TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI

MAKALAH
PENGUKURAN INTERNAL

Dosen Pengampu:
Ninik Probosari, S.E., M.Si

Disusun oleh:
Kelompok 4
1. Dean Artika Tiranny 141220326
2. Muhammad Adib Zahidi 141220350
3. Muhammad Iqbal Akbar AlFattah 141220354

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2023/2024

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan hidayah-Nya, kami dapat
menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Pengukuran Internal" dengan tepat waktu.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi. Selain itu,
makalah ini bertujuan menambah wawasan tentang “Pengukuran Internal” bagi para pembaca.
Kami mengucapkan terima kasih kepada dosen pengampu mata kuliah Manajemen
Strategi, Ibu Ninik Probosari S.E., M.Si yang telah membimbing kami. Berkat tugas yang
diberikan ini, kami berharap dapat menambah wawasan kami berkaitan dengan topik yang
diberikan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
dalam proses penyusunan makalah ini.
Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
sebab itu, kami mengharapkan saran dan kritik yang dapat membangun demi kesempurnaan
makalah ini.

Yogyakarta, 13 September 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...............................................................................................................ii

BAB 1 ................................................................................................................................... - 1 -
PENDAHULUAN ............................................................................................................... - 1 -
1.1 Latar Belakang .......................................................................................................... - 1 -
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... - 1 -
1.3 Tujuan......................................................................................................................... - 2 -
BAB II .................................................................................................................................. - 3 -
PEMBAHASAN .................................................................................................................. - 3 -
2.2 Tinjauan Berbasis Sumber Daya ............................................................................. - 3 -
2.3 Mengintegrasikan strategi dan budaya ................................................................... - 4 -
2.4 Manajemen ................................................................................................................ - 6 -
2.4a Perencanaan ........................................................................................................... - 7 -
2.4b Pengorganisasian ................................................................................................... - 8 -
2.4c Pemotivasian .......................................................................................................... - 9 -
2.4d Penempatan karyawan ......................................................................................... - 10 -
2.4e Pengendalian ........................................................................................................ - 10 -
2.4f Daftar pertanyaan audit manajemen ..................................................................... - 11 -
2.5 Pemasaran ................................................................................................................ - 12 -
2.5.a Analisis Pelanggan .............................................................................................. - 12 -
2.5.b Penjualan produk dan jasa .................................................................................. - 12 -
2.5.c Perencanaan produk dan jasa .............................................................................. - 13 -
2.5.d Penetapan Harga ................................................................................................. - 13 -
2.5.e Distribusi ............................................................................................................. - 13 -
2.5.f Riset Pemasaran .................................................................................................. - 14 -
2.5.g Analisis Biaya dan Manfaat ................................................................................ - 14 -
2.5.h Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran ................................................................... - 15 -
2.6 Keuangan dan Akuntansi ........................................................................................... - 15 -
2.6.a Fungsi keuangan dan akuntansi .......................................................................... - 15 -
2.6.b Jenis Rasio Keuangan Dasar............................................................................... - 16 -
2.7 Analisis Titik Impas (Breakeven Analysis) ............................................................... - 19 -
2.7.a Daftar Pertanyaan Audit Keuangan dan Akuntansi ............................................ - 20 -

iii
 2.8 Produksi dan Operasi ............................................................................................. - 21 -
2.9 penelitian dan Pengembangan ............................................................................... - 21 -
2.9a Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal ......................................... - 22 -
2.9b Audit Penelitian dan Pengembangan ................................................................... - 22 -
2.10 Sistem Informasi Manajemen .............................................................................. - 22 -
2.10a Audit Sistem Informasi Manajemen .................................................................. - 23 -
2.11 Analisis rantai nilai ................................................................................................ - 24 -
2.11a Tolak Ukur ......................................................................................................... - 25 -
2.12 Matriks Evaluasi Faktor Internal ........................................................................ - 25 -
BAB III............................................................................................................................... - 28 -
PENUTUPAN .................................................................................................................... - 28 -
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ - 29 -

iv
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh
para pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competences). Membagun keunggulan
kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan
dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian
dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan.
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen
strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009)
menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen
sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani
kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal
tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika
lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya
merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan
pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup
kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area
fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang
ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan
nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan
pada fungsi bisnis.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana sifat dan peranan chief markering officer telah berubah?
2. Apa masalah analisis titik impas bisnis?
3. Bagaimana melakukan audit manajemen-strategik internal?
4. Mendiskusikan tinjauan berbasis-sumber daya (resource-based view-RBV) di
manajemen strategik.
5. Bagaimana hubungan timbal balik penting di antara area fungsional bisnis

-1-
 6. Mengidentifikasi fungi atau aktivitas dasar yang membentuk manajemen, pemasaran,
kuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan
system informasi manajemen.
7. Bagaimana menentukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan inti perusahaan.
8. Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan.
9. Mendiskusikan sifat dan peranan sistem informasi manajemen di manajemen strategik.
10. Mengembangkan matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation-IFE).
11. Menjelaskan analisis biaya/manfaat, analisis rantai nilai, dan benchmarking sebagai
alat manajemen strategik.

1.3 Tujuan
1. Menjelaskan bagaimana sifat dan peranan chief markering officer telah berubah.
2. Menyelesaikan masalah analisis titik impas bisnis.
3. Menjelaskan bagaimana melakukan audit manajemen-strategik internal.
4. Mendiskusikan tinjauan berbasis-sumber daya (resource-based view-RBV) di
manajemen strategik.
5. Mendiskusikan hubungan timbal balik penting di antara area fungsional bisnis.
6. Mengidentifikasi fungi atau aktivitas dasar yang membentuk manajemen, pemasaran,
kuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi manajemen.
7. Menjelaskan bagaimana menentukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan
inti perusahaan.
8. Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan.
9. Mendiskusikan sifat dan peranan sistem informasi manajemen di manajemen strategik.
10. Mengembangkan matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation-IFE).
11. Menjelaskan analisis biaya/manfaat, analisis rantai nilai, dan benchmarking sebagai
alat manajemen strategik.

-2-
 BAB II
PEMBAHASAN

2.2 Tinjauan Berbasis Sumber Daya

Beberapa penelitian menekankan pentingnya bagian audit intern dari proses
manajemen strategik dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant
menyimpulkan bahwa audit intern lebih penting dibandingkan audit eksternal.
Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view-RBV) menyatakan
bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan faktor-
faktor eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Berbeda dengan teori
Industrial Organization, pendukung dari tinjauan RBV menyatakan bahwa kinerja
organisasional akan sangat ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan
ke dalam tiga kategori yang mencakup semuanya: sumber daya fisik, sumber daya manusia,
dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik mencakup pabrik dan peralatan, lokasi,
teknologi, bahan mentah, mesin; sumber daya manusia mencakup karyawan, pelatihan
pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keahlian, kemampuan; dan sumber daya organisasi
meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak
cipta, pusat data, dan sebagainya. Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya adalah apa yang
benar-benar membantu perusahaan mengeksploitasi kesempatan dan menetralisasi ancaman.
Premis dasar RBV adalah bahwa pertama dan utama bauran, tipe, jumlah, dan sifat
sumber daya internal perusahaan sebaiknya dipertimbangkan dalam menemukan strategi yang
mengarahkan kepada keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Teori ini menyatakan bahwa
sangat menguntungkan bagi perusahaan untuk mengejar strategi yang tidak diimplementasikan
oleh perusahaan pesaing lain. Ketika perusahaan lain tidak dapat meniru strategi yang khusus,
perusahaan kita memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan terkait dengan teoritikus
RBV.
Agar sumber daya bernilai, sebaiknya harus (a) langka, (b) sulit untuk ditiru, atau (c)
tidak dengan mudah diganti. Hal ini sering kali disebut indikator empiris (emprical indicators).
Semakin banyak sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat diganti, semakin
kuat keunggulan bersaing perusahaan dan semakin lebih lama bertahan.
RBV terus menjadi populer dan berlanjut untuk mencari pemahaman yang lebih baik
dari hubungan antara sumber daya dan keunggulan bersaing yang berlanjut dalam manajemen
strategik. Namun, tidak ada satupun yang dapat menyatakan secara pasti faktor internal atau

