Chapter 11

Keputusan Akuntansi
Klasifikasi Biaya

• Kategorisasi biaya yang pertama kali Biaya Periode

dilakukan oleh seorang akuntan • Merupakan pengkategorian Biaya
adalah kategorisasi Periode dan yang berhubungan dengan
Kategori Produk. periode akuntansi
• Perbedaan ini sangat penting dalam
Biaya Produk
hubungan antara akuntansi
manajemen dan akuntansi • Merupakan pengkategorian yang
keuangan, karena penghitungan laba berhubungan dengan harga
pokok barang / jasa yang di
didasarkan pada pemisahan biaya
produksi.
produk dan biaya periode
 Klasifikasi Biaya

• Pada pembahasan seblumnya kita telah mengenal konsep Kontribusi

biaya yaitu : Penjualan dikurangi Biaya Variabel. Kita juga telah
mengenal terdapat dua jenis laba diantaranya;

Laba Kotor
• Dimana : ( Penjualan – Harga Pokok Penjualan)

Laba Bersih (Operasional)

• Dimana : ( Laba Kotor – Beban)
Klasifikasi Biaya

• Pengeluaran merupakan komponen biaya periode, hal ini dikarenakan

pengeluaran lebih berhubungan dengan periode waktu dibandingkan
dengan produksi produk maupun jasa. Cakupannya luas terhadap
seluruh variable lainnya seperti ; penjualan, administrasi, keuangan
dan lainnya.
• Dalam menghitung Harga Pokok Penjualan, sebaiknya kita harus
memperhitungkan perubahan persediaan, karena persediaan
merupakan nilai dari barang yang yang dibeli atau diproduksi yang
belum terjual maka dari itu persamaan perhitungan HPP adalah
sebagai berikut;
Klasifikasi Biaya

Harga Pokok Penjualan Untuk Retailer

• Dimana : ( Persediaan Awal + Pembelian – Persediaan Akhir)

Harga Pokok Penjualan Untuk Manufaktur

• Dimana : ( Persediaan Awal + Biaya Produksi – Persediaan Akhir)

Sedangkan Untuk Perusahaan Bidang Jasa

• Tidak terdapat persediaan bahan baku maupun persediaan barang dagang
jadi : ( Total Biaya Penyedia Jasa yang di Jual)
Klasifikasi Biaya

• Salah satu tujuan pembuatan

Laporan keuangan adalah untuk
kepentingan pihak eksternal,
didalammya dapat dilihat
informasi mengenai, nilai
penjualan, harga pokok
penjualan, laba kotor,
pengeluaran, dan laba bersih.
• Untuk tujuan akuntansi
manajemen laporan ditampilkan
secara lebih detail adapun
contoh sederhanya seperti
gambar disamping
 Biaya langsung dan tidak langsung

• Pada system akuntansi Biaya biasanya dicatat dalam bentuk

item baris. Hal ini mencerminkan struktur system akuntansi
di sekitarnya meperhitungkan setiap jenis pengeluaran secara
detail, sehingga pada akhirnya dapat digolongkan sebagaia
suatu Biaya Langsung maupun Biaya Tidak Langsung/ Biaya
Overhead.
 Biaya langsung dan tidak langsung

• Pada system akuntansi Biaya biasanya dicatat dalam bentuk item baris. Hal ini
mencerminkan struktur system akuntansi di sekitarnya meperhitungkan setiap jenis
pengeluaran secara detail, sehingga pada akhirnya dapat digolongkan sebagaia suatu
Biaya Langsung maupun Biaya Tidak Langsung/ Biaya Overhead.

• Biaya apapun dapat bersifat langsung maupun tidak langsung, hal itu tergantung pada
kemampuan penelusurannya terhadap suatu produk maupun jasa tertentu. Biaya
langsung sering disebut juga sebagai biaya variable dikarenakan fluktuasi besaran biaya
tergantung pada volume produksi. Namun untuk Biaya tenaga kerja langsung terjadang
juga dianggap sebagai baiya tetap (Tidak variable).
 Biaya langsung dan tidak langsung

