Kelas D, Selasa (08.00-10.

00)

TUGAS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

“PERFORMANCE MANAGEMENT”

Dosen Pengampu

Eka Danta Jaya Ginting, MA., Psikolog.

DisusunOleh :

Kelompok 3D

Rossa Balqis Khairat 171301112

Dayu Kamalena 171301136
Melissa M Sihombing 171301192
Lisna Harianja 171301200
Exaudi Hutasoit 171301239
Susi Angnes Limbong 171301241
Ibrahim Ashar 181301056
Rihdo Sitorus 181301068
M Afrialdo 181301156
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS PSIKOLOGI

MEDAN

2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang
telah memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “Performance Management”.

Dalam penyusunan makalah ini tentunya tidak lepas dar idukungan dan
bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih
kepada dosen pengampu mata kuliah Pengembangan Sumber Daya Manusia yang
telah membimbing dalam penyelesaian tugas ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik
dari bentuk penyusunan maupun materinya. Kami sangat mengharapkan kritik dan
saran para pembaca untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Medan, 13 Oktober 2020

Kelompok 3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i

DAFTAR ISI............................................................................................................ii

PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1. Latar Belakang..........................................................................................1

BAB II......................................................................................................................2

PEMBAHASAN......................................................................................................2

2.1. PERFORMANCE MANAGEMENT........................................................2

2.2. PURPOSES SERVED...............................................................................3

2.3. REALITIES OF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS.........4

2.4. BARRIERS TO IMPLEMENTING EFFECTIVE PERFORMANCE

MANAGEMENT SYSTEMS...................................................................5

Organizational Barriers...................................................................................5

Political Barriers..............................................................................................6

Interpersonal Barriers......................................................................................6

2.5. PERSYARATAN DASAR SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG

SUKSES....................................................................................................7

2.6. DASAR PERILAKU UNTUK PENILAIAN KINERJA..........................9

2.7. WHO SHALL RATE?............................................................................12

Immediate Supervisor...................................................................................12

Peers................................................................................................................13

Self..................................................................................................................15

Client Served..................................................................................................16

Appraising Performance: Individual Versus Group Tasks.......................16

II
 Agreement and Equivalence of Ratings Across Sources..........................17

2.8. JUDGMENTAL BIASES IN RATING..................................................19

Leniency and Severity..................................................................................19

Central Tendency..........................................................................................20

Halo.................................................................................................................21

2.9. TYPES OF PERFORMANCE MEASURES..........................................22

Objective Measures.......................................................................................22

Subjective Measures.....................................................................................23

Rating Systems: Relative And Absolute.....................................................24

Relative Rating Systems (Employee Comparisons)..................................25

Rank Ordering...............................................................................................25

Paired Comparisons......................................................................................26

Foriced Distribution......................................................................................26

Absolute Rating Systems..............................................................................26

2.10. ESSAY.................................................................................................26

2.11. BEHAVIORAL CHECKLIST............................................................27

2.12. FORCED-CHOICE SYSTEM.............................................................28

2.13. CRITICAL INCIDENTS.....................................................................29

2.14. GRAPHIC RATING SCALE..............................................................30

2.15. BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE (BARS)...........31

2.16. SUMMARY COMMENTS ON RATING FORMATS AND RATING

PROCESS............................................................................................32

2.17. FACTORS AFFECTING SUBJECTIVE APPRAISALS...................33

2.18. EVALUATING THE PERFORMANCE OF TEAMS.......................39

2.19. RATER TRAINING............................................................................42

II
 2.20. THE SOCIAL AND INTERPERSONAL CONTEXT OF
PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS...............................45

2.21. PERFORMANCE FEEDBACK: APPRAISAL & GOAL - SETTING

INTERVIEWS.....................................................................................48

Communicate Frequently.............................................................................50

Get Training in Appraisal.............................................................................51

Judge Your Own Performance First............................................................51

Encourage Subordinate Preparation............................................................52

Use “Priming” Information..........................................................................52

Warm Up and Encourage Participation......................................................53

Judge Performance, Not Personality or Self-Concept...............................53

Bersikaplah Spesifik.....................................................................................53

Jadilah Pendengar Aktif................................................................................54

Hindari Kritik dan Ancaman yang Merusak terhadap Ego Karyawan....54

Tetapkan Tujuan Resmi dan Saling Disetujui............................................55

Terus Berkomunikasi dan Menilai Kemajuan Menuju Tujuan Secara

Teratur............................................................................................................56

Jadikan Penghargaan Organisasi Bergantung pada Kinerja.....................56

BAB III..................................................................................................................57

PENUTUP..............................................................................................................57

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................58

II
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pencapaian tujuan organisasi dengan menunjukkan hasil kerja/prestasi dan

menunjukkan kinerja. Hasil kerja organiasi diperoleh dari serangkaian
aktivitas yang dijalankan diperusahaan tersebut. Proses pelaksanan kerja
diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk menjamin agar
aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya
manajemen dangan penilaian performa pada individu.
Performance management dilakukan dengan proses identifikasi,
pengukuran, dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan
menyelaraskan kinerja dengan strategi tujuan organisasi. Karyawan pada
suatu perusahaan asset yang penting. Tanpa adanya karyawan, perusahan
tidak akan berjalan. Adakalanya performa suatu individu akan turun dan naik
didalam perusahaan oleh karena itu dibutuhkan sistem manajemen kinerja
yang dapat memberikan feedback kepada karyawan. Dan dengan adanya
sistem manajemen kinerja membantu menghubungkan aktivitas karyawan
dengan misi dan tujuan organisasi.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. PERFORMANCE MANAGEMENT

Performance management adalah “proses identifikasi, pengukuran, dan

mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan kinerja dengan
strategi tujuan organisasi ”(Aguinis, 2009 hal. 2). Pengukuran kinerja individu
Ini bukan hanya satu kali selama periode tinjauan kinerja tahunan. Sebaliknya,
kinerja dinilai secara berkala, dan umpan balik disediakan sehingga kinerja
ditingkatkan secara berkelanjutan. Performa penilaian, deskripsi sistematis
tentang kekuatan dan kelemahan yang relevan dengan pekerjaan di dalam dan
di antara karyawan atau kelompok, adalah topik kritis, dan mungkin paling
rumit, dalam HRM.

Banyak penerapan manajemen kinerja yang didalamnya terdapat

emosional, masalah manusia, yang sangat terkait dengannya (Aguinis, 2009b).
Secara tradisional, para peneliti telah menempatkan penekanan utama pada
masalah teknis. Misalnya, kelebihan dan kekurangan berbagai sistem
penilaian, sumber kesalahan, dan masalah tidak dapat diandalkan dalam
pengamatan dan pengukuran kinerja (Aguinis & Pierce, 2008). Yang pasti, ini
adalah masalah yang sangat penting. Yang tidak kalah penting, bagaimanapun,
adalah masalah manusia yang terlibat, karena manajemen kinerja bukan hanya
teknik tetapi itu adalah proses, dialog yang melibatkan orang dan data, dan
proses ini juga mencakup aspek sosial dan motivasi (Fletcher, 2001). Selain
itu, manajemen kinerja perlu ditempatkan dalam konteks yang lebih luas dari
visi, misi, dan prioritas strategis organisasi. Sistem manajemen kinerja tidak
akan berhasil jika tidak dikaitkan secara eksplisit dengan unit kerja dan tujuan
organisasi yang lebih luas.

2
2.2. PURPOSES SERVED

Sistem manajemen kinerja yang dirancang dan diimplementasikan dengan

baik dapat melayani beberapa tujuan penting:

1. Sistem manajemen kinerja memiliki tujuan strategis karena mereka

membantu menghubungkan aktivitas karyawan dengan misi dan tujuan
organisasi. Sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan baik
mengidentifikasi hasil dan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan
prioritas strategis organisasi dan memaksimalkan sejauh mana karyawan
menunjukkan perilaku yang diinginkan dan menghasilkan hasil yang
diinginkan.
2. Sistem manajemen kinerja melayani tujuan komunikasi yang penting
karena memungkinkan karyawan mengetahui bagaimana kinerja mereka
dan apa yang menjadi harapan organisasi terkait kinerja mereka. Mereka
menyampaikan aspek-aspek pekerjaan yang menurut pengawas dan
pemangku kepentingan organisasi lainnya adalah penting.
3. Sistem manajemen kinerja dapat berfungsi sebagai dasar untuk keputusan
ketenagakerjaan — untuk mempromosikan karyawan yang berprestasi;
untuk menghentikan karyawan berkinerja rendah atau marjinal; untuk
melatih, mentransfer, atau mendisiplinkan orang lain; dan untuk memberi
penghargaan kenaikan prestasi (atau tidak ada kenaikan). Singkatnya,
informasi yang dikumpulkan oleh sistem manajemen kinerja dapat
berfungsi sebagai prediktor dan, akibatnya, sebagai masukan utama untuk
mengelola sistem penghargaan dan hukuman organisasi formal
(Cummings, 1973), termasuk keputusan promosi.
4. Data mengenai kinerja karyawan dapat berfungsi sebagai kriteria dalam
penelitian SDM (mis., Dalam validasi tes).
5. Sistem manajemen kinerja juga melayani tujuan perkembangan karena
mereka dapat membantu menetapkan tujuan untuk program pelatihan

3
 (ketika mereka dinyatakan dalam perilaku atau hasil yang diinginkan
daripada karakteristik kepribadian global).
6. Sistem manajemen kinerja dapat memberikan feedback kepda karyawan
secra tepat sasaran dan efisien.Untuk meningkatkan kinerja di masa depan,
seorang karyawan perlu tahu apa kelemahannya di masa lalu dan
bagaimana cara memperbaikinya di masa depan.
7. Sistem manajemen kinerja dapat memfasilitasi diagnosis, pemeliharaan,
dan pengembangan organisasi. Spesifikasi tingkat kinerja yang tepat,
selain menyarankan kebutuhan pelatihan lintas unit dan menunjukkan
keterampilan yang perlu dipertimbangkan saat merekrut, penting untuk
perencanaan SDM dan evaluasi SDM.
8. Sistem manajemen kinerja memungkinkan organisasi untuk menyimpan
catatan yang tepat untuk mendokumentasikan keputusan SDM dan
persyaratan hukum.

2.3. REALITIES OF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS

Terlepas dari konteks organisasi apa pun, penerapan sistem manajemen

kinerja di tempat kerja menghadapi lima penilai realitas (Ghorpade & Chen,
1995):

1. Kegiatan ini tidak terhindarkan di semua organisasi, besar dan kecil,

publik dan swasta, domestik dan multinasional. Organisasi perlu
mengetahui apakah individu berkinerja kompeten, dan, dalam iklim
hukum saat ini, penilaian adalah fitur penting dari pertahanan organisasi
terhadap tantangan terhadap tindakan ketenagakerjaan yang merugikan,
seperti pemutusan hubungan kerja atau PHK.
2. Penilaian pada individu memiliki konsekuensi (penghargaan / hukuman)
dan organisasi (kebutuhan untuk memberikan imbalan dan hukuman yang
sesuai berdasarkan kinerja).

4
3. Seiring meningkatnya kompleksitas pekerjaan, menjadi semakin sulit,
bahkan untuk penilai yang bermaksud baik, untuk menetapkan peringkat
kinerja yang akurat dan berbasis prestasi.
4. Ketika duduk dalam penghakiman terhadap rekan kerja, ada bahaya yang
selalu ada dari pihak-pihak yang dipengaruhi oleh konsekuensi politik dari
tindakan mereka — menghargai sekutu dan menghukum musuh atau
pesaing (Longenecker, & Gioia, 1994; Longenecker, Sims, & Gioia ,
1987).
5. Implementasi sistem manajemen kinerja membutuhkan waktu dan upaya,
dan peserta (mereka yang menilai kinerja dan mereka yang kinerjanya
dinilai) harus diyakinkan bahwa sistem itu berguna dan adil. Jika tidak,
sistem dapat membawa banyak konsekuensi negatif (mis., Karyawan dapat
berhenti, mungkin ada waktu dan uang yang terbuang, dan mungkin ada
konsekuensi hukum yang merugikan).

2.4. BARRIERS TO IMPLEMENTING EFFECTIVE PERFORMANCE

MANAGEMENT SYSTEMS

Hambatan untuk manajemen kinerja yang sukses dapat berupa organisasi,

politik, atau antarpribadi. Hambatan organisasi terjadi ketika pekerja dianggap
bertanggung jawab atas kesalahan yang mungkin merupakan hasil dari sistem
organisasi bawaan. Hambatan politik berasal dari upaya yang disengaja oleh
penilai untuk meningkatkan atau melindungi kepentingan diri mereka ketika
tindakan yang saling bertentangan dimungkinkan. Hambatan interpersonal
muncul dari pertemuan tatap muka yang sebenarnya antara bawahan dan
atasan.

Organizational Barriers

Menurut Deming (1986), variasi dalam kinerja dalam sistem mungkin

disebabkan oleh penyebab umum atau penyebab khusus. Penyebab umum
adalah kesalahan yang dibangun ke dalam sistem karena keputusan

5
sebelumnya, cacat pada bahan, cacat dalam desain sistem, atau beberapa
kekurangan manajerial lainnya. Penyebab khusus adalah penyebab yang
disebabkan oleh peristiwa tertentu, operator tertentu, atau subkelompok dalam
sistem. Deming percaya bahwa lebih dari 90 persen masalah kualitas industri
Amerika adalah hasil dari penyebab umum. Jika demikian, menilai pekerja
berdasarkan hasil kerja mereka mungkin tidak adil.

Terlepas dari adanya hambatan organisasi umum untuk kinerja, individu

atau kelompok dapat mengadopsi strategi yang berbeda dalam menangani
masalah umum ini. Dan penerapan strategi-strategi ini dapat menyebabkan
variasi dalam tingkat kinerja yang dihasilkan bahkan ketika kendala organisasi
tetap konstan. Sebagai contoh, dalam sebuah studi yang melibatkan 88 kru
jalan konstruksi, beberapa kru mampu meminimalkan dampak kendala kinerja
dengan mempertahankan kohesi kru di bawah masalah kontekstual yang lebih
sering dan parah (Tesluk & Mathieu, 1999). Dengan demikian, penyebab
umum mungkin tidak menjadi penentu kinerja yang signifikan sebagaimana
yang dilakukan oleh para penasihat manajemen kualitas total.

Political Barriers

Pertimbangan politik adalah fakta kehidupan organisasi (Westphal &

Clement, 2008). Penilaian terjadi dalam lingkungan organisasi tidak
sepenuhnya rasional, lugas, atau tidak memihak. Banyak manajer tidak
mengizinkan penilaian yang terlalu akurat yang menyebabkan masalah bagi
diri mereka sendiri, dan mereka mencoba menggunakan proses penilaian
untuk keuntungan mereka sendiri (Longenecker et al., 1987).

