MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun Oleh :
Indawati, S.E.,MM.
S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
2018
i
LEMBAR IDENTITAS PENERBITAN
ISBN :
Editor :
Aeng Muhidin
Penyunting :
H. Endang Ruhiyat
Penerbit :
UNPAM Press
Redaksi :
Telp. 021-7412566
Fax. 021-74709855
Email : unpampress@unpam.ac.id
ii
LEMBAR IDENTITAS ARSIP MODUL
Data Publikasi Unpam Press
ISBN –
1. Nama Modul Mata Kuliah Apa. I. Nama Ketua Team Teaching. II. Nama
Anggota Team Teaching. III. Nama Anggota Team Teaching. IV. Nama
Anggota Team Teaching. V. Nama Anggota Team Teaching. VI. Judul.
20161-Kode Prodi Tanya Staff-Kode Mata Kuliah-1
691/A/O/UNPAM/X/2016
Gambar Cover:
iii
MODUL
MANAJEMEN BIAYA STRATEGI
iv
perusahaan atas dasar visi, misi perusahaan
beserta dasar pemikiran swot analisis.
Berbagai masalah yang berhubungan dengan
penentuan strategi perusahaan yang
menyeluruh juga merupakan bagian yang
terpenting sebagai dasar penyajian agar
terjadi pemikiran yang integral dan
komprehensip terhadap perubahan
v
Kata Pengantar
vi
Daftar Isi
vii
6.1 Hakikat Audit Internal .................................................................................................. 50
6.2 Menyatukan Strategi dan Budaya ................................................................................. 55
6.3 Manajemen ................................................................................................................... 60
6.4 Pemasaran ..................................................................................................................... 61
6.5 Keuangan / Akuntansi................................................................................................... 68
PERTEMUAN 7: PENILAIAN INTERNAL ......................................................................... 75
7.1 Produksi / Operasi......................................................................................................... 75
7.2 Penelitian dan Pengembangan ...................................................................................... 77
7.3 Sistem Informasi Manajemen ....................................................................................... 78
7.4 Analisis Rantai Nilai ..................................................................................................... 79
7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal .................................................................................. 82
PERTEMUAN 8: STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN ..................................... 85
8.1 Tujuan Jangka Panjang ................................................................................................. 85
8.2 Jenis –jenis Strategi ...................................................................................................... 88
8.3 Strategi-strategi Integrasi .............................................................................................. 91
PERTEMUAN 9: STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN ..................................... 95
9.1 Strategi-strategi Intensif................................................................................................ 95
9.2 Strategi Diversifikasi .................................................................................................... 97
9.3 Strategi Defensif ........................................................................................................... 99
PERTEMUAN 10: STRATEGI DAN TINDAKAN ............................................................ 102
10.1 Lima Strategi Generik Michael Porter .............................................................. 102
10.2 Sarana-sarana untuk mencapai strategi ............................................................. 109
10.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah .......... 112
10.4 Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil ........................................................ 112
PERTEMUAN 11: ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI ........................................ 114
11.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi ............................................................... 114
11.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif.............................. 115
PERTEMUAN 12: ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI ........................................ 121
12.1 Aspek – aspek Budaya dari Pemilihan Strategi ................................................ 121
12.2 Politik Pemilhan Strategi .................................................................................. 122
12.3 Isu-isu Tata Kelola ............................................................................................ 123
viii
PERTEMUAN 13 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI
.............................................................................................................................................. 128
13.1 Analisa Perubahan............................................................................................. 129
13.2 Struktur Organisasi Berkaitaan dan Strategi .................................................... 131
PERTEMUAN 14 : MANAJEMEN STRATEGI - MENERAPKAN STRATEGI : ISU – ISU
MANAJEMEN DAN OPERASI .......................................................................................... 146
14.1 Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi .......................................... 146
14.2 Mengelola Resistensi terhadap Perubahan ........................................................ 147
14.3 Mengelola Lingkungan Hidup .......................................................................... 149
14.4 Mencipatakan Budaya yang dapat Mendukung strategi ................................... 150
14.5 Masalah-masalah Produksi/operasi ketika menerapkan strategi ....................... 152
14.6 Masalah-Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi....................................... 153
PERTEMUAN 15 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU PEMASARAN,
KEUANGAN/AKUNTANSI, LITBANG, DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
(SIM) ..................................................................................................................................... 157
15.1 Isu-isu Pemasaran ............................................................................................. 157
15.2 Isu-isu Keuangan / Akuntansi ........................................................................... 161
15.3 Isu – isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang) ............................................ 164
15.4 Isu – isu Sistem Informasi Manajemen ............................................................. 165
PERTEMUAN 16 : EVALUASI DAN PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN
STRATEGI ........................................................................................................................... 167
16.1. Pengertian Evaluasi ........................................................................................... 167
16.2. Hakekat Evaluasi............................................................................................... 168
16.3. Implementasi dan Evaluasi Strategi .................................................................. 172
16.4 . Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategik.................................... 173
PERTEMUAN 17 : PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, DAN
PENGENDALIAN STRATEGI ........................................................................................... 200
17.1 Hakikat Evaluasi Strategi .................................................................................. 200
17.2 Analisis Internal dan Eksternal dalam Manajemen Strategi ............................. 206
17.3 Sumber – sumber Informasi Evaluasi Strategi yang Dipublikasikan ................ 217
17.4 Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif .............................................................. 217
17.5 Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21 ................................ 219
PERTEMUAN 18 : ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGIS ............................. 224
18.1 Kasus Kebijakan Bisnis Strategis ..................................................................... 224
ix
18.2 Teknik dalam Analisis Kasus dan Presentasi ........................................................ 227
GLOSARIUM
DAFTAR PUSTAKA
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER (RPS)
PERNYATAAN TIDAK MELANGGAR HAK CIPTA DAN ANTI-PLAGIARISME
x
PERTEMUAN KE 1 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN
STRATEGIS
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai manajemen strategis, Istilah kunci
dalam manajemen strategis Manfaat manajemen strategis, Anda diharapkan mampu:
1.1 Memahami manajemen strategis
1.2 Paham Tentang istilah dan manfaat manajemen strategis.
B. URAIAN MATERI
1.1 Mengidentifikasi Manajemen Strategi
1
Kesadaran dan kekuatan dan kelemahan internal,
Penetapan tujuan jangka panjang
Pencarian strategi-strategi alternatif
Pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
3) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Penilaian atau
evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi, semua
strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai
faktor eksternal dan internal terus menerus berubah.
2
Tiga akrivitas penilaian trategis yang mendasar antaralain:
Peninjauan ualang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini
Pengukuran kinerja
Pengambilan langkah korektif.
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu
berhasil nanti. keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan
berbeda, organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.
3
1) Terus-menerus beradaptasi pada perubahan dalam tren serta kegiatan eksternal
dan kemampuan, kompetensi, serta sumber daya internal.
2) Efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang semakin
menguatkan faktor-faktor tersebut.
2. Penyusun Strategi
Penyusun strategi adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi
keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Penyusun strategi antara lain:
pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur
eksekutif, penasihat, dekan, dan wirausahawan.
Penyusun strategi membantu sebuah organisasi mengumpulkan, menganalisis,
serta mengorganisasi informasi. Penyusun strategi berbeda dari organisasi itu
sendiri dan perbedaan-perbedaan ini mesti di perhatikan di dalam perumusan,
penerapan, dan penilaian strategi. Para penyusun strategi nerndea-beda dalam hal
sikap, nilai, etika, kesediaan untuk mengambil risiko, memperhatikan tanggung
jawab sosial, keuntungan, tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan
gaya manajemen.
3. Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”
mengembangkan pertanyaan visi seringkali dipandang sebagai langkah utama dari
perencanaan strategi bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu
bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi
menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar”.
Pertanyaan dasar yang dihadapi oleh penyusun strategi “apakah bisnis kita ini?”
pertanyaan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi.
Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk
berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar
dan aktivitas dimasa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum
menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.
4
4. Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal mnunjukan pada berbagai tren dan kejadian
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan
menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang.
Peluang ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya peraturan perundang-
undangan yang baru, introduktif produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau
penurunan nilai dolar. Salah satu aspek utama dari manajemen strategi adalah
bahwa perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak
ancaman eksternal.
5. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi
yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Biasanya muncul dalam
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan
pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.kekuatan
dan kelemahan ditentukan relatif terhadap para pesaing. Kekurangan dan
kelemahan relatif adalah informasi yang penting selain itu, kekuatan dan
kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan dari pada
kinerja. Contohnya terkait turn over inventori yang tinggi kiranya bukan
merupakan kekuatan bagi sebuah perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah
menyimpan stok.
Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara termasuk
menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian
masa lalu dan rata-rata industri. Faktor-faktor internal seperti semangat kerja
karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan dan loyalitas konsumen.
6. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat di definisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh
suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari
5
satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan suatu organisasi karena
menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan
prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas
perencanaan, pengorganisasian, pemotifasian, serta pengontrolan.
7. Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak
dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan divestasi, likuidasi, dan usaha
pengaturan atau join venture. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional
atau multidifisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun
internal yang dihadapi perusahaan.
8. Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang mesti dicapai organisasi
untuk meraih tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif,
menantang, realistis, konsisten, dan terprioritas. Tujuan ditetapkan di level
korporat, difisional, dan fungsional dalam sebuah organisasi besar. Tujuan
tahunan sangat penting dalam penerapan strategi, sementara tujuan jangka
panjang terutama penting dalam perumusan strategi. Tujuan tahunan
merepresentasikan dasar bagi pengalokasian sumber daya.
9. Kebijakan
Kebijakan adalah sarana dengan tujuan tahunan yang akan dicapai. Kebijakan
meliputi pedoman, aturan, prosedur yang akan ditetapkan untuk mendukung
upaya-upaya pencapaian tujuan. Kebijakan adalah panduan untuk mengambil
keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitif atau berulang-ulang.
Kebijakan sangat penting bagi penerapan atau implementasi strategi sebab
kebijakan menjabarkan pengharapan organisasi pada karyawan dan manajernya.
Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan antara
departemen organisasi nasional.
6
1.3 Manfaat Manajemen Strategi
7
3) Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik.
4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5) Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih baik.
6) Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7) Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan ad hoc.
8) Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9) Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10) Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
11) Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
12) Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menangani persoalan dan peluang.
13) Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14) Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
8
6. Apa yang perlu dilakukan penyusun strategi untuk memastikan bahwa strategi
akan diimplementasikan secara efektif?
D. DAFTAR PUSTAKA
9
PERTEMUAN KE 2 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN
STRATEGIS
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
B. URAIAN MATERI
2.1 Perencanaan Strategi Mengapa beberapa perusahaan tidak
melakukan perencanaan strategi?
10
Menyia-nyiakan waktu – beberapa perusahaan melihat perencanaan sebagai
penyia-nyiaan waktu karena tidak ada produk yang dapat dipasarkan diproduksi.
Waktu yang diluangkan untuk perencanaan merupakan suatu investasi.
Terlampau mahal—beberapa organisasi secara kultural tiadak senang
mengerahkan sumber daya.
Kemalasan—orang mungkin enggan mengrahkan usaha untuk merumuskan
rencana.
Puas dengan keberhasilan—terutama ketika sebuah perusahaan berhasil, orang
mungkin merasa tidak perlu membuat rencana karena tttoh mereka baik-baik saja
dengan keadaan saat itu. Akan tetapi, keberhasilan hari ini bukan jaminan
keberhasilan esok hari.
Takut gagal—dengan tidak mengambil tindakan hanya sedikit risiko kegagalan
kecuali bila persoalan yang dihadapi penting dan mendesak, jika ada sesuatu yang
layak diperjuangkan, selalu ada risiko gagal.
Kepercayaan diri yang berlebih—dengan semakin banyaknya pengalaman, orang
mungkin merasa lebih bergantung pada rencana yang atidak terlalu formal.
Namun demikian, sikap semacam ini sering kali tidak tepat. Terlalu percaya diri
atau terlalu mengandalkan pengalaman bisa jadi bumerang. Pemikiran tidak akan
sia-sia dan sering kali menandakan profesionalisme.
Pengalaman buruk masa lalu—orang bisa jadi memiliki pengalaman yang buruk
dengan perencanaan, terutama jika rencana tersebut terlalu panjang, bertela-tele,
tidak praktis, atau tidak fleksibel. Perencanaan seperti semua hal yang lain,
maemang bisa gagal.
Kepentingan pribadi—ketika seseorang telah mencapai status, hak istimewa
(privilege), atau keyakinan diri melalui penggunaan sistem lama secara efektif, ia
dapat melihat suatu rencana baru sebagai ancaman.
11
Ketakutan akan sesuatu yang belum jelas—orang kadang merasa tidak yakin
akan kemampuan mereka untuk belajar ketrampilan baru, akan adaptasi mereka
dengan sistem baru, atau akan kemampuan mereka untuk memainkan peran baru.
Perbedaan pendapat— orang mungkin saja merasa bahawa suatu rencana salah.
Mereka mungkin melihat situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau memiliki
aspirasi mengenai diri merekasendiri atau organisasi yang tidak sejalan dengan
rencana tersebut. Orang berbeda di tempat kerja memiliki persepsi yang berbeda
pula atas suatu situasi.
Kecurugaan—karyawan bukan tak mungkin tidak percaya kepada manajaemen.
12
Menjadi terpaku pada persoalan-persoalan yang dihadapi saat ini, sehingga tidak
mampu membuat persiapan yang memadai.
Bersikap terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dan kreativitas
terhambat.
Rencana strategi yang sangat baik secara teknis tidak akan berguna jika tidak
diimplementasikan, banyak organisasi cenderung mencurahkan banyak waktu, uang,
dan usaha untuk mengembangkan rencana strategi, menjadikan sarana dan
lingkungan yang dengannya rencana tersebut diimplementasikan sebagai hal
sekunder untuk dipikirkan kemudian! Perubahan berlangsung melalui implementasi
dan evaluasi, bukan melalui rencana. Diimplementasikan dengan baik akan lebih
berhasil daripada rencana sempurna yang tidak pernah dipraktikkan melalui apa yang
ditulis atau diketik di atas selembar kertas.
Manajemen strategi tidak boleh menjadi sebuah mekanisme birokrasitis untuk
memperjuangkan dan melanggengkan kepenatingan pribadi, manajemen strategi
yang efektif adalah keterbukaan. Kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan
informasi baru, sudut pandang baru, gagasan baru, dan kemungkinan baru adalah hal
yang penting semua anggota organisasi mesti memiliki semangat untuk mencari dan
belajar. Para penyusun strategi seperti pejabat kepala eksekutif, presiden, pemilik
bisnis kecil, dan kepala badan=badan pemerintah mesti menyediakan diri untuk
mendengarkan dan memahami posisi manajer agar mampu menyatakan ulang posisi
tersebut dengan cara seperti yangdiinginkan pada manajer. Selain itu, manajer dan
karyawan mesti mampu mendeskripsikan posisi para penyusun strategi sebagaimana
dimaksudkan oleh mereka. Disiplin semacam ini akan mendorong munculnya
pemahaman dan pembelajaran.
Keputusan strategi harus memilih seperti antara pertimbangan jangka
panjang versus jangka pendek atau memaksimalkan keuntungan versus
13
meningkatkan kekayaan pemegang saham. Juga terdapat isu-isu etika. Pemilihan
strategi semacam ini melibatkan penilaian dan preferensi subjektif. Dalam banyak
kasus kurngnya objektivitas di dalam perumusan strategi mengakibatkan
hilangnya keunggulan kompetitif dan profitabilitas. Kebanyakan organisasi
dewasa ini menyadari bahwa berbagai konsep dan teknik manajemen strategis
dapat meningkatkan efektifitas keputusan. Faktor subjektif seperti sikap terhadap
risiko, konsen pada tanggung jawabsosial, dan budaya organisasional akan selalu
memengaruhi keputusan perumusan strategi, tetapi organisasi perlu seobjektif
mungkin dalam mempertimbangkan berbagai faktor kualitatif.
14
Pengambilalihan yang diwarnai pertikaian,
Pemindahan pekerjaan ke luar negeri, dan
Pemerasan buruh yang tidak tergabung dalam serikat buruh.
15
dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis di rumuskan, diterpkan, dan dinilai dengan
asumsi kompetisi, sementara strategi militer didasarkan atas asumsi konflik namun
demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat mirip, sehingga banyak teknik
manajemen strategi dapat diterpkan untuk keduanya.
16
7. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi global yang hanya mengandalkan
pasar domestik. Produksi dalam skala yang lebih besar dan efisiensi yang lebih
baik memungkinkan volume penjualan yang lebih tinggi dan penawaran harga
yang lebih rendah.
17
6. Ketersediaan, kedalaman, dan reliabilitas informasi ekonomi dan pemasara di
berbagai negara yang telah berbeda sangat bergama, sebagaimana halnya
struktur industrial, praktik bisnis, dan jumlah serta hakikat organisasi-organisasi
regionlnya.
D. DAFTAR PUSTAKA
18
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
19
PERTEMUAN KE 3 : VISI DAN MISI BISNIS
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai proses pengembangan pernyataan
dan manfaat visi dan misi, karakteristik penyataan misi, komponen pernyataan
misi. Anda diharapkan mampu:
3.1 Memahami visi dan misi dalam bisnis
3.2 Memahami karakteristik dan komponen pernyataan misi dalam bisnis.
B. URAIAN MATERI
3.1 Proses Pengembangan Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan
tahunan, pernyataan tersebut sering pula dipampangkan di semua profil ( bagian
pendahuluan) perusahaan dan dibagiankan bersama informasi tentang perusahaan
kepada para pemiliknya. Pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak
laporan internal seperti pengajuan pinjaman, perjanjian pemasok, kontrak hubungan
kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen.
Pernyataan misi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi
alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Penting untuk melibatkan sebanyak
mungkin manajer dalam proses pengembangan dua pernyataan ini, sebab melalui
partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu organisasi. Untuk peoses
mengembangkan pernyataan visi dan misi antara lain:
a) Memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer
untuk membacanya sebagai informasi latar.
b) Mintalah para manajer tersebut untuk membuat sendiri pernyataan visi dan misi
bagi organisasi.
20
c) Seorang fasilitator atau dewan manajer puncak menyatukan pernyataan-
pernyataan ini kedalam sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada
semua manajer.
Nilai penting atau manfaat pernyataan visi dan misi bagi manajemen strategi
yang efektif telah banyak didokumentasikan dalam literatur diantaranya; Rarick dan
Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan visi formal memiliki
pengembalian atas ekuitas pemegang saham dua kali lipat besar dibandingkan
perusahan-perusahaan tanpa pernyataan misi, majalah Business Week melaporkan
bahwa peusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki pengembalian 30%
lebih tinggi dalam tolok ukur finansial tertentu dibandingkan perusahaan yang tidak
menggunakannya, namun beberapa kajian lain mendapati bahwa memiliki
pernyataan misi tidak secara langsung berkontribusi secara positif terhadap kinerja
finansial. Sejauh mana manajer dan karyawan terlibat di dalam pengembangan
pernyataan visi dan misi dapat membuat perbedaan dalam keberhasilan bisnis.
21
King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi secara cermat dan hati-
hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan
keuntungan-keuntungan berikut:
a) Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
b) Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi.
c) Membangun iklim organisasional yang padu.
d) Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah
organisasi, serta menghambat mereka yang tidak demikian dari kemungkinan
untuk berpartisipasi lebih jauh dalam berbagai aktivitas organisasi.
e) Memfasilitasi translasi dari tujuanmenjadi struktur kerja yang melibatkan
pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam
organisasi.
f) Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian mentranlasikan
berbagai maksud ini kedalam tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya,
waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol.
Menurut Reuben Mark visi adalah jika ingin mengajak semua orang berada di
bawah bendera perusahaan, adalah hal yang penting untuk memperkenalkan satu visi
secara global alih-alih berusaha menyatukan beragam pesan dalam berbagai budaya
yang berbeda.triknya adalah dengan membuat visi sederhana, contoh “kami membuat
komputer tercepat sedunia” atau “layanan telpon untuk semua orang” Anda tidak
perlu membuat orang mengokang senapan mesin hanya untuk tujuan-tujuan
finansial. Hal yang dibutuhkan hanyalah membuat orang merasa lebih baik, merasa
menjadi bagian dari sesuatu.
22
3.3 Karakteristik Pernyataan Misi
1. Deklarasi sikap
23
e. Diungkapkan secara cukup jelas agar dipahami secara luas diseluruh lapisan
organisasi.
24
ditegaskan atau diubah selama pengevaluasian strategi. Pandangan akan tanggung
jawab sosial yang muncul membuat masalah-masalah sosial penting dan perlu
mendapat perhatian secara langsung maupun tidak langsung dalam penentuan
strategi. Pada 2007, perusahaan-perusahaan AS yang paling dikagumi dalam hal
tanggung jawab sosial mereka mencakup:
1) CHS
2) United Parcel Service
3) Whole Foods Market
4) McDonald’s
5) Alcan
6) YRC Worldwide
7) Starbucks
8) Internasional Paper
9) Vulcan Mterials
10) Walt Disney
25
Perusahaan harus berusaha untuk terlibat aktivitas-aktivitas sosial untuk
memperoleh keuntungan ekonomi. Sebagai contoh, Merck & Co. belum lama ini
mengembangkan obat invermectin (suntikan yang digunakan untuk memberantas
parasit baik itu ektoparasit [kutu, pinjal, caplak, tungau, dan lain-lain] maupun
endoparasit [cacing]−ed.) bagi penderita river blindness atau onchocerciasis, sebuah
penyakit yang disebabkan oleh larva parasitis dari sejenis lalat yang endemis di
wilayah-wilayah tropis yang misikin di Afrika, Timur Tengah, dan Amerika Latin.