Bill Of Material (Bom) : Contoh Pembuatan Sepeda

• Bahan langsung dapat ditelusuri ke
produk tertentu melalui dokumen
penerbitan bahan . Bagi produsen,
biaya bahan langsung akan mencakup
bahan yang dibeli dan digunakan dalam
pembuatan setiap unit produk.
Komponen-komponen tersebut dapat
diidentifikasi dengan jelas dari Bill of
material: daftar rinci seluruh komponen
yang digunakan dalam produksi.
 Biaya langsung dan tidak langsung

Bill Of Material (Bom) : Contoh Pembuatan Sepeda

• Bahan langsung dapat ditelusuri ke
produk tertentu melalui dokumen
penerbitan bahan . Bagi produsen,
biaya bahan langsung akan mencakup
bahan yang dibeli dan digunakan dalam
pembuatan setiap unit produk.
Komponen-komponen tersebut dapat
diidentifikasi dengan jelas dari Bill of
material: daftar rinci seluruh komponen
yang digunakan dalam produksi.
 Biaya langsung dan tidak langsung

Bill Of Material (Bom) : Contoh Pembuatan Sepeda

• Mungkin akan terdapat bahan lain
yang belum termasuk kedalam list
gambar disamping yang sifatnya
sangat bernilai kecil seperti sekrup,
lem dan lainnya, yang dimana biaya
pencatatan pengeluarannya lebih
besar dari nilai materialnya atau tidak
tertelusur maka biaya yag timbul
dikategorikan sebagai biaya bahan
tidak langsung.
 Biaya langsung dan tidak langsung

• Biaya Tenaga kerja akan berlaku disemua sector bisnis, Tenaga kerja langusng dapat
 Apa itu Temuan
Apa itu Kompensasi
Penelitian tentang
Manajemen?
Insentif Organisasi?

Rumusan Masalah Apa itu Karakteristik

Rencana Apa itu Insentif bagi
Kompensasi Pejabat Perusahaan?
Insentif?

Apa itu Insentif bagi

Apa itu Teori agensi?
Manajer Unit Bisnis?
 Tujuan

Dapat menjelaskan Dapat menjelaskan

Dapat menjelaskan
Temuan Penelitian Karakteristik
Kompensasi
tentang Insentif Rencana Kompensasi
Manajemen;
Organisasi; Insentif;

Dapat menjelaskan
Dapat menjelaskan
Insentif bagi Dapat menjelaskan
Insentif bagi Pejabat
Manajer Unit Bisnis; Teori agensi.
Perusahaan;
dan
 Manfaat

1. Manfaat Teoritis 2. Manfaat Praktik 3. Manfaat Akademisi

• Makalah ini diharapkan • Memberikan kontribusi • Bagi kalangan akademisi
dapat menambah untuk para praktisi dapat dijadikan bahan
wawasan dan Akuntansi dalam pertimbangan dalam
pengetahuan bagi pemahaman praktik membuat makalah
pembaca khususnya di kompensasi Bagi selanjutnya.
bidang Sistem Manajemen.
Pengendalian Manajemen.
 BAB II
PEMBAHASAN
 2.1. Kompensasi Manajemen

Suatu peranan penting dari sistem pengendalian manajemen

adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-
cita Perusahaan.
Sistem kompensasi serta fungsinya dalam mempengaruhi perilaku
pegawai, Ketika mereka mencari keselarasan cita-cita. Manajer biasanya
melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang dihargai
dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang akan dihargai.
 2.2 Temuan Penelitian tentang Insentif Organisasi
• Kunci untuk memotivasi orang agar
berperilaku sesuai dengan tujuan
organisasi terletak pada bagaimana
insentif organisasi berhubungan
dengan tujuan individu Insentif
penghargaan adalah bujukan untuk
memuaskan kebutuhan mereka yang
tidak dapat diperoleh individu tanpa
bergabung dengan organisasi.
Organisasi memberi penghargaan
kepada peserta yang bekerja sesuai
dengan cara yang disepakati. Penelitian
mengenai insentif cenderung
mendukung hal-hal berikut:
• Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi mendapatkan
imbalan dibandingkan ketakutan akan hukuman
• Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional.
• Jika manajemen senior memberi isyarat melalui tindakannya bahwa
mereka menganggap sistem pengendalian manajemen itu penting,
manajer operasi juga akan menganggapnya penting
• Individu sangat termotivasi ketika mereka menerima laporan, atau
umpan balik, tentang kinerja mereka.
• Insentif menjadi kurang efektif seiring dengan bertambahnya jangka
waktu antara suatu tindakan dan umpan balik terhadap tindakan
tersebut.
• Motivasi paling lemah ketika orang tersebut yakin bahwa insentif tidak
dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai.
• Insentif yang diberikan oleh anggaran atau pernyataan tujuan lainnya
paling kuat ketika manajer bekerja dengan atasan mereka untuk
mencapai jumlah yang dianggarkan. Sasaran, sasaran, atau standar
cenderung memberikan insentif yang kuat hanya jika manajer
menganggapnya adil dan berkomitmen untuk mencapainya
 2.3.1 Rencana Insentif Jangka Pendek

