BAB I: Perubahan Peran dari Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan

Bisnis yang Dinamis

Pada dasarnya, semua jenis organisasi baik pabrikan, pengecer, jasa, pertanian, organisasi
nirlaba, dan pemerintah, memiliki suatu set tujuan atau objektif dan informasi yang
dibutuhkan manajer untuk mencapai tujuan.

Akuntansi manajerial merupakan proses pendidentifikasian, pengukuran,

 penganalisaan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi dala m mencapai tujuan
t ujuan-
tujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan bagian yang melengkapi proses
manajemen dan akuntan manajerial merupakan rekan strategik yang penting dalam suatu tim
manajemen organisasi.

Peran dari akuntansi manajerial sekarang ini sangatlah berbeda dengan beberapa
dekade yang lalu. Di masa lalu, akuntan manajerial beroperasi dalam kapasitas kepegawaian
yang keras. Sekarang ini, akuntan manajerial melayani sebagai konsultan bisnis intern,
diaman bekerja dari sisi ke sisi dalam tim lintas fungsi dengan manajer dari semua area dari
suatu organisasi.

 Managing  Resources, Act ivi 

ivi t 
ti 
i  es,
es, and People
and  People

Dalam mengejar tujuan, suatu organisasi menuntut sumber daya, mempekerjakan orang, dan
menyatukan mereka dengan kumpulan aktivitas yang terorganisasi. Tim manajemen
melakukan empat aktivitas:

1. Pembuatan keputusan (decision making )

2. Perencanaan ( pl anning 
anning )
3. Pengarahan aktivitas operasional (directing o p
o perational activities)
erational  activities)
4. Pengendalian ( controll 
controll ing).
ing).

Bagaimana Akuntansi Manajerial Menambah Nilai Bagi Organisasi

Akuntan manajerial menambah nilai untuk suatu organisasi dengan memberikan lima objektif 
utama, yaitu:

1. Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan, serta secara

 proaktif berpartisipasi sebagai bagian dari tim manajemen dalam pembuatan keputusan
dan proses perencanaan.
2. Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengontrol
mengontrol aktivitas operasi.
3. Memotivasi manajer dan karyawan
karya wan lainnya untuk mencapai
mencapai tujuan organisasi.
4. Mengukur kinerja dari aktivitas, unit sub, manajer dan karyawan lainnya dalam suatu
organisasi.
5. Menilai posisi daya saing organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk 
memastikan daya saing organisasi secara jangka panjang dalam organisasi.
 Bal ance
anced 
d Scorec
Scorecaar d 
d 

Financial Perspective

Goals Measures

Customer Perspective Internal Operations Perspective

Goals Measures Goals Measures

Innovation and Learning Perspective

Goals Measures

anced scorecard  merupakan model dari evaluasi kinerja suatu bisnis yang
 Bal anced
 Ba
menyeimbangkan ukuran atas kinerja keuangan, operasi intern, inovasi dan pembelajaran,
serta kepuasan pelanggan.

 Mang er 
er ial 
ial vversus F inanc
inancial
ial Accoun
Account ing 
ing 

Akuntansi keuangan merupakan penggunaan informasi akuntansi untuk pelaporan kepada

sekelompok orang di luar organisasi. Laporan keuangan yang di publikasikan dan laporan
keuangan lainnya merupakan bentuk dari informasi
infor masi akuntansi keuangan. Pengguna informasi
ini yaitu pengguna eksternal, seperti: pemegang saham, analis keuangan, serikat buruh, grup
  pelanggan dan agensi pemerintah. Sedangkan akuntansi manajerial merupakan informasi
yang digunakan manajer di setiap
s etiap tingkatan dalam
dala m organisasi untuk pembuatan keputusan,
  perencanaan, pengarahan dan pengendalian dalam operasi organisasi, dan juga digunakan
untuk menilai posisi daya saing.

Perbedaan  M anagerial 
anageria l  dan  F inancial 
inancial Accounting 
Accounting 

Akuntansi Manajerial Akuntansi Keuangan

Pengguna Informasi Para manajer dalam organisasi. Kelompok yang berkepetingan di
luar organisasi.

Regulasi Tidak dibutuhkan dan tidak  Dibutuhkan dan harus sesuai

diregulasi karena dikhususkan dengan GAAP. Diregulasi oleh
hanya oleh manajemen. FASB dan harus diatur oleh SEC.
Sumber Data Sistem akuntansi dasar perusahaan, Hampir semuanya diambil dari
ditambah sumber penting lainnya, sistem akuntansi dasar, dimana
seperti tingkat kecacatan produk  mengakumulasi informasi
yang diproduksi, kuantitas fisik  keuangan.
dari material dan tenaga kerja yang
digunakan dalam produksi.

