DIKTAT BAHAN AJAR

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN

Penulis:
Jouzar Farouq Ishak

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2020
 Halaman Pengesahan
Diktat Bahan Ajar

Judul : Sistem Pengendalian Manajemen

Penyusun : Jouzar Farouq Ishak
NIP : 198703222018031001
Kode Mata Kuliah : 16AKN7022
Semester : Gasal 7
SKS (T-P) / Jam (T-P) : 2 (1-1) / 4 (1-3)
Jurusan : Akuntansi
Sumber Dana : DIPA POLBAN 2020

Bandung, 1 Desember 2020

Mengetahui,
Ketua Jurusan Akuntansi Penyusun,

Dr. Iwan Setiawan, S.E., M.E. Jouzar Farouq Ishak

NIP : 196703281993031001 NIP : 198703222018031001
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena
dengan Rahmat dan Karunia-Nya Penulis dapat menyelesaikan Penulisan Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Pembuatan Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah ini ditujukan untuk membantu proses belajar mengajar
mata Sistem Pengendalian Manajemen di Program Studi D-4 Akuntansi Jurusan
Akuntansi Politeknik Negeri Bandung pada semester Gasal 7 lebih mudah
dipahami, sehingga mahasiswa dapat lebih cepat memahami mengenai materi yang
berhubungan dengan Sistem Pengendalian Manajemen serta sebagai pelengkap
dari buku wajib yang harus digunakan dalam proses belajar mengajar mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen.
Mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen bertujuan untuk memberikan
pemahaman kepada mahasiswa agar mampu menganalisis dan mengevaluasi
kinerja manajemen dan pusat-pusat pertanggungjawaban dengan menggunakan
berbagai teknik interpretatif dan menyarankan cara-cara untuk meningkatkan
kinerja dengan pertimbangan-pertimbangan aspek internal dan eksternal organisasi.
Dengan mempelajari mata kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menguasai
pengetahuan konseptual akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemen
secara umum, dan menguasai pengetahuan prosedural tentang berbagai teknik
pengukuran dan pengendalian kinerja manajemen pada berbagai pusat pertanggung
jawaban secara mendalam, serta mampu memformulasikannya dalam penilaian
kinerja. Selain itu, mahasiswa mampu melakukan proses pengendalian manajemen
dengan berbagai alat evaluasi dan pengendalian, baik keuangan maupun non
keuangan, untuk menjamin efektifitas dan efisiensi implementasi strategi atau
untuk menjamin tercapainya tujuan strategis organisasi/perusahaan.

iii
 Mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen terdiri dari 12 modul, yaitu
sebagai berikut:
Modul 1 : Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen;
Modul 2 : Strategi dan Manajemen Strategi;
Modul 3 : Aspek Perilaku dalam Organisasi;
Modul 4 : Pusat-pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat
Biaya;
Modul 5 : Pusat-pusat Pertanggungjawaban: Pusat Laba;
Modul 6 : Harga Transfer;
Modul 7 : Pengukuran Aset dan Pengendalian pada Pusat Investasi;
Modul 8 : Perencanaan Strategis;
Modul 9 : Anggaran sebagai Alat Pengendalian Manajemen;
Modul 10 : Analisis Kinerja Keuangan dengan Analisis Varians;
Modul 11 : Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengendalian Manajemen;
Modul 12 : Kompensasi untuk Manajemen.

Dalam penulisan Diktat Bahan Ajar Mata Kuliah ini, penulis menyadari
masih banyak kekurangan dan keterbatasan, sehingga penulis mengharapkan kritik
dan saran yang bersifat membangun agar pembuatan Diktat Bahan Ajar Mata
Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen selanjutnya menjadi lebih baik dan dapat
bermanfaat bagi pihak lain terutama mahasiswa sebagai pengguna utama untuk
diktat bahan ajar mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini. Penulis
menyampaikan terima kasih kepada Pembantu Direktur Bidang Akademik, Ketua
Jurusan Akuntansi, dan pihak-pihak yang telah membantu dalam proses Diktat
Bahan Ajar ini yang berasal dari bahan ajar e-learning menjadi diktat bahan ajar
serta ucapan terima kasih telah mendapatkan dana dari DIPA Polban Tahun 2020.
Akhir kata, penulis berharap Allah SWT membalas segala kebaikan semua
pihak yang telah membantu baik secara materil maupun imateril. Semoga Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini dapat bermanfaat dan
menambah wawasan bagi pembaca serta dapat dijadikan referensi.
Bandung, 1 Desember 2020
Penulis,

Jouzar Farouq Ishak

iv
 DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................................... ii

KATA PENGANTAR .................................................................................................... iii
DAFTAR ISI .................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................................xi
DAFTAR TABEL ..........................................................................................................xii
BAB I. HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ................................ 1
1.1 PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN................................. 1
1.2 ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ......................................... 1
1.2.1 Pengendalian ..................................................................................................... 1
1.2.2 Manajemen ........................................................................................................ 2
1.3 HUBUNGAN ANTARA FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ... 3
1.3.1 Perencanaan ...................................................................................................... 3
1.3.2 Pengendalian ..................................................................................................... 4
1.4 PERBEDAAN ANTARA PERUMUSAN STRATEGI, PENGENDALIAN
MANAJEMEN, DAN PENGENDALIAN TUGAS ................................................ 5
1.4.1 Perumusan Strategi ............................................................................................ 5
1.4.2 Pengendalian Manajemen .................................................................................. 6
1.5 DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN............. 8
RANGKUMAN ........................................................................................................... 11
STUDI KASUS ............................................................................................................ 11
BAB II. STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGI ............................................. 12
2.1 PENGERTIAN DAN PENTINGNYA STRATEGI BAGI ORGANISASI ........... 12
2.1.1 Pengertian Strategi ................................................................................... 12
2.1.2 Pentingnya Strategi Bagi Organisasi ........................................................ 12
2.2 MODEL MANAJEMEN STRATEGI ................................................................... 14
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi ................................................................ 14
2.2.2 Proses Manajemen Strategi ...................................................................... 14
2.2.3 Model Manajemen Strategi ...................................................................... 15
2.3 STRATEGI TINGKAT KORPORAT ................................................................... 17
2.4 STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS ....................................................................... 19
2.4.1 Misi Unit Bisnis ....................................................................................... 20
2.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis ......................................................... 22

v
 RANGKUMAN ........................................................................................................... 25
STUDI KASUS ............................................................................................................ 27
BAB III. ASPEK PERILAKU DALAM ORGANISASI ............................................. 29
3.1 BERBAGAI TUJUAN ORGANISASI .................................................................. 29
3.2 KESELARASAN TUJUAN .................................................................................. 30
3.3 FAKTOR INFORMAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KESELARASAN
TUJUAN................................................................................................................ 30
3.3.1 Faktor-faktor Eksternal ............................................................................. 31
3.3.2 Faktor Internal .......................................................................................... 31
3.4 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL ................................................................ 32
3.4.1 Aturan-aturan ........................................................................................... 32
3.5 TIPE ORGANISASI .............................................................................................. 33
3.5.1 Organisasi-organisasi Fungsional ............................................................. 33
3.5.2 Unit-unit Bisnis ........................................................................................ 34
3.5.3 Organisasi Matrik ..................................................................................... 35
3.6 FUNGSI KONTROLER ........................................................................................ 35
3.6.1 Kontroler Unit Bisnis ............................................................................... 36
RANGKUMAN ........................................................................................................... 36
STUDI KASUS ............................................................................................................ 37
BAB IV. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT PENDAPATAN
DAN PUSAT BIAYA ..................................................................................................... 39
4.1 PENGERTIAN DAN JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN .................. 39
4.1.1 Pengertian pusat pertanggung jawaban ..................................................... 39
4.1.2 Jenis jenis pusat pertanggung jawaban ..................................................... 39
4.2 HUBUNGAN INPUT DAN OUTPUT (EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS) PADA
PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN ................................................................ 40
4.3 BENTUK PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA .................................. 41
4.4 PENGUKURAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN .......................................... 42
4.5 PENGUKURAN KINERJA PUSAT BIAYA ........................................................ 42
4.5.1 Pengertian kinerja pusat biaya .................................................................. 42
4.5.2 Pusat biaya teknik ..................................................................................... 43
4.5.3 Pusat biaya kebijakan ............................................................................... 43
4.6 PUSAT ADMINISTRATIF & PENDUKUNG PUSAT PENELITIAN,
PENGEMBANGAN, & PUSAT PEMASARAN SEBAGAI PUSAT BIAYA ..... 43
4.6.1 Pusat administratif dan pendukung ........................................................... 43

vi
 4.6.2 Pusat penelitian dan pengembangan ......................................................... 43
4.6.3 Pusat Pemasaran ....................................................................................... 44
RANGKUMAN ........................................................................................................... 45
STUDI KASUS ............................................................................................................ 45
BAB V. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT LABA .............. 47
5.1 PERMASALAHAN PUSAT LABA ..................................................................... 47
5.2 BENTUK-BENTUK PUSAT LABA..................................................................... 48
5.3 PROFITABILITAS SEBAGAI PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA ....... 49
RANGKUMAN ........................................................................................................... 50
STUDI KASUS ............................................................................................................ 51
BAB VI. PENENTUAN HARGA TRANSFER ........................................................... 54
6.1 PENGERTIAN HARGA TRANSFER .................................................................. 54
6.2 TUJUAN DAN PERTIMBANGAN MENERAPKAN HARGA TRANSFER
PADA PUSAT LABA ........................................................................................... 54
6.3 PRINSIP DASAR DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER ...................... 55
6.4 METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER .................................................. 55
6.4.1 Pendekatan Biaya Kesempatan ................................................................. 55
6.4.2 Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices) ............ 56
6.4.3 Biaya Tetap dan Laba Hulu ...................................................................... 56
6.4.4 Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices)
58
6.4.5 Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices) ........................... 58
6.5 PENENTUAN HARGA JASA KORPORAT ........................................................ 58
6.5.1 Pengendalian atas Jumlah Jasa ................................................................. 59
6.5.2 Pilihan Penggunaan Jasa ........................................................................... 59
6.5.3 Kesederhanaan dari Mekanisme Harga .................................................... 59
6.6 ADMINISTRASI HARGA TRANSFER ............................................................... 59
6.7 SITUASI IDEAL DALAM SISTEM HARGA TRANSFER ................................. 61
RANGKUMAN ........................................................................................................... 62
STUDI KASUS ............................................................................................................ 63
BAB VII. PENGUKURAN ASET & PENGENDALIAN PADA PUSAT INVESTASI
......................................................................................................................................... 65
7.1 STRUKTUR ANALISIS ....................................................................................... 65
7.2 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA .......... 65

vii
 7.2.1 Kas ........................................................................................................... 66
7.2.2 Piutang ..................................................................................................... 66
7.2.3 Persediaan ................................................................................................ 66
7.2.4 Modal Kerja Secara Umum ...................................................................... 67
7.2.5 Properti, Pabrik, Dan Peralatan ................................................................ 67
7.2.6 Aset-Aset Yang Disewagunausahakan ..................................................... 68
7.2.7 Aktiva Yang Menganggur ........................................................................ 69
7.2.8 Aktiva Berwujud ...................................................................................... 69
7.2.9 Kewajiban Tidak Lancar .......................................................................... 69
7.2.10 Beban Modal ............................................................................................ 69
7.2.11 Survei-Survei Praktek ............................................................................... 70
7.3 EVA VERSUS ROI ............................................................................................... 70
7.4 PENDEKATAN LAIN DALAM MENGEVALUASI KINERJA MANAJER
PUSAT INVESTASI ............................................................................................. 71
7.5 EVALUASI TERHADAP KINERJA EKONOMI ................................................ 72
RANGKUMAN ........................................................................................................... 73
STUDI KASUS ............................................................................................................ 74
BAB VIII. PERENCANAAN STRATEGIS ................................................................. 76
8.1 Pengertian Perencanaan Strategis........................................................................... 76
8.2 Perbedaan antara Perencanaan Strategis dan Formula Strategis ............................. 76
8.3 Proses perencanaan strategis .................................................................................. 76
8.3.1 Meninjau dan memperbaharui rencana strategis ....................................... 76
8.3.2 Memutuskan Asumsi dan pedoman. ......................................................... 77
8.3.3 Literasi Pertama dari Rencana Strategis ................................................... 77
8.3.4 Analisis ..................................................................................................... 77
8.3.5 Literasi Kedua dari Rencana Strategis ...................................................... 77
8.3.6 Tinjauan dan Persetujuan Akhir ............................................................... 77
8.4. Analisis Usulan Program Baru .............................................................................. 78
8.4.1 Analisis Investasi Modal .......................................................................... 78
8.4.2 Organisasi untuk Analisis ......................................................................... 78
8.5 Analisis atas program yang sedang berjalan .......................................................... 79
8.6 Contoh perencanaan strategis bagi perusahaan jasa, dagang dan manufaktur ........ 79
RANGKUMAN ........................................................................................................... 80
STUDI KASUS ............................................................................................................ 81

viii
BAB IX. ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI MANAJAEMEN ........... 84
9.1 Pengertian dan Tujuan Anggaran ........................................................................... 84
9.2 Jenis-jenis anggaran ............................................................................................... 84
a. Anggaran Operasional ...................................................................................... 84
9.3 Proses Penyiapan Anggaran ................................................................................... 85
9.4 Aspek Perilaku dari Anggaran ............................................................................... 88
9.5 Anggaran Partisipatif dan Standar yang Realistis ................................................... 88
9.5.1 Anggaran Partisipasi.................................................................................... 88
9.5.2 Standar yang Realistis ................................................................................. 89
RANGKUMAN ........................................................................................................... 90
STUDI KASUS ............................................................................................................ 90
BAB X. ANALISIS KINERJA KEUANGAN DENGAN ANALISIS VARIANS ...... 93
10.1 SISTEM BIAYA STANDAR SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN
MANAJEMEN ...................................................................................................... 93
10.1.1 Bagaimana Standar Dibuat ....................................................................... 93
10.1.2 Mengapa Sistem Biaya Standar Diterapkan .............................................. 94
10.2 JENIS BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIANS ............................... 94
10.2.1 Jenis-jenis Standar .................................................................................... 94
10.2.2 Analisis Variansi ...................................................................................... 95
10.3 PERTANGGUNGJAWABAN VARIANS ...................................................... 96
10.3.1 Tanggung Jawab terhadap Variansi Harga Bahan Baku ........................... 96
10.3.2 Tanggung Jawab atas Variansi Penggunaan Bahan Baku ......................... 96
10.3.3 Tanggung Jawab Terhadap Variansi Tarif Tenaga Kerja.......................... 96
10.3.4 Tanggung Jawab terhadap Variansi Efisiensi Tenaga Kerja. .................... 96
10.3.5 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead Variabel ............. 96
10.3.6 Tanggung Jawab Pada Variansi Efisiensi Overhead Variabel .................. 97
10.3.7 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead Tetap ................. 97
10.3.8 Tanggung Jawab Pada Variansi Volume Overhead Tetap ........................ 97
10.4 KETERBATASAN ANALISIS VARIANS ..................................................... 97
10.5 PERTIMBANGAN PERILAKU DALAM BIAYA STANDAR DAN
ANALISIS VARIANS........................................................................................... 98
RANGKUMAN ........................................................................................................... 98
STUDI KASUS ............................................................................................................ 99

ix
BAB XI. PENGUKURAN KINERJA & SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN ............................................................................................................. 103
11.1 TUJUAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN .................................................................................................... 103
11.2 KERANGKA UNTUK MERANCANG PENGUKURAN KINERJA ........... 104
11.3 PELAKSANAAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN ..................................................................... 104
11.4 KELEMAHAN PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN .......................... 105
11.5 PENGUKURAN KINERJA NON KEUANGAN (BALANCED SCORECARD)
105
RANGKUMAN ......................................................................................................... 106
STUDI KASUS .......................................................................................................... 106
BAB XII. KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN.................................................. 111
12.1 HASIL PENELITIAN TENTANG HUBUNGAN INSENTIF DAN KINERJA
MANAJER .......................................................................................................... 111
12.2 KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF ............. 111
12.3 INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT ............................................... 114
12.4 INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS ............................................ 114
12.5 TEORI KEAGENAN ..................................................................................... 115
12.5.1 Konsep ................................................................................................... 115
12.5.2 Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen ......................................... 115
12.5.3 Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen ............................................... 115
12.5.4 Mekanisme Pengendalian ....................................................................... 116
RANGKUMAN ......................................................................................................... 117
STUDI KASUS .......................................................................................................... 118
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... xiii

x
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Elemen-elemen proses kendali ....................................................................... 1
Gambar 1.2 Critical link perencaan-pengendalian ............................................................. 5
Gambar 2.1 Perumusan Strategi ....................................................................................... 13
Gambar 2.2 Proses Manajemen Strategi........................................................................... 14
Gambar 2.3 Model Manajemen Strategi........................................................................... 16
Gambar 2.4 Penyajian Grafis Strategi Korporat ............................................................... 17
Gambar 2.5 Ikhtisar dari Tiga Strategi Umum ................................................................. 19
Gambar 2.6 Boston Consulting Group Matrix ................................................................. 20
Gambar 3.1 Struktur Organisasi Fungsional .................................................................... 34
Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit Bisnis .................................................................... 34
Gambar 3.3 Struktur Organisasi Matrik ........................................................................... 35
Gambar 3.4 Hubungan-hubungan Alternatif Kontroler .................................................... 36
Gambar 11.1 Kerangka untuk Merancang Sistem Penilaian Kinerja…………………...104

xi
 DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Berbagai cara memilah ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang lebih
kecil ................................................................................................................... 3
Tabel 1.2 Contoh-contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian .......... 8
Tabel 2.1 Dua Tingkatan Strategi………….…………………………………………….14

xii
 BAB I. HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dewasa ini secara luas telah dipahami bahwa pengetahuan akan sistem
pengendalian manajemen penting bagi organisasi karena organisasi sangat membutuhkan
untuk organisasi tersebut bertahan hidup dan menjadi lebih baik serta berkembang. Sistem
pengendalian manajemen yang terdiri dari unsur-unsur seperti perencanaan strategis;
pembuatan anggaran; alokasi sumber daya; pengukuran, evaluasi, dan penghargaan atas
kinerja; alokasi pusat tanggung jawab; dan penetapan harga transfer.

1.1 PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sebagai bagian dari organisasi maka setiap personel dalam organisasi perlu
mengetahui bagaimana sistem pengendalian manajemen dapat membuat organisasi lebih
kompetitif, efisien, dan menguntungkan. Sistem pengendalian manajemen menggunakan
konsep-konsep dari strategi, perilaku organisasi, sumber daya manusia, dan akuntansi
manajemen. Sistem pengendalian manajemen ada yang berpandangan bahwa harus sesuai
dengan strategi perusahaan. Hal ini mengandung makna bahwa strategi pertama kali
dikembangkan melalui proses formal dan rasional serta strategi ini kemudian menentukan
desain sistem manajemen perusahaan. Ada pandangan lain yang menganggap bahwa
strategi muncul melalui pengalaman yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan
sehingga sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi

1.2 ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.2.1 Pengendalian
Suatu organisasi harus dikendalikan di mana terdapat perangkat-perangkat untuk
memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Akan tetapi, mengendalikan
suatu organisasi lebih rumit karena di dalam nya terdapat beberapa bagian, sistem, dan
manusia itu sendiri. Gambar 1.1 di bawah ini dengan penjelasan proses pengendalian dalam
sistem secara sederhana.

PERANGKAT ASSESSOR
KENDALI Perbandingan dengan
ukuran standar
DETECTOR
Informasi mengenai EFFECTOR
apa yang sedang Perubahan perilaku
terjadi jika dibutuhkan
Perusahaan yang
sedang dikendalikan

Gambar 1.1 Elemen-elemen proses kendali

1
 Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen, yaitu:
1. Pelacak (detector) atau sensor – suatu perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan;
2. Penilai (assessor) – suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa
aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari
apa yang seharusnya terjadi;
3. Effector – suatu perangkat (yang sering disebut dengan feedback) yang mengubah
perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut;
4. Jaringan Komunikasi – perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor serta antara assessor dan effector.

Pengendalian merupakan salah satu fungsi dari manajemen. Pengendalian

manajemen berfokus pada pelaksanaan strategi yang dipengaruhi oleh struktur organisasi,
kebudayaan, dan manajemen SDM. Setelah sasaran ditentukan dan rencana dirumuskan,
pengaturan struktur ditentukan, dan orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan diberikan
motivasi, ada sejumlah evaluasi untuk mengetahui apakah segala sesuatunya berjalan
sesuai rencana. Untuk menjamin agar segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya,
para manajer harus memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual harus
diperbandingkan dengan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.

1.2.2 Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah
memperoleh tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki di
mana manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak dan para manajer
unit bisnis, departemen, bagian (section), dan sub unit lainnya yang berada di bawah CEO
dalam bagan organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan dalam
hierarki. Seluruh manajer selain CEO merupakan atasan dan bawahan sekaligus; mereka
mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya dan mereka diawasi oleh
manajer kepada siapa mereka melapor.
Berbagai kepustakaan mendefinisikan mengenai manajemen. Semua berhubungan
dengan proses di mana sumber daya perusahaan dan aktivitas diarahkan pada pencapaian
tujuan perusahaan. Tabel 1.1 menunjukkan skema klasifikasi dalam berbagai cara memilah
ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang lebih kecil.

2
Tabel 1.1 Berbagai cara memilah ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang
lebih kecil

Fungsi Sumber Daya Proses

Pengembangan produk Manusia Menetapkan tujuan

Operasi Uang Memformulasikan strategi
Pemasaran Mesin Pengendalian manajemen
Keuangan Informasi
Sumber: K.A. Merchant, Modern Management System

Kolom pertama menunjukkan fungsi utama manajemen dari rantai nilai:

pengembangan produk, operasi, pemasaran, dan keuangan. Kolom kedua
mengidentifikasikan tipe sumber daya. Kolom kedua mengidentifikasikan tipe sumber
daya utama yang harus dikerjakan seorang manajer: manusia, uang, mesin, dan informasi.
Bagan ini juga sering kali disebut dengan manajemen sumber daya manusia, akuntansi dan
keuangan, produksi, serta sistem informasi secara berurutan. Hal ini identik sebagai fungsi
pendukung manajemen.
Istilah pengendalian manajemen tampak pada kolom ketiga dalam Tabel 1.2 yang
memisahkan fungsi manajemen sebagai sebuah proses yang melibatkan penentuan tujuan,
formulasi strategi, dan pengendalian manajemen sehingga pengendalian manajemen
merupakan bagian akhir dari proses manajemen. Pada sebagian besar organisasi, berfokus
pada perbaikan sistem pengendalian manajemen yang akan memberikan tingkat
pengembalian yang tinggi dibandingkan dengan memfokus pada perbaikan strategi.

