Kadang-
kadang proses ini dijalankan dengan menyediakan kartu informasi mengenai
pekerjaan kepada petugas evaluasi. Selanjutnya, petugas evaluasi
mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya suatu posisi. Metode ini
hanya menghasilkan urutan jabatan dan tidak menunjukkan derajat perbedaan
relatif antarjabatan. Contohnya, jabatan yang memperoleh ranking empat,
tidak mesti dua kali lebih sulit daripada jabatan yang memperoleh ranking
dua.
Contoh penerapan:
Suatu departemen memiliki 5 jabatan, yaitu jabatan A, B, C, D, dan E.
Spesifikasi kelima jabatan tersebut, selanjutnya diperbandingkan melalui
pembandingan sebagai berikut.
a. Jabatan A dibanding B; A dibanding C; A dibanding D; dan A
dibanding E.
b. Jabatan B dibanding C; B dibanding D; dan B dibanding E.
c. Jabatan C dibanding D; dan C dibanding E.
d. Jabatan D dibanding E.
Secara matematis jumlah perbandingan jabatan tersebut dapat dihitung

N N 1
2
5 4 2 10
Dari hasil pembandingan, selanjutnya disusunlah ranking jabatan.

Katakan rankingnya sebagai berikut:
Ranking Jabatan
1 B
2 A
3 D
4 C
5 E
Selanjutnya, berdasarkan survei upah disusunlah struktur upah sebagai

berikut:
 EKMA4478/MODUL 6 6.51
2. Metode Klasifikasi
Metode ini mengelompokkan satu set jabatan bersama-sama dalam satu
kelas atau klasifikasi. Selanjutnya, satu set jabatan tersebut diranking
menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas jabatan
tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab, keahlian,
kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan tersebut.
Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan
membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan
memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Contoh sistem
klasifikasi jabatan sebagai berikut (Ranupandojo, 2001).
Spesifikasi Jabatan
Kelas Jabatan
Kecerdasan Pengalaman Pendidikan Tanggung Jawab
Pimpinan atas Tinggi > 10 Sarjana Seluruh perusahaan
Pimpinan menengah Cukup Tinggi 5 9 Diploma Setingkat Departemen
Pimpinan bawah Sedang <5 Menengah Setingkat Bagian
Untuk menentukan suatu jabatan masuk kelas mana maka dapat dilihat
dari deskripsi dan spesifikasi jabatan yang bersangkutan kemudian
dibandingkan dengan spesifikasi jabatan pada tabel di atas. Contoh:
spesifikasi jabatan supervisi layout adalah sebagai berikut:
Kecerdasan : Sedang
Pengalaman : 3 4 tahun
Pendidikan : SLTA Kejuruan
Tanggung jawab : setingkat bagian.
Berdasarkan spesifikasi tersebut dapatlah ditentukan bahwa jabatan

mandor masuk dalam kelas pimpinan bawah. Dengan demikian, gaji jabatan
mandor setingkat gaji pimpinan bawah.
Metode ini memberi standar spesifik bagi kompensasi dan
mengakomodasi adanya suatu perubahan dalam nilai jabatan secara individu.
Sistem klasifikasi ini dapat dibentuk secara cepat, sederhana, dan murah.
Juga mudah dipahami dan mudah dikomunikasikan kepada karyawan.
Metode ini lebih detail dibanding dengan metode ranking dan ada hubungan
yang rigid (kaku) antara faktor jabatan dan nilai. Masalahnya adalah, khusus
pada perusahaan besar, suatu jabatan sering dipaksa masuk dalam suatu kelas
yang sebenarnya tidak sesuai sehingga memunculkan rasa ketidakadilan.
dibuat. Terlalu sedikit, akan menimbulkan kesulitan dalam membuat

perbedaan nilai jabatan dan kesulitan menghasilkan level upah, sedangkan
terlalu banyak kelas akan menyulitkan dalam penulisan definisi kelas.
3. Metode Poin
Metode ini paling sering digunakan karena lebih rinci dibanding dengan
metode ranking dan metode klasifikasi, di samping itu metode ini juga relatif
mudah digunakan. Pada dasarnya, metode ini memerlukan petugas evaluasi
yang mengalkulasi nilai elemen jabatan. Atas dasar deskripsi jabatan atau
wawancara dengan pemegang jabatan, poin ditetapkan pada suatu derajat
tertentu terhadap berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi yang
merupakan persyaratan untuk melaksanakan jabatan. Contohnya, poin yang
diberikan didasarkan pada keahlian yang dipersyaratkan, usaha fisik dan
mental yang dibutuhkan, derajat kondisi kerja yang membahayakan dan
kurang nyaman, serta jumlah tanggung jawab yang tercakup dalam jabatan.
Artinya, apabila semua faktor tersebut dijumlah maka akan memperoleh hasil
evaluasi jabatan.
Sistem poin mengevaluasi banyak aspek atau subaspek dari setiap
jabatan. Beberapa persyaratan terhadap aspek yang dipilih untuk dievaluasi
adalah sebagai berikut (Ivancevich, l992).
a. Aspek-aspek tersebut harus tidak tumpang tindih.
b. Harus dibedakan perbedaan nyata di antara jabatan.
c. Harus didefinisikan seobjektif mungkin.
d. Harus dipahami dan diterima baik oleh manajemen maupun oleh
karyawan.
Oleh karena seluruh aspek tidak sama pentingnya pada semua jabatan
maka perbedaan bobot mencerminkan bobot pentingnya masing-masing
aspek secara relatif terhadap jabatan yang harus disusun. Bobot aspek
tersebut ditetapkan melalui perhitungan ( judgments) petugas evaluasi yang
berpengetahuan secara independen.
 EKMA4478/MODUL 6 6.53
Contoh penerapan metode poin:

a. Menentukan faktor dan subfaktor serta bobot faktor sebagai berikut:
Faktor (Bobot) Subfaktor
1) Keterampilan (50%) a) Pendidikan
b) Pengalaman
c) Inisiatif
2) Usaha (25%) a) Fisik
b) Mental
3) Tanggung Jawab (15%) a) Peralatan dan proses
b) Bahan mentah
c) Keamanan kerja
d) Pekerjaan orang lain
4) Kondisi Kerja (10%) a) Lingkungan kerja
b) Risiko kerja
b. Menentukan derajat faktor dan definisi subfaktor sebagai berikut:

Derajat Faktor dan Definisi Subfaktor
Faktor dan Subfaktor
3 2 1
1) Keterampilan
a) Pendidikan Sarjana Diploma Menengah
b) Pengalaman > 10 tahun 5 9 tahun 2 4 tahun
c) Inisiatif Sendiri Gabungan Atasan
2) Usaha
a) Fisik Berat Sedang Ringan
b) Mental Berat Sedang Ringan
3) Tanggung Jawab
a) Peralatan dan Besar Sedang Ringan
proses Besar Sedang Ringan
b) Bahan dan Besar Sedang Ringan
produk Besar Sedang Ringan
c) Keamanan
orang lain
d) Pekerjaan orang
lain
4) Kondisi Kerja
a) Lingkungan Tidak Cukup Menyenangkan
kerja menyenangkan menyenangkan Kecil
b) Risiko kerja Berat Sedang
c. Menentukan poin untuk masing-masing derajat faktor dan subfaktor

dengan total poin sebesar 500 adalah sebagai berikut:
Poin Untuk Masing-Masing

Faktor dan Subfaktor Derajat Faktor dan Subfaktor Total Poin
3 2 1
1) Keterampilan (50%)
a) Pendidikan 100 80 70 250
b) Pengalaman 80 75 65
c) Inisiatif 70 65 55
2) Usaha (25%)
a) Fisik 75 65 55 125
b) Mental 50 40 30
3) Tanggung Jawab (15%)
a) Peralatan dan proses 25 20 15 75
b) Bahan dan produk 20 15 10
c) Keamanan orang lain 15 10 5
d) Pekerjaan orang lain 15 10 5
4) Kondisi Kerja (10%)
a) Lingkungan kerja 20 15 10 50
b) Risiko kerja 30 20 15
d. Menghitung poin dan besar gaji/upah suatu jabatan.

