MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“MENGELOLA RETENSI, KETERLIBATAN, DAN KARIER KARYAWAN”

Disusun Oleh :

Sahrul Fahresa (141170030)

Yoke Listiara (141170008)

subti
 PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL

“VETERAN”

YOGYAKARTA

2018
 PENGANTAR

Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah Yang Maha Esa atas karunia serta
hidayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah manajemen SDM ini yang berjudul
“Mengelola Retensi, Keterlibatan, dan Karier Karyawan”. Makalah ini telah kami susun dengan maksimal
dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. .

Terlepas dari itu semua kami mohon maaf atas segala kekurangan pada makalah ini. Dan semoga
dapat bermanfaat untuk siapa saja yang membacanya. Terimakasih.

Yogyakarta, 06 februari 2018

2
 DAFTAR ISI

PENGANTAR .................................................................................................................................................... 2
DAFTAR ISI ..................................................................................................................................................................... 3
BAB I............................................................................................................................................................ 5
PENDAHULUAN .............................................................................................................................................. 5
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................................ 5
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................................................... 5

1.3 Tujuan ............................................................................................................................................................... 5

BAB II ................................................................................................................................................................................. 6
PEMBAHASAN.........................................................................................................................................................6
2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan ........................................................................................... 6
2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela ........................................................................................ 6
2.1.2 Strate gi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela ............................................. 6
2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan.......................................... 7
2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan................................................................................... 8

2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan ............................................................................................... 8

2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan .......................................................................... 9
2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan .......................................................................................................... 9
2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan .........................................................................................9
2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan ..........................................................................9
2.3 Manajemen Karier ................................................................................................................................10
2.3.1 Terminologi Karier ................................................................................................................ 10

2.3.2 Karier di Zaman sekarang .................................................................................................... 10

2.3.3 Kontrak Psikologis .......................................................................................................................10
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier ..................................................................... 11
2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier .............................................................. 11

2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja ................................................................................11

2.3.7 Peran Manajer .................................................................................................................. 12

3
 2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengitegrasikan Manajemen Bakat dan
Perencanaan Karier dan Suksesi ............................................................................................................. 12
2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan .......................................................................................12
2.5.1 Mengambil keputusan promosi ........................................................................................ 13
2.5.2 Pertimbangan Praktis ............................................................................................................. 13
2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender............................................................................ 13
2.7 Mengelola Transfer......................................................................................................................... 14
2.8 Mengelola Pensiun................................................................................................................................ 14

2.9 Mengelola Pemberhentian................................................................................................................... 15

2.9.1 Dasar untuk memberhentikan ................................................................................................... 15
2.10 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah ....................................................................... 17
2.11 Tanggung Jawab Penyelia ........................................................................................................ 18
2.12 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi .............................................................................. 18
2.13 Pemberhentian Sementara dan Hukum Menutup Pabrik ........................................................... 19
2.14 Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger ..................................................... 19
BAB III ..................................................................................................................................................................... 21

Kesimpulan ....................................................................................................................................................... 21

4
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen baru agar
ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu kehilangan karyawan
berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi kehilang karyawan
yang memiliki kinerja yang bagus di perusahaan, pada dasarnya organisasi kehilangan pendapatan yang
seharusnya dihasilkan karyawan tersebut. Dalam hal ini keterlibatan karyawan adalah penting karena
berkontribusi pada kesuksessan perusahaan.

Setiap manajer ingin memastikan bahwa setiap karyawan harus tetap tinggal pada pekerjaannya.
Ada beberapa hal yang menjadi alasan mengapa karyawan memilih keluar dari perusahaan, antara lain:
pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek
karier, dan kodisi kerja yang buruk. Untuk menangani permasalahan tersebut membutuhkan
peningkatan pengaruh positifnya, seperti: pengayaan, pengawasan, bayaran/tunjangan yang layak,
banding, kesempatan, keamanan, kesehatan dan bermoral.

Untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan dapat menggunakan manajemen karier.

Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier maminkan peran penting dalam melibatkan dan
mempertahankan karyawan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat dilihat yaitu :

1. Bagaimana cara mempertahankan karyawan pada perusahaan ?

2. Bagaimana cara penyelia untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan?
3. Bagaimana cara mengelola pemberhentian karyawan (baik secara paksa, sukarela, atau sudah
mendekati batas usia pensiun)?

1.3 Tujuan

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas dapat diambil tujuannya yaitu :

1. menjelaskan cara mempertahankan karyawan pada perusahaan

2. menjelaskan cara penyelia dalam memenuhi kebutuhan perkembangan karyawan
5
3. menjelaskan proses mngelola pemberhentian karyawan
4. meningkatkan pengetahuan mahasiswa

6
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan

Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk mempekerjakan dan melatih karyawan,
manajer ingin memastikan bahwa karyawan tersebut tetap tinggal. Untuk melakukannya
membutuhkan pemahaman mengenai kekuatan yang mendorong karyawan untuk meninggalkan
perusahaan.

Perputaran (kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan) bervariasi secara menyolok antar

industri. Contohnya, perputaran dalam industri jasa akomodasi dan makanan sangat tinggi, dengan
lebih separuh karyawan dalam industri tersebut meninggalkan pekerjaan secara sukarela setiap
tahunnya. Sebaliknya, perputaran sukarela industri pendidikan hanya sekitar 12%. Angka tersebut
hanya mencerminkan perputaran sukarela untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Perputaran
adalah sesuatu yang mahal, seperti yang diperlihatkan dalam fitur SDM sebagai pusat laba.

2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela

Untuk mengurangi perputaran sukarela, kita harus mengidentifikasi penyebabnya dan kemudian
menanganinya. Dalam mengidentifikasi mengapa karyawan keluar secara sukarela tidaklah
mudah. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih berkemungkinan keluar, tetapi
sumber ketidak puasannya bervariasi, yaitu meliputi ketidakadilan, tidak didengarkannya suara
mereka, dan kurangnya pengakuan. Pertimbangan praktis (dengan bertanya kepada karyawan)
dapat sama efektifnya dengan mendapatkan sikap karyawan terhadap berbagai segi pekerjaan
(supervise dan bayaran). Hal ini mempengaruhi perputaran. Contoh: tingginya pengangguran akan
mengurangi perputaran sukarela, daerah yang mempunyai kesempatan pekerjaan yang tinggi akan
menyebabkan perputaran sukarela yang tinggi.

Tentu saja kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan kehilangan
karyawan berkinerja tinggi. Rantai restoran Applebee memberi insentif manajer mereka secara
berbeda, dengan insentif yang lebih tinggi untuk mengurangi perputaran di antara karyawan yang
berkinerja tinggi.

2.1.2 Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela

Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen bakat,
7
dan bahwa strategi retensi yang terbaik bersifat multi-fungsi. Contohnya, karyawan yang tertarik
pada pekerjaan mereka merasa bahwa mereka tidak cocok dengan pekerjaan mereka, atau merasa
mendapatkan kompensasi kurang, lebih berkemungkinan meninggalkan

8
perusahaan. Pemberi kerja hanya dapat menangani maslah-masalah seperti ini dengan menerapkan
praktik manajemen bakat (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi) yang efektif
dan terkoordinasi. Dengan kata lain perputaran (sukarela maupun paksa) kemungkinan berawal
dari keputusan seleksi yang buruk, pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif,
dan bayaran yang tidak layak. Dalam merumuskan “strategi retensi” tanpa mempertimbangkan
semua praktik SDM adalah sia-sia.

2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimension Internasional (DDI) dan
perusahaan pekerjaan Robert Half Internasional menyarankan untuk membangun program retensi
komprehensif, sebagai berikut:

Mengidentifikasi masalahnya merupakan langkah pertama yang penting. Dengan

melakukan wawancara, survei sikap, pintu terbuka dan hotline dapat memberikan informasi
yang berguna untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan keterlibatan. Walmart menyadari
bahwa analisis tersebut dapat mengurangi peprutaran sukarela secara signifikan dengan
memberikan tinjauan realistis secara agresif mengenai tuntutan pekerjaan dan jam kerja.