-3-
faktor eksternal yang akan selalu atau bahkan secara konsisten lebih penting dalam mencari
keunggulan bersaing. Memahami faktor internal dan eksternal, dan yang lebih penting
memahami hubungan di antara mereka, akan menjadi kunci untuk formulasi strategi yang
efektif. Karena baik faktor internal dan eksternal secara berlanjut berubah, para pembuat
strategi berusaha untuk mengidentifikasi dan mengambil keuntungan dari perubahan positif
melawan perubahan negatif dalam melanjutkan usaha untuk memperoleh dan melanggengkan
keunggulan bersaing.

2.3 Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Hubungan di antara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan mungkin dapat
dijelaskan secara paling baik dengan berfokus pada budaya organisasi, yaitu fenomena internal
yang menyerap semua divisi departemen dalam organisasi. Budaya organisasi (organizational
culture) dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi
saat organisasi tersebut belajar untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan
integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih untuk diajarkan ke
anggota baru sebagai cara yang benar dalam memahami, memikirkan, dan merasakan."
Budaya organisasi menangkap kekuatan tak sadar yang halus, sukar dipahami, dan
besar yang membentuk tempat kerja. Dianggap resisten terhadap perubahan, budaya dapat
merepresentasikan Produk budaya (cultural products) mencakup nilai, kepercayaan, tata cara,
ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah rakyat, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,
kepahlawanan. Budaya organisasi sebanding dengan kepribadian individu dalam arti bahwa
tidak ada organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak ada individu yang memiliki
kepribadian yang sama.
Di Google, budayanya bersifat informal. Karyawan didorong untuk berkeliling ruangan
menggunakan skuter yang disedikan dan bertukar pikiran di papan tulis publik yang disediakan
dimanapun. Sebaliknya, budaya di Procter & Gamble (P&G) sangat kaku, sehingga karyawan
secara bercanda mengatakan bahwa mereka "Proctoids." Karena perbedaan ini, dua perusahaan
menukar karyawan mereka dan berpartisipasi pada sesi pelatihan staf satu sama lain. Mengapa?
Karena P&G menghabiskan lebih banyak uang pada iklan dibandingkan perusahaan lain dan
Google ingin melebihi beban iklan tahunan P&G, yaitu sebesar $8,7 miliar; P&G menyadari
bahwa generasi selanjutnya dari pelanggan yang menggunakan detergen, tisu toilet, dan krim
wajah menghabiskan lebih banyak waktu online dibanding menonton televisi.

-4-
 Dimensi-dimensi budaya organisasi menembus seluruh fungsi di semua area bisnis. Hal
tersebut menjadi sesuatu yang dianggap sebagai sebuah seni yang membuka nilai mendasar
dan kepercayaan yang terkubur secara mendalam pada kumpulan cerita, bahasa, pahlawan, dan
ritul organisasi yang kaya, namun produk budaya pun dapat merepresentasikan, baik
kelemahan maupun kekuatan. Budaya adalah aspek organisasi yang tidak lagi dianggap sepele
dalam melakukan audit manajemen strategik karena budaya dan strategi harus bekerja sama.
Tabel 4-1 memberikan beberapa aspek contoh (yang memungkinkan) dari budaya organisa
Perhatikan bahwa Anda dapat meminta karyawan dan manajer untuk memberikan peringkat
yang menjadi karakteristik perusahaan. Ketika satu perusahaan mengakuisisi perusahaan lain
mengintegrasikan dua budaya dapat menjadi sangat penting. Contohnya, pada Tabel 4-1,
perusahaan dapat memberikan skor sebagian besar 1 (rendah) dan perusahaan lain mung
memberikan skor 5 (tinggi) yang akan merepresentasikan permasalahan strategik yang
menantang
Dimensi Rendah Derajat Tinggi
Etika keja yang kuat; datang awal dan pulang terlambat 1 234 5
Kepercayaan beretika yang tinggi; kode etik bisnis yang jelas diikuti 1 234 5
Berpakaian formal; kemeja dan dasi diharapkan 1 234 5
Pakaian informal; banyak berpakaian kasual harian 1 234 5
Bersosialiasi bersama di luar pekerjaan 1 234 5
Tidak mempertanyakan keputusan supervisor 1 234 5
Mendorong whistle-bowling 1 234 5
Memiliki kesadaran kesehatan; memiliki program yang baik 1 234 5
Memungkinkan ‘kerja di rumah’ yang substansial 1 234 5
Mendorong kreativitas, inovasi, dan keterbukaan pikiran 1 234 5
Mendukung wanita dan minoritas, tidak ada diskriminasi 1 234 5
Bertanggung jawab secara sosial dengan tinggi; menjadi filantropis 1 234 5
Mengadakan beberapa pertemuan 1 234 5
Memiliki gaya manajemen yang partisipatif 1 234 5
Melestarikan lingkungan alam; memiliki program yang berlanjut 1 234 5

Proses manajemen strategik juga memiliki porsi besar dalam budaya organisasi tertentu.
Lorsch menemukan bahwa eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional terikat
dengan budaya perusahaan, namun ia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat
manajemen strategik dalam dua cara mendasar. Pertama, manajer secara berkala melupakan
pentingnya perubahan kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh kepercayaan yang
sangat kuat. Kedua, ketika budaya tertentu efektif di masa lalu, respons natural untuk

-5-
melakukannya kembali di masa yang akan datang, bahkan selama terjadiya perubahan strategik
yang utama. Budaya organisasi harus mendukung komitmen bersama dari semua orang untuk
tujuan bersama. Hal tersebut harus memunculkan kompetensi dan antusiasme di antara manajer
dan karyawan.
Budaya organisasi secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan kemudian harus
dievaluasi selama audit manajemen strategik intern. Jika strategi dapat mengambil keuntungan
atas kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau kepercayaan etis yang tinggi, maka
manajemen sering kali akan bergerak dan dengan mudah mengimplementasikan perubahan.
Namun, jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategik dapat menjadi tidak
efektif atau bahkan kontra-produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi berlawanan dengan
strategi baru, dengan hasilnya yang akan membingungkan dan disorientasi.
Potensi nilai budaya organisasi tidak direalisasikan secara penuh dalam studi manajemen
strategik. Mengabaikan dampak bahwa budaya dapat memiliki hubungan di antara area-area
fungsi bisnis dapat menghasilkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan
ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Beberapa ketegangan antara
strategi dan budaya perusahaan tidak terelakkan, namun tegangan sebaiknya diawasi, sehingga
tidak mencapai poin di mana hubungan terhambat dan budaya menjadi antagonis. Kekacauan
yang dihasilkan antar-anggota dalam organisasi akan mengganggu formulasi strategi,
implementasi, dan evaluasi. Sebaliknya, budaya organisasi dapat membuat pengelolaan
menjadi lebih mudah.
Kekuatan dan kelemahan internal berkaitan dengan budaya perusahaan dan terkadang tidak
terlihat karena sifat interfungsional dari fenomena ini. Hal ini penting bagi para pembuat
strategi untuk memahami perusahaan mereka sebagai sistem sosial-budaya. Kesuksesan sering
kali ditentukan oleh hubungan antara strategi dan budaya perusahaan. Tantangan manajemen
strategik hari ini adalah membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pola pikir individu
yang diperlukan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

2.4 Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas dasar:
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan (staffing), dan
pengendalian. Aktivitas-aktivitas ini penting untuk kegiatan pengukuran dalam perencanaan
strategik karena organisasi sebaiknya terus mengambil keuntungan kekuatan manajemen dan
memperbaiki area manajemen yang lemah.