Sifat Alami Laporan dan Prosedur Laporan selalu fokus

fokus pada
pada unit sub Laporan fokus pada perusahaan
dalam organisasi, seperti secara keseluruhan.
departemen, divisi, wilaya Semuanya hampir berdasarkan data
geografis, atau lini produk. tindakan masa lalu.
Berdasarkan pada estimasi data
masa lalu yang dikombinasikan
dan ramalan atas masa depan.

Di Mana Akuntan Manajerial Ditempatkan dalam suatau Organisasi?

Pertanyaan ini dapat diinterpretasikan

diinterpretasika n ke dalam tiga pertanyaan:

1. Di mana akuntan manajerial ditempatkan dalam suatu struktur organisasi?

2. Bagaimana akuntan manajerial disebar?
3. Dalam lokasi fisik seperti apa akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka?

Struktur Organisasi

1.  Line and staff  positions

 positions
Manajer di l ine  positions secara langsung terlibat dalam ketentuan atas barang dan jasa.
ine  positions
Sedangkan  staff  p ositions mensupervisi aktivitas yang menopang misi keseluruhan
 staff   positions
suatu organisasi, tapi mereka terlibat secara tidak la ngsung dalam aktivitas operasional.

2. CFO atau controll 

controll er 
er 
Jabatan yang diberikan sebagai pimpinan manajerial sebagai akuntan keuangan. Dalam
organisasi lain biasa disebut sebagai controll 
controll er.
er.

3. Bendahara
Yang bertanggung jawab atas timbulnya modal dan penjagaan as et organisasi.

4. Auditor internal
Yang bertanggung jawab dalam meninjau prosedur, pencatatan, dan laporan akuntansi
 baik pada controll er dan bendahara.
controll er 

Lokasi Fisik 

Apabila kita menanyakan di mana lokasi akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka,
maka jawabannya ialah di mana saja. Dimana, mereka ditempatkan dalam setiap bagian dari
suatu perusahaan, dari kantor pusat perusahaan maupun ke lokasi dimana barang dan jasa
diproduksi.
Tema Utama dalam Akuntansi Manajerial

1. Informasi dan Insentif 

Kebutuhan informasi merupakan pendorong di balik akuntansi manajerial. Sehingga,

informasi akuntansi manajerial sering melayani dua fungsi: fungsi pemfasilitasi
keputusan dan fungsi pemengaruh keputusan. Informasi biasanya di berikan kepada
  pembuat keputusan untuk menolong manajer memilih suatu alternative, dan juga
informasi digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajemen.

2. Isu Perilaku

Reaksi baik oleh individu maupun kelompok atas informasi akuntansi akan secara
signifikan mempengaruh peristiwa dalam suatu organisasi. Sehingga, semakin baik 
  pengertian akuntan manajerial atas perilaku manusia, maka akan lebih efektif dalam
menghasilkan informasi.

3. Biaya dan Keuntungan

Informasi merupakan komoditas, dimana terdapat biaya dan keuntungan yang

dihubungkan dengan informasi akuntansi manajerial. Teknik akuntansi manajerial
tertentu yang diinginkan atau informasi harus ditentukan dengan pertimbangan biaya
dan keuntungan.

4. Evolusi dan Adaptasi dalam Akuntansi Manajerial

Lingkungan bisnis berubah dengan tajam, sehingga akuntansi manajerial harus

  beradaptasi untuk mencerminkan perubahan tersebut. Terdapat beberapa perubahan
dalam dunia bisnis, yaitu:

a.  E-business
 E-business
 b. Perusahaan jasa vs perusahaan pabrikan
c. Munculnya industri
industri-industri
-industri baru
d. Kompetisi global
e. Fokus pada pelanggan
f. Tim lintas fungsi
g. Pabrikan dengan metode komputerisasi
komputerisasi
h. Siklus hidup produk dan keanekaragaman
i. Kompetisi berbasis waktu
 j. Teknologi informasi dan teknologi
k. Manajemen persediaan J ust  ust -in-T 
in-T ime
ime
l. otal qua
T otal  l ity
qual ity management 
management 
m. Pengembangan
Pengembangan secara
s ecara berkala

Sistem Manajemen Biaya

Sistem manajemen biaya merupakan sistem kendali dan perencanaan manajemen dengan
objektif berikut ini:
y Untuk mengukur biaya dari sumber daya yang dipakai dalam melaksanakan aktivitas
organisasi yang signifikan.
y Untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi biaya yang tidak menambah nilai.
y Untuk menentukan efisiensi dan efektivitas atas semua aktivitas utama yang dilakukan
dalam suatu perusahaan.
y Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitas baru yang dapat meningkatkan
kinerja masa depan dari suatu organisasi.