Mengambil langkah yang tidak ada sebelumnya yang mencerminkan komitmen
perusahaan pada tanggung jawab sosial, Merck lalu memberikan invermectin
tersebut secara cuma-cuma kepada tenaga medis di seluruh penjuru dunia. Tindakan
Merck ini menguatkan dilema obat-obatan piatu (orphan drugs), yaitu obat yang
sangat sibutuhkan untuk pengobatan penyakit langka serta telah diuji keamanan dan
efektifitasnya namun tidak mempunyai nilai komersial sehingga tidak ada produsen
yang berminat memasarkannya.
Terlepas dari perbedaan dalam cara, kebanyakan perusahan AS berusaha untuk
meyakinkan orang luar bahwa mereka menjalankan bisnis mereka dengan cara yang
bertanggung jawab secara sosial. Seperti ditunjukkan dalam Prespektif Global,
semakin banyak perusahaan Jepang kini mengamini gagasan kesempatan kerja yang
sama bagi kaum perempuan. Pernyataan misi merupakan alat yang efektif untuk
menyampaikan pesan ini.
Beberapa penyusun strategi setuju dengan pengacara konsumen AS, Ralph
Nader, yang menyatakan bahwa organisasi memiliki kewajiban sosial yang sangat
besar. Sementara yang lain sepakat dengan pemenang Hadiah Nobel, Milton
Friedman, sang ekonomi yang berpendapat bahwa organisasi memiliki kewajiban
sosial yang tak kalah kecilnya dibandingkan tanggung jawab legalnya. Sebagaian
besar penyusun strategi sepaham bahwa tanggung jawab sosial pertama setiap bisnis
adalah mengupayakan keuntungan yang memadai untuk menutup pengeluaran di
masa mendatang, sebab jika ini tidak tercapai, tanggung jawab sosial pun takkan
terpenuhi. Para penyusun strategi harus mencermati masalah-masalah sosial dalam
26
pengertian biaya dan keuntungan potensial bagi perusahaan, dan mereka perlu
menangani berbagai masalah sosial yang dapat memberikan keuntungan terbesar
bagi perusahaan.
Pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat,
kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagaian besar praktisi dan akademisi
manajemen strategis merasa bahwa suati pernyataan misis yang efektif menampilkan
sembilan karakteristik atau komponen. Oleh karena pernyataan misi merupakan
bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka
pernyataan misi seharusnya memasukkan semua komponen penting dibawah ini:
1) Konsumen (customer)−Siapakah konsumen perusahaan?
2) Produk atau jasa (product and service)−Apakah produk atau jasa utama
perusahaan?
3) Pasar (market)−Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?
4) Teknologi (technology)−Apakah perusahaan canggih secara teknologi?
5) Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern
for survival, growth, and profiability)−Apakah perusahaan komitmen terhadap
pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?
6) Filosofi (philosophy)−Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar
perusahaan?
7) Konsep diri (self-concept)−Apakah kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif utama perusahaan?
8) Fokus pada citra publik (concern fot public image)−Apakah perusahaan
responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
9) Fokus pada karyawan (concern for employees)−Apakah karyawan dipandang
sebagai aset perusahaan yang berharga?
27
Contoh 9 komponen penting dalam pernyataan misi:
1) Konsumen
Kami percaya bahwa tanggung jawab utama kami adalah kepada dokter,
perawat, pasien, ibu, dan semua orang yang menggunakan produk dan jasa kami
(Johnson & Johnson) untuk mendapatkan loyalitas konsumen, kami
mendengarkan mereka, memgantisipasi mereka, dan melakukan tindakan yang
bernilai dimata mereka (Lexmark Internasional).
2) Produk dan jasa
Produk utama AMAX adalah molibdenum, batubara, bijih besi, tembaga, timbal,
seng, minyak dan gas alam, potasium, fosfat, nikel, wolfarm, perak, emas, dan
magnesium (AMAX Engineering Company)
3) Pasar
Kami berdedikasi demi keberhasilan Cornong Glass Works sebagai salah satu
pesaing global (Corning Glass Works).
Penekanan kami adalah di pasar Amerika Utara walupun peluang global akan di
eksplorasi (Blockway)
4) Teknologi
Dalam hal ini perusahaan akan menjalankan operasinya secara bijak serta akan
menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan yang akan menjamin kesuksesan
Hoover (Hoveer Universal)
28
6) Filosofi
29
5. Sebutkan 7 karakteristik pernyataan misi!
6. Sebutkan 8 keuntungan memiliki pernyataan misi yang jelas!
D. DAFTAR PUSTAKA
30
PERTEMUAN KE 4 : PENILAIAN EKSTERNAL
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai hakikat audit eksternal, kekuatan
ekonomi, sosial, budaya, demografi dan lingkungan, politik, pemerintahan, hukum
dan kekuatan teknologi. Anda diharapkan mampu:
4.1 Memahami berbagai alat dan konsep dalam menjalankan audit manajemen
strategi eksternal
4.2 Memahami audit strategi eksternal
B. URAIAN MATERI
4.1 Hakikat Audit Eksternal
31
4.2 Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga,
ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan
akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan
ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu,
ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
Tren dalam nilai dolar AS memiliki pengaruh yang signifikan dan sangat besar
tehadap perusahaan dari berbagai industri dan lokasi yang berbeda. Sebagai contoh
industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, penerbangan, dan produk
hutan sangat diuntungkan oleh penurunan nilai tukar dolar terhadap yen dan euro.
Industri pertanian dan perminyakan menderita kerugian akibat kenaikan nilai tukar
dolar terhadap mata uang Meksiko, Brasil, Venezuela, dan Australia. Secara umum
nilai dolar yang kuat atau tinggi membuat barang-barang AS lebih mahal di pasar
asing. Hal ini memperburuk defisit perdagangan AS. ketika niali dolar menurun
perusahaan-perusahaan yang berorientasi pariwisata diuntungkan sebab masyarakat
Amerika tidak bepergian ke luar negeri sebanyak ketika nilai dolar rendah,
melainkan semakin banyak orang asing (turis) yang berkunjung dan berlibur di
Amerika Serikat.
Nilai dolar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang lebih
tinggi, ini membantu meningkatkan daya saing perusahaan –perusahaan AS di pasar
dunia. Dolar telah turun mencapai rekornya tehadap euro dan yen yang membuat
barang-barang AS lebih murah bagi para konsumen asing dan menghambat deflasi
dengan cara mendongkrak naik harga-harga impor.
32
4.3 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
33
Di Eropa, banyak perusahaan multinasional semacam John Deer Polo Ralph
Lauren, Gillette, Cargill, dan General Mills memindahkan kantor pusat mereka dari
Prancis, Belanda, dan Jerman ke Swiss dan Irlandia guna menghindari biaya yang
terkait dengan harmonisasi pajak (Tax harmonization) sebuah istilah yang mengacu
pada uasaha UE untuk mengakhiri libur pajak kompetitif dikalangan negara-negara
anggota. Walau UE berusaha untuk menstandardisasi libur pajak. Negara-negaranya
harus berjuang keras mempertahankan hak mereka untuk secara politik dan hukum
menetapkan tarif pajak mereka sendiri. Setelah Swiss sebagai lokasi di Eropa yang
paling menarik bagi banyak korporasi, Irlandia mempertahankan tarif pajak
korporatnya yang rendah, yang membuat Ingersoll-Rand belum lama ini
memindahkan sebagaian besar operasinya ke sana.
34
Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar
bisnis, menciptakan masa hidup produk yang lebih pendek, menciptakan
kelangkaan dalam keterampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam
nilai dan harapan karyawan, manajer, dan konsumen.
Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih
baik dari pada keunggulan kompetitif yang ada.
Tidak ada perusahaan atau industri dewasaini yang imun terhadap kemajuan
teknologi yang muncul. Dalam industri berteknologi tinggi,identifikasi dan
evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit
manajemen strategi.
35
3) Entah ada masalah atau tidak, perbaikan jalan terus-jadikan lebih baik lagi,
tidak hanya produknya, tetapi keseluruhan perusahaan, jika perlu.
4) Berinovasi atau tergerus, khususnya dalam bisnis yang digerakkan teknologi,
tidak ada yang lebihn melemah selain keberhasilan.
5) Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan: pembelian yang paling berhasil
adalah dalam ceruk yang menambah teknologi atau pasar terkait.
6) Orang bisa membuat perbedaan; bosan mendengarnya? Sayang sekali.
7) Kualitas tidak tergantikan dan tak ada ancaman yang lebih besar
dibandingkan kalah bersaing di tingkat global.
36
c. Mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan
membahayakan posisi perusahaan di pasar.
37
mendarat vertikal, integrasi sistem, serta desain dan produksi berbiaya rendah kepada
Lockheed.
Kesepakatan kerja sama antarpesaing bahkan lebih populer lagi. Agar kerja sama
antar pesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumangkan sesuatu yang berbeda,
seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko
terbesarnya adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa
sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tidak tercakup dalam
kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta pergaulan
para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering kali
membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja
dalam kesepakatan kerja sama. Kesepakatan resmi yang lebih ketat diperlukan.
3) Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya
38
ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru bisa msuk ke industri dengan relatif mudah,
an baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang sangat besar.
Menurut porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari 5 kekuatan antara lain:
a. Persaingan antar perusahaan saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing, perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi
dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintesifan
iklan.
b. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah mask ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasi teknologi dan trik-trik praktis,
kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang
kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,
kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan
paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang
diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
c. Potensi pengembangan produk pengganti
39
produk pengganti biasanya ditunjukan oleh rencana pesaing untuk memperluas
kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
d. Daya tawar pemasok
40
C. LATIHAN SOAL / TUGAS
1. Jelaskan bagaimana melakukan audit manajemen strategis eksternal!
2. Sebutkan satu tren ekonomi, sosial, politik, atau teknologi mutakhir yang
secara signifikan memengaruhi lembaga-lembaga keuangan!
3. Bagaimana audit eksternal memengaruhi komponen-komponen lain dari
proses manajemen strategi?
4. Jelaskan bagaimana teknologi informasi memengaruhi strategi organisasi
tempat Anda bekerja?
5. Diskusikan etika untuk mengumpulkan intelijin kompetitif?
6. Gunakan model 5 kekuatan porter untuk mengevaluasi daya saing dalam
industri perbankan!
D. DAFTAR PUSTAKA
41
PERTEMUAN KE 5 : PENILAIAN EKSTERNAL
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
B. URAIAN MATERI
5.1 Sumber Informasi Eksternal
Banyak sekali informasi strategi yang tersedia bagi organisasi baik dari
sumber-sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan.sumber-
sumber yang tidak dipublikasikan mencakup:
a. Survei konsumen
b. Riset pasar
c. Pidato pada rapat profesional atau pemegang saham
d. Program televisi
e. Wawancara
f. Perbincangan dengan para pemangku kepentingan.
42
f. Buku
g. Direktori
h. Surat kabar
i. Manual
43
Alat peramalan dikategorikan kedalam dua kelompok: teknik kuantitatif dan
teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis tersedia dan
ketika hubungan antara variabel-variabel utama diharapkan tetap sama di masa
mendatang. Sebagai contoh, regresi linear (Linear regression) didasarkan pada
asumsi bahwa masa depan akan sama persis dengan masa lalu—yang, tentu saja,
tidak akan pernah. Oleh karena hubungan historis menjadi semakin tidak stabil.
Ramalan kuantitatif menjadi semakin tidak akurat.
Membuat asumsi, dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan
yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat
asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi
bisa menjalankan proses manajemen strategi. Asumsi hanya diperlukan untuk tren
dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh signifikan
terhadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai tempat pemeriksaan terkait
validasi strategi. Jika kejadian di masa mendatang menyimpang dari asumsi secara
signifikan, proses perumusan strategi tidak dapat diteruskan secara efektif.
Perusahaan yang memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang paling
akurat, yang dapat memberinya keunggulan kompetitif besar.
Sebuah sistem ekonomi dan moneter dunia sedang muncul perusahaan dari
setiap penjuru dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk
berbagai manfaat dari perkembangan ekonomi dunia.
44
Sistem-sistem transportasi alternatif mempercepat proses transfer teknologi.
Pergeseran dalam hakikat dan lokasi sistem produksi khususnya ke China dan India,
mengurangi waktu respons untuk mengubah kondisi pasar.
Semakin banyak negara di dunia membuka tangan mereka bagi investasi dan
modal asing akibatnya pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih
internasional. Negara-negara Asia Timur telah menjadi pemimpin pasar di industri
padat karya, Brazil menawarkan sumber daya alamnya yang melimpah dan pasarnya
yang berkembang pesat, sementara Jerman menawarkan tenaga kerja trampil dan
teknologinya. Dorongan untuk memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa
pada spesialisasi fungsional yang lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencarian akan
tenaga kerja berbiaya rendah di Amerika Latin atau Asia yang telah dikenal.
Pertimbangan-pertimbangan ini mencakup biaya energi, ketersedian sumber daya,
tingkat inflasi, tarif pajak, dan regulasi perdagangan.
Perusahaan Multi Nasional (multi national corporations−MNCs) menghadapi
risiko yang unikdan beragam seperti pengambil alihan aset, kerugian keuangan
karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang
menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan
perdagangan. Para Penyusun strategi di MNC sering kali berhdapan dengan
kebutuhan untuk kompetitif secara global dan responsif secara nasional pada waktu
yang bersamaan. Dengan peningkatan perdagangan dunia, pemerintah dan badan-
badan regulator lebih ketat memonior praktik bisnis asing. Undang-undang praktik
korupsi luar negeri AS, misalnya, mendefinisikan praktik korupsi di banyak wilayah
bisnis. Salah satu isu yang sensitif adalah bahwa MNC kadang melanggar standar-
standar legal dan etis negara asal tetapi tidak standar negara yang “menjamu” nya.
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategi dibuat berdasarkan dampak
mereka atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan
domestik atau negara tertentu lain.
45
Globalisasi terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-
pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global serta
perdagangan maya dan transmisi uang dan informasi secara instan lintas benua.
Olimpiade, bank dunia, pusat-pusat perdagangan dunia, palang merah, internet,
konferensi lingkungan hidup, telekomunikasi, dan pertemuan tingkat tinggi ekonomi
berkontribusi terhadap kesalingtergantungan global dan munculnya pasar modal.
Memonitor globalisasi di suatu industri merupakan sebuah aktivitas
manajemen strategi yang penting. Tahu bagaimana menggunakan informasi tersebut
untuk keunggulan kompetitif ssuatu perusahaan itu lebih penting lagi. Sebagai
contoh, perusahaan mungkin mencari teknologi terbaik sehingga ke seluruh pelosok
dunia dan memilih satu yang paling menjanjikan bagi sebanyak mungkin pasar.
Ketika mendesain sebuah produk, perusahaan melakukannya agar bisa di pasrkan di
sebanyak mungkin negara. Ketika memproduksi suatu produk, perusahaan memilih
sumber yang menawarkan biaya terendah, yang kiranya adalah Jepang untuk semi
konduktor, Sri Lanka untuk tekstil, Malaysia untuk elektronik sederhana, dan Eropa
untuk mesin presisi. MNC mendesain sistim manufaktur untuk mengakomodasi
pasar dunia. Salah satu strategi paling riskan untuk perusahaan domestik adalah tetap
menjadi perusahaan domestik di dalam industri yang mengglobal dengan cepat.
46
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika di mungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansih relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat
bobot yang lebih tinggi dari pada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot
tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai
dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui difusi untuk mencapai konsensus kelompok.
Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan
1,0.
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut,
dimana 4= responnya sangat bagus, 3= responnya di atas rata-rata, 2= responnya
rata-rata, dan 1= rsponnya dibawah rata-rata. Peringkat di dasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya peringkat tersebut berada antara
perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk
diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat
1,2,3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalma
matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata
skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa
sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik
47
keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial
dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari
ancaman yang muncul.
48
4. Kembangkan sebuah matrik profil kompetitif bagi universitas. Masukan 6
faktor!
5. Sebutkan 10 area eksternal yang muncul peluang dan ancaman!
6. Matrik apa saja yang dapat membantu para penyusun strategi untuk
mengevaluasi pasar dan industri!
D. DAFTAR PUSTAKA
49
PERTEMUAN 6: PENILAIAN INTERNAL
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:
6.1 Mendeskripsikan cara untuk membuat suatu audit manajemen strategis internal.
6.2 Menjelaskan pandangan berbasis sumber daya (Resources Based View-RBV)
dalam manajemen strategis dan keterkaitan penting diantara area fungsional bisnis
serta membandingkan dan membedakan budaya di Amerika Serikat dan negara-
negara lain.
6.3 Mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan
manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen.
B. URAIAN MATERI
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis
dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis di
ilustrategis dalam gambar 4-1:
50
Gambar 4.1 Ilustrasi Proses Manajemen Strategis
Untuk jenis organisasi yang berbeda, seperti rumah sakit, universitas dan badan
pemerintah, area fungsional bisnisnya tentu saja juga tidak sama. Di rumah sakit,
misalnya area fungsionalnya meliputi kardiologi, hermatologi, keperawatan,
pemeliharaan, bantuan dokter, dan piutang. Area fungsional sebuah universitas
mencakup program olahraga, penempatan kerja, kos-kosan, penggalangan dana, riset
akademis,konseling, dan program-program dalam universitas. Dalam organisasi-
organisasi besar setiap divisi mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau
ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distractive competences).
Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus dalam penelitian dan pengembangan untuk memproduksi
beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki
kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi
kompetensi khusus.
51
Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari
proses menejemen strategi dengan membandingkannya dengan audit eksternal .
Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting, mengatakan :
Menurut William King, satuan tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda,
didukung oleh staff, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh
kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi, Ia
mengatakan :
52
15 kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negoisasi
yang signifikan. Hal ini benar karena penilaian (judgment) yang dibutuhkan dan
pengaruh yang tidak terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategis
53
Selama lima puluh tahun pertama, perusahaan yang berhasil memfokuskan
energi mereka untuk mengoptimalkan kinerja dari fungsi utama: produksi/operasi,
litbang, atau pemasaran. Saat ini karena pertumbuhan kompleksitas dan kedinamisan
dari suatu lingkungan , keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi yang baik
dari pengaruh beberapa fungsi. Transisi dari fokus satu fungsi ke fokus multifungsi
adalah penting untuk keberhasilan manajemen strategis.
Menjadi popular di tahun 1990 an dan hingga sekarang, pendekatan RBV tentang
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting
untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Bahwa sumber daya internal adalah lebih
penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Berballikan dengan teori I/O yang
dijelaskan dalam Bab sebelumnya, pendukung pandangan RBV, yang dipelopori oleh
Jay Barney, menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh
sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga katagori: sumber daya
fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi :
semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin; sumber daya
manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan; dan sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan,
proses perencanaan, sistem informasi, paten, merk dagang, hak cipta, data base, dsb.
Teori RBV menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman.
RBV bertambah popular dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi
hubungan antara sumber daya dengan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam
manajemen strategis. Tetapi, seperti dilewatkan pada Bab 3, seseorang tidak dapat
menyatakan secara pasti apakah faktor internal atau eksternal akan selalu atau
54
konsisten lebih penting lagi, memahami hubungan diantara mereka, akan menjadi
kunci formulasi strategi. Karena faktor internal dan eksternal terus berubah, penyusun
strategi mencari cara untuk perlindungan atas perubahan negative dalam usaha terus
menerus untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
Ini adalah inti dan tantanan dari manajemen strategis dan sering kali keberadaan
perusahaan tergantung pada pekerjaan ini.
55
kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki budaya
sama dan tidak ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Budaya dan
kepribadian keduanya adalah sesuatu yang sifatnya tetap dan bisa hangat, agresif,
ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau disukai.
56
kelompok dan kepaduan social. Di China perilaku bisnis berkisar diseputar guanxi,
atau hubungan pribadi. Di Korea, aktivitasnyamelibatkan perharian pada inhwa, atau
keselarasan berdasarkan rasa hormat atas hubungan hierarki, termasuk kepatuhan
kepada otoritas.
Di Eropa, secara umum berlaku bahwa semakin ke utara dari benua tersebut
semakin partisipasilah gaya manajemennya. Sebagian besar pekerja Eropa lebih
terorganisasi dalam serikat serta lebih banyak menikmati cuti dan liburan dari pada
pekerja AS. Jeda makan siang selama 90 menit plus 20 menit untuk istirahat pagi dan
sore adalah hal yang lazim diperusahaan-perusahaan Eropa. Diterima sebagai
karyawan tetap adalah bagian dari kontrak kerja di Eropa. Di negara-negara sosialis
seperti Prancis, Belgia dan Inggris satu-satunya alasan kuat untuk memecat seseorang
adalah bila ia melakukan tindakan criminal.periode percobaan enam bulan diawal
masa kerja biasanya merupakan bagian dari kontrak kerja di perusahaan Eropa.
Banyak masyarakat Eropa menolak pembayaran per kinerja, komis, serta penilaian
objektif dan sistem imbalan. Hal ini terutama berlaku untuk para pekerja Eropa
bagian selatan. Banyak orang Eropa juga mendapati bahwa gagasan semangat tim
sulit dimengerti karena lingkungan yang sangat kental dengan aroma serikat
pekerjanya telah mendikotominasi hubungan pekerja manajemen diseluruh penjuru
benua tersebut.
57
Tabel 6.1 Hambatan Budaya yang Perlu Anda Ketahui
58
Belum lama ini. Rose knots meringkas beberapa perbedaan budaya penting
antara para manajer AS dan manajer asing:
1. Manajer Amerika memberi prioritas yang sangat besar pada waktu, memandang
waktu sebagai asset. Banyak manajer asing lebih menghargai hubungan.
Perbedaan ini membuat banyak manajer asing melihat manajer AS “ lebih
tertarik pada bisnis ketimbang orang”.
2. Sentuhan personal dan norma jarak berbeda-beda antarnegara.
3. Orang dari beberapa budaya tertentu tidak terlalu memusingkan jumlah materi
seperti Amerika.
4. Peran dan hubungan keluarga berbeda-beda antarnegara.
5. Bahasa sangat beragam antarnegara, bahkan didalam negara dimana orang
berbicara bahasa yang sama.
6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di masyarakat tertentu diatur secara ketat oleh
berbagai faktor religious.