1.3 HUBUNGAN ANTARA FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

1.3.1 Perencanaan
Perencanaan sangat penting karena menentukan apa yang akan dilakukan oleh
organisasi. Perencanaan melibatkan pendefinisian tujuan organisasi, penentuan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan rencana untuk mengintegrasikan serta
mengkoordinasikan kegiatan kerja dari organisasi. Perencanaan memerlukan banyak usaha
dalam organisasi. Organisasi perlu melakukan perencanaan karena perencanaan
memberikan arah kepada organisasi; Perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan
mendorong organisasi memandang ke depan, mengantisipasi perubahan,
mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan respon yang tepat;
Berikutnya, perencanaan meminimalkan pemborosan dan kekosongan; Selain itu sebagai

3
tahap terakhir kenapa organisasi memerlukan perencanaan karena perencanaan
menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam pengendalian.
Perencanaan sering disebut fungsi manajemen yang utama karena menentukan
dasar untuk semua hal lainnya yang dilakukan oleh organisasi ketika mengelola,
memimpin, dan mengendalikan. Perencanaan melibatkan dua aspek penting yaitu tujuan
dan rencana. Tujuan adalah hasil yang diinginkan. Hal itu sebagai panduan keputusan
manajemen organisasi dan membentuk kriteria terhadap hasil kerja yang diukur. Karena
itulah tujuan sering disebut dasar perencanaan. Rencana adalah dokumen yang menentukan
kerangka bagaimana tujuan itu akan terpenuhi. Rencana biasanya meliputi alokasi sumber
daya, jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

1.3.2 Pengendalian
Organisasi harus menetapkan tujuan dan rencana, mengorganisasi dan menyusun
aktivitas kerja, dan mengembangkan program untuk memotivasi serta memimpin orang-
orang dalam mengeluarkan kemampuan guna mencapai tujuan tersebut. Aktivitas kerja
tersebut harus dilakukan sesuai rencana dan memperbaiki kekurangan yang terjadi serta
proses tersebut adalah pengendalian. Tujuan yang telah ditetapkan sebagai bagian dari
proses perencanaan telah tercapai secara efisien dan efektif. Pengendalian yang tepat dapat
membantu organisasi mengetahui kesenjangan kinerja (performance gap) dan bagian-
bagian yang perlu diperbaiki.
Apakah pengendalian itu? Pengendalian adalah proses mengawasi (monitoring),
membandingkan (comparing), dan mengkoreksi (correcting) kinerja. Mengapa
pengendalian sangat penting? Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dapat
dibuat untuk memfasilitasi pencapaian tujuan yang efisien dan karyawan dapat dimotivasi
melalui kepemimpinan yang efektif. Pengendalian itu penting karena pengendalian
membantu organisasi mengetahui apakah tujuan organisasi telah tercapai, atau jika belum,
apa alasan di balik tidak tercapainya tujuan organisasi tersebut.
Nilai dari fungsi pengendalian dapat dilihat dalam tiga bagian spesifik yaitu
perencanaan, pemberdayaan karyawan dan perlindungan kerja. Organisasi yang efektif
menindaklanjuti untuk memastikan bahwa apa yang harus dilakukan oleh karyawan telah
dilaksanakan dan tujuan telah tercapai. Sebagai langkah terakhir dalam proses manajemen,
pengendalian memberikan pertautan-kritis (critical link) terhadap perencaan yang dapat
dilihat pada gambar 1.2 Jika organisasi tidak mengendalikan, mereka tidak akan
mengetahui apakah tujuan dan rencana telah tercapai serta tindakan apa yang harus diambil
oleh organisasi.

4
 PERENCANAAN
- Sasaran
- Tujuan
PENGENDALIAN - Strategi
Standar - Rencana PENGORGANISASIAN
Pengukuran - Struktur
Perbandingan - Manajemen Sumber Daya
Tindakan Manusia
MEMIMPIN
- Motivasi
- Kepemimpinan
- Komunikasi
- Perilaku Individu
dan kelompok

Gambar 1.2 Critical link perencaan-pengendalian

Alasan kedua dari pentingnya pengendalian adalah pemberdayaan karyawan.

Pimpinan organisasi enggan untuk memberdayakan karyawan karena takut jika terjadi
sesuatu yang salah, pimpinan yang harus bertanggung jawab. Tetapi, sistem pengendalian
yang efektif dapat memberikan informasi dan umpan balik (feedback) atas kinerja
karyawan sehingga meminimalkan timbulnya masalah. Terakhir pengendalian diperlukan
karena untuk melindungi perusahaan dan asetnya. Lingkungan saat ini mempertinggi
ancaman bencana alam, virus, skandal keuangan, kekerasan di tempat kerja, gangguan pada
rantai pasokan, pelanggaran keamanan, bahkan kemungkinan serangan teroris dan cyber.
Organisasi harus melindungi aset jika hal-hal tersebut terjadi serta pengendalian
menyeluruh dan rencana lainnya dapat meminimalkan gangguan kerja.

1.4 PERBEDAAN ANTARA PERUMUSAN STRATEGI, PENGENDALIAN

MANAJEMEN, DAN PENGENDALIAN TUGAS
1.4.1 Perumusan Strategi
Pengetahuan mengenai tujuan merupakan prasyarat untuk mendesain sistem
pengendalian manajemen. Tujuan tidak harus dapat dihitung dan tidak harus secara
finansial, meskipun biasanya hal itu digunakan pada organisasi untuk mencari keuntungan.
Pada sebagian organisasi, tujuan organisasi sudah diketahui. Hal ini tidak dapat dikatakan
bahwa karyawan menyetujui secara utuh bagaimana organisasi menyeimbangkan tanggung
jawabnya kepada seluruh pemegang kepentingan, termasuk pemilik, pemberi modal,
karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat secara luas.

5
 Memiliki serangkaian strategi perusahaan terkait tujuan, maka strategi kemudian
didefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan sumber daya yang
dimilikinya untuk mencapai tujuannya. Strategi yang dipahami dengan baik memberikan
petunjuk pada karyawan dalam mencapai keberhasilan untuk mengejar tujuan organisasi;
hal ini dimaknai karyawan sebagai apa yang harus dilakukan. Banyak organisasi
mengembangkan strategi formal secara sistematis, sering kali mengkolaborasikan, proses
perencanaan. Sebagian besar bentuk elemen utama dari strategi muncul dari serangkaian
interaksi antara manajemen, karyawan, dan lingkungan; dari pengambilan keputusan yang
dibuat secara alamiah; dan dari pengalaman organisasi yang didesain untuk mempelajari
jenis aktivitas apa yang akan membawa keberhasilan.
Perumusan strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan
keseluruhan dari suatu organisasi dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-
langkah khusus guna mencapai tujuan dalam dalam kerangka waktu yang diberikan.
Tujuan tidak memiliki jangka waktu; tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah
dan hal itu jarang terjadi. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya
dianggap tetap, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada
tujuan itu sendiri. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi
menetapkan secara umum arah tujuan dan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh
manajemen. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons
terhadap ancaman yang diterima.

1.4.2 Pengendalian Manajemen

Dalam artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua
fungsi dasar: pengendalian strategis dan pengendalian manajemen. Pengendalian strategis
melibatkan manajer pada pertanyaan: Apakah strategi kita masih valid? Atau, lebih tepat
pada saat lingkungan yang sedang berubah, mereka bertanya: Apakah strategi kita masih
valid, dan jika tidak, bagaimana seharusnya mengubahnya? Semua perusahaan harus
memperhatikan masalah yang terkait dengan pengendalian strategi, tetapi yang harus
diperhatikan adalah potensi strategi yang dimiliki mungkin akan menjadi kadaluwarsa.
Pengendalian manajemen difokuskan pada implementasi dan hal ini melibatkan
pertanyaan umum yang diarahkan: Apakah karyawan berperilaku tepat? Pertanyaan
tersebut dapat dibagi menjadi beberapa bagian. Pertama, apakah karyawan memahami apa
yang diharapkan dari pimpinan mereka? Kedua, apakah karyawan akan bekerja keras
secara konsisten dan mencoba untuk melakukan apa yang diharapkan dari pimpinan; yaitu,

6
apakah karyawan akan mengikuti tujuan organisasi yang sesuai dengan strategi? Ketiga,
apakah karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik? Terakhir, jika semua jawaban
negatif, apa yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan masalah pengendalian manajemen?
Semua organisasi yang seharusnya mempercayai karyawannya untuk dapat mencapai
tujuan harus menyelesaikan urusan terkait dengan masalah pengendalian manajemen
tersebut.
Sarana untuk mengarahkan masalah strategi dan pengendalian manajemen
merupakan hal yang berbeda. Manajer lebih mengarahkan fokus utama masalah
pengendalian strategis pada bagian eksternal organisasi; mereka menilai industri dan
menempatkan organisasi di dalamnya. Mereka berpikir bagaimana organisasi yang
memiliki fakta-fakta kombinasi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan tantangan, dapat
bersaing dengan organisasi lain dalam bidang industri yang sama. Manajer mengarahkan
masalah pengendalian manajemen, dengan kata lain, lebih memilih fokus utamanya pada
hal yang bersifat internal organisasi; mereka membayangkan bagaimana mereka dapat
mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara yang mereka inginkan.
Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen
adalah secara umum sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian
manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu. Secara definisi, pengendalian
manajemen melibatkan perilaku manajer dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui
persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang
dikembangkan oleh ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga diterapkan
pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, manajer
berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat
sama sekali sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatisasi atau
interaksinya adalah antara seorang manajer dan non manajer.
Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional;
sementara dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-
unit organisasional. Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas manajer yang
didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dengan kendala
strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang
sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk
melaksanakannya. Tabel 1.2 di bawah ini merupakan identifikasi perbedaan antara
pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi strategi dengan memberikan
contoh masing-masing.

7
 Tabel 1.2 Contoh-contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis Memperkenalkan produk atau Mengkoordinasi pesanan

yang terkait
Memasuki bidang bisnis
baru
Menambah penjualan
langsung melalui pos
Mengubah rasio utang
atau modal
Menerapkan kebijakan
yang telah disepakati
Menyusun kebijakan
spekulasi persediaan
Memutuskan lingkup
dan arah riset
Sumber: K.A. Merchant, Modern Management System
merek baru dalam lini produk
Memperluas pabrik
Menentukan anggaran untuk
iklan
Menerbitkan utang baru
Menerapkan program
rekrutmen minoritas
Memutuskan tingkat
persediaan
Mengendalikan organisasi
riset
yang masuk
Menjadwalkan produksi
Memesan iklan televisi
Mengatur arus kas
Memelihara dokumen
kepegawaian
Memesan ulang suatu
barang
Menjalankan proyek riset
individual

1.5 DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Siapa yang tidak pernah mendengar istilah internet sekarang ini? Hampir semua
orang mulai dari anak-anak hingga orang dewasa bahkan orang lanjut usia pun sudah tidak
asing dengan istilah internet tersebut. Bahkan kini, hampir semua aspek pekerjaan dalam
kehidupan kita sehari-hari telah mengandalkan internet.
Internet menyediakan manfaat-manfaat seperti:
• Akses mudah dan cepat;
• Komunikasi multi target;
• Komunikasi berbiaya rendah;
• Kemampuan menampilkan citra tertentu, serta;
• Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu.

Empat fungsi utama dari internet diantaranya adalah:

1. Komunikasi
Orang menggunakan internet untuk berkomunikasi. Pesan elektronik yang
dikirimkan melalui internet disebut dengan e-mail. Faktanya, e-mail sekarang
penggunaannya lebih banyak daripada menggunakan surat biasa. E-mail penggunaannya
sederhana, cepat, dan dapat dibaca sesuai dengan keinginan penerima. Komunitas online
yang dihasilkan tidak hanya sebagai kepuasan pribadi. Akan tetapi, komunitas online

8
merupakan kekuatan yang penting bagi bisnis. Teknologi suara dan konferensi video
masuk ke dalam sisi internet. Video call memungkinkan para pengguna memakai gadget
untuk menghubungi dan berbicara dengan satu sama lain.

2. Informasi
Bagi kebanyakan pengguna, memperoleh informasi adalah salah satu alasan utama
mengapa orang-orang menggunakan internet. Para pengguna internet memenuhi kebutuhan
akan informasi di situs-situs komersial yang mencari informasi mengenai topik-topik yang
dimasukkan oleh pengguna. Atau dapat mengunjungi publikasi online serta situs-situs
Pemerintah menyediakan begitu banyak data gratis di domain publik. Dengan begitu
beragamnya kemungkinan, beberapa situs web yang paling populer adalah portal. Semua
portal menawarkan link ke search engine di mana peranti lunak yang memindai web untuk
menemukan situs-situs yang mengandung data yang diminta oleh pengguna. Bisnis
berpaling ke website untuk mengumpulkan informasi mengenai pesaing dan untuk menilai
tren industri. Eksekutif dapat mengunjungi website pesaing untuk mempelajari untuk
mempelajari pengumuman mengenai produk baru dan memeriksa laporan keuangan.
Perusahaan juga dapat menggunakan teknologi interaktif internet untuk mengumpulkan
informasi mengenai pelanggan mereka. Sebagai sumber informasi, keandalan internet
adalah keandalan individu dan perusahaan yang menyediakan informasi yang diterbitkan
secara terbuka dan dapat dilihat di website.

3. Hiburan
Para pengguna internet menemukan semua jenis hiburan online di mana para
penyedia hiburan online dapat menawarkan harga yang bersaing, kecepatan, dan layanan
yang tidak terbatas. Permainan, film, buku, dan cuplikan musik tersedia secara online.
Flatform digital tersebut dapat diperoleh secara gratis yang tersedia di website tersebut
ataupun ketika pengguna akan akses tersebut maka harus berbayar. Ketersediaan
kandungan gratis menimbulkan masalah etika dan bisnis, termasuk masalah hak cipta.
Akan tetapi, masalah-masalah ini tidak mungkin dapat menghapus hiburan dari internet.

4. Transaksi Bisnis
Aplikasi yang terbaru dan update dari teknologi website di mana transaksi bisnis
elektronik tumbuh secepat kilat. Pelanggan tidak hanya belajar mengenai perusahaan dan
produk-produknya di website tetapi, juga untuk melakukan pembelian. Hal ini memberikan
internet peranan kunci dalam strategi penjualan dan distribusi bisnis. Kehadiran perusahaan

9
di website menimbulkan pengenalan akan produk dan merek perusahaan, menyediakan alat
komunikasi langsung dengan pelanggan, dan memungkinkan pelanggan untuk memesan
produk dari belahan dunia mana pun dan kapan pun.
Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi fenomenal. Kemudian apa
yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi?
Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi dan organisasi memerlukan sebuah
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur
tersebut sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat
dengan kesalahan yang relatif lebih sedikit.
Internet memfasilitas koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi
yang efektif dan efisien. Akan tetapi, internet tidak dapat menggantikan proses fundamental
yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi
melalui pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial sehingga
tidak dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektronik ke
database hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian
tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman dan terkadang bersaing
dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak;
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi;
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai;
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keselurahan
organisasi;
5. Penjelasan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi;
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan
kesimpulan tentang kinerja manajer;
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif;
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat;

Secara ringkas, meskipun internet telah sangat meningkatkan pemrosesan

informasi, namun elemen fundamental dari pengendalian manajemen yang terdiri dari
informasi apa yang akan dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya, pada dasarnya
melibatkan perilaku dan oleh karenanya tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula
semata.

10
RANGKUMAN
Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah
proses di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem
formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan
pengendalian yang ada dalam hampir setiap organisasi. Dua diantaranya adalah: formulasi
strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar
tidak sistematis dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya; dan
pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara
efektif dan efisien.
STUDI KASUS
Sebagai sebuah perusahaan, PT. Japfa Comfeed Indonesia tidak terlepas dari
permasalahan berkaitan dengan aset perusahaan terutama dalam pengelolaan persediaan.
Saat ini, PT. Japfa Comfeed Indonesia menggunakan software Oracle sebagai Enterprise
Resource Planning (ERP) perusahaan. Audit internal yang dilakukan pihak internal control
PT Japfa Comfeed Indonesia unit Hatchery Segayam pada dua tahun terakhir (Juni 2016
dan Juni 2017) berhasil menemukan selisih pada persediaan barang antara saldo kartu stok
dengan saldo fisik. Berdasarkan hasil audit internal 2016 didapatkan temuan selisih pada
gudang barang umum sebanyak 271unit. Pada gudang Pool Chick ditemukan selisih stok
telur sebanyak 1.137unit. Pada stok ban bekas ditemukan selisih sebanyak 78 unit.
Kemudian, di Hatchery Sukajawa ditemukan selisih 1.069 liter pada stok solar untuk
genset. Pengecekan atas Kartu Stok di Depo Sentral Segayam ditemukan adanya selisih
saldo minus 36.808 Butir. Hal ini semakin diperkuat data hasil audit internal 2017 yang
menyatakan terdapat selisih pada gudang barang umum sebanyak 315 unit. Pada gudang
Pool Chick ditemukan selisih stok barang sebanyak 1.106 unit. Pada saat dilakukan
pengecekan atas Kartu Stok di Depo Sentral Segayam ditemukan adanya selisih saldo telur
(-36.808 Butir). Lalu, di Hatchery Sukajawa ditemukan selisih 1.069 liter pada stok solar
untuk genset. Kemudian, pada stok ban bekas ditemukan selisih sebanyak 71 unit. Selisih
yang ditemukan dalam hasi laudit internal 2016 dan 2017 ini mengindikasikan masih ada
kelemahan yang harus segera diperbaiki dalam manajemen persediaan. Bagaimanakah
evaluasi sistem pengendalian manajemen persediaan sebagai mekanisme pendukung
pengendalian internal perusahaan?

11
 BAB II. STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan
prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, keterampilan, perspektif, dan
perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain
sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan
perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

2.1 PENGERTIAN DAN PENTINGNYA STRATEGI BAGI ORGANISASI

2.1.1 Pengertian Strategi
Secara umum, pengertian strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi menyediakan
konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem
pengendalian manajemen. Singkatnya, strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai
tujuan organisasi.

2.1.2 Pentingnya Strategi Bagi Organisasi

Beberapa alasan utama tentang pentingnya peranan strategi manajemen bagi perusahaan
atau organisasi, yaitu :
1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu perusahaan atau organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang
terjadi.
3. Membuat suatu perusahaan atau organisasi menjadi lebih aktif.
4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu perusahaan atau organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.
6. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
7. Keterlibatan karyawan dalam perubahan strategi akan lebih memotivasi mereka pada
tahap pelaksanaannya.
8. Kegiatan pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan atau
organisasi tersebut untuk mencegah munculnya masalah di masa mendatang.

12
9. Membuat perusahaan/organisasi dapat melaksanakan semua aktivitas operasional
dengan lebih efisien dan efektif sehingga dapat menghasilkan keputusan terbaik bagi
organisasi.
10. Membuat perusahaan/organisasi yang menggunakan konsep strategi manajemen ini
lebih profitable daripada yang perusahaan/organisasi tidak menerapkannya.

Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.

Analisis Analisis
Lingkungan Internal
Pesaing Pengetahuan teknologi
Konsumen Pengetahuan manufkatur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulatory Pengetahuan distribusi
Sosial/Politik Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi internal

dengan peluang eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Gambar 2.1 Perumusan Strategi

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

o Strategi untuk organisasi keseluruhan (korporat)
o Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

13
Tabel 2.1 Dua Tingkatan Strategi

Tingkatan Opsi Strategi Tingkatan Organisasi

Isu Strategi Kunci
Strategi Generik Primer yang Terlibat

Corporate level • Apakah kita ada dalam • Industri tunggal Kantor korporat
bauran industri yang • Diversifikasi
(tingkat korporat /
tepat ? yang berhubungan
organisasi • Apa industri / sub
• Diversifikasi
keseluruhan) industri yang harus kita
yang tidak
masuki ?
berhubungan

Business unit level • Apakah yang • Membangun • Kantor korporat dan

seharusnya menjadi • Mempertahankan manajer umum unit
(tingkat unit bisnis)
• Memanen bisnis
misi dari unit bisnis
• Menjual • Manajer umum unit
tersebut ?
• Biaya Rendah bisnis

• Bagaimana unit bisnis • Diferensiasi

harus bersaing untuk

mewujudkan misinya ?

2.2 MODEL MANAJEMEN STRATEGI

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan seni atau ilmu pengetahuan di dalam merumuskan,
mengimplementasikan, dan juga evaluasi terhadap segala macam keputusan lintas
fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi tersebut untuk mencapai tujuan.

2.2.2 Proses Manajemen Strategi

Proses Manajemen Strategi pada dasarnya adalah serangkaian proses yang
mendefinisikan strategi suatu organisasi. Berikut ini adalah Empat langkah dalam Proses
Manajemen Strategi.

Pemindai Perumusan Penerapan Pengevaluasian

Lingkungan Strategi Strategi Strategi

Gambar 2.2 Proses Manajemen Strategi

14
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Proses mengumpulkan, meneliti dan menyediakan informasi untuk tujuan
strategis. Langkah ini membantu dalam menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal
yang memengaruhi suatu organisasi.
2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Proses menentukan tindakan terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Perumusan
Strategi ini meliputi kegiatan pengembangan Visi dan Misi organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi serta membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan
kemudian memilih strategi tertentu yang cocok untuk digunakan.
3. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)
Menerapkan strategi yang telah dirumuskan agar dapat berfungsi sebagaimana
mestinya. Langkah ini menempatkan strategi yang telah dipilih oleh organisasi ini menjadi
tindakan yang nyata. Penerapan atau Implementasi strategi ini juga termasuk merancang
struktur organisasi, mendistribusikan sumber daya, mengembangkan proses pengambilan
keputusan dan mengelola sumber daya manusia.
4. Pengevaluasian Strategi (Strategy Evaluation)
Kegiatan evaluasi strategi utama adalah menilai faktor-faktor internal dan eksternal
yang merupakan akar dari strategi ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan-tindakan
perbaikan. Evaluasi ini memastikan bahwa strategi organisasi beserta penerapannya telah
memenuhi tujuan organisasi.