Manajemen Biaya Strategik dan Rantai Nilai

Suatu aturan atas hubungan, aktivitas yang menciptakan nilai, kisaran dari bahan mentah dan
energi untuk pengiriman produk dan jasa, disebut rantai nilai. Biasanya yang terlibat dalam
aktivitas rantai nilai ada banyak perusahaan. dalam rangka pencapaian keunggulan daya saing
yang berkesinambungan oleh suatu perusahaan, maka perusahaan harus melakukan satu atau
lebih aktivitas dalam rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tapi
dengan biaya yang lebih rendah, ataupun melakukan aktivitas rantai nilainya pada kualitas
yang lebih tinggi dari pesaing, tapi tidak memiliki biaya yang lebih tinggi. Di sini kita dapat
melihat bahwa biaya memegang peranan yang penting apabila digunakan sebaik-baiknya
dalam mendapatkan keunggulan daya saing. Dalam hal menghubungkan biaya dengan
aktivitas dalam rantai nilai, dan proses atas pengaturan hubungan biaya dengan keunggulan
 perusahaan, disebut manajemen biaya strategik.

Sejalan dengan analisis rantai nilai, manajer harus dengan teliti menentukan rantai
atas aktivitas yang berhubungan dengan mengidentifikasi ketidakleluasaan yang dapat
menghambat suatu organisasi dalam mencapai pencapaian pada tingkatan tertinggi. Theory of 
constraints digunakan untuk menemukan aktivitas dalam perusahaan yang menjadi
 penghambat, dimana berbagai usaha akan dilakukan atas aktivitas penghambat tersebut agar 
melalui perbaikan tersebut, perusahaan dapat dimampukan untuk mencapai pencapaian
tertinggi yang telah dirumuskan dalam tujuan perusahaan.
 BAB II: Konsep Dasar Manajemen Biaya dan Akuntansi untuk Operasi
Kostumisasi

Biaya (cost ) didefinisikan sebagai pengorbanan yang dilakukan, biasanya diukur oleh sumber 
daya yang diberikan untuk mencapai maksud khusus. Ada juga yang istilah yang dikenal
 beban (ex pense) didefinisikan sebagai biaya yang terjadi pada saat suatu aset digunakanatau
dijual sebagai tujuan mendapatkan pendapatan.

Biaya terbagi dua, yaitu biaya produk dan biaya periode. Biaya produk ialah biaya
yang dikategorikan ke produk yang telah dibeli atau diproduksi untuk dijual kembali, dimana
 biaya produk digunakan untuk menilai persediaan dari bara ng yang diproduksi sampai barang
terjual. Dalam periode penjualan, biaya produk dikategorikan sebagai beban yang dinamakan
harga pokok penjualan. Sedangkan, biaya periode ialah semua biaya diluar biaya produk,
dimana biaya ini diidentifikasi dengan periode waktu yang terjadi bukan dengan unit yang
dibeli atau barang yang diproduksi. Contohnya ialah semua biaya penelitian dan
 pengembangan, penjualan da n administratif.

 Manuf actur ing Oper at i ons and  Manuf actur ing Costs

1. Mass-Customization Manufacturing

Dalam lingkungan produksi kostumisasi missal, banyak komponen terstandar 

dikombinasikan dalam cara yang berbeda untuk memproduksi produk yang dibuat
 berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Contohnya: Dell Computer Corporation
dan Gateway 2000.

2. Manufacturing Costs

Untuk membantu manajer dalam perencanaan, pembuatan keputusan, dan manajemen

 biaya, maka akuntan manajerial mengklasifikasikan biaya berdasarkan area fungsional
dari organisasi yang berhubungan dengan biaya. Beberapa contoh yaitu: produksi,
  pemasaran, administrasi dan penelitian dan pengembangan. Biaya produksi
diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu: bahan baku langsung, tenaga langsung dan
over head  produksi.

1. Bahan baku langsung

Bahan mentah yang digunakan dalam proses produksi, dimana secara fisik 
dihubungkan dengan barang jadi, dan dapat ditelusuri ke produk dengan mudah
diklasifikasikan sebagai bahan baku langsung. Contoh: lembar besi untuk 
 pembuatan mobil Subaru.

2. Tenaga kerja langsung

Biaya gaji, upah, dan keuntungan lainnya untuk karyawan yang bekerja secara
langsung atas barang yang diproduksi diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja
 langsung. Contoh: gaji kepada karyawan Comet Computers dalam perakitan
komputer.

3. Over head produksi
y Bahan baku tidak langsung

Biaya bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi tapi tidak menjadi bagian yang
utuh atas barang jadi. Contoh: biaya baut dan mur dalam departemen pabrik besi
di Ford Motor Company.

y Tenaga kerja tidak langsung

Biaya karyawan yang tidak bekerja secara langsung untuk produk, tapi yang jasanya
diperlukan untuk proses produksi. Seperti: supervisors, pekerja pembersih, dan
 petugas keamanan.