7. Waktu yang disisihkan untuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting
dibeberapa budaya daripada pencapaian dan prestasi personal yang diagung-
agungkan oleh manajer AS tradisional.
8. Banyak budaya diseluruh dunia yang lebih menghargai kesederhanaan, semangat
kelompok, kolektivitas, dan kesabaran daripada daya saing dan indibidualisme
yang demikian di Amerika Serikat.
9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan
bisnis di Amerika Serikat, tetapi hal itu tidak terlalu dianggap di banyak
komunitas dunia.
10. Untuk mencegah kesalahan social ketika bertemu dengan para manajer dari
negara-negara lain, orang harus saling mempelajari dan menghargai etika.
11. Orang Amerika sering kali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak mereka
kenal, tetapi praktik ini tidak diterima dibanyak budaya lain.
Dibanyak negara, manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi
dengan birokrat pemerintahan alih-alih yang sanggup menginspirasi pekerja.
59
Mungkin, hambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja
dinegara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya untuk mengubah singkat
angkatan kerja asing. “Sistem itu menggerakkan Anda; Anda tidak bisa melawan
sistem atau budaya tersebut,’ kata Bill Parker presiden Philips Petroleum di
Norwegia.
6.3 Manajemen
Tabel 6-2 Fungsi Dasar Manajemen
60
organisasi, moral karyawan, dan moral
manajerial.
6.4 Pemasaran
Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang perlu dilakukan oleh
perusahaan baik itu perusahaan barang atau jasa dalam upaya untuk mempertahankan
kelangsungan hidup usahanya. Hal tersebut disebabkan karena pemasaran merupakan
salah satu kegiatan perusahaan, di mana secara langsung berhubungan dengan
konsumen. Maka kegiatan pemasaran dapat diartikan sebagai kegiatan manusia yang
berlangsung dalam kaitannya dengan pasar. Kotler (2001) mengemukakan definisi
pemasaran berarti bekerja dengan pasar sasaran untuk mewujudkan pertukaran yang
61
potensial dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Sehingga
dapat dikatakan bahwa keberhasilan pemasaran merupakan kunci kesuksesan dari
suatu perusahaan.
Menurut Stanton (2001), definisi pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari
kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga,
mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan
baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
Dari definisi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran
merupakan usaha terpadu untuk menggabungkan rencana-rencana strategis yang
diarahkan kepada usaha pemuas kebutuhan dan keinginan konsumen untuk
memperoleh keuntungan yang diharapkan melalui proses pertukaran atau transaksi.
Kegiatan pemasaran perusahaan harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen
bila ingin mendapatkan tanggapan yang baik dari konsumen. Perusahaan harus secara
penuh tanggung jawab tentang kepuasan produk yang ditawarkan tersebut. Dengan
demikian, maka segala aktivitas perusahaan, harusnya diarahkan untuk dapat
memuaskan konsumen yang pada akhirnya bertujuan untuk memperoleh laba.
2. Konsep Pemasaran
62
Menurut Swastha dan Irawan, (2005 : 10) mendefinisikan konsep pemasaran
sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen
merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. Bagian
pemasaran pada suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting dalam
rangka mencapai besarnya volume penjualan, karena dengan tercapainya sejumlah
volume penjualan yang diinginkan berarti kinerja bagian pemasaran dalam
memperkenalkan produk telah berjalan dengan benar. Penjualan dan pemasaran
sering dianggap sama tetapi sebenarnya berbeda.
Tujuan utama konsep pemasaran adalah melayani konsumen dengan
mendapatkan sejumlah laba, atau dapat diartikan sebagai perbandingan antara
penghasilan dengan biaya yang layak.Ini berbeda dengan konsep penjualan yang
menitikberatkan pada keinginan perusahaan.Falsafah dalam pendekatan penjualan
adalah memproduksi sebuah pabrik, kemudian meyakinkan konsumen agar bersedia
membelinya.Sedangkan pendekatan konsep pemasaran menghendaki agar manajemen
menentukan keinginan konsumen terlebih dahulu, setelah itu baru melakukan
bagaimana caranya memuaskan.
Ada 7 fungsi pemasaran :
1. Analisis pelanggan
2. Penjualan produk/jasa
3. Perencanaan produk dan jasa
4. Penetapan harga
5. Distribusi
6. Riset pemasaran
7. Analisis peluang
Keterangan :
3. Analisis (costumeranalysis)
63
strategi positioning pasar, mengembangkan provil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis
pelanggan dapat menjadi penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.
Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi dari pelanggan
organisasi.Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang berhasil secara terus
menerus memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.
4. Penjualan Produk/jasa
64
5. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas
seperti uji pemasaran; positioning produk dan merk; merencankan garansi;
pengemasan; menentukan pilihan produk; fitur produk; model produk; dan kualitas
produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen.
Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan
pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah satu tehnik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah uji
pemasaran (test marketing). Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk
menguji alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru
di masa depan. Dalam menjalankan proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan
berapa banyak kota yang akan diikut sertakan , kuota mana yang akan diikut sertakan,
berapa lama pengujian akan dilakukan, informasi apa yang akan dikumpulkan selama
pengujian , dan tindakan apa yang akan diambil setelah pengujian selesai. Pengujian
pemasaran digunakan lebih sering oleh perusahaan barang konsumsi dibandingkan
perusahaan barang industri. Pengujian pemasaran dapat memungkinkan organisasi
menghindari kerugian yang besar dengan terungkapnya produk yang lemah dan
pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala besar dimulai.
6. Penetapan Harga
65
penjual partai besar untuk mendiskriminasi harga antara pembeli anggota (pemasok
dan distributor) jika persaingan tidak berjalan sehat.
Perusahaan pesaing harus berhati-hati untuk tidak menkoordinasikan diskon,
aturan kredit, atau kondisi penjualan; tidak mendiskusikan harga, markup, dan biaya
pada pertemuan asosiasi dagang; serta tidak mengatur untuk mengeluarkan daftar
harga baru pada tanggal yang sama, untuk merotasi penawaran yang rendah pada
kontrak, atau untuk menyeragamkan larangan produksi untuk mempertahankan harga
yang tinggi. Pembuat strategi harus memandang harga dari perspektif jangka pendek
dan jangka panjang, karena pesaing dapat meniru perubahan harga dengan relatif
mudah. Sering kali perusahaan yang dominan akan secara agresif mengikuti semua
bentuk pemotongan harga yang dilakukan pesaing. Berkaitan dengan penetapan
harga, karena peningkatan harga dolar, perusahaan multinasional AS memiliki sebuah
pilihan.Mereka dapat meningkatkan harga dalam mata uang lokal di Negara asing
atau berisiko kehilangan penjualan dan pangsa pasar. Sebagai alternatif , perusahaan
multi nasional dapat menjaga harga tetap stabil dan mengalami penurunan laba ketika
ketika pendapatan ekspor mereka dilaporkan di AS dalam dollar AS.
Pada akhirtahun 2003 , Wrigley menaikkan harga permen karetnya sebesar
$0,005 , menjadi $0,30, lonjakan tertinggi pertama kalinya dalam 6 tahun. Harga
televisi plasma telah turun di bawah $2.000 pada tahun 2004 dari sebelumnya di atas
$8.000 beberapa tahun yang lalu.Persaingan harga yang intensif digabung dengan
belanja di internet dengan melakukan perbandingan harga dalam banyak industri
telah menurunkan margin laba hingga ke tingkat paling minimum untuk kebanyakan
perussahaan. Sebagai contoh tiket pesawat terbang , harga sewa mobil, dan bahkan
harga computer saat ini berada di titik rendah dari tahun-tahun sebelumnya.
7. Distribusi
66
partai besar, dan peritel.Kebanyakan perusahaan saat ini tidak menjual barang mereka
langsung ke konsumen. Berbagai organisasi pamasaran bertindak sebagai perantara;
mereka memiliki berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel, broker,
fasilitator, agen, vendor atau distributor.
Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan berusaha untuk
mengimplementasikan pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan.
Beberapa keputusan yang paling kompleks dan menantang dihadapi oleh perusahaan
berhubungan distribusi produk. Perantara berkembang dalam ekonomi kita karena
banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian untuk menjalankan
pemasaran langsung. Manufaktur yang dapat menjual produk secara langsung ke
public, sering kali dapat memperoleh hasil yang lebih besar dengan memperluas dan
memperbaiki operasi manufakturnya. Bahkan General Motorspun menemukan sangat
sulit untuk membeli lebih dari 18.000 dealer independen nya.
Organisasi yang sukses mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi cara
alternatif untuk mencapai pasar sebenarnya. Pendekatan yang mungkin bervariasi dari
penjualan langsung hingga menggunakan satu atau banyak penjual partai besar atau
peritel. kekuatan dan kelemahan dari masing-masing alternatif saluran harus
ditentukan menurut kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptif. Organisasi harus
mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan partai besar dan peritel.
8. Riset Pemasaran
67
Presiden Pepsi co (mengatakan), “Melihat pada persaingan adalah bentuk riset
pemasaran perusahaan yang terbaik. Mayoritas keberhasilan strategis kita adalah ide
yang kita pinjam dari pasar, biasanya dari pesaing regional atau local kecil. Dalam
masing-masing kasus, kami melihat ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan
kemudian mengalahkan pesaing kita”.
Seperti diindikasikan dalam “Perspektif E-Commerce,” peneliti pasar harus
berhati-hati untuk tidak menggunakan Spamsebagai alat pemasaran karena konsumen
dengan keras menentang metode pengumpulan informasi seperti ini. Spam
memperlambat bisnis untuk jutaan perusahaan.
9. Analisis Peluang
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
komposisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
68
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan suatu hal yang
penting guna memformulasi strategi secara efektif. Likiuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan
beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah
strategi dan mengubah rencana implementasi.
1. Fungsi keuangan/akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas 3
keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaaan (pembiayaan ) , dan
keputusan deviden. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling banyak
digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area
investasi, pendanaan, dan dividen.
Keputusan Investasi (investmen dicision) juga disebut sebagai penganggaran
modal (capital budgeting) , adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber
daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi. Setelah
strategi diformulasikan, keputusan penganggaran modal dibutuhkan untuk
mengimplmentasikan strategi dengan sukses.
Keputusan Pendanaan (financing dicision) menetukan struktur modal terbaik
untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat
digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal. Keputusan pendanaan harus
mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek, dan panjang atas modal kerja.
Dua rasio keuangan kunci yang mengindikasikan apakah keputusan pendanaan
sudah efektif adalah: rasio utang terhadap ekuitas (debt –to – equity ratio) dan
rasio utang terhadap total aktiva (debt-to-total-asset ratio).
Keputusan dividen (dividen decision) memikirkan isu seperti persentase laba
yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan
sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.keputusan
dividen menentukan jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga
rasio keuangan yang berguna dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan
69
adalah rasio laba per saham (earnings-per share ratio) , rasio dividen per saham
(dividens – per – share ratio), dan rasio harga saham terhadap laba (price-
earning ratio).
2. Jenis Dasar dan Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan.
Menghitung rasio keuangan sama seperti memotret karena hasil menggambar kan
sebuah situasi hanya satu waktu tertentu. Membamdingkan rasio sepanjang
waktu dan terhadap rata-rata industri cenderung menghasilkan statistik yang
berarti yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:
a. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan untuk
memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek.
70
Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (long-term debt –to-
equity-ratio)
Rasio kelipatan bunga dihasilkan (atau cakupan) (times-interest-
earned [or coverage] ratio)
71
Tabel 6.5. Rasio Aktivitas
72
Tabel 6.6. Rasio Profitabilitas
RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Margin Penjualan setelah dikurangi harga Margin yang tersedia untuk
Laba kotor pokok penjualan menutupi beban operasi dan
menghasilkan laba
Penjualan
Margin laba Laba sebelum pajak dan bunga Tingkat keuntungan yang
operasi Penjualan diperoleh tanpa
memperhitungkan pajak dan
bunga
Margin laba Laba bersih Laba setelah pajak untuk
bersih Penjualan setiap dollar (satuan uang)
penjualan
Pengembali Laba bersih Laba setelah pajak untuk
an atas Total aktiva setiap dollar (satuan uang)
aktiva aktiva; rasio ini juga disebut
pengembalian atas investasi
(return on investment-ROI)
Pengembali Laba bersih Laba setelah pajak untuk
an atas Total ekuitas pemegang saham setiap dollar (satuan uang)
ekuitas investasi yang ditanamkan
pemegang pemegang saham
saham
Laba per Laba bersih Laba yang tersedia untuk
saham Jumlah saham biasa yang beredar setiap pemegang saham biasa
Rasio harga Harga per lembar saham di pasar Tingkat daya tarik
saham Laba per saham perusahaan di pasar saham
terhadap
laba
Penjualan (sales)
Laba bersih (net income)
Laba per saham (earning per share)
73
Dividen per saham (dividen per share)
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
D. DAFTAR PUSTAKA
74
PERTEMUAN 7: PENILAIAN INTERNAL
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:
7.1 Mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan
manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen.
7.2 Menjelaskan cara menetukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan.
7.3 Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan dan hakikat dan peran sistem
informasi manajemen dalam manajemen strategis.
7.4 Mengembangkan matriks Evaluasi Faktor Internal.
7.5 Menjelaskan tolok ukur sebagai sebuah alat manajemen strategis.
B. URAIAN MATERI
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan
dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Seperti diindikasikan
dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi /operasi
terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,kapasitas, persediaan, tenaga
kerja, dan kualitas.
75
Tabel 7.1 Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi
Fungsi DESKRIPSI
76
7.2 Penelitian dan Pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalahpenelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan
litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas
litbang untuk bertahan hidup.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
1. Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan
dan industri, tetapi total biaya litbang berfariasi antar perusahaan dan industri,
tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan : (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek. (2)
menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang
sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk
baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur (working backward)
untuk memperkirakan invetasi litbang yang dibutuhkan.
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar : (1) litbang internal,
di mana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak
litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen
untuk mengembangkan produk spesifik. Banyak perusahaan menggunakan kedua
pendekatan untuk mengembanngkan produk baru. Kekuatan (kemampuan) litbang
dan kelemahan(keterbatasan) litabang memiliki peran penting dalam formulasi
dan implementasi strategi.
Scarpello, Boulton, dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda
membutuhkan kemampuan litbang yang berbeda : fokus usaha litbang dapat
beragam tergantung pada strategi kompetitif perusahaan . Beberapa perusahaan
berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan innovator produk baru, sementara
yang lainnya puas dengan menjadi pengikut pasar dan pengembang produk yang
77
telah ada. Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk mendukung strategi ini
bervariasi, tergantung apakah litbang tersebut kekuatan penggerak di belakang
strategi kompetitif. Dalam kasus dimana pengenalan produk baru adalah kekuatan
penggerak strategi , aktivitas litbang haruslah ekstensif. Unit litbang kemudian
haruslah mampu meningkatkan pengetahuan teknologi dan ilmiah,
mengeksploitasi pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan
tersebut, dan mengelola resiko yang berhubungan kebutuhan ide, produk, jasa,
dan produksi.
78
yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor social, budaya,
demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan
kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan
yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik, dan pengendalian yang lebih
efektif.
Oleh karena organisasi menjadi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan
tersebar secara geografis, maka fungsi sistem informasi menjadi semakin penting.
79
(disadvantage) biaya rendah yang ada disepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahannya sendiri, khususnya
bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang
diteliti dari waktu kewaktu.
Penilaian susbtansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal
yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak positif atau negatif terhadap hal yang
lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks. Terlepas dari komplesitas VCA,
langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu
perubahan kedalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian,
analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa
dalam waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi
dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin
menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif. Melakuakan VCA mendukung
penelitian RBV atas aset dan kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber
kompetensi khusus.
Ketika suatu pesaing terbesar atau pelaku baru dipasar menawarkan produk atau
jasa dengan harga yang sangat rendah, ini mungkin dikarenakan perusahaan tersebut
telah secara substansial mampu menekan biaya rantai nilainya atau sedang berusaha
keras dan mati-matian untuk meraih penjualan atau pangsa pasar. Demikianlah,
analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk memonitor
apakah harga dan biayanya kompetitif. Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu
rantai nilai perusahaan menentukan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus menentukan apakah keunggulan dan
kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relatif terhadap rantai nilai perusahaan
pesaing (relative to the value chain of rival firms).
Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan. Meski demikian, semua
perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan
mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi
80
khusus. Kompetensi inti (core competence) adalah aktivitas rantai nilai yang mampu
dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan. Ketika kompetensi inti berkembang
dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka disebut kompetensi
khusus (distinctive competence).
Penentuan tolok ukur (benchmarking) adalah alat analitis yang digunakan untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila
dibandingkan dengan pesaing, dan dengan begitu kondusif untuk memenangkan
pangsa pasar. Tolok ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara
lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan
yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik
terbaik tersebut. Tolok ukur memampukan sebuah perusahaan untuk mengambil
tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan cara mengidentifikasi (dan
memperbaiki) berbagai aktivitas rantai nilai dimana perusahaan pesaing memiliki
keunggulan kompetitif dalam hal biaya, layanan, reputasi, atau operasi.
Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam
aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.
Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolok ukur meliputi laporan
yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra,
kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka
dirinya.
Oleh karena popularitas metode tolok ukur dewasa ini, banyak perusahaan
konsultan seperti Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking &
Consulting, dan juga Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking,
mengumpulkan data tolok ukur, melakukan berbagai kajian tolok ukur dan
mendistribusikan informasi tolok ukur tanpa menyebutkan sumbernya.
81
7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Dalam IFE Matrix organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan (Institut Manajemen
82
Wiyata Indonesia) dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal Institut
Manajemen Wiyata Indonesia itu sendiri. Dalam analisa kedua variable untuk Institut
Manajemen Wiyata Indonesia ini kami telah memberikan bobot nilai dengan data
yang ada. Adapun tablenya adalah sebagai berikut :
Tabel 7.2 Matriks Evaluasi Faktor Iternal
Bobot Rating Score
No Internal Factor Evaluation
(a) (b) (axb)
Kekuatan (Strenght)
Sistem pendidikan yang mendukung
1. 0,15 4 0,60
mahasiswa siap terjun di dunia kerja.
Membangun hubungan dengan
2. 0,10 4 0,40
perusahaan.
3. Dosen yang berkompeten dan berkualitas. 0,20 2 0,20
4. Budaya kampus yang baik. 0,5 2 0,10
5. Pelayanan pihak kampus yang baik. 0,5 2 0,10
Kelemahan (Weakness)
1. Biaya administrasi yang tinggi. 0,10 3 0,30
2. Fasilitas yang kurang memadai 0,5 1 0,05
3. Sulitnya mempertahankan mahasiswa. 0,15 2 0,30
4. Minimnya jumlah pengajar. 0,10 4 0,40
Brand image yang kurang dikenal
5. 0,5 3 0,15
masyarakat.
Jumlah 2,6
Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa nilai EFI Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI) adalah 2,6. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan
berada pada posisi di atas rataan dalam hal kekuatan internal secara keseluruhan,
yang berkaitan dengan sistem pendidikan yang dimiliki oleh Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI), pelayanan, kualitas dosen/pengajar.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
83
2. Jelaskan mengenai tolok ukur.
D. DAFTAR PUSTAKA
84
PERTEMUAN 8: STRATEGI-STRATEGI DALAM
TINDAKAN
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:
B. URAIAN MATERI
85
3) Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selam aktifitas perumusan
strategi, sbuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pada saat
menerapkannya kemudian.
4) Tujuan menetapkan prioritas organisasi dan merangsang kerja serta
pencapaian.
5) Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok,
departemen,devisi dan seluruh organisasi dievaluasi.
6) Menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbgai
aktivitas yang akan dijalankan disuatu organisasi.
7) Mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
Ada dua jenis tujuan yang lazim dijumpai diorganisasi adalah tujuan keuangan
dan tujuan stategis. Tujuan keuangan adalah tujuan yang mencakup hal-hal yang
berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, deviden yang lebih
tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih
besar, laba persaham yang lebih tinggi,harga saham yang meningkat, arus kas yang
membaik, dan seterusnya; sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti
mangsa pasar yang lebih besar,waktu pengiriman yang lebih cepat dari pada pesaing,
waktu rancangan kepasar yang lebih singkat di bandingkan pesaing, biaya yang lebih
rendah di bandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi disbanding pesaing,
cakupan geografis yang lebih luas di bandingkan pesaing, memperolah setifikat ISO
14001, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang
baruatau lebih baik mendahului pesaing dan seterusnya.
86
3. Memimpin Tanpa Tujuan
4. Balanced Scorecard
87
8.2 Jenis –jenis Strategi
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalahpenelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan
litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas
litbang untuk bertahan hidup.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
Strategi yang dapat di jalankan oleh suatu perusahan terbagi menjadi 11 bagian
diantarnya adalah :
Tabel 8.1 Strategi Perusahaan menjadi 11 Bagian
Strategi Definisi Contoh di tahun 2007
Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau Southwest airlines
kendali lebih besar atas mulai menjual tiket
distributor atau peritel melalui Galileo
Integragsi ke belakang Mengupayakan kepemilkikan Hilton hotel membeli
atau kendali yang lebih besar sebuah perusahaan
atas pemasok peruhaan manufaktur furniture
yang besar
88
Penetrasi pasr Mencari pangsa pasar yang Mc donald’s
lebih besar untuk produk dan menhabiskan jutaan
jasa saat ini di pasar yang ada dolar untuk promosi,
sekarang melalui upaya-upaya yang bertujuan untuk
pemasaran yang lebih baik. menyakinkan
konsumen Mc donald’s
menawakan produk-
produk yang sehat
89
lantai hoover yang
bermasalah ke
Techtronic industry
likuidasi Penjualan seluruh asset Follow me charters
perusahaan secara terpisah- menjual seluruh asset
pisah untuk kekayaan asset dan berhenti berbisnis
berwujudnya
1. Tingkatan-Tingkatan Strategi
90
8.3 Strategi-strategi Integrasi
91
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan
harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
2. Integrasi ke Belakang (backward integration), yakni Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Berikut ada tujuh pedoman tentang kapan integrasi kebelakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan. Atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponen barang rakitan, atau bahan mentah.
b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika industry bersaing disebuah industry yang berkembang pesat; ini
merupakan faktor karena strategi jenis integrative (kedepan, kebelakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversivikasi
di industry yang tengah mengalami kemerosotan.
d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat pengting; ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya
lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi kebelakang.
f. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa disuatu industry layak untuk
dikembangkan.
g. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
3. Integrasi Horizontal (horizontal integration), yakni Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling
signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya
92
pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi,
dan pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan
peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi.