1. Total Kumpulan Bonus

• Merupakan jumlah total bonus yang dapat dibayarkan kepada sekelompok karyawan yang memenuhi syarat pada tahun
tertentu. Dalam rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara pada formula yang akan digunakan
untuk mencapainya yang dikaitkan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan pada tahun berjalan. Dalam
menentukan besarnya kelompok ini, isu utama adalah memastikan total kompensasi yang dibayarkan kepada para
eksekutif bersifat kompetitif.

2. Barang Bawaan
• Alih-alih membayar jumlah total dalam kumpulan bonus, rencana tersebut mungkin menyediakan sisa tahunan sebagian
dari jumlah yang ditentukan oleh formula bonus. Setiap tahun, komite dewan direksi memutuskan berapa banyak yang
akan ditambahkan ke sisa, atau berapa banyak akumulasi sisa yang akan digunakan jika bonusnya terlalu rendah

3. Kompensasi yang Ditangguhkan.

• Dalam sistem ini, para eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka pada tahun perolehannya. Empat perlima
sisanya dibayarkan secara merata selama empat tahun ke depan. Jadi, setelah manajer bekerja berdasarkan rencana
tersebut selama lima tahun, bonusnya terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan ditambah seperlima bonus masing-
masing empat tahun sebelumnya.
 2.3.2 Rencana Insentif Jangka Panjang

1. Pilihan Persediaan
• Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah saham, pada atau sesudah tanggal tertentu di kemudian hari. Metode ini, mernberikan
hak kepada pemegangnya untuk membeli sejumlah saharn pada periode tertentu di masa depan dan dengan harga tertentu.

2. Saham Fantom
• Saham Fantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi hanya untuk tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan
memberikan hak kepada karyawan untuk menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal tertentu di masa depan.

3. Hak Apresiasi Saham

• Hak apresiasi saham adalah hak untuk menerima pembayaran tunai berdasarkan kenaikan nilai saham dari saat diberi penghargaan
sampai dengan tanggal di kemudianhari yang telah ditentukan.

4. Saham Kinerja
• Rencana imbalan kinerja saham adalah memberikan sejumlah lembar saham kepada manajer ketika tujuan jangka panjang tertentu telah
dicapai. Biasanya tujuan adalah untuk mencapai pertumbuhan persentase pada laba per lembar saham.