2.2.3 Model Manajemen Strategi

Keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, yakni :
a. Ketrampilan konseptual (conceptional skill)
b. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
c. Keterampilan teknis (technical skill)
Berikut ini adalah model manajemen strategi:

15
 Gambar 2.3 Model Manajemen Strategi

a. Mengembangkan pernyataan Visi dan misi

Sebelum menentukan tujuan jangka panjang, lebih baik dilakukan audit internal
dan eksternal.
b. Menentukan Tujuan-tujuan jangka panjang
c. Menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi
Tahapan a,b dan c adalah proses perumusan strategi
d. Menerapkan strategi isu-isu manajemen, seperti :
1. Alokasi sumber daya.
2. Perbaikan program penghargaan dan insentif.
3. Pengenalan manajer pada strategi.
4. Pengembangan budaya yang mendukung strategi.
5. Adaptasi proses produksi/operasi.
6. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif.
7. Pengurangan karyawan.
e. Menerapkan strategi
Tahapan d dan e merupakan implementasi dari strategi.
f. Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Tahapan ini merupakan tahapan pengevaluasian strategi.

Model manajemen strategis ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut
menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasikan,
mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi.

16
2.3 STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) Definisi bisnis di mana perusahaan
akan berpartisipasi, dan (2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis
strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Perusahaan dapat di klasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori :
1. Perusahaan dengan industry tunggal
Contoh : Exxon- mobil
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
Contoh : Procter & Gamble ( P & G )
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
Contoh : Textron

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda.

Tinggi

Industri
tunggal

diversifikasi yang
berhubungan
Diversifikasi yang
tidak berhubungan

Tingkat diversifikasi
Rendah Tinggi
Gambar 2.4 Penyajian Grafis Strategi Korporat

1. Perusahaan dengan industri tunggal

Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi.

Perusahaan yang menggunakan strategi tunggal meliputi : peralatan rumah tangga besar,
permen karet, unggas.

17
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas
bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya
saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua
jenis hubungan lintas unit bisnis : (1) Kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2)
Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian dan pengembangan.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan
karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis
yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi memiliki potensi untuk
berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem
operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak
memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal
di masa lalu termasuk dalam jenis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan (misalnya, General Electric) memiliki profitabilitas
tinggi.

18
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu
ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan
ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat
diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini
tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh
karena itu, masalah kunci bagi desainer sitem pengendalian adalah : Bagaimana struktur
dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (Perusahaan dengan industri tunggal),
Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron
(perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?

Gambar 2.5 Ikhtisar dari Tiga Strategi Umum

2.4 STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan
laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-
unit bisnis.

19
 Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan yaitu Misinya
(Apakah tujuan keseluruhannya?) & Keunggulan kompetitifnya (Bagaimana sebaiknya
unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?).

2.4.1 Misi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan
kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit
bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer
level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan
General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General
Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap
unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi,
yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran
kas / earning jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis &
posisi kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran
kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan
mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

Gambar 2.6 Boston Consulting Group Matrix

20
Keterangan :

• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Question Marks memiliki prospek
pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Perangkat misi
yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah Build/Bangun dengan tujuan
meningkatkan pangsa pasar.

• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Star memiliki pangsa pasar yang dominan
dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini
berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang
diminati oleh pasar. Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah
Hold/Pertahankan dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi
persaingan.

• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Cash Cow unit bisnis pada kategori ini
memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat
terbatas. Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah Harvest/Panen
dengan tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas.

• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Dog memiliki pangsa pasar rendah dan
mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Bisnis seperti ini harus dijual
(didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi
menguntungkan Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah
Divest/Divestasi melalui proses likuidasi perlahan atau penjualan unit bisnis segera.

Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu
unit bisnis dalam bisnis tertentu.

21
 Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan
Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit
bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG. Dalam
matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas
faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk
memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya. Matriks General Electric
menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan
rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

2.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry
analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).

22
 2.4.2.1 Analisis industri (industry analysis)

Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan

prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :

• Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
• Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan)
pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit
bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja
produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
• Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk
integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
supplier.
• Ancaman dari barang pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi
adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
• Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi

23
 dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

2.4.2.2 Keunggulan Bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal
& mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah &
Diferensiasi.

a. Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa,
tenaga penjualan, / periklanan)
b. Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

24
 2.4.2.3 Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya
berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif
tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat
memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi..
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya
menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi
secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian
juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya /
diferensiasi perusahaan.

RANGKUMAN
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan-
tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci
adalah: Dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan "generik" untuk
pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2)
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat adalah
gagasan kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual di mana perusahaan
mencapai kinerja istimewa
Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1) Apa seharusnya
misi untuk unit bisnis? (Misi unit bisnis "generik" adalah membangun (build)
mempertahankan (hold), dan memanen (harvest).), (2) Bagaimana unit bisnis harus
bersaing untuk mencapai misi tersebut? (Keunggulan persaingan "generik" adalah biaya
rendah dan diferensiasi.)
Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio,
analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus

25
memposisikan unit bisnis pada kotak di mana "daya tarik pasar" merupakan salah satu
sumbu dan "pangsa pasar" sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna
dalam mengambil keputusan tentang misi unit bisnis.
Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan
dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman
dari lima kekuatan bersaing-pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang substitusi, dan
pendatang baru.
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis
harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang
menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam
mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau
diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Perancang sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus
mendukung strategi.

26
STUDI KASUS
Cisco Systems
Pada awal tahun 2000, Cisco merupakan perusahaan yang unggul di dunia dalam
menyediakan hardware, software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan tersedianya
jaringan internet. Didirikan oleh para ahli komputer dari Standford University pada tahun
1984. Para ahli industri mengganggap, Cisco memiliki keunggulan dalam menjalankan
setiap aspek bisnisnya melalui Web.
Cisco telah menyusun alogaritma yang berfungsi membantu petugas teknis
penjualan untuk mengkonfigurasikan sistem jaringan untuk pelanggan dan menempatkan
alogaritma tersebut pada Web untuk digunakan oleh para pembeli. Sistem jaringan
cenderung kompleks, sangat mudah dimodifikasi, dan memerlukan konfigurasi yang
saksama. Pada tahun 1990, 80% dari semua pesanan pada Cisco datang melalui Web yang
dikonfiguasi sendiri oleh pelanggan. Konfigurasi yang dilakukan sendiri oleh pelanggan
menghasilkan dua manfaat penting, yaitu penghematan ongkos penjualan dan orderan yang
berasal dari Web datang secara benar karena pada zaman sebelum menggunakan internet
(pre-Net), banyak pesanan yang tidak sesuai, maka dari itu, harus diperiksa dan
dispesifikasi kembali.
Cisco menggunakan banyak outsourcing untuk manufakturnya. Penggunaan
software Pengisian Ulang Dinamis berbasis Web dapat memisahkan pesanan yang masuk,
selain itu, pemasok pun memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang
harus mereka kirim ke pabrik perakit dan kapan. Pabrik-pabrik perakitan juga menerima
informasi yang relevan tentang pesanan melalui internet. Setelah materi yang masuk
sampai, pabrik segera melakukan perakitan dan melakukan tes, selanjutnya akan
dikirimkan sistem finalnya ke pelanggan. Pada tahun 1999 akhir, lebih dari separuh
pesanan pelanggan Cisco ditransmisikan dan dipenuhi ke dan oleh subkontraktor
perusahaan tanpa karyawan Cisco yang menggunakan kertas.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak
dukungan teknis pascapenjualan. Cisco menyediakan penjelasan pada Web mengenai
dukungan teknis dan pengetahuan (know-how) tentang troubleshooting. Pada pertengahan
1990, 80% dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online. Pada tahun
1994 hingga 1999, penjualan Cisco mengalami kenaikan enam kali lipat, sedangkan untuk
staf pendukung teknik hanya mengalami kenaikan 2 kali lipat. Cisco juga mendorong para
konsumen menggunakan internet untuk berbagi pengalaman tentang penggunaan produk
Cisco kepada perusahaan maupun pelanggan lain, dengan demikian terciptanya self
inflating ballon of knowledge atau balon pengetahuan yang berkembang sendiri.

27
 Cisco juga menjalankan fungsi manajemen sumber daya manusianya melalui Web.
Contohnya seperti perekrutan calon karyawan baru disaring melalui Web dan posisi
pekerjaan internal juga didaftarkan pada Web untuk diakses oleh seluruh karyawan yang
membutuhkan. Pada akhir tahun 1999, perusahaan mengumumkan peluncuran e-learning
skala besar untuk mengubah cara perusahaan mendidik dan memberi pelatihan
karyawannya, channel partners, dan pelanggan. Dengan cara ini, Cisco ingin mengubah
keseluruhan struktur pelatihan ke model e-learning. Tambahan lainnya adalah, karyawan
dapat memeriksa kebijakan korporat, mencari rincian paket tunjangan mereka, hingga
dapat membeli atau menjual saham dalam perusahaan, semua ini dilakukan di Web. Selain
itu, rencana perjalanan dan prosedur penyerahan ongkos seluruhnya dilakukan melalui
Web, sehingga karyawan dapat memperoleh ongkos tersebut dalam dua hari.
Cisco menganggap inti dari kompetensi adalah riset pengembangan dan
manajemen hubungan dengan pelanggan. Kedua kegiatan tersebar menurut geografis
dilakukan dengan penyebaran operasi perusahaan sendiri secara global dan operasi dengan
pelanggan. Cisco mengandalkan internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas-
batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan global.
Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa dengan bekerja keras untuk
menempatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada Web, mereka memiliki akses real
time pada data operasional dan finansial. Pada tahun 2000, Cisco menjadi perusahaan
pertama di dunia yang dapat secara virtual menutup pembukuan dalam sehari, setiap
triwulannya. Larry Carter, pejabat kepala finansial Cisco, mengatakan bahwa “ini bukan
pamer, tetapi ini memungkinkan kita dapat merespon lebih cepat daripada pesaing.
Biasanya 600 orang memerlukan waktu 10 hari untuk menelusuri transaksi setiap
triwulannya, tetapi hal itu sudah tidak dilakukan lagi karena kita memiliki data mining
untuk intelijensi bisnis.” Secara keseluruhan, Carter mengestimasikan bahwa dengan
menjalankan perusahaan menggunakan Web, Cisco dapat menghemat $500 juta per hari.
Ia pun menambahkan bahwa dengan kelangkaan tenaga kerja manusia yang terlatih secara
teknis dan kompleksitas operasi perusahaan, Cisco tidak dapat tumbuh pada tingkat
pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa bergantung pada browser.

Pertanyaan
1. Deskripsikan penggunaan internet oleh Cisco untuk membangun keunggulangan
persaingannya.
2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors)
menggunakan internet sebagai senjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat
digeneralisaikan?

28
 BAB III. ASPEK PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk
meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Sistem formal dapat dibagi kedalam dua kategori: “aturan-aturan” dalam arti
yang luas, dan metode-metode sistematis untuk perencanaan dan mempertahankan
pengendalian.

3.1 BERBAGAI TUJUAN ORGANISASI

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah
satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan
sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan
yang bersangkutan. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang
oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Tujuan
“perusahaan” bisa berupa :
1. Profitabilitas
Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukannya laba
pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan
untuk menghasikan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan
yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara
sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun
sebagai persentase pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pertama, istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya
mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan
berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.
3. Resiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih
laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi perusahaan

29
secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah
menjaga aset-aset perusahaan, dimana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba
hanya menjadi tujuan sekunder.
4. Pendekatan Multiple Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini, yaitu : para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Secara
ideal, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.

3.2 KESELARASAN TUJUAN

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat “keselarasan tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang
sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan
perusahaan.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan
penting yang diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

3.3 FAKTOR INFORMAL YANG BERPENGARUH TERHADAP

KESELARASAN TUJUAN
Hal yang perlu diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal
adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal seperti etos kerja, gaya
manajemen dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi
secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh
karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik
yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka
meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan.

30
 3.3.1 Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki
oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat
lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.

3.3.2 Faktor Internal

1. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan
diseluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut
bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal
yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.
2. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan
itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki
kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah;
sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan
waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara
berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal
yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-
kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa
dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di
organisasi yang bersifat informal.

31
 4. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka
menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan
dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang
tidak resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu
sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu
dibangun menyamakan persepsi.

3.4 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Faktor-faktor informal yang kita diskusikan di atas memiliki pengaruh besar pada
efektivitas sistem pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang
bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian
manajemen itu sendiri; dan (2) aturan-aturan.

3.4.1 Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat
semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi
jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-
tuntunan etis. Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam jumlah anggaran,
yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka
panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi,
yang jarang terjadi. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1. Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords
komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari
struktur pengendalian.
2. Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa
banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
3. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi
untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan
untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan silang secara terinci;

32
pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan;
melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa
(portable) sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup
pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-
tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan
mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

3.5 TIPE ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya.
Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,
setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-
fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.

3.5.1 Organisasi-organisasi Fungsional

Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap fungsi
organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan kontribusi yang
terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer yang harus melakukan
kedua fungsi bersamaan. Dan selanjutnya setiap manajer fungsional dapat memberikan
pengawasan yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah. Sehingga
keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi. Sedangkan kelemahannya,
yaitu sulit untuk menentukan efektifitas tiap fungsi organisasi, permasahan antara fungsi
organisasi harus diselesaikan pada level pimpinan puncak, dan struktur ini tidak sesuai bagi
organisasi yang melakukan diversifikasi.

33
 Gambar 3.1 Struktur Organisasi Fungsional

3.5.2 Unit-unit Bisnis

Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada
struktur organisasi fungsional. Organisasi Unit Bisnis atau juga disebut Divisi,
mempertanggung jawabkan semua fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan pemasaran
untuk setiap lini produk. Pimpinan unit bisnis bertindak seakan-akan merupakan pimpinan
organisasi yang independen. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan
perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda.

Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit Bisnis

Keunggulan dari bentuk struktur organisasi ini adalah sarana pelatihan Manajer,
dan keputusan dilakukan lebih cepat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya
kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan
yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat, dan adanya kemungkinan
kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih.

34
 3.5.3 Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional. Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan
bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu
proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.

Gambar 3.3 Struktur Organisasi Matrik

3.6 FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak
organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang
saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-
laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam
anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian
untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai
terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

35
3.6.1 Kontroler Unit Bisnis
Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka. Pada suatu sisi, mereka
berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan, yang
memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Pada satu sisi
lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak yang
diberi bantuan para stafnya.

Gambar 3.4 Hubungan-hubungan Alternatif Kontroler

RANGKUMAN
Seorang manajer senior menginginkan agar organisasi meraih tujuannya, namun
masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya masing-masing, dan semua
ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Tujuan utama suatu sistem pengendalian
manajemen adalah menyelaraskan tujuan-tujuan tersebut; yaitu, sistem harus dirancang
sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih
kepentingan sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi.
Faktor-faktor informal memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih
tujuan secara terpadu. Selain factor-faktor informal, proses pengendalian juga dipengaruhi
oleh aturan-aturan, tuntunan-tuntunan, dan prosedur-prosedur yang membentuk sistem
pengendalian secara formal. Para kontroler juga bertanggung jawab merancang dan
mengoperasikan sistem pengendalian, namun tidak membuat keputusan dalam bidang
manajemen.

36
STUDI KASUS
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang memproduksi baja, demi
mempertahankan angka pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini, dewan pimpinan
menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, melihat kondisi saat ini
permintaan terhadap baja di Amerika Serikat secara keseluruhan hanya meningkat kurang
dari 1,5 persen per tahun; pangsa pasar yang dapat diambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan baja yang terpadu dan perusahaan-perusahaan kecil lainnya, sangatlah terbatas;
banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dipunyai oleh perusahaan kecil. Dewan
perusahaan kemudian mengusulkan sejumlah perubahan strategi: melakukan akuisisi,
masuk ke pasaran global, membangun tanur tinggi, diversifikasi produk untuk masuk ke
wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja, menambah lapisan-lapisan baru organisasi,
dan mengubah komposisi dewan perusahaan.
Keinginan Dewan Pimpinan mengubah strategi perusahaan tidak sejalan dengan
Ken Inverson, sebagai pimpinan Nucor ingin mempertahankan Nucor Corp. dengan
strategi bisnis yang telah lama dijalani, maka pada Januari 1999 Ken Iverson pimpinan
Nucor Corp. dipaksa mengundurkan diri dan digantikan oleh John Correnti sedangkan John
Correnti sendiri hanya bertahan selama 5 bulan kemudian diturunkan dari kekuasaannya
digantikan oleh David Aycock. Berikut informasi perusahaan setelah dan sebelum
dipimpin oleh Ken Inverson:
Strategi kepemimpinan K I Strategi kepemimpinan D A
• Tidak percaya pada akuisisi • Melakukan akuisisi
• Mempertahankan Nucor sebagai • Masuk ke pasaran global
perusahaan domestik • Membangun tanur tinggi
• Menginginkan Nucor tetap pada • Diversifikasi produk untuk masuk
konsep pabrik kecil ke wilayah-wilayah di luar cabang
• Menjadikan perusahaan Nucor produksi baja.
sebagai pemain industri tunggal • Menambah lapisan-lapisan baru
yang berkonsetrasi pada produk organisasi
baja dan yang terkait baja • Mengubah komposisi dewan
• Mengawasi operasional 25 pabrik perusahaan, 2/3 dari jumlah
dalam satu pimpinan tunggal. anggota dewan perusahaan
• Dewan Perusahaan terdiri dari berasal dari luar perusahaan
pegawai dan mantan pegawai • Risk taker
Nucor • Agresif
• Risk avoider
• Teratur

37
Pertanyaan:
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengevaluasi
pergantian dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik
di bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

38
 BAB IV. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN :
PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility Center). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.

4.1 PENGERTIAN DAN JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

4.1.1 Pengertian pusat pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

4.1.2 Jenis jenis pusat pertanggung jawaban

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang untuk tujuan pengendalian:
1. Pusat Biaya (Cost Centre)
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter,
namun outputnya tidak.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya
bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan
atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan
biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali.

3. Pusat Laba (Profit Centre)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya
diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba

39
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
Pusat investasi yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai
dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau
laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi menyangkut
pengelolaan laba serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat
investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan
aset yang dipergunakan.

4.2 HUBUNGAN INPUT DAN OUTPUT (EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS)

PADA PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
1. Hubungan antara input dan output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik
dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar
mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam
sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan,
misalnya untuk biaya periklanan dan biaya penelitian dan pengembangan.

2. Mengukur input dan output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit. Jumlah
moneter yang dihasilkan dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat
pertanggung jawab. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran moneter dari
jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

40
 3. Efesiensi dan efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung
jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit
input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur. Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur
atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan
perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif
dan nonanalitis, seperti kinerja.

4.3 BENTUK PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

• Pusat Pendapatan
1) Biaya Penelitian Pemasaran
Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama dengan bagian
penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran
merupakan biaya kebijakan.
2) Biaya Pengamatan Pesaing
Pengetahuan tentang apa yang dilakukan pesaing diperlukan manajemen. Cara
yang dilakukan untuk mengetahui pesaing ada beberapa macam mulai dari yang legal
sampai yang tidak legal. Cara lain yaitu membeli produk pesaing untuk dibongkar agar
diketahui desainnya dan taksiran harganya. Informasi mengenai pesaing juga dapat
diperoleh dari pemasok pesaing atau terbitan resmi pesaing.
3) Biaya Iklan
Ada 4 hal yang perlu dipikirkan dalam pembuatan program iklan, yaitu : (a) Tujuan
iklan, (b) Anggaran iklan, (c) Pesan, dan (d) Media penyampaian pesan. Dengan
mengetahui empat hal tersebut, manajemen dapat melakukan evaluasi untuk menentukan
keberhasilan program iklan.

41
 4) Biaya Promosi Penjualan
Promosi penjualan adalah insentif jangka pendek untuk menaikkan penjualan. Dari
segi pengendalian manajemen, promosi dapat dibedakan menjadi promosi yang berupa
pengurangan harga jual produk dan promsi berupa pemberian hadiah.
5) Biaya Hubungan Masyarakat
Tujuan hubungan masyarakat adalah menumbuhkan hubungan yang baik antara
perusahaan dengan masyarakat. Manfaat atas biaya untuk hubungan masyarakat tidak dapat
segera terlihat dalam penjualan. Kalaupun manfaat tersebut ada, akibatnya baru terasa
dalam jangka panjang
6) Biaya Memenuhi Pesanan
Biaya memenuhi pesanan adalah biaya untuk memenuhi hingga mengirimkan
pesanan kepada pembeli. Yang termasuk dalam biaya ini adalah pengambilan barang
pesanan dari gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan
penagihan.

• Pusat Biaya
Ditinjau dari sudut pengendalian, biaya ada dua, yaitu :
1 Biaya teknis
Merupakan biaya yang jumlahnya berhubungan erat dengan volume kegiatan.
Misalnya, biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
2 Biaya kebijakan
Merupakan biaya yang jumlahnya tidak berhubungan dengan besarnya volume
kegiatan.

4.4 PENGUKURAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output.
Contoh: pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan
yang dicapai diukur dengan membandignkan dengan anggaran atau target penjualan yang
harus dicapai, manajer mempertanggungjawabkan biaya yang beraitan untuk penjualan.
4.5 PENGUKURAN KINERJA PUSAT BIAYA
4.5.1 Pengertian kinerja pusat biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Dua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Biaya teknik adalah biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat

42
diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak
tersedia estimasi tekniknya.