-6-
2.4a Perencanaan
Satu hal yang pasti tentang masa depan adalah beberapa organisasi berubah; dan
perencanaan (planning) adalah jembatan penting yang menghubungkan masa kini dan
masa akan datang yang meningkatkan kemungkinan mendapatkan hasil yang
diharapkan. Perencanaan adalah proses di mana salah satu menentukan apakah akan
mencoba sebuah tugas, mencari cara yang paling efektif dalam mendapatkan tujuan
yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi kesulitan yang tidak diharapkan
dengan sumber daya yang mencukupi. Perencanaan adalah proses awal yang dilakukan
individu atau bisnis agar dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian.
Perencanaan membuat perusahaan dapat mengambil faktor-faktor yang relevan
dan fokus pada yang penting. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan
dapat dipersiapkan untuk semua kejadian dan untuk semua perubahan yang dibutuhkan.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan sumber daya,
melindungi sumber daya sendiri, menghindari sumber daya ekologis, membuat laba
yang wajar, dan dilihat sebagai perusahaan yang efektif dan berguna.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi apa yang
benar-benar harus dicapai dan untuk secara detail menentukan siapa, apa, kapan, di
mana, mengapa, dan bagaimana yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengukur apakah usaha.
biaya, dan implikasi terkait pencapaian tujuan yang diinginkan. Perencanaan adalah
dasar dari formulasi strategi yang efektif. Perencanaan penting untuk implementasi
strategi yang sukses dan evaluasi strategi, secara luas karena aktivitas
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan, dan pengendalian tergantung
pada perencanaan yang baik.
Perencanaan dapat memiliki dampak positif dalam kinerja organisasi dan
individu. Perencanaan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan
mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal bersama dengan meminimalisasi
dampak ancaman eksternal. Perencanaan lebih dari ekstrapolasi dari masa lalu dan
masa kini ke dalam masa depan (perencanaan jangka panjang). Hal tersebut juga
meliputi pengembangan misi, prediksi kejadian dan trên di masa yang akan datang,
penetapan tujuan, dan pemilihan strategi untuk diterapkan (perencanaan strategik).
Organisasi dapat mengembangkan sinergi lewat perencanaan. Sinergi (synergy)
terjadi ketika setiap orang bekerja sama sebagai tim yang tahu apa yang ingin dicapai:
sinergi adalah 2 + 2 = 5. Dengan membuat dan mengomunikasikan tujuan yang jelas,
-7-
karyawan dan manajer dapat bekerja bersama untuk meraih hasil yang diinginkan.
Sinergi dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang kuat. Proses manajemen
strategik sendiri bertujuan untuk membuat sinergi dalam organisasi.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi terhadap perubahan
pasar dan kemudian membentuk takdirnya sendiri. Secara historis, organisme dan
organisasi yang belum beradaptasi untuk kondisi yang berubah akan menjadi punah.
Adaptasi yang cepat dibutuhkan saat ini lebih dari sebelumnya karena perubahan dalam
pasar, ekonomi, dan para pesaing di seluruh dunia meningkat. Banyak perusahaan tidak
beradaptasi terhadap resesi global terakhir dan mengalami kebangkrutan.
2.4b Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha yang
terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dengan otoritas.
Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang melakukan apa dan siapa yang
melaporkan kepada siapa. Sumber daya-sumber daya yang dialokasikan lebih efektif
dan digunakan secara lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisasi dengan baik
dibandingkan yang tidak terorganisasi.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat terdiri atas tiga aktivitas yang
berurutan: pemecahan tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi kerja), mengombinasikan
pekerjaan untuk membantu departemen-departemen (departementalisasi), dan
mendelegasikan kewenangan. Pembagian tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan
pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Alat-alat ini memberikan
klarifikasi untuk manajer dan karyawan apa pekerjaan tertentu yang diperlukan.
Mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan
struktur organisasi, lingkup kontrol, dan rantai komando. Perubahan-perubahan dalam
strategi sering kali membutuhkan perubahan dalam struktur karena posisi mungkin
dibuat, dihapus, atau digabungkan. Struktur organisasi mendikte bagaimana sumber
daya dialokasikan dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam perusahaan. Bentuk yang
paling umum dari departemen adalah fungsional, divisional, strategi unit bisnis, dan
matriks.
Pendelegasian otoritas adalah aktivitas pengorganisasian yang penting.
Karyawan hari ini lebih berpendidikan dan lebih mampu berpartisipasi dalam
pembuatan keputusan organisasi dibandingkan sebelumnya Dalam sebagian besar
kasus, mereka mengharapkan untuk didelegasikan wewenang dan tanggung jawab dan