5. Unit Kinerja
• Pada rencana kinerja unit, bonus tunai dibayarkan ketika target-target jangka panjang tertentu tercapai. Metode ini merupakan
penggabungan hak apresiasi saham dengan kinerja saham.
 2.4. Insentif bagi Pejabat Perusahaan
• Setiap pejabat perusahaan,
kecuali CEO, bertanggung
jawab sebagian atas kinerja
perusahaan secara
keseluruhan.
• Para pejabat perusahaan ini
termotivasi oleh, dan berhak
atas, bonus atas kinerja yang
baik. Namun, bagian kinerja
yang dihasilkan masing-
masing tidak dapat diukur.
2.4.1 Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya dibahas oleh komite
kompensasi dewan direksi setelah CEO menyampaikan
rekomendasi kompensasi bawahan. Sikap umum CEO
terhadap persentase kompensasi insentif yang tepat pada
tahun tertentu cukup jelas dari presentasi ini. Dalam
keadaan biasa, komite dapat menerapkan persentase
yang sama terhadap kompensasi CEO. Namun, komite
dapat memberi sinyal penilaian yang berbeda terhadap
kinerja CEO dengan menentukan persentase yang lebih
tinggi atau lebih rendah. Hal ini, mungkin lebih dari
ekspresi opini dewan lainnya, merupakan tanda penting
mengenai bagaimana dewan menilai kinerja CEO. Hal ini
harus disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai
alasan keputusan tersebut.
 2.5. Insentif bagi Manajer Unit Bisnis
2.5.1 Jenis Insentif
A. Jenis Insentif 2. Jangka Waktu
1. Imbalan Finansial a. Kinerja keuangan tahunan
b. Kinerja keuangan multi-tahun
a. Kenaikan gaji c. Kriteria Nonfinansial
b. Bonus d. Pertumbuhan penjualan
c. Manfaat e. Saham
d. Keuntungan f. Kepuasan pelanggan
g. Kualitas
2. Imbalan Psikologis dan Sosial h. Pengembangan produk baru
e. Kemungkinan promosi i. Pengembangan personel
f. Peningkatan tanggung jawab j. Tanggung jawab publik
g. Peningkatan otonomi 4. Bobot Relatif yang Diberikan pada Finansial dan
h. Lokasi geografis yang lebih baik
i. Pengakuan Kriteria Nonfinansial
B. Besaran Bonus Dibandingkan dengan Gaji 5. Tolok Ukur untuk Perbandingan
1. Batas Atas k. Anggaran keuntungan
2. Batas Bawah l. Kinerja masa lalu
m. Kinerja pesaing
C. Bonus Berdasarkan
E. Pendekatan Penentuan Bonus
1. Keuntungan Unit Usaha
2. Keuntungan Perusahaan 1. Berbasis Formula
3. Kombinasi Keduanya 2. Subyektif
3. Kombinasi Keduanya
D. Kriteria Kinerja
F. Bentuk Pembayaran Bonus
1. Kriteria Keuangan
4. Uang tunai
a. Margin kontribusi 5. Stok
b. Keuntungan unit bisnis langsung 6. Opsi Saham
c. Keuntungan unit bisnis yang terkendali 7. Saham Hantu
d. Pendapatan sebelum pajak 8. Pembagian Kinerja
e. Pendapatan bersih
f. Pengembalian investasi
g. Nilai tambah ekonomi
 2.5. Insentif bagi Manajer Unit Bisnis
2.5.2 Besaran Bonus Dibandingkan dengan Gaji
Dua Filosofi Kompensasi Insentif
1. Pembayaran Tetap

Rekrut orang-orang baik

↓
Ada dua aliran pemikiran tentang Bayar mereka dengan baik
bagaimana menggabungkan ↓

imbalan tetap (gaji dan tunjangan) Harapkan kinerja yang baik

dan imbalan variabel (bonus

insentif) dalam total kompensasi
manajer.
2. Gaji Berbasis Kinerja

Rekrut orang-orang baik

↓
Harapkan kinerja yang baik
↓
Bayar mereka dengan baik jika kinerjanya benar-benar bagus
 2.5. Insentif bagi Manajer Unit Bisnis
2.5.3 Dasar Bonus

Bonus insentif manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total keuntungan perusahaan atau keuntungan

unit bisnis atau gabungan keduanya. Salah satu argumen untuk menghubungkan bonus dengan kinerja unit adalah

bahwa keputusan dan tindakan manajer berdampak lebih langsung terhadap kinerja unitnya dibandingkan dengan

unit bisnis lainnya. Namun, pendekatan seperti ini dapat sangat mengganggu kerja sama antarunit.

Dalam sebuah perusahaan industri tunggal yang unit-unit bisnisnya sangat saling bergantung, bonus manajer

terutama terkait dengan kinerja perusahaan karena kerja sama antar unit sangatlah penting. Sebaliknya, dalam

konglomerat, unit bisnis biasanya bersifat otonom. Dalam konteks seperti ini, akan menjadi kontraproduktif jika

mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada keuntungan perusahaan; hal ini akan melemahkan hubungan

antara kinerja dan penghargaan. Sistem seperti ini menimbulkan masalah bagi penumpang bebas.
 2.5. Insentif bagi Manajer Unit Bisnis
2.5.4 Kriteria Kerja
1. Kriteria Keuangan

• Jika unit bisnis merupakan pusat laba, pemilihan kriteria keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba unit bisnis langsung, laba unit bisnis terkendali, laba
sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut merupakan pusat investasi, keputusan perlu dibuat dalam tiga bidang: (1) definisi keuntungan, (2) definisi
investasi, dan (3) pilihan antara laba atas investasi dan EVA.