Sebuah studi yang dilakukan dengan menggunakan 979 pekerja di lima

organisasi terpisah memberikan dukungan untuk gagasan bahwa kesesuaian
tujuan antara supervisor dan bawahan membantu mengurangi dampak politik
organisasi (Witt, 1998). Jadi, ketika penilai dan penilai berbagi tujuan dan
prioritas organisasi yang sama, proses penilaian mungkin kurang terpengaruh
oleh hambatan politik.

6
Interpersonal Barriers

Hambatan interpersonal juga dapat menghambat proses manajemen

kinerja. Karena kurangnya komunikasi, karyawan mungkin mengira bahwa
mereka dinilai menurut serangkaian standar padahal atasan mereka benar-
benar menggunakan standar yang berbeda. Selain itu, supervisor sering
menunda atau menolak membuat penilaian tatap muka. Daripada menghadapi
performa di bawah standar dengan peringkat rendah, feedback negatif, dan
kenaikan gaji di bawah rata-rata, supervisor sering merasa lebih mudah untuk
"sial dengan pujian samar" dengan memberikan peringkat rata-rata atau di atas
rata-rata untuk pemain yang lebih rendah (Benediktus & Levine, 1988 ).
Akhirnya, beberapa manajer mengeluh bahwa wawancara penilaian kinerja
formal cenderung mengganggu hubungan pembinaan yang lebih konstruktif
yang seharusnya ada antara atasan dan bawahan. Mereka mengklaim bahwa
wawancara penilaian menekankan posisi atasan supervisor dengan
menempatkan dia dalam peran hakim, yang bertentangan dengan peran
pengawas yang sama pentingnya sebagai guru dan pelatih (Meyer, 1991).

Inilah dilema penilaian kinerja: Penilaian diterima secara luas sebagai alat
yang berguna, tetapi hambatan organisasi, politik, dan antarpribadi sering kali
menghalangi keberhasilan penerapannya. Banyak penelitian tentang penilaian
berfokus pada masalah pengukuran. Ini penting, tetapi profesional HR dapat
berkontribusi lebih dengan meningkatkan komponen sikap dan interpersonal
dari sistem penilaian kinerja, serta aspek teknisnya.

2.5. PERSYARATAN DASAR SISTEM MANAJEMEN KINERJA

YANG SUKSES

Agar sistem manajemen kinerja dapat digunakan dengan sukses, sistem

harus memiliki sembilan karakteristik berikut (Aguinis, 2009a):

1. Congruence with strategy: Sistem harus mengukur dan mendorong

perilaku yang akan membantu mencapai tujuan.

7
2. Throughness / ketelitian: Semua karyawan harus dievaluasi, semua
tanggung jawab utama yang terkait dengan pekerjaan harus diukur, dan
evaluasi harus mencakup kinerja untuk seluruh periode waktu yang
termasuk dalam tinjauan khusus.
3. Praticality / kepraktisan: Sistem harus tersedia, masuk akal, dapat
diterima, dan mudah digunakan, dan manfaatnya harus melebihi biayanya.
4. Meaningfulness / makna: Pengukuran kinerja harus mencakup hanya hal-
hal yang berada di bawah kendali karyawan; penilaian harus dilakukan
secara berkala; sistem harus menyediakan pengembangan keterampilan
penilai dan penilai yang berkelanjutan; hasil harus digunakan untuk
keputusan SDM yang penting; dan penerapan sistem harus dilihat sebagai
bagian penting dari pekerjaan semua orang.
5. Specificity / kekhususan: Sistem harus memberikan panduan khusus
untuk penilai dan penilai tentang apa yang diharapkan dari mereka dan
juga bagaimana mereka dapat memenuhi harapan tersebut.
6. Discriminability / diskriminasi: Sistem harus memungkinkan perbedaan
yang jelas antara kinerja dan pelaku yang efektif dan tidak efektif.
7. Reliabilitas dan Validitas: Skor kinerja harus konsisten dari waktu ke
waktu dan di seluruh penilai yang mengamati perilaku yang sama dan
tidak boleh kurang atau terkontaminasi.
8. Incuaiveness: Sistem yang berhasil memungkinkan partisipasi aktif
penilai dan penilai, termasuk dalam desain sistem (Kleingeld, Van Tuijl, &
Algera, 2004). Hal ini termasuk mengizinkan penilai untuk memberikan
evaluasi kinerja mereka sendiri dan untuk mengambil peran aktif selama
wawancara penilaian, dan memungkinkan penilai dan penilai kesempatan
untuk memberikan masukan dalam desain sistem.
9. Fairness and acceptability : Peserta harus melihat proses dan hasil dari
sistem sebagai adil dan merata.

Beberapa studi telah menyelidiki karakteristik di atas, yang menentukan

keberhasilan sistem manajemen kinerja (Cascio, 1982). Misalnya, mengenai

8
kebermaknaan, sebuah studi yang melibatkan 176 pegawai pemerintah
Australia menunjukkan bahwa kebermaknaan sistem (yaitu, konsekuensi yang
dirasakan dari penerapan sistem) adalah prediktor penting dari keputusan
untuk mengadopsi atau menolak sistem (Langan-Fox, Waycott, Morizzi, &
McDonald, 1998). Mengenai

inklusivitas, meta-analisis dari 27 studi, termasuk 32 sampel individu,

menemukan bahwa korelasi keseluruhan antara partisipasi karyawan dan
reaksi karyawan terhadap sistem (dikoreksi karena tidak dapat diandalkan)
adalah 0,61 (Cawley, Keeping, & Levy, 1998) . Secara khusus, manfaat dari
merancang sistem di mana tarif diberi "suara" termasuk peningkatan kepuasan
dengan sistem, peningkatan kegunaan sistem yang dirasakan, peningkatan
motivasi untuk meningkatkan kinerja, dan peningkatan persepsi keadilan
sistem (Cawley et al., 1998). Secara keseluruhan, sembilan persyaratan utama
di atas menunjukkan bahwa penilaian kinerja harus dimasukkan ke dalam
sistem manajemen kinerja yang lebih luas dan bahwa kurangnya pemahaman
tentang konteks yang mengelilingi penilaian kemungkinan besar akan
mengakibatkan sistem gagal.

2.6. DASAR PERILAKU UNTUK PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja melibatkan dua proses yang berbeda: (1) observasi dan
(2) judgment. Proses pengamatan lebih mendasar dan mencakup deteksi,
persepsi, dan ingatan atau pengenalan peristiwa perilaku tertentu. Proses
penilaian meliputi kategorisasi, integrasi, dan evaluasi informasi (Thornton &
Zorich, 1980). Dalam praktiknya, observasi dan penilaian mewakili elemen
terakhir dari urutan tiga bagian:

• Job analysis - menjelaskan pekerjaan dan persyaratan pribadi dari

pekerjaan tertentu.

• Performance standards - menerjemahkan persyaratan pekerjaan ke dalam

tingkat kinerja yang dapat diterima / tidak dapat diterima

9
 • Performance appraisal - menjelaskan kekuatan dan kelemahan masing-
masing individu yang relevan dengan pekerjaan.

Tujuan dalam penilaian kinerja ialah untuk membuat perbedaan di antara

orang-orang, terutama di antara orang-orang yang melakukan pekerjaan yang
sama. Pada akhirnya tanggung jawab manajemen untuk menetapkan standar
kinerja: tingkat kinerja yang dianggap dapat diterima atau tidak dapat diterima
untuk setiap bidang kinerja penting yang relevan dengan pekerjaan yang
diidentifikasi melalui analisis pekerjaan. Untuk beberapa pekerjaan (misalnya,
produksi atau pemeliharaan), standar dapat ditetapkan berdasarkan studi
teknik. Bagi orang lain, seperti penelitian, pengajaran, atau administrasi,
prosesnya jauh lebih subjektif dan seringkali merupakan masalah persetujuan
manajer dan bawahan. Contoh dari satu set standar seperti itu disajikan pada
Gambar 1. Perhatikan juga bahwa standar berbeda, namun saling melengkapi,
dengan tujuan. Standar biasanya konstan antar individu dalam pekerjaan
tertentu, sementara tujuan sering ditentukan secara individu atau oleh
kelompok (Bobko & Colella, 1994).

Standar performance sangat penting dalam semua jenis produksi barang

dan organisasi jasa, karena mereka membantu memastikan konsistensi dalam
penilaian pengawasan di seluruh individu dalam pekerjaan yang sama.

DUTY (from job description) IMPLEMENT COMPANY EEO AND

AFFIRMATIVE ACTION PROGRAM

TASK OUTPUT PERFOORMANCE

STANDARD
Tinjau posisi unit dan Laporan dengan SUPERIOR - Semua tugas
rekomendasikan potensi rekomendasi diselesaikan jauh
peluang mobilitas ke sebelumnya dan dapat
atas. diterima oleh manajemen
tanpa perubahan.
Berpartisipasi aktif dalam

10
 program pendidikan dan
memberikan sugesti
positif.
Bagian tugas dan
mempromosikan Partisipasi program
program perusahaan Sikap sangat positif
untuk mendidik karena tidak ditunjukkan
karyawan dalam EEO dengan bahasa atau
dan prinsip-prinsip ucapan diskriminatif.
tindakan afirmatif
Menginstruksikan dan Informasi MEMUASKAN - semua
menginformasikan tugas diselesaikan dengan
karyawan unit tentang tenggat waktu dengan
EEO dan program hanya perubahan kecil
tindakan afirmatif sebagai kejadian acak.
Berpartisipasi dalam
program pendidikan ketika
diminta untuk
melakukannya dan
menasihati karyawan
Rekomendasi semua permintaan mereka.

Rekomendasi tindakan TIDAK BISA

afirmatif kepada DITERIMA. Tugas tidak
manajemen mengenai diselesaikan dengan
posisi unit. perubahan yang biasanya
Rekomendasi. diperlukan. Program
diterima tetapi tidak ada
atau sedikit upaya untuk
mendukung. Komentar
terkadang mencerminkan

11
 bahasa yang bias.
Karyawan mencari nasihat
dari orang lain selain
supervisor.

Penilaian kinerja, yang terakhir dari tiga langkah dalam urutan, adalah
proses sebenarnya dalam mengumpulkan informasi tentang individu berdasarkan
persyaratan pekerjaan yang penting. Pengumpulan informasi prestasi kerja
dilakukan dengan observasi. Mengevaluasi kecukupan kinerja individu
merupakan latihan penilaian.

2.7. WHO SHALL RATE?

Selain kooperatif dan terlatih dalam teknik penilaian, penilai harus

memiliki pengalaman langsung dengan, atau pengetahuan langsung dari
individu yang akan dinilai. Dalam banyak pekerjaan, individu dengan
perspektif yang berbeda memiliki pengetahuan langsung tersebut. Berikut ini
adalah uraian dari lima dari perspektif ini yang akan membantu menjawab
pertanyaan tentang siapa yang akan menilai kinerja.

Immediate Supervisor

Disebut 360-degree feedback, yang memperluas basis penilaian dengan

memasukkan masukan dari rekan kerja, bawahan, dan pelanggan, tentunya
menambah jenis dan jumlah informasi tentang kinerja yang tersedia. Pada
akhirnya, supervisor langsung bertanggung jawab untuk mengelola
keseluruhan proses penilaian (Ghorpade & Chen, 1995).

Meskipun masukan dari rekan kerja dan bawahan sangat membantu,

supervisor mungkin adalah orang yang paling mampu mengevaluasi kinerja
setiap bawahan sehubungan dengan tujuan keseluruhan organisasi. Karena
supervisor mungkin juga bertanggung jawab atas keputusan penghargaan (dan

12
hukuman) seperti gaji, promosi, dan disiplin, dia harus mampu mengaitkan
kinerja yang efektif (tidak efektif) dengan tindakan ketenagakerjaan yang
diambil. Ketidakmampuan untuk membentuk hubungan antara kinerja dan
hukuman atau penghargaan adalah salah satu kekurangan paling serius dari
sistem manajemen kinerja. Penelitian menunjukkan bahwa umpan balik dari
supervisor lebih berkaitan erat dengan kinerja daripada dari sumber lain
(Becker & Klimoski, 1989).

Namun, dalam pekerjaan seperti mengajar, penegakan hukum, atau

penjualan, dan dalam tim kerja yang dikelola sendiri, supervisor mungkin
jarang mengamati secara langsung kinerja bawahannya. Selain itu, peringkat
kinerja yang diberikan oleh supervisor dapat mencerminkan tidak hanya
apakah seorang karyawan membantu memajukan tujuan organisasi tetapi juga
apakah karyawan tersebut berkontribusi pada tujuan yang dinilai oleh
supervisor, yang mungkin atau mungkin tidak sesuai dengan tujuan organisasi
(Hogan & Shelton, 1998). Selain itu, jika seorang supervisor baru-baru ini
menerima evaluasi positif mengenai kinerjanya sendiri, dia juga cenderung
memberikan evaluasi positif mengenai bawahannya (Latham, Budworth,
Yanar, & Whyte, 2008).

Peers

Penilaian oleh teman sebaya sebenarnya mengacu pada tiga metode yang
lebih mendasar yang digunakan oleh anggota yang terdefinisi dengan baik
oleh kelompok dalam menilai kinerja pekerjaan masing-masing. Ini termasuk
nominasi sejawat, kebanyakan berguna untuk mengidentifikasi orang dengan
tingkat KSAO yang sangat tinggi atau rendah (knowledge, skills, abilities, dan
karakteristik lainnya); peer rating, paling berguna untuk memberikan umpan
balik; dan peer ranking sangat baik dalam membedakan berbagai tingkat
kinerja dari tertinggi ke terendah pada setiap dimensi.

Ada beberapa metode analisis data yang tersedia untuk memperkirakan

jumlah metode varians hadir dalam ukuran penilaian sejawat (Conway, 1998a,

13
1998b; Scullen, 1999; Williams, Ford, & Nguyen, 2002). Paling tidak,
penilaian varian metode umum bisa memberi para peneliti dan praktisi SDM
informasi tentang luasnya masalah. Selain itu, Podsakoff et al. (2003)
mengusulkan dua jenis solusi untuk mengatasi masalah tersebut masalah
varians metode:

Procedural remedies. Ini termasuk mendapatkan langkah-langkah prediksi

dan variabel kriteria dari berbagai sumber; memisahkan pengukuran prediktor
dan variabel kriteria (yaitu pemisahan temporal, psikologis, atau metodologis);
melindungi responden anonimitas, dengan demikian mengurangi tanggapan
yang diinginkan secara sosial; menyeimbangkan pertanyaan menghindar; dan
meningkatkan item skala.

Statistical remedies. Ini termasuk memanfaatkan tes uji faktor tunggal

Harman (mis., Untuk tentukan apakah semua item dimuat ke dalam satu faktor
yang mendasari umum, yang bertentangan berbagai faktor dihipotesiskan);
menghitung korelasi parsial (mis., berpisah keinginan sosial, efektifitas umum,
atau skor faktor umum); mengendalikan efeknya dari faktor metode laten yang
diukur secara langsung; mengendalikan efek dari satu, faktor metode laten
yang tidak terukur; menerapkan model keunikan yang dikorelasikan (mis., di
mana peneliti mengidentifikasi sumber varians metode sehingga pola yang
sesuai koreksi kesalahan pengukuran dapat diperkirakan); dan memanfaatkan
model produk langsung (mis., yang memodelkan interaksi sifat-oleh-metode).

Rekomendasi keseluruhan adalah untuk mengikuti semua perbaikan

prosedural yang tercantum di atas, tetapi pemulihan statistik yang akan
dilaksanakan tergantung pada karakteristik spesifik dari penelitian ini situasi
yang dihadapi (Podsakoff et al., 2003). Subordinates

Bawahan menawarkan perspektif yang agak berbeda pada kinerja manajer.

Mereka tahu secara langsung sejauh mana seorang manajer tidak atau tidak
mendelegasikan, sejauh mana ia berencana dan mengatur, jenis gaya
kepemimpinan yang paling nyaman baginya, dan sebaik apa dia

14
berkomunikasi. Inilah sebabnya mengapa peringkat bawahan sering
memberikan informasi yang diperhitungkan dalam ukuran kinerja di atas dan
di atas sumber lain (Conway, Lombardo, & Sanders, 2001). Pendekatan ini
digunakan secara teratur oleh universitas (siswa mengevaluasi fakultas) dan
kadang-kadang oleh perusahaan besar, di mana manajer mungkin memiliki
banyak bawahan. Dalam organisasi kecil, namun, kepercayaan dan
keterbukaan yang cukup diperlukan sebelum penilaian bawahan dapat
membuahkan hasil

Self

Tampaknya masuk akal untuk meminta setiap individu menilai kinerja

kerjanya sendiri. Sisi positifnya, kita dapat melihat bahwa kesempatan untuk
berpartisipasi dalam penilaian kinerja, terutama jika itu dikombinasikan
dengan penetapan tujuan, harus meningkatkan motivasi individu dan
mengurangi pembelaan dirinya selama wawancara penilaian. Di sisi lain,
perbandingan dengan penilaian oleh pengawas, rekan kerja, dan bawahan
menyarankan bahwa penilaian diri cenderung menunjukkan lebih longgar,
lebih sedikit variabilitas, lebih bias, dan kurang kesepakatan dengan penilaian
orang lain (Atkins & Wood, 2002; Harris & Schaubroeck, 1988).

Namun, situasinya jauh dari harapan. Untuk meningkatkan validitas

penilaian diri, mempertimbangkan empat saran berbasis penelitian (Campbell
& Lee, 1988; Fox & Dinur, 1988; Mabe & West, 1982):

Alih-alih meminta individu untuk menilai diri mereka sendiri pada skala
absolut (mis., Rentang skala dari "poor" ke "average"), berikan skala relatif
yang memungkinkan mereka membandingkannya kinerja mereka dengan
kinerja orang lain (mis., "di below average", "average", "above aaverage").
Selain itu, memberikan informasi komparatif tentang kinerja relatif rekan
kerja mempromosikan perjanjian yang lebih dekat antara penilaian diri dan
penilaian pengawas (Farh & Dobbins, 1989).

15
Berikan beberapa peluang untuk penilaian diri, karena keterampilan yang
dievaluasi mungkin yang meningkat dengan latihan.

Berikan jaminan kerahasiaan—yaitu, penilaian diri tidak akan

“dipublikasikan”.

Fokus pada masa depan—khususnya untuk memprediksi perilaku di masa

depan.

Client Served

Kelompok lain yang mungkin menawarkan perspektif berbeda tentang

kinerja individu dalam beberapa situasi adalah klien yang dilayani. Dalam
pekerjaan yang membutuhkan interaksi tingkat tinggi dengan publik atau
dengan individu tertentu (mis., manajer pembelian, pemasok, dan perwakilan
penjualan), penilaian terkadang dapat dilakukan oleh "konsumen" layanan
organisasi. Tetapi klien tidak dapat diharapkan untuk mengidentifikasi
sepenuhnya dengan tujuan organisasi. Informasi tersebut dapat memengaruhi
keputusan kepegawaian (promosi, transfer, kebutuhan untuk pelatihan), tetapi
juga dapat digunakan dalam penelitian SDM (mis., sebagai kriteria dalam
studi validasi atau dalam pengukuran hasil pelatihan di tempat kerja) atau
sebagai dasar untuk kegiatan pengembangan diri.

Appraising Performance: Individual Versus Group Tasks

Sejauh ini, diasumsikan bahwa ratings diberikan sebagai latihan individu.

Artinya, setiap sumber — baik itu supervisor, rekan, bawahan, diri sendiri, atau
klien — membuat penilaian kinerja secara individual dan independen dari
individu lain. Namun, dalam praktiknya, menilai kinerja bukan semata-mata
tugas individu. Supervisors sering menggunakan informasi dari outside source
dalam membuat penilaian kinerja. Selain itu, supervisors dapat mengubah
ratings mereka sendiri pada informasi tidak langsung.

Satu studi menemukan bahwa kelompok lebih efektif daripada individu

dalam mengingat perilaku spesifik dari waktu ke waktu, tetapi kelompok itu

16
juga menunjukkan bias respon yang lebih besar. Dalam studi terkait kedua,
individu mengamati rekaman video pelatihan militer dari lima orang yang
berusaha membangun jembatan tali dan papan. Hasil menunjukkan bahwa
peringkat yang disediakan secara individual dipengaruhi oleh isyarat kinerja,
tetapi peringkat yang diberikan oleh kelompok tidak.

Hasil ini menunjukkan bahwa kelompok dapat membantu, tetapi mereka

bukan ‘obat’ untuk semua masalah akurasi ratings. Kelompok dapat menjadi
mekanisme yang berguna untuk meningkatkan keakuratan penilaian kinerja
dalam dua kondisi. Pertama, task harus memiliki jawaban yang benar. Kedua,
besarnya isyarat kinerja tidak boleh terlalu besar. Jika segi kinerja adalah
subjektif dan isyarat kinerja besar, ratings kelompok sebenarnya dapat
memperkuat bukannya melemahkan bias individu. Singkatnya, ada beberapa
sumber informasi penilaian, dan masing-masing memberikan perspektif yang
berbeda, potongan puzzle yang berbeda.

Agreement and Equivalence of Ratings Across Sources

Untuk menilai tingkat agreement antar rater dalam rating dimensions

(convergent validity) dan untuk menilai kemampuan raters untuk membuat
perbedaan dalam kinerja lintas dimensi (discriminant validity), sebuah matriks
membuat dimensi sebagai baris dan rater sebagai kolom. Beberapa rater untuk
individu yang sama dapat diambil dari tingkat organisasi yang berbeda, dan
mereka mungkin mengamati aspek yang berbeda dari kinerja pekerjaan ratee
(Bozeman, 1997). Ini dapat menjelaskan, sebagian, mengapa korelasi
keseluruhan antara subordinate dan self-ratings (dikoreksi untuk unreliability)
hanya 0,14 dan korelasi antara subordinate dan superisor ratings (juga
dikoreksi untuk unreliability) adalah 0,22 (Conway & Huffcutt, 1997) . Oleh
karena itu, across-organizational-level interrater agreement untuk ratings pada
semua dimensi kinerja tidak hanya unduly severe expectation, tetapi juga
mungkin salah. Namun, meskipun tidak harus selalu mengharapkan agreement,
tetap harus berharap bahwa konstruk yang mendasari ukuran yang digunakan

17
harus setara di antara raters. Secara umum, tidak masuk akal untuk menilai
sejauh mana agreement antar raters tanpa terlebih dahulu menetapkan
measurement equivalence (juga disebut measurement invariance) karena
kurangnya agreement mungkin disebabkan oleh kurangnya measurement
equivalence. Kurangnya measurement equivalence berarti bahwa karakteristik
dasar yang diukur tidak pada skala pengukuran psikologis yang sama, yang,
pada gilirannya, menyiratkan bahwa perbedaan antar sumber mungkin
terkontaminasi, atau menyesatkan.
Untungnya, ada bukti bahwa measurement equivalence dijamin dalam
banyak sistem penilaian. Secara khusus, measurement equivalence ditemukan
dalam ukuran keterampilan membangun tim manajer seperti yang dinilai oleh
rekan-rekan dan subordinate. Kesetaraan juga ditemukan dalam ukuran
termasuk 48 item berorientasi perilaku yang dirancang untuk mengukur 10
dimensi kinerja manajerial yang dinilai oleh diri sendiri, rekan kerja, penyelia,
dan bawahan (Facteau & Craig, 2001) dan dalam meta-analisis termasuk
ukuran kinerja pekerjaan secara keseluruhan, produktivitas, usaha,
pengetahuan pekerjaan, kualitas, dan kepemimpinan yang dinilai oleh
pengawas dan rekan kerja. Namun, kurangnya invarian ditemukan untuk
mengukur kompetensi interpersonal, kompetensi administratif, dan kepatuhan
dan penerimaan otoritas sebagaimana dinilai oleh supervisor dan rekan kerja
(Viswesvaran et al., 2002). Satu kemungkinan adalah bahwa ratings
berdasarkan perilaku yang disediakan untuk tujuan perkembangan lebih
cenderung setara daripada yang mencerminkan dimensi perilaku yang lebih
luas dan dikumpulkan untuk tujuan penelitian. Implikasi penting dari badan
penelitian ini adalah bahwa kesetaraan pengukuran perlu ditetapkan sebelum
peringkat dapat diasumsikan dapat dibandingkan secara langsung. Beberapa
metode ada untuk tujuan ini, termasuk yang didasarkan pada confirmatory
factor analysis (CFA) dan item response theory.
Setelah measurement equivalence telah ditetapkan, dapat menilai sejauh
mana agreement antar raters. Untuk tujuan ini, penilai dapat menggunakan
hybrid multitrait–multirater analysis, di mana rater melakukan evaluasi hanya

18
 pada dimensi tersebut bahwa mereka berada dalam posisi yang baik untuk
menilai dan mencerminkan measurement equivalence. Dalam hybrid analysis,
within-level interrater agreement diambil sebagai indeks convergent validity.
Hybrid matrix memberikan kesesuaian konseptual yang lebih baik untuk
menganalisis performance ratings, dan kemungkinan memperoleh convergent
dan discriminant validity mungkin lebih tinggi untuk metode ini daripada
untuk traditional multitrait–multirater analysis.
Pendekatan lain untuk memeriksa performance ratings dari lebih dari satu
sumber didasarkan pada CFA. CFA memungkinkan para peneliti untuk
menentukan setiap dimensi kinerja sebagai faktor laten dan menilai sejauh
mana faktor-faktor ini berkorelasi satu sama lain. Selain itu, CFA
memungkinkan untuk pemeriksaan hubungan antara masing-masing faktor
laten dan langkah-langkahnya sebagaimana disediakan oleh masing-masing
sumber. Salah satu keuntungan menggunakan pendekatan CFA untuk menguji
peringkat dari berbagai sumber adalah bahwa hal itu memungkinkan untuk
pemahaman yang lebih baik tentang source-specific method variance.

2.8. JUDGMENTAL BIASES IN RATING

Dalam pandangan tradisional, bias penilaian dihasilkan dari beberapa

kesalahan pengukuran sistematis di pihak rater. Dengan demikian, mereka
lebih mudah ditangani daripada kesalahan yang tidak sistematis atau acak.
Namun, setiap jenis bias telah didefinisikan dan diukur dengan cara yang
berbeda dalam literatur. Ini dapat mengarah pada kesimpulan yang berlawanan
secara diametris, bahkan dalam studi yang sama. Maka harus dipertimbangkan
beberapa commonly observed judgmental biases, bersama dengan cara-cara
meminimalkannya.
Leniency and Severity

Penggunaan peringkat didasarkan pada asumsi bahwa pengamat manusia

mampu beberapa derajat presisi dan beberapa derajat objektivitas (Guilford,
1954). Peringkatnya dianggap berartisesuatu yang akurat tentang aspek tertentu

19
dari nilai orang tersebut. "Objektivitas" adalah halangan utama dalamasumsi-
asumsi ini, dan itu adalah yang paling sering dilanggar. Penilai berlangganan set
mereka sendiri asumsi (yang mungkin atau mungkin tidak valid), dan kebanyakan
orang telah menemui penilai yang sepertinya mudah sekali (ringan) atau sulit sulit
(berat). Bukti juga menunjukkan bahwa keringanan hukuman adalah
kecenderungan respons yang stabil di seluruh penilai (Kane, Bernardin, Villanova,
&Peyrfitte, 1995).
Gagasan tentang distribusi normal penilaian kinerja sangat tertanam
dalam diri kami berpikir; namun, dalam banyak situasi, distribusi yang lunak
mungkin akurat. Cascio dan Valenzi (1977) menemukan ini menjadi kasus
dengan peringkat lunak kinerja polisi. Luas, program seleksi yang valid telah
berhasil menyapu sebagian besar pelamar yang lebih miskin sebelumnya
penilaian kinerja "di jalan." Karena itu lebih tepat untuk berbicara tentang efek
keringanan daripada bias keringanan. Meski begitu, manajer senior mengakui
bahwa keringanan hukuman adalah tidak bisa dianggap enteng. Sepenuhnya
77 persen dari sampel perusahaan-perusahaan Fortune 100 melaporkan yang
toleran penilaian mengancam keabsahan sistem penilaian mereka (Bretz,
Milkovich, & Read, 1990).
Central Tendency

Ketika pertimbangan politik mendominasi, penilai dapat menetapkan

semua peringkat bawahan mereka itu tidak terlalu baik atau terlalu buruk.
Mereka menghindari penggunaan skala penilaian tinggi dan rendah cenderung
mengelompokkan semua peringkat tentang pusat semua skala. "Semua orang
rata-rata" adalah salah satu caranya mengekspresikan bias kecenderungan
sentral. Konsekuensi yang tidak menguntungkan, seperti keringanan hukuman
atau keparahan bias, adalah bahwa sebagian besar nilai penilaian kinerja
sistematis hilang. Peringkat gagal melakukan diskriminasi baik di dalam orang
dari waktu ke waktu atau di antara orang-orang, dan peringkat menjadi hampir
tidak berguna sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial, sebagai
prediktor, sebagai kriteria, atau sebagai sarana memberi Umpan balik.

20
 Kecenderungan bias pusat dapat diminimalisir dengan menentukan
dengan jelas apa yang beragam jangkar berarti. Selain itu, penilai harus
diyakinkan tentang nilai dan potensi penggunaan peringkat jasa jika mereka
harus memberikan informasi yang bermakna.

Halo

Halo mungkin adalah bias yang paling aktif diteliti dalam penilaian
kinerja. Penilai yang tunduk pada bias hało memberikan peringkat
berdasarkan kesan umum dari orang yang dinilai. Seorang individu dinilai
tinggi atau rendah pada faktor-faktor tertentu karena kesan umum penilai
(zood-poor) dari kinerja keseluruhan orang yang dinilai (Lance. LaPointe, &
Stewart, 1994).
Menurut teori ini, penilai gagal membedakan antara tingkat kinerja pada
dimensi kinerja yang berbeda. Peringkat tunduk pada bias halo menunjukkan
interkorelasi positif palsu tinggi (Cooper, 1981). Dua tinjauan kritis penelitian
di bidang ini (Balzer & Sulsky. 1992; Murphy, Jako, & Anhalt, 1993)
mengarah pada kesimpulan berikut: (1) Halo tidak umum seperti yang
diyakini; (2) adanya halo tidak serta merta mengurangi kualitas peringkat
(yaitu, ukuran halo tidak saling terkait erat, dan tidak terkait dengan ukuran
validitas atau akurasi peringkat); (3) tidak mungkin untuk memisahkan true
dari ilusi halo di sebagian besar pengaturan lapangan; dan (4) meskipun halo
mungkin merupakan ukuran kualitas penilaian yang buruk, halo mungkin atau
mungkin bukan ukuran penting dari proses penilaian. Jadi, bertentangan
dengan asumsi yang telah memandu haloresearch sejak tahun 1920-an,
seringkali sulit untuk menentukan apakah halo telah terjadi, mengapa hal itu
terjadi (apakah itu karena penilai atau faktor kontekstual yang tidak terkait
dengan penilaian penilai), atau Apa yang harus dilakukan tentang hal itu.
Untuk mengatasi masalah ini, Solomonson dan Lance (1997) merancang
sebuah studi di mana halo benar benar-benar dimanipulasi sebagai bagian dari
percobaan, dan, dengan cara ini, mereka dapat memeriksa hubungan antara

21
halo sejati dan halo kesalahan penilai. Hasil menunjukkan bahwa efek halo
kesalahan penilai homogen di sejumlah dimensi kinerja yang berbeda,
meskipun halo benar bervariasi secara luas. Dengan kata lain, halo true halo
dan rater error halo sebenarnya independen. Oleh karena itu, fakta bahwa
dimensi kinerja kadang-kadang saling berkorelasi mungkin tidak berarti
bahwa ada bias penilai tetapi, penilai, bahwa ada faktor kinerja umum yang
mendasari umum. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengeksplorasi
potensi dimensi kinerja umum ini. Bias penilaian dapat berasal dari sejumlah
faktor. Salah satu faktor yang telah menerima perhatian yang patut
dipertimbangkan selama bertahun-tahun adalah jenis rating seale yang
digunakan. Setiap jenis mencoba untuk mengurangi bias dalam beberapa cara.
Meskipun tidak ada satupun metode yang bebas dari kekurangan, masing-
masing memiliki kekuatan dan kelemahan tersendiri. Pada bagian berikut,
kita akan memeriksa beberapa metode paling populer untuk mengevaluasi
kinerja pekerjaan individu.
2.9. TYPES OF PERFORMANCE MEASURES

Objective Measures

Ukuran kinerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua tipe umum: obyektif

dan subyektif. Ukuran kinerja obyektif meliputi data produksi (volume
penjualan dolar, unit yang diproduksi, jumlah kesalahan, jumlah memo), serta
data ketenagakerjaan (kecelakaan, pergantian, ketidakhadiran,
keterlambatan). Variabel-variabel ini secara langsung menentukan tujuan
organisasi, tetapi mereka sering menderita dari beberapa kelemahan
mencolok, yang paling serius adalah kinerja tidak dapat diandalkan dan
modifikasi kinerja oleh karakteristik situasional.Misalnya, volume penjualan
dolar dipengaruhi oleh banyak faktor di luar kendali tenaga penjual tertentu
— lokasi wilayah, jumlah akun di wilayah itu, sifat persaingan, jarak antar
akun, harga dan kualitas produk, dan sebagainya.

22
 Namun, tujuan kami dalam penilaian kinerja adalah untuk menilai kinerja
seseorang, bukan faktor-faktor di luar kendalinya.Selain itu, langkah-langkah
obyektif tidak berfokus pada perilaku, tetapi pada hasil langsung atau hasil
perilaku. Memang akan ada beberapa tingkat tumpang tindih antara perilaku
dan hasil, tetapi keduanya secara kualitatif berbeda. Akhirnya, dalam banyak
pekerjaan (misalnya, manajer menengah), tidak ada indeks kinerja objektif
yang baik, dan, dalam hal data pekerjaan (misalnya, penghargaan) dan
perilaku menyimpang (misalnya, menutupi kesalahan seseorang), seperti data
biasanya hadir dalam kurang dari 5 persen dari kasus yang
diperiksa.Karenanya, mereka sering tidak berguna sebagai kriteria kinerja.

Singkatnya, meskipun ukuran obyektif kinerja menarik secara intuitif,

keterbatasan teoretis dan praktis sering membuatnya tidak cocok.Dan,
meskipun mereka dapat berguna sebagai suplemen untuk penilaian
pengawasan, korelasi antara langkah-langkah obyektif dan subyektif
seringkali rendah.Akibatnya seringkali tidak mudah untuk memprediksi skor
karyawan pada ukuran kinerja objektif. Sebagai contoh, skor kemampuan
kognitif umum memprediksi peringkat kinerja penjualan dengan cukup baik
(yaitu, r = .40), tetapi tidak kinerja penjualan yang objektif (yaitu, r = .04)
(Vinchur, Schippmann, Switzer, & Roth, 1998).

Subjective Measures

Kerugian dari ukuran objektif telah mengarahkan para peneliti dan

manajer untuk memberikan penekanan besar pada ukuran subjektif dari
kinerja pekerjaan.Namun, karena tindakan subyektif tergantung pada
penilaian manusia, mereka cenderung terhadap jenis bias yang baru saja kita
diskusikan.Agar bermanfaat, mereka harus didasarkan pada analisis yang
cermat atas perilaku yang dipandang perlu dan penting untuk kinerja
pekerjaan yang efektif.

Ada variasi yang sangat besar dalam jenis ukuran kinerja subjektif yang
digunakan oleh organisasi. Beberapa organisasi menggunakan daftar panjang

23
skala penilaian yang rumit, yang lain hanya menggunakan beberapa skala
sederhana, dan yang lain mengharuskan manajer untuk menulis satu atau dua
paragraf mengenai kinerja masing-masing bawahan mereka. Selain itu,
ukuran subjektif kinerja mungkin relatif (di mana perbandingan dibuat di
antara sekelompok tarif), atau absolut (di mana tarif dijelaskan tanpa
referensi ke yang lain). Bagian berikut ini memberikan deskripsi singkat
tentang format alternatif.Pembaca yang tertarik dapat berkonsultasi dengan
Bernardin dan Beatty (1984), Borman (1991), atau Murphy dan Cleveland
(1995) untuk informasi lebih rinci tentang metode tertentu.

Rating Systems: Relative And Absolute

Dapat diklasifikasikan bahwa sistem pemeringkatan menjadi dua jenis: relatif

dan absolut. Dalam taksonomi ini, metode berikut dapat dibedakan:

Terdapat sebuah
hasil percobaan ketika mahasiswa sarjana menilai kinerja videotape seorang
dosen menunjukkan bahwa tidak ada keuntungan yang terkait dengan metode
absolut (Cascio & Aguinis, 2014 ; Wagner & Goffin, 1997). Di sisi lain,
Relative Rating berdasarkan berbagai dimensi peringkat (sebagai lawan dari
dimensi kinerja global tradisional) sepertinya lebih akurat karena adanya
akurasi diferensial (yaitu, akurasi dalam membedakan antara tarif dalam
setiap dimensi kinerja) dan akurasi stereotip (mis. , akurasi dalam
membedakan antara dimensi kinerja dengan rata-rata di seluruh rasio).
Mengingat bahwa faktor afektif, sosial, dan politik yang memengaruhi sistem
manajemen kinerja tidak ada dalam eksperimen yang dilakukan di
laboratorium itu, lihat hasil dengan hati-hati. Selain itu, studi yang lebih baru

24
dianggap lebih adil daripada format relatif (Cascio & Aguinis, 2014 ; Roch,
Sternburgh, & Caputo, 2007).

Karena kedua metode relatif dan absolut digunakan secara luas dalam
organisasi, maka ini lah penjelasan dari dua jenis sistem pemeringkatan
tersebut.

Relative Rating Systems (Employee Comparisons)

Metode perbandingan karyawan mudah dijelaskan dan membantu dalam

membuat keputusan ketenagakerjaan. Metode ini juga menyediakan data
kriteria yang berguna dalam studi validasi, karena mereka secara efektif
mengontrol kelonggaran, keparahan, dan bias tendensi sentral. Namun,
seperti sistem lain, mereka menderita beberapa kelemahan yang harus
dikenali[ CITATION Agu14 \l 1057 ].

Karyawan biasanya dibandingkan hanya dalam satu kategori kesesuaian

secara keseluruhan. Oleh karena itu, peringkat tersebut kurang memiliki
kekhususan perilaku dan dapat menghadapi tantangan hukum. Selain itu,
perbandingan karyawan hanya menghasilkan data yang tidak memberikan
indikasi jarak relatif antar individu (ordinal). Selain itu, seringkali tidak
mungkin untuk membandingkan peringkat antar kelompok kerja, departemen,
atau lokasi. Namun, dua masalah terakhir dapat diatasi dengan mengubah
peringkat menjadi skor standar yang dinormalisasi yang membentuk
distribusi yang mendekati normal. Masalah lain biasanya terkait dengan
keandalan. Secara khusus, ketika diminta untuk mengubah peringkat semua
individu di kemudian hari, peringkat tinggi atau rendah yang ekstrim
mungkin akan tetap stabil, tetapi peringkat di tengah skala dapat berubah
drastis.

Rank Ordering

Pemeringkatan sederhana dapat dilakukan dengan urutan dari yang

tertinggi hingga terendah, dari yang terbaik hingga karyawan terburuk.

25
Pemeringkatan bergantian mengharuskan bahwa penilai awalnya
mencantumkan semua nilai pada selembar kertas. Dari daftar ini, penilai
pertama-tama memilih orang yang dinilai terbaik (1), kemudian orang yang
dinilai paling buruk (n), lalu yang terbaik kedua (2), lalu yang terburuk kedua
(n-1), dan seterusnya, bergantian dari atas ke bawah daftar sampai semua
peringkat telah diberi peringkat.

Paired Comparisons

Baik peringkat sederhana maupun peringkat bergantian secara implisit

memerlukan penilai untuk membandingkan setiap orang yang dinilai dengan
setiap orang yang dinilai lainnya, tetapi perbandingan orang yang dinilai
dengan orang yang sistematis bukanlah fitur bawaan dari metode ini. Untuk
itu, dibutuhkan perbandingan berpasangan. Jumlah pasangan rate yang akan
dibandingkan dapat dihitung dari rumus [n (n-1)] / 2. Oleh karena itu, jika 10
individu dibandingkan, [10 (9)] / 2 atau 45 perbandingan akan diperlukan.
Tugas penilai hanyalah memilih yang lebih baik dari setiap pasangan, dan
peringkat setiap individu ditentukan dengan menghitung berapa kali dia
dinilai lebih unggul.

Foriced Distribution

Keuntungan utama dari metode perbandingan karyawan adalah metode ini

mengontrol kelonggaran, keparahan, dan bias tendensi sentral (yaitu,
pengukuran statistik untuk menentukan skor tunggal yang menetapkan pusat
dari distribusi) dengan cukup efektif. Akan tetapi, hal ini mengasumsikan
bahwa tarif sesuai dengan distribusi normal, dan ini dapat menimbulkan
banyak kesalahan jika sekelompok tarif, sebagai suatu kelompok, lebih
unggul atau di bawah standar. Singkatnya, bukannya menghilangkan
kesalahan, forced distribution mungkin dapat menyebabkan kesalahan yang
berbeda.

Absolute Rating Systems

26
 Sistem peringkat absolut memungkinkan penilai mendeskripsikan orang
yang dinilai tanpa membuat referensi langsung ke orang yang dinilai lainnya [
CITATION Agu14 \l 1057 ].

2.10. ESSAY

Mungkin sistem penilaian absolut yang paling sederhana adalah narrative

essay, di mana penilai diminta untuk mendeskripsikan, secara tertulis,
kekuatan, kelemahan, dan potensi individu, dan saran untuk peningkatan.
Asumsi yang mendasari pendekatan ini adalah bahwa pernyataan jujur dari
penilai yang berpengetahuan tentang kinerja orang yang dinilai sama validnya
dengan metode penilaian yang lebih formal dan lebih rumit.

Keuntungan utama dari esai naratif (jika diselesaikan dengan baik) adalah
bahwa mereka dapat memberikan umpan balik yang mendetail untuk menilai
kinerja mereka. Di sisi lain, esai hampir sepenuhnya tidak terstruktur, dan
panjang dan isinya sangat bervariasi. Perbandingan antar individu, kelompok,
atau departemen hampir tidak mungkin, karena esai yang berbeda menyentuh
aspek yang berbeda menilai kinerja atau kualifikasi pribadi. Terakhir, esai
hanya memberikan informasi kualitatif; namun, agar penilaian berfungsi
sebagai kriteria atau dibandingkan secara obyektif dan diberi peringkat untuk
tujuan keputusan ketenagakerjaan, beberapa bentuk peringkat yang dapat
diukur adalah penting.

2.11. BEHAVIORAL CHECKLIST

Saat menggunakan Behavioral Cheklist, penilai diberikan rangkaian

pernyataan deskriptif perilaku terkait pekerjaan. Tugasnya hanyalah untuk
menunjukkan ("periksa") pernyataan yang menggambarkan orang yang dinilai
tersebut. Dalam pendekatan ini, penilai bukanlah evaluator karena mereka
adalah reporter perilaku kerja. Selain itu, peringkat yang deskriptif cenderung
lebih tinggi dalam keandalan daripada peringkat yang evaluatif (Stockford &

27
Bissell, 1949), dan mereka mengurangi tuntutan kognitif ditempatkan pada
penilai, yang secara berharga menyusun proses informasi mereka (Hennessy,
Mabey, & Warr, 1998).

Yang pasti, beberapa perilaku kerja lebih diinginkan daripada yang lain;
Oleh karena itu, item Behavioral Cheklist dapat diskalakan dengan
menggunakan metode konstruksi skala sikap. Dalam salah satu metode
tersebut, metode Likert summated ratings, pernyataan deklaratif (misalnya,
"dia menindaklanjuti penjualannya") diikuti oleh beberapa kategori respons,
seperti "selalu", "sangat sering , "" Cukup sering "," sesekali ", dan" tidak
pernah ". Penilai cukup memeriksa kategori tanggapan yang dia merasa paling
baik menggambarkan orang yang dinilai. Setiap kategori respons diberi bobot
misalnya, dari 5 ("selalu") hingga 1 ("tidak pernah") jika pernyataan tersebut
menggambarkan perilaku yang diinginkan atau sebaliknya jika pernyataan
menggambarkan perilaku yang tidak diinginkan. Peringkat numerik
keseluruhan untuk setiap individu kemudian dapat diperoleh dengan
menjumlahkan bobot tanggapan yang diperiksa untuk setiap item, dan skor
untuk setiap dimensi kinerja dapat diperoleh dengan menggunakan prosedur
analisis item (lih. Anastasi, 1988).

2.12. FORCED-CHOICE SYSTEM

Jenis khusus dari daftar periksa perilaku dikenal sebagai forcedchoice

System, teknik yang dikembangkan secara khusus untuk mengurangi
kesalahan keringanan hukuman dan membangun standar objektif
perbandingan antara individu (Sisson, 1948). Untuk mencapai ini, pernyataan
daftar periksa disusun dalam kelompok, dari mana penilai memilih pernyataan
itu paling atau paling tidak deskriptif dari orang yang dinilai. Peringkat
keseluruhan (skor) untuk setiap individu kemudian diperoleh dengan
menerapkan kunci penilaian khusus ke deskripsi penilai.

Forced-choice Scale dibuat menurut dua sifat statistik dari daftar periksa
item:

28
1) Diskriminabilitas, ukuran sejauh mana item membedakan efektif dari pekerja
yang tidak efektif, dan
2) Preferensi, indeks sejauh mana kualitas diekspresikan dalam sebuah item
dihargai oleh (yaitu, diinginkan secara sosial untuk) orang.

Dasar pemikiran dari forcedchoice System mengharuskan barang

dipasangkan sehingga tampak sama menariknya (secara sosial diinginkan)
untuk penilai. Secara teoritis, kemudian, pemilihan satu item dalam sebuah
pasangan haruslah hanya berdasarkan pada kekuatan pembeda item, bukan
pada keinginan sosialnya.

Sebagai contoh, Berikut pertimbangkan sepasang item :

1. Memisahkan opini dari fakta dalam laporan tertulis.

2. Hanya memasukkan informasi yang relevan dalam laporan tertulis.

Kedua pernyataan kurang lebih sama dalam nilai preferensi, tetapi hanya
item 1 yang ditemukan membedakan efektif dari pelaku yang tidak efektif.
Inilah yang menentukan karakteristik dari forcedchoice System Tidak semua
pernyataan perilaku yang sama menariknya sama-sama valid.

Keuntungan utama yang diklaim untuk forcedchoice System adalah bahwa

penilai tidak dapat mendistorsi peringkat seseorang lebih tinggi atau lebih
rendah dari yang dijamin, karena dia tidak tahu yang mana pernyataan yang
harus diperiksa untuk melakukannya. Oleh karena itu, kelonggaran secara
teoritis harus dikurangi.

2.13. CRITICAL INCIDENTS

Metode pengukuran kinerja ini telah menarik banyak perhatian dalam

beberapa tahun terakhir, dan beberapa variasi dari ide dasar sedang digunakan.
Seperti yang dijelaskan oleh Flanagan (1954), persyaratan kritis dari suatu
pekerjaan adalah perilaku yang membuat suatu pekerjaan menjadi penting,
perbedaan antara melakukan pekerjaan secara efektif dan melakukannya
dengan tidak efektif. Insiden kritis hanyalah laporan oleh pengamat

29
berpengetahuan tentang hal-hal yang dilakukan karyawan yang sangat efektif
atau tidak efektif dalam menyelesaikan bagian dari pekerjaan mereka
(misalnya, Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000). Supervisor
mencatat insiden kritis untuk setiap karyawan saat terjadi. Jadi, mereka
memberikan titik awal berbasis perilaku untuk menilai kinerja. Misalnya,
dalam mengamati petugas polisi yang mengejar tersangka perampokan
bersenjata di jalan yang ramai. Anekdot kecil ini memaksa perhatian pada
faktor penentu situasional dari perilaku kerja dan pada cara melakukan
pekerjaan dengan sukses yang mungkin unik untuk orang (dimensi individu).
Metode ini terlihat seperti wajar untuk wawancara manajemen kinerja karena
supervisor dapat fokus pada perilaku kerja aktual daripada pada sifat yang
didefinisikan secara samar. Performa, bukan kepribadian, yang dinilai.

Seperti pendekatan lain untuk penilaian kinerja, metode ini juga memiliki
kekurangan. Pertama-tama, ini memakan waktu dan memberatkan supervisor
untuk mencatat insiden untuk semua bawahan mereka setiap hari atau bahkan
setiap minggu. Oleh karena itu, umpan balik mungkin tertunda. Menunda
umpan balik sebenarnya dapat meningkatkan efek kontras antara rate (Maurer,
Palmer, & Ashe, 1993). Namun demikian, insiden yang dicatat dalam buku
harian memungkinkan penilai untuk memaksakan organisasi pada informasi
yang tidak terorganisir (DeNisi, Robbins, & Cafferty, 1989). Namun, di
bentuk naratif, insiden tidak siap untuk dikuantifikasi, seperti yang kita catat
sebelumnya, menimbulkan masalah dalam perbandingan antara individu dan
antar kelompok, serta dalam analisis statistik.

2.14. GRAPHIC RATING SCALE

Mungkin metode penilaian kinerja yang paling banyak digunakan adalah

skala penilaian grafis. Dalam hal jumlahnya dari struktur yang disediakan,
skala berbeda dalam tiga cara:

1) sejauh mana arti dari kategori respon didefinisikan,

30
2) sejauh mana individu yang menafsirkan peringkat (misalnya, seorang
manajer SDM atau peneliti) dapat mengetahui dengan jelas tanggapan apa
yang dimaksudkan, dan
3) sejauh mana dimensi kinerja yang dinilai ditentukan untuk penilai.

Pada skala peringkat grafis, setiap titik didefinisikan dalam sebuah

kontinum. Oleh karena itu, untuk membuatnya perbedaan yang bermakna
dalam kinerja dalam dimensi, titik skala harus ditentukan jelas untuk penilai.
Proses ini disebut penahan. Skala (a) menggunakan akhir kualitatif jangkar
saja. Skala (b) dan (e) termasuk jangkar numerik dan verbal, sedangkan skala
(c), (d), dan (f) gunakan jangkar verbal saja. Namun, jangkar ini hampir tidak
berharga karena apa yang membentuknya kualitas tinggi dan rendah atau "luar
biasa" dan "tidak memuaskan" diserahkan sepenuhnya kepada penilai.

Skala peringkat grafis mungkin tidak menghasilkan kedalaman informasi

yang dilakukan oleh esai naratif atau insiden kritis; tetapi mereka :

1) lebih sedikit memakan waktu untuk mengembangkan dan mengelola,

2) mengizinkan hasil kuantitatif akan ditentukan,
3) mempromosikan pertimbangan lebih dari satu dimensi kinerja, dan
4) distandarisasi dan, oleh karena itu, dapat dibandingkan antar individu.

Di sisi lain, skala peringkat grafis memberikan kontrol maksimum kepada

penilai, sehingga tidak mengontrol kelonggaran, keparahan, tendensi sentral,
atau halo. Karena alasan ini, mereka dikritik. Namun, ketika skala peringkat
grafik sederhana telah dibandingkan dengan peringkat pilihan paksa yang
lebih canggih, skala grafik secara konsisten terbukti dapat diandalkan dan
valid (King, Hunter, & Schmidt, 1980) dan lebih dapat diterima oleh penilai
(Bernardin & Beatty, 1991 ).

2.15. BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE (BARS)

Bagaimana skala peringkat grafis ditingkatkan?

31
 Menurut Smith dan Kendall (1963): Peringkat yang lebih baik dapat
diperoleh, menurut kami, bukan dengan mencoba menipu penilai (seperti
pada skala pilihan paksa) tetapi dengan membantunya menilai. Kita harus
menanyakan pertanyaan yang mana dia bisa dengan jujur menjawab
tentang perilaku yang dia amati. Kita harus meyakinkan dia bahwa
jawabannya tidak akan disalahartikan, dan kami harus memberikan dasar
yang dapat dia dan orang lain periksa jawabannya.

Prosedur mereka adalah sebagai berikut. Pada konferensi awal,

sekelompok pekerja dan / atau supervisor mencoba untuk mengidentifikasi
dan mendefinisikan semua dimensi penting dari kinerja yang efektif untuk
pekerjaan tertentu. Kelompok kedua kemudian menghasilkan, untuk setiap
dimensi, ilustrasi insiden kritis kinerja efektif, rata-rata, dan tidak efektif.
Kelompok ketiga kemudian diberi daftar dimensi dan definisinya, bersama
dengan daftar acak dari insiden kritis yang dihasilkan oleh kelompok kedua.
Tugas mereka adalah memilah atau menempatkan insiden ke dalam dimensi
yang paling mereka wakili.

Seperti yang Anda lihat, pengembangan BARS adalah proses yang

panjang dan melelahkan yang mungkin membutuhkan banyak waktu individu.
Selain itu, BARS terpisah harus dikembangkan untuk pekerjaan yang berbeda.
Akibatnya ini Pendekatan mungkin tidak praktis untuk banyak organisasi.

2.16. SUMMARY COMMENTS ON RATING FORMATS AND

RATING PROCESS

Untuk beberapa juta pekerja saat ini, terutama yang di industri asuransi,
komunikasi, transportasi, dan perbankan, berada sepanjang hari didepan
komputer adalah fakta. Namun, di sebagian besar pekerjaan, penilaian
manusia tentang kinerja pekerjaan individu tidak dapat dihindari, apa pun
format yang digunakan. Ini adalah masalah utama dengan semua format.

Kecuali jika pengamatan terhadap yang dinilai itu luas dan representatif,
penilaian tidak mungkin mewakili kinerja sejati. Karena penilai harus

32
membuat kesimpulan tentang kinerja, penilaian adalah subjek pada semua bias
yang telah dikaitkan dengan skala penilaian. Penilai bebas untuk mendistorsi
penilaian mereka agar sesuai dengan tujuan mereka. Ini dapat membatalkan
semua pekerjaan yang melelahkan yang masuk dalam pengembangan skala
dan mungkin menjelaskan mengapa tidak ada format rating tunggal yang
terbukti lebih unggul dari yang lain.

Banks dan Roberson (1985) dan Härtel (1993) menyarankan dua strategi:
Satu, membangun sebanyak mungkin struktur untuk meminimalkan jumlah
keleluasaan yang dilakukan oleh penilai. Misalnya, gunakan analisis pekerjaan
untuk menentukan apa yang benar-benar relevan dengan kinerja pekerjaan
yang efektif, dan menggunakan insiden penting untuk menentukan tingkat
efektivitas kinerja dalam hal perilaku pekerjaan aktual. Dua, jangan meminta
penilai untuk membuat penilaian dimana mereka tidak kompeten; jangan
membebani mereka melebihi apa yang dapat mereka lakukan secara akurat.
Misalnya, untuk format yang memerlukan penilaian frekuensi, pastikan bahwa
penilai memiliki kesempatan yang cukup untuk mengamati orang yang dinilai
sehingga penilaian mereka akurat. Yang terpenting, sadari bahwa proses
penilaian kinerja, bukan hanya mekanisme, menentukan efektivitas
keseluruhan komponen penting dari semua sistem manajemen kinerja

2.17. FACTORS AFFECTING SUBJECTIVE APPRAISALS

Seperti yang kita bahas sebelumnya, penilaian kinerja adalah proses

kompleks yang mungkin dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk hambatan
pada organisasi, politik, dan interpersonal. Bahkan, varian istimewa (yaitu,
varian yang terjadi karena penilai) telah ditemukan menjadi komponen yang
lebih besar dari varian dalam rating kinerja daripada varian yang dikaitkan
dengan kinerja actual orang yang dinilai. Sebagai konsekuensinya, kita harus
mempertimbangkan perbedaan individual dalam penilai dan orang yang dinilai
(dan interaksinya) dan bagaimana variabel-variabel ini memengaruhi
peringkat kinerja.

33
TABLE 3 Summary of Findings on Rater Characteristics and Performance
Ratings
Personal Characteristics
Gender
Tidak ada efek
Race
Orang-orang Afrika-Amerika menilai kulit putih sedikit lebih tinggi daripada
mereka menilai Afrika-Amerika. Penilai kulit putih dan Afrika Amerika
berbeda sangat sedikit dalam rating mereka terhadap kulit putih
Age
Tidak ada efek konsisten
Education Level
Signifikan tapi efeknya lemah
Low self-confidence; increased psychological distance
Lebih kritikal, rating negative
Interests, social insight, intelligence
Tidak ada efek konsisten
Personality characteristic
Penilai yang tinggi pada agreeableness lebih cenderung memberikan peringkat
yang lebih tinggi, dan penilai yang tinggi pada conscientiousness lebih mungkin
untuk memberikan peringkat yang lebih rendah dan hubungan positif antara
agreeableness dan rating bahkan lebih kuat ketika pertemuan tatap muka.
Penilai yang tinggi dalam self monitoring cenderung memberikan peringkat
yang lebih akurat. Sikap terhadap penilaian kinerja mempengaruhi rating
perilaku lebih kuat untuk penilai rendah pada conscientiousness.
Job-Related
Variables Accountability
Penilai yang bertanggung jawab atas rating yang diberikannya memberikan
peringkat yang lebih akurat daripada mereka yang tidak bertanggung jawab
Job experience
Secara statistik signifikan, tetapi pengaruh positif lemah pada kualitas rating
Performance level
Performer yang efektif cenderung menghasilkan peringkat yang lebih andal dan
valid

34
Leadership style
Pengawas yang menyediakan sedikit struktur untuk kegiatan kerja bawahan
cenderung menghindari penilaian formal
Organizational position
Rater knowledge of ratee and job
Relevansi kontak dengan dimensi yang dirating sangat penting. Rating kurang
akurat ketika ditunda daripada langsung dan ketika pengamatan didasarkan
pada data yang terbatas.
Prior expectations and information
Disconfirmation of expectations (lebih tinggi atau lebih rendah dari yang
diharapkan) menurunkan rating (Hogan, 1987). Informasi sebelumnya dapat
membuat rating bias dalam jangka pendek. Seiring waktu, rating
mencerminkan perilaku actual.
Stress
Penilai di bawah tekanan lebih bergantung pada kesan pertama dan membuat
lebih sedikit perbedaan di antara dimensi kinerja.

TABLE 4 Summary of Findings on Ratee Characteristics and Performance

Ratings
Personal Characteristics
Gender
Perempuan cenderung menerima rating yang lebih rendah daripada laki-laki
ketika mereka mengerjakan kurang dari 20 persen dari kelompok kerja, tetapi
rating yang lebih tinggi daripada laki-laki ketika mereka mengerjakan lebih dari
50 persen dari kelompok kerja. Ratees wanita menerima rating lebih akurat
daripada ratees pria. Karyawan wanita dalam pekerjaan lini cenderung
menerima rating kinerja yang lebih rendah daripada karyawan wanita dalam
pekerjaan staf atau pria di pekerjaan lini atau staf (Lyness & Heilman, 2006).
Race
Ras dari ratee menyumbang antara 1 dan 5 persen dari perbedaan rating.
Age
Bawahan yang lebih tua dinilai lebih rendah dari bawahan yang lebih muda oleh
penilai berkulit hitam dan putih

35
Education
Tidak ada efek yang signifikan
Emotional disability
Pekerja dengan disabilitas emosional menerima rating lebih tinggi dari yang
seharusnya, tetapi bias positif seperti itu menghilang ketika standar yang jelas
digunakan.
Job-Related Variables
Perfomance level
Tingkat kinerja aktual dan kemampuan memiliki efek terkuat pada rating.
Lebih banyak bobot diberikan pada atribut negatif daripada atribut positif
ratees.
Group composition
Rating cenderung lebih tinggi untuk pekerja yang puas dalam kelompok dengan
proporsi besar pekerja yang tidak puas tetapi temuan ini mungkin tidak
digeneralisasi untuk semua kelompok pekerjaan.
Tenure
Meskipun usia dan masa kerja sangat terkait, bukti menunjukkan tidak ada
hubungan antara rating dan masa kerja ratee secara umum atau masa kerja
untuk superviser yang sama
Job satisfaction
Pengetahuan tentang kepuasan kerja seorang ratee dapat membuat rating bias
dalam arah yang sama (+ atau -) seperti kepuasan ratee itu
Personality characteristic
Baik rekan sejawat dan pengawas menilai dengan baik. Namun, efek
obnoxiousness mempengaruhi rekan penilai lebih dari pengawas (Borman et al.,
1995).

Summary of Findings on Interaction of Rater–Ratee Characteristics and

Performance Ratings
Gender
Dalam konteks upah layak dan promosi, perempuan kurang diuntungkan dan
dikenai bias negatif yang lebih besar oleh penilai yang memegang stereotip
tradisional tentang perempuan.

36
Race
Baik penilai berkulit putih dan Afrika-Amerika secara konsisten memberikan
rating yang lebih rendah untuk orang Afrika-Amerika dibandingkan dengan
orang kulit putih. Penilai kulit putih dan Afrika Amerika sedikit berbeda dalam
rating mereka terhadap orang kulit putih. Efek ras mungkin hilang ketika
kemampuan kognitif, pendidikan, dan pengalaman diperhitungkan.
Actual versus perceived similarity
Actual similarity (kesepakatan antara deskripsi diri yang berhubungan dengan
kesepakatan antar atasan, dan pekerjaan bawahan) adalah prediktor yang lemah
dari rating kinerja tetapi kesamaan yang dirasakan adalah prediktor yang kuat.
Performance attribution
Umur dan prestasi kerja pada umumnya tidak berhubungan
Citizenship behaviours
Rating dimensi dari ratee dengan perilaku kewarganegaraan tingkat tinggi
menunjukkan efek halo yang tinggi (Werner, 1994). Kinerja tugas dan kinerja
kontekstual berinteraksi dalam mempengaruhi keputusan untuk penghargaan
Length of relationship
Hubungan yang lebih lama menghasilkan rating yang lebih akurat
Personality characteristics
Kesamaan tentang conscientiousness meningkatkan rating pada perilaku kerja
kontekstual, tetapi tidak ada hubungan untuk agreeableness, extraversion,
neuroticism, atau openness terhadap pengalaman.

Seperti yang diperlihatkan tabel, kita sekarang tahu banyak tentang

pengaruh variabel perbedaan individu yang dipilih pada rating kinerja
pekerjaan. Namun, ada banyak hal lain yang tidak kita ketahui. Secara khusus,
kita tahu sedikit tentang proses kognitif yang terlibat dalam penilaian kinerja
kecuali , bahkan ketika disajikan dengan informasi tentang bagaimana ratee
berperilaku, penilai tampaknya menyimpulkan karakteristik kepribadian
umum yang harusnya tidak bisa dibenarkan. Atribusi semacam itu
memberikan efek independen pada rating, melebihi dan di atas apa yang
dikaitkan dengan perilaku actual. Penelitian kemudian menemukan bahwa

37
penilai dapat menetapkan peringkat dengan cara yang konsisten dengan sikap
mereka sebelumnya terhadap ratee (yaitu, berdasarkan pada pengaruh) dan
bahwa mereka dapat menggunakan konsistensi pengaruh daripada hanya
kinerja yang baik atau buruk sebagai kriteria untuk mendiagnosis informasi
kinerja. Juga, tingkat akuntabilitas dapat menyebabkan peningkatan akurasi
dalam rating tergantung pada siapa audiensnya.

Penelitian semacam ini diperlukan untuk membantu kita memahami

mengapa perubahan rating yang andal dan sistematis terjadi dari waktu ke
waktu, serta mengapa rating itu konsisten (Vance, Winne, & Wright, 1983).
Ini juga akan membantu kita memahami alasan yang mendasari bias dalam
rating dan strategi pemrosesan informasi yang digunakan oleh penilai untuk
menggabungkan data evaluasi. Selain itu, ini akan membantu mengidentifikasi
penilai yang bervariasi dalam kemampuan mereka untuk memberikan rating
yang akurat.

2.18. EVALUATING THE PERFORMANCE OF TEAMS

Diskusi kami sejauh ini berfokus pada pengukuran karyawan yang bekerja
secara independen dan tidak dalam kelompok. Kami telah fokus pada
penilaian dan peningkatan kinerja individu. Namun, banyak organisasi disusun
di sekitar tim (LaFasto & Larson, 2001). Organisasi berbasis tim tidak selalu
mengungguli organisasi yang tidak terstruktur di sekitar tim (Hackman,
1998). Namun, minat dalam, dan implementasi, struktur berbasis tim
tampaknya tidak surut; sebaliknya, tampaknya ada peningkatan minat dalam
mengatur bagaimana pekerjaan dilakukan di sekitar tim (Naquin & Tynan,
2003). Oleh karena itu, mengingat popularitas tim, masuk akal bagi sistem
manajemen kinerja untuk menargetkan tidak hanya kinerja individu tetapi juga
kontribusi individu terhadap kinerja timnya, serta kinerja tim secara
keseluruhan.

Penilaian kinerja tim tidak menyiratkan bahwa kontribusi individu harus

diabaikan. Sebaliknya, jika kinerja individu tidak dinilai dan diakui,

38
kemalasan sosial dapat terjadi (Scott & Einstein, 2001). Lebih buruk lagi,
ketika anggota tim lain melihat ada "pembalap bebas," mereka cenderung
menarik upaya mereka untuk mendukung kinerja tim (Heneman & von
Hippel, 1995). Jadi penilaian kinerja tim harus dilihat sebagai pelengkap
penilaian dan pengakuan atas (1) kinerja individu, dan (2) perilaku dan
keterampilan individu yang berkontribusi terhadap kinerja tim (misalnya,
manajemen diri, komunikasi, pengambilan keputusan, kolaborasi; Reilly &
McGourty, 1998).

Namun, tidak semua tim diciptakan sama. Berbagai jenis tim memerlukan

penekanan yang berbeda pada pengukuran kinerja di tingkat individu dan
tim. Bergantung pada kerumitan tugas (dari rutin ke non-rutin) dan
konfigurasi keanggotaan (dari statis ke dinamis), kami dapat mengidentifikasi
tiga jenis tim yang berbeda (Scott & Einstein, 2001):

• Work or Service Teams — tim utuh yang terlibat dalam tugas rutin
(mis., Tugas manufaktur atau servis)

• Project Teams— tim berkumpul untuk tujuan tertentu dan diharapkan

untuk membubarkan begitu tugas mereka selesai; tugas-tugas mereka
berada di luar produksi inti atau layanan organisasi dan, oleh arena itu,
kurang rutin daripada pekerjaan atau tim layanan

• Network Teams— tim yang keanggotaannya tidak dibatasi oleh waktu

atau ruang atau dibatasi oleh batasan organisasi (yaitu, mereka biasanya
tersebar secara geografis dan tetap berkomunikasi melalui teknologi
telekomunikasi); pekerjaan mereka sangat non-rutin.

Tabel 6 menunjukkan ringkasan metode pengukuran yang

direkomendasikan untuk masing-masing dari ketiga jenis tim. Misalnya,
mengenai tim proyek, durasi proyek tertentu membatasi kegunaan penilaian
berbasis hasil tim. Secara khusus, langkah-langkah hasil akhir proyek
mungkin tidak menguntungkan pengembangan tim karena tim kemungkinan
akan bubar setelah proyek selesai. Sebagai gantinya, pengukuran yang diambil

39
selama proyek dapat dilaksanakan, sehingga tindakan korektif dapat diambil,
jika perlu, sebelum proyek selesai. Inilah yang digunakan Hewlet t-Packard
dengan tim pengembangan produknya (Scott & Einstein, 2001).

Terlepas dari jenis tim yang dievaluasi, hubungan interpersonal di antara

anggota tim memainkan peran sentral dalam penilaian yang dihasilkan
(Greguras, Robie, Born, & Koenigs, 2007). Sebagai contoh, penilaian diri
terkait dengan bagaimana seseorang menilai dan juga bagaimana seseorang
dinilai oleh orang lain; dan, terutama untuk dimensi kinerja yang terkait
dengan masalah interpersonal, anggota tim cenderung membalas jenis
peringkat yang mereka terima.

Terlepas dari apakah kinerja diukur pada tingkat individu atau pada tingkat
individu dan tim, penilai cenderung membuat kesalahan yang disengaja atau
tidak disengaja dalam menetapkan skor kinerja (Naquin & Tynan,
2003). Mereka dapat dilatih untuk meminimalkan bias semacam itu, seperti
yang diperlihatkan bagian berikutnya.

2.19. RATER TRAINING

40
 Langkah pertama dalam desain program pelatihan adalah menentukan
tujuan. Dalam konteks pelatihan penilai, ada tiga tujuan luas: (1) untuk
meningkatkan keterampilan pengamatan penilai dengan mengajari mereka apa
yang harus diperhatikan, (2) untuk mengurangi atau menghilangkan bias
penilaian, dan (3) untuk meningkatkan kemampuan penilai untuk
mengkomunikasikan informasi kinerja untuk menilai secara obyektif dan
konstruktif.

Secara tradisional, pelatihan penilai telah difokuskan pada pengajaran

penilai untuk menghilangkan bias penilaian seperti kelonggaran,
kecenderungan pusat, dan efek halo (Bernardin & Buckley, 1981). Pendekatan
ini mengasumsikan bahwa distribusi peringkat tertentu lebih diinginkan
daripada yang lain (misalnya, distribusi normal, variabilitas peringkat lintas
dimensi untuk satu orang). Sementara penilai dapat mempelajari set respons
baru yang menghasilkan peringkat rata-rata yang lebih rendah (kurang
keringanan hukuman) dan variabilitas yang lebih besar dalam peringkat lintas
dimensi (kurang halo), akurasinya cenderung menurun (Hedge & Kavanagh,
1988; Murphy & Balzer, 1989). Namun, penting untuk dicatat bahwa akurasi
dalam penilaian telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh para
peneliti dan bahwa hubungan antara definisi operasional yang berbeda dari
akurasi umumnya lemah (Sulsky & Balzer, 1988). Selain itu, program
pelatihan penilai yang berupaya menghilangkan kesalahan sistematis biasanya
hanya memiliki efek jangka pendek (Fay & Latham, 1982). Mengenai
kesalahan yang tidak disengaja, pelatihan kesalahan penilai (RET)
memperlihatkan penilai untuk kesalahan yang berbeda dan
penyebabnya. Meskipun penilai dapat menerima pelatihan tentang berbagai
kesalahan yang mungkin mereka buat, kesadaran ini tidak selalu mengarah
pada penghapusan kesalahan tersebut (London, Mone, & Scott,
2004). Menyadari kesalahan yang tidak disengaja tidak berarti bahwa
pengawas tidak akan lagi membuat kesalahan ini. Kesadaran tentu saja
merupakan langkah pertama yang baik, tetapi kita perlu melangkah lebih jauh

41
jika kita ingin meminimalkan kesalahan yang tidak disengaja. Satu
kemungkinan yang bermanfaat adalah implementasi pelatihan kerangka acuan
(FOR).

Dari banyak jenis program pelatihan penilai yang tersedia saat ini, bukti
meta-analitik telah menunjukkan dengan andal bahwa pelatihan FOR
(Bernardin & Buckley, 1981) paling efektif dalam meningkatkan akurasi
penilaian kinerja (Woehr & Huffcut, 1994). Dan penambahan jenis pelatihan
lain dalam kombinasi dengan pelatihan FOR tampaknya tidak meningkatkan
akurasi penilaian di luar efek pelatihan FOR saja (Noonan & Sulsky,
2001). Prosedur-prosedur berikut yang dikembangkan oleh Pulakos (1984,
1986), pelatihan FOR tersebut berlangsung sebagai berikut:

1. Peserta diberitahu bahwa mereka akan mengevaluasi kinerja tiga kurs

pada tiga dimensi kinerja terpisah.
2. Mereka diberi skala penilaian dan diinstruksikan untuk membacanya
ketika pelatih membaca definisi dimensi dan jangkar skala dengan
keras.
3. Pelatih kemudian membahas perilaku ratee yang menggambarkan
tingkat kinerja yang berbeda untuk setiap skala. Tujuannya adalah
untuk menciptakan teori kinerja umum (kerangka referensi) di antara
penilai sehingga mereka akan menyetujui dimensi kinerja yang sesuai
dan tingkat efektivitas untuk perilaku yang berbeda.
4. Peserta ditunjukkan rekaman video sketsa latihan dan diminta untuk
mengevaluasi manajer menggunakan skala yang disediakan.
5. Pemeringkatan kemudian ditulis di papan tulis dan didiskusikan oleh
kelompok peserta. Pelatih berupaya mengidentifikasi perilaku mana
yang digunakan peserta untuk memutuskan peringkat yang ditugaskan
dan untuk mengklarifikasi perbedaan di antara peringkat tersebut.
6. Pelatih memberikan umpan balik kepada peserta, menjelaskan
mengapa ratee harus menerima peringkat tertentu (skor target) pada
dimensi yang diberikan.

42
 Pelatihan FOR memberikan “teori kinerja” kepada peserta pelatihan yang
memungkinkan mereka untuk memahami berbagai dimensi kinerja,
bagaimana mencocokkan dimensi kinerja ini dengan perilaku tingkat, cara
menilai efektivitas berbagai perilaku tingkat, dan bagaimana mengintegrasikan
penilaian ini ke dalam keseluruhan peringkat kinerja (Sulsky & Day,
1992). Selain itu, ketentuan standar peringkat dan contoh perilaku tampaknya
bertanggung jawab atas peningkatan akurasi peringkat. Penggunaan skor
target dalam contoh kinerja dan umpan balik akurasi pada peringkat praktik
memungkinkan penilai untuk belajar, melalui pengalaman langsung, cara
menggunakan standar peringkat yang berbeda. Pada dasarnya, pelatihan FOR
adalah mikrokosmos yang mencakup model proses yang efisien yang
dengannya standar dimensi kinerja diperoleh (Stamoulis & Hauenstein, 1993).

Namun demikian, pendekatan yang dijelaskan di atas mengasumsikan

kerangka acuan tunggal untuk semua penilai. Penelitian telah menunjukkan
bahwa berbagai sumber data kinerja (rekan kerja, penyelia, bawahan)
menunjukkan FOR yang berbeda dan mereka tidak setuju tentang pentingnya
insiden kinerja yang buruk (Hauenstein & Foti, 1989). Oleh karena itu,
pelatihan harus menyoroti perbedaan-perbedaan ini dan fokus baik pada isi
teori kinerja penilai dan pada proses penilaian yang dibuat (Schleicher & Day,
1998). Akhirnya, proses pelatihan harus mengidentifikasi penilai istimewa
sehingga kinerja mereka dalam pelatihan dapat dipantau untuk menilai
peningkatan.

Pelatihan penilai jelas layak dilakukan, dan jenis pendekatan yang

dianjurkan di sini sangat efektif dalam meningkatkan akurasi peringkat untuk
tingkat individu pada dimensi kinerja yang terpisah (Day & Sulsky,
1995). Selain itu, manajer terlatih lebih efektif dalam merumuskan rencana
pengembangan untuk bawahan (Davis & Mount, 1984). Masalah teknis dan
interpersonal yang terkait dengan penilaian kinerja tidak dapat diatasi atau
dipahami; mereka hanya membutuhkan penerapan prinsip-prinsip psikologis
yang kompeten dan sistematis.

43
2.20. THE SOCIAL AND INTERPERSONAL CONTEXT OF
PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS

Sepanjang bab ini, kami telah menekankan bahwa sistem manajemen kinerja
mencakup masalah pengukuran, serta masalah sikap dan perilaku. Secara
tradisional, kami cenderung memfokuskan upaya penelitian kami pada
masalah pengukuran semata; namun instrumen pengukuran atau format
peringkat apa pun mungkin hanya memiliki dampak terbatas pada skor
penilaian kinerja (Banks & Roberson, 1985). Masalah yang lebih luas dalam
manajemen kinerja harus diatasi, karena hasil penilaian cenderung mewakili
interaksi antara variabel kontekstual organisasi, format peringkat, dan
motivasi penilai dan pemeringkat.

Beberapa penelitian terbaru telah menilai implikasi sikap dari berbagai

jenis sistem manajemen kinerja (misalnya, Kinicki, Prussia, Bin, & McKee-
Ryan, 2004). Badan literatur ini berfokus pada berbagai jenis reaksi, termasuk
kepuasan, keadilan, utilitas yang dirasakan, dan akurasi yang dipersepsikan
(lihat Keeping & Levy, 2000, untuk tinjauan langkah-langkah yang digunakan
untuk menilai setiap jenis reaksi). Reaksi peserta terhadap sistem manajemen
kinerja adalah penting karena mereka terkait dengan penerimaan dan
keberhasilan sistem (Murphy & Cleveland, 1995). Dan ada bukti awal
mengenai keberadaan keseluruhan konstruksi reaksi multidimensi (Keeping &
Levy, 2000). Jadi berbagai jenis reaksi dapat dikonseptualisasikan sebagai
entitas yang terpisah, namun terkait.

Sebagai contoh dari satu jenis reaksi, pertimbangkan beberapa bukti yang
dikumpulkan mengenai keadilan yang dirasakan dari sistem. Keadilan,
sebagaimana dikonseptualisasikan dalam hal proses yang wajar, mencakup
dua jenis aspek: (1) aspek proses atau keadilan interaksional — pertukaran
interpersonal antara penyelia dan karyawan; dan (2) segi sistem atau keadilan
prosedural — struktur, prosedur, dan kebijakan sistem (Findley, Giles, &

44
Mossholder, 2000; Masterson, Lewis, Goldman, & Taylor, 2000). Hasil
serangkaian studi selektif menunjukkan hal berikut:

 Aspek proses menjelaskan perbedaan dalam kinerja kontekstual di

luar yang diperhitungkan oleh segi sistem (Findley et al., 2000).
 Manajer yang merasa tidak adil dalam evaluasi kinerja terbaru
mereka lebih cenderung bereaksi positif terhadap penerapan sistem
yang adil secara prosedural daripada mereka yang tidak melihat
ketidakadilan dalam evaluasi mereka sendiri (Taylor, Masterson,
Renard, & Tracy, 1998) ).
 Penilai lebih cenderung terlibat dalam perilaku yang adil secara
interaksi ketika berinteraksi dengan penilai yang asertif
dibandingkan dengan penilai yang tidak tegas (Korsgaard,
Roberson, & Rymph, 1998).

Jenis pengetahuan ini menggambarkan pentingnya aspek sosial dan

motivasi dari sistem manajemen kinerja (Fletcher, 2001). Dalam menerapkan
suatu sistem, jenis informasi ini tidak kalah pentingnya daripada pengetahuan
bahwa sistem baru menghasilkan lebih sedikit lingkaran cahaya, keringanan
hukuman, dan kecenderungan sentral. Kedua jenis informasi ini bermakna dan
bermanfaat; keduanya harus dipertimbangkan dalam konteks manajemen
kinerja yang lebih luas. Untuk mendukung pandangan ini, peninjauan 295
keputusan Pengadilan Sirkuit AS yang diberikan dari 1980 hingga 1995
tentang penilaian kinerja menyimpulkan bahwa masalah yang relevan dengan
keadilan dan proses hukum yang paling menonjol dalam membuat keputusan
pengadilan (Werner & Bolino, 1997).

Akhirnya, untuk memperkuat pandangan bahwa konteks harus

diperhitungkan dan bahwa manajemen kinerja harus ditangani baik dari
masalah teknis maupun antarpribadi, Aguinis dan Pierce (2008) menawarkan
rekomendasi berikut mengenai masalah yang harus dieksplorasi lebih lanjut:

45
1. Kekuatan sosial, pengaruh, dan kepemimpinan. Kekuatan sosial
pengawas mengacu pada kemampuannya, seperti yang dirasakan oleh
orang lain, untuk mempengaruhi perilaku dan hasil (Farmer &
Aguinis, 2005). Jika seorang karyawan percaya bahwa atasannya
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang nyata dan tidak
berwujud yang penting (misalnya, imbalan keuangan, pengakuan),
maka sistem manajemen kinerja cenderung lebih bermakna. Dengan
demikian, penelitian di masa depan dapat mencoba untuk
mengidentifikasi kondisi di mana pengawas cenderung dianggap lebih
kuat dan dampak dari persepsi daya ini pada kebermaknaan dan
efektivitas sistem manajemen kinerja.
2. Kepercayaan. "Kepercayaan kolektif" dari semua pemangku
kepentingan dalam proses manajemen kinerja sangat penting agar
sistem menjadi efektif (Farr & Jacobs, 2006). Mengingat kenyataan
bisnis saat ini dari upaya perampingan dan restrukturisasi, bagaimana
kepercayaan dapat dibuat sehingga organisasi dapat menerapkan
sistem manajemen kinerja yang sukses? Dengan kata lain, penelitian di
masa depan dapat mencoba untuk memahami kondisi di mana faktor
diad, kelompok, dan organisasi cenderung meningkatkan kepercayaan
dan, akibatnya, meningkatkan efektivitas sistem manajemen kinerja.
3. Pertukaran sosial. Hubungan antara individu (dan kelompok) dan
organisasi dapat dikonseptualisasikan dalam kerangka pertukaran
sosial. Secara khusus, individu dan kelompok menampilkan perilaku
dan menghasilkan hasil yang dihargai oleh organisasi, yang pada
gilirannya memberikan hasil nyata dan tidak berwujud dalam
pertukaran untuk perilaku dan hasil tersebut. Dengan demikian,
penelitian masa depan menggunakan kerangka kerja pertukaran sosial
dapat menginformasikan desain sistem manajemen kinerja dengan
memberikan pemahaman yang lebih baik tentang keadilan yang
dirasakan dari berbagai jenis hubungan pertukaran dan kondisi di

46
 mana jenis-jenis hubungan ini cenderung dianggap lebih atau lebih.
kurang adil.
4. Dinamika kelompok dan hubungan interpersonal yang erat. Hampir
tidak mungkin untuk memikirkan organisasi yang tidak mengatur
fungsinya setidaknya sebagian berdasarkan tim. Akibatnya, banyak
organisasi memasukkan komponen tim dalam sistem manajemen
kinerja mereka (Aguinis, 2009a). Sistem seperti ini biasanya
menargetkan kinerja individu dan juga kontribusi individu terhadap
kinerja timnya dan kinerja tim secara keseluruhan. Dalam konteks
sistem manajemen kinerja seperti itu, penelitian di masa depan dapat
menyelidiki bagaimana dinamika kelompok mempengaruhi siapa yang
mengukur kinerja dan bagaimana kinerja diukur. Penelitian di masa
depan juga bisa mencoba untuk memahami seberapa dekat hubungan
pribadi, seperti romansa atasan-bawahan kerja (Pierce, Aguinis, &
Adams, 2000; Pierce, Broberg, McClure, & Aguinis, 2004), yang
melibatkan konflik kepentingan, dapat mempengaruhi keberhasilan
implementasi sistem manajemen kinerja.

2.21. PERFORMANCE FEEDBACK: APPRAISAL & GOAL -

SETTING INTERVIEWS

Salah satu tujuan utama sistem manajemen kinerja adalah sebagai alat
pengembangan pribadi (Personal development tool). Untuk meningkatkan,
harus ada umpan balik mengenai kinerja saat ini. Namun, adanya umpan balik
kinerja tidak menjamin efek positif pada kinerja di masa depan. Dalam banyak
kasus, umpan balik tidak memiliki efek positif; pada kenyataannya, umpan
balik (feedback) memiliki efek berbahaya pada kinerja masa depan. Misalnya,
jika umpan balik menjadikan karyawan lebih memusatkan perhatian pada
dirinya sendiri dan bukan pada tugas yang ada, maka umpan balik cenderung
memiliki efek negatif. Sebagai contoh seorang wanita yang telah bekerja keras
sampai banyak mengorbankan kepentingan diri sendiri untuk naik jabatan atau

47
 untuk mendapatkan posisi teratas. Dia mungkin akan menjadi tidak stabil atau
bisa dikatakan hancur setelah ia mengetahui bahwa dia gagal mempertahankan
kliennya yang berharga dan kemudian mungkin mulai mempertanyakan
pilihan hidupnya daripada berfokus pada bagaimana untuk tidak kehilangan
klien di masa depan.
Sistem formal yang memberikan umpan balik harus dilaksanakan karena,
jika tidak ada sistem seperti itu, beberapa karyawan lebih cenderung mencari
dan mendapatkan manfaat dari umpan balik. Sebuah studi yang melibatkan
166 manajer Afrika-Amerika di industri utilitas menemukan bahwa menjadi
satu-satunya warga Afrika-Amerika di tempat kerja terkait dengan ancaman
stereotip dan bahwa ancaman stereotip berhubungan negatif dengan pencarian
umpan balik. Karyawan yang tidak merasa adanya stereotype threat akan lebih
cenderung mencari umpan balik dari supervisor mereka dan mendapat
manfaat darinya. Ini, dikombinasikan dengan fakta bahwa orang-orang pada
umumnya merasa khawatir dalam menerima dan memberikan informasi
mengenai kinerja, memperkuat gagasan bahwa penerapan formal sistem
umpan balik pekerjaan diperlukan.
Idealnya, proses umpan balik berkelanjutan harus ada antara atasan dan
bawahan sehingga keduanya dapat dibimbing. Ini dapat difasilitasi oleh fakta
bahwa di banyak organisasi pemantauan kinerja elektronik / electronic
performance monitoring (EPM) adalah praktik umum (mis., jumlah atau
durasi panggilan telepon dengan klien, durasi waktu masuk). Berdasarkan
temuan dari penelitian appraisal interview, Tabel 7 menyajikan beberapa
kegiatan yang harus dilakukan oleh supervisor.

Supervisory Activities Before, During,

and After the Appraisal Interview
Before 1. Sering berkomunikasi dengan bawahan mengenai kinerja mereka.
2. Mengikuti pelatihan penilaian kinerja.
3. Nilailah kinerja anda sendiri terlebih dahulu sebelum menilai
orang lain.

48
 4. Dorong bawahan anda untuk mempersiapkan wawancara
penilaian kerja.
5. Informasi priming untuk membantu mengingat informasi dari
memori.
During 1. Lakukan pemanasan (basa basi/ obrolan ringan) dan mendorong
partisipasi dari bawahan.
2. Menilai kinerja, bukan kepribadian, perilaku, atau konsep diri.
3. Lebih spesifik.
4. Jadilah pendengar yang aktif.
5. Hindari kritik dan ancaman yang menghancurkan ego karyawan.
6. Tetapkan tujuan yang disepakati bersama dan formal untuk
peningkatan di masa depan.
After 1. Sering berkomunikasi dengan bawahan mengenai kinerja mereka.
2. Secara berkala menilai kemajuan dalam proses menuju sasaran
kerja.
3. Memberikan imbalan/reward/gaji yang bergantung pada kinerja.

Communicate Frequently

Dua hasil yang paling jelas dari penelitian tentang wawancara penilaian
adalah bahwa penilaian kinerja dalam sekali setahun memiliki nilai yang
dipertanyakan dan bahwa pembinaan harus dilakukan lebih sering. Terutama bagi
pekerja yang buruk dan dengan karyawan baru (Cederblom, 1982; Meyer, 1991).
Feedbeck sudah memiliki hasil maksimal bila diberikan tindakan dengan sedekat
mungkin. Jika bawahan berprilaku dengan efektif : beritahu dia dengan segera,
jika dia berprilaku tidak efektif : beritahu juga dia dengan segera. Jangan sampai
menyimpan insiden seperti ini, sehingga dapat didiskusikan dalam enam hingga
sembilan bulan.

Get Training in Appraisal

Seperti yang kami catat sebelumnya, peningkatan dalam penilaian

pelatihan harus ada ditempatkan dalam penekanan untuk mengamati perilaku yang

49
lebih akurat dengan adil dari pada memberikan ilustrasi spesifik tentang
"bagaimana" atau "bagaimana tindakan untuk menilai. Melatih manajer tentang
bagaimana memberikan informasi evaluatif dan memberikan feedback harus
berfokus pada karakteristik yang sulit untuk dinilai dan pada karakteristik yang
diberitahukan seseorang yang mudah untuk dinilai, tetapi hal itu pada umumnya
menghasilkan tidak kesepakatan. Faktor - faktor tersebut termasuk pengambilan
risiko dan pengembangan (Wohlers & London, 1989).

Judge Your Own Performance First

Kita sering menggunakan diri kita sendiri sebagai norma atau standar untuk
menilai orang lain. Sementara kecenderungan ini mungkin saja terjadi dan sulit
diatasi, Temuan penelitian di bidang persepsi interpersonal dapat membantu kita
meningkatkan proses (Kraiger & Aguinis, 2001). Daftar selektif dari temuan
tersebut meliputi yang berikut ini :

1. Mekanisme perlindungan diri seperti penyangkalan, menyerah, promosi

diri, dan takut gagal miliki pengaruh negatif pada kesadaran diri.
2. Mengenal diri sendiri membuatnya lebih mudah untuk melihat orang lain
secara akurat dan itu sendiri merupakan kemampuan manajerial.
3. Karakteristik seseorang memengaruhi karakteristik yang mungkin dilihat
pada orang lain.
4. Orang yang menerima dirinya sendiri lebih cenderung dapat untuk melihat
aspek yang menguntungkan orang lain.
5. Akurasi dalam memandang orang lain bukanlah suatu keterampilan
(Wohlers & London, 1989; Zalkind & Costello, 1962).

Encourage Subordinate Preparation

Penelitian yang dilakukan di rumah sakit Midwestern menunjukkan bahwa

semakin banyak waktu yang dihabiskan karyawan sebelum wawancara penilaian
menganalisis tugas dan tanggung jawab pekerjaan mereka, masalahnya ditemui di
tempat kerja, dan kualitas kinerjanya, semakin besar kemungkinan mereka
menjadi puas dengan proses penilaian, termotivasi untuk meningkatkan kinerja

50
mereka sendiri, dan sebenarnya untuk meningkatkan kinerja mereka (Burke,
Weitzel, & Weir, 1978). Untuk mendorong persiapan seperti itu, (1). Formulir
BARS dapat dikembangkan untuk tujuan ini, dan bawahan bisa didorong atau
diperlukan untuk menggunakannya (Silverman & Wexley, 1984). (2). karyawan
dapat diberi tinjauan pengawas sebelum wawancara penilaian dan didorong untuk
bereaksi terhadap hal itu secara spesifik. (3). karyawan dapat didorong atau
diminta untuk menilai kinerja mereka sendiri di kriteria yang sama atau bentuk
yang digunakan supervisor mereka (Farh, Werbel, & Bedeian, 1988).

Peninjauan mandiri setidaknya memiliki empat keuntungan: (1). Ini

meningkatkan martabat dan harga diri bawahan. (2). Ia menempatkan manajer
dalam peran konselor, bukan menilai. (3). Itu lebih mungkin mempromosikan
komitmen karyawan terhadap rencana atau tujuan yang dirumuskan selama
diskusi. (4). Itu cenderung lebih memuaskan dan produktif bagi kedua belah pihak
dari pada manajer yang lebih tradisional untuk meninjau bawahan (Meyer, 1991).

Use “Priming” Information

Bilangan prima adalah stimulus yang diberikan kepada penilai untuk

memicu informasi yang disimpan di dalam memori jangka panjang. Ada banyak
cara untuk membantu penilai mengambil informasi tentang kinerja penilai dari
memori sebelum sesi feedback kinerja. pemeriksaan dokumentasi mengenai setiap
dimensi kinerja dan perilaku yang terkait dengan setiap dimensi dapat membantu
meningkatkan efektivitas sesi feedback (cf. Jelley & Goffin, 2001).

Warm Up and Encourage Participation

Penelitian menunjukkan secara umum bahwa semakin seorang bawahan

merasa dia berpartisipasi dalam wawancara dengan mempresentasikan idenya
sendiri, perasaan semakin besar kemungkinan bawahan merasakan itu supervisor
sangat membantu dan konstruktif, bahwa beberapa masalah pekerjaan saat ini
diselesaikan, dan bahwa tujuan masa depan telah ditetapkan. Namun, kesimpulan
ini benar hanya saja selama penilaiannya wawancara merupakan ancaman bagi
bawahan, dia sebelumnya telah menerima wawancara penilaian dari atasan, dia

51
terbiasa berpartisipasi dengan atasan, dan dia memiliki pengetahuan tentang
masalah yang akan dibahas dalam wawancara (cf. Jelley & Goffin, 2001).

Judge Performance, Not Personality or Self-Concept

Semakin seorang supervisor fokus pada kepribadian dan tingkah laku

bawahannya bukan pada aspek perilaku terkait pekerjaan, semakin rendah
kepuasan kedua supervisor tersebut, dan dan semakin kecil kemungkinan
bawahan termotivasi untuk meningkatkannya kinerja (Burke et al., 1978).
penekanan pada karyawan sebagai pribadi atau pada konsep dirinya, sebagai
lawan dari tugas dan kinerja tugas saja, cenderung mengarah ke lebih rendah
tingkat kinerja masa depan (DeNisi & Kluger, 2000).

Bersikaplah Spesifik

Wawancara penilaian lebih mungkin berhasil sejauh supervisor dianggap

konstruktif dan membantu (Russell & Goode, 1988). Dengan jujur dan spesifik,
atasan menawarkan umpan balik yang sangat jelas kepada bawahan terkait
tindakan di masa lalu. Dia juga menunjukkan pengetahuan tentang tingkat kinerja
dan tugas pekerjaan bawahan. Seseorang harus spesifik tentang perilaku positif
dan negatif dalam pekerjaan. Data menunjukkan bahwa penerimaan dan persepsi
keakuratan umpan balik oleh seorang bawahan sangat dipengaruhi oleh urutan
penyajian informasi positif atau negatif. Mulailah wawancara penilaian dengan
umpan balik positif yang terkait dengan masalah kecil, dan kemudian lanjutkan
untuk mendiskusikan umpan balik mengenai masalah besar. Pujian tentang aspek-
aspek kecil dari perilaku harus membuat individu merasa nyaman dan mengurangi
efek pemblokiran disfungsional yang terkait dengan kritik (Stone, Gueutal, &
McIntosh, 1984). Dan sangat membantu untuk memaksimalkan informasi yang
berkaitan dengan peningkatan kinerja dan meminimalkan informasi mengenai
kinerja relatif karyawan lain (DeNisi & Kluger, 2000).

Jadilah Pendengar Aktif

52
 Pernahkah Anda melihat dua orang dalam pertengkaran sengit yang begitu
ingin menyampaikan poin mereka sendiri sehingga masing-masing tidak tahu apa
yang dikatakan orang lain? Itu kebalikan dari mendengarkan "aktif", di mana
tujuannya adalah untuk berempati, berdiri di posisi orang lain dan mencoba
melihat sesuatu dari sudut pandangnya. Misalnya, selama wawancara dengan
bosnya, seorang anggota tim proyek berkata: “Saya tidak ingin bekerja dengan
Sally lagi. Dia malas dan sombong dan mengeluh tentang kita semua yang tidak
membantunya sebanyak yang seharusnya. Dia pikir dia di atas jenis pekerjaan ini
dan terlalu baik untuk bekerja dengan kita semua dan aku muak berada di
dekatnya. " Supervisor menjawab, "Sikap Sally membuat pekerjaan Anda tidak
menyenangkan." Dengan merefleksikan apa yang wanita itu katakan, supervisor
mendorongnya untuk menghadapi perasaannya dan memberi tahu dia bahwa dia
memahaminya. Pendengar aktif memperhatikan isyarat verbal maupun nonverbal,
dan, yang terpenting, mereka menerima apa yang dikatakan orang lain tanpa
argumen atau kritik. Dengarkan dan perlakukan setiap individu dengan martabat
dan rasa hormat yang sama seperti yang Anda tuntut.

Hindari Kritik dan Ancaman yang Merusak terhadap Ego Karyawan

Kritik destruktif bersifat umum, sering disampaikan dengan nada

sarkastik, dan sering kali mengaitkan kinerja yang buruk dengan penyebab
internal (misalnya, kurangnya motivasi atau kemampuan). Bukti menunjukkan
bahwa karyawan sangat cenderung mengaitkan masalah kinerja dengan faktor-
faktor di luar kendali mereka (misalnya, bahan, peralatan, instruksi, atau waktu
yang tidak memadai) sebagai mekanisme untuk mempertahankan harga diri
mereka (Larson, 1989). Oleh karena itu, tidak mengherankan, kritik destruktif
mengarah pada tiga konsekuensi yang dapat diprediksi: (1) Ini menghasilkan
perasaan negatif di antara penerima dan dapat memicu atau meningkatkan konflik
di antara individu; (2) mengurangi preferensi penerima untuk menangani
ketidaksepakatan di masa depan dengan pemberi umpan balik dengan cara yang
damai (misalnya, kompromi, kolaborasi); dan (3) memiliki efek negatif pada
tujuan yang ditetapkan sendiri dan perasaan efikasi diri (Baron, 1988). Tak perlu

53
dikatakan, ini adalah salah satu jenis komunikasi yang sebaiknya dihindari oleh
manajer dan orang lain.

Tetapkan Tujuan Resmi dan Saling Disetujui

Penting bahwa rencana penetapan tujuan formal dibuat selama wawancara

penilaian (DeNisi & Kluger, 2000). Ada tiga alasan terkait mengapa penetapan
tujuan memengaruhi kinerja. Pertama, ia memiliki efek memberikan arahan —
yaitu, memfokuskan aktivitas ke satu arah tertentu daripada yang lain. Kedua,
mengingat bahwa suatu tujuan diterima, orang cenderung mengerahkan upaya
sebanding dengan kesulitan tujuan tersebut. Ketiga, tujuan yang sulit
menghasilkan lebih banyak ketekunan (yaitu, upaya terarah dari waktu ke waktu)
daripada tujuan yang mudah. Ketiga dimensi ini - arah (pilihan), usaha, dan
ketekunan - merupakan inti dari proses motivasi / penilaian (Katzell, 1994).
Temuan penelitian dari program penetapan tujuan dalam organisasi dapat
diringkas sebagai berikut: Gunakan partisipasi untuk menetapkan tujuan tertentu,
karena mereka menjelaskan kepada individu secara tepat apa yang diharapkan.
Lebih baik lagi, gunakan partisipasi untuk menetapkan tujuan yang spesifik, tetapi
sulit, karena hal ini mengarah pada penerimaan dan kinerja yang lebih tinggi
daripada menetapkan tujuan yang spesifik, tetapi mudah dicapai (Erez, Earley, &
Hulin, 1985).

Penemuan ini tampaknya berlaku lintas budaya, tidak hanya di Amerika

Serikat (Erez & Earley, 1987), dan mereka berlaku untuk kelompok atau tim, serta
untuk individu (Matsui, Kakuyama, & Onglatco, 1987). Ini adalah penekanan
berorientasi masa depan dalam wawancara penilaian yang tampaknya memiliki
efek paling menguntungkan pada kinerja selanjutnya. Komitmen manajemen
puncak juga penting, karena meta-analisis dari program manajemen berdasarkan
tujuan terungkap. Ketika komitmen manajemen puncak tinggi, perolehan
produktivitas rata-rata adalah 56 persen. Ketika komitmen tersebut rendah,
keuntungan rata-rata dalam produktivitas hanya 6 persen (Rodgers & Hunter,
1991).

54
 Sebagai ilustrasi dari penerapan prinsip-prinsip ini, Microsoft Corporation
telah mengembangkan sistem penetapan tujuan menggunakan label SMART
(Shaw, 2004). Sasaran SMART bersifat spesifik, terukur, dapat dicapai,
berdasarkan hasil, dan spesifik waktu.

Terus Berkomunikasi dan Menilai Kemajuan Menuju Tujuan Secara

Teratur

Ketika pembinaan adalah kegiatan sehari-hari, bukan ritual setahun sekali,

wawancara penilaian dapat diletakkan dalam perspektif yang tepat: Ini hanya
memformalkan proses yang harus dilakukan secara teratur. Pelacakan kemajuan
secara berkala menuju tujuan membantu menjaga perilaku bawahan pada sasaran,
memberikan bawahan pemahaman yang lebih baik tentang alasan mengapa
kinerjanya dinilai berada pada tingkat tertentu, dan meningkatkan komitmen
bawahan terhadap kinerja yang efektif.

Jadikan Penghargaan Organisasi Bergantung pada Kinerja

Hasil penelitian sangat jelas tentang masalah ini. Bawahan yang melihat
hubungan antara hasil penilaian dan keputusan pekerjaan lebih mungkin untuk
mempersiapkan wawancara penilaian, lebih mungkin untuk mengambil bagian
secara aktif di dalamnya, dan lebih mungkin untuk puas dengan sistem penilaian
(Burke et al., 1978). Manajer, pada gilirannya, cenderung mendapatkan lebih
banyak manfaat dari sistem penilaian mereka dengan memperhatikan hasil ini.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

55
 Performance management untuk mendorong karyawan berkontribusi sekaligus
mengembangkan diri. Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui apakah
individu berkinerja kompeten, atau tidak maka dari itu penilaian adalah fitur
penting bagi pertahanan organisasi untuk tindakan ketenagakerjaan yang
merugikan, seperti pemutusan hubungan kerja atau PHK. Kinerja dinilai secara
berkala dan feedback diberikan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini
Penilaian kinerja melibatkan dua proses yang berbeda: (1) observasi dan (2)
judgment. Proses pengamatan lebih mendasar dan mencakup deteksi, persepsi,
dan ingatan atau pengenalan peristiwa perilaku tertentu. Proses penilaian meliputi
kategorisasi, integrasi, dan evaluasi informasi. Penerapan pada system
Performance management memiliki hambatan yaitu berupa organisasi, politik,
atau antarpribadi.

DAFTAR PUSTAKA

56
Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2014). Applied Psychology in Human Resource
Management (Seventh ed.). Pearson Education Limited.

57