4 Perspektif Balance Scorecard yang Bermanfaat untuk Perusahaan

Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan.
Pelajaran tentang Balance Scorecard mungkin pernah dibahas saat Anda kuliah dulu. Namun,
banyak orang yang masih salah persepsi dan belum dapat memahami arti dan penggunaannya.
Pada dasarnya, Balance Scorecard (BSC) merupakan kartu berimbang yang digunakan sebagai
media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan sebuah perusahaan. Dengan BSC,
perusahaan menjadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai.
Adanya BSC juga membantu perusahaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai
kinerja dari perusahaan.
Agar kinerja perusahaan lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi akurat
yang mewakili sistem kerja yang dilakukan. Dalam BSC, terdapat empat jenis perspektif untuk
mengetahui ukuran kinerja perusahaan. Apa saja itu?

1. Financial Perspective (Perspektif Keuangan)

Meninjau Pemasukan dan Pengeluaran Termasuk Bagian dari Perspektif Keuangan

Financial perspective atau perspektif keuangan erat kaitannya dengan pemasukan dan
pengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu mengelola keuangan
dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya, biaya operasional, biaya produksi, biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk keuntungan dari aktivitas penjualan.
Baik pemasukan maupun pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan jelas. Agar
pihak keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari perusahaan yang
bersangkutan.

Ada tiga tolok ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:

 Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis berlangsung.

 Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.
 Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja,
Ketiga tolok ukur di atas dapat dijadikan sebagai pedoman untuk menjalankan bisnis. Dengan
begitu, pemilik perusahaan mengetahui di tahap mana perusahaan tersebut berada.

2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)

Kepuasan Pelanggan Jadi Ukuran dalam Balance Scorecard

Customer perspective atau perspektif pelanggan berkaitan erat dengan cara perusahaan
melayani pelanggan. Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak. Dengan
begitu, mereka merasa puas atas pelayanan yang diberikan.
Adanya pelayanan yang bagus tentu akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap
perusahaan. Sebaliknya, apabila pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain
yang memiliki sistem yang lebih bagus.
 Ada pun ukuran yang ditetapkan perusahaan dalam perspektif pelanggan, antara lain:

 Seberapa besar omzet penjualan.

 Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan.
 Berapa banyak pelanggan yang didapatkan.
 Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk.
 Tingkat kepuasan pelanggan.
 Tingkat profitabilitas pelanggan.
 Kebutuhan pelanggan.
3. Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)

Memerhatikan Kondisi Internal Perusahaan Juga Penting dalam Balance Scorecard

Dalam internal process perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari
setiap unit kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan harus rutin mengamati
bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah semuanya dijalankan sesuai dengan
metode yang ditetapkan atau malah melenceng dari peraturan.
Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan proses bisnis internal
yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet dan keuntungan yang didapat
perusahaan juga akan bertambah.
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara lain:

 Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.

 Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari yang dilakukan bagian
internal.
 Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang tepat untuk meningkatkan
omzet penjualan.
4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Karyawan menjadi elemen penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya karyawan,
proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi banyak kendala.
Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan pelanggan. Karena
itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat mencapai target yang maksimal.

Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu memerhatikan sistem dan prosedur kerja
yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan. Ada baiknya jika semua
elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul keselarasan selama bisnis
berlangsung.

Ada tiga hal yang dijadikan tolok ukur dalam perspektif ini, antara lain:
 Kapabilitas atau kemampuan karyawan.
 Kemampuan mengelola sistem informasi.
 Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab

SISEM INSENTIF

Menurut Sarwoto (2001: 155) insentif dibedakan menjadi dua golongan, kedua jenis insentif
tersebut adalah :
1. Insentif finansial
Insentif finansial antara lain :
Uang dan barang. Insentif yang berbentuk uang dan barang dapay diberikan dalam berbagai
macam, antara lain:
a. Bonus
Uang yang dibayarkan sebagai balas jasa atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan. Dalam
perusahaan yang menggunakan sistem insentif lazimnya beberapa persen dari laba yang
melebihi jumlah tertentu dimasukkan ke dalam sebuah dana dan kemudian jumlah tersebut
dibagi-bagi antara pihak yang akan diberikan bonus.
b. Komisi
Merupakan sejenis bonus yang dibayarkan kepada pihak bagian penjualan yang mengahasilkan
penjualan yang baik
c. Profit sharing
Salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal pembayarannya dapat diikuti bersama-sama
pola, tetapi biasanya mencakup pembayaran berupa sebagian dari hasil laba yang disetorkan ke
dalam setiap peserta.
d. Jaminan sosial
Insentif yang diberikan dalam bentuk jaminan sosial lazimnya diberikan secara kolektif, tidak
ada unsure kompetitif dan setiap pegawai dapat memperolehnya secara rata-rata dan
otomatis. Bentuk jaminan sosial adalah sebagai berikut :
1. Pemberian rumah dinas
2. Pengobatan secara cuma-cuma
3. Kemungkinan untuk pembayaran secara angsuran oleh pekerja atas barang-barang yang
dibelinya dari koperasi organisasi.
4. Cuti sakit
5. Biaya pindah
2. Insentif Non Finansial
Insentif non finansial dapat diberikan dalam berbagai bentuk :
1. Pemberian gelar secara resmi
2. Pemberian tanda jasa
 3. Pemberian piagam penghargaan
4. Pemberian kenaikan pangkat atau jabatan
Kedua bentuk insentif tersebut sama pentingnya dan lazimnya kedua insentif tersebut digunakan
untuk saling melengkapi, tergantung kondisi dan kebutuhan. Jelas bahwa insentif yang memadai
akan mendorong semangat dan gairah kerja karyawan, sehingga karyawan akan terus menjaga
dan meningkatkan hasil kerjanya yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan itu sendiri
dalam mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan, sehingga instansi dan karyawan lebih solid
dalam membangun kebersamaan menuju kemajuan perusahaan.
PROSES PENGANGGARAN DAN KESENJANGAN
SLACK BUGETING
Budgetary slack atau senjangan anggaran didefinisikan sebagai tindakan bawahan yang
mengecilkan kapabilitas produktifnya ketika dia diberi kesempatan untuk menentukan standar
kerjanya (Young 1985, dalam Darlis, 2000). Budgetary slack diukur dengan menggunakan
Instrumen yang dikembangkan oleh Dunk (1993) yang terdiri dari 6 item pertanyaan dengan
menggunakan skala Likert 5 point dengan pilihan jawaban antara lain: 1 (sangat tidak setuju)
sampai dengan 5 (sangat setuju).
Hubungan Partisipasi Penganggaan terhadap Budgetary Slack
Partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran akan menimbulkan inisiatif bagi mereka
untuk menyumbangkan ide dan informasi, meningkatkan kebersamaan, dan rasa memiliki,
sehingga kerjasama diantara anggota dalam mencapai tujuan juga ikut meningkat. Namun bila
partisipasi anggaran tidak dilaksanakan dengan baik dapat mendorong bawahan melakukan
senjangan atau slack
Keikutsertaan bawahan dalam penyusunan anggaran merupakan suatu cara efektif untuk
menciptakan keselarasan tujuan atau goal congruence .Namun sebaliknya, bawahan
menciptakan slack karena dipengaruhi oleh keinginan dan kepentingan pribadi sehingga akan
memudahkan pencapaian target anggaran, terutama jika penilaian prestasi manajer ditentukan
berdasarkan pencapaian anggaran. Upaya ini dilakukan dengan menentukan pendapatan yang
terlalu rendah (understated) dan biaya yang terlalu tinggi (overstated)
Karena adanya keinginan untuk menghindari resiko, bawahan yang terlibat dalam
penyusunan anggaran cenderung untuk melakukan slack. Semakin tinggi resiko, bawahan yang
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran akan melakukan slack dalam anggarannya.
Hal ini berarti partisipasi anggaran akan memicu timbulnya slack dalam kondisi tidak adanya goal
congruence(kesetaraan tujuan) antara manajer dengan organisasai. Peningkatan atau
penurunan slack tergantung pada sejauh mana individu lebih mementingkan diri sendiri atau
bekerja demi kepentingan organisasinya yang merupakan aktualisasi dari tingkat komitmen yang
dimilikinya
Senjangan anggaran dapat terjadi oleh beberapa alasan. Ada tiga alasan manajer melakukan
senjangan anggaran yaitu.
1. Senjangan anggaran akan membuat kinerja seolah terlihat lebih baik di mata pimpinan jika
mereka dapat mencapai target anggaran.
2. Senjangan anggaran sering digunakan untuk mengatasi ketidakpastian memprediksi masa yang
akan datang.
3. Pengalokasian sumberdaya akan dilakukan berdasarkan proyeksi anggaran biaya, sehingga
senjangan membuatnya fleksibel.
Oleh karena senjangan anggaran berkaitan dengan sikap dan perilaku manusia, maka Dunk
(1993:401) mengungkapkan beberapa ciri terjadinya senjangan anggaran, yaitu.
1. Standar dalam anggaran tidak mendorong peningkatan produktivitas.
2. Anggaran secara mudah untuk diwujudkan.
3. Tidak terdapatnya batasan-batasan yang harus di perhatikan terutama batasan yang
ditetapkan untuk biaya.
4. Anggaran tidak menuntut hal khusus.
5. Anggaran tidak mendorong terjadinya efisiensi.
6. Target umum yang ditetapkan dalam anggaran mudah untuk dicapai.