Suatu jabatan supervisi layout memiliki spesifikasi jabatan sebagai
berikut.
Definisi
Spesifikasi Jabatan Faktor & Ranking Poin Total Poin
Subfaktor
1) Keterampilan
a) Pendidikan Kejuruan 1 70 200
b) Pengalaman 3 tahun 1 65
c) Inisiatif Gabungan 2 65
2) Usaha
a) Fisik Sedang 2 65 95
b) Mental Ringan 1 30
3) Tanggung Jawab
a) Peralatan dan proses Sedang 2 20 50
b) Bahan dan produk Sedang 2 15
c) Keamanan orang lain Sedang 2 10
d) Pekerjaan orang lain Ringan 1 5
4) Kondisi Kerja
a) Lingkungan kerja Cukup 2 15 30
b) Risiko kerja Kecil 1 15
Total poin : 200 + 95 + 50 + 30 = 375
Jika harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka upah supervisi layout per
 EKMA4478/MODUL 6 6.55
4. Metode Perbandingan Faktor

Sebagaimana metode poin, metode perbandingan faktor ini termasuk
teknik kuantitatif yang melaksanakan pembandingan atas dasar faktor dengan
faktor. Dalam metode ini, jabatan-jabatan dievaluasi atau dibandingkan
dengan patok duga (benchmark ) dari poin kunci. Untuk ini, digunakan skala
pembandingan faktor. Pada umumnya, ada 5 faktor jabatan yang digunakan
untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi, yaitu sebagai
berikut. (Ivancevich, 1992)
a. Tanggung jawab. Tanggung jawab jabatan tentang uang, sumber daya
manusia, catatan-catatan, dan supervisor.
b. Keahlian. Kecakapan koordinasi otot dan latihan dalam interpretasi
persyaratan pancaindra.
c. Usaha fisik. Duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak.
d. Usaha mental. Kepandaian, pemecahan masalah, pemberian alasan, dan
imajinasi.
e. Kondisi kerja. Faktor-faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi,
jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan.
Secara umum, untuk dapat menilai jabatan dengan metode

pembandingan faktor perlu mengikuti langkah-langkah berikut. (Ivancevich,
1992 dan Fisher, 1990)
a. Memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor
tersebut dapat berbeda lintas eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan
operasional.
b. Memilih patok duga atau jabatan kunci.
c. Meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi
(seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking
tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan.
d. Mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke
setiap faktor jabatan.
Tabel di bawah merupakan contoh metode pembandingan faktor. Cara

ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan membandingkan apa yang ada
pada setiap faktor dengan yang ada pada jabatan kunci dan menjumlahkan
rupiah yang terkait dengan nilai hingga mencapai tarif per jam.
Contohnya, katakan bahwa sebuah jabatan baru (jabatan X) sedang
dipersyaratkan sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawab sama

seperti jabatan 4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit berisiko
daripada kondisi kerja jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang agak
besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak untuk
jabatan X adalah Rp3.950,00.
Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihan terletak pada
penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap sehingga
memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking
faktor diterjemahkan ke dalam rupiah, sedangkan kekurangan dari metode ini
adalah agak rumit. Artinya, metode ini dapat dengan mudah dijelaskan
kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana sistem seperti
itu dapat dibangun. Di samping itu, masih adanya unsur subjektivitas yang
dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi.
Contoh Metode Pembandingan Faktor
Faktor
Tarif
Keahlian Usaha Tanggung Jawab Kondisi Jabatan
500 Jabatan 1 Jabatan 1 Jabatan 3
550 Jabatan 4
600
650 Jabatan 1 Jabatan 2
700 Jabatan 2 Jabatan 3 Jabatan X
800 Jabatan 4
850
900 Jabatan X Jabatan 1
950 Jabatan 2
1000
1050
(Jabatan X)
1150
1200
1250 Jabatan 3
(Jabatan X)
1300
1350
Sumber : Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990).
Tarif per jam:
Jabatan 1 : 2.550
 EKMA4478/MODUL 6 6.57
Jabatan 3 : 3.200
Jabatan 4 : 3.550
Jabatan X : 3.950
E. MENGADAKAN KEADILAN EKSTERNAL
Untuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus

membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi
dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana
telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, keputusan untuk mengkaji upah
relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan
keputusan level upah ( pay-level decision). Sasaran keputusan level upah
adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga
kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah.
Survei ini dilakukan untuk menjamin bahwa faktor-faktor eksternal, seperti
kondisi pasar tenaga kerja, tarif upah umum, dan biaya hidup diakui dalam
penetapan skala upah organisasi (Byars dan Rue, 1997). Ada berbagai faktor
yang dapat mempengaruhi keputusan level upah. Gambar 6.4. menunjukkan
berbagai faktor tersebut dalam interaksi antara satu karyawan dengan
karyawan lain yang mempengaruhi level upah ke atas, ke bawah atau lateral.
Sumber : Ivancevich, J.M. (1992).
Gambar 6.4.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Level Upah
Jika terjadi perubahan-perubahan pada faktor-faktor, seperti sikap

maka perubahan faktor tersebut akan menekan level upah menjadi bergeser.
Sebagai contoh, pasokan tenaga kerja Indonesia pada dasawarsa 1980-an
yang sangat banyak dengan kualitas tenaga kerja rendah, telah menekan level
upah tenaga kerja Indonesia ke bawah sehingga menjadi demikian murahnya.
Survei Gaji dan Upah

Digunakan untuk mengumpulkan informasi komparatif pada masalah-
masalah yang berkaitan dengan kebijaksanaan, praktik, dan metode
pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah
geografi tertentu atau tipe industri tertentu (Byars dan Rue, 1997). Survei gaji
dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan kepada
karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin
keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai
miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu dan memberikan dampak
pada motivasi kerja karyawan.
Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji dan upah.
Sumber-sumber tersebut, antara lain Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga
Kerja, Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI),
Asosiasi Pengerah Tenaga Kerja (APJATI). Mereka itu sering
memublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping itu,
data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jurnal dan majalah
yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia.
Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam
survei gaji dan upah, seperti wawancara personal, wawancara melalui
telepon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara personal merupakan
metode yang paling reliabel dan mahal, sedangkan kuesioner yang dikirim
merupakan metode yang paling banyak digunakan karena relatif murah dan
dapat dilakukan secara massal. Menurut Byars dan Rue (1997), metode
kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk survei jabatan yang
memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri karena jika terdapat
keraguan berkaitan dengan definisi jabatan maka jawaban terhadap kuesioner
dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah lain akibat penggunaan
kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap kuesioner dapat diberikan
oleh seseorang yang tidak familier terhadap masalah pengupahan.
Pengumpulan data melalui telepon untuk tujuan survei memang diakui dapat
lebih cepat. Namun, masalahnya sering kali diperoleh hasil yang kurang
 EKMA4478/MODUL 6 6.59
Mengenai informasi apa yang perlu dikumpulkan dalam survei,

disebutkan oleh Byars dan Rue (1997), seperti di bawah ini.
a. Panjangnya hari kerja a. Praktik cuti

b. Durasi normal kerja seminggu b. Praktik libur hari besar
c. Tarif gaji/upah awal bekerja (pekerja baru) c. Klausul biaya hidup
d. Tarif gaji/upah dasar d. Tempat pembayaran
e. Rentang gaji/upah e. Bagaimana kebiasaan membayar
f. Program insentif f. Kebijakan tentang tunjangan
g. Diferensial perubahan g. Deskripsi kontrak serikat pekerja
h. Upah lembur
LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan
Anda mengerjakan latihan berikut ini! Kasus ini dikutip dari buku
Manajemen SDM karya Mondy, Noe, dan Premeaux tahun 1996 halaman
390 391.
Kasus 1
Sekembali bermain tenis dengan teman-temannya kantor, Rudi
mendengar berita bahwa pada unit kerjanya telah mengangkat seorang
pegawai baru lulusan dari program S1 analis sistem dengan gaji pertamanya
hampir setinggi gaji Rudi. Walaupun Rudi dikenal bukan tipe pemarah,
namun pada saat itu nampak gusar dan kesal. Dia perlu waktu 6 tahun untuk
bisa menjadi seorang analis sistem senior dengan gaji seperti sekarang ini.
Secara umum, dia merasa senang dengan perusahaannya dan menikmati
pekerjaannya.
Keesokan harinya dia menghadap Pak Edo, direktur SDM perusahaan,
dan menanyakan tentang kebenaran berita itu. Pak Edo dengan memohon
maaf mengakui hal itu dan berusaha menjelaskan situasi perusahaan saat itu.
Dia berkata “Pak Rudi, pada saat itu pasar tenaga kerja untuk analis sistem
sangat ketat, dan dalam rangka untuk menarik calon yang berkualitas dan
memiliki prospek baik, kami harus menawarkan gaji awal yang menarik. Kita