-8-
untuk bertanggung jawab atas hasilnya. Pendelegasian wewenang melekat dalam
proses manajemen strategik.
2.4c Pemotivasian
Pemotivasian (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses memengaruhi
orang untuk menyelesaikan tujuan khusus. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki
sedikit kesempatan untuk sukses jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk
mengimplementasikan strategi setelah diformulasikan Fungsi pemotivasian
manajemen mencakup paling tidak empat komponen utama: kepemimpinan, dinamika
kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mendapatkan level
tinggi dalam produktivitas, hal ini mengindikasikan bahwa para penyusun strategi
perusahaan adalah pemimpin yang baik. Pemimpin yang baik menentukan hubungan
dengan bawahan, berempati dengan kebutuhan dan kekhawatiran mereka, membuat
contoh yang baik, dapat dipercaya, dan adil Kepemimpinan meliputi kegiatan
mengembangkan visi perusahaan masa depan dan menginspirasi orang untuk bekerja
keras untuk meraih visi ini. Kirkpatrick dan Locke menyatakan bahwa sifat tertentu
juga mencirikan pemimpin yang efektif: pengetahuan bisnis, kemampuan kognisi
kepercayaan diri, kejujujuran, integritas, dan dorongan. Sun Tzu menyatakan:
"kepemimpinan yang lemah dapat merusak strategi yang terbaik". Penelitian
menyatakan bahwa perilaku demokratis pada pemimpin menghasilkan perilaku yang
lebih positif terhadap perubahan dan produktivitas yang lebih tinggi dibandingkan
perilaku autokritik
Dinamika kelompok memainkan peranan utama dalam moral dan kepuasan
karyawan. Kelompok informal atau koalisi ada dalam setiap organisasi. Norma koalisi
dapat berjangka dari bersikap positif atau negatif terhadap manajemen. Hal ini penting,
oleh karena itu, para pembuat strategi mengidentifikasi komposisi dan sifat kelompok
internal dalam organisasi untuk memfasilitasi formulasi, implementasi, dan evaluasi
strategi. Pemimpin kelompok informal khususnya penting dalam memformulasikan
dan mengimplementasikan perubahan strategi.
Komunikasi, mungkin kata yang paling penting di manajemen, merupakan
komponen dari motivasi. Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi
dapat diimplementasikan dengan sukses. Komunikasi dua arah yang baik penting untuk
memperoleh dukungan dan kebijakan departemen dan divisi. Proses manajemen
strategik menjadi lebih mudah ketika bawahan didorong untuk mendiskusikan
-9-
kekhawatiran mereka, mengungkapkan permasalahan mereka, membuat rekomendasi,
dan memberi saran. Alasan utama untuk melembagakan manajemen strategik adalah
untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang efektif dalam
perusahaan. dari atas tujuan dan
2.4d Penempatan Karyawan
Fungsi manajemen penempatan karyawan (staffing) atau disebut juga
manajemen personalia (personnel management) atau manajemen sumber daya manusia
(human resource management), mencakup aktivitas-aktivitas, seperti perekrutan,
wawancara, pengujian, seleksi, orientasi, pelatihan. pengembangan, pemberian
perhatian, evaluasi, penghargaan, pendisiplinan, promosi, pemindahan, penurunan dan
pemberhentian karyawan, juga pengelolaan hubungan serikat pekerja.
Aktivitas penempatan karyawan memainkan peranan penting dalam usaha
implementasi strategi, dan untuk alasan ini, manajer sumber daya manusia menjadi
lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategik. Penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan karyawan.
Kompleksitas dan pentingnya aktivitas sumber daya manusia telah meningkat,
namun organisasi yang paling kecil sekarang membutuhkan manajer sumber daya
manusia tetap. Departemen sumber daya manusia mengoordinasikan keputusan
penempatan staf dalam perusahaan, sehingga organisasi akan memenuhi persyaratan
hukum. Departemen ini juga konsisten dalam mengadministrasi aturan, upah,
kebijakan, dan tunjangan karyawan dan juga tawar-menawar kolektif dengan serikat
pekerja.
Manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan
internasional. Contohnya, ketidakmampuan suami-istri dan anak untuk beradaptasi
dengan lingkungan baru dapat menjadi permasalahan pada proses pemindahan antar-
negara. Permasalahan ini mencakup pengembalian lebih cepat, kinerja pekerjaan yang
buruk, penghentian kerja, pemindahan, moral rendah, kesulitan pernikahan, dan
permasalahan umum.
2.4e Pengendalian
Fungsi pengendalian (controlling) manajemen meliputi semua aktivitas yang
diambil untuk memastikan bahwa operasi aktual sama dengan operasi yang
direncanakan. Semua manajer dalam organisasi memiliki pertanggungjawaban
pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang
diperlukan untuk meminimalisasi ketidakefisienan. Fungsi pengendalian manajemen
- 10 -
khususnya penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian meliputi empat
tahap dasar ini:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan perbaikan
Mengukur kinerja individu sering kali dilakukan secara tidak efektif atau tidak
pada semua oleh sebagian besar manajer dihindari, dapat menghabiskan waktu lebih
banyak dibanding yang aspek dalam organisasi. Beberapa alasannya adalah bahwa
evaluasi dapat membuat konfrontasi, yang diperkirakan manajer, dan mensyaratkan
kemampuan di mana banyak manajer tidak memilikinya. Tidak ada pendekatan tunggal
untuk mengukur kinerja individual, pengukurannya tanpa batasan. Untuk alasan ini,
organisasi sebaiknya menguji berbagai metode, seperti skala peringkat grafis, skala
peringkat perilaku, dan metode insiden penting, kemudian mengembangkan
pendekatan pengukuran kinerja yang paling cocok dengan kebutuhan perusahaan.
Secara meningkat, perusahaan berusaha untuk menghubungkan kinerja organisasi
dengan penghasilan manajer dan karyawan. Topik ini akan didiskusikan secara lebih
lanjut pada Bab 7. atau memilih
2.4f Daftar Pertanyaan Audit Manajemen
Daftar periksa pertanyaan berikut ini dapat membantu menentukan kekuatan
dan kelemahan spesifik dalam area fungsional bisnis. Jawaban tidak pada beberapa
pertanyaan dapat mengindikasikan kelemahan yang potensial, walaupun signifikansi
dan implikasi strategik jawaban negatif, tentu saja akan bervariasi pada semua
organisasi, industri, dan termasuk sebagai kelemahan. Jawaban positif atau ya akan
menunjukkan kekuatan yang potensial.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan
baik?
3. Apakah manajer pada semua level hierarkis membuat perencanaan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggiApakah tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk
karyawan rendah?
- 11 -
 8. Apakah penghargaan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?
2.5 Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi, membuat,
dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran
(functions of marketing):
1) Analisis pelanggan.
2) Menjual produk dan jasa.
3) Perencanaan produk dan jasa.
4) Harga
5) Distribusi
6) Penelitian pemasaran
7) Analisis kesempatan

2.5.a Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan (customer analysis)—pengujian dan pengevaluasian keinginan,
hasrat, dan kebutuhan pelanggan—melibatkan pengadministrasian survei pelanggan,
menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil
pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal.

2.5.b Penjualan Produk dan Jasa

Kunci kesuksesan bagi sebuah organisasi. Ini melibatkan berbagai aktivitas seperti
iklan, promosi, penjualan personal, dan manajemen hubungan pelanggan. Penting untuk
memilih alat penjualan yang sesuai dengan jenis produk, misalnya, penjualan personal cocok
untuk produk industri, sedangkan iklan lebih penting untuk produk konsumen sehari-hari.
Contoh J.M. Smucker Company menunjukkan pengeluaran iklan yang sekitar 3% dari
pendapatan mereka. Iklan menjadi penting karena dapat membantu memenangkan pelanggan
di tengah kondisi ekonomi yang sulit.
Pemasaran telah menjadi lebih teknis, dengan penggunaan teknologi untuk mengelola
aktivitas seperti pemasaran online dan media sosial. Perusahaan seperti IBM berfokus pada
mengakomodasi kebutuhan Chief Marketing Officer (CMO).
Media sosial, seperti Facebook, memberikan peluang untuk menargetkan audiens
dengan lebih efektif. Pemasar menggunakan data pengguna untuk menyajikan iklan yang
sesuai.

- 12 -
 Dalam industri buku, iklan terus berkembang, bahkan dalam buku elektronik (e-book).
Perusahaan mencoba menyisipkan iklan berdasarkan konten buku dan profil pembaca. Audit
internal penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan dalam fungsi penjualan pemasaran.
Iklan online cenderung lebih terukur berdasarkan biaya per penjualan daripada melihat jumlah
pemirsa. Ini adalah ringkasan dari informasi yang Anda berikan tentang penjualan produk dan
jasa.

2.5.c Perencanaan Produk dan Jasa

Melibatkan uji pemasaran, pemosisian merek, pengemasan, menentukan fitur produk,
dan memberikan pelayanan pelanggan. Ini penting saat perusahaan mengembangkan produk
baru.
Uji pemasaran adalah teknik efektif untuk menguji rencana pemasaran produk baru dan
menghindari kerugian besar. Perusahaan harus memilih wilayah uji, durasi, data yang
dikumpulkan, dan tindakan setelah uji. Contoh, Hershey menguji pasar di Cina sebelum
meluncurkan permen susu padat dan membuka pusat inovasi di Shanghai. Ini membantu
mereka meningkatkan penjualan di Cina.

2.5.d Penetapan Harga

Pada akhir tahun 2012 J.C. Penney mengubah strategi harga mereka dengan
pemotongan harga permanen setelah saham perusahaan turun. Mereka juga menawarkan
potong rambut gratis untuk menarik pelanggan.
Ada lima pemangku kepentingan utama dalam penetapan harga: konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Pemerintah memiliki regulasi seperti Robinson
Patman Act yang mengatur diskriminasi harga. Organisasi harus menghindari koordinasi harga
yang ilegal. Perusahaan besar cenderung mencocokkan harga pesaing.
Perusahaan multinasional harus mempertimbangkan nilai dolar dan pilihan harga dalam
mata uang lokal atau dolar AS. Kompetisi harga ketat dan belanja online telah menurunkan
margin laba banyak perusahaan, seperti Toys 'R' Us dan Nike. Target dan Best Buy bersaing
dengan situs online seperti Amazon, Walmart, dan Toysrus.com.

2.5.e Distribusi
Melibatkan berbagai aspek seperti pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi ritel, transportasi, dan penjualan grosir. Produsen biasanya tidak menjual langsung ke
konsumen, melainkan melalui entitas pemasaran seperti grosiran, ritel, atau distributor.
- 13 -
 Distribusi menjadi penting saat perusahaan ingin mengembangkan pasar atau
menerapkan strategi integrasi ke depan. Ini adalah keputusan kompleks karena mempengaruhi
cara produk mencapai konsumen. Keberhasilan dalam memilih saluran distribusi dapat
memengaruhi keuntungan dan penetrasi pasar.
Perusahaan harus mempertimbangkan biaya, kontrol, adaptasi, dan motivasi dalam
memilih saluran distribusi yang sesuai. Setelah dipilih, saluran tersebut biasanya digunakan
untuk jangka waktu tertentu.

2.5.f Riset Pemasaran

Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan
penganalisisan data sistematik mengenai permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang
dan jasa. Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan dan kelemahan penting, dan peneliti
pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk
mengumpulkan informasi. Aktivitas penelitian pemasaran mendukung semua fungsi bisnis
organisasi. Organisasi yang menekankan pada kemampuan penelitian pemasaran yang sangat
baik memiliki kekuatan pasti dalam strategi generik

2.5.g Analisis Biaya dan Manfaat

Analisis biaya/manfaat (cost/benefit analysis) adalah langkah penting dalam pemasaran
yang melibatkan perhitungan biaya, keuntungan, dan risiko dari keputusan. Tiga langkah
utamanya adalah menghitung biaya total, memperkirakan manfaat total, dan membandingkan
keduanya. Jika manfaat melebihi biaya, keputusan menjadi lebih menarik.
Analisis ini mempertimbangkan risiko dan seringkali melibatkan estimasi. Hal penting
lainnya adalah dampak sosial yang perlu dievaluasi. Praktik analisis biaya/manfaat berbeda
berdasarkan negara dan industri. Indikator kunci yang digunakan termasuk:
1. Net present value (NPV)
2. Present value of benefits (PVB)
3. Present value of costs (PVC)
4. benefits cost ratio (BCR)= PVB/PVC
5. Net benefit = PVB-PVC
6. NPV/k (di mana k adalah level dana yang tersedia)

- 14 -
2.5.h Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini mengenai pemasaran harus diuji dalam perencanaan
strategik:
1.Apakah pasar tersegmen secara efektif?
2. Apakah organisasi berposisi baik di antara pesaing?
3. Sudahkah saham perusahaan naik?
4. Apakah saluran distribusi saat ini andal dan efektif biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif? Commented [DA1]: Nih keknya taro bawah deh

6.Apakah perusahaan melakukan penelitian pasar?

7. Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan diberi harga dengan sesuai?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang mencukupi?
12. Apakah internet perusahaan saat ini sangat baik jika dibandingkan dengan pesaing?

2.6 Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari
posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan
dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif memformulasikan strategi. Likuiditas,
leverage, modal kerja, profitabilitas, penggunaan aset, aliran kas, dan ekuitas dapat
mengeliminasi beberapa strategi alternatif yang layak. Faktor-faktor keuangan sering kali
mengubah strategi yang sudah ada dan mengubah rencana implementasi.

2.6.a Fungsi keuangan dan akuntansi

Melibatkan tiga keputusan utama: investasi, pendanaan, dan dividen. Analisis rasio
keuangan digunakan untuk menilai kinerja dalam area ini dan dapat berlaku untuk organisasi
laba maupun nirlaba.
Keputusan investasi adalah tentang mengalokasikan modal untuk proyek dan aset.
Keputusan pendanaan berhubungan dengan cara membiayai aktivitas perusahaan, dan
keputusan dividen terkait dengan pembagian laba kepada pemegang saham.
Organisasi nirlaba juga menggunakan analisis rasio untuk mengukur kesehatan
finansial mereka. Mereka perlu merencanakan strategis seperti perusahaan tujuan laba.

- 15 -
 Decision menentukan struktur permodalan terbaik untuk perusahaan dan termasuk
berbagai metode di mana perusahaan dapat memperoleh modal (contohnya, dengan
mengeluarkan saham, meningkatkan utang, menjual aset, atau menggunakan kombinasi dari
pendekatan- pendekatan ini). Keputusan pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan
jangka pendek maupun jangka panjang untuk modal kerja. Dua kunci rasio keuangan yang
mengindikasikan apakah keputusan pendanaan perusahaan telah efektif adalah rasio utang-
terhadap-ekuitas dan rasio utang-terhadap-total aset. menguji
Keputusan dividen (dividend decision) memperhatikan isu-isu, seperti presentase laba
yang yang dibayarkan ke pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke
waktu, dan pembelian kembali atau pengeluaran saham. Keputusan dividen menentukan
jumlah dana disimpan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayar ke
pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen
perusahaan adalah rasio laba-per-saham, rasio dividen-per-saham, dan price-earning ratio.
Keuntungan membayar dividen kepada investor harus diseimbangkan antara keuntungan dana
yang ditahan secara internal, dan tidak ada seperangkat formula mengenai bagaimana
menyeimbangkan kedua hal ini. Untuk alasan yang diberikan daftarnya di sini, dividen
terkadang dibayar ketika dana dapat dengan lebih baik diinvestasikan kembali dalam
perusahaan atau ketika perusahaan harus memperoleh sumber pendanaan dari luar:

1. Membayar dividen tunai adalah sebuah kebiasaan. Kegagalan untuk melakukannya

dapat dianggap sebagai stigma. Perubahan dividen dianggap sebagai pertanda untuk
masa yang akan datang.
2. Dividen merepresentasikan poin penjualan untuk bankir investasi. Beberapa investor
institusi dapat hanya membeli saham yang membagikan dividen.
3. Pemegang saham sering kali meminta dividen, bahkan jika perusahaan ada dalam
kesempatan terbaik untuk menginvestasikan kembali dana yang tersedia.
4. Mitos yang ada bahwa membayar dividen akan menghasilkan harga saham yang lebih
tinggi.