y Biaya pabrik lainnya

Semua biaya pabrik lainnya yang terjadi di luar biaya bahan baku dan tenaga kerja.
Biaya ini meliputi depresiasi gedung dan peralatan, pajak property, asuransi, dan
util ities (seperti listrik, air, dan sejenisnya ). Departemen jasa juga termasuk dalam
  biaya ini, dimana tidak secara langsung bekerja untuk produksi barang tetapi
diperlukan untuk proses produksi, seperti departemen pemeliharaan peralatan.
Biaya lainnya yang tercakup yaitu overtime  premium, dimana merupakan
kompensasi lebih yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja di atas waktu
normal yang telah dijadwalkan. Contoh: Comet Computers membayar $16 per 
 jam untuk perakit. Id l e time  juga dapat menjadi penyebab dikeluarkan biaya, oleh
karena mesin tidak dioperasikan tetapi biaya gaji tetap berjalan bagi
karyawannya.
Ringkasnya ialah biaya pabrik meliputi bahan baku, tenaga kerja dan over head 
  pabrik. Tenaga kerja langsung dan over head  disebut conversion costs, karena
  biaya tersebut dikeluarkan untuk mengkonversi bahan mentah menjadi barang
 jadi. Bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung disebut  prime costs.

3. Manufacturing Cost Flows

Bahan baku, tenaga kerja dan over head  pabrik merupakan tiga jenis biaya produksi
yang terjadi. Biaya-biaya ini merupakan biaya produk karena mereka di masukkan di
gudang sampai periode waktu dimana barang tersebut dijual. Pada saat barang telah
 jadi, biaya-biayanya ditransfer dari persediaan barang dalam proses menjadi persediaan
  barang jadi. Biaya-biaya tersebut dikenal dengan sebutan biaya barang produksi.
Setelah barang dijual, sehingga mengurangi persediaan barang jadi, maka beban dari
 periode terjadi pada saat penjualan dilakukan.

4.  P roduction Costs in Service Industry and Non profit Organizations

 aktivitas, tetapi perbedaan aktivitas akan menyebabkan biaya tetap per unit
 berubah.

3. The Cost  M anagement and Control T eam

Salah satu tujuan yang penting dari akuntansi manajerial ialah untuk menolong manajer 
dalam mengatur dan mengontrol biaya. Kadang kala manajemen biaya memudahkan
dengan menelusuri biaya ke departemen atau pusat kerja yang menjadi tempat
terjadinya biaya. Jenis penelusuran seperti ini dikenal dengan istilah akuntansi
 pertanggungjawaban.

y Biaya langsung dan tidak langsung

Suatu entitas, seperti barang, jasa, atau departemen, dimana biaya dilimpahkan
disebut objek biaya (cost object ). Biaya yang dapat ditelusuri ke objek biaya
tertentu disebut biaya langsung (direct cost ) atas objek biaya. Sebagai contoh,
gaji dari mekanik mobil merupakan biaya langsung dari departemen jasa otomotif 
di Sear. Biaya cat yang digunakan dalam departemen pengecatan di pabrik 
Toyota merupakan biaya langsung dari departemen pengecatan. Sedangkan biaya
yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya tidak langsung
atas objek biaya. Sebagai contoh. Biaya dari iklan nasional untuk Walt Disney
World merupakan biaya tidak langsung dari setiap departemen maupun unit sub
yang ada.

y Biaya uncontroll abl e dan controll abl e

Jika manajer dapat mengontrol atau mempengaruhi tingkatan suatu biaya, maka
  biaya tersebut diklasifikasikan sebagai controll abl e cost   bagi manajer tersebut.
Sedangkan jika biaya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer secara signifikan,
maka diklasifikasikan sebagai uncontroll abl e cost  bagi manajer tersebut. Sebagai
contoh, biaya atas bahan mentah dan komponen, dimana kuantitas dari material
yang digunakan dapat dikontrol oleh supervisor produksi, tapi harga dari material
lebih dipengaruhi oleh manajer pembelian.

4. The Outsourcing Action T eam

Ada alternatif lainnya dimana suatu perusahaan dapat memilih untuk tidak membeli
  bahan mentah dan komponennya dalam membuat produknya, melainkan bisa di-
outsource (dibeli dari luar ).

Sebagai tambahan dari klasifikasi biaya akuntansi, seperti biaya produk dan
  biaya periode, anggota tim juga menemukan pengklasifikasian biaya dalam konsep
ekonomi, seperti:
 y O pportunity costs

Didefinisikan sebagai keuntungan yang dikorbankan pada saat suatu pilihan dari
satu tindakan menghalangi untuk mengambil suatu alternatif pilihan dari suatu
tindakan.

y Sunk costs

Biaya yang telah terjadi di masa lalu dan hal itu tidak mempengaruhi biaya di
masa depan serta tidak dapat dirubah oleh tindakan papaun yang sekarang
maupun di masa depan.

y  Differential  costs

Jumlah biaya dimana biaya akan hal yang sama berbeda di bawah dua alternative
tindakan.

y  M arginal  cost and average costs

 M arginal  cost  ialah biaya lebih yang terjadi pada saat satu penambahan unit
diproduksi. Sedangkan average costs ialah biaya total, untuk berapapun unit yang
diproduksi, dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.