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 8 8.47
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) B 1) A 1) A
2) D 2) B 2) B
3) D 3) D 3) B
4) A 4) C 4) D
5) D 5) C 5) C
6) C 6) C 6) D
7) C 7) A 7) A
8) C 8) B 8) D
Daftar Pustaka
Aaker, A. David (1991). Managing Brand Equity. New York: The Free
Press.
Arnold, David, (1996). Pedoman Manajemen Merek . Surabaya: Kentindo

Soho.
Craven, David. W dan Nigel F. Piercy. (2003). Strategic Marketing . Seventh

Edition. New York: McGraw-Hill, Inc. Irwin.
Kartajaya, Hermawan (1996). Marketing Plus 2000 : Siasat Memenangkan

Pasar Global. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kotler, Philip. (2007). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation, and Control, 12th ed.Englewood Cliffs. N.J: Prentice
Hall International, Inc.
Kotler, Philip. (2003). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation and Control. Elevent Edition. Prentice-Hall, Inc., Saddle
River.
Kotler, Philip (2003). Marketing Management: Analysis,
Kotler. P. and G. Armstrong (2003). Principles of Marketing, 12th ed.

Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall International, Inc.
Levitt, Theodore, (1987). Imajinasi Pemasaran. Jakarta: Penerbit Erlangga.
McCarthy, E.J. and W.D. Perreault (1991., Essential of Marketing: A Global-

Managerial Approach”, 6th. ed . Hmewood : Richard D. Irwin, Inc.
Planning, Implementation, and Control, 12th. Englewood Clifs. N.J. :

Prentice Hall International .Inc.
Rahman, Abdul & Ari S. Wibowo (1996). Merek-merek Terpopuler di

 EKMA4478/MODUL 8 8.49
Ries. Al and Jack Trout (1982). Positioning: The Battle for Your Mind. New
York: Warner Boks.
Simamora, Bilson, (2010). Pemasaran Strategik . Jakarta: Universitas

Terbuka.
Wibowo, A. Satrio, & Ventura Elisawati, dan Hermawan Kartajaya (1995).

36 Kasus Pemasaran Asli Indonesia. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Modul 9
Analisis Kasus
Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
PENDAHULUAN
etiap organisasi akan selalu menghadapi berbagai permasalahan berkaitan

S dengan operasional perusahaan sehari-hari, terutama organisasi yang
bergerak dalam dunia bisnis. Persoalan-persoalan yang muncul dapat berasal
dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Permasalahan mengenai
keuangan, sumber daya, tenaga kerja, teknis operasi, pemasaran, dan
lingkungan merupakan bidang-bidang yang perlu mendapat perhatian penuh
dari pihak manajemen. Ditinjau dari sisi mikro perusahaan, terdapat empat
bidang utama yang menjadi penggerak operasional perusahaan yaitu bidang
manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, manajemen
pemasaran, dan manajemen operasi. Keempat bidang tersebut saling
melengkapi satu sama lain agar kegiatan operasional perusahaan dapat
berjalan dengan lancar. Bidang keuangan berkaitan dengan investasi dan
penggunaan dana untuk mendapatkan keuntungan, bidang sumber daya
manusia berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja, bidang pemasaran
berkaitan dengan pemasaran produk atau jasa, serta bidang operasi berkaitan
dengan kegiatan teknis operasional untuk menghasilkan produk atau jasa.
Pada Modul 9 ini, Anda akan mempelajari mengenai pemecahan
masalah dalam suatu kasus bisnis perusahaan. Permasalahan yang timbul
meliputi 4 bidang utama perusahaan, yaitu manajemen keuangan, manajemen
sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen operasi. Pada
Modul 1 8, Anda sudah mempelajari mengenai pemecahan kasus pada
masing-masing bidang secara parsial. Pada Modul 9 ini, Anda akan
mempelajari mengenai pemecahan kasus yang dirangkai dari keempat bidang
utama tersebut. Secara rinci, pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari
mengenai kasus manajemen pemasaran dan manajemen operasi, sedangkan
pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari mengenai kasus manajemen
kasus yang terintegrasi dalam manajemen pemasaran, manajemen operasi,

manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu
menganalisis pemecahan kasus:
1. manajemen pemasaran;
2. manajemen operasi;
3. manajemen sumber daya manusia;
4. manajemen keuangan.
Kegiatan Belajar 1
Kasus Manajemen Pemasaran dan

Manajemen Operasi
audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1, Anda akan mempelajari

S mengenai kasus terintegrasi dalam manajemen pemasaran dan
manajemen operasi. Pertama-tama mari kita bahas terlebih dahulu mengenai
pengertian analisis kasus. Analisis kasus memiliki fungsi untuk membantu
menjembatani kesenjangan pembelajaran antara teori dengan praktik
manajemen. Modul ini berisi tentang analisis kasus bisnis yang memberi
kesempatan kepada mahasiswa untuk mengembangkan, mempertajam, dan
menguji keterampilan analisis dalam bidang manajemen. Dengan membaca
suatu kasus bisnis, Anda diharapkan dapat memahami suatu kondisi
organisasi atau perusahaan secara terintegrasi dalam berbagai sudut pandang.
Selain itu, kasus juga mengungkap kondisi-kondisi yang mungkin dihadapi
oleh beragam jenis dan ukuran organisasi dalam berbagai industri dan
lingkungan.
Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami
adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang manajemen.
Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan analisis kasus adalah
sebagai berikut.
1. Membaca Kasus secara Singkat
Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat. Tujuan
membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat memahami garis besar
kondisi yang terjadi di sebuah perusahaan, masalah-masalah yang ada,
lingkungan, serta beragam keputusan yang mungkin dapat diambil.
2. Mengenali Permasalahan yang Muncul

Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui permasalahan-
permasalahan apa saja yang ditanyakan menyangkut manajemen pemasaran,
manajemen operasi, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen
keuangan.
3. Menganalisis Penyelesaian Masalah Berdasarkan Teori yang

Relevan
Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja yang
muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan permasalahan tersebut
dengan teori yang relevan agar dapat dibuat satu pemecahan masalah yang
relevan pula.
4. Memberi Solusi atau Pemecahan Masalah

Berdasarkan teori yang relevan maka langkah terakhir adalah memberi
solusi atau pemecahan masalah berupa keputusan apa yang sebaiknya
diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil yang optimal.
Contoh kasus 1 (Manajemen Pemasaran)
PT ADI JAYA
PT Adi Jaya merupakan perusahaan yang bergerak pada industri
makanan dan telah berdiri sejak tahun 1980. Pemiliknya saat ini adalah Tuan
Bratawijaya yang merupakan anak pertama Tuan Brotoseno, pendiri
perusahaan tersebut. Sejak awal berdiri, PT Adi Jaya memfokuskan pada
produk biskuit dan sejenisnya yang berupa makanan kecil atau cemilan. Pada
tahun 1985, Tuan Brotoseno memutuskan untuk memperluas lini
produksinya yaitu dengan meluncurkan produk baru berupa sirup dalam
kemasan botol kaca. Tidak lama berselang, muncul pesaing baru yang
memproduksi barang yang sama tetapi dengan merek yang berbeda dan harga
yang lebih murah. Mengatasi pesaing tersebut, Tuan Brotoseno berusaha
untuk memperkuat mereknya dengan mencoba memproduksi mie instan, dan
ternyata sambutan pasar sangat memuaskan. Sejak awal berdiri, Tuan
Brotoseno memutuskan untuk memberi satu merek pada semua produknya,
yaitu merek „Pasti‟. Kue-kue kaleng berupa biskuit, wafer, serta permen
dengan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah berhasil
menguasai 40% pangsa pasar makanan ringan di Indonesia. Strategi tersebut
diterapkan untuk produk sirup yang juga diberi merek „Pasti‟ walaupun
terdiri dari bermacam rasa dan jenis. Sirup „Pasti‟ dibuat dalam lima rasa
yaitu jeruk, anggur, apel, melon, dan stroberi. Sirup „Pasti‟ juga terdiri dari
dua jenis yaitu sirup murni dan sirup susu. Kesemua produknya diberi merek
yang sama, yaitu merek „Pasti‟ karena merek tersebut telah melekat di benak
konsumen selama lebih dari 20 tahun. Demikian juga untuk produk mie
instan, semua rasa dan jenis diberi merek yang sama, yaitu merek „Pasti‟.
Pertanyaan:
1. Tentukan strategi apa yang digunakan tuan Brotoseno dalam hal merek
untuk mempertahankan posisi pasarnya?
2. Jelaskan kelebihan dan kelemahan strategi tersebut serta kaitkan dengan
kondisi PT Adi Jaya sehingga memilih strategi tersebut!
Jawab:
1. Strategi yang digunakan PT Adi Jaya adalah strategi family brand atau
merek serumpun.
2. Strategi family brand mempunyai kelebihan:
a. keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga
menghemat biaya promosi;
b. dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya;
c. mempermudah dalam memperkenalkan produk baru.
Untuk strategi family brand memiliki kekurangan:

a. seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal maka hal itu
dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang
menyandang nama yang sama;
b. sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya.
Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat
menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen.
Keberhasilan PT Adi Jaya memproduksi makanan ringan sejak awal

dengan merek yang sama, membuat pimpinan perusahaan melakukan
strategi yang sama terhadap produk-produk berikutnya. Hal ini
dikarenakan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah
memiliki citra yang baik. Dengan demikian, Tuan Brotoseno memilih
strategi family brand agar produk-produknya dapat diterima di pasar.
Contoh kasus 2 (Manajemen Operasi)
PT MAJU JAYA
PT Maju Jaya adalah perusahaan yang bergerak pada produksi pakaian
dan memfokuskan pada pakaian wanita dan anak-anak. Selama 10 tahun
perusahaan ini telah memproduksi pakaian dengan merek „Kiko‟ dan tingkat
penjualan dari tahun ke tahun menunjukkan hasil yang memuaskan. Setelah
berhasil dalam bisnis pakaian wanita dan anak-anak, Tuan Ongkoseno
memutuskan untuk memproduksi satu jenis produk baru, yaitu tas wanita.
Produk barunya tersebut diberi merek sama dengan produk pakaian. Untuk
memproduksi produk barunya tersebut, Tuan Ongkoseno telah melakukan
investasi yang cukup besar untuk membangun pabrik dan membeli peralatan
baru. Investasi awal untuk mesin akan diputuskan dengan mempertimbang-
kan dua pemasok yang menawarkan mesin dengan jenis yang sama namun
berbeda merek. Mesin pertama adalah mesin dengan merek Juki dan mesin
kedua adalah mesin dengan merek Jengki. Apabila membeli mesin Juki maka
perusahaan akan menanggung biaya tetap per bulan sebesar Rp10.000.000
sebagai biaya perawatan mesin dan biaya variabel sebesar Rp20.000. Untuk
mesin Jengki, biaya tetap yang akan ditanggung perusahaan adalah sebesar
Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp17.000. Untuk produksi awal,
perusahaan berencana untuk memproduksi sebanyak 100 unit tas per bulan.
Pertanyaan:
Tentukan mesin manakah yang akan memberikan biaya paling murah!
Jawab:
1. Mesin Juki: biaya tetap = Rp10.000.000 dan biaya variabel sebesar
Rp20.000 sehingga total biaya adalah sebesar
Rp10.000.000 + (Rp20.000 × 100) = Rp12.000.000
2. Mesin Jengki: biaya tetap = Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar

Rp17.000 sehingga total biaya adalah sebesar
Rp11.000.000 + (Rp17.000 × 100) = Rp12.700.000
Dengan demikian, perusahaan sebaiknya memilih mesin Juki karena

total biaya yang dikeluarkan lebih murah.
Contoh kasus 3 (Manajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi)
PT SEHAT SAKTI
Rokok telah lama dikenal sebagai sumber berbagai macam penyakit. Hal
itu tidak dipungkiri karena penelitian terhadap kandungan rokok
menunjukkan bahwa rokok mengandung berbagai zat kimia yang
membahayakan tubuh. Tuan Hadiwinata adalah seorang pebisnis yang telah
lama menggeluti bisnis obat-obatan. Perusahaan yang didirikannya, PT Sehat
Sakti merupakan salah satu produsen obat-obatan ternama di Indonesia.
Pangsa pasarnya mencapai 30% penjualan obat dalam negeri. Melalui
penelitian yang cukup lama, pada tahun 2010 Tuan Hadiwinata meluncurkan
satu produk baru yang cukup unik, yaitu rokok kesehatan. Ya, rokok ini
berbeda dengan rokok pada umumnya, yaitu mengandung bahan-bahan yang
tidak membahayakan tubuh, tetapi justru menyehatkan. Tuan Hadiwinata
melihat hal ini sebagai suatu peluang baru dan berharap dapat meraih pasar
yang seluas-luasnya. Produk baru tersebut diberi merek „Rohat‟ yang
merupakan singkatan dari rokok sehat agar mudah diingat konsumen. Tuan
Hadiwinata juga menyadari bahwa rokok tersebut akan mudah ditiru begitu
pesaing mulai menyadari adanya produk baru yang potensial. Untuk itulah,
Tuan Hadiwinata sangat merahasiakan formula rokoknya, agar produk yang
dijualnya berbeda dengan produk pesaing.
Berkaitan dengan pemasaran rokok sehat tersebut, Tuan Hadiwinata
merancang saluran pemasarannya agar rokok sehat dapat mudah dibeli
masyarakat. Untuk mendekatkan produk ke konsumen, Rohat dijual ke toko-
toko pengecer melalui distributor obat-obatan yang selama ini menangani
penjualan obat-obat produksi PT Sehat Sakti. Namun demikian, Tuan
Hadiwinata merasa perlu untuk membangun satu gudang baru untuk
menjamin ketersediaan Rohat di pasaran. Terdapat dua alternatif lokasi yang
dapat dipilih, yaitu di kota A dan kota B. Apabila mendirikan gudang di kota
A maka biaya tetap per tahun yang akan ditanggung adalah sebesar
Rp40.000.000 dan biaya variabel Rp.60.000. Sedangkan apabila mendirikan
gudang di kota B maka biaya tetap yang akan ditanggung adalah sebesar
Rp35.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp70.000. PT Sehat Sakti
berencana untuk berproduksi pada tingkat produksi 3.000.000 unit per tahun
dengan harga jual Rp200.000/box.
Pertanyaan:
1. a. Jenis diferensiasi apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata berkaitan
dengan produk rokok sehat? Jelaskan alasan Anda!
b. Strategi merek apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata? Jelaskan
alasan Anda!
2. a. Tentukan kota manakah yang lebih menguntungkan untuk didirikan
gudang?
b. Berapa tingkat keuntungan yang diharapkan?
Jawab:
1. a. Jenis diferensiasi yang dipilih Tuan Hadiwinata adalah diferensiasi
yang melekat pada produk. Hal ini dikarenakan Tuan Hadiwinata
mengutamakan perbedaan produknya dengan produk-produk yang
lain.
b. Strategi merek yang digunakan adalah individual brand (merek
individu) karena produk tersebut diberi nama yang tidak sama
dengan produk lainnya dan hanya untuk produk tersebut saja.
2. a. Kota A: Rp40.000.000 + (Rp60.000 × 3.000.000)
= Rp180.040.000.000
b. Kota B: Rp35.000.000 + (Rp70.000 × 3.000.000)
= Rp210.035.000
Jadi, yang dipilih adalah kota A karena memberikan biaya yang
lebih murah.
LATIHAN