4.5.2 Pusat biaya teknik

Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur secara moneter, (2)
input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan
untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Di suatu pusat beban teknik, output
dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi.
Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang
sedang diukur.

4.5.3 Pusat biaya kebijakan

Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur
secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi.

4.6 PUSAT ADMINISTRATIF & PENDUKUNG PUSAT PENELITIAN,

PENGEMBANGAN, & PUSAT PEMASARAN SEBAGAI PUSAT BIAYA
4.6.1 Pusat administratif dan pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian atas beban administrative cukup sulit
dikarenakan : 1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan 2) banyaknya
ketidaksesuian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara
keseluruhan.

4.6.2 Pusat penelitian dan pengembangan

Permasalahan dalam pusat penelitian dan pengembnagan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama kesuliatn dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan
input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

43
 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian
produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.

Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode
anggaran.

4.6.3 Pusat Pemasaran

Aktivitas logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

Aktivitas pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas
logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan
dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.

44
RANGKUMAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak
dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu
hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit
organisasi kecil lainnya.
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program
yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan
jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan
bawahan untuk dilaksanakan.

STUDI KASUS
Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke 19. Dengan produksi
Jean Blue Denim, perusahaan ini mampu bertahan ditahun-tahun yang sulit. Pada tahun
1989 perusahaan ini menjadi perusahaan terbesar manufaktur terbesar didunia. Perusahaan
ini menyediakan berbagai macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita dengan
lengkap. Perusahaan berhasil menjual 40juta pasang celana panjang pada tahun lalu.
Perusahaan memiliki 25 manufaktur celana panjang. Kapasitas dari masing-masing
bervariasi namun rata-rata output yang dihasilkan sekitar 20 ribu pasang per minggu.
Perusahaan ini meningkatkan kapasitas produksinya dengan cara melakukan kontrak
dengan perusahaan manufaktur independen. Sekarang ini kurang lebih 20 perusahaan yang
melakukan produksi untuk Grand Jean.
Tom Wick, sebagai wakil direktur operasi mengatakan bahwa 25 manufaktur yang
dia punyai adalah sebagai pusat biaya. Dia sangat memperhitungkan waktu dan biaya pada
masing-masing expense center. Penyeseuaian antara kuantitas yang dibutuhkan pihak
pemasaran akan menghemat dan mengubah biaya. Rencana budgeting yang dia susun
bersama stafnya akan menjelaskan kuota rencana tiap-tiap bulan dan kemudian untuk
rencana tahunan. Dengan melihat data dari kinerja tahun sebelumnya dia akan melakukan
penyusunan rencana untuk awal tahun berikutnya tentunya dengan melakukan perbaikan-
perbaikan atas apa yang telah dilakukan pada tahun sebelumya, sehingga apabila rencana
tidak tercapai dapat langsung dicari sumber permasalahannya dan kemudian diperbaiki

45
dengan cepat. Wick menerapkan bonus tahunan. Sebuah metode tertentu diterapkan oleh
Wick untuk penghitungan besarnya bonus tahunan, yaitu dengan menggunakan sistem poin
dan bonus base.
Terdapat 5 departement marketing yang berada dibawah wakil direktur operasional
yang dijadikan sebagai pusat biaya. Kinerja manager departemen pemasaran diukur
berdasarkan target yang dicapai, menemukan perubahan permintaan konsumen, frekuensi
perubahan dalam produk, penjualan dan sebagainya. Kompensasi yang dilakukan adalah
dengan gaji dan pemberian komisi terhadap penjualan.
Mia Packard, memberikan pendapatnya terhadap operasi produksi dan prosedur
sistem pengendalian Grand Jeans. Bahwa dari apa yang pernah dia pelajari dengan sistem
ini ditemukan plant manager menimbun produk celana panjang yang melebihi kuota. Dia
melakukan ini pada bulan tertentu untuk menutupi kekurangannya pada bulan mendatang.
Menurut Mia Packard, Wick adalah seorang manager yang baik dan membuat semua orang
berbuat sesuai dengan apa yang harus dia kerjakan. Namun pelaporan akan dilakukan oleh
staf dibawah supervisor yang akibatnya laporan yang dibutuhkan secara cepat dan akurat
kadang tidak dapat dipenuhi.
Hal lainnya adalah, beberapa manufaktur dilengkapi dengan peralatan untuk 5
tahun lalu dan dengan yang baru sehingga tidak ditemukan standard antara peralatan lama
dengan yang baru.
Pertanyaan
1. Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?
Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan.
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk
pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan
kelemahannya?
3. Apakah Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25
perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini
mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba,
ada beberpa alternatif diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan :
a. Menggunakan pencatatan harga jual
b. Menggunakan standar biaya manufaktur
c. Menggunakan harga rata-rata.
Evaluasilah tiga alternatif ini. mana yang akan direkomendasikan? Mengapa?

46
BAB V. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT
LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya diukur dari selisih
antara pendapatan dan biaya (laba). Dalam pusat laba fungsi produksi dan pemasaran
dilakukan dalam satu pusat pertanggungjawaban dan kegiatan ini disebut juga
divisionalisasi. Organisasi membentuk pusat laba ditujukan untuk mendelegasikan
wewenang yang lebih besar pada manajer operasional. Dalam pendelegasian tersebut
terdapat dua kondisi yang harus diperhatikan yaitu:
a. Setiap manajer harus dapat memperoleh informasi yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan;
b. Efektivitas kegiatan trade off pendapatan dan biaya yang dilakukan manajer
harus dapat diukur.

Manfaat Pusat Laba untuk organisasi adalah:

1. Kualitas keputusan dapat meningkat
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
3. Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
4. Lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan
7. Pusat laba memberikan informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profibilitas dari komponen – komponen individual perusahaan
8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya

5.1 PERMASALAHAN PUSAT LABA

Selain memiliki manfaat, pusat laba juga memiliki beberapa kelemahan yang dapat
menimbulkan permasalahan pada pusat laba, diantaranya:
1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.

47
 2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan
yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat
berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti
ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke
unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan
secara keseluruhan.

5.2 BENTUK-BENTUK PUSAT LABA

Unit Bisnis (Divisi) Sebagai Pusat Laba
Manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga
ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya. Manajer harus dipertimbangkan Batasan:
1) Batasan dari unit bisnis lain :Batasan akan tidak terlihat jika keputusan
produk,pemasarans dan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis.
2) Batasan dari manajemen korporat : Dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan strategis, karena adanya
keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.

48
 3) Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis : Disebabkan oleh tiga hal berikut
ini. Pertama, pertimbangan strategi. Kedua, adanya keharusan untuk
penyeragaman sistem. Ketiga, pemikiran bahwa sentralisasi lebih
menguntungkan secara ekonomis.

Unit-Unit Fungsional Sebagai Pusat Laba

Pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang
independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya:
1) Pemasaran : Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapan/pengeluaran yang optimal.
2) Manufaktur :Aktivitas manufaktur merupakan pusat beban,dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja vs biaya anggaran overhead.
3) Jasa : Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, konsultan,
layanan konsumen dan aktivitas pendukung).
4) kantor cabang : Perusahaan yang memiliki kantor cabang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis.

5.3 PROFITABILITAS SEBAGAI PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Ada dua jenis pengukuran profibilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, yaitu: Pertama, Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada
bagaimana hasil kerja para manajemen. Digunakan untuk POAC kegiatan sehari-hari pusat
laba dan sebagai alat untuk memotivasi manajemen. Kedua, Pengukuran kinerja ekonomis,
yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Perbedaannya adalah laporan kinerja manajer suatu memperlihatkan kinerja
manajer baik atau tidak; laporan ekonomisnya memperlihatan posisi dipasar. Informasi
diperlukan dari berbagai kelompok, karena akan digunakan dengan frekuensi yang tinggi,
sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu, ketika keputusan
ekonomis harus dibuat. Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih,
yaitu pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya. Kinerja pusat laba dapat dievaluasi
berdasrkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

49
 1. Margin Kontribusi di mana enunjukkan rentang antara pendapatan dan
beban variabel. Ukuran ini digunakan karena pendapatan dan beban tetap
(fixed expense) berada diluar kendali manajemen, sehingga para
manajemen harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.
2. Laba Langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan, Kelemahannya adalah tidak memasukkan
unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan merupakan pengeluaran-pengeluaran
kantor pusat dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang
termasuk bisa dikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang berada
di bawah kendali manajer unit bisnis.
4. Laba Sebelum Pajak
5. Laba Bersih

RANGKUMAN
Permasalahan pada pusat laba diantaranya yaitu dikarenakan adanya kelemahan
pada pusat laba itu sendiri seperti pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang, perselisihan dapat meningkat,
unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain, adanya biaya tambahan, tidak adanya kesempatan yang cukup
untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum, profitabilitas jangka pendek, dan
kurangnya optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba.
Bentuk pusat laba terdiri atas dua yaitu unit bisnis dan unit fungsional. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Batasan dapat muncul dari
unit bisnis lain, dari manajemen korporat, maupun dari wewenang unit bisnis. Unit
independent tersebut terdiri atas aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, jasa, serta kantor
cabang.
Ada dua jenis pengukuran profibilitas, yaitu Pengukuran kinerja manajemen yang
memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajemen dan Pengukuran kinerja
ekonomis yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Informasi yang diperlukan berasal dari berbagai sumber. Kinerja ekonomis suatu
pusat laba dapat diukur juga berdasrkan lima ukuran profitabilitas yaitu Margin Kontribusi,
Laba Langsung, Laba yang dapat dikendalikan, Laba sebelum Pajak, dan Laba Bersih.

50
STUDI KASUS
Abrams Company memproduksi berbagai jenis suku cadang untuk mobil, truk,
bus, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok besar suku cadang, yaitu suku cadang
pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang dijual kepada agen
tunggal pemegang merek (Original Equipment Manufacturer - OEM) dan kepada
pedagang besar / grosir (wholesaler) yang kemudian menjual suku cadang ke pengecer,
kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Pasar yang terakhir
disebut sebagai aftermarket (AM).

DIVISI PRODUK DAN PEMASARAN

Setiap divisi produk dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang
diharapkan mencapai target tingkat pengembalian investasi (return on investment ROI)
yang ditentukan. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang dan menjual sebagian
besar produknya kepada OEM. Masing-masing divisi produk memiliki departemen
penjualan OEM yang terpisah. Sisa produk yang dihasilkan dijual oleh divisi produk
kepada Divisi AM. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang
milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri. Divisi AM juga diharapkan mencapai target
ROI setiap tahunnya.Bagan Organisasi Parsial

PENJUALAN DI DALAM DAN DI LUAR

Pada tahun 1992, nilai penjualan secara keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi
penjualan di dalam sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi AM. Karena
antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan,
maka salah satu tujuan top management pada Divisi AM adalah target penjualan sebesar
50% dari seluruh penjualan luar Abrams.

ROI UNTUK PABRIK MANUFAKTUR

Target ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran
overhead divisi dan perusahaan, dan beban pajak pendapatan tertentu) dibagi dengan aktiva
bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar). ROI
aktual adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun. Alasan utama top
management memasukkan unsur biaya overhead dan pajak yang dialokasikan dalam
menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang ikut menentukan
dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal kepada para pemegang
saham.Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu

51
periode menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika manajer
memberikan penalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih
rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan pada awal
tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.

STRATEGI PEMASARAN
Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan
untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja,
dan spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang; dan pengendalian biaya.
Pengendalian biaya merupakan hal yang penting karena pasar sangat kompetitif dalam hal
harga. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting
bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.

RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Sekitar 50 manajer staf dan lini Abrams berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus
insentif (incentive bonus plan). Jumlah uang yang ada dalam bonus tersebut dihitung dari
rumus yang tetap yang terkait dengan laba per saham dari perusahaan. Setiap peserta
menerima sejumlah poin bonus standar. Makin tinggi posisi dalam hierarki organisasi,
makin banyak poin standar yang diterima. Total dari poin-poin ini untuk seluruh peserta
dibagi ke dalam jumlah bonus untuk mendapatkan nilai uang dari setiap poinnya.
Kemudian, hitungan standar ini dikalikan jumlah standar poin yang dimiliki peserta untuk
mendapatkan hasil jumlah uang yang berhak dibawa peserta.Untuk manajer pabrik,
penghargaan standar juga disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan dengan
persentase penghargaan standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam
membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians margin
kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM.

KOMENTAR-KOMENTAR MANAJEMEN
Pada umumnya, top management merasa puas terhadap sistem manajemen dan
skema pengukuran kinerja yang sekarang berlaku. Meskipun demikian, mereka menyebut
tiga hal yang harus dipertimbangkan, yaitu:1. Selalu ada perselisihan mengenai harga
transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM; 2. Manajemen
puncak merasa bahwa divisi produksi sering kali memperlakukan divisi AM sebagai
konsumen yang tidak bebas; 3. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga
divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan di sepanjang tahun

52
 PERTANYAAN
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika perlu,
buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan atau kelemahan yang Anda temukan
tetapi tidak termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan
apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen puncak?

53
 BAB VI. PENENTUAN HARGA TRANSFER

Pada organisasi yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai sebagai
masukan bagi unit lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme
transfer pricing. Dalam suatu perusahaan yang organisasinya telah dibagi-bagi menjadi
pusat-pusat laba, transfer barang atau jasa antar pusat laba tersebut menimbulkan masalah
penentuan harga transfer, karena masing-masing pusat laba diukur kinerjanya berdasarkan
laba, sehingga setiap transfer barang atau jasa antar pusat laba akan berdampak terhadap
laba masing - masing pihak yang terkait.

6.1 PENGERTIAN HARGA TRANSFER

Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu
tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang
suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari suatu pusat
laba ke pusat laba yang lain. Jadi, arti sempit harga transfer adalah harga perpindahan
barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih. Sementara arti secara luas adalah harga
perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat
pertanggung jawaban dalam suatu organisasi.

6.2 TUJUAN DAN PERTIMBANGAN MENERAPKAN HARGA TRANSFER

PADA PUSAT LABA
Harga transfer merupakan mekanisme penting untuk mendistribusikan pendapatan
kepada dua atau lebih pusat laba yang melakukan transaksi. Penentuan harga transfer antar
pusat laba sangat penting jika :
1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan.
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir.
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Harga transfer harus di desain sedemikian rupa sehingga memenuhi tujuan-tujuan:

a. Memberikan informasi yang relevan antar pusat laba untuk penentuan imbal balik
yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
b. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita masing-masing pusat laba
dan juga meningkatkan laba perusahaan.
c. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari pusat laba individual.
d. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

54
 Adapun tujuan penetapan harga transfer itu sendiri adalah untuk :
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, artinya tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan kepentingan divisi lain.
2. Keselarasan tujuan, berarti bahwa para manajer mengambil keputusan yang
memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, artinya tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

6.3 PRINSIP DASAR DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER

Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa
dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk
dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap
produk adalah: Pertama, apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut
atau membelinya dari pemasok luar? (keputusan sourcing). Kedua, jika diproduksi secara
internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antar pusat laba?
(keputusan harga transfer).

6.4 METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba
yang terlibat didalamnya.

6.4.1 Pendekatan Biaya Kesempatan

Pendekatan ini dengan cara mengidentifikasikan harga terendah yang mau diterima
oleh penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh pembeli. Harga tersebut ditetapkan
bagi masing-masing divisi sebagai berikut :
1. Harga transfer minimum (minimum transfer price)
Harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak lebih buruk apabila
barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak luar. Hal ini disebut batas
bawah (floor) dari jangkauan penawaran.
2. Harga transfer maksimum (maximum transfer price)
Harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak lebih buruk
apabila input dibeli dari divisi internal daripada dibeli dari pihak luar. Hal ini disebut batas
atas (ceiling) dari jangkauan penawaran.

55
 6.4.2 Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga
transfer berdasar biaya, yaitu:
1. Dasar Biaya
Dasar yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena
faktor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian.
2. Markup Laba
Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa dasar markup
laba tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling mudah dan umum
dipergunakan adalah persentase dari biaya.

6.4.3 Biaya Tetap dan Laba Hulu

Permasalahan, pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar
mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang terkandung dalam
harga pembelian internal. Metode mengatasi masalah:
1. Persetujuan antar unit usaha
Wakil-wakil dari unit penjualan dan pembelian bertemu secara berkala untuk
memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk
dengan biaya tetap dan laba hulu yang signifikan.
2. Dua langkah penentuan harga
Cara ini dengan membuat harga transfer meliputi dua beban. Pertama, untuk setiap
unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya
variable standard produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala (biasanya setiap
bulan) dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap yang berkaitan dengan
fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan
harga dua langkah (two-step pricing method) :
a. Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus
dinegosiasikan secara berkala.
b. Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi
investasi dan biaya.
c. Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak
dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir.

56
 d. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan
kepentingan perusahaan.
e. Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering
digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, dan dalam
kontrak jangka panjang.
3. Pembagian Laba
Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan
keselarasan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem ini beroperasi dengan
cara:
a. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable
standard
b. Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang
dihasilkan, dengan cara harga penjualan dikurangi biaya variable
produksi dan pemasaran.
Beberapa permasalahan dalam penggunaan metode ini, yaitu:
1). Memakan waktu dan biaya kemungkinan adanya argument-argumen
mengenai cara pembagian kontribusi antara pusat laba.
2). Membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan
informasi yang tepat mengenai profitabilitas dari masing pusat laba.
3). Kontribusi tergantung pada kemampuan unit pemasaran menjual
produk pada harga penjualan aktual.
4. Dua kelompok harga
Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit penjualan dan
pembelian. Caranya, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke luar dan
unit pembelian dibebankan dengan total biaya standard. Selisihnya dibebankan ke dalam
akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan.
Kelemahan penggunaan metode dua kelompok harga, yaitu:
a. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara
keseluruhan.
b. Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang
sementara perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena
debit ke kantor pusat.
c. Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena
terpaku pada markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke
luar.

57
 d. Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor
pusat setiap kali ada transfer dan eliminasi akun saat laporan keuangan
dikonsolidasikan.
e. Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan
manajemen senior kepada permasalahan dalam struktur organisasi.

6.4.4 Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer

Prices)
Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga
transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai
sama dengan harga yang berlaku di pasar. Kelemahan utama dari sistem ini adalah jika
harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Namun jika harga pasar tersedia atau
dapat diperkirakan maka ada baiknya menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika
tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah
mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost-based transfer price).

6.4.5 Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices)

Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi untuk
menegosiasikan harga transfer yang diinginkan. Kelemahan harga transfer negosiasi yaitu,
pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi.
Kedua, manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan
laba potensial atas transfer dibanding pihak lain dalam perusahaan. Keunggulan terakhir
adalah harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga
kriteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.
Kelemahan harga transfer yang dinegosiasikan: Pertama, manajer divisi yang
menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manajer divisi lainnya.
Kedua, ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para
manajer. Ketiga, negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar.

6.5 PENENTUAN HARGA JASA KORPORAT

Masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang
disediakan oleh unit staf korporat. Jika seluruh biaya dibebankan, maka semua biaya
tersebut akan dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga
bukan merupakan harga transfer. Terdapat dua jenis transfer :

58
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan atau
tidak.

6.5.1 Pengendalian atas Jumlah Jasa

Unit-unit usaha diharuskan menggunakan staf perusahaan untuk jasa-jasa seperti
teknologi informasi serta riset dan pengembangan. Tiga teori pemikiran mengenai jasa-
jasa, yaitu:
1. Suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Jika
membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan jasa-
jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan secara ekonomis dan
sebaliknya.
2. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan variable standard cost
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standard (biaya penuh/fullcost).
3. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan harga pasar atau biaya
penuh standard (standard full cost) ditambah margin labanya.

6.5.2 Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit usaha
dapat memilih apakah menggunakan jasa sentral atau tidak. Unit usaha dapat memperoleh
jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka atau memilih untuk
menggunakan jasa ini sama sekali.

6.5.3 Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan kepada perusahaan jasa tidak akan mencapai tujuan yang
dimasudkan, kecuali jika metode untuk menghitung dapat dimengerti dan dipahami dengan
cukup mudah oleh para manajer unit usaha.

6.6 ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

1. Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama
lain; maksudnya, harga transfer tidak ditentukan oleh staf pusat. Alasan mendasar dalam
hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai
kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu funsi dari

59
manajemen lini. Sebaliknya, jika manajemen pusat menentukan harga , maka kemampuan
manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang.
Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam
melakukan negosiasi harga tersebut. Dimana, aturan harus mengatur sedemikian rupa
supaya penentuan harga transfer tidak semata-mata ditentukan oleh keahlian individu
dalam bernegosiasi.

2. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Mungkin ada kasus dimana unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu maka
suatu prosedur harus dapat dibuat menengahi arbitrase harga transfer. Dalam berbagai
kasus arbitrase harga transfer merupakan tanggung jawab dari tingkat eksekutif atau kantor
pusat, Karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit-
unit usaha.
Cara arbitrase dalam sistem yang formal adalah kedua pihak menyerahkan kasus
secara tertulis kepada pihak penengah/pendamai (arbitrator). Kemudian, arbitrator akan
meninjau posisi mereka masing-masing dan memutuskan harga yang ditetapkan, kadang
kala dengan bantuan staf kantor yang lain. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan
konflik, yaitu:
1). Forcing (memaksa), untuk menghindari konflik.
2). Smoothing (membujuk), untuk menghindari konflik.
3). Bargaining (menawarkan), untuk penyelesaian konflik.
4). Problem solving (menyelesaikan masalah), untuk menyelesaikan konflik.

3. Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan harga
transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan
pasar serta harga pasar. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehan sumber daya
dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli (make or
buy decisison) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya sebagai berikut :
a. Produk Golongan I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin
mengendalikan perolehan sumber daya. Sumber pengadaan produk golongan
I hanya dapat diubah berdasarkan keputusan manajemen kantor pusat.
Karakteristiknya:

60
 1) Tingkat produksinya besar
2) Tidak ada sumber pengadaan di luar perusahaan
3) Mutu dan sifat kerahasiaannya perlu dikendalikan dengan ketat
b. Produk Golongan II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga pasar.
Sumber pengadaan produk golongan II diputuskan oleh divisi yang
bersangkutan. Karakteristiknya:
1) Produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan
2) Produk yang volume produksinya relatif kecil
3) Produk yang diproduksi dengan menggunakan mesin dan peralatan yang
sifatnya umum

6.7 SITUASI IDEAL DALAM SISTEM HARGA TRANSFER

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita
jika kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1. Orang-orang Kompeten
Idealnya manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dan jangka pendek
dari pusat tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya.
2. Atmosfer yang Baik
Manajer harus menjadikan profitabilitas sebagai cita-cita yang penting dan
pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja pusat tanggung jawab.
3. Harga Pasar
Idealnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu
pengiriman dan kualitas) dengan produk yang dikenakan harga transfer.
4. Kebebasan Memperoleh Sumber Daya
Idealnya, alternatif pusat tanggung jawab dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang baik
bagi pusat tanggung jawab mereka.
5. Informasi Penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternative tersebut.
6. Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
“kontrak” antar unit usaha. Jika semua kondisi diatas terpenuhi maka sistem harga trasnfer
berdasrkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita-cita dan tidak membutuhkan
administrasi pusat.

61
RANGKUMAN
Harga transfer adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar
unit-unit atau antar pusat pertanggung jawaban dalam suatu organisasi. Tujuan penetapan
harga transfer adalah untuk evaluasi prestasi divisi secara akurat, keselarasan tujuan dan
tetap terjaganya otonomi divisi. Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga
transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut
dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Terdapat 5 metode dalam penentuan harga transfer, yaitu :
1. Pendekatan biaya kesempatan
2. Harga transfer berdasarkan biaya (Cost-based transfer price)
3. Biaya tetap dan laba hulu
4. Harga transfer berdasarkan harga pasar (Market-based transfer prices)
5. Harga transfer negosiasi (Negotiated transfer prices)

Dalam penentuan harga transfer pada perusahaan jasa terdapat dua jenis transfer
yaitu untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial dan untuk jasa pusat
yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakan akan digunakan atau tidak. Administrasi
harga transfer diantaranya terdiri dari negosiasi, arbitrase dan penyelesaian konflik dan
klasifikasi produk
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita
jika kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1. Orang-orang Kompeten
2. Atmosfer yang baik
3. Harga pasar
4. Kebebasan memperoleh sumber daya
5. Informasi penuh
6. Negosiasi

62
STUDI KASUS
1. Divisi A dari Lambda Company memproduksi Produk X. Produk Y dijual kepada
Divisi C, yang menggunakannya sebagai komponen Produk Z. Produk Z dijual
kepada konsumen di luar perusahaan. Peraturan harga dalam perusahaan
menyatakan bahwa produk-produk yang ditransfer diantara divisi-divisi adalah
dengan biaya standar ditambah 10% tingkat pengembalian persediaan dan aktiva
tetap. Hitunglah harga transfer untuk Produk X dan Y dan biaya standar untuk
Produk Z.

Biaya Standar Per Unit Produk X Produk Y Produk Z

Bahan baku yang dibeli dari luar $ 2,00 $3,00 $1,00

Tenaga kerja langsung 1,00 1,00 2,00

Overhead variabel 1,00 1,00 2,00

Overhead tetap per unit 3,00 4,00 1,00

Volume standar 10.000 10.000 10.000

Persediaan (rata-rata) $ 70.000 $ 15.000 $ 30.000

Aktiva tetap (bersih) 30.000 45.000 16.000

2. Asumsikan fakta sama dengan yang ada pada Soal 1, kecuali untuk peraturan harga
transfer. Barang – barang yang ditransfer antar divisi – divisi adalah sebesar biaya
variabel standar per unit yang ditransfer ditambah tagihan bulanan. Tagihan ini
sama dengan biaya tetap yang dialokasikan ke produkditambah dengan 10%
tingkat pengembalian persedian rata – rata dan aktiva tetap yang dapat dialokasikan
kepada produk tersebut. Hitung harga transfer untuk Produk X dan Y dan hitunglah
biaya standar per unit dari Produk Y dan Z
3. Harga jual Produk Z sekarang adalah $28. Daftar di bawah ini adalah kemungkinan
potongan harga berdasarkan pesaing dan kemungkinan dampaknya terhadap
volume penjualan jika Divisi C tidak menurunkan harga juga.
• Kemungkinan harga kompetitif : $27; $26; $25; $23; $22.
• Volume penjualan jika harga Produk Z tetap sebesar $28 : 9.000; 7.000; 5.000;
2.000; 0.

63
• Volume penjualan jika harga Produk Z dikurangi menjadi kompetitif : 10.000;
10.000; 10.000; 10.000; 10.000.

Pertanyaan :
(a) Dengan harga transfer yang telah diperhitungkan pada Soal 1, apakah Divisi C
akan lebih baik jika tetap mempertahankan harga pada $28 ataukah sebaiknya
mengikuti persaingan pada harga-harga di atas?
(b) Dengan harga transfer yang telah dihitung pada Soal 2, apakah Divisi C lebih baik
mempertahankan harga pada $28 ataukah sebaiknya mengikuti persaingan pada
harga-harga di atas ?
(c) Keputusan manakah yang paling tepat dari sisi ekonomis, jika hal hal – hal lainnya
sama?
(d) Dengan menggunakan harga transfer hasil perhitungan pada Soal 1, apakah
manajer Divisi C membuat keputusan yang bertentangan dengan kepentingan
perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, apa saja kerugian perusahaan untuk setiap
perlakuan harga kompetitif yang ada di atas?

64
BAB VII. PENGUKURAN ASET DAN PENGENDALIAN PADA
PUSAT INVESTASI

7.1 STRUKTUR ANALISIS

Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba,
yaitu:
1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang bagus
mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat
keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI
dengan EVA merupakan dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan.
Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan laba yang
dilaporkan pada laporan keuangan dengan aktiva yang digunakan. Nilai tambah ekonomi
(EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan
beban modal dari laba operasi bersih. Beban modal diperoleh dari perkalian antara jumlah
aktiva yang digunakan dengan suatu tingkat tarif.

7.2 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali
untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan
penting dari sebuah perusahaan yang yang berorientasi pada laba adalah untuk
menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang memuaskan atas modal yang digunakan.
Semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar laba
yang diperoleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manajer unit
usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya. Umumnya para manajer
unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka harus menghasilkan laba yang
mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber
daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengambilan yang

65
memadai. Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi
para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran di atas.

7.2.1 Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian
pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus
kas masuk dan arus kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada tingkat unit usaha
cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha
merupakan suatu perusahaan independen. Suatu alasan untuk memasukkan kas pada
jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha
adalah bahwa jumlah yang lebih besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan
dengan perusahaan luar. Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar
investasi. Alasannya adalah bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar
(current liabilities). Jika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati
jumlah modal kerja (working capital).

7.2.2 Piutang
Suatu pihak dapat berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam piutang
adalah hanya sebesar harga pokokk penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang
memuaskan atas investasi ini mugkin sudah mencukupi. Di lain pihak adalah mungkin
untuk mengatakan bahwa unit usaha dapat mnginvestasikan kembali uang yang diperoleh
dari piutang, dan karena itu, piutang harus dimasukkan pada harga jualnya. Yang biasanya
dilakukan adalah mengambil alternatif yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang
pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.
Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang
dapat dihitung berdasarkan rumus. Rumus ini harus konsisten dengan periode pembayaran
normal.

7.2.3 Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar
periode lebih baik secara konsep. Jika persediaan barang dalam proses (work-in-process)
didanai melalui pembayaran dimuka (advance payment) atau pembayaran cicilan (progress
payment) dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan

66
waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan
kotor (gross inventory amounts), atau dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa perusahaan
mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan
pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Modal
perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan hanya sebesar selisih antara jumlah
persediaan kotor dan utang.

7.2.4 Modal Kerja Secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangat bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan
memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi
kewajiban lancar. Metode tersebut adalah beralasan dari sudut pandang motivasional jika
unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode
tersebut menyatakan terlalu tinggi (overstate) jumlah modal korporat yang diperlukan
untuk mendanai unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan sumber modal, seringkali
dengan biaya bunga sama dengan nol. Di lain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat
dikurangkan dari aktiva lancar.

7.2.5 Properti, Pabrik, Dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan
biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua
perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar
aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem
tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa:
1) Akuisisi peralatan baru
Ketika perusahaan melakukan transaksi pembelian aktiva tetap, maka pencatatan
pada laporan laba rugi akan menaikkan pendapatan sebelum pajak namun kenaikan tersebut
lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal (capital charge). Sehingga perhitungan
EVA digunakan untuk menandakan bahwa profitabilitas menurun walaupun menunjukkan
laba mengalami kenaikan.
Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka terjadi ketidakkonsistenan yang sama.
Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi pada nilai buku
bersih, maka profitabilitas unit usaha akan dinyatakah secara salah (misstated) pada nilai
buku bersih dan para manajer unit usah akan termotivasi untuk mengambil keputusan
akuisisi yang tepat.
2) Nilai buku kotor

67
 Terjadinya fluktuasi dalam perhitungan EVA dan ROI dapat dihindari dengan
memasukkan unsur aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar investasi pada nilai buku
kotornya (gross book value) dan bukan nilai buku bersih (net book value). Dengan cara
tersebut akan diketahui bahwa dalam EVA akan menunjukkan profitabilitas unit usaha
tersebut menurun, yang pada kenyataannya tidak benar, sedangkan dalam ROI yang
dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat
pengembalian sebenarnya.
3) Disposisi aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka
manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva
itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah
biaya penuh dari aktiva tersebut.
4) Penyusutan anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas dan bukan garis lurus, maka
perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini
disebabkan karena metode penyusutan anuitas berkaitan dengan pengembalian investasi
yang implisit dalam perhitungan present value.
5) Metode penilaian yang lain
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai non-akuntansi adalah nilainya
akan cenderung subjektif dibandingkan nilai-nilai akuntansi yang lebih objektif fan tidak
menimbulkan pertentangan.

7.2.6 Aset-Aset Yang Disewagunausahakan

Para manajer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aset
ketika beban bunga atas biaya sewa lebih kecil daripada beban modal yang direapkan pada
dasar investasi. Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yaitu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya
didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu sewa
guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah
sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya
dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan
pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aktiva.

68
 7.2.7 Aktiva Yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk
mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk
mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang
mungkin memerlukannya. Tetapi, jika aktiva tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit
lain, maka pemberian izin untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan
menimnulkan tindakan-tindakan yang disfungsional. Hal tersebut akan mendorong manajer
unit usaha untuk mengabaikan penggunaan aktiva yang tidak menghasilkan tingkat
pengembalian yang sama dengan target laba unit usaha atau divisi.

7.2.8 Aktiva Berwujud

Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D
(research & development) dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama
masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara manajer unit usaha memandang
pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai investasi jangka
panjang, unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

7.2.9 Kewajiban Tidak Lancar

Suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat.
Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba
ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan
sumber daya darimana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak
lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha
itu sendiri.

7.2.10 Beban Modal

Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung
beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat
untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara
utand an modal berbiaya lebih tinggi (highet-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan
dibawah estimasi modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada diatas
nol.

69
 Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja
daripada untuk aktiva tetap. Hal tersebut mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih
kecil risikonya daripada aset tetap karena dana disalurkan untuk periode yang lebih singkat.
Dalam kasus lain, tarif lebih rendah merupakan cara untuk mengkompensasikan fakta
bahwa perusahaan tersebut memasukkan unsur persediaan dan piutang dalam dasar
investasi pada jumlah kotor.

7.2.11 Survei-Survei Praktek

Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap kedalam dasar investasi
pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut karena ini merupakan jumlah
dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keuangan dan oleh karenanya sesuai
dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam
divisi tersebut.

7.3 EVA VERSUS ROI

ROI biasanya diukur dengan persentase. Terdapat tiga keuntungan dari ROI :
1. Merupakan pengukuran yang komperehensif dimana semua mempengaruhi laporan
keuangan tercermin dari rasio ini.
2. Mudah dihitung, dipahami dan sangat berarti dalam pengertian absolut.
3. Merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggungjawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis
usahanya.

ROI bisa juga diartikan sebagai rasio laba bersih terhadap biaya. Rumus
menghitung ROI adalah sebagai berikut:
ROI = (Total Penjualan-Investasi)

Pendekatan EVA juga memiliki beberapa keuntungan. Terdapat empat alasan yang
membuat EVA lebih unggul daripada ROI, yaitu:
1. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan
investasi. Dilain pihak, pendekatan ROI memberikan insentif yang berbeda untuk
investasi diantara unit-unit usaha.
2. Penggunaan EVA sebagai ukuran berkaitan dengan permasalahan tersebut. Metode ini
berhubungan dengan investasi aset yang ROI nya berada diantara biaya modal. Jika
kinerja pusat investasi diukur dengan EVA, maka investasi yang menggunakan laba di

70
 atas biaya modal akan meningkatkan EVA, oleh karena itu akan lebih menarik bagi
para manajer.
3. EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dan dapat digunakan untuk jenis aktiva
yang berbeda pula.
4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubaha-perubahan dalam
nilai pasar perusahaan.

EVA diukur dengan cara sebagai berikut:

EVA = Laba bersih-Beban modal
Atau
EVA = Modal yang digunakan (ROI-Biaya modal)

7.4 PENDEKATAN LAIN DALAM MENGEVALUASI KINERJA MANAJER

PUSAT INVESTASI
Penggunaan ROI digunakan oleh sebagai besar perusahaan. Tanpa disadari
penggunaannya perlu dilakukan pertimbangan karena memiliki beberapa kelemahan
diantaranya :
a) Tingkat pengembalian yang rendah akan menurunkan ROI
b) Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan
laba keseluruhan
c) Mendorong manajer hanya fokus pada keuntungan jangka pendek

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya sangat mengejutkan bahwa ROI

digunakan secara luas. Untuk itu lahirlah metode Economic Value Added (EVA). EVA
merupakan ukuran kinerja yang menggabungkan perolehan nilai dengan biaya untuk
memperoleh nilai tambah tersebut. Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran
kinerja sangat disarankan terutama jika disertai dengan metode penyusutan anuitas (annuity
depcription).
Metode penyusutan anuitas merupakan metode penyusutan yang sesungguhnya
mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Jika
metode penyusutan anuitas dipergunakan, suatu unit usaha dapat meningkatkan EVA-nya.
Dengan mempertimbangkan hal ini, beberapa perusahaan memutuskan untuk
mengeluarkan unsur aktiva tetap dari dasar investasi. Namun apabila keputusan yang
dibuat salah, maka dampak yang serius akan segera timbul.

71
7.5 EVALUASI TERHADAP KINERJA EKONOMI
Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan
kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali
dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan ekonomi merupakan merupakan instrumen
yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang
sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit
usaha memperbesar, memperkecil, mengubah arah atau menjualnya.
Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai
perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value, yaitu estimasi
jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha
dijual. Breakup value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan membuat penawaran
pengambilalihan perusahaan dan tentu saja laporan ini juga berguna bagi pihak manajemen
dalam menilai suatu tawaran.
Jarak antara profitabilitas yang sekarang dengan breakup value menunjukkan
perubahan-perubahan yang harus dilakukan. Perbedaan yang paling nyata antara kedua
jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih berfokus pada profitabilitas di
masa depan sedangkan laporan manajemen berfokus pada profitabilitas yang sekarang atau
yang lalu. Nilai buku dalam laporan manajemen juga berasal dari aktiva dan penyusutan
berdasarkan biaya historis aktiva. Informasi ini tidaklah relevan untuk laporan yang
memperkirakan masa depan. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang
dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap
tahun di masa depan.

72
RANGKUMAN
Tujuan pengukuran aset yaitu untuk memberikan informasi yang berguna dalam
membuat keputusan yang bagus mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para
manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan dan untuk
mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi. Dalam mengukur aktiva yang
dikelola, maka harus dilaksanakan pengukuran penggunaan aktiva yang diantaranya yaitu
kas, piutang, persediaan, modal kerja secara umum, properti, pabrik, dan peralatan, aset-
aset yang disewagunakan, aktiva yang menganggur, aktiva tidak berwujud, kewajiban tidak
lancar, beban modal, serta survei-survei praktek.
Terlepas dari perbedaan antara Economic Value Added (EVA) dan Return on
Investment (ROI), keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing dan
disukai oleh berbagai manajer dengan cara yang berbeda. Manajer yang lebih suka
menggunakan metode langsung yang memungkinkan perbandingan yang mudah dapat
menggunakan Return on Investment. Namun, manajer yang ingin mengetahui berapa the
true cost of capital dari bisnisnya sehingga tingkat pengembalian bersih dari modal yang
merupakan hal yang sesungguhnya menjadi perhatian para investor dapat diperlihatkan
secara jelas, dapat menggunakan metode analisis Economic Value Added.

Apapun metode pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan, baik

menggunakan Return on Investment (ROI) maupun Economic Value Added (EVA), akan
lebih mudah mengetahui hasilnya jika memiliki sistem pengelola akuntansi keuangan
pendukung yang tepat seperti Jurnal untuk mengetahui penilaian metode ROI atau
Economic Value Added secara akurat.
Penggunaan ROI digunakan oleh sebagai besar perusahaan. Tanpa disadari
penggunaannya perlu dilakukan pertimbangan karena memiliki beberapa kelemahan.
Untuk itu lahirlah metode Economic Value Added (EVA). Penggunaan Economic Value
Added sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Terutama jika metode
penyusutan anuitas dipergunakan, suatu unit usaha dapat meningkatkan EVA-nya.
Peningkatan Economic Value Added akan menghasilkan analisis ekonomi untuk
memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan.

73
STUDI KASUS
1. Complete Office Company memiliki tiga divisi : Layout dan Marketing, Office
Furniture, dan Office Supplies. Divisi Layout dan Marketing merupakan sebuah grup
konsultan dan penjualan dengan aktiva lancar yang minimum dan tanpa aktiva tetap.
Divisi Office Furniture merupakan divisi produksi dengan mesin mesin untuk produksi
dan perakitan meja, kursi, dan modular divider. Divisi Office Supplies memiliki mesin
ringanuntuk pengemasan dan distribusi kertas dan peralatan kantor lainnya. Divisi ini
memiliki aktiva lancar dalam bentuk persediaan dan piutang, dan memiliki beberapa
aktiva tetap dalam bentuk mesin.
Complete Office Company menyusutkan seluruh aktiva tetapnya selama 10 tahun
dengan metode garis lurus. Selain itu, divisi ini menghitung tingkat pengembalian atas
aktiva (return on assets – ROA) berdasarkan nilai buku kotor (gross book value)
aktivanya pada awal tahun. Biaya operasi setiap divisi (diluar penyusutan aktiva tetap)
adalah sebesar $200.000 untuk Layout dan Marketing, $100.000 untuk Office Furniture,
dan $150.000 untuk Office Supplies. Aset dan laba kotor perusahaan untuk 1997 adalah
:
Layout dan Office Office
Marketing Furniture Supplies

Aktiva lancar .............................. $200.000 $200.000 $200.000

Aktiva tetap ................................ - 1.000.000 500.000

Total aset .................................... 200.000 1.200.000 700.000

Laba kotor dari penjualan ......... 400.000 400.000 400.000

Pertanyaaan
Hitunglah besarnya ROA dari setiap divisi untuk tahun 1007.

74
2. Divisi pada umumnya dalam Marden Company memiliki laporan keungan. Piutang
ditagih oleh masing-masing divisi, tetapi konsumen membayarnya melalui rekening
bank (yaitu, kotak penyimpanan) atas nama Marden Company dan berada di seluruh
negeri. Pos utang pada neraca, 9%-nya berasal dari penerbitan obligasi. Bunga dari
utang ini tidak dibebankan kepada divisi.
Neraca

Akhir Tahun (dibulatkan; dalam ribuan $)

Aktiva Ekuitas

Kas ….………………..... $100 Utang usaha ……………….. $400

Piutang usaha ………..... 800 Total kewajiban lancar ……. 400

Persediaan …………….. 900

Total aktiva lancar …….. 1.800 Utang ……………………… 700

Pabrik dan peralatan,

biaya …………………
1.000 Ekuitas …………………….. 1.300

Penyusutan 2.000

(garis lurus) …………… 400

Pabrik dan peralatan,

bersih …………………
600

Total aktiva $2.400 Total ekuitas ………………. $2.400

Laporan Laba Rugi Divisi

Penjualan ……………………………………………………………..... $4.000

Biaya, selain yang tertulis di bawah ini …………………………….. 3.200

Penyusutan …………………………………………………………… 100

Alokasi pengeluaran perusahaan ……………………………………. 100

Laba sebelum pajak ………………………………………………….. 600

Pertanyaan
Rekomendasikan cara terbaik untuk mengukur kinerja manajer divisi. Jika Anda
memerlukan informasi tambahan, buat asumsi yang paling masuk akal menurut Anda.

75
 BAB VIII. PERENCANAAN STRATEGIS

8.1 Pengertian Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Perusahaan tanpa perencanaan strategis
Opsi strategis A →
Opsi strategis B → Pembuatan
Opsi strategis C → Anggaran
Opsi strategis D →
Perusahaan dengan proses perencanaan strategis
Opsi strategis A → Opsi strategis A
Opsi strategis B → Perencanaan Pembuatan
Strategis Anggaran
Opsi strategis C →
Opsi strategis D → Opsi strategis C

8.2 Perbedaan antara Perencanaan Strategis dan Formula Strategis

Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut.

8.3 Proses perencanaan strategis

8.3.1 Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara
kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut
manajemen.

76
 8.3.2 Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-
asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi
yang paling akhir.

8.3.3 Literasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti
perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan
banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.

8.3.4 Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau
ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

8.3.5 Literasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan
pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih
sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan
perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang
paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

8.3.6 Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
itu.

77
8.4. Analisis Usulan Program Baru
8.4.1 Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan: Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan dan tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
pertimbangan yang berguna, diantaranya:
➢ Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan
dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu
ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
➢ Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa
proyek tersebut harus diambil.
➢ Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario,
teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis
diagram pohon untuk pengambilan keputusan.