Kompensasi bayaran yang rendah kemungkinan besar yang menjadi alasan karyawan untuk
berhenti. Terutama bagi karyawan berkinerja tinggi dan karyawan kunci, bayaran yang tinggi
saat ini menjadi alat retensi pilihan bagi pemberi kerja.

Seleksi dalam seleksi tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi untuk memilih penyelia
yang tepat. Contoh: FedEx melakukan survei sikap karyawan secara berkala. Penyelia meninjau
hasil survei sikap karyawannya untuk menangani permasalahan kepemimpinan yang diperlihatkan
oleh survei tersebut.

Pertumbuhan professional secara berkala, diskusikan preferensi dan prospek karier

karyawan dengan mereka, dan bantulah mereka menyiapkan rencana karier mereka.

Kerja yang berarti dan kepemilikan sasaran untuk mempertahankan karyawan, kita
perlu memperjelas ekspektasi anda terhadap kinerja mereka dan apa saja tanggung jawab
mereka. Sehingga mereka mengetahui apa yang harus dilakukan atau apakah sasaran mereka.

Mempromosikan Keseimbangan pekerjaan-kehidupan dalam sebuah survei yang

dilakukan oleh Robert half dan careerbuilder.com pekerja mengidentifikasi “pengaturan kerja
yang fleksibel” dan “telecommuting” sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong
mereka memilih satu pekerjaan atau yang lainnya.

Gunakan praktik sistem kinerja tinggi praktik SDM berkinerja tinggi mengurangi
perputaran karyawan. Dalam sebuah studi, pemberi kerja pusat panggilan lebih banyak

9
 memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (dalam hal pemberdayaan karyawan,
kelompok pemecahaan masalah, dan tim mandiri) mempunyai tingkat berhenti,
pemberhentian, dan total perputaran yang lebih rendah secara signifikan.

Gunakan Analitik Data Alliant Techsystems Inc. menggunakan analitik bisnis untuk
menyaring data karyawan dengan tujuan untuk menghitung, dalam hal “model risiko- lari”
yang kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan pergi.

Penawaran Balik Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan

kebijakan yang menetukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menetukan penawaran tersebut.

Media Sosial dan SDM alat-alat media sosial telah mengubah proses keterlibatan/retensi
dan juga media sosial memungkin pemberhentian yang dilakukan secara diam-diam. Ketika
Bank UBS memberhentikan 10.000 karyawannya akhir-akhir ini, bekas karyawannya dengan
cepat membawanya ke twitter. Beberapa mengklaim mereka mengetahui bahwa mereka tela
diberhentikan karena kartu masuk mereka telah di non-aktifkan.

Perencanaan Angkatan Kerja mengidentifikasi dan menyiapkan kesenjangan ke-

terampilan dapat membantu mengurangi perputaran yang dapat dipicu oleh kesenjangan yang
dapatdipicu oleh kesenjangan dalam keterampilan yang tidak terduga.

2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan

Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang lebih
besar pada karyawan perusahaan yang palin penting. Contoh matriks 4 × 4 dari Accenture (yang
dibahas pada bab 9) merencanakan karyawan berdasarkan kinerja dan berdasarkan nilainya untuk
organisasi. Accenture kemudian menghubungkan bayaran, pengembangan, pemberhentian hubungan
kerja, dan keputusan personel lainnya
dengansetiap posisi karyawan dalam matriks tersebut.

2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan

Dalam pekerjaan, penarikan diri dari pekerjaan telah didefinisikan sebagai “tindakkan yang
dimaksudkan untuk menaruh jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja
mereka”. Absensi dan perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan diri dari pekerjaan
secara nyata. Ketika seorang karyawan merasa bahwa penarikan diri secara sementara (karyawan
tersebut berada disana tetapi secara mental absen) tidak memecahkan masalahnya, maka
karyawan tersebut cenderung memilih bentuk penarikan diri yang lebih permanen (misalnya:
perputaran atau berasumsi bahwa kesempatan kerja alternatif tersedia).