PT UNICORN
PT Unicorn merupakan salah satu perusahaan nomor satu yang

memproduksi produk-produk perawatan kulit dan tubuh di Indonesia. Salah
satu produk andalan PT Unicorn adalah sampo merek Silky yang tingkat
penjualannya menunjukkan angka yang menggembirakan. Pada awalnya,
telah dilengkapi dengan kondisioner. Persaingan yang ketat dalam industri

perawatan tubuh telah mengubah strategi bisnis PT Unicorn dalam hal
segmentasi pasar sampo Silky. Berdasarkan riset yang telah dilakukan maka
PT Unicorn menyimpulkan bahwa pasar tertentu yaitu anak-anak
memerlukan jenis sampo tertentu yang disukai anak-anak. Membidik pasar
baru tersebut, PT Unicorn akhirnya memutuskan untuk memproduksi sampo
khusus anak-anak yang diberi nama Silky Kid. Jenis sampo ini memiliki
kelebihan tersendiri yaitu mengandung kondisioner dengan wangi yang tahan
lama sehingga sangat sesuai untuk anak-anak dengan aktivitas yang cukup
padat.
Menindaklanjuti rencana produksi sampo Silky Kid, pihak manajemen
berusaha untuk melakukan efisiensi produksi agar harga dapat bersaing di
pasaran. Salah satu bentuk efisiensi produksi adalah dalam hal penyediaan
bahan baku yang diusahakan agar tidak berlebih namun juga tidak kurang
untuk menjamin kelancaran proses produksi. PT Unicorn menentukan bahwa
untuk memproduksi Silky Kid, perusahaan membutuhkan bahan baku A
sebanyak 10.000 unit per tahun. Untuk melakukan pemesanan bahan baku,
perusahaan harus mengeluarkan biaya sebesar Rp80.000 per pemesanan dan
biaya penyimpanan bahan per unit adalah sebesar Rp50.
Pertanyaan:
1) Tentukan cara apakah yang dipilih perusahaan untuk menggarap segmen
pasarnya ? Jelaskan!
2) Tentukan jumlah pembelian bahan baku yang paling optimal!
1) Untuk pertanyaan nomor 1), pelajari Modul 7, mengenai penggarapan

pasar. Pilihlah apakah perusahaan memilih differentiated marketing atau
undifferentiated marketing.
2) Untuk pertanyaan nomor 2), hitunglah dengan menggunakan EOQ.
RANGKUMAN
1. Analisis kasus diperlukan agar mahasiswa mampu memahami suatu

kondisi perusahaan secara komprehensif ditinjau dari 4 bidang
manajemen, yaitu manajemen keuangan, manajemen operasi,
manajemen pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia.
2. Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami
adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang
manajemen. Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan
analisis kasus adalah sebagai berikut.
a. Membaca kasus secara singkat
Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat.
Tujuan membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat
memahami garis besar kondisi yang terjadi di sebuah
perusahaan, masalah-masalah yang ada, lingkungan, serta
beragam keputusan mungkin dapat diambil.
b. Mengenali permasalahan yang muncul
Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui
permasalahan-permasalahan apa saja yang ditanyakan
menyangkut manajemen pemasaran, manajemen operasi,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan.
c. Menganalisis penyelesaian masalah berdasarkan teori yang
relevan
Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja
yang muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan
permasalahan tersebut dengan teori yang relevan agar dapat
dibuat satu pemecahan masalah yang relevan pula.
d. Memberi solusi atau pemecahan masalah
Berdasarkan teori yang relevan maka langkah selanjutnya
adalah memberi solusi atau pemecahan masalah keputusan apa
yang sebaiknya diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil
yang optimal.
 EKMA4478/MODUL 9 9.11
TES FORMATIF 1
PT AURORA INDONESIA
PT Aurora Indonesia adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

industri garmen yang telah berdiri sejak tahun 1978. Perusahaan ini dimiliki
oleh keluarga Kapoor, yang memang terkenal sebagai pengusaha di bidang
garmen dan textile yang terkemuka di Indonesia. Di tengah gejolak industri
garmen yang semakin runcing, PT Aurora Indonesia patut berbangga hati
karena merupakan salah satu perusahaan garmen nasional yang mampu
bertahan di tengah badai krisis yang melanda dunia.
Salah satu jenis produk PT Aurora Indonesia adalah t-shirt dan celana
santai dengan merek “Classic” untuk pelajar dan mahasiswa. Desain, warna
dan bahan selalu dipilih yang paling sesuai dengan segmen yang dituju dan
selalu mengikuti perkembangan mode. Selain produk baju santai, PT Aurora
Indonesia juga memproduksi pakaian resmi untuk pekerja kantoran, baik pria
maupun wanita dengan tetap mengutamakan kenyaman bahan dan corak
yang sesuai.
Tuan Sanjay Kapoor, selaku generasi kedua pemilik perusahaan selalu
menekankan pada melayani beberapa kelompok pasar dengan membuat
produk yang bervariatif. “PT Aurora Indonesia harus menjadi pabrik
penyedia busana untuk segala keperluan, mulai dari baju santai sampai
dengan baju resmi agar konsumen dapat memilih sesuai manfaat yang
diinginkan”, demikian prinsip yang selalu dipegang Tuan Sanjay Kapoor
dalam mengembangkan usahanya. Kebijakan untuk memproduksi beberapa
macam busana tersebut menyebabkan PT Aurora Indonesia mencanangkan
program pemasaran yang berbeda-beda untuk masing-masing segmen
tersebut.
Produksi yang ditujukan untuk beberapa kelompok pembeli/segmen
pasar tersebut, menyebabkan PT Aurora Indonesia memiliki jenis bahan baku
yang berbeda-beda. Setidaknya terdapat tiga bahan baku utama, yaitu bahan
baku A, bahan baku B, dan bahan baku C yang diperlukan PT Aurora
Indonesia untuk melakukan produksi. Agar dapat melakukan pekerjaan
dengan lebih efektif, PT Aurora Indonesia memutuskan untuk menggunakan
sistem EOQ dalam pengadaan bahan bakunya. Sistem ini diharapkan mampu
menghemat sebanyak 25% dari biaya persediaan yang selama ini
dikeluarkan PT Aurora Indonesia. Adapun data biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan kebutuhan bahan selama satu tahun untuk bahan baku
a. Biaya pemesanan Rp500.000/pesan.

b. Biaya penyimpanan Rp10.000/roll.
c. Kebutuhan bahan baku A = 100.000 roll per tahun.
d. Kebutuhan bahan baku B = 80.000 roll per tahun.
e. Kebutuhan bahan baku C = 50.000 roll per tahun.
Pertanyaan:
1) Segmentasi berdasarkan apakah yang dipilih PT Aurora Indonesia?
2) Tentukan pembelian optimal masing-masing jenis bahan baku!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 9 9.13
Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia

dan Manajemen Keuangan
audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari

S mengenai kasus terintegrasi dalam bidang manajemen sumber daya
manusia dan manajemen keuangan. Kami sarankan Anda untuk mempelajari
pula Buku Materi Pokok (BMP) Manajemen Pemasaran, Manajemen
Keuangan, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan Manajemen Operasi.
Berikutnya, Anda juga akan mempelajari mengenai kasus terintegrasi dari
keempat bidang manajemen. Analisis yang dapat Anda lakukan sama dengan
yang telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, yaitu yang paling utama
adalah Anda harus memahami dasar teori yang menjadi permasalahan dalam
kasus bisnis. Berikutnya, mari kita pelajari contoh kasus manajemen sumber
daya manusia dan manajemen keuangan.
Contoh kasus 1 (Manajemen Sumber Daya Manusia)
PT ADIDAYA
Indonesia merupakan Negara berkembang yang sangat tergantung pada

impor bahan baku dari negara lain. PT Adidaya merupakan salah satu
perusahaan penghasil tekstil di Indonesia yang banyak menggantungkan pada
impor bahan baku tekstil dari Negara Cina dan India. Perekonomian dunia
pada tahun depan diprediksi akan mengalami kemunduran karena semakin
menurunnya tingkat konsumsi masyarakat. PT Adidaya memandang hal ini
sebagai suatu permasalahan bagi perusahaan, mengingat apabila hal tersebut
benar-benar terjadi maka akibatnya adalah perusahaan akan membatasi impor
bahan baku yang berarti pula penurunan tingkat produksi. Hal ini sangat
berdampak bagi perusahaan di segala lini operasi, mengingat perusahaan
sangat tergantung pada impor bahan baku.
Pertanyaan:
Berikan pendapat Anda mengenai permasalahan tersebut dan dampaknya
 EKMA4478/MODUL 9 9.23
Ditinjau dari sisi keuangan, PT Sonya juga berusaha untuk menerapkan

kebijakan keuangan yang efektif dan efisien. Pihak manajemen berusaha
untuk menganalisis kondisi-kondisi keuangan perusahaan. Berikut adalah
laporan keuangan PT Sonya per 31 Desember
Desember 2009.
Tabel 9.3.
PT Sonya Indonesia
Neraca
Kas 10.000.000 Utang Dagang 10.000.000