2. Penyesuaian untuk Faktor Tak Terkendali

• Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan terhadap faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan diri dengan dua jenis pengaruh. Satu penyesuaian menghilangkan biaya yang timbul dari keputusan yang dibuat
oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis.

3. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

• Merupakan ide bagus untuk menghubungkan bonus manajer unit bisnis dengan pencapaian target keuangan tahunan (setelah memperhitungkan kejadian yang
tidak dapat dikendalikan). Hal ini mendorong manajer untuk mencari cara berbeda untuk melakukan operasi yang ada dan memulai aktivitas baru untuk
memenuhi target keuangan.

4. Mekanisme Mengatasi Bias Jangka Pendek

• Melengkapi kriteria keuangan dengan mekanisme insentif tambahan dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari tujuan keuangan tahunan. Misalnya, suatu
perusahaan mungkin mendasarkan sebagian bonus manajernya pada kinerja tahun jamak (yaitu kinerja selama periode tiga hingga lima tahun).

5. Tolok Ukur untuk Perbandingan

• Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Praktik yang umum
dilakukan adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
 2.5. Insentif bagi Manajer Unit Bisnis
2.5.5 Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus bagi manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan formula yang
ketat, seperti persentase laba operasional unit bisnis, atau dengan penilaian subjektif murni dari atasan
manajer, atau dengan kombinasi keduanya.

Mengandalkan formula obyektif secara eksklusif memiliki beberapa manfaat yang jelas: Sistem
penghargaan dapat ditentukan dengan tepat, terdapat sedikit ketidakpastian atau ambiguitas mengenai
standar kinerja, dan atasan tidak dapat melakukan bias atau pilih kasih dalam menilai kinerja manajer
bawahan. Namun, salah satu kelemahan utamanya adalah formula objektif cenderung mendorong para
manajer untuk kurang memperhatikan kinerja unit bisnis mereka pada dimensi-dimensi yang penting namun
sulit diukur (misalnya, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber daya manusia).
 2.6 Teori Agensi
2.6.1 Konsep

Hubungan keagenan terjadi ketika salah satu pihak (prinsipal) mempekerjakan

pihak lain (agen) untuk melakukan suatu jasa dan dengan demikian mendelegasikan
wewenang pengambilan keputusan kepada agen. Dalam sebuah perusahaan,
pemegang saham adalah prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham
mempekerjakan CEO dan berharap dia akan bertindak demi kepentingan mereka.
Pada tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah
agennya. Tantangannya adalah bagaimana memotivasi agen agar mereka bisa
produktif seperti jika mereka menjadi pemilik.
 2.6 Teori Agensi
2.6.2 Mekanisme Pengendalian

1. Pematauan
• Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, membatasi tindakan yang meningkatkan kesejahteraan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal. Contoh sistem pemantauan
adalah laporan keuangan yang telah diaudit. Laporan keuangan dihasilkan tentang kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian dikirim ke pemilik. Teori keagenan telah berusaha menjelaskan mengapa
hubungan keagenan yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya, pemantauan akan lebih efektif jika tugas agen didefinisikan dengan baik dan informasi, atau “sinyal” yang digunakan dalam
pemantauan akurat. Jika tugas tidak didefinisikan dengan baik atau mudah dipantau, maka kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat kendali. Pemantauan dan insentif bukanlah alternatif yang saling eksklusif.