2.6.b Jenis Rasio Keuangan Dasar

Rasio-rasio keuangan yang dihitung dari laporan laba rugi dan laporan posisi keuangan
organisasi. Menghitung rasio-rasio keuangan seperti mengambil gambar karena hasilnya
merefleksikan situasi pada satu waktu. Membandingkan rasio-rasio selama beberapa waktu dan
untuk rata-rata industri akan menghasilkan statistik yang berarti yang dapat digunakan untuk
- 16 -
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan. Analisis tren, yang diilustrasikan
pada Figur 4-3, adalah teknik yang bermanfaat yang menggabungkan dimensi waktu dan rata-
rata industri pada rasio keuangan. Catatlah garis bertitik yang mengungkapkan proyeksi rasio.
Beberapa situs jejaring, seperti yang diberikan pada Tabel 4-3, menghitung rasio keuangan dan
memberikan data dengan tabel.

Tabel 4-4 memberikan ringkasan rasio-rasio keuangan kunci yang menunjukkan bagaimana
setiap rasio dihitung dan apa yang diukur oleh setiap rasio. Namun, tidak semua rasio penting
untuk semua industri dan perusahaan. Contohnya, tingkat keluar masuk piutang usaha dan rata-
rata periode pengumpulan berarti untuk perusahaan yang bisnisnya dilakukan secara
tunaiRasio keuangan kunci dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis berikut ini:

1. Rasio likuiditas (liquidity ratios) mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo.
- Rasio saat ini
- Rasio cepat
2. Rasio solvabilitas (leverage ratios) mengukur sejauh mana utang:
- Rasio utang - terhadap total aset
- Rasio utang-terhadap-ekuitas Rasio utang -jangka-panjang-terhadap-ekuitas
- Time-earned-ratio (atau cakupan)
3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan -
sumber dayanya.
- Perputaran persediaan
- Perputaran aset tetap
- Perputaran total asset
- Perputaran piutang usaha Periode - penagihan rata

- 17 -
 4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan keseluruhan manajemen
yang ditunjukkan oleh pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
- Margin laba bruto
- Margin laba operasi Margin laba netto
- Imbal hasil atas aset (return on total assets-ROA)
- Imbal hasil atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders' equity-ROE)
- Laba per saham (earnings per share-EPS) -Rasio harga terhadap laba
5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
- Penjualan
- Laba bersih
- Laba per Dividen saham per saham
Analisis rasio keuangan harusnya tidak sekadar menghitung dan menginterpretasikan
rasio: rasio. Analisis sebaiknya dilakukan pada tiga bagian yang terpisah:
1. Bagaimana tiap rasio berubah selama beberapa waktu? Informasi ini memberikan
makna dalam mengevaluasi tren historis. Hal ini penting untuk dicatat apakah setiap
rasio telah secara historis meningkat, menurun, atau hampir tidak berubah. Contohnya,
10 persen margin laba dapat menjadi buruk jika tren telah menurun 20 persen setiap
tiga tahun terakhir. Namun, margin laba 10 persen bisa sangat baik jika tren terus
meningkat. Oleh karena itu, hitung perubahan persentase dalam setiap rasio dari satu
tahun ke tahun selanjutnya untuk mengukur kinerja keuangan historis pada dimensi
tersebut. Identifikasi dan uji perubahan presentase yang besar dalam rasio keuangan
dari satu tahun ke tahun berikutnya.
2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industri? Rasio perputaran persediaan
perusahaan mungkin tampak sangat baik pada kesan pertama, namun akan terlihat
buruk ketika dibandingkan dengan standar industri atau norma industri. Industri dapat
berbeda secara dramatis pada rasio-rasio tertentu. Contohnya, perusahaan penjual
bahan makanan, seperti Kroeger, memiliki perputaran persediaan yang tinggi,
sementara diler mobil memiliki perputaran yang lebih lambat. Oleh karena itu,
perbandingan rasio perusahaan persediaan untuk industri tertentu dapat menentukan
kekuatan dan kelemahan dengan baik
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing kunci? Sering kali, persaingan
lebih ketat di antara beberapa pesaing dalam suatu industri atau lokasi daripada dengan
semua pesaing di industri itu. Ketika hal ini terjadi, analisis rasio keuangan sebaiknya
- 18 -
 mencakup perbandingan untuk pesaing-pesaing kunci tersebut. Contohnya, jika rasio
profitabilitas perusahaan naik selama beberapa waktu dan lebih baik daripada rata-rata
industri, namun menurun secara relatif ke pesaing utamanya, mungkin terdapat alasan
untuk diperhatikan.
Analisis rasio keuangan bukanlah tanpa keterbatasan. Pertama, rasio keuangan
berdasarkan pada data akuntansi, dan perusahaan berbeda dalam perlakuan mereka pada
beberapa item tertentu, seperti penyusutan, penilaian persediaan, pengeluaran R&D, biaya
rencana pensiun, penggabungan usaha, dan pajak. Selain itu, faktor musiman dapat
memengaruhi rasio komparatif. Oleh karena itu, sesuai dengan rasio komposit industri tidak
dapat memastikan bahwa perusahaan melakukan secara normal atau apakah perusahaan
dikelola dengan baik. Perbedaan dengan rata-rata industri tidak selalu mengindikasikan bahwa
perusahaan melakukan hal yang baik atau buruk. Sebagai contoh, rasio perputaran persediaan
yang tinggi dapat mengindikasikan manajemen persediaan yang efisien dan posisi modal kerja
yang tinggi, namun juga dapat mengindikasikan kekurangan persediaan yang
mengkhawatirkan dan posisi modal kerja yang lemah

2.7 Analisis Titik Impas (Breakeven Analysis)

Karena konsumen bersifat sensitif terhadap harga, banyak perusahaan menurunkan
harga jualnya agar dapat bersaing saat perusahaan menurunkan harga,titik impas (breakeven
point—BE) istilah unit penjualan meningkat. Poin titik impas dapat didefinisikan sebagai
kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar pendapatan totalnya (total revenues-TR) sama
dengan dengan biaya totalnya (total costs-TC). Meningkatkan titik impas oleh karenanya
merupakan kelemahan dari menurunkan harga. Tentu saja ketika pesaing menurunkan harga,
perusahaan mungkin juga harus menurunkan harga agar dapat bersaing. Konsep titik impas
sebaiknya diingat karena sangat penting, terutama di masa resesi.
Biaya tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau bahkan lebih
banyak iklan sebagai bagian dari rencana strategik, meningkatkan garis TC sehingga
perpotongan garis TC dan TR berada pada titik yang lebih jauh di sumbu Kuantitas Q
Meningkatkan FC perusahaan secara signifikan meningkatkan kuantitas barang yang harus
dijual untuk mencapai titik impas.
Perusahaan harus menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan menambah biaya tetap
dapat menjadi bencana ganda karena kuantitas titik impas perusahaan yang dibutuhkan untuk
dijual meningkat secara dramatis. Catatlah seberapa jauh poin titik impas terpisah saat harga
menurun dan meningkat dalam biaya tetap. Jika perusahaan tidak mencapai titik impas, hal itu
- 19 -
akan mengalami kerugian, dan kerugian bukanlah hal yang baik, khususnya jika kerugiannya
berlanjut.
Biaya variabel (variable costs-VC) seperti tenaga kerja dan bahan baku, ketika
bertambah, berdampak meningkatkan titik impas juga. Peningkatan VC tergambarkan oleh
garis VC yang bergeser ke kiri atau menjadi lebih curam. Ketika garis TR tetap konstanefek
meningkatnya VC adalah meningkatnya TC, yang meningkatkan poin di mana TR = TC = BE.
Formula untuk menghitung titik impas adalah Kuantitas BE = TPC dibagi oleh (harga
–VC). Dengan kata lain, kuantitas atau unit produk yang perlu dijual perusahaan agar mencapai
titik impas adalah total biaya tetap dibagi oleh (harga per unit - biaya variabel per unit).
Beberapa strategi dapat secara dramatis menguntungkan atau merugikan kondisi
keuangan karena konsep analisis titik impas. Terdapat beberapa batasan analisis titik impas,
termasuk poin-poin berikut ini
1. Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak
memberikan nilai penjualan produk dalam berbagai harga.
2. Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Walaupun ini benar
dalam jangka pendek, peningkatan skala produksi akan mengakibatkan biaya tetap
meningkat. 3. Analisis ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata adalah konstan per
unit hasil (output), paling tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan.
3. Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi sama dengan kuantitas
produk yang dijual (contohnya tidak ada perubahan dalam persediaan awal dan akhir).
4. Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap produk terjual
dan diproduksi adalah konstan (contohnya, bauran penjualan adalah konstan).