Piutang 12.000.000 Utang Wesel 6.000.000
Persediaan 8.000.000 Utang Pajak 4.000.000
Total Aktiva Lancar 30.000.000 Total Kewajiban Lancar 20.000.000
Aktiva Tetap
Tetap 40.000.000
40.000.000 Utang Jangka
Jangka Panjang 10.000.000
10.000.000
Modal Sendiri 40.000.000
TOTAL 70.000.000 TOTAL 70.000.000
Tabel 9.4.
PT. Sonya Indonesia
Laporan Rugi Laba
Potongan Penjualan 800.000
Penjualan Neto 19.200.000
HPP 12.000.000
Laba Kotor 7.200.000
Laba Operasi (sebelum bunga dan pajak) 6.000.000
Bunga 500.000
Laba sebelum pajak 5.500.000
Pajak 1.000.000
Pertanyaan:
1. a. Analisislah jenis proses apa yang diterapkan PT Sonya Indonesia!
Indonesia!
b. Analisislah tingkat segmen pasar yang dilakukan
dilakukan PT Sonya
Indonesia!
2. Analisislah rasio-rasio keuangan berikut:

a. Debt to Equity Ratio
b. Quick Ratio
c. Profit Margin
d. Rentabilitas Ekonomis
3. Hitunglah gaji seorang supervisor
supervisor dengan
dengan menggunakan
menggunakan metode poin
dengan harga 1 poin sebesar Rp5.000,00 untuk spesifikasi jabatan
sebagai berikut:
Spesifikasi Jabatan Definisi Faktor & Sub Faktor
1. Keterampilan
a. Pendidikan Diploma
b. Pengalaman 3 tahun
2. Usaha
a. Fisik Sedang
b. Mental Sedang
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Sedang
b. Bahan dan produk Sedang
c. Keamanan orang lain Sedang
d. Pekerjaan orang lain Sedang
Jawaban:
1. Proses produksi yang diterapkan
diterapkan PT Sonya Indonesia adalah fokus fokus
produk . Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume
tinggi namun variasi proses rendah. Hal ini sesuai dengan keinginan
PT Sonya Indonesia agar dapat berproduksi secara efektif dan efisien.
2. Tingkat segmen
segmen pasar
pasar PT Sonya
Sonya Indonesia adalah tingkat individual.
individual.
PT Sonya Indonesia berusaha mempersiapkan produk yang dirancang
secara individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan
pelanggan agar perusahaan
perusahaan dapat bekerja
bekerja secara lebih efisien.
Tota
Totall kewajiba
jiban
n 30.0
30.000
00.0
.000
00
3. a. Debt to Equity Ratio 0, 75
Modalse
lsendiri 40.000.000
Artinya debt to equity ratio 0,75
ratio 0,75 artinya total kewajiban atau hutang
perusahaan adalah sebesar
sebesar 75% dari modal sendiri
sendiri
Ak.lancar persed 30.00
0.000.
0.0
000 8.0
8.000.0
00.000
00
b. Quick Ratio 1,1
Hutang lancar 20.000.000
Artinya jika perusahaan dilikuidasi, perusahaan masih dapat
memenuhi utangnya dengan perbandingan 1 rupiah utang dapat
 EKMA4478/MODUL 9 9.25
Laba operasi 6.000.000

c. Profit margin = 100% 100% 31, 25%
Penjualan Netto 19.200.000
Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 31,25% dari
total penjualan neto.
Laba operasi 6.000.000
d. Rent. ekonomis 100% 100% 8, 75%
Aktiva 70.000.000
Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 8,57% dari
total aset
4.
Definisi
Total
Spesifikasi Jabatan Faktor & Ranking Poin
Poin
Subfaktor
1. Keterampilan 180
a. Pendidikan Diploma 2 100
b. Pengalaman 3 tahun 1 80
2. Usaha 105
a. Fisik Sedang 2 65
b. Mental Sedang 2 40
3. Tanggung Jawab 90
a. Peralatan dan proses Sedang 2 20
b. Bahan dan produk Sedang 2 20
c. Keamanan orang lain Sedang 2 30
d. Pekerjaan orang lain Sedang 2 20
Total poin = 180 + 105 + 90 = 375

Apabila harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka gaji supervisor adalah
sebesar 375 × Rp5.000,00 = Rp1.875.000,00
Rp1.875.000,00
LATIHAN

PT GLOBE MAS
PT Globe Mas pada tahun lalu meluncurkan alat permainan sejenis

playstation dengan ukuran yang “super mini”. Besarnya alat ini hanya
sebesar walkman
walkman sehingga bisa dibawa ke mana-mana. Dibanding dengan
dan bisa dihapus atau diisi ulang. Produk ini ditujukan untuk segala umur,
baik pria maupun wanita
wanita karena dapat digunakan oleh siapa saja. Pihak
manajemen menekankan pada keunikan produk sebagai unggulan utama
produknya.
Sejak diluncurkan satu tahun lalu, alat ini berada pada tahap daur hidup
yang ditandai oleh tingkat penjualan yang terus mengalami kenaikan, kendati
persentase kenaikannya
kenaikannya cenderung menurun. Data yang didapat dari divisi
pemasaran tampak dalam
dalam tabel berikut.
Tabel 9.5.
Tingkat Penjualan Produk Mini Playstation
Bulan Penjualan Persentase Kenaikan

Ke (dalam ribuan unit) Penjualan
4 500 -
5 700 40,00%
6 1.000 42,86%
7 1.450 45,00%
8 2.150 48,28%
9 2.800 30,23%
10 3.500 25,00%
11 4.100 17,14%
12 4.600 12,20%
Dalam membuat produk ini, PT Globe Mas memperhitungkan harus

memproduksi minimal berapa unit agar modal yang telah dikeluarkan dapat
kembali. Untuk membuat playstation super mini, PT Globe Mas harus
mengeluarkan biaya tetap sebesar Rp20.000.000/bulan. Biaya tenaga kerja
langsung adalah Rp50.000 per unit dan bahan baku Rp100.000per unit.
PT Globe Mas memperkirakan produknya akan mengalami peningkatan
penjualan yang cukup memuaskan sehingga tengah mempertimbangkan
mempertimbangkan
untuk menambah kapasitas mesin yang sudah ada. Untuk itu, PT Globe Mas
membutuhkan sejumlah dana dari pihak kreditur. Ada beberapa kreditur
kr editur yang
saat ini sedang bernegosiasi dengan pimpinan PT Globe
Globe Mas. Mereka kini
sedang mempelajari
mempelajari data finansial
finansial PT Globe
Globe Mas
Mas tahun 2009 yang
yang tampak
dalam Tabel 9.6 dan 9.7.
9. 7.
 EKMA4478/MODUL 9 9.27
Tabel 9.6.
PT Globe Mas
Neraca
Kas 2.000.000 Utang Dagang 4.000.000

Piutang Dagang 5.000.000 Utang wesel jangka 3.500.000
panjang
Persediaan 3.000.000 Utang obligasi 12.500.000
Gedung 20.000.000
Mesin 15.000.000
Peralatan 5.000.000 Modal saham 30.000.000
TOTAL 50.000.000 TOTAL 50.000.000
Tabel 9.7.
PT Daksa Electronic Corporation
Laporan Rugi Laba
Potongan Penjualan 500.000
Penjualan Neto 14.500.000
HPP 10.000.000
Laba Bruto 4.500.000
Laba Operasi 3.000.000
Pajak 20% 600.000
Pimpinan puncak PT Globe Mas menyadari betul bahwa tingkat

persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Beberapa
Beberapa pesaing kini telah
berusaha merebut pangsa pasar yang dikuasai PT Globe Globe Mas. Untuk
menghadapi kondisi seperti itu, salah satu jurus yang digunakan PT Globe
Mas adalah meningkatkan kualitas dan mempertahankan SDM yang sudah
unggul secara berkelanjutan. Salah satu upaya yang dilakukan untuk
mempertahankan SDM yang unggul adalah melalui sistem kompensasi yang
adil. Saat ini, bagian Huma
bagian Human
n Resources Development
Development (HRD)
(HRD) PT Globe Mas
telah menyusun evaluasi jabatan bagi seluruh pegawainya. Salah satu jabatan
yang belum selesai dievaluasi adalah jabatan manajer operasi dan manajer
dan subfaktor jabatan, degree (tingkatan)

degree (tingkatan) dan definisi seperti tampak dalam
Tabel 9.8.
Tabel 9.8.
Degree dan Definisi Jabatan
Manajer Operasi dan Manajer Pemasaran
Faktor& Degree dan
Degree dan Definisi
Subfaktor 3 2 1
Kompetensi Inti
- Pendidikan Pascasarjana Sarjana Diploma 3
- Pengalaman Di atas 5 tahun 3 – 5 tahun 1 – 2 tahun
- Kreativitas Sangat Tinggi Tinggi Sedang
Effort
- Fisik Berat Sedang Ringan
- Mental Berat Sedang Ringan
Tanggung jawab
- Produk Berat Sedang Ringan
- Pelayanan Berat Sedang Ringan
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja Berat Sedang Ringan
- Risiko Berat Sedang Ringan
Poin (nilai) untuk masing-masing degree

degree (tingkatan), tim HRD telah
mencapai kesepakatan seperti tampak dalam Tabel 9.9 berikut.
 EKMA4478/MODUL 9 9.29
Tabel 9.9.
Poin Tiap Degree Jabatan
Faktor & Poin