8.4.2 Organisasi untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut
mungkin memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi
antara pengususl dan staf kantor pusat. Bebrapa eksekutif fungsional maupun lini
menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan
tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut.
Tidak ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia
langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama satu tahun untuk
dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal
tahun anggaran.

78
8.5 Analisis atas program yang sedang berjalan
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara
yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis
rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan
merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai
dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan
produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai
menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.

Pemasok dari
Pemasok Perusahaan
Pemasok

Kesempatan peningkatan laba melalui hubungan dengan pemasok

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan

Kesempatan peningkatan laba melalui hubungan dengan pelanggan

Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi

dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk
mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau
pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu,
elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

8.6 Contoh perencanaan strategis bagi perusahaan jasa, dagang dan manufaktur
• Memprediksi permintaan konsumen
• Mengendalikan inventaris
• Mempersiapkan karyawan
• Mengatur waktu dan tahapan
• Mengidentifikasi masalah

79
RANGKUMAN
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan. Proses perencanaan strategis dapat
dilakukan dengan:
(1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis;
(2) Memutuskan asumsi dan pedoman;
(3) Literasi pertama dari rencana strategis;
(4) Analisis;
(5) Literasi kedua dari rencana strategis; dan
(6) Tinjauan dan persetujuan akhir.
Dalam pelaksanaannya analisis seringkali dilakukan pada program baru dan
program yang sedng berjalan. Analisis usulan program baru dilakukan karena keberhasilan
suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang
lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan
langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah
sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.

80
STUDI KASUS
Latar Belakang Perusahaan
Copley Manufacturing Company adalah perusahaan produsen alat-alat pemotong
dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan terkait. Ada delapan divisi operasi
pada tahun 1983 masing-masing divisi membuat dan menjual satu lini produk industrial.
Beberapa dari divisi ini tumbuh dari akuisisi lainnya berasal dari produk yang
dikembangkan oleh departemen riset korporat. Divisi tersebut memiliki otonom yang
cukup besar. Copley Manufacturing Company memulai perencanaan formal tingkat
korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 kemudian
dimodifikasi kembali pada tahun berikutnya.

Pengenalan ke Perencanaan Formal

Pada pertengahan tahun 1977 Russell A.wide berinisiasi melakukan usaha
perencanaan formal di tingkat korporat. Wilde seorang kepala dari departemen
pengembangan komersial divisi presipitator dan telah terlibat pada divisi tersebut yang
dimulai pada tahun 1977 untuk “merencanankan ke depan”. Usaha Wilde sendiri di tingkat
korporat sebenarnya dimulai sebagi pencarian akan perusahaan-perusahaan yang akan
diakuisisi, karena manajemen puncak mengiginkan perusahaan melakukan diversifikasi.
Namun dalam waktu enam bulan wilde beragumentasi yang seharusnya menjadi
pertanyaan penting menurut dia adalah “Apakah tujuan perusahaan ?” dan “Apa potensi
perusahaan?” Stanley Burton selaku presiden Copley meminta agar divisi yang dipimpin
Wilde untuk melihat 10 th ke depan dan memprediksi penjualan, laba, arus kas, dan tingkat
pengembalian investasi. Sebelum akhir tahun 1978, Charles N.Sagan ditunjuk sebagai
direktur dari pengembangan korporat melapor kepada Burton, sagan akan berurusan
dengan pertumbuhan melalui akuisisi dan merger. Pada tahun 1980 sagan mulai melapor
kepada albert wakil presiden eksekutif.

Usaha di Tahun 1981

Bulan Februari 1981 Komite perencanaan korporat yang terdiri dari wakil presiden
riset, kontroler, ekonom korporat, Albert ,dan sagan sebagai kepala koordinator dari komite
tersebut di bentuk oleh Albert guna memandu perpindahan ke arah proses perencanaan
formal reguler. Komite perencanaan bertemu hampir setiap minggu untuk beberapa bulan
kemudian, dan diserang oleh dua pertanyaan utama: Dengan proses apa sebaiknya
perencanaan yang diformalisasi ditanamkan ke hidup di Copley? Apa cita-cita korporat
yang sesuai untuk Copley?

81
 Kunjungan oleh Grup korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi
untuk memperkenalkan konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini
dalam pertemuannya albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan sagan
menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana lima
tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan
diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981.

Pertemuan Tinjauan Perencanaan

Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan 11-12.
Komite perencanaan selalu hadir begitu juga divisi yang sedang ditinjau.selain itu angota-
angota dari komite eksekutif kadang kala hadir. Divisi-divisi bebas untuk membawa siapa
pun yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Perwakilan dari divisi selain
yang sedang ditinjau di hari tersebut tidak diundang untuk hadir.

Pertemuan Respon Terhadap Perencanaan

Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi optimistis
dari tren operasi. Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut sebagai
permainan angka. Yang lainnya mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah pertama
yang diperlukan. Hampir semuanya menyetujui bahwa rencana-rencana tersebut telah
sangat berguna dalam menyediakan informasi yang akan membantu manajemen puncak
dalam memahami berbagai aktivitas bisnis dari korporasi dengan lebih baik.

Perubahan Organisasional Tahun 1982

Adanya perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara signifikan.
Setelah albert diangkat menjadi presiden di bulan maret, fungsi perencanaan korporat
mengikuti Albert yaitu terus melapor secara langsung kepadanya.

Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982

Komite perencanaan memutuskan untuk memisahkan siklus perencanaan menjadi
tiga fase. Fase pertama akan dilaksanakan di musim semi, dinamakan fase pengembangan
strategi. Fase kedua atau fase kuantitatif akan meringkas selama musim gugur implikasi
keuangan dan sumber daya manusia dari strategi yang dipilih di fase pertama. Fase terakhir
atau tindakan akan bertujuan untuk menerjemahkan hasil dari perencanaan menjadi progam
tindakan yang spesifik.

82
 Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982
Adanya presiden baru, yang memperkenalkan tujuh orang ke posisi eksekutif
korporat yang baru. Perubahan-perubahan dalam manajemen puncak ini secara temporer
mengganggu usaha perencanaan. Disamping itu sejumlah besar usaha manajemen
dibutuhkan untuk mengasimilasi satu perusahaan besar yang baru-baru ini diakuisisi dan
dalam menyelesaikan pemisahan Divisi Alat pemotong yang lama menjadi dua divisi baru.

Situasi di Tahun 1983

Tyler menjabat sebagai wakil prsiden eksekutif, kemudia ia menilai dokumentasi
yang diperlukan di tahun1982 untuk mempresentasikan strategi divisional dan rencana
keuangan sebagai salah satu alasan daru kegagalan untuk mengidentifikasi dengan output
perencanaan. Komite perencanaan tidak aktif diakhir tahun 1982.

Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan
perkembangan terakhir Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu
wawancara dan memberikan kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang besar dalam
bisnis amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara
berlebihan, yang merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan kami
untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf dan manajemen sering kali lebih
merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang
membuat kami menjadi tidak kompetitif.
Pertanyaan:
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley?
3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley?

83
 BAB IX. ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI
MANAJAEMEN

9.1 Pengertian dan Tujuan Anggaran

Menurut Mulyadi (1993) anggaran adalah suatu rencana kerja yang dinyatakan
secara kuantitatif dan diukur dalam satuan moneter standar yang mencakup jangka waktu
satu tahun. Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun
itu.
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk
mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer.

9.2 Jenis-jenis anggaran

a. Anggaran Operasional
Anggaran operasional adalah biaya pengeluaran perusahaan yang digunakan untuk
menjalankan dan mengelola bisnis perusahaan. Anggaran Operasional berisi taksiran-
taksiran tentang kegiatan-kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu yang
digunakan dalam laporan laba/rugi. Anggaran operasional terdiri dari:
● Anggaran Pendapatan
● Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
● Beban Pemasaran
● Beban Logistik
● Beban Umum dan Administratif
● Beban Penelitian dan Pengembangan
● Pajak Penghasilan

b. Anggaran Keuangan
Anggaran ini merupakan salah satu hal yang terpenting dalam sistem perencanaan
master budget perusahaan. Anggaran keuangan menyajikan menyajikan informasi yang

84
jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang ingin dicapai perusahaan pada
musim atau periode tertentu. Anggaran keuangan terdiri dari:
• Anggaran Kas
• Anggaran Neraca
• Anggaran Modal
• Anggaran Laporan Arus Kas

a. Anggaran Statis
Anggaran statis atau static budget yaitu anggaran yang disusun dengan mengacu
pada suatu tingkat aktivitas tertentu. Jika tingkat aktual yang terealisasi berbeda dengan
yang direncanakan, akan terjadi misleading dalam membandingkan nilai aktual biaya
dengan anggarannya. Jika tingkat aktivitas lebih tinggi maka biaya variabel pasti akan lebih
tinggi. Ini tidak menunjukkan pemborosan biaya namun memang aktivitasnya yang
meningkat dan begitu pun sebaliknya,

b. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel dibuat untuk suatu rentangan aktivitas, bukan hanya untuk satu
tingkatan aktivitas saja, dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat
disesuaikan pada tingkat-tingkat kegiatan yang berbeda. Idealnya, anggaran fleksibel
disusun setelah kita memiliki analisa terperinci tentang bagaimana setiap biaya dipengaruhi
oleh perubahan-perubahan kegiatan.
Anggaran fleksibel memiliki karakteristik sebagai berikut :
1) Disusun untuk suatu rentangan aktivitas dan bukan untuk satu tingkat aktivitas saja.
2) Memberikan dasar yang dinamis untuk membuat perbandingan-perbandingan,
karena mereka secara otomatis akan memberikan informasi yang menyangkut
tingkatan volume yang berbeda-beda.
9.3 Proses Penyiapan Anggaran
1. Organisasi
● Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :

- Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

- Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

85
 - Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling terkait.
- Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
- Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
- Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
- Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
● Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran..

2. Penerbitan Pendoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan
pedoman yang mengatur penyusunan anggaran disebarkan kepada semua manajer.
Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui.

3. Usulan Awal Anggaran (Proposal Anggaran Permulaan)

Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan
fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini.
Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman. Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada (berjalan), yang
kemudian dilakukan penyesuaian karena adanya perubahan kebijakan eksternal dan
perubahan kebijakan serta praktik internal

4. Negosiasi
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak
lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi
terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan
menghilangkan slack.

86
5. Tinjauan dan Persetujuan (Review dan Persetujuan)
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.

6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Dua jenis umum revisi anggaran :

- Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.

- Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu(khusus).
7. Anggaran Kontijensi
Anggaran kontijensi adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen
yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa
yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan
diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan).
Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan
kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Proses penyusunan anggaran harus
dibedakan dari:

a) Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi
organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,
namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada
aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.

b) Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil
oleh pembuat anggaran, manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata
sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.

87
9.4 Aspek Perilaku dari Anggaran
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

● Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana
pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :

1) Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal.
2) Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
● Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik
mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.

● Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi
dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel.
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif
dalam memotivasi pembuat anggaran.

● Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus
yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

9.5 Anggaran Partisipatif dan Standar yang Realistis

9.5.1 Anggaran Partisipasi
Partisipasi dalam penyusunan anggaran diartikan oleh Mulyadi (2001:513) sebagai
“keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran
mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang yang akan ditempuh oleh operating
managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran”.

88
 Partisipasi memberikan manfaat yang sangat besar dalam penyusunan anggaran,
dimana dengan diterapkannya anggaran partisipatif manajer tingkat bawah merasa lebih
bertanggungjawab atas sasaran dan strategi yang dihasilkan dalam anggaran serta akan
menghasilkan kreativitas.

Garrison et, al. (2013) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif adalah

sebagai berikut :

1. “ Setiap orang pada tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang
pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Estimasi anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan sering kali lebih akurat dan
andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh manajer puncak yang kurang
memilki pengetahuan mendalam mengenai pasar dan operasi sehari-hari.
3. Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam menentukan
tujuan mereka sendiri, dibandingkan bila tujuan tersebut ditetapkan dari atas.
Anggaran yang ditetapkan sendiri menciptakan adanya komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan dari atas
selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak realistis dan tidak mungkin
untuk dicapai. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri, alasan semacam ini tidak
akan timbul.”
9.5.2 Standar yang Realistis
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan
realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren
ekonomi umum.
Menurut M. Nafarin (2004:12) dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan
para pelaksana anggaran dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
1. Anggaran harus dibuat serealistis mungkin sehingga tidak terlalu tinggi ataupun
tidak terlalu rendah
2. Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan partisipasi manajemen puncak
3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak
merasa tertekan, tetapi termotivasi
4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat dan tepat
waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan dapat segera
diantisipasi sejak dini.

89
RANGKUMAN
Anggaran adalah rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan
dalam ukuran kuantitatif, menunjukan perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi
dalam satu tahun. Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk
mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer. Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan
anggaran, derajat kesulitan dari target anggaran, keterlibatan manajemen senior, dan
departemen anggaran. Teknik – teknik kuantitatif mencakup simulasi, estimasi dan
kontinjensi. Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat penting
untuk perencanaan efektif jangka pendek dan control dalam organisasi. Dengan adanya
suatu anggaran maka setiap perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang hendak
dicapai selama jangka waktu tertentu, mengidentifikasi sumber daya dan komitmen, dan
penganggaran berperan penting dalam perencanaan, pengendalian, dan untuk pembuatan
serta pengambilan keputusan.

STUDI KASUS
Pada April 1990, direktur industri dari cabang Reichard dari Sound Dinamics Inc.
mengeluarkan memorandum (Lampiran A) kepada direktur cabang yang meminta
anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa
peningkatan personel dan dana diperlukan. Menurut prosedur standar perusahaan,
permintaan disampaikan kepada Pengawas keuangan cabang, Martha Larson, untuk
diperiksa. Setelah mempelajari persoalan tersebut, Larson, memutuskan bahwa anggaran
tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis memorandum (Lampiran B) kepada kantor
cabang industri menjelaskan posisinya. Kantor cabang industri, pada bulan Juli, mengirim
memorandum (Lampiran C) kepada Larson untuk melihat kembali ketidaksetujuannya
dengan kesimpulannya dan analisis pendukung. Sekarang, awal Agustus, Larson
memikirkan langkah apa yang harus diambilnya pada masalah ini.
Sound Dinamic adalah industri peralatan rekam Amerika yang berstandar
internasional, termasuk garis pemasaran dan iklan. Volume penjualan tahunan tepatnya
sebesar $1 miliar dan total kepegawaian lebih dari 10.000 mark. Sound Dynamic bergerak
dalam 3 bidang, iklan, konsumen dan internasional. Pada sektor iklan, di Atlanta, ada 2
divisi. Satu divisi mendesain, membuat, dan menjual komponen untuk studio rekaman di

90
Amerika. Divisi lain, menyediakan servis dan penyediaan untuk sistem tersebut. Sektor
konsumen, di Charlotte, mempunyai 3 divisi, yang membuat komponen dan menyediakan
audio (tape, pembersih dan sebagainya). Selama 3 bulan terakhir tahun 1998, cabang
Reichard telah menyerap industri produk iklan dan kegiatan terkait perusahaan cabang
Italia, San Remo, yang terletak pada bagian yang berbahasa Jerman dari Selatan Italia,
dekat dengan perbatasan Austria. Alasan utama untuk penggabungan dari kegiatan industri
tersebut adalah untuk mencapai skala ekonomi jika memungkinkan.
Kontrol anggaran yang kuat telah dilatih dalam organisasi Sound Dynamic. Pada
musim gugur tiap tahunnya, tiap departemen manajer dari cabang di seluruh dunia
mengajukan rancangan anggaran untuk tahun depan. Tahap pertama dalam pemeriksaan
anggaran tahunan adalah penetapan time table yang realistis dan pengembangan dari
asumsi anggaran pada tiap bagian anggaran dari kantor pengawas perusahaan. Dengan
asumsi ini, langkah berikutnya adalah menentukan sasaran anggaran (berupa penafsiran)
untuk pengeluaran administrasi tahun depan berdasarkan asumsi yang ada. Sasaran
kemudian diperiksa kembali dan disetujui manajemen sektor dan perusahaan, yang
berikutnya memberitahukan pada semua divisi dan cabang bahwa itu akan menjadi dasar
bagi rancangan anggaran mereka. Sasaran ini menjadi alat ukur yang penting dalam
pemeriksaan proposal unit bisnis. Tiap anggaran yang diajukan kemudian memasuki proses
analisis, perbaikan, penggabungan, pemeriksaan ulang, dan persetujuan dari level
manajemen yang lebih tinggi, pertama dari divisi atau cabang dan kemudian pada level
sektor dan perusahaan. Proses pemeriksaan anggaran tidak menghemat uang, tetapi
menerapkan tekanan balik kepada staf dan garis manajer untuk memastikan bahwa mereka
mempunyai kesadaran dalam pengeluaran.
Sekali persetujuan formal telah diberikan pada sebuah anggaran, hal itu menjadi
sebuah komitmen yang pasti bagi manajer. Untuk mencapai anggaran tersebut diperlukan
penyerahan dan pencapaian persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran tambahan
dipersiapkan dan diproses sebagaimana anggaran yang asli dibuat. Kebijaksanaan
menggambarkan bahwa anggaran tambahan hanya dapat dibenarkan pada dasar adanya
perubahan kondisi setelah anggaran asli disetujui.
Walaupun anggaran pengeluaran administratif diberlakukan seperti anggaran
“tetap” tanpa volume penyesuaian otomatis, waktu untuk memeriksa anggaran ini telah
menunjukkan standar beban kerja, hampir sama dengan yang ada pada anggaran yang
“bermacam-macam”, dapat digunakan untuk berbagai fungsi. Sebagai contoh, pada kantor
industri umum, beban kerja pada staf manajemen pabrik dapat diukur pada tiap bagian dari

91
jumlah garis dan pemasaran komponen, dan pada departemen penjadwalan produksi, beban
kerja dapat diukur dari jumlah bagian unik dan jumlah produksi berbeda yang dijalankan.
Sejak tahun 1990 anggaran telah disetujui sebelum penggabungan dari industri
komersial Reichard dan San Remo, ada anggaran yang berbeda untuk tiap cabang, termasuk
departemen produksi kontrol. Anggaran tambahan diminta oleh kantor industri juga
ditujukan untuk tujuan yang berbeda. Pada saat Larson memeriksa situasi tersebut, dia
menemukan 3 arah tindakan yang memungkinkan : (1) untuk setuju dengan posisi direktur
industri, dalam hal ini permintaan mungkin akan menerima persetujuan yang dibutuhkan
dari manajemen direktur; (2) untuk melanjutkan opsinya, dalam hal mana pandangannya
dan di mana kantor industri akan ditempatkan sebelum manajemen direktur siapa yang akan
memutuskan semua masalah yang ada; dan; (3) untuk membalas dengan analisis yang lebih
jauh, dengan harapan kantor industri akan yakin dengan posisinya.

92
 BAB X. ANALISIS KINERJA KEUANGAN DENGAN
ANALISIS VARIANS

10.1 SISTEM BIAYA STANDAR SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN

MANAJEMEN
Biaya standar untuk suatu input tertentu bergantung pada standar kuantitas dan
standar harga. Standar kuantitas mengacu pada jumlah input yang seharusnya digunakan
per unit output. Standar harga mengacu pada jumlah yang seharusnya dibayar untuk jumlah
input yang digunakan. Biaya standar unit dapat dihitung dengan mengalikan dua standar
ini: Standar Kuantitas x Standar Harga.
Berikut ini beberapa pengertian biaya standar menurut beberapa sumber:
1. Biaya standar adalah biaya yang ditentukan di muka, yang merupakan jumlah biaya
yang seharusnya dikeluarkan untuk satu satuan produk atau untuk membiayai kegiatan
tertentu, di bawah asumsi kondisi ekonomi, efisien dan faktor-faktor lain tertentu (Mulyadi,
1995 : 415).
2. Biaya standar adalah biaya yang telah ditentukan terlebih dahulu (diperkirakan
akan taerjadi) dan apabila penyimpangan terhadapnya, maka biaya standar ini dianggap
benar (Abdul Halim, 1998 : 9).

10.1.1 Bagaimana Standar Dibuat

Standar harga adalah tanggung jawab gabungan dari operasional, pembelian,
personalia, dan akuntansi. Operasional menentukan kualitas input yang dibutuhkan.
Personalia dan pembelian bertanggung jawab memperoleh kualitas input sebagaimana
diminta dengan harga terendah. Tekanan pasar, kelompok dagang dan tekanan eksternal
lainnya membatasi ragam pilihan standar harga. Dalam penetapan standar harga, pembelian
harus mempertimbangkan diskon, biaya pengiriman dan kualitas. Di lain pihak, personalia
harus mempertimbangkan pembayaran pajak penghasilan, fasilitas tambahan dan
kualifikasi. Akuntansi bertanggung jawab atas pencatatan standar harga dan menyiapkan
laporan yang membandingkan kinerja aktual terhadap standar.

93
 10.1.2 Mengapa Sistem Biaya Standar Diterapkan
Dua alasan untuk penerapan sistem biaya standar sering disebutkan untuk
memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta memfasilitasi perhitunga harga pokok
produk.
Perencanaan dan Pengendalian. Sistem perhitungan biaya standar memperbaiki
perencanaan dan pengendalian, serta memperbaiki pengukuran kinerja. Standar unit adalah
syarat fundamental bagi sistem anggaran fleksibel yang merupakan kunci bagi sistem
perencanaan dan pengendalian yang baik. Sistem pengendalian anggaran membandingkan
biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan dengan menghitung varians, yaitu perbedaan
antara biaya aktual dan biaya yang direncanakan untuk tingkat aktivitas aktual. Dengan
mengembangkan standar harga per unit dan standar kuantitas, varian keseluruhan dapat
dipisahkan menjadi variansi harga dan variansi efisiensi atau penggunaan.
Dengan melakukan pemisahan tersebut, seorang manajer memiliki informasi lebih
banyak. Jika variansi tidak menguntungkan, seorang manajer dapat mangetakan apakah hal
ini diakibatkan oleh perbedaan antara harga yang direncanakan dan harga aktual, perbedaan
penggunaan yang direncanakan dan penggunaan aktual, atau keduanya. Karena para
manajer memiliki pengendalian lebih atas penggunaan input daripada atas harga, variansi
efisiensi memberikan tanda khusus tentang kebutuhan tindakan korektif dan di mana
tindakan harus difokuskan. Jadi pada prinsipnya, kegunaan variansi efisiensi adalah
meningkatkan pengendalian operasional. Sebagai tambahan, dengan memilah variansi
harga dimana manajer secara potensial memiliki lebih sedikit kendali sistem tersebut
memberikan pengukuran yang lebih baik atas efisiensi manajerial.