5. Costs and  Benefits of Information

Suatu tugas yang penting bagi akuntan manajerial ialah untuk menentukan konsep
  biaya yang mana yang paling tepat untuk setiap situasi yang ada. Setelah itu akuntan
  berusahaan untuk mengkomunikasikan informasi biaya kepada pengguna dalam cara
yang paling efektif.keuntungan dari pengukuran dan pengklasifikasian biaya dala m cara
tertentu direalisasikan melalui pengembangan dalam perencanaan, kontrol dan
  pembuatan keputusan yang difasilitasi oleh informasi. Selain itu, akuntan manajerial
  juga harus membobot keuntungan atas didapatkannya suatu informasi dibandingkan
dengan biaya untuk mendapatkan, mengkomunikasikan, dan penggunaan informasi
tersebut. Dan pada waktu manajer menerima data yang berlebihan maka mereka dapat
memanfaatkannya secara efektif, tetapi terjadi informasi yang berlebihan. Sehingga,
dalam memutuskan berapa banyak dan apa jenis informasi yang akan diperoleh,
akuntan manajerial harus memperhatikan keterbatasan manusia.
 Rmk 4 Assigning Resources

Alokasi ialah suatu artian atas pembagian suatu kelompok biaya dan membebankannya ke
subunit-subunit. Alokasi biaya tidak mempengaruhi total biaya produk, tetapi itu akan
mempengaruhi harga dan profitabilitas dari produk individu tergantung dari metode yang
digunakan. Tujuan dari alokasi biaya ialah untuk memastikan bahwa semua biaya yang
terjadi dalam suatu organisasi dibebankan ke produknya maupun jasanya.

Common costs ialah biaya yang saling bermanfaat dimana terjadi pada saat suatu
sumber daya yang sama digunakan sebagai output atas dua atau lebih barang atau jasa. Pada
saat departemen pemroduksi dan pendukung ditentukan, maka biaya over head  ditelusur,
 bukannya dialokasi kepada setiap departemen.

Faktor penyebab ialah aktivitas dalam suatu departemen produksi yang menimbulkan
mengalirnya biaya atas jasa pendukung. Biaya departemen pendukung dibebankan ke
departemen produksi. Setelah itu tingkat over head dikembangkan untuk biaya produk.

Pemberian harga yang kompetitif memiliki dua syarat, yaitu:

1. Membutuhkan pengertian akan biaya

y Overstating menuntun kepada kerugian dalam bisnis

y U nderstating menghasilkan kerugian

2. Menuntun kepada produk evaluasi atau ca mpuran servis

y Menghentikan beberapa jasa

y Mengalokasikan kembali sumber daya

y  Re pricing 

 Budgeted costs digunakan untuk menolong dalam menentukan over head rate dan
mengevaluasi kinerja departemen.  Actual  costs digunakan untuk evaluasi kinerja dan
budgeted costs digunakan untuk  product costing.

 All ocation M et hods :  M ul ti pl e Service De partements

1.  Direct all ocation met hod, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya

ke departemen pemroduksi.

2. Sequential  all ocation met hod, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung

dalam pendekatan turun ke bawah ( ste p down met hod).

3.  Reci procal  all ocation met hod 

Proses costing  memiliki beberapa langkah berikut, yaitu:

y Mengidentifikasi departemen pendukung dan pemroduksi.

activity driver ) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring
dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi.
Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan spesifikasi dari penggerak tingkat
unit, yaitu suatu perkiraaan dari kapasitas yang diukur penggerak dan perkiraan dari
overheadnya yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya
digunakan untuk membebankan overhead over head  yang diharapkan. Contoh-contoh
 penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan over head , meliputi:
1. Unit yang diproduksi,
2. Jam tenaga kerja langsung,
3. Biaya tenaga kerja langsung,
4. Jam mesin,
5. Biaya bahan baku langsung.
Ada empat kandidat yang umum adalah:
1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan (ex pected activity ca pacity)
Adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun
mendatang.
2. Kapasitas aktivitas normal (normal activity ca pacity)
Adalah output aktivitas rata-rata yang dialami perusahaan dalam jangka panjang (volume
normal dihitung selama lebih dari satu periode).
3. Kapasitas aktivitas teoritis (t heoretical  activity ca pacity)
Adalah output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa
semua beroperasi secara sempurna.
4. Kapasitas aktivitas ( practical activity ca pacity)
Adalah output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya berjalan secara efisien.