Subfaktor 3 2 1
Kompetensi Inti
- Pendidikan 40 30 15
- Pengalaman 50 40 20
- Kreativitas 50 40 20
Effort
- Fisik 40 30 15
- Mental 40 30 15
Tanggung jawab
- Produk 30 20 10
- Pelayanan 30 20 10
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja 35 25 15
- Risiko 30 20 10
Adapun spesifikasi jabatan untuk manajer operasi dan manajer pemasaran
dapat dilihat pada Tabel 9.10.
Tabel 9.10.
Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi Jabatan
Faktor & Subfaktor
Manajer Operasi Manajer Pemasaran
Kompetensi Inti
- Pendidikan Sarjana Sarjana
- Pengalaman 3 –4 tahun Di atas 5 tahun
- Kreativitas Sedang Sangat Tinggi
Effort
- Fisik Berat Ringan
- Mental Berat Berat
Tanggung jawab
- Produk Berat Sedang
- Pelayanan Sedang Berat
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja Berat Sedang
- Risiko Berat Berat
Pertanyaan:
1) Berdasarkan keadaan
keadaan keuangan
keuangan pada
pada PT Globe
Globe Mas,
Mas, Anda diminta
diminta
menilai kondisi keuangan perusahaan dengan menggunakan rasio
keuangan sebagai berikut:
a) Debt to Equity Ratio
b) Quick ratio
c) Profit Margin
d) Rentabilitas Ekonomis
2) Tentukan strategi positioning
strategi positioning yang ditempuh PT Globe Mas!
3) Apabila dengan
dengan asumsi satu poinpoin mempunyai
mempunyai nilai Rp100 ribu, berapa
berapa
kompensasi yang harus diterima oleh manajer operasi dan manajer
pemasaran?
4) Untuk membuat produk playstation,
playstation, tentukan titik impas produk yang
dibuat!
Petunjuk Jawaban
Jawaban Latihan
1) Hitunglah dengan menggunakan rumus yang yang telah

telah dibahas sebelumnya.
sebelumnya.
2) Strategi positioning
Strategi positioning yang dipilih adalah positioning
adalah positioning berdasarka
berdasarkan
n ciri-ciri
khusus.
3) Hitunglah dengan menggunakan metode poin.
4) Hitunglah dengan menggunakan rumus: titik titik impas (unit) = F/P –
F/P – V.
V.
RANGKUMAN
1. Untuk mengerjakan soal analisis kasus

kasus bisnis, Anda harus
memahami teori-teori yang berkaitan dengan Manajemen Sumber
Daya Manusia, Manajemen Keuangan, Manajemen Pemasaran, dan
Manajemen Operasi.
2. Dalam suatu kasus, Anda harus mampu
mampu memilah-milah
memilah-milah data
data yang
yang
diperlukan untuk kemudian digunakan dalam menjawab pertanyaan
yang relevan.
3. Apabila Anda memahami teori yang
yang mendasari
mendasari jawaba
jawaban
n serta
serta data
data--
data yang diperlukan maka dengan mudah Anda dapat memecahkan
masalah yang muncul.
 EKMA4478/MODUL 9 9.31
TES FORMATIF 2
PT UNICLEAN
PT Uniclean adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam

produk kecantikan seperti sampo, sabun mandi, pasta gigi, hand and body
lotion serta berbagai jenis produk lainnya. Perusahaan berdiri sejak tahun
1995 dengan produk utamanya saat itu adalah sabun mandi merek Lembut.
Seiring dengan pesatnya permintaan konsumen, perusahaan mulai
memproduksi produk-produk lainnya, yaitu sampo merek Dimensi, pasta gigi
merek Putihdent, dan hand and body lotion merek Marini. Jangka waktu lima
belas tahun sejak berdiri, PT Uniclean mampu bertahan di tengah badai krisis
ekonomi dan keuangan yang sempat melanda Indonesia di tahun 2008.
Pada tahun 2008, tiga belas tahun setelah perusahaan berdiri, pihak
manajemen berencana untuk mengembangkan satu produk perawatan wajah
khusus wanita di atas usia 30 tahun karena pihak manajemen mulai membaca
keinginan sebagian besar wanita Indonesia yang semakin peduli pada
kecantikan wajah. Produk baru tersebut direncanakan akan diluncurkan pada
tahun 2010, dua tahun sejak ide awal produk ditemukan. Tuan Henri Kusno
sebagai presiden direktur PT Uniclean menunjuk Tuan Adi Mulya selaku
manajer pemasaran untuk membentuk tim yang akan merumuskan dan
akhirnya memproduksi produk yang dimaksud. Sebagai langkah awal, Tuan
Adi Mulya membentuk satu tim lintas divisi. Tim tersebut terdiri dari
beberapa orang dari divisi marketing, divisi Research & Development , divisi
finansial, serta divisi operasi. Hasil pertemuan awal tim tersebut
menunjukkan bahwa langkah pertama yang harus dilakukan adalah
melakukan survei keinginan konsumen. Tim akan mengadakan riset
mengenai keinginan konsumen mengenai produk perawatan wajah yang
aman. Survei dilakukan di lima kota besar di Indonesia yaitu Jakarta,
Bandung, Semarang, Surabaya, dan Medan. Survei dilakukan pada wanita di
atas usia 30 tahun yang diharapkan menjadi target pasar utama produk yang
akan dikembangkan. Survei dilakukan selama enam bulan dan hasil survei
menunjukkan bahwa konsumen menginginkan produk yang murah, sehat,
aman untuk daerah tropis, serta ampuh mengatasi keluhan wanita di usia
tersebut, yaitu mampu menghilangkan noda hitam dan kerut di wajah. Hasil
survei tersebut langsung ditindaklanjuti oleh bagian Research and
Development dengan mengembangkan formula sesuai dengan yang
diinginkan konsumen. Setelah dilakukan berbagai macam percobaan dan uji
mengembangkan satu produk yang berkualitas, aman, dan sesuai untuk