10.2 JENIS BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIANS

10.2.1 Jenis-jenis Standar
Standar umumnya diklasifikasikan sebagai sesuatu yang ideal dan sesuatu yang
saat ini dapat tercapai. Standar ideal membutuhkan efisiensi maksimum dan hanya dapat
dicapai jika segala sesuatu beroperasi secara sempurna. Tidak ada mesin yang rusak,
menganggur atau kurangnya keterampilan (bahkan jika hanya sementara) yang
menguntungkan. Standar yang saat ini dapat tercapai (currently attainable standard) bisa
dicapai dengan beroperasi secara efisien. Kelonggaran diberikan untuk kerusakan normal,
gangguan, keterampilan yang lebih rendah dari sempurna, dan lain-lain. Standar-standar
ini sangat menantang, tetapi dapat dicapai.
Dari dua jenis standar, standar yang saat ini dapat tercapai menawarkan
keunggulan dalam hal perilaku pekerja. Jika standar terlalu ketat dan tidak pernah dapat

94
tercapai, maka pekerja menjadi frustasi dan tingkat kinerja menurun. Akan tetapi, standar
yang menantang dan dapat dicapai cenderung menghasilkan tingkat kinerja yang lebih
tinggi, khususnya ketika para individu yang bertanggung jawab mencapai standar telah
berpartisipasi dalam penetapan standar tersebut.

10.2.2 Analisis Variansi

Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk mengidentifikasi biaya yang seharusnya
muncul pada tingkat aktivitas aktual tertentu. Angka ini diperoleh dengan mengalikan
jumlah input yang diijinkan pada output aktual dengan standar harga per unit. Dengan
anggara SP adalah standar harga per unit suatu input dan SQ adalah kuantitas standar input
yang diijinkan untuk output aktual, biaya input yang direncanakan atau dianggarakan
adalah SP x SQ. Biaya input aktual adalah AP x AQ : AP adalah harga aktual per unit input
dan AQ adalah kuantitas input aktual yang digunakan.

Variansi Harga dan Efisiensi

Total variansi anggaran adalah perbedaan antara biaya aktual input dan biaya yang
direncanakan. Untuk penyederhanaan, kita akan merujuk pada total variansi anggaran
sebagai total variansi.
Total variansi = (AP x AQ) – (SP x SQ)
Dalam suatu sistem perhitungan biaya standar, total variansi dibagi menjadi
variansi harga dan penggunaan. Variansi harga (tarif) adalah perbedaan antara harga aktual

Total variansi = variansi harga + variansi penggunaan

= (AP-SP)AQ + (AQ-SQ)SP
= [(APxAQ) – (SPxAQ)] + [(SPxAQ) – (SPxSQ)]
= (APxAQ) – (SPxAQ) + (SPxAQ) – (SPxSQ)
= (APxAQ) – (SPxSQ)
dan harga standar per unit dikalikan dengan jumlah input yang digunakan (AP - SP) AQ.
Variansi penggunaan (efisiensi) adalah perbedaan antara kuantitas input actual dan input
standar dikalikan dengan standar harga per unit input (AQ - SQ) SP. Menunjukkan total
variansi adalah jumlah variansi harga dan penggunaan merupakan hal mudah.
Total variansi biasanya dibagi dalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan
baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak menguntungkan
(Unfavorable-U) muncul ketika harga aktual atau penggunaan input lebih banyak daripada
standar harga atau penggunaan. Ketika hal berlawanan yang muncul, variansi yang
menguntungkan (Favorable-F) diperoleh. Istilah tersebut hanya menunjukkan hubungan

95
harga aktual atau kuantitas dengan standar harga dan kuantitasnya. Baik atau buruknya
variansi itu bergantung pada penyebab munculnya mereka. Penentuan penyebabnya
mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa penyelidikan.

10.3 PERTANGGUNGJAWABAN VARIANS

10.3.1 Tanggung Jawab terhadap Variansi Harga Bahan Baku
Agen pembelian bertanggung jawab atas pengendalian variansi harga bahan baku.
Variansi harga dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kualitas, diskon kuantitas, jarak
sumber dari pabrik, dan lain-lain.

10.3.2 Tanggung Jawab atas Variansi Penggunaan Bahan Baku

Manajer produksi bertanggungjawab pada penggunaan bahan baku.
Meminimalkan sisa, pembuangan, dan pengerjaan kembali adalah cara-cara manajer untuk
memastikan standar akan terpenuhi.

10.3.3 Tanggung Jawab Terhadap Variansi Tarif Tenaga Kerja

Tarif-tarif tenaga kerja sangat dipengaruhi oleh tekanan eksternal, seperti pasar
tenaga kerja dan kontrak persatuan buruh. Tarif upah aktual jarang mengacu pada tarif
standar. Munculnya variansi tarif tenaga kerja biasanya disebabkan oleh tarif upah rata-rata
yang digunakan sebagai tarif standar.

10.3.4 Tanggung Jawab terhadap Variansi Efisiensi Tenaga Kerja.

Secara umum dapat dikatakan bahwa manajer produksi bertanggung jawab atas
penggunaan tenaga kerja langsung secara produktif. Begitu penyebab ditemukan, tanggung
jawab mungkin dapat dibebankan pada bidang lain.

10.3.5 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead Variabel

Banyak bagian overhead variabel dipengaruhi oleh beberapa pusat
pertanggungjawaban. Sebagai contoh, utilitas adalah perpaduan biaya gabungan. Jika
tingkat konsumsi overhead variabel dapat ditelusuri ke suatu pusat pertanggung jawaban,
maka tanggung jawab dapat dibebankan.

96
 10.3.6 Tanggung Jawab Pada Variansi Efisiensi Overhead Variabel
Variansi efisiensi overhead variabel secara langsung berhubungan dengan efisiensi
tenaga kerja langsung atau variansi penggunaan. Jika overhead variabel benar-benar
proprsional dengan konsumsi tenaga kerja langsung, maka variansi efisiensi overhead
variabel disebabkan oleh efisien atau tidak efisiennya penggunaan tenaga kerja langsung.

10.3.7 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead Tetap

Overhead tetap dibuat dari beberapa bagian terpisah, seperti gaji, penyusutan,
pajak, dan asuransi. Banyak overhead tetap-investasi jangka panjang sebagai contoh, tidak
berubah pada jangka pendek. Akhirnya biaya overhead tetap sering di luar kendali langsung
manajemen.

10.3.8 Tanggung Jawab Pada Variansi Volume Overhead Tetap

Tanggung jawab umum atas variansi ini seharusnya dibebankan pada Departemen
Produksi. Tetapi, peyelidikan terhadap alasan variansi volume yang signifikan terkadang
dapat mengungkapkan penyebabnya adalah faktor di luar kendali produksi.

10.4 KETERBATASAN ANALISIS VARIANS

Analisis varians memiliki beberapa keterbatasan. Diantaranya yaitu:
1. Analisis ini tidak mengatakan mengapa varian ini muncul dan apa yang dilakukan untuk
mengatasinya. Misalnya, laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians
signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran, mungkin juga
mengidentifikasikan vvarians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi,
laporan tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan ini tinggi, juga apa
tindakan yang sedang dilakukan. Seharusnya, penjelasan naratif yang melengkapi laporan
kinerja memberikan penjelasan semacam itu;
2. Terdapat kesulitan untuk menentukan apakah suatu varians signifikan atau tidak:
3. Ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varian yang saling meniadakan bisa
membuat pembaca laporan kinerja memiliki persepsi yang salah:
4. Ketika varian semakin teragregasi, para manajer semakin tergantung dengan penjelasan
– penjelasan dan prediksi yang menyertainya:
5. Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Laporan tidak menunjukkan efek
yang akan terjadi dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

97
10.5 PERTIMBANGAN PERILAKU DALAM BIAYA STANDAR DAN
ANALISIS VARIANS
Analisis varians adalah suatu metode analisis statistika yang termasuk ke dalam
cabang statistika inferensi. Secara umum analisis varians menguji dua carians berdasarkan
hipotesis nol bahwa kedua varians itu sama. Varians pertama adalah antarcontoh dan
varians yang kedua adalah varians di dalam masing-masing contoh.
Perilaku biaya standar merupakan biaya untuk memperbaiki perencaan dan
pengendalian dan pengukuran kinerja. Biaya standar juga adalah biaya yang ditentukan
dimka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk membuat satu
satuan produk atau untuk membiayai kegiatan tertentu, dibawah asumsi kondisi ekonomi,
efisiensi, dan faktor-faktor lainnya.
Prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan format; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon,fax,e-mail atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui.

RANGKUMAN
Biaya standar untuk suatu input tertentu bergantung pada standar kuantitas dan
standar harga. Standar kuantitas mengacu pada jumlah input yang seharusnya digunakan
per unit output. Standar harga mengacu pada jumlah yang seharusnya dibayar untuk jumlah
input yang digunakan.
Standar umumnya diklasifikasikan sebagai sesuatu yang ideal dan sesuatu yang
saat ini dapat tercapai. Standar ideal membutuhkan efisiensi maksimum dan hanya dapat
dicapai jika segala sesuatu beroperasi secara sempurna. Tidak ada mesin yang rusak,
menganggur atau kurangnya keterampilan (bahkan jika hanya sementara) yang
menguntungkan. Standar yang saat ini dapat tercapai (currently attainable standard) bisa
dicapai dengan beroperasi secara efisien. Kelonggaran diberikan untuk kerusakan normal,
gangguan, keterampilan yang lebih rendah dari sempurna, dan lain-lain. Standar-standar
ini sangat menantang, tetapi dapat dicapai.
Analisis varians adalah suatu metode analisis statistika yang termasuk ke dalam
cabang statistika inferensi. Secara umum analisis varians menguji dua carians berdasarkan
hipotesis nol bahwa kedua varians itu sama. Varians pertama adalah antarcontoh dan
varians yang kedua adalah varians di dalam masing-masing contoh.

98
STUDI KASUS

Analisislah kinerja finansial bulan Februari dan Maret dari divisi perencanaan perusahaan
ABC dibandingkan dengan anggarannya, yang terdapat dalam Tampilan 9-3 dari bacaan.
Bagian A
Di bawah ini terdapat data yang menjelaskan hasil keuangan actual dari divisi perencanaan
untuk bulan Februari 1988.
Penjualan $ 781
Biaya variabel penjualan $ 552
Kontribusi $ 229
Biaya tetap manufaktur $ 80
Keuntungan kotor $ 149
Pengeluaran penjualan $ 57
Pengeluaran administrasi $ 33
Keuntungan bersih $ 59
Penjualan
Produk Unit Harga Harga jual
terjual satuan
A 120 $ 0,95 $ 114
B 130 $ 1,90 $ 247
C 150 $ 2,80 $ 420
Total 400 $ 781

Produksi
Biaya manufaktur
Produk Unit yang Harga bahan Tenaga Overhead tak Total
diproduksi kerja tetap
A 150 $ 80 $ 20 $ 40 $ 140
B 130 $ 91 $ 21 $ 35 $ 147
C 120 $ 190 $ 15 $ 30 $ 235
Total 400 $ 361 $ 56 $ 105 $ 522

99
Pertanyaan
1. Siapkan analisis varian dari keuntungan anggaran dengan asumsi bahwa divisi
perencanaa menggunakan sistem perhitungan biaya standar variable.
2. Siapkan analisis varian dari keuntungan anggaran dengan asumsi bahwa divisi
perencanaan menggunakan sistem perhitungan biaya standar penuh. Dengan asumsi ini,
biaya actual penjualan akan menjadi $632.000. (dapatkan Anda memecahkan hal ini?)
3. Gambaran jumlah industri dipresentasikan di bawah ini. Pisahkan varian bauran dan
jumlah dalam hasil akhir varian darri perbedaan dari penetrasi pasar dan hasil akhir varian
dari perbedaan jumlah hasil industri. Hitung hanya sistem pengeluaran variable. Jumlah
hasil industri, Februari 1988.
Unit (000)
Produk A 600
Produk B 650
Produk C 1500

Bagian B – Maret 1988

Di bawah ini ada data yang menggambarkan hasil akhir keuangan actual dari Divisi
Perencanaan pada bulan Maret 1988
Laporan Pendapatan
Penjualan $ 498,00
Biaya variabel penjualan $ 278,00
Kontribusi $ 220,00
Biaya tetap manufaktur $ 70,00
Keuntungan kotor $ 150,00
Pengeluaran Penjualan $ 45,00
Pengeluaran administrasi $ 20,00
Keuntungan bersih $ 85,00
Penjualan
Produk Unit Harga Harga jual
terjual satuan
A 90 $ 1,10 $ 99
B 70 $ 2,10 $ 147
C 80 $ 3,15 $ 252
Total 240 $ 498

100
Produksi
Biaya manufaktur
Produk Unit yang Harga bahan Tenaga Overhead tak Total
diproduksi kerja tetap
A 90 $ 40 $ 8 $ 17 $ 65
B 80 $ 55 $ 10 $ 18 $ 83
C 100 $ 150 $ 8 $ 19 $ 177
Total 270 $ 245 $ 26 $ 54 $ 325
Pertanyaan
Jawab pertanyaan pada No. 3 bagian A. Biaya penjualan actual yang menggunakan standar
biaya penjualan penuh menjadi $340.500 pada bulan Maret. Hasil Industri bulan Maret
menjadi
Unit (000)
Produk A 500
Produk B 600
Produk C 1000
II. Anggaran keuntungan Perusahaan Crocker bulan Januari 1988 adalah:
($000)
Penjualan $ 2.500
Biaya standar penjualan $ 1.620
Keuntungan Kotor $ 880
Pengeluaran penjualan $ 250
Pengeluaran penelitian dan pengembangan $ 300
Pengeluaran administrasi $ 120
Pengeluaran toal $ 670
Keuntungan bersih sebelum pajak $ 210
Informasi produk digunakan dalam pengembangan anggaran:
E F G H
Penjualan--unit(ribuan) 1000 2000 3000 4000
Harga per unit $ 0,15 $ 0,20 $ 0,25 $ 0,30
Biaya standar per unit
Material 0,04 0,05 0,06 0,08
Tenaga kerja langsung 0,02 0,02 0,03 0,04
Overhead tak tetap 0,02 0,03 0,03 0,05
Total biaya variabel 0,08 0,1 0,12 0,17

101
 Overhead tetap (ribuan dolar) 20 60 60 160
Total biaya standar perunit 0,1 0,12 0,14 0,21
Pengeluaran actual dan biaya actual untuk Januari 1988 sebagai berikut;
($000)
Penjualan $ 2.160
Biaya standar penjualan $ 1.420
Varian biaya standar bersih $ 160
Penjualan harga aktual $ 1.580
Keuntungan kotor $ 580
Pengeluaran penjualan $ 290
Pengeluaran penelitian dan pengembangan $ 250
Pengeluaran administrasi $ 110
Total Pengeluaran $ 650
Kerugian bersih $ -70,00
Operasi statistic untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:
E F G H
Penjualan (unit) 1000 1000 4000 3000
Harga penjualan $ 0,13 $ 0,22 $ 0,22 $ 0,31
Produksi
Biaya manufaktur aktual
Material 360
Tenaga kerja Overhead 200
(Keseluruhan) 530

Pertanyaan
Siapkan analisis varian antara keuntungan actual dan anggaran untuk Januari 1988

102
 BAB XI. PENGUKURAN KINERJA DAN SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien dalam menjelaskan tujuan dan
standar kinerja, serta memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya.. Karena adanya hal
tersebut, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang
dimiliki. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan
organisasi secara keseluruhan, karena dapat mengetahui bagaimana kondisi riil pegawai
dilihat dari kinerja. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang
mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi kepegawaian
lainnya.
Dalam melakukan penilaian kinerja harus menggunakan indikator kinerja, sebuah
ukuran keberhasilan yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu tujuan, sasaran atau
kegiatan. Sesuatu layak dijadikan sebagai indikator apabila memenuhi kriteria berikut ini:
1. Valid, yakni bisa digunakan untuk mengukur obyek yang hendak dinilai
2. Reliable, yakni bisa dipercaya. Artinya, mampu menunjukkan hasil yang
konsisten ketika dilakukan pengulangan pengukuran baik saat ini maupun masa
yang akan datang
3. Sensitif, yakni memiliki tingkat kepekaan yang tinggi ketika digunakan untuk
mengukur sehingga bisa meminimalisasi jumlah indikator yang dibutuhkan.
4. Spesifik, yakni memiliki cakupan yang jelas sehingga bisa mencegah terjadinya
overlapping.
5. Relevan, yakni berkaitan dengan obyek yang hendak diukur.

11.1 TUJUAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN
Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah pelaksanaan strategi. Dalam menyusun
sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi
perusahaan. Pengukur ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa
depan, jika ukuran ini membaik, berarti strategi telah dilaksanakan dengan baik.
Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem penilaian kinerja merupakan
suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang
dijalankan dapat berhasil.

103
11.2 KERANGKA UNTUK MERANCANG PENGUKURAN KINERJA
Tampilan 11-1 memberikan kerangka untuk merancang sistem penilaian kinerja.
Strategi memiliki faktor-faktor sukses kritis; jika faktor ini diukur dan diberi imbalan, maka
orang akan termotivasi untuk mencapainya. Lihat Tampilan 11-1 di bawah ini.

Apa yang
penting
diukur

Apa yang
diberi Apa yang
imbalan,
benar-benar
Strategi diukur,
diselesaikan
penting

Apa yang
diselesaikan
diberi
imbalan

Gambar 11.1 Kerangka untuk Merancang Sistem Penilaian Kinerja

11.3 PELAKSANAAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN
Sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak
yang terkait perusahaan dengan campuran penilaian strategis berdasarkan:
1. Ukuran Hasil dan Pembangkitnya
Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi atau disebut "pengukur yang
terlambat", memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi (hasil akhir).
Sebaliknya, pengukur pembangkit merupakan ”pengukur yang mendahului", menunjukkan
kemajuan pada area penting dalam pelaksanaan strategi, dapat digunakan pada tingkat
bawah dan mengindikasikan bahwa perubahan-perubahan akan sangat mempengaruhi
hasil. Kedua ukuran sangat terkait. Jika ada masalah pada ukuran hasil namun ukuran
pembangkit menunjukkan strategi telah dilaksanakan dengan baik, kemungkinan besar
perlu ada perubahan strategi.
2. Ukuran Finansial dan Nonfinansial
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat memuaskan untuk mengukur
kinerja keuangan. Seperti yang banyak ditemukan perusahaan AS, selama tahun 1980-an
banyak industri yang didorong oleh perubahan dalam area nonfinansial seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang sering mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

104
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran pada proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
4. Perubahan Pendorong Penilaian
Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja yaitu kemampuan
mengukur hasil dan pembangkit serta membuat organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya. Perusahaan dapat mencapai tujuan dengan mengkaitkan setiap tujuan finansial
dan strategisnya ke tujuan di tingkat bawah yang dapat dipantau dan berpengaruh pada
tingkat berbeda dalam organisasi. Dengan ukuran ini, setiap karyawan dapat mengerti
bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan.

11.4 KELEMAHAN PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN

Tujuan penting dari suatu usaha adalah mengoptimalkan return pemegang saham.
Dalam mengandalikan penilaian finansial saja tidak cukup untuk memastikan strategi akan
dilaksanakan dengan sukses, dikarenakan beberapa alasan. Pertama, hal itu mungkin dapat
mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk dalam kepentingan jangka
panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang
berguna untuk jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. Ketiga,
menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu
komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior. Keempat, pengendalian
finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk melakukan berbagai manipulasi data.
Oleh karena itu, solusinya adalah dengan menggunakan penilaian dan evaluasi dengan
berbagai ukuran, nonfinansial serta finansial. Kita menyebut penilaian nonfinansial yang
mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci
kinerja.

11.5 PENGUKURAN KINERJA NON KEUANGAN (BALANCED SCORECARD)

Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Menurut para
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat
persepektif berikut:
1. Finansial (misal, marjin laba/return on asset, arus kas)
2. Pelanggan (misal, pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
3. Pihak internal (misal, ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (persentase penjualan produk baru)
Balanced scorecard membantu keseimbangan antara penilaian stratejik yang
berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar

105
bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu fokus
perusahaan, menyusun tujuan organisasi, serta memberikan feedback dari strategi. Tiap
pengukur pada balanced scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi perusahaan.
Pihak eksekutif harus memilih campuran dari penilaian seperti di bawah ini dalam
menciptakan balance scorecard:
a. Mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan keberhasilan
strategi perusahaan,
b. Menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab-akibat,
memperkirakan bagaimana penilaian nonfinansial mempengaruhi hasil finansial
dalam jangka panjang, serta
c. Memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.

RANGKUMAN
Penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan
dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja juga memotivasi kinerja individu di waktu
berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi
gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya. Dalam
melakukan penilaian kinerja harus menggunakan indicator dengan kriteria: Valid, Reliable,
Sensitif, Spesifik dan Relevan. Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah pelaksanaan
strategi. Dalam menyusun sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang
paling mewakili strategi perusahaan. Strategi memiliki faktor-faktor sukses kritis. Sistem
penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak yang terkait
perusahaan dengan campuran penilaian strategis berdasarkan: ukuran hasil dan
pembangkitnya, ukuran finansial dan nonfinansial, ukuran internal dan eksternal, serta
perubahan pendorong penilaian.