Penghitungan biaya berdasarkan Fungsi: Tarif Keseluruhan Pabrik 

Biaya Overhead

Pembebanan biaya Penelusuran langsung

Kelompok Biaya
Tahap satu/pembentukan kelompok biaya
Keseluruhan Pabrik 

Pembebanan Biaya Penggerak tingkat unit

 Penghitungan Biaya Berdasarkan Fungsi: Tarif Departemen

Biaya Overhead

Alokasi Pembebanan biaya Penelusuran Penggerak 

Penelusuran langsung

Kelompok biaya Departemen A Tahap satu: Pembentukan Kelompok biaya Departemen A

kelompok biaya

Assign Pembebanan Biaya Penggerak tingkat unit Pembebanan Biaya

Produk  Tahap dua: Biaya yang Produk 

dibebankan

Gejala-gejala dari Sistem Biaya yang Ketinggalan Zaman

1. Hasil dari penawaran sulit dijelaskan.
2. Harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya.
3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi.
4. Manajer operasional ingin menghentikan produk-produk yang kelihatannya
menguntungkan.
5. Margin laba sulit untuk dijelaskan.
6. Perusahaan memiliki niche yang menghasilkan keuntungan tinggi.
 7. Pelanggan tidak mengeluhkan kenaikan harga.
8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi
  proyek-proyek khusus.
9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansi biayanya sendiri.
10. Biaya produk berubah karena perubahan dalam peraturan pelaporan kegiatan.

ABC: Pembebanan Dua Tahap

Biaya Sumber Daya

Penelusuran langsung Pembebanan Biaya Penelusuran penggerak 

Aktivitas

Penelusuran penggerak  Pembebanan Biaya

Produk 

Perincian Klasifikasi Aktivitas

Untuk tujuan perhitungan biaya produk, aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori
umum, yaitu;
y Tingkat unit
Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas yang dilakukan setiap kali sebuah unit diproduksi.
y Tingkat batch
Aktivitas tingkat batch adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk 
diproduksi.
y Tingkat produk 
Representasi Grafis dari Hubungan CVP
Untuk memahami hubungan CVP secara lebih mendalam, dapat dilakukan melalui
  penggambaran secara visual. Penyajian secara grafis dapat membantu para manajer melihat
  perbedaan antara biaya variable dan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka
memahami dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas dengan cepat.
Dua grafik dasar yang penting, grafik laba volume dan grafik biaya-volume-laba.
Grafik laba volume; menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara
visual
Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph ) menggambarkan hubungan antara biaya,
volume, dan laba.

Asumsi-asumsi pada Analisis Biaya Volume Laba

Fungsi Linear, asumsi pertama, yaitu fungsi biaya dan pendapatan linear, memerlukan
 pertimbangan tambahan.
Rentang yang relevan, kita tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan
  penjualan yang mungkin untuk suatu perusahaan. Cvp merupakan alat pengambilan
keputusan jangka pendek.
Produksi sama dengan penjualan, asumsi ketiga adalah apa yang diproduksi dapat dijual.
Tidak ada perubahan persediaan sela ma periode tersebut.
Bauran yang konstan, dalam analisis produk tunggal, bauran penjualannya tentu saja konstan-
100 persen dari penjualan adalah satu produk.
Harga dan biaya diketahui dengan pasti,su varat pada kenyataannya, perusahaan jarang
mengetahui harga, biaya variable dan biaya tetap secara pasti. Suatu perubahan pada satu
variable biasanya mempengaruhi nilai variable lainnya.

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian

Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui dengan pasti. Namun hal
tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan
  bisnis dan bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbrda dengan
ketidakpastian. Distribusi profitabilitas variable pada risiko dapat diketahui, sedangkan
distribusi profitabilitas variable pada ketidakpastian t ertentu.

Analisis Sensivitas dan CVP

Meluasnya penggunaan computer dan spreadsheet telah memudahkan para manajer 
melakukan analisis sensivitas. Sebagai sebuah alat yang penting, analisis sensivitas adalah
teknik bagaimana jika yang menguji dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang
mendasarinya terhadap suatu jawaban. Analisis ini relative mudah, yaitu dengan
memasukkan data mengenai harga, biaya variable, biaya tetap dan bauran penjualan serta
dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang diharapkan.

Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggung jawaban ádalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai

setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manager untuk

mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung

 jawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari

dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan

beragam: tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi,

berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manager pada jenjang yang lebih

rendah bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan

keputusan terdesentralisasi memperkenankan manager pada jenjang yang lebih rendah untuk

membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah

pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi ádalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan

keputusan lepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan-Alasan untuk melakukan desentralisasi

-) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal

Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Señalan dengan

pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen

pusat mungkin tidak memahami kondisi local.

-) Memfokuskan Manajemen Pusat

Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas

menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang

dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional sehari-hari.

-) Melatih dan Memotivasi Para Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang

lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keputusan dari peluang yang lain.