Berikut lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah
yang melarang “penguasaan substansial” menghambat persaingan.
b. Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sedang berkembang.
c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
e. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing
mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri
keseluruhan tengah merosot.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Bagaimana perumusan strategi berbeda untuk organisasi kecil dan organisasi
besar? Bagaimana hal itu juga berbeda untuk organisasi berorientasi laba dan
organisasi nirlaba?
2. Beri contoh terkini dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.
93
D. DAFTAR PUSTAKA
94
PERTEMUAN 9: STRATEGI-STRATEGI DALAM
TINDAKAN
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:
9.1 Menjelaskan pedoman saat yang paling tepat menjalankan strategi tertentu.
9.2 Menjelaskan strategi-strategi untuk bersaing dipasar yang bergolak dan memiliki
laju cepat.
B. URAIAN MATERI
95
3) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry
meningkat.
4) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara
historis tinggi.
5) Ketika meningkatnnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
96
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi
saat ini.
2) Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga”bagus”.
4) Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat.
97
6) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
2. Diversifikasi Tak Terkait, yakni Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan.
Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif antara
lain:
1) Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk yang baru pada konsumen yang ada.
2) Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisasi saat ini.
3) Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif
dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industry yang rendah.
4) Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersain dengan baik di industry baru.
5) Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
7) Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi.
8) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
9) Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
98
9.3 Strategi Defensif
2. Divestasi (Divestiture), yakni Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau
investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak
99
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu
sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah
menjadi strategi yang popular bagi perusahaan yang berfokus pada bisnis inti
mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
2) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
4) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
dperoleh dengan cara lain.
6) Ketika tindakan antirust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
100
2) Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi mempresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uanh tunai penjualan asset
perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya
bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh
modal yang diperlukan.
3) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual asset organisasi.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Apa saja keuntungan dan kerugian terbesar dari diversifikasi?
2. Bagaimana manajemen strategis berbeda untuk organisasi berorientasi laba
dan organisasi nirlaba?
D. DAFTAR PUSTAKA
101
PERTEMUAN 10: STRATEGI DAN TINDAKAN
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ini, mahasiswa harus mampu:
B. URAIAN MATERI
102
Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi sebagai berikut:
2. Diferensiasi/Pembedaan — Tipe 3
Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap
unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai
berikut:
a. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
b. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
c. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa
103
d. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat
3. Fokus (Focus)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen.
Tipe 4 : Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah
yang tersedia di pasar.
Tipe 5 : Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik
yang tersedia di pasar.
Strategi fokus type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
a. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh
b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka
c. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
d. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang
relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
e. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang
sama.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3
104
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 2).
Porter Generic Strategies
105
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang
terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva
pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas
utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada
prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward
integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari
strategi biaya rendah ini.Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi
diferensiasi.(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil
pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah
diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya
dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target
(alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen
potensialnya.Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi
106
berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan
(secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk
tersebut.Berbagai kemudahan pemeliharaan, featurestambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit
contoh dari diferensiasi.Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.Diferensiasi
tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-
produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau
jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan
lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh
konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar
dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya,
dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar.(Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka
untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam
hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
107
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit.Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar
tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu
produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika
konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik,excellent delivery. (Lihat David,
1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan
1985).
108
10.2 Sarana-sarana untuk mencapai strategi
1. Usaha Patungan atau Kemitraan
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau
sebaliknya.Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka
dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau
sepihak (Hostile Takeover).Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi
diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). Namun demikian,
adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan
yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya.
Akuisisi ekuitas swasta
Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas
swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi
pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan
semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong perbedaan
109
pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja, terlepas dari
pertumbuhan laba dan produktivitas.
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala
saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali)
oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana
pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah keputusan
manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi keseluruhan
perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya tawaran dengan
harga yang menarik.
Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar
yang baru.
110
4. Pengalihkontrakan
1) Lebih murah
2) Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3) Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan
dan usaha patungan.
111
10.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi
Pemerintah
Lembaga pendidikan
Organisasi kesehatan
Badan dan departemen pemerintah
112
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Definisikan dan jelaskan tentang ”Pengalikontrakan”.
2. Definisikan dan jelaskan tentang ”keuntungan-keuntungan pelaku pertama”.
D. DAFTAR PUSTAKA
113
PERTEMUAN 11: ANALISIS DAN PEMILIHAN
STRATEGI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, akan menjelaskan mengenai hakikat analisis dan pemilihan strategi,
perumusan strategi yang komprehensif, tahap input dan tahap pencocokan tahap
keputusan, Anda harus mampu:
B. URAIAN MATERI
114
tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut
semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan, 2 = mungki diterapkan, 3 =
sebaiknya diterapkan, 4 = harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah
daftar prioritas
115
Strategi SO (kekuatan peluang)
Strategi WO (kelemahan-peluang)
Strategi ST (kekuatan-ancaman)
Strategi WT (kelemahan-ancaman)
116
5) Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi SO
6) Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi WO
7) Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi ST
8) Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi SO
9) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action
Evaluation-SPACE)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain didalam organisasi.
117
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal.
Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif
118
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Sebutkan dan Jelaskan teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan?
2. Sebutkan dan Jelaskan Keistimewaan dari QSPM?
119
D. DAFTAR PUSTAKA
120
PERTEMUAN 12: ANALISIS DAN PEMILIHAN
STRATEGI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai Aspek-aspek budaya dari pemilihan
strategi, Politik pemilihan strategi, dan Isu-isu tata kelola, Anda harus mampu:
B. URAIAN MATERI
121
dijumpai perusahan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strateginya
sebagaimana dijelaskan oleh pernyataan berikut:
122
Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup
memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh
politikus selama berabad-abad dapat membantu antara lain:
Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance).
Nasional assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelola sebagai
“karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang
ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai
tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu
123
berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada
berbagai konsekuensinya.
124
6) Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi profesional, dan
koneksi di bidang pendidikan
7) Menjaga citra publik yang baik
4. Penghargaan Terhadap Hak-hak Pemegang Saham
1) Mempertahankan ekuitas pemegang saham
2) Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan
dan berkembang
3) Berjuang melawan dilusi ekuitas
4) Memastikan perwakilan pemegang saham yang adl
5) Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, laporan, dan
rapat
6) Membagikan dividen secara memadai
7) Menjamin kelangsungan hidup perusahaan
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau
mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya
125
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi
direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi
kinerja mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk
memilih serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di
dewan direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada
pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja
perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang
efektif.
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan mengapa faktor budaya harus menjadi pertimbangan yang penting
dalam menganalisis dan memilih di antara strategi-strategi alternatif.
2. Menurut Anda, apakah peran yang tepat dari dewan direksi dalam
manajemen strategis? Mengapa?
3. Peringkatlah “prinsip-prinsip tatakelola yang baik” dari Business Week mulai
dari 1 sampai14 (1 adalah yang penting dan 14 adalah yang paling tidak
penting) untuk menunjukkan penilaian Anda atas berbagai aturan baru ini!
126
D. DAFTAR PUSTAKA
127
PERTEMUAN 13 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-
ISU MANAJEMEN & OPERASI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ke-13 ini akan di jelaskan mengenai Penerapan strategi, pada isu-isu
manajemen dan operasi, dan anda harus mampu ;
13.1 Menjelaskan apa yang dimaksud dengan Analisa Perubahan dalam penerapan
strategi
13.2 Memahami tentang Struktur Organisasi berkaitan dengan Strategi
B. URAIAN MATERI
128
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu;
Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
129
perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun
tidak berubah.
3. Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan
produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih
beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru
tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
4. Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup
“mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi
secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan
melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses
akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud
mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh.
5. Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan
orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah
misi, keahlian dan sebagainya. Organizational
Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau
akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda.
Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.
Esensi perbedaan diantara lima level perubahan di atas dapat disajikan dalam tabel berikut.
Tabel 13.1 Level Perubahan Strategi
PERUBAHAN INDUSTRI ORGANISASI PRODUK PASAR
1. Continuation Sama Sama Sama Sama
2. Routine Change Sama Sama Sama Baru
3. Limited Change Sama Sama Baru Baru
4. Radical Change Sama Baru Baru Baru
5. Organizational Baru Baru Baru Baru
Change
130
Karakteristik Implementasi Strategi dalam Keberhasilan perumusan strategi
tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan dan
implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:
131
menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang
sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh
karena itu, penetapanstuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting
dalamimplementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan
perubahan tersebut dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan
membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi,
stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka
kinerja perusahaanakan lemah.
Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis harus
memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan “distruktur” agar semua aktivitas
perusahaan dapatdilakukan dengan baik. Haruskah berbagaiaktivitas yang ada
dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting
dipusatkan di kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di
kantor cabang? Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan
berbagaiperaturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya
sedikitperaturan dan pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur
organisasi yang tinggi dengan banyak jenjang dengan alasan untuk memberikan
pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam
struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer dalam upaya
memberikan lebihbanyak kebebasan dalammemimpin? Sebagai contoh, perusahaan
otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang tinggi dengan 15 tingkatan manajer,
sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer.
Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?
Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer
strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi,
diantaranya adalah:
132
1. Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik
dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang
saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-
perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola
oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan
dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan
cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung
dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur
organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut :
Gambar 13.1 Struktur Organisasi Sederhana
Pemilik
Karyawan
133
d) Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
Presiden
Direktur
Manajer
Manajer Keuangan
Manajer Operasi
Pemasaran
134
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
a) Menyebabkan spesialisasi yang sempit
b) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
c) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
d) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
e) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan
menjadi sulit
f) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas
135
Gambar 13.3 Struktur Organisasi Fungsional
Direktur
Manajer Pemasaran
Manajer Keuangan dan
Manajer Pemasaran Manajer Keuangan dan
Umum
Umum
136
4. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
CEO
Manajer Manajer
Manajer Devisi Manajer Devisi
Fungsional Fungsional
137
5. Struktur Organisasi Matriks
Direktur
Manajer Manajer
Fungsional Proyek
Fungsi A Proyek 1
Fungsi B Proyek 2
Fungsi C Proyek 3
138
c) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara
serentak
d) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
e) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
139
Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut
140
3) Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan
4) Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk
menggunakan struktur SBU
5) Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang
bersangkutan
7. Perspektif Manajemen
Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam
aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus
sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas implementasi strategi. Isu-isu utama
manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan,
pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada,
restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif,
minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi,
pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi,
pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,
pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi
harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan
strategi.
8. Tujuan Tahunan
141
3) merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian
tujuan jangka panjang
4) menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan
dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan
sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi
sebagai berikut:
9. Kebijakan
Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan
panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas,
kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan
maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
142
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik.
Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat
memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang
mungkin muncul antar individu.
Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk
mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan
untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan
dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara
fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik.
Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang
143
berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi
sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas,
meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang
posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang
lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat
menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.
Kesimpulan
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan
dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu.
Berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada
perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi yang baik adalah struktur
organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi
mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah
satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang
diakibatkan perubahan tersebut dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi
akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi,
stuktur dan lingkungan harus terpadudalamsatu kesatuan, atau jika tidak, maka
kinerja perusahaanakan lemah.
144
D. DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
145
PERTEMUAN 14 : MANAJEMEN STRATEGI -
MENERAPKAN STRATEGI : ISU – ISU MANAJEMEN
DAN OPERASI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ke-14 ini akan di jelaskan mengenai manajemen strategi dan
menerapkan strategi dalam isu manajemen dan operasi, dan anda mahasiswa mampu ;
14.1 Menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi
14.2 Menciptakan budaya yang mendukung strategi
14.3 Masalah-masalah produksi/operasi ketika menerapkan strategi
14.4 Masalah-masalah sumber daya manusia ketika menerapkan strategi.
B. URAIAN MATERI
1. Hubungan antara Kinerja dan Gaji dengan strategi tidak memiliki keterkaitan.
Karena sistem penggajian dalam perusahaan telah ditetapkan berdasarkan aturan
yang telah dibuat oleh perusahaan. Tetapi dalam pemberian gaji biasanya
perusahaan memberikan kompensasi kepada setiap individu didalamnya.
Kompensasi sendiri berfungsi sebagai strategi atas dasar meningkatkan kinerja
masing– masing individu diperusahaan. Perusahaan menggunakan kompensasi
sebagai alat untuk mendorong tujuan tahunan maupun tujuan jangka panjang
suatu perusahaan. Didalam kompensasi terdapat bermacam – macam jenis
kompensasi yang dapat di berikan kepada setiap individu dalam perusahaan.
Contoh kompensasi yang biasanya diberikan perusahaan adalah bonus atau
insentif dan pembagian laba atau bagi hasil.
146
2. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga
bisa menjadi dasar untuk sistem bonus yang efektif. Sistem bonus dapat menjadi
sebuah alat yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung upaya
penerapan strategi. Contoh perusahaan yang memberikan sistem bonus atau
insentif adalah PT. Gudang Garam Tbk. Sistem penggajian dan kompensasi telah
di buat sedemikian rupa demi menunjang kinerja individu perusahaan agar
meningkat setiap tahunnya.
3. Kriteria lain yang juga digunakan untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan
strategi adalah pembagian laba atau bagi hasil. Pembagian hasil mendorong
karyawan atau departemen menetapkan target kinerja. Jika aktualnya melampaui
tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus.
4. Selain sistem bonus/insentif dalam kompensasi, masih banyak kombinasi
berbagai insentif strategi penghargaan seperti kenaikan gaji, opsi saham,
tunjangan – tunjangan karyawan, promosi, pujian, pengakuan, kritik, rasa takut,
otonomi pekerjaan yang lebih besar, dan hadiah. Hal tersebut dapat digunakan
untuk mendorong individu dalam perusahaan lebih bekerja keras demi penerapan
strategi yang berhasil.
Resistensi terhadap perubahan bisa muncul pada tingkatan mana pun dari poses
penerapan strategi. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk menerapkan perubahan,
namun hanya terdapat tiga strategi yang biasa digunakan adalah:
1. Strategi perubahan paksa
147
2. Strategi perubahan edukatif
148
14.3 Mengelola Lingkungan Hidup
Manusia dikenal sebagai makhluk hidup yang berakal sehat dan pandai di
dalam mengelola berbagai sumber daya. Telah berkembangnya berbagai teknologi
yang bertujuan untuk memberikan berbagai macam kemudahan dari berbagai
kegiatan. Contohnya adalah teknologi transportasi yang memudahkan bepergian dari
satu tempat ke tempat yang lainnya tanpa terlalu banyak waktu yang terbuang.
Namun, pengembangan teknologi seringkali berjalan ke arah yang berlawanan
dengan keinginan untuk melestarikan lingkungan hidup. Contohnya adalah teknologi
transportasi. Dengan adanya teknologi transportasi dan meningkatnya jumlah
kendaraan bermotor, jumlah emisi gas juga ikut naik dan ini berdampak buruk bagi
lingkungan.
Isu-isu lingkungan hidup mencakup penipisan ozon, pemanasan global,
berkurangnya luasan hutan hujan, kerusakan habitat hewan, perlindungan terhadap
spesies yang terancam punah, pengembangan produk dan pengemasan yang bisa
luruh secara biologis, pengelolaan limbah, udara yang bersih, air bersih, erosi,
kerusakan sumber daya alam, dan pengendalian polusi. Perusahaan-perusahaan kini
dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Perusahaan yang mampu
menciptakan dan mengembangkan produk ramah lingkungan akan diberikan label
oleh lembaga sertifikasi.
Perusahaan perlu merumuskan dan menerapkan strategi dari perspektif
lingkungan hidup.Strategi pengelolaan lingkungan hidup harus diterapkan dengan
baik agar perubahan lingkungan hidup dapat di tahan selama mungkin dan tentunya
hal ini harus dilakukan dengan disiplin yang tinggi. Pada intinya, terdapat empat jenis
strategi pengelolaan lingkungan yang dapat digunakan demi lestarinya lingkungan
hidup.
149
1. Pengelolaan lingkungan secara rutin
2. Perencanaan yang lebih awal dan lebih cepat didalam mengelola satu
lingkungan
3. Pengelolaan lingkungan dengan memperhitungkan dampak yang akan terjadi.
4. Pengelolaan lingkungan untuk perbaikan.
150
6. Apa yang diperhatikan diukur dan dikenaikan oleh pimpinan.
7. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting dan krisis organisasi
8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
9. System dan prosedur organisasi
10. Kiteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan,
mengeluarkan, memensiunkan dan mengecilkan orang.
Keberadaan budaya organisasi yang sesuai visi dan misi dan strategi
perusahaan dapat mengoptimalkan efisiensi, efektifitas, keharmonisan kerja,
keuntungan dan daya tahan perusahaan dalam menghadapi berbagai risiko dan
rintangan.
Bila manajemen perusahaan merasakan budaya yang ada belum sesuai dengan
visi, strategi dan harapan, maka manajemen dapat secara proaktif mengubah budaya
organisasi yang tidak sesuai menjadi sesuai dengan arah dan alangkah. Tapi semua itu
membutuhkan tindakan dan niat yang kuat untuk membangun budaya yang ideal dan
kuat.
Pembentukan budaya organisasi yang kuat akan menciptakan eralitas terhadaptata kel
ola perusahaan yang professional. Hal ini akan membawa efek positif terhadap
daya tahan dan keunggulan perusahaan dalam menghadapi berbagai tantangan danko
mpetisi.
Oleh karena itu para penyusun strategi harus berusaha keras melestarikan,
menekankan dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada untuk
membangun strategi baru yang akan diusulkan biasanya aspek-aspek budaya yang
ada untuk membangun strategi baru yang akan di usulkan biasanya .Aspek-aspek
budaya yang sudah ada sangat bertentangan dengan strategi baru maka budaya yang
sudah ada di identifikasikan dan diubah sesuai dengan strategi yang baru. mengubah
budaya menyesuaikan dengan strategi biasanya lebih efektif daripada mengubah
strategi agar dapat sesuai dengan budaya. Jack Duncan mendeskripsikan triangulasi
sebagai sebuah teknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
151
budaya perusahaan.Triangulasi mencakup kombinasi penggunaan observasi yang
menonjol .kuesioner yang di selenggarakan sendiri ,dan wawancara pibadi untuk
perubahan yang perlu dibuat dalam budaya sebuah perusahaan demi perusahaan
strategi baru.
152
hanya dalam jumlah yang diperlukan. Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada
seluruh lini produksi dapat mendekati persediaan nol.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikam sebelum menempatkan fasilitas
produksi mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh di wilayah
tersebut, biaya transportasi yang terkait denbgan pengiriman dan penerimaan barang,
lokasi pasar-pasar besar, resiko politik di wilayah atau negara dan ketersediaan
karyawan yang terlatih.
Industri seperti biogenetika dan plastik bergantung pada system produksi yang
seharusnya cukup fleksibel sehingga memungkinkan perubahan yang sering dan
pengenalan produk baru yang cepat
Pada umumnya banyak organisasi mengalami masalah dalam penerapan
strategi dikarenakan mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam
strategi produk mengubah system produksi.
153
masalah sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi
biasanya dapat dilacak pada salah satu dari 3 penyebab berikut :
1. Gangguan struktur sosial dan politik
2. Kegagalan dalam memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas
penerapan
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktifitas penerapan
Salah satu fokus dalam memadukan manajer dengan strategi adalah bahwa pekerjaan
itu mempunyai tanggung jawab yang spesifik dan relatif statif, walaupun dinamis
dalam pengembangan kepribadian mereka.
154
kehidupan profesional dan pribadi karena semakin banyak orang merupakan bagian
dari keluarga di mana sang suami maupun istri bekerja. Sebuah masalah umum yang
berulang di banyak lingkungan kerja adalah kesenjangan komunikasi. Komunikasi
harus dibuat jelas untuk menghindari kebingungan. Kurangnya keterampilan
komunikasi dapat menyebabkan akumulasi pekerjaan ekstra dan membuang-buang
waktu. Berbagi pekerjaan harus terjadi - dan dalam cara yang adil juga. Ini adalah
generasi di mana kerja keras dan bekerja cerdas berjalan seiring. Karena itu,
komunikasi juga merupakan aspek penting dalam kehidupan pribadi seseorang dan
pintu ini harus tetap terbuka. Alternatif cara yang dapat membantu untuk
mempertahankan pekerjaan - keseimbangan hidup adalah perencanaan. Matriks
penting-mendesak dalam hal ini bisa menjadi alat yang berguna. Pekerjaan untuk hari
harus diletakkan dalam urutan yang jelas atas dasar kepentingan. Kerangka waktu
yang diberikan untuk setiap tujuan atau tujuan yang akan ditargetkan harus dicapai.
Suatu hari yang dilakukan tanpa perencanaan pasti berantakan.
Beberapa perusahaan/organisasi mengadakan acara dimana anggota keluarga
dari pekerja untuk datang ke tempat kerja, diajak tur keliling pabrik atau kantor,
dijamu oleh manajemen dan diberi kesempatan untuk melihat secara persis apa yang
dilakukan oleh salah seorang anggota keluarganya ketika beraktivitas sehari-hari di
kantor. Topik kerja / keluarga dijadikan bagian dari agenda dalam berbagai
pertemuan dan dengan demikian menjadi pokok pembicaraan di banyak organisasi.
