RESUME

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi

Dosen Pengampu:

Dr. Alwan Sri Kustono, M.Si, Ak.

Oleh:

Nadiya Az Zahra 180810301239

Program Studi S1 Akuntansi

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Jember

2020

1
Proses Membuat dan Memilih Strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi
alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade
off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam
perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri
berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnya
didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para
partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Ketika
semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-
masing menurut partisipan dengan 1= jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan, 3=sebaiknya
diterapkan dan 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik
yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilankeputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini:

2
Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap di atas secara sistematis :

1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi.
2. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang
masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Tahap
pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan
dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan
Matriks Strategi Besar.
3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi
kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).

Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting
yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi.

1. Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.

3
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT

Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi eksternal, yaitu keunggulan
keuangan dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan
kekuatan industri. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE
adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan ( FS ), kekuatan

kompetitif (CA ), stabilitas lingkungan ( ES ) dan kekuatan industry ( IS ).
2. Beri nilai yang berkisar antara +1 ( terburuk ) hingga +6 ( terbaik untuk masing – masing
variable yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antar -1 ( terbaik )
hingga -6 ( terburuk ) untuk masing – masing variable yang membentuk dimensi ES dan
CA. pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan
ES, buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitung nilai rata – rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variable yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan nilai rata – rata untuk FS,IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam
matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada smbu x dan gambar titik hasil pada X. tambahkan dua nilai
pada sumbu Y dan gambar titik hasil pada Y.
6. Gambar vector arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru.
Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi ;
agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group ( BCG )

Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa
pasar relative dan tingkat pertumbuhan industry. Matriks BCG memungkinkan organisasi
multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain
dalam organisasi.

4
Matriks Internal-Ekternal  (IE Matrix)
Memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.
1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk ) atau integrative ( integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal )
dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini.
2. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan ;penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua
strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan
IX adalah tuai atau divestasi.

Matriks strategi besar (Grand Strategy)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative ; posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada
urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan
seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Daya tarik relative dari masing-masing strategia dalam satu set alternative dihitung dengan
menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan
internal. Teknik ini secara objektif mengidentifikasikan alternative strategi mana yang terbaik.
Langkah-langkah dalam pembuatan matriks QSPM ;
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci
perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM
2. Berikan bobot untuk masing – masing faktor nternal dan eksternal.
3. Evaluasi matriks tahap dua dan identifikasi alternative strategi yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
4. Tentukan nilai daya tarik

5
 5. Hitung total nilai daya tarik
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik.

Keunggulan dan keterbatasan QSPM

a. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau
bersama-sama. Bahwa ia selalu membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan
faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses keputusan.
b. Keterbatasan QSPM adalah ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang
berdasar. Bahwa ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis
pencocokan yang mendasari penyusunannya.

Aspek budaya dari pilihan strategi

Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti, serta ia
menginpirasikan komitment dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi
dibuat. Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai-nilai,
kepercayaan, rites, ritual, perayaan, cerita, symbol, bahasa maka manajer seringkali dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi jika budaya yang mendukung
tidak ada atau tidak dikembangkan, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau
bahkan kontra produktif.

Politik dari Pilihan Strategi

Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab
utama penyusun strategi ialah untuk memandu perkembangan dari koalisi, untuk
mengembangkan konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu
dan kelompok individu kunci. Penyusun strategi yang sukses meminimalkan penampilan politik
mereka atas isu yang kontroversial dan dalam situasi dimana ada kemungkinan besar terjadi
oposisi dari pemilik kekuatan pertama.

Isu Tata Kelola

Direktur “ menurut Webster’s Dictionary, satu dari sekelompok orang yang dipercayakan
dengan keseluruhan arah dari perusahaan. Sebuah dewan direksi adalah sekelompok orang yang

6
dipilih oleh pemiliki perusahaan untuk mengawasi dan membimbing manajemen serta
memerhatikan kepentingan pemegang saham. Jadi tata kelola adalah tindak pengawasan dan
pengarahan.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik :
1. Tidak lebih dari dua direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat ini atau pernah
menjabat dimasa lalu.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal
ataupun konsultasi dari perusahaan.
3. Kegiatan audit, kompensasi dan komite pemilihan hanya dilakukan oleh direktur yang
berasal dari luar.
4. Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan tersebut diluar opsi untuk memiliki
saham.
5. Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman yang mendalam didalam operasi
perusahaan dan setidaknya satu diantara mereka pernah menjadi CEO diperusahaan yang
setara.
6. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75% dari semua rapat.
7. Komite audit setidaknya bertemu empat kali setahun.
8. CEO tidak merangkap ketua dari dewan

7
 REFERENSI

David, F. dan David, F. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta: Salemba Empat

8
9