daerah tropis.
Menindaklanjuti hasil temuan divisi Research and Development , divisi
finansial harus memutuskan untuk melakukan pembelian satu unit mesin baru
yang digunakan untuk memproduksi produk baru tersebut. Terdapat
penawaran mesin yang akan diimpor dari Jepang dengan harga
Rp300.000.000, taksiran umur ekonomis mesin selama 4 tahun dan nilai sisa
sebesar Rp80.000.000 berdasarkan perhitungan metode penyusutan garis
lurus. Mesin ini diharapkan mampu memberikan kas masuk sebesar
Rp100.000.000 pada tahun pertama sampai dengan tahun keempat. Pihak
manajemen harus menentukan apakah mesin tersebut memberikan
keuntungan bagi perusahaan ataukah tidak. Apabila hasil analisis finansial
menunjukkan bahwa mesin tersebut memberi keuntungan maka perusahaan
akan membelinya. Sebaliknya, apabila ternyata mesin tersebut tidak
memberikan keuntungan maka perusahaan akan beralih ke tawaran lain yang
lebih menguntungkan.
Divisi marketing selaku divisi yang cukup berperan dalam keberhasilan
produk di pasar harus dapat menentukan harga yang sesuai, kemasan, serta
strategi promosi yang dapat dilakukan. Produk yang baru tersebut diberi
merek Maxwhite agar mudah diingat konsumen serta memberi kesan lebih
eksklusif. Tepat pada awal tahun 2010, Maxwhite resmi diluncurkan di
pasaran dengan wilayah pemasaran utama meliputi pulau Jawa, Bali, dan
Sumatra. Pertumbuhan penjualan yang masih lambat di awal-awal penjualan
produk merupakan tantangan utama yang harus dihadapi pihak manajemen.
Pada masa ini, hanya terdapat beberapa produsen yang mengembangkan
produk serupa, namun mereka juga saling membatasi jenis produknya karena
menganggap pasar belum sepenuhnya siap menerima pembaruan-pembaruan
produk. Agar Maxwhite dapat menarik minat konsumen maka dilakukan
strategi pemasaran yang memfokuskan pada kemasan dan harga yang
terjangkau. Produk dibuat dalam dua macam kemasan, yaitu kemasan kecil
seberat 5 gram dan kemasan besar seberat 15 gram. Untuk menarik minat
konsumen, divisi pemasaran melakukan strategi memperkenalkan kemasan
kecil dengan harga per unit yang murah diiringi dengan tingkat promosi yang
tinggi. Promosi gencar dilakukan pada stasiun-stasiun televisi swasta serta
beberapa majalah dan tabloid wanita. Kemasan 5 gram dibuat dengan
pertimbangan bahwa kemasan tersebut cukup untuk digunakan selama satu
bulan sehingga lebih ekonomis. Promosi gencar dilakukan untuk
memperkenalkan produk Maxwhite dengan harga murah dan pas untuk
penggunaan selama satu bulan.
Pada pertengahan tahun 2010, PT Uniclean berencana untuk memperluas
daerah pemasaran meliputi wilayah Indonesia bagian timur yang diharapkan
 EKMA4478/MODUL 9 9.33
memiliki 3 alternatif kota yang dapat dijadikan gudang distribusi pengiriman

yaitu kota A, kota B, dan kota C. Gudang ini berfungsi untuk menerima
barang dari pusat dan selanjutnya memasarkan barang-barang tersebut ke
seluruh kota pemasaran di wilayah Indonesia timur. Apabila gudang
ditempatkan di kota A maka biaya tetap per bulan yang akan ditanggung
perusahaan saat gudang telah beroperasi adalah sebesar Rp20.000.000 dan
biaya variabel sebesar Rp1.200 per unit. Untuk kota B, biaya tetap per bulan
adalah sebesar Rp30.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp. 1.000 per unit,
dan untuk kota C biaya tetap per bulan adalah Rp26.000.000 dan biaya
variabel sebesar Rp1.100 per unit. Gudang yang akan digunakan diharapkan
mampu menampung produk sebanyak 1.000 unit per bulan.
Pimpinan puncak PT Uniclean menyadari betul bahwa tingkat
persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Untuk mempersiapkan
pengoperasian gudang baru yang diperkirakan mulai beroperasi pada tahun
2011, pihak manajemen mulai menentukan siapakah yang dapat diberi
tanggung jawab terhadap operasional gudang baru tersebut. Pihak
manajemen sangat sulit untuk menentukan siapakah yang paling cocok
menempati posisi kepala gudang yang baru karena terbatasnya personel yang
mempunyai kualifikasi yang sesuai. Salah satu calon yang dianggap cocok
adalah Doni Budayawan, seorang supervisor gudang yang telah berusia
50 tahun. Penilaian akademik, pengalaman dan tanggung jawab
membuktikan bahwa Doni merupakan orang yang paling tepat. Satu-satunya
ganjalan diangkatnya Doni pada posisi baru tersebut adalah usia Doni yang
sebentar lagi akan memasuki usia pensiun. Hal ini merupakan tantangan bagi
perusahaan dalam mengangkat Doni.
Pertanyaan:
1) Tentukan apakah penawaran mesin dari Jepang menguntungkan
perusahaan ataukah tidak dengan menggunakan metode Net Present
Value (NPV) dengan tingkat bunga yang relevan adalah 16% per tahun!
2) Tentukan lokasi gudang mana yang sebaiknya dipilih dengan
mempertimbangkan biaya tetap dan biaya variabel di tiap-tiap lokasi!
3) a. Tentukan produk Maxwhite berada pada tahap apa dalam daur hidup
produknya? Jelaskan kondisi pada tahap daur hidup tersebut.
b. Berdasarkan uraian soal, jenis segmen pasar apakah yang dipilih
oleh PT Uniclean?
4) Permasalahan apa yang dihadapi perusahaan dalam menentukan calon
kepala gudang yang baru? Apa saja yang dapat dipertimbangkan pihak
manajemen untuk mengangkat Doni sebagai kepala gudang yang baru?
 EKMA4478/MODUL 9 9.37
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S. & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,

Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Heizer, J. & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition. Pearson

Education International.
Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Universitas Terbuka.
Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy

and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Russel, R.R. & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition.

Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th Edition. McGraw-Hill.
Yusuf, E.V. & Williams, L. (2007). Manajemen Pemasaran: Studi Kasus

Indonesia. Jakarta: Penerbit PPM.

Analisis Kasus Bisnispdf PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Kasus Bisnispdf PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : 1. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

1. bisnis – studi dan pengajaran

MODUL 1: KONSEP DASAR KEUANGAN, LAPORAN, DAN

MODUL 2: KEPUTUSAN INVESTASI DAN PENDANAAN 2.1

MODUL 3: STRATEGI PROSES DAN PENENTUAN LOKASI 3.1

MODUL 4: PERENCANAAN KAPASITAS DAN MANAJEMEN

MODUL 5: ANALISIS KASUS PERENCANAAN,

MODUL 6: ANALISIS KASUS PENGELOLAAN DAN 6.1

MODUL 7: SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING POSITIONING 7.1

MODUL 8: STRATEGI BAURAN BAURAN PEMASARAN 8.1

MODUL 9: ANALISIS KASUS 9.1

Tinjauan Mata Kuliah

B intinya memberikan gambaran tentang bagaimana menganalisis kasus

Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar Manajemen

Konsep Dasar Keu angan, Laporan, dan

Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

A pakah Anda saat ini sedang menjadi manajer keuangan? Atau

Konsep Dasar Keuangan

Apa yang terjadi?

Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover )

Rasio Penguraian ROE Tradisional

Pengembalian ekuitas (Retrun on Equity /ROE) 10,14% 8,41% (1)

Marjin laba bersih (Retrun on Sales/ROS) 2,21% 1,84% (2)

Perputaran Aktiva 1,56 1,84 (3)

Pengembalian aktiva (Retrun on Aset /ROA) 3,46% 3,33% (4)

Rasio pembangkit keuangan 2,93 2,53 (5)

1. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari ekuitas yang dimiliki

Rasio Penguraian ROE Alternatif

7. Pengembalian atas ekuitas pada tahun 2010 adalah 9,8% meningkat

Rasio Rasio 2010 Rasio 2009 Interpretasi

Rasio Rasio 2010 Rasio 2009 Interpretasi

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Diketahui laporan keuangan PT AMARTA sebagai berikut.

Anda sebagai manajer keuangan diminta membuat.

Silakan kerjakan pada kertas kerja Anda, setelah selesai cocokkan

telah mempersiapkan Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi

Kas 10.000.000 Utang Dagang 12.000.000

TOTAL 90.000.000 TOTAL 90.000.000

Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk melakukan

2) Besarnya current ratio perusahaan adalah ….

3) Rentabilitas Ekonomis adalah….

4) Besarnya ROI perusahaan adalah….

5) Profit Margin perusahaan adalah….

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

Kunci Jawaban Tes Formatif

Bunga : pencerminan faktor-faktor makro dan mikro

Laporan laba rugi : laporan keuangan perusahaan yang

Laporan perubahan : posisi modal perusahaan pada saat tertentu

Nilai sekarang ( present : didapat dengan cara membagi nilai uang pada

Nilai terminal waktu : didapat dengan cara mengalikan nilai yang

Perhatikan bahwa saham preferen merupakan modal sendiri sehingga

Ketiga, biaya utang setelah pajak adalah:

Keempat , kita hitung komposisi dari sumber dana tersebut.

Sumber Dana Jumlah Komposisi

Untuk menghitung WACC, tabel di atas kita perluas untuk pertama,

Biaya Modal Rata-rata