Siklus kebutuhan terus berkembang seperti kita memperoleh lebih banyak - apa yang
sebelumnya menjadi dasar kebutuhan dan kemewahan kebutuhan. Ini adalah proses
dinamis. Dalam rangka untuk memenuhi ini, kita harus bekerja lebih keras ketika
mengejar suatu tujuan akhir. Pada satu hari kita semua hanya memiliki 24 jam -
walaupun banyak banyak dari kita ingin memiliki 48 jam dalam sehari. Jika kita
punya 48, maka ada orang-orang mungkin menginginkan 72 jam. Ini menjelaskan
meluasnya lingkaran kebutuhan.
155
C. SOAL LATIHAN / TUGAS
1. Jelaskan hubungan Kinerja dan Gaji dengan strategi
2. Bagaimana mengelola resistensi terhadap perubahan
D. DAFTAR PUSTAKA
156
PERTEMUAN 15 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-
ISU PEMASARAN, KEUANGAN/AKUNTANSI,
LITBANG, DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
(SIM)
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
B. URAIAN MATERI
Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan, implementasi yang baik
atas strategi tersebut hanya menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang.
Hal ini dikarenakan kegagalan dalam melakukan segmentasi pasar yang baik, terlalu
memperhatikan kebijakan akuisisi baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing
dalam litbang. Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap
kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi, manajer departemen-departemen,
manajer panjualan, manajer produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer
staf, supervisor, dan seluruh karyawan.
157
1) Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
2) Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama
sekali.
3) Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari
satu konsumen.
4) Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
5) Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.
6) Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung,
atau kombinasi gaji/komisi.
7) Melakukan iklan secara online atau tidak.
1. Segmentasi Pasar
158
memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar
dengan memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan
segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran; produk,
distribusi, promosi, dan harga, seperti yang bisa dilihat pada Tabel 15.1.
Tabel 15.1 Variabel Komponen Bauran Pemasaran
PRODUK DITRIBUSI PROMOSI HARGA
Kualitas Saluran distribusi Iklan Tingkat harga
Fitur dan pilihan Cakupan distribusi Penjualan langsung Diskon dan
Gaya Lokasi outlet (personal selling) potongan penjualan
Nama merek Wilayah penjualan Promosi penjualan Termin pembayaran
Kemasan Lokasi dan tingkat publisitas
Lini produk persediaan
Garansi Alat transportasi
Tingkat pelayanan
Layanan lain
2. Positioning Produk
159
4) Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana produk dan jasa
perusahaan harus paling kompetitif dipasar yang ada. Lihatlah area yang
belum terisi (relung pasar atau niche).
5) Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa
perusahaan secara tepat.
Strategi positioning produk yang efektif memenuhi dua kriteria: (1) secara unik
membedakan perusahaan dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen
untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bias
diberikan konsumen. Perusahaan seharusnya tidak membuat ekspektasi yang
melebihi ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.
160
15.2 Isu-isu Keuangan / Akuntansi
161
2. Proyeksi Laporan Keuangan
162
6) Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun terjadi perubahan dari
tahun ke tahun yang diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan.
3. Anggaran Keuangan
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang
penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan
diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi biasanya
diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya, seperti
pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa mengakibatkan terjualnya satu divisi
dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk menentukan nilai bisnisdapat
dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang dimiliki perusahaan, atau apa
yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama adalah menentukan nilai
bersih atau modal pemegang saham.
163
Pendekatan kedua adalah dengan mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari
keyakinan bahwa nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat masa depan
yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan pendekatan ketiga adalah
membiarkan pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual, metode rasio
harga terhadap laba, dan metode saham yang beredar.
164
1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan
teknologi baru.
2. Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga
meminimalkan risiko, dan biaya awal.
3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang
serupa secara missal namun lebih murah dari produk yang baru-baru ini
ditawarkan perusahaan lain.
165
dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan tersebut dan menjadi
perusahaan yang mampu bertahan di tengah kondisi lingkungan yang sangat rumit.
Selain itu, dengan adanya analisis lingkungan, perusahaan dapat membuat keputusan-
keputusan strategi yang tepat bagi keberlangsungan hidup perusahaan.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu
keberhasilan.Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi Analisis Lingkungan
Eksternal dan Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan eksternal merupakan pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi
perusahaan.
Analisis lingkungan internal merupakan uraian tentang dimensi kekuatan (S) dan
kelemahan (W) yang dimiliki suatu /perusahaan.
C. SOAL LATIHAN / TUGAS
1. Jelaskan masing-masing yang saudara ketahui mengenai Issue-issue
berhubungan dengan pemasaran, keuangan/akuntansi , Litbang dan SIM
D. DAFTAR PUSTAKA
166
PERTEMUAN 16 : EVALUASI DAN PENGENDALIAN
DALAM MANAJEMEN STRATEGI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ke-16 ini akan di jelaskan mengenai evaluasi dan pengendalian
manajemen strategi , dan mahasiswa harus mampu ;
16.1 Mahasiswa memahami pengertian Evaluasi
16.2 Mahasiswa memahami tentang arti dan Hakekat Evaluasi
16.3 Mahasiswa memahami dan mengetahui Implementasi dan Evaluasi Strategis
16.3 Mahasiswa memahami dan mengetahui tentang Evaluasi dan Pengendalian
dalam Manajemen Strategik
B. URAIAN MATERI
167
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat
hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan
fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga
level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.
1. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenaisikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagaibisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi
danmenekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaandalam industri khusus atau segmen pasar yang di layani oleh divisi
tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber
dayaproduktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada
di sekitarmereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
mengumpulkanbersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna
memperbaiki kinerja.
168
1. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
a) Tujuan
Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yangbegitu
penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan
faktorkeberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten
di mana kitamembuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan
konsisten dengantanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang
legitimasi kita?
b) Asumsi lingkungan
Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang dapat di
antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluangyang
ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah
iamemperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan
perubahanpasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar
modal? Dan lainsebagainya.
c) Kondisi internal
Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dansistem
administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada polapelaksanaan
terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulanbersaing
yang diperlukan? Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau
justruberusaha menguranginya?
2. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
a) Kemampuan sumber daya
169
Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jikabelum, apakah rencana
telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktudibutuhkan?
Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang
diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan
baku,energi, karyawan, esekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian?
b) Preferensi risiko
Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besarrisiko yang
ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendah?
Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang
kelanjutaneksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi
lingkungan yangsangat tidak pasti?
c) Wawasan waktu
Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk
mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki,
apakah cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur
dengan waktu yang tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula
dilakukan?
3. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan
simulasiterhadap perusahaan?
a. Kelayakan Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan
kemampuanmanajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah
lanjutan yang tak terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan
dan jelas? Apakah strategitersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang
dapat kita hindari?
Simulasi Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa
berjalan?Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana
akan terlaksana? Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah
yang dikehendaki. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama
170
dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?Evaluasi dan tindakan korektif
Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang
tepat untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan
untuk mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para manajer
dihadapkandalam beberapa pilihan yang dapat memberikan kesimpulan,
bahwa faktor internallahyang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi di
perusahaan. Perencanaan dapatberupa kenaikan atau penurunan sasaran.
Misalnya, upaya yang lebih besar lagi dapatdilakukan untuk menempatkan
prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenaga-tenaga ahli, agar
pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya.Sebaliknya,
perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah
direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya kapasitas,
karenaekspansi pabrik menjadi sasaran.Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh
lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat SBU dan di tingkat anggaran
departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Departemen
anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh masing-masing unit
bekerja sesuai dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini
prestasi unit tersebut jelek, maka dapat diambil tindakan perbaikan untuk
menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika yakin bahwa unit
inicukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya.
Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam
praktek, hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya,
maka departemen anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau
kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan atau menolak
revisi ini, seperti yang dilakukannyaterhadap keseluruhan anggaran yang
berjalan. Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka
pendek yangdisebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai
mengubah rencana jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran
perlu dimintakanpersetujuan dari manajemen puncak. Jika rencana berubah
171
hanya karena penyesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu
dinilai.Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan
kotektif haruslah berlangsung seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.
172
Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui
bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah
diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
173
sasaran yang akan dicapai. Sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya dalam
bagian rumusan strategi dalam proses manajemen strategis (yang berhubungan
dengan keuntungan), segmen pasar (market share), dan reduksi biaya, di antara yang
lain tentunya harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan begitu strategi
diimplementasi.
Beberapa tolok ukur, seperti keuntungan atas investasi (retur on investment), tepat
untuk mengevaluasi kemampuan divisi atau perusahaan untuk mencapai sasaran
keuntungan. Akan tetapi, jenis tolak ukur ini tidak memadai untuk mengevaluasi
sasaran-sasaran tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan. Walaupun keuntungan (profit) merupakan sasaran pokok
perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah laba-laba dijumlahkan selama periode.
Perhitungan ROI setelah dijumlahkan menunjukkan apa yang terjadi sesuai dengan
fakta – bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengembangkan berbagai tolok ukur untuk memprediksi
kemungkinan yang mungkin. Hal-hal ini diacu sebagai pengawasan sistem kemudi
(steering controls), karena steering controls mengukur variabel-variabel yang
mempengaruhi keuntungan yang di masa yang akan datang. Salah satu jenis kontrol
ini terdapat dalam diagram Kontrol Proses Statistik (Statistical Process Control).
Dalam SPC, semua karyawan dan manajer menjaga diagram dan grafik yang
menguraikan kualitas dan produktivitas pada basis harian. Mereka kemudian mampu
membuat berbagai penyesuaian pada sistem yang berada di luar kontrol.
a) Kontrol Perilaku dan Output (Behaviour and Output Controls)
Kontrol dapat ditetapkan untuk terfokus. Baik pada keluaran-keluaran (output)
actual performance maupun pada kegiatan-kegiatan yang menjamin kinerja
(perilaku). Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu akan dilakukan
melalui kebijakan-kebijakan, ketentuan-ketentuan, prosedur operasi standar,
dan institusi dari atasan. Output control menentukan apa yang hendak
dilaksanakan dengan fokus pada hasil akhir perilaku melalui pemanfaatan
sasaran dan target –target kinerja atau tonggak sejarah.
174
Kontrol-kontrol perilaku dan keluaran tidak dapat dipertukarkan. Kontrol
perilaku (seperti mengikuti prosedur-prosedur perusahaan, membuat telepon-
telepon penjualan untuk konsumen-konsumen yang potensial, dan mulai
bekerja pada waktunya) adalah yang paling tepat bila hasil-hasil kinerja sulit
diukur tetapi hubungan sebab-akibat antara kagiatan dan keluaran
jelas.Kontrol keluaran (output controls), seperti kuota-kuota penjualan,
reduksi biaya khusus atau sasaran-sasaran profit, dan survey kepuasan
konsumen) adalah yang paling tepat bila berbagai tolok ukur keluaran khusus
sudah disepakati tetapi hubungan sebab akibat antara kegiatan dan keluaran
tidak jelas.
Salah satu contoh kontrol perilaku yang semakin populer adalah ISO 9000
Standard Series untuk manajemen dan jaminan kualitas yang dikembangkan
oleh International Standads Association di Jenewa, Swiss. Seri ISO 9000
(yang terdiri dari lima bagian dari 9000 sampai 9004) adalah cara untuk
secara objektif membuktian kebenaran tingkat tinggi operasi-operasi kualitas
perusahaan; 9001 adalah standar yang paling komprehensif; 9002 kurang
kuat; 9003 hanya digunakan untuk memeriksa dan menguji prosedur-
prosedur. Sebuah perusahaan yang menghendaki sertifikat mungkin
membuktikan proses-proses untuk pengenalan-pengenalan produk, diantara
hal-hallain. ISO 9001 mengharuskan perusahaan supaya secara terpisah
membuktikan kebenaran masukan (input) desain, proses desain, desain
keluaran dan verifikasi desain – jumlah yang besar.
Banyak perusahaan melihat sertifikat ISO 9000 sebagai jaminan sehingga
seorang pemasok produk-produk berkualitas, perusahaan-perusahaan seperti
DupOnt, Hewlett-Packard, dan 3M memiliki fasilitas-fasilitas yang terdaftar
pada standar-standar ISO. Perusahaan-perusahaan dalam lebih dari 60 negara,
termasuk Kanada Meksiko, Jepang, Amerika Serikat (meliputi seluruh
industri mobil di Amerika Serikat), dan Uni Eropa. Membutuhkan sertifikat
ISO 9000 untu pemasok – pemasoknya. Dari hasil suatu survey yang
175
dilakukan terhadap para eksekutif manufaktur, 51% eksekutif menemukan
bahwa sertifikat ISO 9000 menambah daya saingnya di tingkat internasional.
Eksekutif – eksekutif lain melihat bahwa ISO 9000 menandakan komitmen
mereka pada kualitas dan memberikan mereka keuntungan strategik atas
pesaing-pesaing yang tidak memiliki sertfikat ISO 9000.
b) Activity-Based Costing (ABC)
Activity-based Costing (Biaya Berbasis Aktivitas) adalah metode akunting
baru untuk mengalokasikan biaya tidak tetap tidak langsung untu produk-
produk individual atau mere-merek produk berdasarkan aktivitas nilai tambah
yang masuk dalam produk. Metode akunting ini sangat bermanfaat dalam
membuat analisis nilai berantai (value-chain analysis) terhadap aktivitas
perusahaan untuk membuat keputusan-keputusan oursoucing. Senbaliknya,
akuntansi biaya tradisional terfokus pada penilaian investarisasi perusahaan
untuk tujuan-tujuan laporan keuangan. Untuk mendapatkan biaya unit,
akuntan-akuntan biaya khususnyamenambah kerja baru pada biaya material.
Kemudian mereka menghitung eksploitasi dari sewa pada pengeluaran-
pengeluaran R&D, berdasarkan jumlah jam kerja langsung yang digunakan
untuk membuat satu produk. Untuk mendapatkan biaya unit, membagi biaya
total dengan jumlah item yang dibuat selama periode yang sedang
dipertimbangkan.
Akuntansi biaya tradisional bermanfaat bila biaya menggunakan tenaga kerja
langsung dan perusahaan mempoduksi hanya sedikit produk yang
memerlukan proses yang sama. Ini mungkin benar bagi perusahaan selama
awal abad dua puluh, tetapi akuntansi biaya tradisional tidak lagi relevan
sekarang ini ketika eksploitasi dapat menyebabkan sebanyak 70% biaya-biaya
manufaktur. Alokasi yang tepat dari biaya tidak langsung dan eksploitasi
menjadi penting dalam pembuatan keputusan. Seperti disebutkan sebelumnya,
penggunaan akuntansi biaya tradisional di IBM membuat manajemen buta
terhadap biaya-biaya bisnis PC (personal computer) yang tepat. Karena PC
176
menjadi begian penjualan IBM yang lebih besar selama 1980-an, profit
perusahaan sebenarnya menurun.
Akuntansi ABC memungkinkan para akuntan untuk membebankan biaya-
biaya lebih akurat daripada metode tradisional karena akuntansi ABC
mengalokasikan eksploitasi jauh lebih tepat. Misalnya, bayangkan satu merek
produksi dalam sebuah pabrik pena di mana-mana hitam dibuat dalam volume
tinggi dan pena-pena biru dalam volume rendah. Anggaplah butuh waktu
delapan jam untuk melengkapi alat atau mesin (memprogramkan kembali
mesin) untuk mengubah produksi dari sati jenis pena ke jenis pena lain.
Biaya-biaya total termasuk pasokan (sama untuk kedua pena), kerja langsung
pekerja-pekerja line, eksploitasi pabrik. Dalam contoh ini, bagian biaya
eksploitasi yang paling signifikan adalah biay pemrograman ulang mesin
untuk beralih dari satu pena ke pena lain. Jika perusahaan memproduksi
sepuluh kali pena hitam sebanyak pena biru, sepuluh kali biaya pengeluaran
pemrograman ulang akan dialokasikan untuk pena hitam seperti untuk pena
biru menurut metode-metode akuntansi biaya tradisional. Akan tetapi
pendekatan ini mengurangi biaya yang sesungguhnya untuk membuat pena
biru (seperti komputer-komputer pribadi IBM).
Sebaliknya, akuntansi ABC pertama-tama merinci manfufakturing
(pembuatan) pena menjadi kegiatan-kegiatannya. Sehingga sangat mudah
untuk melihat bahwa itu adalah kegiatan untuk mengubah pena-pena yang
memicu biaya-biaya retooling. Akuntan ABC mengkalkulasi biaya rata-rata
untuk pemasangan mesin dan membebankan biaya terhadap setiap produk
pena yang memerlukan retooling berapaun ukuran proses. Dengan demikian
satu produk hanya membutuhkan biaya-biaya untuk eksploitasi yang
sesungguhnya digunakan. Sekarang manajemen dapat mengetahui bahwa
pena biru berharga hampir dua kali harga-harga pena hitam. Jika perusahaan
tidak mampu membebankan biaya yang lebih tinggi untuk pena biru,
perusahaan tidak dapat memperoleh profit dari pena biru. Jika tidak ada alasan
177
strategik mengapa perusahaan harus menawarkan pena-pena biru (seperti
konsumen pnting yang harus memiliki sejumlah kecil pena biru dengan setiap
pesanan besar atas pena hitam atau pemasaran cenderung jauh dari pena hitam
ke pena biru), perusahaan akan mendapatkan profit yang secara signifikan
lebih besar jika perusahaan seutuhnya berhenti memproduksi pena biru.
c) Tolok Ukur Primer Kinerja Perusahaan
Berbagai tolok ukur finansial yang sederhana seperti ROI dan EPS digunakan
untuk menilai seluruh kinerja akhir perusahaan. Analis merekomendasikan
banyak metode untuk mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan strategi.
Beberapa dari metode ini adalah tolok ukur pihak yang kerkepentingan
(stakeholder), nilai stakeholder, dan pendekatan balanced scorecard.
Walaupun masing-masing metode ini mempunyai pendukung dan juga
penentangnya, kecenderungan sekarang ini jelas ke arah tolok ukur yang lebi
rumit dan peningkatan penggunaan tolok ukur nonfinansial dari kinerja
perusahaan. Misalnya, riset mengindiksikan bahwa perusahaan yang mengejar
bermacam-macam strategi yang dibangun atas inovasi dan pengembangan
produk baru saat ini cenderung lebih menyukai tolok ukur nonfinansial
daripada tolok ukur finansial.
d) Tolok Ukur Finansial (Traditional Financial Measures)
Tolok ukut kinerja perusahaan yang umum digunakan adalah return on
investment, ROI). ROI sesungguhnya adalah hasil pembagian pendapatan
bersih sebelum pajak dengan seluruh aset. Keuntungan dan kerugian
menggunakan ROI:
1) Keuntungan ROI:
a. Satu figur yang komprehensif yang dipengaruhi oleh segala sesuatu
yang terjadi.
b. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan
perusahaan untuk menghasilkan profit. ROI juga merupakan cara yang
baik untuk mengecek ketepatan proposal investasi rutin.
178
c. Dapat dibandingkan dengan banyak perusahaan.
d. Dapat mengukur efisiensi dengan menggunakan aset-aset yang ada
pada perusahaan.
e. Bermanfaat untuk menilai keuntungan tambahan dari aset-aset baru
yang akan dimiliki oleh perusahaan.
2) Kerugian/kelemahan ROI:
a. ROI sangat sensitif pada kebijakan metode depresiasi.
b. ROI sensitif pada book value. Industri-industri lama dengan aset-aset
yang didepresiasi memiliki basis-basis investasi yang relatif lebih
rendah daripada industri-industri yang lebih baru (perhatikan juga
pengaruh inflasi), sehingga meningkatkan ROI.
c. Dalam banyak perusahaan yang menggunakan ROI, salah satu divisi
menjual kepada divisi lain. Sebagai akibatnya, harus ada penentuan
harga transfer. Pengeluaran yang dibuat mempengaruhi profit. Karena,
menurut teori, harga transfer harus berdasarkan total dampak pad
profit perusahaan, beberapa manajer sentra investasi harus manderita.
Harga-harga transfer yang sama sulit ditentukan.
d. Jika satu divisi dalam satu industri yang memiliki kondisi-kondisi
yang menguntungkan dan divisi lain beroperasi dalam satu industri
yang memiliki kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan, divisi
pertama secara otomatis akan “kelihatan” lebih baik daripada divisi
lain.
e. Jangka waktu pengamatan di sini adalah jangka pendek. Kinerja
manajer-manajer divisi harus diukur dalam jangka panjang. Ini adalah
kapasitas waktu top management.
f. Siklus perusahaan sangat mempengaruhi kinerja ROI, seiring kinerja
manajerial.
g. Earnings per share (penghasilan per saham – EPS), membagi
penghasilan bersih dengan jumlah saham biasa (common stock), juga
179
memiliki beberapa kekurangan seperti evaluasi kinerja masa alalu dan
masa depan. Pertama, karena ada prinsip-prinsip akuntansi alternatif,
EPS dapat memiliki beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama
dapat diterima, tergantung pada prinsip yang dipilih untuk
komputasinya. Kedua, karena EPS berdasarkan pendapatan bertambah,
konversi pendapatan menjadi cash (uang tunai) dapat segera dilakukan
atau ditunda. Oleh karena itu, EPS tidak mempertimbangkan nilai
waktu uang. Return on equity (keuntugan atas modal – ROE),
membagi pendapatan bersih dengan total modal, juga memiliki
keterbatasannya karena ROE juga diperoleh dari data berbasis
akuntansi. Selain itu, EP dan ROE sering tidak berkaitan dengan nilai
saham perusahaan. Karena kekurangan ini dan keterbatasan lain, EPS
dan ROE dengan sendirinya bukan tolok ukur yang memadai untuk
kinerja perusahaan.