-) Meningkatkan Daya Saing

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi

ketidakefisienan yang terjadi di berbagai divisinya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggung jawaban

1. Pusat Biaya (Cost C enter ) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.

2. Pusat Pendapatan (Revenue C enter ) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan

3. Pusat Laba (Pr of it C enter ) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan dan biaya

4. Pusat Investasi ( Investment center ) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan, biaya dan

investasi modal.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laporan Laba-Rugi Variabel dan Absorpsi

Pusat laba dinilai berdasarkan laporan laba rugi. Dua metode penghitungan laba yang telah

dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lainnya berdasarkan

perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode penghitungan biaya karena

berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Perhitungan biaya variabel menekankan

perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan biaya variabel yang juga disebut

perhitungan biaya langsung, hanya membebankan biaya manufaktur variabelke produk, biaya-biaya

ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead variabel. Perhitungan biaya

absorpsi membebankan semua biaya manufaktur pada produk. Menurut metode ini, overhead t etap
 EVA =  Net income ± Cost of ca pital 

EVA akan selalu meningkat apabila terjadi penambahan investasi dengan pendapatan
yang melebihi biaya modal ataupun melalui pengeliminasian investasi dengan
  pendapatan di bawah biaya modal. EVA lebih fleksibel dibanding ROI, karena
  persentasi yang berbeda dapat diaplikasikan untuk investasi dengan resiko yang
  berbeda, dimana biaya modal untuk setiap divisi pasti berbeda-beda, dan EVA
memperkenankan manajer untuk melakukan penyesuaian terhadap resiko, sedangkan
ROI tidak. Kekurangan yang dimiliki oleh ROI dapat ditutupi oleh EVA, dimana
  penggunaan rasio oleh ROI memberikan suatu ukuran yang relatif, sedangkan EVA
menawarkan ukuran dengan nilai moneter, yaitu dengan mengurangi pendapatan dari
suatu divisi dengan biaya modal, sehingga memberikan gambaran lebih pasti tentang
 besaran nilai ekonomis yang bisa didapatkan suatu divisi.

Dalam bal anced scorecard    perusahaan melakukan identifikasi perspektif pelanggan dan

segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar menjadi sumber tujuan perusahaan dalam
mencapai tujuan keuangan. Melalui perspektif pelanggan, perusahaan dapat menyelaraskan
  berbagai ukuran antara pelanggan penting dan segmen pasar sasaran, sehingga perusahaan
dapat memberikan bobot terhadap ukuran pelanggan.

Pada mulanya, perusahaan lebih memfokuskan pada kapabilitas intern perusahaan,

dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tapi sekarang, perusahaan
dengan tetap mempertahankan kapabilitas intern yang ada, juga melakukan pendekatan yang
fokus pada pelanggan. Oleh karena, untuk sukses secara jangka panjang perusahaan harus
menawarkan produk dan jasa yang bernilai tambah bagi pelanggan.

Perspektif pelanggan dalam bal anced scorecard  memampukan manajer di setiap unit

  bisnis untuk dapat merumuskan misi dan strategi dalam tujuan untuk pasar dan pelanggan
tertentu. Oleh karena, perusahaan yang ingin berusaha menawarkan segala sesuatu untuk 
setiap orang sering berakhir dengan tidak menjadi apa-apa di mata setiap orang. Sehingga,
 perusahaan harus melakukan pemilihan atas segmen pasar yang menawarkan pelanggan yang
 potensial.

Segmentasi Pasar

Pelanggan sekarang ini bukanlah pelanggan yang homogen, tetapi lebih tertarik dengan
  produk atau jasa dengan keunikan atributnya yang ditawarkan. Perusahaan dalam
merumuskan strategi harus mempertimbangkan riset pasar yang mendalam agar dapat
mendapatkan preferensi atas pelanggan yang potensial, sehingga perusahaan dapat
mengetahui segmen pasar mana yang akan dimasuki.

Dalam menawarkan produk kepada pelanggan, harga menjadi suatu pertimbangan

  penting bagi pelanggan yang sensitif terhadap harga. Banyak perusahaan menyadari bahwa
dengan teknologi yang cepat dan dinamis dan pasar yang semakin kompetitif, maka mereka
melakukan berbagai usaha untuk melihat ke arah pemasok. Banyak perusahaan yang
melakukan strategi dengan lebih menyukai untuk menawarkan harga rendah, tapi terdapat
 banyak perusahaan juga yang memilih untuk tidak terlalu memfokuskan kepada pengurangan
harga karena berfokus kepada nilai tambah sebagai keunggulan komparatif dengan
 pesaingnya.