STUDI KASUS
Enager Industries, Inc. merupakan perusahaan baru, yang tingkat penjualan pada
tahun 1993 meningkat pesat menjadi lebih dari $222 juta. Enager memiliki tiga divisi-
Consumers Product, Industrial Product, dan Profesional Service-yang masing-masing
menyumbang sekitar sepertiga dari total penjualan Enager. Consumer Product, divisi yang
tertua, merancang, membuat, dan memasarkan sejumlah peralatan rumah tangga, terutama
yang digunakan di dapur. Divisi Industrial Product membuat mesin peralatan sesuai dengan
spesifikasi konsumen (merupakan “job shop” besar), dengan pekerjaan yang serupa
memerlukan beberapa bulan untuk diselesaikan. Divisi Profesional Service, divisi yang

106
termuda, ditambahkan pada Enager melalui akuisisi perusahaan besar yang menyediakan
perencanaan lahan, arsitektur lansekap, arsitektur struktural, dan jasa konsultasi teknis.
Divisi ini tumbuh dengan cepat, sebagian karena kapabilitasnya untuk melakukan studi
“pengaruh lingkungan,” yang diharuskan secara hukum bagi banyak proyek
pengembangan lahan baru.
Karena sifat aktivitasnya yang berbeda, tiap divisi diperlakukan seperti perusahaan
yang berbeda. Hanya ada sedikit manajer tingkat korporasi dan stafnya, yang tugasnya
mengkoordinasikan kegiatan pada ketiga divisi tersebut. Satu aspek koordinasi ini, setiap
proposal proyek dengan investasi lebih dari $1.500.000 harus ditinjau oleh Chief Financial
Officer, Henry Hubbart. Sarah McNeil, manajer pengembangan produk pada divisi
Consumers Product di Enager Industries, Inc. mengajukan proposal produk baru yang
bagus yang tidak menolong namun menghasilkan uang. Akan tetapi, Hubbart menolak
proposal itu, yang intinya ditunjukkan pada Tampilan 3.
Tampilan 1
LAPORAN LABA RUGI
Untuk tahun 1992 dan 1993
(dalam ribu dolar, kecuali untuk earning-per-share)
Tahun Berakhir pada 31 Desember
1992 1993
Penjualan 212.193 222.675
Harga Pokok Penjualan 162.327 167.771
Laba Kotor 49.866 53.904
Pengeluaran Lain
Pengembangan 12.096 12.024
Penjualan dan Umum 19.521 20.538
Bunga 1.728 2.928
Total 33.345 35.490
Penerimaan Sebelum Pajak 16.521 18.414
Pengeluaran Pajak Pendapatan 5.617 6.261
Laba Bersih 10.904 12.153
Earning-per-share (1.500.000 dan
1.650.000 saham beredar tahun 192 dan
1993) $ 7,27 $7,37

Evaluasi Kinerja
Sebelum tahun 1993, tiap divisi diperlakukan sebagai pusat laba, dengan anggaran laba
tahunan divisi dinegosiasikan antara presiden dan wakil dari manajer umum divisi. Atas
dorongan Henry Hubbart, Presiden Enager, Carl Randall, memutuskan untuk mulai
menganggap tiap divisi sebagi pusat investasi, sehingga dapat menghubungkan laba tiap
divisi dengan aset divisi yang digunakan untuk mendapatkan laba.

107
 Tampilan 2
NERACA
Untuk 1992 dan 1993
Pada 31 Desember
(ribu dolar) 1992 1993
Aktiva
Kas dan investasi sementara $ 4.212 $ 4.407
Piutang 41.064 46.821
Persediaan 66.486 76.401
Total aktiva lancar 111.762 127.629
Bangunan dan peralatan
Biaya awal 111.978 137.208
Akumulasi depresiasi 38.073 47.937
Bersih 73.905 89.271
Investasi dan aktiva lain 6.429 9.357
Total aktiva $ 192.096 $ 226.257
Kewajiban dan Ekuitas
Utang $ 29.160 $ 36.858
Utang pajak 3.630 3.135
Bagian utang jangka panjang yang harus
- 4.902
dibayar
Total kewajiban lancar 32.790 44.895
Pajak pendapatan yang tertunda 1.677 2.955
Utang jangka panjang 37.866 46.344
Total kewajiban 72.333 94.194
Saham biasa 52.104 58.536
Laba ditahan 67.659 73.536
Total ekuitas 119.763 132.063
Total kewajiban dan ekuitas $ 192.096 $ 226.257

Mulai tahun 1992, tiap divisi dinilai berdasarkan return on asset mereka, yaitu laba
bersih divisi dibagi dengan total asetnya. Laba bersih divisi diperoleh dari “laba sebelum
pajak langsung” dikurangi sebagian pengeluaran administratif korporasi dan sebagian
pengeluaran pajak pendapatan.
Tampilan 3
Data Finansial dan Proposal Produk Baru
1. Proyeksi investasi aset*
Kas $ 150.000
Piutang 450.000
Persediaan 900.000
Bangunan dan peralatan** 1.500.000
Total $ 3.000.000
2. Data biaya

108
 Biaya variabel per unit 9
Biaya tetap diferensial (per tahun)*** $ 510.000
3. Estimasi harga/pasar (per tahun)
Harga unit Unit penjualan Volume balik modal
$18 100.000 unit 56.667 unit
21 75.000 42.500
24 60.000 34.000
* Diasumsikan penjualan 100.000 unit
** Kapasitas tahunan 120.000 unit
*** Mencakup depresiasi garis-lurus pada bangunan dan peralatan baru
Total aset Enager pun terbagi pada tiga divisi. Karena tiap divisi secara fisik
beroperasi pada fasilitas yang berbeda, mudah untuk membagi sebagian besar aset pada
divisi tertentu. Aset kantor pusat, termasuk kas yang dikendalikan secara sentral,
dialokasikan pada divisi berdasarkan penerimaan divisi. Semua aset tetap dicatat pada nilai
neraca mereka yaitu, biaya sebenarnya dikurangi akumulasi depresiasi straight-line. Jadi,
jumlah aset divisional sama dengan jumlah yang ditunjukkan pada neraca perusahaan
($226.257 pada tanggal 31 Desember 1993).
Tahun 1991 Enager memiliki return on asset akhir tahun mereka sebesar 5,2
persen. Menurut Hubbard, ini berhubungan dengan “penerimaan kotor” 9,3 persen; ia
mendefinisikan penerimaan kotor sebagai penerimaan sebelum bunga dan pajak (EBIT)
dibagi dengan aset. Ia merasa perusahaan seharusnya memiliki penerimaan kotor (EBIT)
terhadap aset sebesar 12 persen, terutama karena tingkat bunga yang harus dibayar pada
pinjaman mereka. Maka tiap manajer divisi diinstruksikan untuk berusaha mencapai
penerimaan kotor sebesar 12 persen pada tahun 1992 dan 1993. Untuk mendorong return
pada tingkat ini, Hubbard memutuskan proposal investasi baru harus menghasilkan return
minimal 15 persen agar disetujui.
Pada tahun 1992, Enager berhasil meningkatkan return on asset mereka dari 5,2
persen menjadi 5,7 persen dan penerimaan kotor dari 9,3 persen menjadi 9,5 persen. Pada
akhir tahun 1992, presiden menekankan pada manajer umum Divisi Produksi untuk
meningkatkan return on invesment mereka, melihat divisi ini tidak “membawa beban
pembagian”. Manajer divisi beranggapan bahwa divisi mereka dapat mencapai return yang
lebih tinggi jika “kami memiliki banyak mesin tua seperti pada Consumers Product”.
Hasil tahun 1993 Return on asset turun dari 5,7 persen menjadi 5,4 persen,
penerimaan kotor turun menjadi 9,4 persen. Pada saat yang sama, return on sales
meningkat dari 5,1 persen menjadi 5,5 persen dan return on owners’ equity juga meningkat
dari 9,1 persen menjadi 9,2 persen. Divisi Professional Services dengan mudah mencapai

109
target penerimaan kotor 12 persen; pada Consumers Product mencapai 10,8 persen; namun
pada Industrial Product hanya 6,9 persen.
Tampilan 4
Perhitungan Kasar Return on Asset, 1993

Aset Tertentu

Divisi Penjualan Penerimaan Modal Tetap Alokasi Total ROA

sebelum Kerja Kasar
pajak dan
bunga

Consumers 74,3 10,8 60,8 34,6 4,6 100,0 10,8

Industrial 74,2 7,2 44,4 54,6 4,6 103,6 6,9

Professional 74,2 3,3 18,0 0,0 4,6 22,6 14,6

services

Total 21,3 123,2 89,2 13,8 226,2 9,4

Terlebih, tampaknya terlalu banyak tekanan bagi para manajer pada dua tahun
terakhir. Manajer umum pada Professional Services kelihatannya melakukan pekerjaannya
dengan baik, dan ia senang sekali dengan pujian yang ditujukan padanya. Namun tidak
dengan manajer Industrial Product yang memiliki pandangan berbeda.

Pertanyaan
1. Mengapa proposal produk baru McNeil ditolak? Haruskah itu? Jelaskan.
2. Apa kesimpulan yang anda tangkap dari laporan arus kas tahun 1993? Apakah
pemecahan divisi akan berguna?
3. Apa kesimpulan yang Anda tangkap dari perbandingan neraca dan laporan laba-rugi
pada tahun1992 dan 1993?
4. Evaluasi sikap yang telah ditanamkan Rendall dan Hubbard pada konsep pusat
investasi mereka. Apa hambatan yang tidak mereka antisipasi sebelumnya?
5. Apakah, jika ada, yang harus dilakukan Rendall sekarang, mengenai pendekatan pusat
investasinya?
6. Rancang balance scorecard untuk divisi Consumen, Industrial, dan Profesional
Service pada Enager Industries. Spesifik untuk tiap divisi.
7. Apa saran Anda untuk Rendall dan Hubband?

110
 BAB XII. KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN

12.1 HASIL PENELITIAN TENTANG HUBUNGAN INSENTIF DAN

KINERJA MANAJER
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga
memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi
berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan
adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya
insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:
a. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan
pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
b. Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter
adalah suatu cita penting untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, di luar tingkat
kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu sama pentingnya seperti
penghargaan non-moneter
c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa
mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka
manajer operasi juga akan menganggapnya penting.
d. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau
umpan balik mengenai kinerja mereka.
e. Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik
atas tindakan tersebut semakin panjang.
f. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu
insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah
kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk rnencapai tujuan tersebut dan ketika
individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan
kebutuhannya
g. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran adalah paling kuat ketika manajer
bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.

12.2 KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen: Gaji,
Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya),
Kompensasi insentif.

111
 1) Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”. Dalam
suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang
akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan dengan
profitabilitas secara keseluruhan ditahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong
ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang
dibayarkan kepada para eksekutif adalah kompetitif.
Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang
ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan :
➢ Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian
mereka.
➢ Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus
yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara
langsung dengan kinerja saat ini.

Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun
di mana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat
tahun ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan
berikut ini :
➢ Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan
tunai mereka untuk tahun mendatang.
➢ Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak
pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

112
 ➢ Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih
rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
➢ Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja ditahun
tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh
insentif.

2) Rencana Insentif Jangka Panjang

Opsi saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah tanggal tertentu dimasa depan, pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian
opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari
perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual
saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham
tersebut sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi.
Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang
tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai
suatu tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama
periode tiga sampai lima tahun.

113
 Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

12.3 INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT

Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu
bonus untuk kinerja yang baik.
Kompensasi CEO. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk
kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentasi ini.

12.4 INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS

• Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan
sosial.
• Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.
Tingkat Batas, suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah.
• Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya.
• Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih.
• Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu
gabungan antara keduanya.

114
12.5 TEORI KEAGENAN
Teori keagenan atau biasa disebut teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak
dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan
tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya
dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana
yang digunakan dalam teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif
yang didiskusikan dalam bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-
hubungan ini dalam model matematis.

12.5.1 Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Di tingkat yang lebih rendah, CEO
adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi bagaimana
cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.

12.5.2 Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti
waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja
yang fleksibel. Misalnya saja, beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan
kerja atau usaha keras. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Usaha manajer
meningkatkan nilai dari perusahaan, sementara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen
akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak
melakukan pekerjaan disebut kelalaian.

12.5.3 Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul
manakala prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham
tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan
bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi
untuk memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.

115
 Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kineja agen,
prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi
pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini
dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah
ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih
banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang
mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.

12.5.4 Mekanisme Pengendalian

Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani
masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan insentif.
1. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan
diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak
ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.
2. Kontrak lnsentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung
pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk
memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja
sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk
mencapai hal ini disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan
memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut
dianggap selaras dengan tujuan.

116
RANGKUMAN
Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan
kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang negatif atau hukuman adalah
suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Beberapa insentif bersifat
keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen: Gaji,
Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya),
Kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif ada dua jenis yaitu kompensasi insentif
jangka pendek dan kompensasi insentif jangka panjang. Sedangkan kompensasi CEO
biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut
memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Teori keagenan atau biasa disebut teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak
dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan
tujuan. Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Ada beberapa masalah yang terkadang
muncul di antara prinsipal dan agen, di antaranya adalah perbedaan tujuan dan asimetri
informasi. Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani
masalah-masalah tersebut yaitu dengan pemantauan dan insentif.

117
STUDI KASUS
Dalam tahun 1999 Worthington Industri menikmati pendapatan penjualan sebesar
$1,8 milliar dalam pemrosesan baja dan metal yang berhubungan dengan bisnis.
Perusahaan bermarkas besar di Columbus, Ohio beroperasi dengan 53 pabrik di 11 negara
bagian dan pembanggakan diri dengan memiliki 7500 karyawan. John H. McConnell
mendirikan perusahaan di tahun 1955. Anaknya John P. McConnell menjadi ketua dan
CEO pada tahun 1996. Kinerja finansial perusahaan elama 5 tahun diberikan pada
Tampilan 1. Perusahaan secara konsisten mengalahkan industrinya. Majalah Fortune
memilih Worthington sebagai salah satu 100 tempat terhaik bekerja pada tahun 1998 dan
1999.
Perusahaan diorganisir menjadi 3 unit usaha: Worthington Baja, Worthington
Silinder dan Industri Dietrich. Worthington Baja, Perusahaan Baja Worthington didirikan
pada tahun 1955, pada awalnya menciptakan industri pemrosesan baja sebagaimana
keberadaannya sampai sekarang. Worthington Baja melayani berbagai macam pasar
termasuk otomotif, mesin pemotong fumput dan pekarangan, konstruksi, barang-barang
logam dan besi, mebel dan perlengkapan kantor, kontrol elektris, rekteasi dan waktu luang
peralatan rumah tangga dan perlengkapan pertanian.Perusahaan menawarkan serangkaian
pelayanan yang luas di dalam industrinya, dari pemotongan dan pengosongan kepenguatan
hidrogen, pencelupan panas galvanisir dan pelapisan nikel. Worthington Silinde,
Worthington Silinder menawarkan lini bejana silinder tekanan (tempat) yang lengkap di
dalam industrinya:
• Silinder LPG digunakan untuk menahan bahan bakar bagi semua gas pemanggang
dan peralatan.
• Silinder refrigeran digunakan untuk melayani AC komersial dan perumahan dan
sistem pendingin serta untuk sistem AC otomotif.
• Keperluan industri dan tekanan tinggi khusus, asitilin, silinder komposit digunakan
untuk menahan gas dari berbagai aplikasi seperti pemotongan dan pengelasan
metal, pernapasan, produksi semi konduktor dan pengiriman/ penyerahan minuman
dan gas alam padat.
Industri Dietrich, Industri manufakturing kerangka bahan baja, industri dietrich
adalah segmen yang penting dari Worthington Industries Family yang mempunyai nilal
tambah, bisnis-bisnis yang berhubungan dengan metal. Perusahaan ini berdiri pada tahun
1996, anak perusahaan yang berbasis di Pittsburgh memproduksi tonggak baja, lantai
kasau, tiang atap dan asoseri metal lainnya untuk distributor grosir, kontraktor bangunan
komersial dan perumahan.

118
 John H. MConnell mengembangkan nilai-nilai Sistem Administrasi sebagai
berikut: Nilai, struktur organisasi, kebijaksaan SDM, dan sistem imbalan.
Nilai. John H. McConnell mengembangkan nilai-nilai perusahaan yang intinya
adalah aturan emas: memperlakukan/melayani yang lainnya dengan cara bagaimana orang-
orang layaknya diperlakukan. Sedangkan nilai-nilai jelas menyatakan bahwa kewajiban
utama perusahaan adalah pemegang saham perusahaan, mereka juga mempertanggungkan
budaya di mana pelanggan, pemasok, dan khususnya karyawan merupakan aktiva
perusahaan. Percaya terhadap karyawan akan adil dan jujur jika mereka diperlakukan
secara adil dan jujur juga.Perusahaan menawarkan program pembiayaan sekolah
dibayarkan kembali untuk menolong mereka melanjutkan pendidikannya. Karyawan
memproduksi produk berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan yang penuh perhatian.
Struktur Organisasi. Worthington menetapkan struktur organisasinya rata.
Sebagai contoh, rencana Pembagian keuntungan ditetapkan hanya bagi 4 tingkatan pokok:
produksi, administrasi, profesional, dan eksekutif. Rencana pembagian keuntungan ini dan
fakta bahwa perusahaan lebih menyukai pabrik yang lebih kecil-lebih kecil dari 150
karyawan-yang mempermudah bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berkomitmen satu
sama lain.
Kebijaksanaan Sumber Daya Manusia. Di Worthington para manajer bukan saja
menjadi kunci pembuat keputusan. Pekerja produksi di lembaga karyawan juga
berpartisipasi di dalam berbagai keputusan manajerial. Karyawan ditunjuk menjadi
anggota dihampir semua pabrik. Mereka rapat sekurang-kurangnya sekali sebulan untuk
membicarakan isu-isu kritis seperti keamanan pabrik dan menyampaikan informasi ini
kepada teman karyawannya setiap kuartal. Salah satu dari tanggung jawab utama mereka
adalah memutuskan apakah karyawan baru dapat menjadi karyawan tetap.
Sistem Imbalan. Karyawan diberi imbalan untuk prestasi baik melalui gaji yang
kompetitif dan program pembagian keuntungan Worthington. Pembagian keuntungan,
yang dibagikan setiap kuartal berjumlah sama banyaknya. Karyawan mempunyai
kepentingan di dalam program sesuai dengan status mereka sebagai pekerja produksi, ad-
ministrator, profesional atau eksekutif. Terdapat program pelatihan tenaga penjual
Worthington. Program ini dirancang untuk meningkatkan keuntungan dalam peningkatan
kepuasan pelanggan.

Pertanyaan
Evaluasilah sistem manajemen Worthington dari sudut pandang bagaimana mereka
menolong perusahaan untuk mengalahkan pesaingnya?

119
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11thed.
Jakarta : Salemba Empat.

Devy K. Putri, dkk. 2014. Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola.
https://id.scribd.com/doc/216418536/Bab-7-Mengukur-Dan-Mengendalikan-
Aktiva-Yang-Dikelola. Diakses pada tanggal 17 September 2020.

Garrison, R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., & Mardini, R. U. (2012). Managerial
accounting. (Edisi ke-12). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Ginting, M. C. (2018). Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial Organisasi. Jurnal

Manajemen, 4(1), 23-33

Hilton, Ronald W. 2002. Managerial Accounting. 5th Edition. Boston: McGraw Hill.

Ibeng, Parta. 2020. Pengertian Manajemen Strategi, Tujuan, Manfaat, Cara, dan
Tahapannya.https://pendidikan.co.id/pengertian-manajemen-strategi-tujuan-
manfaat-cara-dan-tahapannya/. (Diakses 19 September 2020).

Irnawati, Anggih. 2015. Perilaku Dalam Organisasi.

https://anggih91.wordpress.com/2015/03/08/perilaku-dalam-organisasi/. (diakses
tanggal 20 September 2020).

Kaplan, R.S dan Norton, D.P 1996. The Balanced Scorecard, Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School Publisher.

Karamoy, J., Dolina, L.T., Danny, D.S. 2016. Analisis Economic Value Added (EVA) pada
PT Bank Negara Indonesia Tbk. Jurnal Administrasi Bisnis

Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, 2005, Management Information System 8th edition
Terjemahan Bahasa Indonesia, Penerbit ANDI

Kho, Budi, 2019. Pengertian Manajemen Strategi dan

prosesnya.https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-manajemen-strategi-
strategic-management-dan-prosesnya/. (Diakses 20 September 2020).

Kurniawan, Aris. 2020. Pengertian Strategi – Tingkat, Jenis, Bisnis, Integrasi, Umum,
Para Ahli. https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-strategi/. (Diakses 19
September 2020).

Kusriadie, Errie.Dkk, 2013.Menerapkan Strategi : Isu-Isu Manajemen Dan Operasi.

http://www.manajemen-energi.org/2013/04/menerapkan-strategi-isu-isu-
manajemen.html. (Diakses 20 September 2020).

Louis E. Boone, David L. Kurtz, 2007, Contemporary Business 11th Edition Terjemahan
Bahasa Indonesia, Salemba Empat

xiii
Noviardy, Andrian. 2014. Penentuan Harga Transfer.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/06-harga-transfer.pdf
(diakses tanggal 20 September 2020)

Puji, Rahayu, 2015. Esensi Manajemen Strategi. https://docplayer.info/73818923-Esensi-

manajemen-strategi-rahayu-puji-suci.html. (Diakses 19 September 2020).

Purnami. 2017. Ringkasan SPM Penentuan Harga Transfer.

https://purnamiap.blogspot.com/2017/01/ringkasan-spmpenentuan-harga-
transfer.html (diakses tanggal 17 September 2020)

Riadi, Muchlisin. 2016. Pengertian, Tujuan dan Proses Manajemen Strategi.

https://www.kajianpustaka.com/2016/11/pengertian-tujuan-dan-proses-
manajemen-strategi.html. (Diakses 19 September 2020).

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2005, Management Control System Terjemahan

Bahasa Indonesia Buku 1, Hanover, Salemba Empat

Simon, R. 2000. Performance Measurement and Control System for Implementing

Strategy. 4th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Business
Policy, Achieving Sustainability. Twelfth Edition. New Jersey: Prentice-Hall.

Yunita, Kho. 2012. Pusat Biaya dan Pusat Pendapatan.

https://khoyunitapublish.wordpress.com/2012/11/19/pusat-biaya-dan-pusat-
pendapatan/ (diakses 19 September 2020).

xiv