3) Tolok Ukur pada Pihak-pihak yang Berkepentingan
Setiap pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan memiliki
seperangkat kriterianya sendiri untuk menentukan bagaimana baiknya
berjalan. Kriteria-kriteria ini khususnya berhubungan dengan dampak
langsung dan tidak langsung terhadap aktivitas–aktivitas perusahaan pada
berbagai pihak yang berkepentingan. Manajemen puncak harus
menetapkan satu atau lebih tolok ukur pada pihak-pihak yang
berkepentingan (stakeholders measures) secara sederhana untuk setiap
kategori stakeholder sehingga dapat mengawasi tujuan-tujuan stakeholder.
a. Shareholder Value
Karena keyakinan bahwa angka-angka berbasis akuntansi seperti
return on investment (ROI), return on equity (ROE), earnings per
share (EPS) bukan indikator-indikator yang dapat dipercaya untuk
nilai ekonomis perusahaan. Banyak perusahaan menggunakan
shareholders value (nilai pemegang saham) sebagai tolak ukur yang
180
lebih baik untuk kinerja perusahaan dan keefektifan manajemen
stratejik. Shareholders value riil dapat didefinisikan sebagai nilai
sekarang dari arus aliran uang masa depan yang diantisipasi dari
perusahaan ditambah nilai perusahaan jika dilikuaidasi. Dengan
berpendapat bahwa tujuan perusahaan adalah meningkatkan kekayaan
pemegang saham, analisis shareholders value terpusat pada cash flow
(aliran kas) sebagai tolok ukur kunci untuk kinerja. Nilai perusahaan
adalah nilai semua cash flownya yang didiskon dengan nilai sekarang
yang menggunakan cost of capital perusahaan sebagai nilai diskonto
(discount rate). Selama keuntungan-keuntungan dari perusahaan
melebihi biaya rutinnya, perusahaan akan menciptakan nilai dan
pantas lebih dari pada modal yang diinvestasikan di dalamnya.
The New York Times yang berkonsultasi dengan perusahaan Stern
Stewart & Company merencanakan dan mempopulerkan dua tolok
ukur nilai pemegang saham: economic value added (nilai tambah
ekonomi – EVA) dan market value added (nilai tambah pasar- MVA).
Perusahaan-perusahaan yang terkenal, seperti Coca Cola, General
Electric, AT&T, Whirpool, Quaker Oats, Eli Lily, Georgia-Pasific,
Polaroid, Sprint, Teledyne, dan Tenneco sudah mengadopsi MVA
dan/atau EVA sebagai ukuran terbaik untuk kinerja perusahaan.
Menurut Sprint’s CFO, Art Krause, “Tidak seperti EPS, yang
mengukur hasil-hasil akuntansi (laporan). MVA mengukur kinerja
ekonomi yang tepat.
Economic value added (EVA) sudah menjadi metode nilai pemegang
saham yang populer untuk mengukur kinerja perusahaan dan divisi,
mungkin dapat menggantikan ROI sebagai standar tolok ukur kinerja.
EVA mengukur perbedaan antara nilai pre-strategy dan post-strategy
untuk perusahaan. Secara sederhananya, EVA adalah profit operasi
setelah pajak dikurangi total annual cost of capital.
181
Roberto Goizueta, CEO of Coca Cola, menjelaskan, “Kami menaikkan
modal untuk lebih terkonsentrasi, dan menjualnya dengan profit
operasi. Jadi kami membayar biaya modal. Para pemegang saham
mengantungi perbedaan. “Tidak seperti ROI, ROE,atau saham (stock
price). Para manajer dapat memperbaiki dan meningkatkan EVA unt-
unit perusahaan atau usahanya dengan:
1. Menghasilkan lebih banyak profit tanpa menggunakan banak
modal.
2. Kurang menggunakan modal (capital) dan
3. Menginvestasikan modal dalam proyek-proyek dengan keuntungan
tinggi
Market value added (MVA) mengukur perkiraan pasar saham dari
nilai bersih sekarang dari proyek-proyek investasi modal perusahaan
masa lalu dan yang diharapkan. Untuk menghitung MVA,
1. Pertama tambahkan modal (capital) yang sudah masuk perusahaan
dari para shareholder, bondholders, dan retained earning.
2. Reklasifikasi biaya-biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, yang
menunjukkan bahwa pengeluaran-pengeluaran ini sebenarnya
merupakan investasi dalam penghasilan di masa depan. Ini
memberikan total modal perusahaan. Sejauh ini merupakan
pendekatan yang sama dalam mengkalkulasi EVA.
3. Menggunakan harga saham lancar, menjumlahkan nilai semua
saham yang beredar, ditambah nilai pada utang perusahaan. Ini
adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar perusahaan lebih
besar daripada semua modal yang diinvestasikan dalam
perusahaan, maka perusahaan memiliki MVA positif – yang
berarti bahwa manajemen (dan strategi yang diikuti) sudah
menciptakan kekayaan. Akan tetapi, dalam kasus-kasus tertentu
182
nilai pasar perusahaan sebenarnya kurang dari modal yang masuk
dalam perusahaan – kekayaan pemegang saham berkurang.
183
4) Inovasi dan pembelajaran: Dapatkah kita terus meningkatkan dan
menciptakan nilai?
Setiap tujuan dalam masing-masing bidang (misalnya, menghindari
bangkrut dalam bidang finansial diberikan satu atau dua tolok ukur,
dan juga target dan inistaif. Tolok ukur ini dianggap sebagai tolok
ukur kinerja kunci (key performance measures) – tolok ukur yang
esensial untuk mencapai pilihan strategik yang dikehendaki. Misalnya,
perusahaan dapat memasukka cash flow, pertumbuhan penjualan
kuartalan, dan ROE sebagai tolok ukur untuk sukses dalam bidang
keuangan, korporasi dapat mencakaup segmen pasar (tujuan posisi
yang kompetitif) dan persentase penjualan baru yang berasal dari
produk-produk baru (tujuan penerimaan konsumen) sebagai tolok ukur
menurut perspektif konsumen. Perusahaan juga dapat mencakup waktu
daur dan biaya unit tujuan keunggulan manufakturing) sebagai tolok
ukur menurut perspektif bisnia internal. Perusahaan juga dapat
mencakup waktu untuk mengembangkan produk-produk generasi
berikutnya (sasaran kepemimpinan teknologi) menurut perpektif
inovasi dan pembelajaran.
c. Evaluasi Manajemen Puncak
Melalui komiter strategi, audit, dan kompensasinya, dewan direksi
secara cermat mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan CEO dan tim
manajemen puncak. Tentunya,evaluasi ini terutama berkaitan dengan
seluruh profitabilitas (nilai keuntungan) perusahaan sebagaimana
diukur secara kuantitatif dengan return on equity, earnings per share,
shareholder value. Tidak adanya profitabilitas jangka panjang tentunya
menambah kemungkinan pemecatan CEO. Akan tetapi dewan juga
memperhatikan faktor-faktor lain.
Anggota-anggota komite kompensasi dewan direktur dewasa ini
umumnya sepakat bahwa kemampuan CEO untuk menetapkan arah
184
stratejik, membentuk tim manajemen, dan menyediakan
kepemimpinan lebih penting dalam jangka panjang daripada beberapa
tolok ukur kuantitatif. Dewan harus mengevaluasi manajemen puncak
tidak hanya pada tolok ukur kuantitatif yang khusus terorientasi pada
output, tetapi juga pada tolok ukur perilaku–faktor-faktor yang
berkaitan dengan praktek-praktek manajemen stratejiknya. Tetapi
diperkirakan bahwa kurang dari 30% perusahaan secara sistematis
mengevaluasi kinerja CEOnya.
Item-item yang dewan gunakan untuk mengevaluasi manajemen
puncak harus diperoleh dari sasaran-sasaran yang dewan maupun
manajemen puncak sepakat sebelumnya. Jika relasi-relasi yang lebih
baik dengan masyarakat setempat dan peningkatan praktek-praktek
keselamatan dalam bidang-bidang kerja diseleksi sebagai sasaran-
sasaran untuk tahun itu (atau untuk lima tahun), item-item ini harus
dimasukkan ke dalam evaluasi. Selain itu faktor-faktor kain yang
cenderung menghasilkan prfitabilitas dapat dicakup, seperti segmen
pasar (market share), kualitas produk, atau intensitas investasi.
Audit manajemen sangat bermanfaat bagi dewan direksi dala
mengevaluasi penanganan manajemen terhadap berbagai aktivitas
perusahaan. Audit-audit manajemen sudah dikembangkan untuk
mengevaluasi aktivitas seperti tanggung jawab sosial perusahaan,
bidang-bidang fungsi seperti departemen pamasaran, dan divisi-divisi
seperti divisi intyernasional, dan juga untuk mengevaluasi perusahaan
itu sendiri dalam audit stratejik. Peerusahaan menggunakan berbagai
macam teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja dalam
semua divisi, SBU-SBU, dan bidang-bidang fungsional. Jika
perusahaan terdiri dari berbagai SBU atau divisi, perusahaan akan
menggunakan banyak tolok ukur kinerja yang sama (ROI atau EVA,
misalnya) yang digunakan untuk manilai seluruh kinerja perusahaan.
185
Sejauh dapat memisahkan unit-unit fungsional khusus seperti R&D,
perusahaan dapat mengembangkan pusat-pusat tanggung jawab.
Perusahaan juga akan menggunakan berbagai tolok ukur funsgional
khusus seperti market share dan penjualan per karyawan (pemasaran),
biaya-biaya unit dan persentase kerusakan (operasi), persentase
penjualan dari produk-produk baru dan jumlah patent (R&D), dan
pergantian (turnover) dan kepuasan kerja (HRM).
Selama rumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak
menerima serangkaian program dan mendukung anggaran operasi
(operating budgets) dari unit-unit usahanya. Selama evaluasi dan
kontrol, pengeluaran aktual dibandingkan dengan anggaran
pengeluaran yang telah direncanakan dan penilaian tingkat perbedaan.
Ini secara khusus dilakukan setiap bulan. Selain itu, manajemen
puncak mungkin akan membutuhkan periodic reports untuk
merangkum data tentang faktor-faktor penting seperti jumlah kontrak
konsumen baru, volume pesanan yang diterima, dan angka-angka
produktivitas.
d. Responsibility Centers
Control system dapat dibangun untuk memonitor fungsi-fungsi
khusus, berbaga proyek atau divisi. Anggaran adalah satu bentuk
sistem kontrol yang secara khusus digunakan untuk mengontrol
indikator-indikator kinerja finansial. Responsibility centers digunakan
untuk memisahkan satu unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah
dari unit perusahaan lain. Oleh karena itu, setiap pusat
pertanggungjawaban memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi
penggunaan atas sumber daya yang telah dianggarkan. Ini didahului
oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat
pertanggungjawaban menggunakan sumber-sumber daya (yang diukur
dalam kaitannya dengan biaya dan pengeluaran). Ada lima bentuk
186
utama pusat pertanggungjawaban. Bentuk ditentukan dengan cara
sistem pengawasan, perusahaan mengukur sumber daya dan jasa atau
produk.
1) Standard cost centers. Terutama digunakan dalam fasilitas-
fasilitas pengolahan (manufakturing). Biaya standar dihitung untuk
setiap operasi berdasarkan data historis. Dalam mengevaluasi
kinerja pusat, total biaya standarnya dikalikan dengan unit-unit
yang diproduksi. Hasilnya adalah biaya produksi yang diharapkan,
yang kemudian dibandingkan (mencari persamaan) dengan biaya
produksi aktual.
2) Revenue centers. Produksi biasanya dalam kaitan dengan
penjualan dollar atau unit, diukur tanpa pertimbangan biaya-biaya
sumber daya (misalnya, upah). Pusat dinilai dalam kaitannya
dengan efektivitas bukan efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan,
misalnya, ditentukan dengan membandingkan panjualan aktualnya
dengan penjualannya dalam setahun yang telah diproyeksi atau
satu tahun sebelumnya. Profit-profit tidak dipertimbangkan karena
departemen penjualan mempunyai pengaruh yang sangat terbatas
atas biaya aneka produk yang mereka jual.
3) Expense centers. Semua sumber daya diukur dalam dollar tanpa
mempertimbangkan biaya-biaya pelayanan atau produknya. Jadi
anggaran akan dibuat untuk pengeluaran yang direkayasa
(engineered expenses – biaya-biaya yang dapat dihitung) dan untuk
pengeluaran (discretionary expenses – biaya-biaya yang hanya
dapat diperkirakan). Pusat pengeluaran khusus adalah departemen
administrasi, pelayanan, dan riset. Departemen-departemen ini
menghabiskan uang perusahaan, tetapi hanya secara tidak langsung
menambah penghasilan.
187
4) Profit centers. Kinerja diukur dalam kaitannya dengan perbedaan
antara penghasilan (yang mengukur produksi) dan pengeluaran
(yang mengukur sumber daya). Profit center khususnya dibangun
kapan saja unit organisasi memiliki pengawasan atas sumber daya
maupun produk atau pelayanannya. Dengan memiliki pusat
keuntungan, perusahaan dapat diorganisasi dalam divisi-divisi
saluran produk terpisah. Manajer dari setiap divisi diberi otonomi
sejauh dia mampu menjaga profit pada tingkat yang memuaskan
(atau lebih baik).
a) Beberapa unit organisasi yang biasanya tidak
dipertimbangkan secara potensial mendapat otonom, dengan
tujuan berbagai evaluasi profit center, dibuat sedemikian rupa.
Departemen manufakturing, misalnya dapat dikonversi dari
standard cost center (expense center) menjadi profit center: itu
dimungkinkan untuk membebankan transfer price untuk
setiap produk uang departemen manufakturing “jual” ke
departemen penjualan. Perbedaan antara biaya manufakturing
per unit dan transfer price yang telah disepakati menjadi
“profit” unit.
b) Penetapan harga transfer umumnya digunakan dalam situasi
berbagai perusahaan yang treintegrasi secara vertikal dan
dapat bekerja baik bila harga dapat dengan mudah ditentukan
untuk jumlah produk yang ditunjuk. Walaupun banyak pakar
sepakat bahwa harga-harga transfer pasar adalah pilihan
terbaik, hanya 30% - 40% perusahaan menggunakan harga
pasar untuk menetapkan harga transfer. (dari sisa perusahaan
lain, 50% menggunakan biaya; 10% - 20% menggunakan
negosiasi.) Akan tetapi, jika harga tidak mudah ditetapkan,
kekuatan penawaran relatif dari semua pusat, bukan
188
pertimbangan-pertimbangan stratejik, cenderung
mempengaruhi harga yang telah disepakati. Manajemen
puncak mempunyai kewajiban untuk memastikan agar
pertimbangan-pertimbagan politis ini tidak melampaui
pertimbangan-pertimbangan strategik. Sebaliknya, angka-
angka profit untuk setiap pusat akan dibias dan memberikan
informasi buruk untuk keputusan-keputusan strategik baik
pada tingkat perusahaan maupun pada tingkat divisi.
5) Investment centers. Karena banyak divisi dalam perusahaan
manufakturing besar menggunakan aset-aset yang signifikan
produk-produknya, dasar aset (asset base) harus menjadi faktor
penting dalam evaluasi kinerjanya. Jadi tidak memadai untuk fokus
hanya pada profit, seperti dalam kasus profit centers. Performance
investment centers diukur dalam kaitannya dengan perbedaan
antara sumber dayanya dan pelayanannya atau produknya.
Misalnya, dua divisi dalam satu perusahaan membuat profit-profit
yang sama, tetapi satu divisi memiliki keutungan $3 juta,
sedangkan divisi lain memiliki keuntungan $1 juta. Kedua divisi
membuat profit yang sama, tetpi satu divisi jelas lebih efisien:
keuntungan yang lebih kecil memberikan pada shareholder
(pemegang saham) dengan keuntungan yang lebih baik atas
investasinya. Tolok ukur perfomance investment center yang
paling banyak digunakan adalah return on investment (ROI).
189
strageis dapat melaksanakan fungsi komunikasi ini. Fungsi komunikasi ini dapat
dilakukan dengan dengan sistem komputer maupun manual, secara formal atau
informal.
Salah satu alasan atas kebangkrutan perusahaan “International Harvester” adalah
ketidakmampuan pimpinan puncak perusahaan secara tepat menentukan keuntungan
produknya berdasarkan produk sejenis dalam kelompok yang sama. Karena
ketidakmampuan ini pihak manajemen terus berupaya untuk memperbaiki bisnisnya
yang semakin melemah dan tidak dapat merespon secara fleksibel perubahan yang
besar dan kejadian-kejadian yang tidak terduga. Sebaliknya, salah satu alasan
keberhasilan “Toys R Us” adalah karena kemampuan manajemen perusahaan dalam
menggunakan sistem informasi stratejik secara maksimal untuk mengendalikan
keputusan-keputusan pembelian. Catatan kas dari 300 toko “Toys R Us” dapat
mentransfer informasi setiap hari ke dalam komputer-komputer pada perusahaan
induk. Akibatnya, perusahaan induk mengetahui secara pasti setiap pagi berapa
banyak telah terjual pada tahun itu, bagaimana penjualan tahun ini dibandingkan
panjualan tahun lalu. Sistem informasi memungkinkan semua pesanan ulang dibuat
secara otomatis dengan komputer tanpa campur tangan manajemen. Ini
memungkinkan perusahaan untuk menerapkan terhadap produk-produk mainan baru
tanpa harus memesan secara besar-besaran terlebih dahulu. Dampaknya adalah,
sistem infomrasi stratejik seperti ini memungkinkan konsumen untuk memutuskan
pembelian mereka terhadap produk yang telah diorder ulang.
Banyak perusahaan multinasional yang menerapkan suatu sistem komputer yang
kompleks yang disebut R/3 yang dibuat perusahaan Jerman “SAP AG”. Software R/3
mengintegrasikan dan mengotomatisasikan keputusan pesanan (order taking),
pelacakan rekenaning atau rekening koran (credit checking), pelacakan pembayaran
(payment varification), dan saldo buku (book balancing). Karena ketidakmampuan
R/3 dalam memanfaatkan suatu sistem informasi yang sama lagi seluruh aktivitas
perusahaan di seluruh dunia, maka ia menjadikan sistem ini menjadi informasi bisnis
yang standard. Microsoft, misalnya menggunakan R/3 untuk menggantikan suatu
190
sistem pelacakan kauangan di 26 cabang perusahaan. Kendatipun sistem ini harganya
US$ 25 juta dan memerlukan waktu 10 bulan untuk menyusunnya, sistem R/3 dapat
menghemat Microsoft sebesar US18 juta. Coca Cola menggunakan sistem R/3
sehingga memungkinkan seorang manajer di Atlanta untuk menggunakan komputer
pribadinya untuk melacak penjualan Coca Cola dengan botol isi 20 – ponds di India.
Perusahaan Owens Corning melihat jauh ke depan bahwa R/3 sistem akan
memungkinkan armada penjualan untuk mempelajari apa yang tersedia di pabrik atau
gudang untuk secara total mempersiapkan pesanan konsumen.
Pada tingkat divisi atau SBU (strategic business unit) sebuah perusahaan, sistem
informasi harus digunakan untuk mendukung, mendorong, dan memperbesar strategi
bisnis melalui sistem pendukung keputusan. Suatu SBU yang menerapkan suatu
strategi keunggulan biaya menyeluruh dapat menggunakan sistem informasinya untuk
mengurangi biaya apakah dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau
meningkkatkan penggunaan sumber daya lainnya seperti persediaan atau
mesin/peralatan.
Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang menghubungkan jaringan sistem
informasinya (intrenets) terhadap perusahaan lain melalui “extranets” untuk
menerapkan keputusan strategik dan memonitor hasil-hasilnya. Misalnya, perusahaan
Chicago-based Navigator, tidak lagi mempertahankan “a tire – and rim inventory” di
kota Springfield, Ohio, sebuah pabrik rakitan truk. Tanggung jawab ini diambil
secara elektronik oleh perusahaan Goodyear Tire & Rubber, salah satu pemasok
Navistar’s dan kebutuhan-kebutuhan akan “tire and – rim” melalui nilai pertukaran
data elektronik. Informasi ini kemudian dikirm kepada pabrik “Goodyear” di kota
Ohio dimana ban ditumpuk dan dibentuk. Rakitan yang sudah selesai dikirim ke
pabrik “Navistar Springfield”, tersedia kira-kira delapan jam sebelum digunakan.
191
3. Problem dalam Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu bagian penting dari evaluasi dan pengendalian.
Ketiadaan tujuan-tujuan kuantitatif atau standard kinerja dan ketidakmampuan dari
sistem informasi untuk menyediakan informasi yang valid dan tepat waktu
merupakan dua masalah pengendalian yang jelas. Tanpa tujuan dan penilaian yang
cepat, sangat sulit untuk membuat keputusan-keputusan stratejik dan operasional..
Kendatipun demikian, penggunaan standerd yang kuantitatif dan cepat tidak
menjamin tervcapainya kinerja yang baik. Kegiatan evaluasi dan monitoring kinerja
dapat menyebabkan efek samping yang mengganggu kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Di antara efek negatif yang paling sering adalah orientasi jangka pendek
(short – term oerientation) dan pergeseran tujuan (goal displacement).
a. Orientasi Jangka Pendek (Short – term Orientaion)
Banyak pimpinan puncak melaporkan bahwa dalam berbagai situasi mereka tidak
menyadari implikasi jangka panjang dari operasi saat ini terhadap strategi yang
mereka telah sepakati atau implikasi bersifat operasional dari suatu strategi terhadap
misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang biasanya tidak dilakukan karena pimpinan
puncak:
1) Tidak menyadari pentingnya evaluasi
2) Percaya bahwa pertimbangan jangka pendek adalah lebih penting dari
pertimbangan jangka panjang
3) Tidak dieavluasi secara personal atas dasar jangka panjang
4) Tidak memiliki waktu untuk membuat analisis jangka panjang.
Tidak ada argumentasi sesungguhnya untuk alasan pertama dan terakhir. Jika
pimpinan menyadari pentingnya evaluasi jangka panjang mereka menyusun waktu
yang diperlukan untuk melaksanakannya. Kendatipun banyak pimpinan puncak
melaksanakan atas desakan investasi komunitas dan intensif jangka pendek dan
rencana promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga, bukti tidak selalu
mendukung argumentasi mereka. Banyak penilaian didasarkan pada data akuntansi
192
benar-benar telah mendorong suatu orientasi jangka pendek. Secara teoritis misalnya,
return on investment, tidak dibatasi atas periode jangka pendek, tetapi dalam
prakteknya menggunakan penilaian ini untuk mewujudkan keuntungan jangka
panjang perusahaan. Biasanya manajer selalu dapat memanipulasi antara earning
(pembilang) dan investasi sebagai penyebut, sehingga angka ROI menjadi tidak
berarti. Kegiatan iklan, perawatan, dan penelitian dapat dikurangi. Merjer dapat
dilakukan sehingga dapat menghasilkan pendapatan saat ini daripada keuntungan
perusahaan-perusahaan atau divisi.
193
2) Suboptimization
Suboptimization (optimisasi) mengacu kepada fenomena ketika suatu unti
mengoptimalkan pencapaian tujuan unitnya sehingga dapat membahayakan
organisasi secara keseluruhan. Penekan dalam perusahaan–perusahaan besar dalam
mengembangkan pusat pertanggungjawaban yang terpisah dapat menciptakan
beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. Bilai satu unit dapat
menciprtakan beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. Bila satu unit
atau divisi melihat dirinya sebagai bagian yang tidak terpisah, ia mungkin menolak
untuk bekerja sama dengan berbagai cara mempengaruhi secara negatif evaluasi
kinerjanya. Persaingan antara divisi untuk mencapai ROI yang tinggi dapat berakibat
suatu divisi untuk mencapai suatu ROI yang tepat dapat berakibat suatu divisi untuk
membagi teknologi barunya atau perbaikan proses kerjanya. Upaya suatu divisi
mengoptimalkan pencapaian tujuannya menyebabkan divisi lain tertinggal, sehingga
menyebabkan efek negatif kepada kinerja perusahaan secara keseluruhan.
3) Pedoman Kontrol yang Tepat (Guidelines for Proper Control)
Dalam merancang suatu sistem pengendalian pimpinan puncak perlu menyadari
bahwa pengendalian harus dengan strategi. Jika pengendalian tidak menjamin
penggunaan strategi akan memperlemah implementasi objektif perusahaan. Acuan–
acuan berikutnya dapat kiranya dipedomani:
a. Pengendalian sebaiknya menggunakan informasi seperlunya untuk memberikan
gambaran yang benar dari suatu negara. Terlalu banyak pengendalian dapat
menciptakan kebingungan.
b. Pengendalian sebaiknya memonitor hasil-hasil dan aktivitas hasil dan aktivitas
yang berati, kendatipun sulit dalam penilaian. Jika kerja sama antara divisi
adalah penting bagi kinerja perusahaan, beberapa bentuk penilaian kuantitatif
dan kualitatif sebaiknya digunakan untuk memonitor kerja sama tersebut.
c. Pengendalian sebaiknya tepat waktu, sehingga tindakan koreksi dapat dilakukan
sebelum terlambat. Pengendalian yang terarah, pengendalian yang termonitor
194
dan menilai faktor–faktor yang mempengaruhi kinerja, sebaiknya ditekankan
sehingga peringatan awal terhadap masalah dapat diberikan.
d. Pengendalian jangka panjang dan jangka pendek sebaiknya digunakan. Jika
penilaian jangka pendek yang ditekankan, maka aktivitas juga akan berorientasi
jangka pandek.
e. Pengendalian sebaiknya bertujuan untuk menemukan dan membahas
penyimpanan yang terjadi. Hanya aktivitas dan hasil yang terjadi di luar
toleransi yang sebaiknya menjadi perhatian.
Perlu penekanan pada penghargaan atau terpenuhinya dan melampaui standard
daripada memberikan hukuman atas tidak tercapainya standard. Hukuman/sanksi
yang berat atas kegagalan akan menghasilkan pergeseran tujuan (goal
displacement). Manajer akan merekayasa (arti negatif) laporan dan melobi
penetapan standard yang lebih rendah.
195
kompensasinya lebih memilih suatu perspektif jangka panjang, investasi yang
lebih besar dalam R&D, barang – barang modal, dan pelatihan karyawan.
Berikut ini adalah tiga pendekatan yang dirancang untuk membantu
menyeleraskan penelitian dan penghargaan dengan objektif dan jangka waktu
yang eksplisit: Metode ini khususnya sangat tepat untuk penilaian dan
penghargaan kinerja dari manajer puncak SBU dan kelompok eksekutif ketika
faktor – faktor kinerja dan kepentingannya bervariasi antara satu SBU dengan
SBU lainnya. Suatu penilaian perusahaan mungkin berisi variasi berikut:
1) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi, dinilai
berdasarkan pangsa ppasar (market share), pertumbuhan penjualan,
keberhasilan masa depan yang terukur, dan keberhasilan atas beberapa
proyek yang strategis yang berorientasi masa depan.
2) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan rendah, sebaliknya
dinilai berdasarkan tingkat pertukbuhan investasi dan pemasukan kas.
3) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan sedang, dinilai
berdasarkan kombinasi faktor-faktor yang disebutkan di atas.
b. Metode Evaluasi Jangka Panjang (Long–Term Evaluation Method)
196
c. Metode Dana Strategis (Strategic–Funds Method)
Metode ini mendorong para eksekutif untuk melihat biaya yang berbeda
dengan yang dibutuhkan dalam operasi saat ini. Accounting Statement untuk
unit perusahaan memasukkan dana-dana stratejik sebagai bagian masukan di
bawah ROI saat ini. Oleh karena itu dimungkinkan untuk membedakan
sejumlah biaya yang dipakai untuk menghasilkan pendapatan saat ini dan
pendapatan yang diinvestasikan kembali dalam bisnis. Oleh karena itu,
manajer tersebut dapat dievaluasi berdasarkan basis jangka pendek dan jangka
panjang dan mempunyai suatu dorongan utuk menginvestasikan dana – dana
strategis pada masa mendatang.
Suatu cara yang efektif untuk mencapai hasil – hasil strategis yang diinginkan
melalui suatu sistem penghargaan adalah mengkombinasikan ketiga
pendekatan:
1) Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek, sebagaimana
dilakukan dalam metode dana strategis.
2) Mengembangkan suatu metode faktor tertimbang untuk masing–masing
SBU.
3) Menilai kinerja berdasarkan tiga basis:
Keuntungan sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana
strategis
Faktor – faktor tertimbang
Evaluasi jangka panjang atas kinerja SBU dan perusahaan.
5) Pengunaan Audit Strategis untuk Mengevalusi Kinerja Perusahaan
Audit strategis memuat daftar pertanyaan yang didasarkan kepada masalah-
masalah yang memungkinkan dilakukannya analisis sistematis dari aktivitas dan
fungsi perusahaan. Adalah satu jenis audit manajemen yang benar – benar diperlukan
sebagai alat diagnosis untuk menekankan pada masalah berbagai aspek perusahaan
secara menyeluruh dan untuk memfokuskan pada kekuatan–kekuatan dan
kelemahan–kelamahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan
197
mengapa suatu aspek tertantu mendatangkan masalah–masalah bagi suatu perusahaan
dan membantu mencarikan pemecahan terhadap masalah tersebut.
Audit strategis tidaklah memuat pertanyaan secara menyeluruh tentang
perusahaan, tetapi menggambarkan banyak pertanyaan penting yang dibutuhkan
untuk melakukan analisis strategis yang lebih rinci terhadap sebuah perusahaan.
Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa aspek mungkin tidak sesuai untuk suatu
perusahaan., dalam hal ini, pertanyaan tersebut mungkin tidak memadai untuk
analisis yang lengkap. Bagaimanapun juga setiap pertanyaan dalam aspek tertentu
dari audit strategis dapat dirinci ke dalam beberapa pertanyaaan tambahan yang lebih
rinci. Pengembangan pertnayaan sangat disarankan, dan tentu saja harus disesuaikan
dengan kebutuhan analisis.
Rangkuman
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan. Evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh
informasi
Tahap implementasi dan evaluasi strategimerupakan tahap akhir dalam implementasi
strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas
mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi,
budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Untuk melakukan tahap
implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan
perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu: (1)
Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills), (2) Kemampuan Mengalokasi
(Allocation Skills), (3) Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills), (4)
Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills).
Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui
bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah
diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
198
Informasi evaluasi dan pengendalian/kontrol terdiri dari data performance dan
laporan-laporan aktivitas. Jika hasil–hasil kinerja yang tidak dikehendaki karena
proses manajemen strategis digunakan tidak tepat, para manajer operasional harus
mengetahui hal itu sehingga mereka dapat mengkoreksi aktivitas karyawan.
Manajemen puncak tidak perlu terlibat. Akan tetapi, jika hasil–hasil kinerja yang
tidak diharapkan dari proses-proses itu sendiri, manajer puncak, dan juga manajer
operasional, harus mengetahui itu sehingga mereka dapat mengembangkan program-
program atau prosedur-prosedur implementasi baru.
Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dimonitor.
Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam
mengembangkan berbagai tolok ukur untuk berbagai macam aktivitas dan output
penting.
C. SOAL LATIHAN / TUGAS
1. Jelaskan Pengertian Evaluasi?
2. Apa Hakekat Evaluasi?
3. Jelaskan Implementasi dan Evaluasi Strategi ?
4. Jelaskan Evaluasi dan Pengendalian Strategi ?
D. DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
199
PERTEMUAN 17 : PENGKAJIAN ULANG,
PENGEVALUASIAN, DAN PENGENDALIAN STRATEGI
C. TUJUAN PEMBELAJARAN
D. URAIAN MATERI
Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu
organisasi; evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau
potensi masalah sebelum situasi semakin kritis.
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :
a) penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan
b) pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
c) pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana.
Evaluasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang
terlalu besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin
besar usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada evaluasi
200
sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting
untuk memastikan bahwa tujuan yang tersurat dapat tercapai.
Richard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi suatu strategi konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan.
Sebagaimana dideskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan pada
penilaian eksternal perusahaan,
Sedangkan konsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal
perusahaan.
1. Kriteria Rumelt Untuk Mengevaluasi Strategi
1) Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten.
Tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh
ketidak konsistenan dalam strategi :
a. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan
personil dan jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih
berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan
strategi.
b. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa
diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak
konsisten.
c. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan
resolusi, stateginya bisa jadi tidak konsisten.
2) Kesesuaian
201
3) Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari
strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi diusahakan dalam
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya keuangan yang
dimiliki suatu bisnis? Sumber day keuanagan suatu bisnis adalah yang termudah
untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan batasan pertama terhadap
strategi yang dievaluasi.
Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk mengamati apakah sebuah
organisasi dimasa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai kemamapuan,
kompetensi, ketrampilan, dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu
strategi tertentu.
4) Keunggulan
202
e. Semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi
organisasi
f. Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat
kepastian tertentu
Sebuah persoalan mendasar yang di hadapi para manajer dewasa ini adalah
bagaimana secara efektif mengawasi karyawan dalan tuntutan organisasi modern
akan fleksibel, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yan lebih besar.
203
4. Mangkaji ulang landasan strategi
Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi (reviewing
the underlying bases of an organisation’s strategyI) dapat dilakukan dengan
mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE (revised IFE matrix)
berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan manajeman,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi
manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix) mengindikasi
seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang dan ancaman
utama.
Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa
menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.
204
c. Margin laba
d. Pangsa pasar
e. Utang terhadap ekuitas
f. Laba per saham
g. Pertumbuhan penjualan
h. Pertumbuhan asset
Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan peggunaan kriteria kuantitatif
dalam mengevaluasi strategi. Pertama, sebagian besar kriteria kuantitatif didayai oleh
tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka panjang. Kedua, metode akuntansi yang
berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda di banyak kriteria kuantitatif. Ketiga,
penilaian intuitif hampir selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitatif.
Mengambil Tindakan Korektif
Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif (taking
corrective actions), membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosisikan
ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan
kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam
aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi
individualterhadap perubahan.
Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan
penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau
tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi
yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal; mengambil keuntungan dari
peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman
eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki
horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.
205
17.2 Analisis Internal dan Eksternal dalam Manajemen Strategi
1) Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan
mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara
terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu.
Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran
tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem
manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami
kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif
yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke
strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk
membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut
untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta
perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah
strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh
Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced
scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam
setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi
seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara
kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan
untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial
return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang
mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
206
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan
strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik
antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan
memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk
mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih
transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi
dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan
individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal
dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang
digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard
dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator
outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan
dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat
disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada
tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika
organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced
scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat
menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan
sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan
kapasitas staf.
2) Konsep Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset (Kaplan,
1996)pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset
tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada
tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard –
Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan
balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin
mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia
207
dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused
Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment
(Kaplan N. , 2001)Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga
Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced
scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan
Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan
membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini
belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-
kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat
terbatas.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk
mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan
visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced
scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka
waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard
mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya
secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
a) menjelaskan visi organisasi
b) menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
c) mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
d) meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert (Kaplan N. , 2001),
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
a) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke
dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
b) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk
memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
208
c) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi
setiap orang dalam implementasi strategis
d) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi dan
3) Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan
rencana. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis
eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Namun pada bab ini, akan dibahas lebih spesifik mengenai analisis eksternal dan
analisis internal dalam perumusan manajemen strategi.
a. Analisis Eksternal
Analisis Eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis
lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang
berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek
pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum,
kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan
institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah
industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang
dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan
tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman
produk atau jasa pengganti.
b. Analisis Internal
Analisis Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik,
sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik,
keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan
perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang
kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini
209
produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Para pakar menekankan bahwa
salah satu instrumen analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT yang
dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti faktor-faktor internal yang
menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang
handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam
menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau
tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah pentingnya untuk
diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam
diri organisasi tersebut.
Berbagai kelemahan itu dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti kelemahan
manajerial, fungsional, operasional,struktural, atau bahkan yang bersifat
psikologis. Kelemahan manajerial bisa berupa, misalnya, gaya manajemen yang
otokratik, padahal yang diperlukan adalah gaya yang demokratik atau partisipatif.
Kelemahan fungsional dapat berupa ketidakmampuan organisasi meluncurkan
layanan atau produk baru meskipun diketahui bahwa produk yang ada selama ini
tidak lagi memenuhi selera pelanggan dan di masyarakat telah beredar produk
substitusi yang lebih canggih dan diminati oleh para pemakainya. Kelemahan
struktural dapat berbentuk penggunaan tipe dan struktur organisasi yang
mekanistik, atau piramidal atau birokratik, padahal yang diperlukan adalah
struktur yang datar atau matriks karena organisasi menuntut cara berpikir yang
inovatif dan kreatif. Kelemahan yang bersifat psikologis dapat berupa
“keangkuhan institusional”, rasa puas diri karena terpengaruh oleh keberhasilan
di masa lalu, keengganan mengubah kultur organisasi yang tidak sesuai lagi
dengan tuntutan kondisi persaingan yang dihadapi.
Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai
peluang yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan
faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi kekuatan
efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat
diandalkan. Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat
210
penting bagi setiap organisasi, terutama dalam situasi persaingan yang tajam.
Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang pada
dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan
mengambil manfaat dari kelemahan lawannya.
Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara
sistematis, karena faktor-faktor yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun
demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam
perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai
terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun
faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali, hendaknya akal sehat,
daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya
lebih banyak berperan (Siagian, 2008). Dengan demikian organisasi dapat
menentukan secara tepat langkah-langkah strategis apa yang akan diambil di
masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan
betapa pentingnya penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan
sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan dan penetapan strategi
organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan
yang dihasilkan, proses organisasional yang berjalan, besarnya organisasi,
cakupan luasan organisasi, dan jenis teknologi yang diterapkan, mendukung
pendapat tersebut (Siagian, 2008)
211
Gambar : 17.1 Kerangka Analisa SWOT
212
b) Mengidentifikasikan kesempatan-kegiatan dan ancaman-ancaman
(opportunities & threats)
1) Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada di dalam
organisasi usaha seperti :
a. Stuktur perusahaan
b. Budaya perusahaan
d. Marketing, R & D
e. Manufacturing
2) Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi
usaha seperti :
a. politik,
b. teknologi,
c. Pelanggan,
d. pesaing,
e. pemasok,
213
f. kreditor,
g. pemerintah,
h. asosiasi dagang,
i. pemegang saham,
j. perserikatan buruh
3. Inflasi, Deflasi
5. Kebijakan-kebijakan perpajakan
7. Perubahan Penduduk
9. Distribusi Pendapatan
10. Nilai dan sikap Manusia
214
Gambar : 17.2 Diagram Analisis SWOT
215
Tabel :17.1 Matrik SWOT
Kekuatan Kelemahan
Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan
216
5) Meningkatkan koordinasi dan pengendalian dalam organisasi
6) Meningkatkan SDM
217
Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan
untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu
dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja
mereka.
1. Perencanaan Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak
diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana
kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana
alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan
kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-
perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat
ini.
Tiga keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada
situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan
proses dengan tujuh langkah:
a. Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak
diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.
b. Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi
kemungkinan besar terjadi.
c. Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau
bahaya potensial dari setiap kejadian kontijensi.
d. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi
sesuai dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.
218
e. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya,
memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan
begitu saja kejadian kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan
menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi.
f. Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan
pengawasan sinyal peringatan sejak dini.
g. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya,
kembangkan rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang
menjadi pertama.
2. Audit
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh
dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan
kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik.
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.
1. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan
Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
219
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi;.
Isu yang Tampak atau Tersembunyi
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah :
a. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat
memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan
yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan
semacam itu.
b. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
c. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan
otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi
sebagai gaya manajemen.
d. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan
komunikasi di dalam perusahaan.
220
d. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan
Kesimpulan
221
Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah penerimaan
pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis,
bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan
ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen
ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana
(merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using begitu
selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan
membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level Negara,
provinsi, kabupaten, dan kota.
Analisis lingkungan dibutuhkan agar perusahaan mampu menentukan tindakan
preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga perusahaan
dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan tersebut dan menjadi
perusahaan yang mampu bertahan di tengah kondisi lingkungan yang sangat rumit.
Selain itu, dengan adanya analisis lingkungan, Selain perusahaan dapat membuat
keputusan-keputusan strategi yang tepat bagi keberlangsungan hidup perusahaan.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu
keberhasilan.Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi Analisis Lingkungan
Eksternal dan Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan eksternal merupakan pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi
perusahaan.
Analisis lingkungan internal merupakan uraian tentang dimensi kekuatan (S) dan
kelemahan (W) yang dimiliki suatu /perusahaan.
222
E. SOAL LATIHAN / TUGAS
F. DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
223
PERTEMUAN 18 : ANALISIS KASUS MANAJEMEN
STRATEGIS
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ke-12 ini akan di jelaskan mengenai struktur dan desain organisasi,
dan mahasiswa harus mampu ;
18.1 Mendiskripsikan metode kasus kebijakan Bisnis Manajemen Strategis
18.2 Tekhnik dalam analisis kasus dan presentasi.
B. URAIAN MATERI
224
“Salah satu reaksi yang sering terdengar adalah “saya tidak punya cukup
informasi.” Dalam kenyataannya, seorang ahli strategi tidak pernah
mempunyai informasi yang cukup karena beberapa informasi tidak
tersedia dan beberapa terlalu mahal” (William Glueck)
c) Bersikap Realistis : Berusahalah untuk menunjukkan bahwa interpretasi
anda mengenai kenyataan beralasan dan obyektif. Tidak membesar-
besarkan, membuat stereotype, praduga, atau melebihk-lebihkan.
d) Harus Spesifik : Jangan membuat generalisasi luas seperti “Perusahaan
harus melakukan strategi penetrasi pasar” seharusnya nyatakan dengan
spesifik dengan menyebutkan Apa, Mengapa, Kapan, Bagaimana, Di
mana, dan Siapa. Tidak spesifik merupakan kekurangan utama dari
sebagian besar analisis kasus lisan dan tulisan.
“Saya mempunyai enam pelayan setia. Mereka mengajarkan segala hal
yang saya ketahui. Nama mereka adalah Apa, Mengapa, Kapan,
Bagaimana, Di mana, dan Siapa” (Rudyard Kipling)
e) Harus Asli : Jangan meniru. Bandingkan dan sandingkan apa yang anda
rekomendasikan dengan tindakan apa yang direncanakan perusahaan atau
yang telah dilakukan perusahaan.
f) Harus Memberi Kontribusi : Keputusan perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi biasanya dibuat oleh satu tim bukan oleh satu
orang, maka jadilah pendengar dan kontributor yang baik.
3. Menyiapkan Kasus untuk Diskusi di Kelas
a) Metode Kasus versus Pendekatan Kuliah : Pembicaraan dalam ruang
kelas didominasi oleh mahasiswa. Dosen mempermudah diskusi dengan
mengajukanpertanyaan dan mendorong interaksi mahasiswa menyangkut
ide, analisis, dan rekomendasi.
b) Pemeriksaan Silang : Diskusi pemeriksaan silang umumnya muncul,
seperti juga timbul dalam organisasi bisnis yang sebenarnya. Cirinya
diskusi interaktif.
225
4. Menyiapkan Analisis Kasus Tertulis
a) Ringkasan Eksekutif : Bentuknya laporan tertulis tentang aspek tertentu
dari proses manajemen strategis, seperti : mengenali dan mengevaluasi
misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada.
b) Analisis Tertulis Lengkap : Laporan tertulis yang menyertakan seluruh
proses manajemen strategis terhadap organisasi tertentu.
c) Langkah-langkah dalam menyiapkan Analisis tertulis Lengkap
: Langkah-langkah yang berkaitan dengan tahap-tahap dalam proses
manajemen strategis dan pembahasan dalam pertemuan 18 ini :
226
hasil apa yang dapat Anda harapkan. Siapkan ramalan rasio dan
laporan keuangan proforma. Berikan jadwal atau agenda tindakan.
Rekomendasikan sasaran dan kebijakan tahunan spesifik
227
pengorganisasian misalnya menggunakan organisir analisis berdasarkan
tujuh variable penting McKinsey, yaitu struktur, strategi, staf, gaya
manajemen, system dan prosedur, ketrampilan dan nilai-nilai bersama.
e) Identifikasi dan nyatakan dengan jelas masalah-masalah pokok yang
dihadapi berdasarkan informasi yang diperoleh dalam kasus tersebut.
Gunakan format SWOTuntuk mengumpulkan semua faktor strategis yang
dihadapi perusahaaan. Gunakan tabel ringkasan analisis faktor-faktor
strategis eksternal (EFAS) dan internal (IFAS) sebagaimana yang telah
dipahami dalam materi pembelajaran.
f) Kembangkan alternatif strategi yang sesuai dengan pemikiran strategik dan
ambil salah satu dari berbagai alternatif tersebut yang harus dikembangkan
menjadi strategi baru perusahaan.
g) Evaluasi setiap alternatif yang tersedia pada lingkungan eksternal dan
internal perusahaan, visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan yang
ditempuh. Pertimbangkan berbagai kendala yang mungkin muncul dalam
penerapan setiap alternatif tersebut dan implikasinya pada keuangan.
h) Buat rekomendasi yang berdasarkan analisis total terhadap kasus yang ada.
Jelaskan bagaimana setiap rekomendasi akan diterapkan.
2. Laporan Tertulis
a) Buatlah penulisan rancangan pertama analisis kasus yang dibahas
berdasarkan petunjuk dalam pembelajaran yang diterima. Berikan lampiran
bukti-bukti penting untuk mendukung analisis dan rekomendasi yang
diberikan.
b) Kembangkan tampilan rasio keuangan dan data lainnya, seperti ringkasan
faktor-faktor strategis dan jelaskan implikasi yang ditimbulkan atas tampilan
tersebut.
c) Ingatlah bahwa gaya penyampaian, tata bahasa, dan ejaan merupakan hal-hal
penting dalam isi analisis kasus tertulis.
228
3. Presentasi Tatap Muka
a) Tim harus memutuskan terlebih dahulu kerangka atau bagan yang akan
dianalisis dan disampaikan, kemudian membaginya dengan anggota tim
lainnya (biasakan ada Ketua Tim).
b) Tim harus mengkombinasikan input-input dari setiap anggota ke dalam satu
analisis Tim yang terkonsolidasi, termasuk didalamnya analisis SWOT,
alternatif solusi dan rekomendasi yang akan diberikan.
c) Bagilah tugas-tugas selanjutnya dalam mengembangkan dan
mempresentasikan analisis kasus dan rekomendasi yang diberikan. Siapkan
setiap alat dukung presentasi dan bukti-bukti yang perlu disampaikan.
d) Jika perlu lakukan glasi bersih sebelum presentasi dilakukan, sehingga akan
diketahui kekurangan dan kelemahan dalam penampilan dan presentasi tim,
yang selanjutnya dapat dilakukan perbaikan dan penyempurnaan tampilan
dan presentasi tim. Biasakan untuk saling mengkritisi pada waktu latihan
presentasi setiapanggota tim dan ubah analisis jika diperlukan.
e) Berpakaianlah dengan rapi dan selayaknya jika akan tampil didepan
khalayak, dan perkenankan diri Saudara kepada para peserta diskusi.
Sebelum presentasi dimulai, Saudara membagikan terlebih dahulu handout
agenda presentasi kepada para peserta diskusi, yang berisi topik-topik yang
akan dibahas dan siapa saja yang akan mempresentasikan. Pengenalan dan
koordinasi dapat dilakukan langsung oleh Ketua Tim. Jika dalam presentasi
ada anggota tim yang lupa menyampaikan materinya yang penting, maka tim
dapat segera menambahkan pada sesi presentasi atau kedalam bagian
kesimpulan presentasi.
f) Berikan motivasi kepada para peserta diskusi yang ada di kelas untuk
mengajukan pertanyaan. Mulailah bagian tanya jawab dengan menunjuk
seseorang yang Saudara kenal baik untuk mengajukan pertanyaan, sebagai
awal dimulainya tanya jawab.
229
g) Untuk lebih baiknya kegiatan presentasi tersebut, Saudara sebagai Ketua Tim
dapat menunjuk seorang moderator untuk mengarahkan dan mengendalikan
jalannya tanya jawab pada anggota tim yang tepat.
D. DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
230
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
231
GLOSARIUM
Annual Objective = menentukan dengan tepat apa yang harus dicapai setiap
tahun dalam rangka mencapai sasarn strategis suatu organisasi
Activity Ratio = Rasio yang digunakan untuk menilai efisiensi atau
efektivitas perusahaan dalam pemanfaatan semua sumber daya atau asset
(aktiva) yang dimiliki oleh suatu perusahaan.
Cost object (objek biaya), Item atau aktivitas apa pun yang biayanya
diakumulasikan dan diukur.
Direct labor (tenaga kerja langsung), Tenaga kerja yang mengubah bahan
baku langsung menjadi barang jadi dan dapat dibebankan ke proaduk tertentu.
Direct materials (bahan baku langsung), Bahan baku yang membentuk bagian
yang tidak terpisahkan dari barang jadi dan yang dimasukkan secara eksplisit
dalam perhitungan biaya produk.
FIFO (first in, firs out) method, Suatu perhitungan biaya persediaan di mana
ketika bahan baku digunakan, biaya yang dibebankan ke bahan baku tersebut
adalah biaya dari pasokan tertua dalam persediaan.
Fixed cost (biaya tetap), Suatu biaya yang tidak berubah secara total pada saat
aktivitas bisnis meningkat atau menurun.
Full costing (peritungan biaya penuh) Mengaitkan semua biaya produksi tetap
dengan unit produksi dan kemudian membebankan biaya ini sebagai bagian
dari angka harga pokok penjualan dalam laporan laba rugi saat unit yang
terkait dijual.
Joint cost (biaya gabungan), Biaya yang muncul dari pemrosesan secara
simultan atau produksi produk-produk yang dihasilkan oleh proses yang sama.
Lead time (waktu tunggu), Interval antara waktu suatu pesanan ditempatkan
dengan waktu ketika bahan baku ada di lantai produksi siap untuk sigunakan
dalam proses produksi.
LIFO (last in, first out method), Suatu metode perhitungan biaya dengan
identifikasi terhadap lapisan item di mana metode ini membebankan biaya
dari pembelian terakhir yang ada dalam persediaan ke setiap batch bahan baku
yang dikeluarkan ke produksi.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
Lampiran 1
(RPS)
3 Memahami visi dan Visi dan Misi Bisnis: Persentasi, Latihan Soal 3 & Aktif berdiskusi, 5%
misi dalam bisnis, 1. Proses diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
memahami pengembangan tanya jawab. dan aktif
karakteristik dan pernyataan visi dan mengeluarkan
komponen misi pendapat.
pernyataan misi. 2. Manfaat pernyataan
visi dan misi
3. Karakteristik
pernyataan misi
4. Komponen
pernyataan misi
4 Memahami audit Penilaian Eksternal : Persentasi, Latihan Soal 4 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi eksternal 1. Hakikat audit diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
dan mampu eksternal tanya jawab. dan aktif
memahami berbagai 2. Kekuatan ekonomi mengeluarkan
jenis kekuatan 3. Kekuatan sosial, pendapat.
strategik. budaya,
demografi,dan
lingkungan
4. Kekuatan politik,
pemerintahan,
hukum,
5. Kekuatan teknologi
6. Kekuatan kompetitif
5 Memahami bebagai Penilaian Eksternal: Persentasi, Latihan Soal 5 & Aktif berdiskusi, 5%
informasi eksternal, 1. Sumber informasi diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
dapat eksternal tanya jawab. dan aktif
mengungkapkan 2. Alat dan teknik mengeluarkan
berbagai jenis peramalan pendapat.
tantangan secara 3. Tantangan global
global. 4. Analisis industri,
faktor eksternal.
5. Matrik profil
kompetitif
9 Memahami Strategi dalam tindakan: Persentasi, Latihan Soal 9& Aktif berdiskusi, 5%
berbagai strategi, 1. Strategi intensif diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
terutama strategi 2. Strategi deversifikasi tanya jawab. dan aktif
intensif yang 3. Strategi defensif. mengeluarkan
berhubungan pendapat.
dengan
pengembangan
pasar dan produk.
10 Memahami strategi Strategi dalam tindakan: Persentasi, Latihan Soal 10& Aktif berdiskusi, 10 %
kepemimpinan, 1. Lima strategi generik diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
persaingan pasar, michaelporter tanya jawab. dan aktif
dan memahami 2. Sarana-sarana untuk mengeluarkan
strategi pada mencapi strategi pendapat.
lembaga. 3. Manajemen strategi
di organisasi Nl laba
dan organisasi
pemerintah
4. Manajemen strategi
di perusahaan-
perusahaan kecil
UTS
11 Memahami dalam Analisis dan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 11& Aktif berdiskusi, 10 %
penciptakan dan pemilihan strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
memilih strategi, 1. Hakikat analisis dan aktif
memahami matrik dan pemilihan mengeluarkan
strategi, dan strategi pendapat.
perencanaan strategi 2. Perumusan
kuantitatif. strategi yang
komprehensif
3. Tahap input dan
tahap pencocokan
4. Tahap keputusan
12 Memahami dalam Analisis dan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 12& Aktif berdiskusi, 10 %
pemilihan strategi pemilihan strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
politik dan aspek 1. Aspek-aspek dan aktif
budaya. budaya dari mengeluarkan
pemilihan strategi pendapat.
2. Politik pemilihan
strategi
3. Isu-isu tata kelola
13 Memahami penerapan Penerapan strategi, Persentasi, diskusi, Latihan Soal 13 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi pada isu-isu pada isu-isu dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
manajemen dan manajemen dan dan aktif
operasi operasi: mengeluarkan
1. Hakikat pendapat.
penerapan strategi
2. Alokasi sumber
daya
3. Mengelola konflik
4. Mencocokkan
struktur dengan
strategi
5. Restrukturisasi,
rekayasa ulang,
dan rekayasa
elektronik.
14 Mamahami strategi Penerapan strategi Persentasi, diskusi, Latihan Soal 14 & Aktif berdiskusi, 5%
terhadap kinerja dan pada isu-isu dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
gaji serta memahami manajemen dan dan aktif
masalah operasi: mengeluarkan
operasi/produksi pada 1. Menghubungkan pendapat.
saat menerapkan kinerja dan gaji
strategi. dengan strategi
2. Menciptakan
budaya yang
mendukung
strategi
3. Masalah-masalah
produksi/operasi
ketika
menerapkan
strategi
4. Masalah-masalah
sumber daya
manusia ketika
menerapkan
strategi.
15 Memahami penerapan Penerapan strategi ; Persentasi, diskusi, Latihan Soal 15 & Aktif berdiskusi, 5 %
strategi pemasaran, 1. isu-isu penerapan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
strategi strategi pemasaran dan aktif
keuangan/akuntansi. 2. isu-isu penerapan mengeluarkan
strategi pendapat.
keuangan/
akuntansi
3. isu-isu penelitian
dan
pengembangan
(litbang)
4. isu-isu penerapan
strategi SIM
18 Mendeskripsikan Analisis kasus Persentasi, diskusi, Latihan Soal 18 & Aktif berdiskusi, 5%
metode kasus untuk manajemen strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
pembelajaran konsep- 1. Apakah kasus dan aktif
konsep manajeme manajemen itu? mengeluarkan
strategis, 2. Panduan untuk pendapat.
mengidentifikasi mempersiapkan
langkah-langkah analisis kasus
dalam mempersiapkan 3. Mempersiapkan
analisis kasus tertulis kasus-kasus untuk
yang komprehensif, diskusi kelas
mendeskripsikan cara 4. Mempersiapkan
memberikan presentasi analisis kasus
analisis kasus lisan tertulis
yang efektif, dan 5. Membuat
menjelaskan tips-tips presentasi lisan
khusus untuk
melakukan analisis
kasus
UAS
Referensi: Utama :
1. Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the
Americas. New York, NY, 10020.
2. John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill
Education (Asia) andSalemba Empat.
3. David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall, 13th edition, 2012.
4. Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business Policy “, PrenticeHall, 12th edition,
2010.
PERNYATAAN TIDAK MELANGGAR HAK CIPTA DAN
ANTI-PLAGIARISME
Saya yang bertanda tangan di bawah ini, Ketua Tim Teaching Mata Kuliah Apa
bertindak sebagai Penyusun Modul Bahan Ajar Mata Kuliah Manajemen Strategi,
menjamin bahwa:
1. MODUL BAHAN AJAR tersebut benar-benar hasil ciptaannya sendiri, yang lahir
atas inspirasi, kemampuan pikiran, imajinasi, kecekatan, keterampilan, atau
keahlian yang dituangkan dalam bentuk yang khas dan bersifat pribadi, sehingga
Penyusun meyakinkan bahwa MODUL BAHAN AJAR miliknya bukan jiplakan,
terjemahan, atau saduran dari karya orang laindan tidak mengandung sesuatu hal
yang melanggar hak cipta orang lain.
2. MODUL BAHAN AJAR tersebut tidak mengandung sesuatu yang dapat
dianggap sebagai penghinaan atau fitnahan kepada orang lain dan/atau
pelanggaran atas ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3. MODUL BAHAN AJAR telah dilakukan perbaikan substansi isi materi setelah
mempertimbangkan berbagai saran dan kritik dari dosen pengampu mata kuliah
yang sama.
4. MODUL BAHAN AJAR tersebut tidak akan dipergunakan untuk kepentingan
selain pendidikan dan tidak akan diperjualbelikan.
5. MODUL BAHAN AJAR akan dipergunakan sebagai acuan oleh dosen pengampu
mata kuliah yang sama di lingkungan Program Studi dan sebagai sumber bacaan
oleh mahasiswa Universitas Pamulang.
6. Bersedia melakukan perubahan, penambahan, dan pengembangan yang dianggap
perlu dalam komponen deskripsi/uraian materi dan komponen soal/latihan/tugas
tanpa menuntut imbalan tambahan apapun.
7. Bahwa pemanfaatan MODUL BAHAN AJAR tersebut diperbolehkan kepada
anggota Tim Teaching sebagaimana tercantum dalam Identitas Modul.
8. Bahwa pemanfaatan MODUL BAHAN AJAR oleh dosen di luar Tim Teaching
untuk kepentingan kepangkatan dosen hanya dapat dilakukan setelah
mendapatkan izin tertulis dari Ketua Tim Teaching dan Anggota, mengetahui
Ketua Program Studi yang bersangkutan.
9. Apabila dikemudian hari, ada tuntutan hukum baik secara perdata dan atau secara
pidana, sepenuhnya menjadi tanggungjawab penyusun modul.
Yang Menyatakan,
Penulis/Penyusun Modul Bahan Ajar
Memahami rencana Tujuan umum manajemen Persentasi, diskusi, Latihan Soal 2, dan Aktif berdiskusi, 5%
strategis manajemen strategis: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
perusahaan, terutama 1. Perencanaan strategis aktif mengeluarkan
pada strategi efektif, 2. Manajemen strategis pendapat.
etika bisnis, dan dapat yang efektif
2 menbedakan antara 3. Etika bisnis dan
bisnis dengan strategis manajemen strategis
militer. 4. Membandingkan
bisnis dan strategis
militer
Memahami visi dan Visi dan Misi Bisnis: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 3 & Aktif berdiskusi, 5%
misi dalam bisnis, 1. Proses pengembangan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
memahami pernyataan visi dan aktif mengeluarkan
karakteristik dan misi pendapat.
3
komponen pernyataan 2. Manfaat pernyataan
misi. visi dan misi
3. Karakteristik
pernyataan misi
4. Komponen pernyataan
misi
Memahami audit Penilaian Eksternal : Persentasi, diskusi, Latihan Soal 4 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi eksternal dan 1. Hakikat audit eksternal dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
mampu memahami 2. Kekuatan ekonomi aktif mengeluarkan
berbagai jenis kekuatan 3. Kekuatan sosial, pendapat.
strategik. budaya, demografi,dan
4 lingkungan
4. Kekuatan politik,
pemerintahan, hukum,
5. Kekuatan teknologi
6. Kekuatan kompetitif
Memahami bebagai Penilaian Eksternal: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 5 & Aktif berdiskusi, 5%
informasi eksternal, 1. Sumber informasi dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
dapat mengungkapkan eksternal aktif mengeluarkan
berbagai jenis 2. Alat dan teknik pendapat.
tantangan secara peramalan
global. 3. Tantangan global
4. Analisis industri,
5
faktor eksternal.
5. Matrik profil
kompetitif
Memahami audit Penilaian internal: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 7 & Aktif berdiskusi, 5%
produksi, audit 1. Produksi/operasi dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
penelitian dan 2. Penelitian dan aktif mengeluarkan
pengembangan, pengembangan pendapat.
penentuan tolak ukur. 3. Sistem informasi
7 manajemen.
4. Analisis rantai nilai
5. Matrik evaluasi faktor
internal.
Memahami berbagai Strategik dalam tindakan: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 8& Aktif berdiskusi, 5%
strategi, terutama 1. Tujuan jangka panjang dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
strategi intensif yang 2. Jenis-jenis strategik aktif mengeluarkan
8 berhubungan dengan 3. Strategi integrasi pendapat.
pengembangan pasar
dan produk.
Memahami berbagai Strategi dalam tindakan: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 9& Aktif berdiskusi, 5%
strategi, terutama 1. Strategi intensif dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
strategi intensif yang 2. Strategi deversifikasi aktif mengeluarkan
9 berhubungan dengan 3. Strategi defensif. pendapat.
pengembangan pasar
dan produk.
Memahami strategi Strategi dalam tindakan: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 10& Aktif berdiskusi, 10 %
10 kepemimpinan, 1. Lima strategi generik dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
persaingan pasar, dan michaelporter aktif mengeluarkan
memahami strategi 2. Sarana-sarana untuk pendapat.
pada lembaga. mencapi strategi
3. Manajemen strategi di
organisasi Nl laba dan
organisasi pemerintah
4. Manajemen strategi di
perusahaan-perusahaan
kecil
UTS
Memahami dalam Analisis dan pemilihan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 11& Aktif berdiskusi, 10 %
penciptakan dan memilih strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
strategi, memahami 1. Hakikat analisis dan aktif mengeluarkan
matrik strategi, dan pemilihan strategi pendapat.
perencanaan strategi 2. Perumusan strategi
11 kuantitatif. yang komprehensif
3. Tahap input dan
tahap pencocokan
4. Tahap keputusan
Memahami dalam Analisis dan pemilihan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 12& Aktif berdiskusi, 10 %
pemilihan strategi politik strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
dan aspek budaya. 1. Aspek-aspek budaya aktif mengeluarkan
dari pemilihan pendapat.
12
strategi
2. Politik pemilihan
strategi
3. Isu-isu tata kelola
Memahami penerapan Penerapan strategi, pada Persentasi, diskusi, Latihan Soal 13 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi pada isu-isu isu-isu manajemen dan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
manajemen dan operasi operasi: aktif mengeluarkan
1. Hakikat penerapan pendapat.
strategi
2. Alokasi sumber daya
3. Mengelola konflik
13
4. Mencocokkan
struktur dengan
strategi
5. Restrukturisasi,
rekayasa ulang, dan
rekayasa elektronik.
Mamahami strategi Penerapan strategi pada Persentasi, diskusi, Latihan Soal 14 & Aktif berdiskusi, 5%
terhadap kinerja dan gaji isu-isu manajemen dan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
serta memahami masalah operasi: aktif mengeluarkan
operasi/produksi pada saat 1. Menghubungkan pendapat.
menerapkan strategi. kinerja dan gaji
dengan strategi
2. Menciptakan budaya
yang mendukung
14
strategi
3. Masalah-masalah
produksi/operasi
ketika menerapkan
strategi
4. Masalah-masalah
sumber daya manusia
ketika menerapkan
strategi.
Memahami penerapan Penerapan strategi ; Persentasi, diskusi, Latihan Soal 15 & Aktif berdiskusi, 5 %
strategi pemasaran, 1. isu-isu penerapan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
strategi strategi pemasaran aktif mengeluarkan
keuangan/akuntansi. 2. isu-isu penerapan pendapat.
strategi keuangan/
akuntansi
15 3. isu-isu penelitian
dan pengembangan
(litbang)
4. isu-isu penerapan
strategi SIM
Mendeskripsikan Pengevaluasian strategi: Persentasi, diskusi, Latihan Soal 16 & Aktif berdiskusi, 5 %
kerangka praktis untuk 1. Hakikat evalusi dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
mengevaluasi berbagai strategis aktif mengeluarkan
strategi, menjelaskan 2. Kerangka kerja pendapat.
mengapa evaluasi strategi evaluasi strategi
16 rumit, sensitive namun 3. Perencanaan
penting bagi keberhasilan Kontinjensi
organisasi dan membahas
pentingnya perencanaan
kontijensi dalam evalusi
strategi
Menjelaskan peran audit Pengkajian Ulang, Persentasi, diskusi, Latihan Soal 17 & Aktif berdiskusi, 5 %
dalam evaluasi strategi, Pengevaluasian dan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya, dan
menjelaskan bagaimana pengendalian strategi: aktif mengeluarkan
17
komputer dapat 1. Memahami Hakikat pendapat.
membantu dalam Evaluasi Strategi
mengevaluasi strategi, 2. Analisis Internal dan
menjelaskan mengenai Eksternal dalam
Balance Scorecard, dan Manajemen Strategi
menjelaskan mengenai 3. Analisis sumber-
tiga tantangan manajemen sumber informasi
strategi pada abad ke-21 evaluasi strategi
yang di publikasikan
4. Analisis
Karakteristik Sistem
Evaluasi yang
Efektif
5. Memahami
Tantangan
Manajemen
Strategis pada Abad
21
Referensi: Utama :
1. Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York,
NY, 10020.
2. John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia)
andSalemba Empat.
3. David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall, 13th edition, 2012.
4. Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.