2.7.a Daftar Pertanyaan Audit Keuangan dan Akuntansi

Pertanyaan-pertanyaan keuangan dan akuntansi, seperti pertanyaan serupa
mengenai manajemen dan penasaran sebelumnya, sebaiknya diuji:
1. Di mana posisi keuangan perusahaan yang kuat dan lemah seperti yang diindikasikan
oleh analisis rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang diperlukan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang melalui utang atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang memadai?
5. Apakah proses penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?

- 20 -
 7. Apakah perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan investor dan pemegang
sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih dengan baik? 9.
Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?

2.8 Produksi dan Operasi

Sejauh mana output suatu manufaktur mencapai output potensialnya disebut
pemanfaatan kapasitas (capacity utilization), suat‹ variabel strategis kunci. Semakin tinggi
pemanfatan kapasitas, maka semakni baik, dibandingkan jika peralatan itu tidak digunakan.
Pemanfatan kapasitas pabrik yang diestimasi di Eropa untuk sebagian besar produser otomotif
adalah Volkswagen (84%), Renault (7%), Peugeot (73%), Ford (66%), GM (60%), dan Fiat
(55%).
Fungsi produksi/operasi (production/oprations function) dari bisnis terdiri atas semua
altivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manaejmen produksi dan operasi
lerkait dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antarindustri dan pasar. Operasi
anufaktur mensubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas
menjadi barang ajdi dan jasa.

2.9 Penelitian dan Pengembangan

Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji untuk kekuatan dan
kelemahan tertentu dan pengembangan (research and development - R&D). Banyak
perusahaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan banyak juga perusahaan lain yang
menggantungkan kesuksesannya pada aktivitas R&D untuk bertahan. Perusahaan yang
mengejar strategi pengembangan produk khususnya membutuhkan orientasi R&D yang kuat.
Organisasi berinvestasi di R&D karena mereka percaya bahwa beberapa investasi akan
menghasilkan produk dan jasa yang superior dan akan memberikan keunggulan bersaing.
Pengeluaran R&D diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing
melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses produksi untuk
mengurangi biaya.
Manajemen fungsi R&D yang efektif mensyaratkan kemitraan strategis dan operasi
antara R&D dan fungsi bisnis utama lainnya. Semangat kemitraan dan kepercayaan di antara
manajer umum dan R&D adalah bukti perusahaan dikelola dengan baik saat ini. Manajer di
perusahaan- perusahaan ini secara bersama mengeksplorasi; mengukur; dan menentukan apa,
kapan, di mana, mengapa, dan seberapa banyak R&D. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan
- 21 -
penghargaan berkaitan dengan aktivitas R&D didiskusikan secara terbuka dan disebarkan. Misi
keseluruhan R&D kemudian menjadi berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah
ada, membantu membuka bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas
produk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kapabilitas
teknologi perusahaan.
2.9a Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal
R&D dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) R&D internal, di mana
organisasi mengoperasikan departemen R&D-nya, atau (2) mengontrak R&D, di, mana
perusahaan mempekerjakan peneliti independen atau badan independen untuk
mengembangkan produk tertentu. Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan
untuk mengembangkan produk barunya. Pendekatan yang digunakan secara luas untuk
memperoleh bantuan R&D dari pihak luar adalah untuk mengadakan ventura bersama
dengan perusahaan lain. Kekuatan R&D (kapabilitas) dan kelemahan (batasan)
memainkan peranan penting dalam formulasi strategi dan implementasi strategi.
2.9b Audit Penelitian dan Pengembangan
Pertanyaan-pertanyaan seperti di bawah ini sebaiknya dilakukan dalam
melakukan audit R&D.
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas itu memadai?
2. Jika perusahan R&D dari luar digunakan, apakah biayanya akan lebih efektif?
3. Apakah karyawan R&D berkualifikasi baik?
4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5. Apakan informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lain efektif?
7. Apakah produk saat ini dapat bersaing secara teknologi?

2.10 Sistem Informasi Manajemen

Miliaran informasi saat ini berada "di awan (cloud)". Informasi menyatukan semua
fungsi bisnis bersama dan memberikan basis untuk semua keputusan manajerial. Informasi
adalah hal mendasar dari semua organisasi. Informasi merepresentasikan surnber utama
keunggulan manajemen bersaing atau kelemahannya. Mengukur kekuatan dan kelemahan
internal dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dalam melakukan audit internal,
Tujuan SIM adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif kemudian mengumpulkan, memberi kode,
menyimpan, menyintesiskan, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan
- 22 -
operasi dan strategik yang penting. Inti dari sistem informasi adalah pusat data yang berisi
catatan
Sistem Informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari evaluasi
eksternal dan data yang penting bagi manajer. dan internal dari organisasi. Sistem tersebut
mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan permasalahan personal
secara internal, dan sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan faktor bersaing secara eksternal. Data terintegrasi dalam cara-cara yang
dibutuhkan untuk mendukung pembuatan keputusan
Terdapat aliran logis dari bahan dalam sistem informasi, data adalah input ke sistem
dan manajerial. ditransformasikan ke dalam output. Output termasuk cetakan komputer,
laporan tertulis, tabel, grafik, cek, pesanan pembelian, tagihan, catatan persediaan, akun gaji,
dan berbagai dokumen lainnya. Hasil dari strategi-strategi alternatif dapat dihitung dan
diestimasi. Data menjadi informasi hanya ketika data dievaluasi, disaring, diringkas, dianalisis,
dan diorganisasi untuk tujuan, masalah, individu, atau waktu khusus
2.10a Audit Sistem Informasi Manajemen
Pertanyaan-pertanyaan ini yang sebaiknya ditanyakan ketika melakukan audit
sistem informasi manajemen:
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk
membuat keputusan?
2. Apakah ada chief information officer atau direktur sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara reguler?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan mengontribusikan input ke
sistem informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke dalam sistem informasi
perusahaan?
6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengenal sistem informasi perusahaan
rival?
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan oleh pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan bersaing yang
diberikan informasi kepada perusahaan?
9. Apakah diberikan pelatihan komputer untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan secara berlanjut ditingkatkan dalam isi dan
keramahannya bagi pengguna?