2. Kontrak Insentif
• Seorang pelaku dapat mencoba membatasi preferensi yang berbeda dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar imbalan yang diberikan agen kepada suatu ukuran kinerja, maka semakin besar pula
insentif bagi agen untuk meningkatkan ukuran kinerjanya. Oleh karena itu, kepala sekolah harus menentukan ukuran kinerja sehingga dapat memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut
sebagai keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan kepada agen memotivasi agen untuk bekerja demi kepentingan terbaik prinsipal, kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.
3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
• Sebuah perusahaan yang membayar CEO-nya bonus dalam bentuk opsi saham memberikan contoh biaya keagenan yang melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu dampaknya adalah perbedaan preferensi risiko
antara pemilik dan CEO. Agen, yang sudah menghindari risiko, menanggung risiko tambahan ketika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham. Untuk mengkompensasi CEO yang mengambil risiko ini, kontrak harus
meningkatkan jumlah gaji yang diharapkan. Selain itu, untuk meminimalkan potensi kerugian yang mungkin terjadi, agen tidak boleh mengambil proyek yang berisiko tinggi/menguntungkan tinggi yang mungkin
diinginkan oleh prinsipal.

4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berbasis Akuntansi

• Hubungan antara upaya manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan antara upaya CEO dan harga saham. Sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh masing-masing unit bisnis terhadap
kenaikan harga saham perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan mungkin meHubungan antara upaya manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan antara upaya CEO dan harga saham. Sulit untuk
mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh masing-masing unit bisnis terhadap kenaikan harga saham perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis pada laba bersih unit
bisnis. Namun kontrak insentif ini masih memiliki biaya keagenan yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham CEO. Misalnya, permintaan pasar terhadap suatu produk mungkin turun karena
adanya produk substitusi baru, namun manajer mungkin masih mempunyai kinerja yang baik di pasar baru yang lebih kecil. Namun, jika bonus hanya didasarkan pada pendapatan bersih, kompensasi agen akan
berkurang. Selain itu, agen dapat meningkatkan laba bersih melalui manipulasi akuntansi yang tidak mempengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contohnya adalah penjualan aset tetap yang mempunyai nilai pasar
melebihi nilai buku. Meskipun kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya keagenan yang lebih rendah dibandingkan gaji langsung, namun biaya ini tidak akan mencapai nol.
ndasarkan bonus manajer unit bisnis pada laba bersih unit bisnis. Namun kontrak insentif ini masih memiliki biaya keagenan yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham
CEO. Misalnya, permintaan pasar terhadap suatu produk mungkin turun karena adanya produk substitusi baru, namun manajer mungkin masih mempunyai kinerja yang baik di pasar baru yang lebih kecil. Namun, jika
bonus hanya didasarkan pada pendapatan bersih, kompensasi agen akan berkurang. Selain itu, agen dapat meningkatkan laba bersih melalui manipulasi akuntansi yang tidak mempengaruhi nilai perusahaan. Salah satu
contohnya adalah penjualan aset tetap yang mempunyai nilai pasar melebihi nilai buku. Meskipun kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya keagenan yang lebih rendah dibandingkan
gaji langsung, namun biaya ini tidak akan mencapai nol.
 Kesimpulan

• kompensasi yang baik dan sesuai dapat memberikan motivasi dan insentif kepada manajemen untuk
mencapai tujuan organisasi. Kompensasi yang adil dan kompetitif dapat membantu menarik dan
mempertahankan manajemen yang berkualitas, serta meningkatkan keterikatan mereka terhadap
organisasi. Melalui penggunaan kompensasi yang terkait dengan kinerja, manajemen akan merasa
bertanggung jawab dan terdorong untuk mencapai hasil yang diharapkan. Selain itu, kompensasi yang
baik juga dapat menciptakan iklim kerja yang positif dan mendorong kolaborasi di antara manajemen.
Dengan memahami peran penting kompensasi dalam sistem pengendalian manajemen, organisasi
dapat menciptakan sistem kompensasi yang efektif dalam mencapai tujuan bisnis yang diinginkan.
• Sistem kompensasi insentif merupakan perangkat pengendalian manajemen yang utama. Rencana
kompensasi insentif secara kasar dapat dibagi menjadi dua jenis: rencana yang menghubungkan
kompensasi dengan keuntungan yang diperoleh perusahaan saat ini, yang disebut “rencana insentif
jangka pendek”; dan rencana yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja jangka panjang,
disebut “rencana insentif jangka panjang.” Beberapa faktor harus dipertimbangkan ketika
mengalokasikan total bonus kepada eksekutif perusahaan dan manajer unit bisnis. Sistem insentif yang
secara eksplisit mencakup hal-hal berikut ini memiliki peluang keberhasilan yang jauh lebih besar: