MAKALAH

PENILAIAN KINERJA PADA PT BANK RAKYAT

INDONESIA KANTOR CABANG PANDANARAN SEMARANG

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen SDM dengan

dosen pengampu Bapak Deni Budiana, S.E.,MM

Kelas : III AK – A2

Disusun oleh :

Rizky Putra Tri Arditiansyah 41152020210003

Cintia Rina Wati 41152020210032

Teni Nurmuhsy 41152020210042

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LANGLANGBUANA

BANDUNG 2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan

rahmat dan hidayah-Nya, kami sebagai penulis dapat menyelesaikan makalah

yang berjudul “PENILAIAN KINERJA PADA PT BANK RAKYAT

INDONESIA KANTOR CABANG PANDANARAN SEMARANG ". Makalah

ini disusun untuk memenuhi nilai tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya

Manusia lanjutan.

Kami sebagai penyusun terima kasih kepada pihak-pihak yang telah

membantu kami untuk menyelesaikan makalah ini. Penulis makalah ini telah

melewati beberapa kajian pustaka, sehingga diharapkan isi dari makalah ini sesuai

dengan teori yang berlaku di masyarakat dan dapat dipergunakan sebagai salah

satu acuan, petunjuk maupun petunjuk bagi pembaca dalam administrasi

pendidikan. Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah

pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca.

Kami sadar bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna. Oleh karenanya,

kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkanbagi kesempurnaan

makalah ini.

Bandung, Desember 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................iii
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1 Latar Belakang Masalah.................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...........................................................................................2
1.3 Kegunaan Makalah.........................................................................................3
BAB II.....................................................................................................................4
TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................................4
2.1 Penilaian dan Manajemen Kinerja..................................................................4
2.1.1 Definisi Penilaian Kinerja.............................................................................4
2.1.2 Definisi Penilaian Kinerja Menurut Para Ahli...........................................5
2.1.3 Dimensi Penilaian Kinerja............................................................................5
2.1.4 Indikator Penilaian Kinerja...........................................................................6
2.1.5 Definisi Manajemen Kinerja........................................................................9
2.1.6 Siklus Manajemen Kinerja.........................................................................10
2.1.7 Tujuan Manajemen Kinerja........................................................................12
2.2 Unsur-Unsur Dan Tujuan Sistem Penilaian Kinerja.....................................13
2.2.1 Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja.....................................................13
2.2.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja................................................................14
2.3 Penyebab Masalah Kinerja...........................................................................16
2.3.1 Masalah Kinerja...........................................................................................16
2.3.2 Penyebab Masalah Kinerja.........................................................................19
2.4 Proses Penilaian Kinerja...............................................................................23
2.5 Metode Penilaian Kinerja.............................................................................25
2.5.1 Tujuan Metode Penilaian Kinerja..............................................................25
2.5.2 Jenis-Jenis Metode Penilaian Kinerja........................................................26
2.6 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja.................................................30

iii
 2.6.1 Masalah Yang Berkaitan Dengan Penilaian Kinerja...............................30
2.6.2 Cara Mengatasi Masalah dalam Evaluasi Penilaian Kinerja..................32
2.7 Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif.................................................32
3.1 Kasus Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran
Semarang............................................................................................................34
3.2 Penilaian dan Manajemen Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor
Cabang Pandanaran Semarang...........................................................................35
3.2.1 Dimensi Penilaian Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor
Cabang Pandanaran Semarang........................................................................36
3.2.2 Indikator Penilaian Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor
Cabang Pandanaran Semarang........................................................................37
3.2.3 Siklus Manajemen Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor
Cabang Pandanaran Semarang........................................................................39
3.3 Tujuan dan Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat
Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang..............................................40
3.3.1 Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia
Kantor Cabang Pandanaran Semarang...........................................................40
3.3.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia
Kantor Cabang Pandanaran Semarang...........................................................50
3.4 Penyebab Masalah Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang
Pandanaran Semarang........................................................................................50
3.5 Proses Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang
Pandanaran Semarang........................................................................................51
3.6 Metode Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang
Pandanaran Semarang........................................................................................55
3.7 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia
Kantor Cabang Pandanaran Semarang...............................................................55
3.7.1 Masalah Yang Berkaitan Dengan Penilaian Kinerja Pada Bank Rakyat
Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang.........................................55
3.7.2 Cara Mengatasi Masalah Dalam Evaluasi Penilaian Kinerja Pada PT
Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang..................56
3.8 Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif Pada PT Bank Rakyat Indonesia
Kantor Cabang Pandanaran Semarang...............................................................57
BAB IV..................................................................................................................58
PENUTUP.............................................................................................................58
4.1 Kesimpulan...................................................................................................58

iv
4.2 Saran.............................................................................................................58

v
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Seperti yang kita ketahui penilaian kinerja dalam sebuah perusahaan dapat

menjadi alat untuk mengevaluasi karyawan, tinjauan kinerja, dan penilaian hasil,

Penilaian kinerja juga merupakan proses pengukuran organisasi dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber

daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas

perilaku manusia dalam melaksanakan peran dalam organisasi.

Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler dan

Jackson, 1996 penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur

yang mengukur, menilai dan juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan

pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi

fokus adalah mengetahui seberapa produktif kah seorang karyawan dan apakah

memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang,

sehingga karyawan, masyarakat dan organisasi memperoleh manfaat. Pada

umumnya, dalam membangun kinerja karyawan, perusahaan akan memberi bonus

pada setiap karyawannya jika mereka mendapat nilai baik dalam melakukan

tugasnya. Bonus tersebut dapat menjadi motivasi bagi karyawan untuk

meningkatkan kinerjanya. Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan

tujuan organisasi, kemudian dilanjutkan dengan analisa kinerja untuk mengetahui

harapan pimpinan organisasi dalam pelaksanaan. Pada akhir periode, penilai

mengukur kinerja dan melakukan evaluasi, selanjutnya dibandingkan dengan

1
target pekerjaan, kemudian mendiskusikan dan mengkomunikasikan hasil

penilaian, dilanjutkan dengan perencanaan program peningkatan kinerja. Proses

evaluasi kinerja, organisasi dapat menggunakan berbagai macam ukuran yang

berbeda untuk perencanaan, pengukuran, dan evaluasi organisasi (Simon, 2012;

218)..

Penilaian kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk

menilai pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

Penilaian kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau

prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Penilaian kinerja akan

memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan

proses pelaksanaan kinerja. Penilaian kinerja karyawan perlu dilakukan dalam

rangka pelayanan kepada konsumen/publik sekaligus juga sebagai pedoman untuk

menjadikan karyawan dapat dipromosikan ke jenjang yang lebih baik. Kinerja

yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis oleh karena itu untuk memastikan

apakah pegawai mampu melaksanakan pekerjaanya dengan baik diperlukan

penilaian terhadap pekerjaan yang dikerjakan oleh karyawan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijelaskan di atas maka

rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana Penilaian dan Manajemen Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank

Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

2
 2. Bagaimana Unsur-unsur dan Tujuan Sistem Penilaian Kinerja jika

dikaitkan pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran

Semarang?

3. Bagaimana Penyebab Masalah Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank

Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

4. Bagaimana Proses Penilaian Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

5. Bagaimana Metode Penilaian Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

6. Bagaimana Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja jika dikaitkan pada

PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

7. Bagaimana Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif jika dikaitkan pada

PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

1.3 Kegunaan Makalah

Kegunaan makalah yang dapat diperoleh, diantaranya:

1. Mengetahui Penilaian dan Manajemen Kinerja jika dikaitkan pada PT

Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

2. Mengetahui Unsur-unsur dan Tujuan Sistem Penilaian Kinerja jika

dikaitkan pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran

Semarang?

3. Mengetahui Penyebab Masalah Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank

Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

3
4. Mengetahui Proses Penilaian Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

5. Mengetahui Metode Penilaian Kinerja jika dikaitkan pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

6. Mengetahui Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja jika dikaitkan

pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

7. Mengetahui Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif jika dikaitkan

pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang?

4
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

1.1 Penilaian dan Manajemen Kinerja

1.1.1 Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses atau

kegiatan yang dilakukan oleh perorangan atau kelompok dalam sebuah

perusahaan untuk mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan

melakukan pekerjaan dengan cara membandingkan hasil pekerjaannya dengan

seperangkat standar yang telah dibuat dalam suatu periode tertentu yang

digunakan sebagai dasar pertimbangan suatu kegiatan.Penilaian kinerja disebut

juga sebagai evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, dan penilaian hasil. Penilaian

kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas

untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja

menitik beratkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana

kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan

yang ada.

1.1.2 Definisi Penilaian Kinerja Menurut Para Ahli

Berikut definisi dan pengertian penilaian kinerja dari beberapa para ahli:

5
  Menurut Sastrohadiwiryo (2002), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan

yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga

kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan

uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap

akhir tahun.

 Menurut Mathis dan Jacson (2006), penilaian kinerja adalah proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

 Menurut Byras dan Rue (2006), penilaian kinerja adalah proses

mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan

pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan

itu sendiri.

1.1.3 Dimensi Penilaian Kinerja

Menurut Nawawi (2008) dimensi penilaian kinerja sebagai berikut:

 Relevansi, harus sesuai dengan standar kinerja dan tujuan organisasi, serta

kesesuaian standar penilaian kinerja dengan target kerja.

 Sensitivitas, mampu membedakan antara kinerja yang efektif dan tidak

efektif. Sensitivitas ini meliputi penilaian yang objektif, dan penilaian

dijadikan sebagai alat evaluasi.

 Reliabilitas, penilaian harus konsisten. Reliabilitas ini meliputi penilaian

memiliki standar yang jelas, dan penilaian menggunakan sistem yang baku

6
 sesuai dengan critical element kerja yang diidentifikasi melalui job analisis

dan dimensi yang dinilai melalui formulir penilaian.

 Akseptabilitas, penilaian kinerja harus dapat diterima oleh semua pihak dan

harus didukung oleh program sumberdaya manusia. Pembuatan penilaian

kinerja harus mendapat masukan dari karyawan dan manajer. Akseptabilitas

ini meliputi pembagian tanggung jawab kerja yang jelas, dan hasil penilaian

dapat dijadikan dasar penghargaan dan sanksi.

 Praktis, instrument penilaian kinerja harus mudah dimengerti serta dapat

dilaksanakan oleh karyawanan dan manajer. Praktis ini meliputi informasi

yang mudah diperoleh, dan komunikatif.

1.1.4 Indikator Penilaian Kinerja

Pada dasarnya, kriteria penilaian kinerja karyawan haruslah adil,

transparan, dan objektif. Karena itu, dibutuhkan metrik pengukuran terhadap

proses dan hasil kerja dengan menggunakan indikator penilaian. Setiap

perusahaan memiliki indikator penilaian kinerja pegawai yang berbeda-beda dan

disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan jenis industri.Berikut ini sejumlah

indikator penilaian kinerja, diantaranya:

 Tanggung jawab peran, indikator ini mengukur pemenuhan tanggung jawab

dari peran yang dijalankan karyawan, mana yang sudah memenuhi harapan

dan mana yang belum. Penilaian ini biasanya dilakukan pada karyawan yang

baru, misalnya dalam masa percobaan, untuk mengetahui kecocokan kandidat

dengan peran/pekerjaan yang diberikan.

7
 Ketepatan waktu, indikator ketepatan waktu paling banyak dipakai

perusahaan yang memiliki jenis pekerjaan dengan deadline atau tenggat

waktu sangat ketat yang tak bisa dilanggar. Ketepatan waktu dan kecepatan

juga menunjukkan efisiensi kandidat dalam bekerja. Semakin sedikit waktu

yang dibutuhkan untuk bekerja, maka semakin efisien proses kerja mereka.

 Kualitas pekerjaan, indikator penting dan digunakan perusahaan dalam

menilai hasil kerja karyawan. Indikator ini menentukan keterampilan,

kecakapan, dan tingkat kompetensi karyawan dalam bekerja. Hasil pekerjaan

berkualitas berarti memenuhi standar mutu yang ditetapkan dan mengurangi

komplain pelanggan.

 Kuantitas hasil, hasil pekerjaan juga diukur dengan pemenuhan target dalam

satuan waktu, misalnya target harian, mingguan, atau bulanan. Target

dikonversi dalam ukuran kuantitas, misalnya target sales menjual sejumlah

produk atau mendapatkan sekian pelanggan dalam sebulan. Kuantitas

merupakan indikator penilaian kinerja pegawai yang paling sering digunakan

karena paling mudah diukur dalam angka.

 Presensi/kehadiran, tingkat kehadiran dapat menggambarkan kedisiplinan dan

komitmen karyawan dalam bekerja. Presensi juga menunjukkan kepatuhan

karyawan pada peraturan perusahaan mengenai waktu kerja dan kesadaran

terhadap kewajibannya sebagai pekerja. Karena itu, presensi tidak hanya

diukur dari kehadiran karyawan, tetapi juga ketepatan waktu masuk dan

selesai kerja. Keterlambatan yang berulang mengurangi durasi jam kerja yang

berarti juga mengurangi produktivitas.

8
 Kerja sama tim, indikator ini mengukur seberapa bagus karyawan

menjalankan tugasnya dalam tim, bagaimana mereka berkomunikasi dengan

atasan, menerima perintah dan menjalankannya, serta berkolaborasi dengan

rekan kerja. Beberapa karyawan cukup baik dalam perannya untuk pekerjaan

yang sifatnya individual, tetapi gagal dalam pekerjaan yang menuntut

teamwork, misalnya sulit beradaptasi dengan orang lain.

 Inisiatif, pemecahan masalah yang jitu, inisiatif meredam konflik dalam tim,

dan inisiatif untuk melakukan hal-hal baru yang memberikan hasil nyata.

Karyawan yang punya inisiatif biasanya merupakan pekerja mandiri yang

dapat menjalankan perannya tanpa perlu banyak supervisi dari atasan.

 Kepemimpinan, keterampilan sosial yang juga menjadi indikator penilaian

kinerja bagi karyawan yang memiliki anggota tim atau bawahan, seperti

manajer atau supervisor. Karyawan yang memiliki leadership kuat dapat

membawa pengaruh positif bagi kinerja tim, seperti menjaga motivasi

anggota, mengefisienkan pekerjaan, dan mengatasi hambatan tim lebih cepat.

 Perilaku, indikator penilaian kinerja pegawai yang cukup penting bagi banyak

perusahaan. Karyawan yang memenuhi target pekerjaan bisa gagal untuk

dipertahankan karena punya perilaku buruk di kantor, seperti menolak

perintah atasan, sering berkonflik dengan rekan kerja, tidak tepat waktu, bolos

kerja tanpa alasan, dan sebagainya.

 Karakter, bagi beberapa perusahaan, karakter yang sesuai dengan budaya

perusahaan menjadi syarat nomor satu dalam mempertahankan karyawan.

9
 Sebagai contoh, di perusahaan yang menjunjung integritas, kejujuran menjadi

syarat mutlak yang harus dimiliki setiap pegawai.

1.1.5 Definisi Manajemen Kinerja

Secara umum, manajemen kinerja merupakan suatu upaya komunikasi

yang dilakukan secara berkelanjutan antara karyawan dengan atasannya dengan

tujuan untuk mencapai tujuan utama sebuah perusahaan. Kehadiran manajemen

ini memang sangat dibutuhkan dalam sebuah perusahaan karena dapat membantu

menyelaraskan karyawan dengan sumber daya lainnya supaya tujuan perusahaan

tercapai dengan maksimal.

Manajemen kinerja ini terdiri dari berbagai komponen antara lain sebagai

berikut:

 Pembuatan deskripsi kerja yang jelas dan disesuaikan dengan perencanaan

perekrutan karyawan.

 Memilih calon karyawan yang memenuhi persyaratan untuk bisa

melakukan wawancara.

 Melakukan sesi wawancara kepada seluruh calon karyawan sebagai salah

satu tahap seleksi agar bisa masuk ke tahap selanjutnya.

 Menanyakan calon karyawan terhadap kesediaan dan kemampuannya

untuk meraih tujuan serta memenuhi deskripsi pekerjaan yang telah

ditetapkan oleh perusahaan.

 Melakukan seleksi kepada calon karyawan melalui berbagai proses yang

sesuai dengan budaya perusahaan.

10
  Menawarkan pekerjaan kepada calon karyawan yang telah terpilih

termasuk hal-hal yang berkaitan dengan kelebihan perusahaan, seperti

fasilitas, tunjangan, gaji, dan lain-lain.

 Menyambut karyawan baru yang telah terpilih, menunjuk mentor

karyawan, melakukan tahap orientasi, dan juga memperkenalkan budaya

perusahaan kepada karyawan terpilih.

 Memberi pelatihan untuk karyawan.

 Membuat standar kinerja yang dapat diukur oleh karyawan terpilih.

 Rutin melakukan diskusi terkait pengembangan kinerja dengan karyawan.

 Memberi pembinaan dan juga timbal balik untuk karyawan.

 Memberi pelatihan untuk karyawan.

 Menawarkan promosi ataupun pengembangan karier, termasuk di

dalamnya pergeseran posisi, transfer karyawan, dan lain sebagainya.

 Apabila ada karyawan yang resign, maka perusahaan wajib melakukan

evaluasi serta mencari tahu penyebabnya.

1.1.6 Siklus Manajemen Kinerja

Terdapat empat siklus manajemen kinerja yang perlu diikuti secara

berkelanjutan. Berikut ini adalah penjelasan terkait keempat siklus manajemen

kinerja tersebut.

 Perencanaan

11
 Pada tahap ini, pihak manajemen dan juga direktur perusahaan akan

melakukan diskusi terkait dengan tujuan dan hal-hal yang ingin diraih oleh

perusahaan, baik dalam jangka waktu tertentu maupun secara keseluruhan.

Hal ini menjadi tahapan yang sangat penting dilakukan karena setiap

karyawan memiliki panduan dalam merancang tujuan secara

mendetail.Adapun tujuan tersebut tidak harus tentang strategi bisnis, tetapi

juga bisa tentang indikator pencapaian terhadap performa karyawan dalam

tim, seperti target, tugas, tindakan, pengembangan, dan lain sebagainya.

Biasanya tujuan ini menggunakan metode SMART atau specific,

measurable, achievable, relevant, dan time-bound. Pada tahap ini,

perusahaan juga dapat melakukan perencanaan untuk pengembangan

karyawan.

 Monitoring

Umumnya monitoring akan dilakukan setahun sekali. Pada siklus ini,

manajer diwajibkan untuk melakukan berbagai macam cara agar dapat

memastikan jika tujuan yang sudah direncanakan dapat diraih. Apabila

ditemukan masalah pada karyawan, maka manajer harus bisa membantu

karyawan dalam menyelesaikan masalahnya. Pada tahapan ini, bisa jadi

akan muncul tujuan baru yang ditetapkan sehingga kerap kali terjadi

perusahan dalam sebuah perusahaan.

 Reviewing

Siklus yang ketiga adalah reviewing atau pengkajian dua arah. Biasanya

tahap ini dilakukan pada akhir tahun, dimana pihak manajemen dan juga

12
 karyawan akan melakukan diskusi apakah tujuan perusahaan yang

ditetapkan sejak awal bisa tercapai dengan baik. Reviewing menjadi

tahapan yang penting karena nantinya pihak manajer dapat melakukan

kolaborasi dengan karyawan. Melibatkan pekerja juga dapat membuat

karyawan merasa terpacu untuk memberikan kontribusi dan kinerja yang

maksimal untuk perusahaan tersebut.

 Penghargaan

Tahap yang terakhir ini tidak boleh diabaikan oleh perusahaan karena

penghargaan merupakan siklus yang penting untuk meningkatkan

semangat para karyawan. Apabila karyawan tidak mendapatkan cukup

perhargaan, maka hal ini akan berpengaruh terhadap kinerja mereka

sehingga besar kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain. Adapun

berbagai bentuk penghargaan yang bisa diberikan perusahaan kepada

karyawan antara lain adalah promosi jabatan, peningkatan gaji, pemberian

bonus, proyek tambahan, peningkatan jatah cuti, dan lain sebagainya.

1.1.7 Tujuan Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja yang memiliki beberapa tujuan umum antara lain

sebagai berikut:

 Tujuan Strategi

Tujuan strategi adalah untuk mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan

organisasi. Pelaksanaan strategi perlu mendefinisikan berbagai aspek yang

13
 harus dicapai, seperti perilaku, karakteristik karyawan, dan juga

mengembangkan pengukuran terhadap kinerja pegawai.

 Tujuan Administratif

Menggunakan informasi yang dimiliki manajemen kinerja, terutama pada

evaluasi kinerja dengan tujuan untuk kepentingan keputusan administratif,

promosi, penggajian, dan juga pemberhentian pegawai.

 Tujuan Pengembangan

Dapat mengembangkan kapasitas karyawan yang meraih keberhasilan di

bidangnya, pemberian training bagi karyawan yang kinerjanya kurang baik,

hingga melakukan penempatan yang lebih cocok.

1.2 Unsur-Unsur Dan Tujuan Sistem Penilaian Kinerja

1.2.1 Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja

Menurut (Hasibun, 2002: 59) unsur-unsur penilaian kinerja adalah sebagai

berikut:

a. Prestasi

Penilaian kerja baik kualitas maupun kuantitas yangdapat di hasilkan

karyawan.

b. Kedisiplinan

Penilaian disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturanyang ada dan

melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksiyang diberikan kepadanya.

c. Kreativitas

14
 Penilaian kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreatifitas untuk

menyelesaikan penyelesaiannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna

dan berhasil guna.

d. Bekerja sama

Penilaian penilaian karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan

karyawan lain secara vertikal atau horizontaldidalam maupun diluar sehingga

hasil nya lebihbaik.

e. Kecakapan

Penilaian dalam mengidentifikasi dan melaraskan bermacam-macam elemen

yang terlibat dalam menyusun profesional dan dalam situasi manajemen.

f. Tanggung jawab

Penilaian kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkanjawabkan

keahliannya, pekerjaan dan hasil kerjanya,sarana dan prasarana yang

digunakan, serta perilakunya.

1.2.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja digunakan untuk memberitahukan pada karyawan sejauh

mana kinerja mereka dan imbalan yang akan mereka dapat kan. Penilaian kinerja

juga bertujuan untuk mengevaluasi dan memberikan umpan balik pada karyawan

yang akan mengembangkan karyawan dan juga keefektifan organisasi. Menurut

Mangkuprawira (2002), tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Perbaikan prestasi kerja.

15
 Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan

departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk

memperbaiki prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan untuk menentukan

kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan.

Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu

atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap

kinerja masa lalu.

4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Kinerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan akan latihan demikian

juga prestasi yang baik, mungkin mencerminkan potensi yang harus

dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karier.

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier yaitu tentang

jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan proses staffing.

Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidakakuratan informasional.

16
 Potensi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam

informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau

komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia.

8. Kesalahan-kesalahan dalam desain pekerjaan.

Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain

pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan

tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil.

Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-tantangan eksternal.

Terkadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja

seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya.

Dengan penilaian prestasi kerja, departemen personalia mungkin dapat

menawarkan bantuan.

1.3 Penyebab Masalah Kinerja

1.3.1 Masalah Kinerja

Masalah dapat didefinisakan sebagai kesenjangan (gap) antara situasi

sekarang (kinerja aktual sekarang) dan target kinerja yang diinginkan. Semua

orang harus menjadi problem solvers dengan cara melakukan analisa secara

seksama terhadap proses, kemudian berusaha menutupi kesenjangan (gap) yang

17
ada. Vincent Gasperz menjelaskan dalam bukunya mengenai Continual

Improvement mengelompokan masalah kinerja ke dalam 3 jenis :

1) Masalah yang diciptakan (problems to be created), yaitu menetapkan target

kinerja yang meningkat secara terus menerus, kemudian berusaha untuk

menyelesaikan masalah kinerja ini melalui upaya giat terus menerus untuk

mencapai target kinerja tersebut, Masalah yang diciptakan ini sering disebut

sebagai masalah potensial (potential problems) yang akan menjadi msalah

aktual (actual problems) di masa yang akan datang. Upaya menyelesaikan

masalah ini adalah melalui inovasi kreatif (peningkatan dramatis) terus

menerus.

2) Masalah yang dirasakan (problems to be perceived), berkaitan dengan upaya

peningkatan secara gradual terus menerus yang bertujuan untuk memperkuat

posisi yang sekarang.

3) Masalah yang telah terjadi (problems already occurred), berkaitan dengan

target-target masa lalu yang tidak tercapai atau deviasi dari standar-standar

yang ditetapkan.

Masalah yang sering muncul umumya bersumber dari elemen-elemen

proses yang terdiri dari 7M, yaitu Money, Media, Material, Method, Motivation,

Machine, dan Manpower yang merupakan faktor yang dapat dikendalikan dan

dapat diperkirakan atau diprediksi.

1. Manpower (tenaga kerja) berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan

(tidak terlatih, tidak berpengalaman), kekurangan dalam ketrampilan dasar

18
 yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakpedulian,

dll.

2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan yang berkaitan denagn tidak ada

sistem perawatan pencegahan terhadap mesin-mesin produksi, termasuk

fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak

dikalibrasi, terlalu rumit, terlalu panas, dll.

3. Methods (metode merja) berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode

kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandarisasi, tidak

cocok, dll.

4. Materials (bahan baku dan bahan penolong) berkaitan dengan ketiadaan

spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang digunakan,

ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan baku dan bahan penolong

yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan

bahan penolong itu, dll.

5. Media berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak memperhatikan

aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan kerja, dan lingkungan

kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampi penerangan, ventilasi yang

buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.

6. Motivation (motivasi) berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja yang benar dan

professional (tidak kreatif, bersifat reaktif, tidak mampu bekerjasama dalam

tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan oleh sistem balas jasa dan

penghargaan yang tidak adil kepada tenaga kerja.

19
7. Money (keuangan) berkaitan dengan ketiadaan dukungan financial

(keuangan) yang mantap guna memperlancar proyek peningkatan kualitas

yang akan diterapkan.

1.3.2 Penyebab Masalah Kinerja

Beberapa faktor yang memengaruhi kinerja yakni ketidak-jelasan peran,

rendahnya kompetensi, keragaman sistem nilai yang dimiliki karyawan,

preferensi yang berbeda, dan kurangnya penghargaan:

1. Kejelasan peran karyawan

Peran dapat diartikan sebagai suatu karakter yang harus dimainkan seorang

pelaku; dalam hal ini karyawan. Bisa juga diartikan sebagai karakteristik dan

perilaku sosial yang diharapkan dari seseorang sesuai posisi dan fungsinya.

Dalam prakteknya peran bisa berbentuk: pertama, peran yang sudah

ditetapkan dan, kedua, peran baru yang dipilih manajer untuk karyawan

tertentu sesuai dengan posisinya. Bila kedua peran itu sudah ada lalu

mengapa masih saja terjadi penyimpangan kinerja. Penyebabnya adalah bisa

jadi manajer sering mengabaikan pentingnya penjelasan peran baru yang

dipilihnya kepada karyawan. Manajer diduga menggunakan asumsi bahwa

karyawan sudah mengetahui jenis peran yang diembannya. Padahal tidak

selalu seperti itu. Karena itu dalam setiap unit harus sudah terdapat apa yang

disebut uraian pekerjaan dan uraian peran yang jelas dan dijadikan acuan

kerja oleh seluruh karyawan dan manajer. Semakin jelas dan

terinternalisasinya uraian peran di kalangan karyawan dan manajer cenderung

20
 semakin kecilnya peluang terjadinya penyimpangan kinerja. Namun kalau

karyawan memperoleh peran baru maka pertanyaannya adalah apakah itu

sudah memadai sesuai dengan kompetensinya?

2. Kompetensi Karyawan

Kejelasan peran saja tidak cukup untuk mendongkrak kinerja karyawan. Ada

faktor lain yang memengaruhi kinerja karyawan yakni faktor kompetensi

yang dimilikinya. Kompetensi terbagi dua yakni kompetensi ”keras” berupa

pengetahuan dan ketrampilan, dan kompetensi ”lunak” berupa sikap, etos

kerja, motivasi, prakarsa, kreatifitas dan empati. Jenis kompetensi yang

terakhir sering juga disebut sebagai keahlian lunak (soft skills). Kompetensi

dapat juga dikelompokkan menjadi yang terlihat dan tersembunyi.

Kompetensi yang terlihat seperti pengetahuan yang dicirikan dengan

pemilikan sertifikasi, dan keahlian yang dicerminkan dengan posisi dan status

pekerjaannya yang rutin. Sementara yang tersembunyi berupa nilai-nilai,

misalnya kemampuan karyawan dalam membuat keseimbangan antara

kepentingan pekerjaan dan keluarga; konsep diri atau kepercayaan diri; dan

kepribadian diri seperti jujur, tenang, motivasi, dan bijak. Semakin tinggi

derajad kompetensi karyawan semakin tinggi pula kinerja yang

dihasilkannya.

3. Lingkungan Kerja

Kalau kejelasan peran dan kompetensi sudah terpenuhi maka karyawan akan

lebih mampu meningkatkan kinerjanya jika didukung lingkungan kerja yang

nyaman. Lingkungan kerja disini dilihat dari lingkungan fisik dan non-fisik.

21
 Lingkungan fisik antara lain berupa fasilitas kerja termasuk peralatan kerja,

ruangan, kursi dan meja, listrik, pendingin ruangan, kebisingan yang rendah,

dan alat pengaman. Sementara lingkungan non-fisik antara lain berupa gaya

kepemimpinan manajer yang partisipatif, kompensasi, mutu hubungan

vertikal dan horisontal seperti kebersamaan serta lingkungan sosial. Semakin

nyaman lingkungan kerja semakin tinggi kinerja karyawannya.

4. Sistem Nilai

Nilai adalah suatu keyakinan mengenai cara bertingkah laku dan tujuan akhir

yang diinginkan individu, dan digunakan sebagai prinsip atau standar dalam

hidupnya. Konflik yang terjadi antara manajer dan karyawan bisa jadi karena

dipengaruhi perbedaan nilai tentang ukuran kinerja pekerjaan; apakah dilihat

dari proses ataukah hasil; ataukah gabungan keduanya. Mungkin saja sang

manajer menginginkan penerapan model kerja yang berorientasi hasil.

Alasannya karena hasil akan mencerminkan seberapa jauh kemampu-labaan

perusahaan dapat tercapai. Sementara karyawan berpandangan bahwa

keberhasilan kinerja dicerminkan oleh orientasi proses yang ditunjukan oleh

penerapan cara-cara pekerjaan, sistematika bekerja, koordinasi, dan kontrol

kerja dari manajer. Bagi seorang manajer yang bijak maka dipilihlah

kombinasi keduanya yakni berorientasi proses dan hasil. Dengan cara itu

maka ”kesepakatan” penggabungan sistem nilai akan mendorong peningkatan

kinerja karyawan. Semacam ”win-win solution, ”win-win result”, dan “win-

win outcome”.

5. Preferensi

22
 Kalau kejelasan peran, kompetensi, dan kesepakatan sistem nilai sudah ada

maka tampaknya tak ada alasan lagi bagi karyawan untuk berkinerja rendah.

Benarkah selalu demikian?. Masih ada faktor lain yang memengaruhinya

yakni derajad kesukaan atau preferensi terhadap pekerjaan tertentu. Kalau

mereka yang tergolong teori Y (suka bekerja, disiplin, dan bertangung jawab),

jenis pekerjaan apapun cenderung siap untuk dilaksanakan karyawan. Namun

bisa saja ada sebagian kecil karyawan tergolong teori X (tak suka bekerja,

malas, dan tak bertanggung jawab), maka proses dan kinerja karyawannya

menjadi rendah. Karena itu manajer hendaknya dapat mengidentifikasi

derajad preferensi seseorang (karyawan) terhadap pekerjaan yang diberikan

kepada karyawan. Tidak jarang preferensi seseorang sangat dipengaruhi bio-

ritmenya. Selain itu sangat penting dilakukan pengarahan kepada semua

karyawan bagaimana bekerja kompak mutlak diwujudkan. Hal ini mengingat

suatu pekerjaan umumnya dilakukan oleh suatu tim. Satu saja karyawan tidak

suka dengan pekerjaan tertentu maka akan dapat mengganggu suasana kerja

tim yang akhirnya akan mengganggu kinerja tim.

6. Penghargaan

Pada dasarnya setiap manusia, sekecil apapun membutuhkan penghargaan

dari orang lain. Misalnya butuh disapa, dikasihi, dicintai, ditolong, dan

didoakan. Jadi semacam pengakuan orang lain atas keberadaan diri individu

bersangkutan. Dalam bidang pekerjaan, penghargaan yang dibutuhkan

karyawan tidak saja selalu berbentuk kompensasi finansial tetapi juga non-

finansial. Kompensasi finansial dapat berupa gaji, upah, insentif, dan bonus.

23
 Sementara kompensasi non-finansial bisa berupa jenjang karir, piagam

penghargaan prestasi, dan ucapan terimakasih. Mengabaikan penghargaan

kepada karyawan sama saja mengabaikan kebutuhan dasar manusia. Padahal

penghargaan adalah unsur vital dalam membangun motivasi dan kepuasan

bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.

1.4 Proses Penilaian Kinerja

Proses melakukan penilaian kinerja, Perusahaan sering menggunakan

penilaian kinerja ini sebagai dasar dari kenaikan gaji, promosi, bonus atau sebagai

dasar untuk penurunan peringkat dan pemutusan hubungan kerja (PHK)

karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik dan profesional dapat

meningkatkan retensi dan motivasi karyawan, sehingga tujuan perusahaan dapat

tercapai seperti yang diharapkan. Peniaian kinerja ini dapat diartikan sebagai

upaya dalam menilai prestasi yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas

karyawan maupun perusahaan. Namun, tujuan tersebut seringkali tidak tercapai

karena tidak sedikit perusahaan yang kurang efektif dalam melakukan penilaian

kinerja. Sehingga dampaknya yaitu demotivasi kerja dan turunnya pencapaian

sasaran perusahaan dari tahun ke tahun. Oleh karena itu, perusahaan dituntut

untuk mengetahui dan memahami seluk beluk tentang penilaian kinerja yang

efektif agar dapat terhindar dari dampak-dampak yang negatif. Untuk itu, dalam

melakukan penilaian kinerja tentu ada beberapa proses yang perlu dilakukan yaitu

dengan :

a) Menetapkan Standar Kinerja

24
 Proses performance appraisal dimulai dari penetapan standar kinerja.

Pimpinan harus menentukan prestasi, keterampilan ataupun output apa yang

akan dievaluasi. Standar-standar kinerja ini harus dimasukan kedalam analisis

jabatan (Job Analysis) dan deskripsi jabatan (Job Description). Standar

kinerja juga harus jelas dan obyektif, agar mudah dipahami dan dapat diukur.

b) Mengkomunikasikan Standar Kinerja yang Diharapkan ke Karyawan

Setelah standar kinerja ditetapkan, perlu dikomunikasikan kepada masing-

masing karyawan sehingga karyawan-karyawan tersebut mengetahui apa

yang perusahaan harapkan dari mereka. Tidak adanya komunikasi akan

mempersulit penilaian kinerja. Komunikasi harus bersifat dua arah, artinya

manajemen harus mendapatkan feedback dari karyawannya mengenai standar

kinerja yang ditetapkan untuknya.

c) Mengukur Kinerja yang Nyata

Tahap penilaian kinerja yang ketiga adalah mengukur kinerja nyata atau

aktual kinerja berdasarkan informasi-informasi yang tersedia dari berbagai

sumber seperti pengamatan, laporan statistik, laporan lisan maupun laporan

tertulis. Perlu diingatkan bahwa pengukuran pada kinerja harus obyektif

berdasarkan fakta dan temuan, tidak boleh memasukan perasaan ke dalam

pengukuran kinerja ini.

d) Bandingkan Kinerja Nyata dengan Standar yang ditentukan

Pada tahap ini, kinerja nyata atau kinerja aktual dibandingkan dengan standar

yang ditentukan sebelumnya. Perbandingan ini akan mengungkapkan

penyimpangan antara kinerja aktual dengan standar kinerja.

25
e) Diskusikan Hasil Penilaian dengan Karyawan

Langkah ini merupakan salah satu tugas yang paling menantang yang harus

dihadapi oleh manajer karena harus menyajikan penilaian yang akurat

sehingga karyawan yang bersangkutan menerima hasil penilaian tersebut.

Diskusi tentang penilaian ini memungkinkan karyawan untuk mengetahui

kekuatan dan kelemahannya serta dampaknya terhadap kinerjanya di masa

yang akan datang. Dampaknya mungkin positif maupun negatif tergantung

pada penilaian yang disajikan.

f) Mengambil Tindakan Perbaikan

Langkah terakhir pada proses penilaian adalah mengambil tindakan korektif

(perbaikan) apabila diperlukan. Jika terjadi penyimpangan antara standar

kinerja dengan kinerja aktual karyawan dan telah dikomunikasikan dengan

baik antara kedua pihak, maka pihak perusahaan maupun karyawan harus

mengambil tindakan untuk memperbaiki kinerjanya.

1.5 Metode Penilaian Kinerja

1.5.1 Tujuan Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kinerja ini digunakan untuk mencocokkan tujuan

organisasi menyeluruh dengan tujuan karyawan secara efektif sambil memvalidasi

tujuan menggunakan metode pintar untuk melihat apakah tujuan yang ditetapkan

spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis, dan peka waktu. Pada akhir periode

peninjauan (triwulan, setengah tahunan, atau tahunan), karyawan dinilai

26
berdasarkan hasil mereka. Kesuksesan tersebut nantinya dihargai dengan promosi

dan kenaikan gaji sedangkan kegagalan ditangani dengan pelatihan lebih lanjut.

Proses ini biasanya lebih menekankan pada tujuan nyata dan aspek tidak berwujud

seperti keterampilan interpersonal, komitmen, dan lainnya.

1.5.2 Jenis-Jenis Metode Penilaian Kinerja

Berikut jenis-jenis metode penilaian kinerja, diantaranya:

1) Traditional assessment ( Penilaian tradisional )

Dalam penilaian tradisional, manajer/atasan menilai langsung kinerja

karyawan berdasarkan pengamatan. Manajer dan karyawan bertemu tatap

muka dan berdiskusi tentang hasil pekerjaan karyawan, tugas dan tanggung

jawab yang dijalankan, dan target pekerjaan yang dicapai. Karyawan dengan

penilaian yang baik mendapat kenaikan gaji. Kelebihan dari metode ini

adalah sederhana dan mudah dilakukan. Tetapi, kekurangannya, penilaian

bisa sangat subjektif karena hanya berdasarkan pengamatan satu pihak, yaitu

atasan.

2) Management by Objectives ( Manajemen Berdasarkan Tujuan )

Metode ini menilai kinerja karyawan berdasarkan tujuan yang ditetapkan

dalam periode waktu tertentu. Proses MBO terdiri atas tiga tahap:

 Planning. Manajer dan karyawan bersama-sama mengidentifikasi dan

menetapkan tujuan yang ingin dicapai beserta timeline. Tujuan

ditetapkan dengan metode SMART (Specific, Measurable, Achievable,

Realistic, Time-sensitive).

27
  Monitoring. Pada tahap ini kedua pihak dapat mengecek progres dan

menilai sasaran kerja, apa yang sudah dicapai dan apa yang belum.

Manajer dapat memberikan umpan balik kepada karyawan.

 Reviewing. Di tahap ini manajer dan karyawan mendiskusikan hasil

akhir yang dicapai, kemudian karyawan diberi nilai berdasarkan hasil

kinerja keseluruhan dalam satu periode.

Metode ini cukup baik untuk membangun komunikasi atasan-bawahan dalam

menetapkan dan mencapai tujuan. Kekurangannya, MBO hanya menilai

kinerja berdasarkan tujuan dan mengabaikan faktor-faktor penting lainnya.

3) 360-Degree Feedback ( Umpan Balik 360°)

Metode penilaian kinerja karyawan 360-Degree Feedback menggunakan

umpan balik dari lingkaran pengaruh di sekeliling karyawan, yang meliputi

manajer, rekan kerja, konsumen/pelanggan, dan laporan langsung. Metode ini

lebih komprehensif memberikan penilaian dari beberapa sudut pandang.

Penilaian kinerja ini melibatkan lima komponen:

 Self appraisal. Karyawan melihat kembali kinerja mereka dan

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sendiri, serta menggunakan

formulir terstruktur untuk menghindari bias.

 Manager review. Manajer melakukan penilaian tradisional terhadap

karyawan serta mengevaluasi tim.

 Peer review. Rekan kerja satu tim menilai kemampuan karyawan dalam

bekerja sama, pengambilan inisiatif, dan kontribusi terhadap tim. Namun,

pertemanan dan permusuhan dapat memengaruhi penilaian tidak objektif.

28
  Subordinates Appraising Manager (SAM). Di sini, manajer penilai

bawahan mengevaluasi karyawan berdasarkan laporan langsung.

 Customer/client review. Penilaian ini berdasar ulasan pelanggan atau

klien yang berinteraksi dengan karyawan secara teratur.

4) Assessment Center Method

Metode Pusat Penilaian diperkenalkan pertama kali oleh Angkatan Darat

Jerman pada tahun 1930. Selanjutnya, metode ini mengalami perkembangan

dan penyesuaian penerapan untuk organisasi bisnis. Assessment Center

menggambarkan bagaimana orang lain mengamati dan menilai karyawan dan

pengaruhnya bagi kinerja karyawan. Penilaian dilakukan dengan metode

partisipasi dalam simulasi sosial, diskusi informal, latihan pencarian fakta,

pengambilan keputusan, dan permainan peran. Kelebihan metode ini adalah

selain menilai kinerja individu juga dapat memperkirakan kinerja di masa

depan. Namun, metode ini juga memiliki kekurangan, yaitu memakan waktu

dan biaya yang sulit diprediksi.Selain memberikan umpan balik yang lengkap

dari banyak sisi, kelebihan metode ini adalah meningkatkan kesadaran

karyawan tentang pentingnya kinerja mereka bagi stakeholder.

5) Behaviorally Anchored Rating Scale (Skala Peringkat yang Terikat Secara

Perilaku)

Metode penilaian kinerja ini dapat mengukur pekerjaan secara kualitatif dan

kuantitatif. BARS membandingkan kinerja karyawan dengan contoh perilaku

spesifik yang diberi rating angka. Standar perilaku tersebut menjadi dasar

penilaian kinerja. Misalnya, pelayanan pelanggan sesuai permintaan diberi

29
 rating empat, sedangkan pelayanan pelanggan sesuai permintaan dan tepat

waktu diberi rating lima, dan seterusnya. Kelebihan metode ini adalah

menggunakan standar yang jelas dan konkret, analisis kinerja yang akurat,

dan evaluasi yang konsisten. Selain itu, metode ini juga mengurangi bias.

6) Psychological Appraisals ( Penilaian Psikologis)

Penilaian psikologis lebih banyak digunakan untuk mengidentifikasi potensi

tersembunyi dalam diri karyawan. Fokus metode ini adalah analisis kinerja

masa depan ketimbang kinerja masa lalu karyawan. Metode ini digunakan

untuk menganalisis tujuh komponen utama kinerja karyawan, yaitu:

 Keterampilan interpersonal

 Kemampuan kognitif

 Kemampuan intelektual

 Kepemimpinan

 Karakter kepribadian

 Kecerdasan emosional

 Keterampilan terkait

Penilaian ini melibatkan psikolog berkualifikasi untuk memberikan tes,

wawancara, dan diskusi. Misalnya, bagaimana karyawan menunjukkan

respons perilaku dan emosi saat berhadapan dengan pelanggan yang

menyebalkan dan bagaimana karyawan mengatasinya. Metode ini agak rumit

dan membutuhkan waktu, serta hasilnya sangat bergantung pada psikolog

yang menilai. Namun, penilaian psikologis punya kelebihan untuk

30
 mengungkap potensi karyawan yang tidak bisa dilakukan dengan penilaian

lainnya.

7) Human Resource (Cost) Accounting Method (Metode Akuntansi Sumber

Daya Manusia (Biaya).

Metode ini menilai kinerja karyawan melalui manfaat moneter yang

dihasilkannya untuk organisasi. Penilaian dilakukan dengan cara

membandingkan biaya mempertahankan karyawan (biaya perusahaan) dan

kontribusi karyawan (nilai moneter) yang diperoleh oleh perusahaan.

Kelebihan analisis biaya dan manfaat ini adalah dapat mengukur secara

efektif biaya dan nilai yang dibawa karyawan ke dalam perusahaan, serta

mengukur implikasi kinerja karyawan terhadap laba bisnis. Biaya perusahaan

untuk karyawan mencakup biaya rekrutmen, biaya gaji, biaya pelatihan dan

pengembangan, dan biaya lainnya. Biaya rekrutmen merupakan salah satu

yang dapat dihemat.

1.6 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja

1.6.1 Masalah Yang Berkaitan Dengan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang biasa dilakukan oleh perusahaan pada karyawan

secara berkala harus bisa didesain sebaik mungkin. Karena bagaimanapun juga

tujuan pelaksanaan penilaian guna mendapatkan eveluasi kinerja setiap individu

pekerja dalam perusahaan secara akurat. Hasil evaluasi juga diharapkan bisa

menjadi langkah perusahaan untuk mendapatkan strategi paling tepat untuk

31
mencapai tujuan yang telah dibuat. Namun sayangnya, proses penilaian tidak

selalu berjalan mulus, ada saja masalah yang muncul. Menurut Mondy &

Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:

a. Kurangnya objektivitas

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya

objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim

digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang

sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job

related factors) dapat meningkatkan objektivitas.

b. Bias “Hallo error”

Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai

kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk

berdasarkan faktor tunggal ini.

c. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi

kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari

seharusnya.Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang

pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat

biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang

akurat tentang berbagai faktor penilaian.

d. Kecenderungan memberikan nilai tengah

Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja

di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian,

32
 Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi

atau kritik.

e. Bias perilaku terbaru

Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling

akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai

cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada

saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup

periode waktu tertentu.

f. Bias pribadi(stereotype)

Penilai yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan

dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia.

Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja,

diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

1.6.2 Cara Mengatasi Masalah dalam Evaluasi Penilaian Kinerja

Menurut Hariandja (2007:204) beberapa cara mengatasi masalah dalam

evaluasi penilaian kinerja :

 Memberikan latihan kepada penilai.

 Melibatkan penilai dalam penentuan formulir penilaian.

 Menekankan pada manajer akan pentingnya penilaian unjuk kerja.

 Memberikan penghargaan kepada manajer penilai.

33
1.7 Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif

Menurut Mondy Noe 2005, karakteristik sistem penilaian kinerja yang

efektif, adalah:

1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan

Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan

dengan pekerjaan / valid.

2. Kinerja

Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang

tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3. Standardisasi

Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi

yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4. Penilaian yang Cakap

Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan

kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati

paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin

konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

5. Komunikasi Terbuka

Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang

seberapa baik kinerja mereka.

6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian

34
 Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan

akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian

memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)

Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil

penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.

BAB III

PEMBAHASAN

2.1 Kasus Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran

Semarang

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Pandanaran

Semarang memiliki beberapa kegiatan usaha yang antara lain usaha simpanan,

35
usaha pinjaman/kredit, dan usaha lainnya yang menyangkut jasa bank lainnya .

Dalam penilaian kerja pada Bank Rakyat Indonesia cabang Pandanaran, Semarang

Penilaian kinerja merupakan hal yang wajib untuk dilakukan perusahaan untuk

menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu dan tim. Penilaian prestasi

pegawai-pegawai merupakan proses penilaian prestasi kerja pegawai yang di

lakukan pimpinan perusahaaan secara sistematis berdasarkan pekerjaan yang di

tugaskan kepadanya. Penilaian Kinerja merupakan suatu pedoman yang di

harapkan dapat menunjukan prestasi karyawan secara rutin dan teratur. Sistem

Penilaian Kinerja sangat di perlukan sekali terutama untuk mengevaluasi

efektifitas operasional perusahaan dalam menentukann secara 35 periodik

efektifitas operasional suatu organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran

standar dan kriteria yang telah di tetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada

dasarnya Penilaian kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia cabang pandanaran,

Semarang mempunyai tujuan pokok bagi pihak manajemen perusahaan ada

banyak manfaat dengan di lakukan oleh penilaian. Dalam melakukan

implementasi penilaian kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Cabang

Pandanaran Semarang ada beberapa kendala sebagai berikut:

1. Masalah kepercayaan pada atasan, karyawan merasa ada

deskrimasi/perbedaan penilaian kerja.

2. Karyawan merasa dirugikan atas penilaian yang berdasarkan performa

terkini.

36
2.2 Penilaian dan Manajemen Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia

Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Dalam penilaian kerja pada PT Bank Rakyat Indonesia cabang Pandanaran,

Semarang Penilaian kinerja merupakan hal yang wajib untuk dilakukan

perusahaan untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu dan tim.

penilaian prestasi pegawai-pegawai merupakan proses penilaian prestasi kerja

pegawai yang di lakukan pimpinan perusahaaan secara sistemantis berdasarkan

pekerjaan yang di tugaskan kepadanya. Penilaian Kinerja merupakan suatu

pedoman yang di harapkan dapat menunjukan prestasi karyawan secara rutin dan

teratur. Sistem Penilaian Kinerja sangat di perlukan sekali terutama untuk

mengevaluasi efektifitas operasional perusahaan dalam menentukann secara

periodik efektifitas operasional suatu organisasi dan karyawannya berdasarkan

sasaran standar dan kriteria yang telah di tetapkan sebelumnya. Karena organisasi

pada dasarnya Penilaian kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia cabang

pandanaran, Semarang mempunyai tujuan pokok bagi pihak manajemen

perusahaan ada banyak manfaat dengan di lakukan oleh penilaian. Penilaian

kinerja di manfaatkan oleh manajemen untuk mengelolah operasi organisasi

secara efektif dan efesiensi melalui motivasi karyawan secara maksimum

membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti

promosi, tansfer, dan pemberhentian. Adapun tujuan dalam penilaian kinerja pada

PT. Bank Rakyat Indonesia cabang, semarang yaitu membantu karyawan semakin

banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas peran dan fungsi-

fungsinya dalam perusahaan .

37
2.2.1 Dimensi Penilaian Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang

Sensitivitas, mampu membedakan antara kinerja yang efektif dan tidak

efektif. Sensitivitas ini meliputi penilaian yang objektif, dan penilaian dijadikan

sebagai alat evaluasi. Hasil dari analisis dimensi dalam penilaian kinerja pada PT.

Bank Rakyat Indonesia cabang Semarang untuk mengevaluasi kinerja dalam

meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan. Perusahaan memiliki

standar yang disepakati agar penilaian tersebut objektif dengan nilai-nilai yang

diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian, ada lima elemen agar penilaian adil

yang di perhatikan oleh perusahaan yaitu:

1. Sasaran kinerja yang jelas.

2. Sasaran disepakati bersama.

3. Sasaran yang berkaitan dengan uraian jabatan.

4. Pertemuan tatap muka, dan

5. Diskusi.

Sementara itu, untuk melakukan penilaian objektif pada PT. Bank Rakyat

Indonesia, Cabang Semarang mempertimbangkan enam elemen yaitu:

1. Data aktual.

2. Perilaku karyawan yang positif dan negatif.

3. Keberanian atau ketegasan oleh Perusahaan.

4. Sistem penilaian yang tersetruktur.

5. Formulir yang tidak rumit, dan

38
 6. Kemampuan menilai.

Hasil penilaian kinerja karyawan akan digunakan perusahaan untuk

mengembangkan langkah-langkah yang lebih efisien dan efektif melalui

perbaikan kebijakan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada

didalamnya. Melalui penilaian kinerja karyawan, sebuah perusahaan bisa tumbuh

sehat di tengah keternya persaingan karena didukung oleh internal tim yang solid

dan berkompetensi.

2.2.2 Indikator Penilaian Kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang

PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang dalam

melakukan penilaian kinerja karyawan menggunakan indikator penilaian kinerja

diantaranya sebagai berikut:

1. Kualitas pekerjaan, kualitas pekerjaan ini meliputi akurasi, ketelitian,

kerapian dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang diberikan,

mempergunakan dan memelihara alat-alat, memiliki ketrampilan dan

kecakapan dalam bekerja. Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber

daya manusia (Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia

mengacu pada:

a. Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan

yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan

ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.

39
 b. Keterampilan (Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional

di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

c. Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi

yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas,

kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.

2. Kuantitas Hasil, meliputi keluaran atau output dan target kerja dalam

kuantitas kerja.

3. Kerja sama tim, merupakan penilaian berdasar pada sikap dan kerjasama

karyawan, terhadap pimpinan atau atasan, terhadap pihak perusahaan dan

kesediaan dalam menerima perubahan kerja.

4. Tanggung jawab kerja, merupakan penilaian prestasi kerja yang ditinjau

dari kemampuan dalam melaksanakan tugasnya diluar pekerjaan maupun

adanya tugas baru kecepatannya berpikir dan bertindak dalam bekerja.

Ada beberapa alasan mengapa PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang menggunakan indikator tersebut yaitu karena pada

penilaian kinerja yang akan dilkakukan oleh pimpinan atau tim audit dilakukan

terhadap beberapa karyawan dengan beberapa uraian pekerjaan yang berbeda-

beda sehingga membutuhkan faktor yang berbeda pula agar mendapatkan hasil

yang optimal.

2.2.3 12Siklus Manajemen Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia

Kantor Cabang Pandanaran Semarang

40
 Dari hasil analisis pada PT.Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang terhadap siklus manajemen kinerja yaitu menggunakan

perencanaan untuk melakukan diskusi terkait dengan tujuan dan hal-hal yang

ingin diraih oleh perusahaan, baik dalam jangka waktu tertentu maupun secara

keseluruhan. Seperti Membuat Rencana Pemasaran Tahunan pengkreditan atas

sektor yang dikelolanya guna mencapai sasaran yang telah ditetapkan, Menyusun

rencana pemasaran tahunan berdasarkan target yang telah ditetapkan,

Membuat rencana kerja anggaran (RKA), dan yang terakhir Monitoring

pelaksanaan rencana tindak lanjut atas temuan pemilik sebelumnya dalam kanins

oleh kepala unit dan AMBM. Semua itu bertujuan untuk keberhasilan strategi

bisnis, indikator pencapaian perusahaan terhadap performa karyawan dalam

timnya, baik dalam target yang diembannya, tugas yang harus dipertanggung

jawabkannya, pengembangan kinerja karyawan, dan lain sebagainya.

2.3 Tujuan dan Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank

Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

2.3.1 Unsur-Unsur Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Dari hasil analisis terdapat unsur-unsur sistem penilaian kinerja pada PT

Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang, unsur-unsur

tersebut diantaranya:

a. Prestasi

41
 Hasil analisis dalam unsur penilaian kerja pada Bank Rakyat Indonesia cabang

Pandanaran, Semarang, yaitu penilaian prestasi karyawan yang di lakukan

pimpinan perusahaaan secara sistemantis berdasarkan pekerjaan yang di

tugaskan kepadanya.

b. Kedisiplinan

Hasil analisis dalam unsur penilaian kerja pada Bank Rakyat Indonesia cabang

Pandanaran, Semarang, yaitu penilaian disiplin yang dimana karyawannya

harus mematuhi peraturan-peraturan yang ada di PT.Bank Rakyat Indonesia

cabang Pandanaran, Semarang dan melakukan pekerjaan berdasarkan tugas

yang harus dikerjakannya.

c. Tanggung jawab

Penilaian kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan keahliannya

dan kewajibannya, seperti :

1. Pemimpin Cabang Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

a. Selaku pimpinan tertinggi di kantor cabang, pimpinan cabang

mengkoordinir seluruh kegiatan agar terarah dan dapat mencapai

target yang telah ditetapkan.

b. Sebagai wakil direktur kantor pusat untuk aktivitas bisnis PT. BRI

(Persero), Tbk di wilayah kerjanya dan bertanggung jawab

terhadap terlaksananya prinsip-prinsip dan prosedur bisnis kerja.

2. Pejabat Internal Control (PIC) Merupakan pejabat yang bertugas

mengontrol pekerjaan karyawan PT. BRI (Persero), Tbk setiap harinya.

42
3. Manajer Pemasaran Merupakan pejabat yang berada setingkat di bawah

pimpinan cabang, bertugas untuk merecanakan, mengorganisisr dan

mengelola serta melaksanakan pemberian kredit kepada setiap nasabah.

4. AO (Account Officer) Commercial Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut :

a. Membuat Rencana Pemasaran Tahunan (RPT) pengkreditan atas

sektor yang dikelolanya guna mencapai sasaran yang telah

ditetapkan.

b. Mengelola account yang sesuai batas-batas yang ditetapkan untuk

mencapai pendapatan yang optimal bagi kantor cabang.

5. AO (Account Officer) Consumer Memiliki tugas dan tanggung jawab

Sebagai berikut:

a. Membuat RPT Kredit Pegawai Tetap (Kretap) atau Kredit

Pensiunan (Kresun) dan bertanggung jawab atas tecapainya dalam

mencapai RKA yang telah dicapai.

b. Melakukan analisis terhadap debitur potensial secara kolektif untuk

mengukur tingkat resiko kredit secara intensional guna

menciptakan portofolio kredit yang menguntungkan.

6. AO (Account Officer) Program Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut :

a. Membuat program akuntansi yang baik yang akan dioperasikan

oleh pegawai PT. BRI (Persero), Tbk.

b. Mengontrol program akuntansi yang telah ada. .

43
7. Funding Officer Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Menyusun rencana pemasaran tahunan berdasarkan target yang

telah ditetapkan dan rencana kerja bulanan.

b. Membuat rencana kunjungan mingguan.

8. Manajer Operasional Merupakan pejabat yang berada setingkat di bawah

pimpinan cabang, bertugas untuk mengelola semua kegiatan operasional

PT. BRI (Persero), Tbk. 19 9. AMPB (Asisten Manajer Penunjang Bisnis)

Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

a. Membantu manajer bisnis dalam pembuatan RKA PT. BRI

(Persero), Tbk unit sewilayah kerjanya untuk mencapai target

bisnis yang telah ditetapkan serta menetapkan strategi bisnis

berdasakan analisis pesaing yang telah dilakukan untuk

meningkatkan dan menguasai bangsa pasar mikro.

b. Ikut bertanggung jawab atas pengembangan bisnis PT. BRI

(Persero), Tbk unit di wilayah kerjanya untuk mencapai laba yang

meksimal dan mengevaluasi/memonitor bisnis PT. BRI (Persero),

Tbk unit di wilayah kerjanya untuk mengetahui positioning PT.

BRI (Persero), Tbk unit dibandingkan bank pesaing.

9. Supervisior Administrasi Kredit (Supervisior ADK) Memiliki tugas dan

tanggung jawab sebagai berikut :

a. Mengelola proses dan prosedur administrasi kredit di kantor

cabang.

44
 b. Memastikan bahwa ketaatan terhadap KUP PT. BRI (Persero), Tbk

dan PPK untuk setiap permohonan kredit telah dilaksanakan

dengan memberikan 20 pendapat/opini bahwa pemberian kredit

telah sesuai dengan KUP dan PPK serta kriteria yang ditetapkan

telah dipenuhi.

10. ADK Commercial Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

a. Menerima, meneliti dan mencatat setiap permohonan kredit sesuai

dengan pasar sasaran, Kriteria Resiko Yang Dapat diterima (KRD),

dan KND guna menjamin pinjaman yang sehat, menghasilkan dan

menguntungkan.

b. Menyiapkan dan mengisi formulir pengawasan ADK atas setiap

permohonan kredit dalam rangka monitoring penyelesaian

pemberian kredit oleh pejabat kredit ini.

11. ADK Consumer Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

a. Menyiapkan daftar penagihan dan melakukan kegiatan administrasi

lainnya yang berkaitan dengan kredit guna menjamin pendapatan

kantor cabang.

b. Memeriksa kelengkapan dan keabsahan dokumen kredit yang telah

dicairkan dalam rangka kelancaran pelayanan nasabah dan menjaga

kepentingan PT. BRI (Persero), Tbk.

12. Supervisor Pelayanan Intern Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai

berikut :

45
 a. Menjamin pemenuhan seluruh kebutuhan pelayanan untern di

kantor cabang dan pengelolaan dan kebutuhan logistik kantor

cabang PT. BRI (Persero), Tbk Unit.

b. Menjamin semua surat yang masuk dan keluar diproses dengan

cepat dan tepat waktu.

13. Sekertariat SDM Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Mengagendakan surat keluar dan surat masuk dengan tertib sesuai

dengan ketentuan yang berlaku.

b. Mengatur lalu lintas komunikasi (telepon, faksimili, internet)

dalam rangka menjaga efektivitas komunikasi kantor cabang.

14. Logistik Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Memenuhi kebutuhan logistik kepada pekerja sesuai kebutuhan

untuk kelancaran pelayanan kantor cabang.

b. Mengadministrasikan semua aktiva tetap kantor cabang dengan

tertib dan benar untuk mengamankan arsip bank serta melakukan

penyusutan aktiva tetap sesuai dengan ketentuan yang berlaku

untuk terbitnya administrasi pembukuan.

15. Lapangan, Arsip, IT dan Maintenance Memiliki tugas dan tanggung

jawab sebagai berikut :

a. Menyiapkan laporan yang diperlukan baik oleh intern maupun

ekstern PT. BRI (Persero), Tbk.

46
 b. Mengirimkan laporan-laporan kepada pihak-pihak yang

membutuhkan secara tepat waktu untuk memberikan nformasi bagi

manajemen.

16. Asisten Manajer Operasional (AMO) Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut :

a. Memastikan tidak terjadi transaksi(kecuali ATM) dalam kurun

setelah close system.

b. Melaksanakan tambahan kas awal hari bagi teller dan ATM serta

menerima setoran kas dari teller

17. Supervisor Pelayanan Kas Memiliki tugas dan tanggung jawab Sebagai

berikut :

a. Menyiapkan kuitansi tambahan kas Supervisor dan ATM serta

menerima uang dari Operation Officer (OO).

b. Menyetujui tambahan kas awal Teller/TKK (Tim Kurir Kas),

membuku dan mendistribusikan uangnya kepada Teller/TKK.

18. Teller Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Membuat aplikasi tambahan kas awal dan menerima uang dari

Supervisor.

b. Menerima uang setoran dari nasabah dan mencocokkan dengan

tanda setorannya.

19. Tim Kurir Kas (TKK) Bertanggung jawab kepada AMO tentang segala

sesuatu yang berhubungan dengan kas dan surat-surat atau nota-nota.

20. Kliring Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

47
 a. Menerima dan meneliti kesahan tanda setoran dan warkat kliring

penyerahan dari nasabah/UPN (Unit Pelayanan Nasabah).

b. Membukukan tanda setoran kliring dan nota kredit/nota debet.

21. Payment Point Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

a. Menerima setoran uang.

b. Memeriksa kebenaran dan kesahan bukti setoran dan dokumen

pendukungnya.

c. Melakukan penyetoran uang ke Teller atau Supervisor (dalam

bertindak sebagai Teller).

22. Costumer Service Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Melayani aplikasi pembukaan rekening simpanan, giro dan

meneliti persyaratan pembukaan rekening.

b. Mengisi data statis nasabah pada PC.

c. Melayani permintaan cek, bilyet giro dan salinan rekening Koran.

23. Unit Pelayanan Nasabah (UPN) Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut :

a. Memberikan informasi kepada nasabah/calon nasabah mengenai

produk PT. BRI (Persero), Tbk serta memberikan informasi saldo

simpanan, transfer maupun pinjam bagi nasabah yang memerlukan

guna memberikan pelayanan yang memuaskan kepada nasabah.

b. Melayani permintaan salinan rekening koran bagi nasabah yang

memerlukan dan memberikan pelayanan khusus kepada nasabah

48
 inti yang memerlukan agar memberikan pelayanan yang

memuaskan kepada nasabah.

24. Administrasi Dana dan Jasa (Adm. DJS) Memiliki tugas dan tanggung

jawab sebagai berikut :

a. Melayani aplikasi pembukuan rekening simpanan.

b. Mengisi customer information file (CIF) pada sistem.

c. Memeliharakerjakan arsip berkas nasabah.

25. Manajer Bisnis Mikro (MBM) Memiliki tugas dan tanggung jawab

Sebagai berikut :

a. Mengidentifikasi potensi ekonomi di wilayah kerjanya untuk

mendukung pencapaian target.

b. Membuat rencana kerja anggaran (RKA) PT. BRI (Persero), Tbk

Unit.

c. Berperan serta secara aktif dalam strategi pengembangan bisnis

dan pelayanan PT. BRI (Persero), Tbk Unit, serta menjalin

hubungan secara professional dengan debitur dan pihak ketiga

yang terkait.

26. Asisten Manajer Bisnis Mikro (AMBM) Memiliki tugas dan tanggung

jawab sebagai berikut :

a. Membuat RKA PT. BRI (Persero), Tbk unit sewilayah kerjanya

untuk mencapai target bisnis yang telah ditetapkan serta

menetapkan strategi bisnis berdasarkan analisis peasing yang telah

dilakukan untuk meningkatkan dan menguasai pangsa pasar bebas.

49
 b. Pengembangan bisnis PT. BRI (Persero), Tbk unit di wilayah

kerjanya untuk mencapai laba yang meksimal dan

Mengevaluasi/memonitor bisnis PT. BRI (Persero), Tbk unit di

wilayah kerjanya untuk mengetahui positioning PT. BRI (Persero),

Tbk unit dibandingkan bank pesaing.

27. Supervisior Administrasi Unit Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai

berikut :

a. Merupakan petugas yang berhubungan dengan administrasi di 8

unit dan kemudian melaporkan ke cabang.

b. Melakukan pengecekan terhadap administrasi di unit.

c. Mengontrol stabilitas administrasi di unit

28. Petugas Administrasi Unit (PAU) Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut:

a. Membuat dan mengadministrasikan laporan-laporan untuk

menjaga ketertiban keakuratan laporan yang akan digunakan

manajemen.

b. Membuat konsep surat berdasarkan perintah/disposisi Manajer

Bisnis Mikro (MBM)/Pimpinan Cabang (Pinca).

29. Petugas Rekonsiliasi Unit (PRU) Memiliki tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut:

a. Mengelola register nota hubungan kantor cabang dan PT. BRI

(Persero), Tbk unit Non SIBS untuk menjaga ketertiban

Administrasi lalu lintas nota.

50
 b. Mengentry nota UD-1A dan UD-1B ke PC hubungan Kanca dan

PT. BRI (Persero), Tbk.

30. Pegawai Cadangan Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Pegawai cadangan bertanggung jawab langsung kepada supervisior

administrasi unit atau AMBM/MBM/Pinca apabila tidak ada

supervisior PT. BRI (Persero), Tbk unit.

b. Membackup pegawai PT. BRI (Persero), Tbk unit atau TKK yang

berhalangan sesuai instruksi AMBM/MBM/Pinca dalam rangka

kelancaran operasional PT. BRI (Persero), Tbk unit.

31. Penilik Memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

a. Monitoring pelaksanaan rencana tindak lanjut atas temuan pemilik

sebelumnya dalam kanins oleh kepala unit dan AMBM.

b. Melakukan koordinasi dengan pihak terkait baik intern maupun

ekstern.

c. Melaporkan hasil pemeriksaan atau temuan penting kepada

MBM/Pimpinan Cabang dengan tindakan kantor wilayah dan

memberikan petunjuk/solusi penyelesaian kepada kepala unit dan

MO sehingga permasalahan dapat segera dilaksanakan.

2.3.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia

Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Pada dasarnya Penilaian kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia cabang

pandanaran, Semarang mempunyai tujuan pokok bagi pihak manajemen

51
perusahaan ada banyak manfaat dengan di lakukan oleh penilaian. Penilaian

kinerja di manfaatkan oleh manajemen untuk mengelolah operasi organisasi

secara efektif dan efesiensi melalui motivasi karyawan secara maksimum

membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti

promosi, tansfer, dan pemberhentian. Adapun tujuan dalam penilaian kinerja pada

PT. Bank Rakyat Indonesia cabang, semarang yaitu membantu karyawan semakin

banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas peran dan fungsi-

fungsinya dalam perusahaan .

2.4 Penyebab Masalah Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang

Dalam analisis penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang terdapat beberapa masalah, penyebab terjadinya

masalah ialah karena kurangnya kompetensi salah satu karyawan pada Bank BRI

tersebut sehingga peran karyawan tersebut belum sepenuhnya memenuhi indikator

dari penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran

Semarang. Dan karyawan tersebut harus melakukan pelatihan lebih agar dapat

merubah kekuarangan yang ada pada dirinya.

2.5 Proses Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang

52
 Proses Penilaian kinerja di Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran

Semarang, sebelum penilaian kinerja di laksanakan bagian SDM melakukan

konsultasi dengan sebanyak mungkin aspek dan sistem penilaian yang akan di

laksanakan dapat di hubungkan secara menyeluruh dari pokok-pokok yang

berhubungan dengan praktek sehingga berjalan dengan baik. Proses ini dapat di

lakukan dengan memperhatikan: Penjelasan singkat :penjelasan tersebut harus

langsung berhadapan dan di dukung dengan buku panduan yang menjelaskan

secara komperesif mengenai penilaian di Bank Rakyat Indonesia, Cabang

pandanaran Semarang, sistem Penilaian para penilaian akan terfokus pada nilai

kebijakan pada organisasi Sistem dan dokumentasi dan keterampilan penilaian.

Berikut ada beberapa proses Penilaian Kinerja pada Bank Rakyat indonesia,

Cabang Pandanaran Semarang :

1. Kantor Pusat (Divisi dan Non Divisi)

Setiap supervisor penilai yang berada pada divisi dan unit-unit kerja non-

divisional kantor pusat diwajibkan melakukan penilaian prestasi kerja bagi

seluruh karyawan offcer dan staff yang berada dibawah supervisinya. Hasil

penilaian kerja karyawan yang telah selesai melalui proses pemeriksa (oleh

supervisor pemeriksa), harus terlebih dahulu dirapatkan dalam forum

personnel commitee tingkat pertama (PCTP) di dalam divisi atau unit-unit

kerja non-divisional, guna lebih mendapatkan masukan-masukan

penyempurnaan sehubungan objektivitas penilaian. Dalam rapat inilah

dilakukan diskusi, evaluasi, dan uji validitas atas penilaian, khususnya

dikaitkan dengan pencapaian sasaran divisi atau unit-unit kerja non-divisional

53
 secara keseluruhan sesuai program kerja serta anggaran tahun berjalan

sabagaimana yang telah disusun dan ditetapkan oleh manajemen Bank Rakyat

Indonesia cabang pandanaran, Semarang. Apabila telah diperoleh

kesepakatan akhir atas keseluruhan hasil penilaian, kemudian dibuatkan

rekapitulasi hasil penilaiannya. Rekap hasil penilaian setiap divisi atau unit

kerja non-divisional inilah yang dipertanggungjawabkan dihadapan personnel

committee pusat (PCP). Keanggotaan personnel committee tingkat pertama

(PCTP) kantor pusat divisi dan non-divisi:

a) Kepala divisi / pimpinan non divisi (ketua)

b) Kepala departemen (wakil ketua)

c) Kepala unit (anggota)

2. Kantor pusat Operasional (KPO) dan Kantor Cabang

Setiap supervisor penilai yang berada di kantor pusat operacional dan kantor

cabang wajib memberikan penilaian prestasi kerja bagi seluruh karyawan

officer dan staff yang berada di bawah supervisinya. Hasil penilaian prestasi

kerja karyawan yang telah melalui proses pemeriksaan (oleh supervisor

pemeriksa), harus terlebih dahulu dirapatkan dalam forum personnel comittee

tingkat pertama, guna lebih mendapatkan masukanmasukan penyempurnaan

sehubungan objektivitas penilaian. Dalam rapat inilah dilakukan diskusi,

evaluasi dan uji validitas atas penilaian, khususnya dikaitkan dengan

pencapaian sasaran –sasarn cantor cabang atau cantor pusat operasional

secara keseluruhan sesuai program kerja serta anggaran tahun berjalan

sebagaimana yang telah disusun dan ditetapkan oleh manajemen preusan.

54
 Apabila telah diperoleh kesepakatan akhir atas keseluruhan hasil penilaian,

kemudian dibuatkan rekapitulasi hasil penilaiannya. Rekap hasil penilaian

forum personnel comité tingkat pertama (PCTP) inilah yang

dipertanggungjawabkan dihadapkan personnel comité pusat (PCP).

Keanggotaan personnel comité tingkat pertama (PCTP) kantor pusat

operasional (KPO) dan kantor cabang:

a) Pemimpin cabang atau general manager KPO (Ketua)

b) Manajer (Wakil Ketua)

c) Kepala Bagian (Anggota)

d) Kepala Bagian SDM (Sekretaris)

3. Kantor Cabang Pembantu dan Kantor Kas

Setiap supervisor penilai yang berada di Kantor pusat Cabang Pembantu dan

Kantor Kas wajib memberikan penilaian prestasi kerja bagi seluruh karyawan

officer dan staff yang berada di bawah supervisinya. Hasil penilaian prestasi

kerja karyawan yang telah melalui proses pemeriksaan (oleh supervisor

pemeriksa), harus terlebih dahulu dirapatkan dalam forum personnel comittee

tingkat pertama, guna lebih mendapatkan masukan-masukan penyempurnaan

sehubungan objektivitas penilaian. Dalam rapat inilah dilakukan diskusi,

evaluasi dan uji validitas atas penilaian, khususnya dikaitkan dengan

pencapaian sasaran –sasaran Kantor pusat Cabang Pembantu dan Cantor Kas

secara keseluruhan sesuai program kerja serta anggaran tahun berjalan

sebagaimana yang telah disusun dan ditetapkan oleh manajemen perusahaan.

Apabila telah diperoleh kesepakatan akhir atas keseluruhan hasil penilaian,

55
 kemudian dibuatkan rekapitulasi hasil penilaiannya. Rekap hasil penilaian

forum personnel comité tingkat pertama (PCTP) inilah yang

dipertanggungjawabkan dihadapkan personnel comité pusat (PCP).

Keanggotaan personnel comité tingkat pertama (PCTP) kantor cabang

pembantu cantor kas:

a) Pemimpin cabang atau general manager KPO (Ketua)

b) Pemimpin Cabang Pembantu (Wakil Ketua)

c) Koordinator atau Kepala Kantor Kas (Anggota)

d) Kepala Bagian SDM (Sekretaris)

4. Personel Comité Pusat (PCP)

Pada pokoknya, peran PCP meliputi: melakukan evaluasi atau menguji

kembali hasil proses penilaian prestasi kerja seluruh karyawan tingkat officer

dan staff yang telah dilangsungkan prosesnya oleh divisi dan unit-unit

divisional cantor pusat, serta pula oleh unit-unit bisnis (cantor pusat

operacional, cantor cabang dan cantor cabang pembantu) khususnya penilaian

atas karyawan-karyawan yang diusulkan untuk menikmati promosi jabatan,

serta untuk memutuskan hasil akhir seluruh penilaian. Forum Personnel

Comité Pusat akan menyampaikan persetujuan-persetujuan, yang isinya dapat

menguatkan, mengubah, dan atau menolak usulan-usulan penilaian atau

menyampaikan usulanusulan baru atas penilaian perstasi kerja karyawan.

Tingkatan pejabat hierarki II (dua), proses penilaian prestasi verja langsung

divas dalam forumpersonnel comité pusat (PCP). Keanggotaan Personnel

Comité Pusat (PCP) meliputi:

56
 a) Direktur Utama (Ketua )

b) Direktur (Ketua)

c) Kepala Divisi ( Anggota )

d) Kepala Departemen SDM (Sekretaris)

2.6 Metode Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang

Dalam penilain kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Cabang Pandanaran

Semarang menggunakan metode penilaian kerja adalah metode Skala Penilaian

(metode tradisional), merupakan metode penilaian kinerja yang menilai karyawan

berdasarkan Faktor-faktoryang telah di tetapkan .Menggunakan pendekatan ini

para Evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala

tersebut meliputi beberapa kategori biasanya dalam angka 1 sampai 4, yang

didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa memenuhi harapan atau

perbaikan.

2.7 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja Pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

2.7.1 Masalah Yang Berkaitan Dengan Penilaian Kinerja Pada Bank

Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

57
 Dalam melakukan implementasi penilaian kerja pada PT. Bank Rakyat

Indonesia, Cabang Pandanaran Semarang ada beberapa masalah yang berkaitan

dalam melakukan penilaian kinerja, diantaranya sebagai berikut:

1. Masalah kepercayaan pada Atasan, karyawan merasa ada

deskrimasi/perbedaan penilaian kerja.

2. Karyawan merasa dirugikan atas penilaian yang berdasarkan performa

terkini.

3. Belum ada standar penilaian kinerja baik terhadap individu maupun

organisasi yang mencakup aspek non keuangan dan keuangan secara

komprehensif dan baru sebatas aspek keuangan.

4. Penilaian kinerja yang dilakukan kurang memberi ruang bagi upaya

peningkatan produktivitas, kualitas pelayanan, motivasi dan kepuasan

kerja pegawai.

2.7.2 Cara Mengatasi Masalah Dalam Evaluasi Penilaian Kinerja Pada PT

Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Dengan mempertimbangkan beberapa solusi yang akan di ambil PT. Bank

Rakyat Indonesia, Cabang pandanaran Semarang untuk mengatasi masalah Ketika

melaksanakan evaluasi penilaian kinerja yang dihadapi diatas sebagai berikut :

1. Untuk mengatasi PT. Bank Rakyat Indoesia, Cabang pandanaran Semarang,

Keterbukaan dengan menjelaskan kriteria penilaian kinerja kepada semua

karyawan dengan rincian penilaian kinerja sebagai berikut :

 Kecepatan dalam melayani nasabah 30%

58
  Menguasai produk-produk BRI 30% 3.

 Kehadiran Absen tepat waktu 20%

 Korseling kepada nasabah 20%

2. Untuk mengatasi bagian SDM melakukan briefing terhadap penilaian kerja

yang akan dilakukan, dan konsep atau metode yang akan di gunakan.

2.8 Karakteristik Dalam Penilaian yang Efektif Pada PT Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Dalam melakukan penilaian kinerjanya PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang memiliki karakteristik, dimana karakteristik

tersebut sesuai dengan penyataan Mondy Noe 2005, diantaranya :

1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan

Kriteria yang digunakan PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang untuk menilai kinerja karyawan sangat berkaitan

dengan pekerjaan / valid.

2. Kinerja

Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

sebelum periode penilaian kinerja dilaksanakan selalu menjelaskan secara

gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3. Standardisasi

Proses penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang

sama.

59
4. Komunikasi Terbuka

Setelah melaksanakan penilaian kinerja PT Bank Rakyat Indonesia Kantor

Cabang Pandanaran Semarang melakukan komunikasi terbuka dengan

karyawan untuk mengetahui tentang seberapa baik perubahan kinerja mereka.

5. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian

Setelah ada beberapa masalah PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang memperbaiki siten penilaian kinerjanta. Jadi setiap

pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan

menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian

memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

BAB IV

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

1. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Pandanaran

Semarang memiliki beberapa kegiatan usaha yang antara lain usaha

simpanan, usaha pinjaman/kredit, dan usaha lainnya yang menyangkut jasa

bank lainnya. Dalam penilaian kerja pada Bank Rakyat Indonesia cabang

Pandanaran, Semarang Penilaian kinerja merupakan hal yang wajib untuk

dilakukan perusahaan untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas

individu dan tim.

60
2. Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja pada

PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

Penilaian kinerja merupakan hal yang wajib untuk dilakukan perusahaan

untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu dan tim. penilaian

prestasi pegawai-pegawai merupakan proses penilaian prestasi kerja

pegawai yang di lakukan pimpinan perusahaaan secara sistemantis

berdasarkan pekerjaan yang di tugaskan kepadanya.

3. Penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang bertujuan untuk membantu karyawan semakin

banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas peran dan

fungsi-fungsinya dalam perusahaan dengan menggunakan unsur-unsur

kedisiplinan, prestasi dan tanggung jawab.

4. Pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang

terdapat beberapa masalah yang terjadi karena kurangnya kompetensi

salah satu karyawan pada Bank BRI tersebut sehingga peran karyawan

tersebut belum sepenuhnya memenuhi indikator dari penilaian kinerja.

4. Dalam melakukan penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia

Kantor Cabang Pandanaran Semarang melewati beberapa proses yang

berbeda-beda melalui kantor pusat (divisi dan non divisi), Kantor pusat

Operasional (KPO) dan Kantor Cabang, Kantor Cabang Pembantu dan

Kantor Kas, dan Personel Comité Pusat (PCP) .

61
 5. Dalam penilain kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Cabang

Pandanaran Semarang menggunakan metode penilaian kerja adalah

metode Skala Penilaian (metode tradisional).

6. Dalam melakukan implementasi penilaian kerja pada PT. Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang terdapat beberapa

masalah yang berkaitan dalam melakukan penilaian kinerja dan cara

mengatasinya dengan menjelaskan kriteria penilaian kinerja kepada semua

karyawan dengan rincian penilaian kinerja, serta untuk mengatasi bagian

SDM melakukan briefing terhadap penilaian kerja yang akan dilakukan,

dan konsep atau metode yang akan di gunakan.

7. Penilaian kinerja pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang

Pandanaran Semarang memiliki beberapa karakteristik ialah kriteria yang

terkait dengan pekerjaan, kinerja, standardisasi, komunikasi terbuka, dan

akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian.

3.2 Saran

Karyawan adalah sumber daya yang berharga dalam suatu organisasi. Jika

suatu organisasi memiliki karyawan yang berkualitas dan professional maka

organisasi tersebut akan bisa berhasil. Oleh sebab itu penulis menyarankan kepada

PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Pandanaran Semarang, dalam melakukan

Penilaian Kinerja karyawan menerapkan hal-hal sebagai berikut:

62
1. Harus lebih mempertimbangkan dalam proses Penilian Kinerja karyawan

semaksimal mungkin, agar Penilaian Kinerja tidak dianggap sebuah kebijakan

yang memberatkan dan adanya ketidak adilan bagi karyawan

2. PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Pandanaran, semarang sebaiknya

menggunakan penilaian kinerja yang mempunyai indikator penilaian kinerja

seperti, ketepatan waktu, kualitas pekerjaan, presensi, kerja sama tim,

perilaku, karakter dan Kepemimpinan.

3. PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Pandanaran, semarang hendaknya juga

melakukan penilaian kinerja karyawan dengan lebih terencana lagi, seperti

persiapan penilaian, evaluasi kinerja, hingga memberikan timbal balik setelah

melakukan penilaian. Agar hal tersebut dapat meningkatkan motivasi kerja

karyawan.

4. PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Pandanaran, semarang sebaiknya

melakukan diskusi bersama semua karyawan untuk menentukan penilaian

kinerja mana yang akan digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Riadi, Muchlisin.2020. ”Penilaian Kinerja (Pengertian, Tujuan, Kriteria dan

Metode)”, https://www.kajianpustaka.com/2020/03/penilaian-kinerja-

pengertian-tujuan-kriteria-dan-metode.html?m=1

63
Kinerja, Manajemen Konsultan.2021. ”Pengertian Manajemen Kinerja dan

Pengelolaan Kinerja SDM”,

https://manajemenkinerja.com/2021/04/pengertian-manajemen-kinerja-

dan-pengelolaan-kinerja-sdm/

Hero,Course.2017.“Unsur unsur yang digunakan dalam penilaian

kinerja”,https://www.coursehero.com/file/p27rrsp/Unsur-unsur-yang-

digunakan-dalam-penilaian-kinerja-karyawan-1-Menurut-Hasibun/

Rajo, Kursim.2015. “Masalah Kinerja dan Penyebabnya”,

https://kursimrajo.blogspot.com/2015/04/masalah-kinerja-dan-

penyebabnya.html?m=1

Dwinda,Anggita.2020. ” 7 Metode Penilaian Kinerja Karyawan”

https://employers.glints.com/id-id/blog/7-metode-penilaian-kinerja-

karyawan/

Talenta,Insight.” Mengenal Laporan Kinerja, Metode, Tujuan dan Cara Meningkatkan

Kinerjanya” https://www.talenta.co/blog/insight-talenta/tujuan-dan-metode-

laporan-kinerja-karyawan/#5_Metode_Penilaian_Kinerja_Karyawan

LinovHR,Admin.2018. ”4 Masalah Umum Yang Sering Ditemui Pada

Perfomance Appraisal”,https://www.linovhr.com/masalah-umum-pada-

performance-appraisal/

com,JawabanApapun.2019.” Apa saja masalah dalam penilaian

kinerja?”https://jawabanapapun.com/apa-saja-masalah-dalam-penilaian-

kinerja/

64
Silalahi,Novita Sari.2015.“Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang

Efektif”,https://text-id.123dok.com/document/myjkeg2ql-karakteristik-

sistem-penilaian-kinerja-yang-efektif.html

Saputra,Aldi Nova.2020. “Penilaian Kinerja Karyawan di PT.Bank Rakyat

Indonesia Kantor Cabang Pandanaran Semarang”

http://repository.usm.ac.id/files/skripsi/B13B/2016/B.133.16.0207/

B.133.16.0207-15-File-Komplit-20200221022805.pdf

65