- 23 -
2.11 Analisis rantai nilai
Analisis rantai nilai (value chain analysis - VCA) mengacu pada proses di mana
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian bahan
baku, ke pembuatan Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses di
mana perusahaan Produk, hingga pemasaran produk ini. Analisis rantai nilai bertujuan untuk
mengidentifikasi di mana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah terjadi di mana pun di
sepanjang rantai nilai, dari bahan baku ke aktivitas pelayanan pelanggan. Analisis rantai nilai
memungkinkan perusahaan untuk lebih baik dalam mengidentifikasi kelemahan dan
kekuatannya, khususnya jika dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka
sendiri yang diuji dari tahun ke tahun.
Penilaian substansial mungkin dibutuhkan dalam melakukan VCA karena beberapa
item yang berbeda di sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi item lain secara positif atau
negatif, sehingga tercipta hubungan yang kompleks. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan
yang sangat baik mungkin menghabiskan biaya, namun dapat mengurangi biaya pengembalian
sehingga meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing
mungkin barasal dari aktivitas yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditur, atau bahkan
pemegang .saham
Meskipun terdapat kerumitan pada VCA, langkah awal dalam mengimplementasikan
prosedur ini adalah membagi operasi perusahaan ke dalam ativitas atau proses bisnis tertentu.
Kemudian, analis berusaha untuk memberikan biaya untuk setiap aktivitas diskret, dan biaya
tersebut mungkin dalam istilah waktu dan uang. Pada akhirnya, analis mengonversi data biaya
menjadi informasi dengan cara melihat kekuatan dan kelemahan biaya yang dapat
menghasilkan keunggulan atau kelemahan bersaingMelakukan VCA sangat mendukung
pengujian RBV aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang
langka.Rantai nilai berbeda di antara industri dan perusahaan.Sementara perusahaan produk
kertas seperti Stone Container akan memasukkan perusahaan penebangan kayububur kertas,
dan pembuatan kertas dalam rantai nilainya, perusahaan seperti Hewlett-Packard akan
memasukkan pemrograman perangkat perangkat kerasperangkat lunak, dan laptop.Motel akan
memasukk pekerjaan makanankebersihan, operasi check-in dan check-outsitus jejaring, sistem
reservasi dan sebagainya. Namun, semua perusahaan sebaiknya menggunakan VCA untuk
mengembangkan dan memelihara kompetensi inti, serta mengonversi kompetensi ini ke dalam
kompetensi yang khusus.

- 24 -
 Kompetensi inti (core competence) adalah VCA di mana suatu melakukannya dengan
baik. Ketika kompetensi inti berevolusi menjadi keunggulan bersaing utama, hal ini disebut
kompetensi khusus.
2.11a Tolak Ukur
Tolak ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk
menentukan apakah VCA perusahaan lebih kompetitif jika dibandingkan dengan
pesaing, dan ini dilakukan unt memenangkan pasar. Tolok ukur memerlukan
pengukuran aktivitas rantai nilai di industri untuk menentukan "praktik terbaik (best
practice)" di antara perusahaan yang bersaing untuk menduplika atau meningkatkan
praktik terbaik mereka. Tolak ukur memungkinkan perusahaan untuk mengambi
tindakan demi meningkatkan daya saing dengan mengidentifikasi (dan meningkatkan)
aktivit rantai nilai di mana perusahaan rival memiliki keunggulan komparasi dalam
biaya, pelayananreputasi, atau operasi.
Bagian tersulit dari benchmarking adalah akses ke VCA perusahaan lain dengan
biaya terkait. Sumber-sumber umum informasi benchmarking, bagaimanapun, meliputi
publikasi laporan perdagangan, pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditur,
pemegang saham, peloti dan perusahaan pesaing. Beberapa perusahaan pesaing saling
berbagi data benchmarking. Namun International Benchmarking Clearinghouse
memberikan pedoman untuk membantu meyakinkan bahwa pembatasan perdagangan,
penetapan harga, lelang gelap, penyuapan, dan pelaksanaan bisnis tidak sesuai lainnya
tidak akan terjadi di perusahaan partisipan.

2.12 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik internal adalah dengan
mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE). Perangkat
formulasi strategi ini meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
fungsi-fungsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara fungsi-fungsi ini. Penilaian intuitif dibutuhkan dalam
mengembangkan Matriks IFE, sehingga penggunaan pendekatan ilmiah sebaiknya tidak
diinterpretasikan bahwa teknik ini adalah teknik yang serba bisa. Pemahaman mendalam dari
faktor-faktor yang ada di dalamnya lebih penting dibandingkan angka aktual. Serupa dengan
Matriks EFE dan CPM yang dijelaskan di Bab 3, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima
langkah sebagai berikut

- 25 -
1. Buatlah daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasikan dalam proses
audit internal. Gunakan total 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
Buatlah daftar kekuatan terlebih dulu, kemudian daftar kelemahan. Buatlah sespesifik
mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan: Ingatlah apa yang
dikatakan Edward Deming “Pada Tuhan kami percaya. Pada orang lain, berikan data.”
Libatkan faktor “yang dapat dilakukan” yang dapat memberikan wawasan terkait
strategi yang dipilih. Sebagai contoh, faktor “Quick ratio kami sebesar 2,1
dibandingkan rata-rata industri sebesar 1,8" tidak dapat dilakukan, sementara faktor
"imbal hasil atas investasi (ROI) divisi coklat kami meningkat dari 8 hingga 15 persen
di Amerika Selatan" dapat dilakukan.
2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya penting)
untuk setiap faktor. Bobot diberikan untuk faktor yang mengindikasikan kepentingan
relatif faktor agar berhasil di industrinya. Tanpa memperhatikan apakah faktor kunci
adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek terbesar
pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot
harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor
itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat =
2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan utama (peringkat = 4). Catatlah bahwa
kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat
1 dan 2. Peringkat tersebut berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2
berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang
untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang. Contoh Matriks IFE disajikan pada Tabel 4-6 untuk toko komputer titel.
Perhatikan bahwa dua faktor yang paling penting agar berhasil dalam bisnis toko
komputer ritel adalah "pendapatan dari perbaikan/reparasi di toko" dan "lokasi toko".
Perhatikan juga bahwa toko itu berusaha sebaik-baiknya untuk rata-rata jumlah
pembelian pelanggan" serta "dukungan teknis di toko. Toko itu memiliki
permasalahaan utama dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur check out.
Perhatikan juga bahwa matriks itu berisi data kuantitatif penting dan bukanlah
pernyataan samar; hal ini sangat baik. Secara keseluruhan, toko ini menerima skor
tertimbang total 2,5,di mana dengan skala 1-4, skor tersebut adalah rata-rata,
- 26 -
mengindikasikan adanya kesempatan untuk memperbaiki operasi, strategi, kebijakan,
dan prosedur toko.

- 27 -
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, serta
SIM merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisniş. Audit manajemen strategik dari
operasi internal perusahaan penting bagi kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih
memilih untuk dinilai hanya dari kinerja laporan keuangan mereka. Namun, semakin banyak
organisasi yang menggunakan audit internal untuk memeroleh keunggulan bersaing dari
perusahaan rival.
Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan-kelemahan tidak
dikembangkan dengan baik dalam literatur manajemen-strategis, namun jelas bahwa para
penyusun strategi harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan untuk
memformulasi dan memilih strategi alternatif secara efektif. Matriks EFE, CPM, Matriks IFE,
dan pernyataan visi serta misi organisasi yang jelas memberikan informasi dasar yang
dibutuhkan agar berhasil memformulasikan strategi bersaing Proses melakukan audit internal
merepresentasikan kesempatan bagi manajer dan karyawan dalam organisasi untuk
berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam dapat
memperkuat serta memobilisasi manajer dan karyawan

- 28 -
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. & David, Forest R. 2016. Manajemen Strategi Edisi 15. Jakarta: Salemba
Empat.

- 29 -