1. Kelompok pengukuran pelanggan utama

y Pangsa pasar 

Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran

atau segmen pasar telah ditentukan. Suatu perusahaan bisa saja mencapai
tujuannya secara keuangan, baik diukur dari profitabilitas, pertumbuhan
  penjualan serta tingkat pengembalian modal. Tetapi secara non keuangan, tidak 
meningkatkan pangsa pasarnya berdasarkan hubungan yang bernilai tambah
dengan pelanggan. Sehingga peninjauan kembali harus dilakukan suatu
 perusahaan dalam pelaksanaan perbaikan strategi.

y Retensi pelanggan

Cara untuk meningkatkan pangsa pasar ialah dengan mempertahankan pelanggan

yang ada pada segmen pasar yang telah dimiliki perusahaan. Dengan begitu
  perusahaan dapat melakukan pengukuran retensi pelanggan dari satu periode ke
 periode berikutnya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan juga biasanya
melakukan pengukuran loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan
 bisnis dengan pelanggan yang ada sekarang.

y Akuisisi pelanggan

Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau
  penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dengan diketahuinya
 jumlah pelanggan baru, maka perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan
untuk satu pelanggan baru yang didapatkan, serta rasio pendapatan dari
  pelanggan baru, dimana membandingkan pendapatan pelanggan baru dengan
 biaya yang dikeluarkan oleh departemen pemasaran atau penjualan.

y Kepuasan pelanggan

Retensi dan akuisisi pelanggan merupakan wujud dari usaha perusahaan dalam
memuaskan kebutuhan pelanggan. Tetapi memenuhi kepuasan pelanggan ternyata
tidaklah cukup dalam mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang
tinggi dari pelanggan, melainkan hanya jika pelanggan menilai bahwa
  pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan,
sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian ulang.

y Profitabilitas pelanggan

Walaupun perusahaan telah berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama, tetapi
itu bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan mempunyai pelanggan yang
 menguntungkan.  Activity based costing  memampukan perusahaan untuk 
mengukur profitabilitas pelanggan baik secara perorangan maupun keseluruhan.
Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan, bisa karena
spesifikasi yang rumit maupun alokasi sumber daya yang besar yang
menyebabkan perusahaan menolak pesanan dari pelanggan.

Ukuran profitabilitas pelanggan dapat memberikan informasi pelanggan

yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya terjadi dengan pelanggan baru,
karena berbagai usaha akuisisi yang dilakukan perusahaan merupakan
  pengurangan atas marjin dari penjualan produk atau jasa. Sehingga, pelanggan
 pada segmen sasaran yang terlihat menguntungkan harus dipertahankan, tapi yang
tidak menguntungkan harus diubah. Sedangkan untuk pelanggan yang bukan
segmen sasaran, jika menguntungkan harus selalu dipantau, tapi jika tidak 
menguntungkan akan lebih baik dibuang.

2. Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan

y Atribut produk/jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan
mutu. Seorang pelanggan mungkin akan lebih suka untuk mendapatkan produk 
atau jasa yang terdifrensiasi, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan
 produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi, dimana menawarkan harga
yang paling rendah, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk 
atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi dengan harga rendah dan tanpa
cacat dengan pengiriman yang tepat waktu.

y Hubungan pelanggan

Hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan,

serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari suatu
 perusahaan. Usaha mempererat hubungan antara perusahaan dan pelanggan
merupakan kualifikasi untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan
loyalitas.

y Citra dan reputasi

Citra dan reputasi merupakan faktor tak berwujud yang membuat pelanggan
tertarik kepada suatu perusahaan. Pengiklanan dan mutu produk atau jasa yang
ditawarkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan melampaui berbagai aspek 
 produk dan jasa yang berwujud.

Faktor Pendorong Kepuasan Pelanggan

y Waktu
 Waktu menjadi salah satu faktor penentu perusahaan-perusahaan sekarang ini.
Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan tepat merupakan keahlian
  penting yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan bisnis yang berharga bagi
 pelanggan. Memasukkan ukuran pelanggan yang berorientasi waktu menandakan
  pentingnya mengurangi tenggang waktu dalam memenuhi pesanan pelanggan.
Sehingga, tenggang waktu yang pendek dalam melayani pelanggan dapat memberikan
kepada pelanggan suatu kinerja yang bernilai tambah.

y Mutu

Ukuran mutu telah bergeser dari suatu keunggulan strategik menjadi suatu kebutuhan
  bagi pelanggan. Pelanggan merasa bahwa mutu yang baik sudah menjadi keharusan
dalam penawaran produk atau jasa yang mereka dapatkan. Ukuran mutu yang tidak 
sesuai dapat dilihat dari jumlah barang yang tidak sesuai spesifikasi, tingkat
  pengembalian produk, tuntutan garansi, dan permintaan perbaikan. Mutu juga dapat
mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu, seperti pengiriman tepat
waktu, menjadi sebuah ukuran mutu kinerja perusahaan dalam hal pengiriman yang
sesuai dengan perjanjian.

y Harga

Pada dasarnya, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar 
untuk suatu produk atau jasa yang diterima. Para pelanggan yang sensitif terhadap
harga tentunya akan lebih menyukai perusahaan yang mampu menyediakan produk 
atau jasa dengan harga yang rendah. Sedangkan, bagi pelanggan yang lebih menyukai
  produk atau jasa yang terdifrensiasi, lebih menitikberatkan pada atribut produk atau
 jasa yang diterima.