10
 2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan

Studi yang ada mengonfirmasi tingginya biaya dari perilaku peanrikan diri dari pekerjaan,
sehingga penting bagi kita untuk memahami penyebabnya. Kebanyakan orang bergerak menuju
situasi yang akan membuat mereka merasa baik, dan menjauhi situasi yang membuat mereka merasa
buruk. Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan diri dengan
cara mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan, dan/atau meningkatkan pengaruh positifnya.

Adapun pengaruh negatifnya meliputi, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk,
bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek karir, dan kondisi kerja yang buruk. Pengaruh
positifnya meliputi, pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif, bayaran yang
layak/tunjangan yang ramah keluarga, proses disipliner/banding, kesempatan pengembangan karir,
kondisi kerja yang aman dan sehat, dan memiliki kolega yang bermoral tinggi.

2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan

Penarikan diri dan perputaran seringkali mencerminkan berkurangnya keterlibatan karyawan.

Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis dalam, terhubung dengan, dan
berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang terlibat mengalami tingkat
konektivitas dengan tugas kerja mereka, dan oleh karenanya bekerja keras untuk menyelesaikan
sassaran terkait tugas mereka.

2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan

Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan (termasuk perputaran)
maupun kinerja organisasi mencerminkan karyawan tersebut “terlibat”. Sebagai contoh: berdasarkan
pada survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi mempunyai 83%
kesempatan untuk berkinerja duatas median perusahaan, sementara mereka yang memiliki
keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17% kesempatan.

2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan

Tindakan pendukung keterlibatan yang penting termasuk memastikan agar karyawan:

1. Memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan

perusahaan.

2. Melihat bagaimana usaha mereka sendiri berkontribusi untuk mencapai ssaran

perusahaan.
11
3. Mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja diperusahaan tersebut.

12
 Pemberi kerja harus juga memegang pertanggung jawaban manajer untuk keterlibatan karyawan.
Contohnya, perusahaan pelumas WD-40 melakukan survei opini secara berkala yang berisi
ukuran keterlibatan, dan meminta penyelia dan manajer untuk bertemu dengan karyawan
mereka untuk mendiskusikan cara memperbaiki hasilnya.

2.3 Manajemen Karier

Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier memainkan peran penting dalam melibatkan
dan mempertahankan karyawan. Penawaran dukungan karier umumnya adalah situasi win-win.
Karyawan yang dibekali wawasan yang lebih baik mengenai kekuatan pekerjaan mereka akan
lebih siap untuk melayani perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan pergi.

2.3.1 Terminologi Karier

Kita dapat mendefinisikan karier (career) sebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang
selama bertahun-tahun. Manajemen karier (career management) adalah proses
yangmemungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan
minat mereka serta untuk menggunakan keterampilan dan minat secara paling efektif baik dalam
perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan. Pengembangan Karier (career
development) adalah serangkaian aktifitas seumur hidup (seperti lokakarya) yang berkontribusi
pada eksplorasi, pembentukkan, keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang. Perencanaan
Karier (career planning) adalah proses yang disengaja, sehingga seseorang menjadi sadar
akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi mereka lainnya.

2.3.2 Karier di Zaman sekarang

Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dangan semakin
banyak wanita yang mengejar karier professional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan
tantangan yang berhubungan dengan tekanan karier ganda. Pada saat yang sama apa yang
diinginkan orang dari karier mereka sedang mengalami perubahan. Baby boomers (mereka
yang pensiun dalam beberapa tahun mendatang) cenderung berfokus pada pekerjaan dan
pemberi kerja. Orang yang memasuki pasar pekerjaan sekarang acap kali menghargai
pengaturan pekerjaan yang memberikan lebih banyak kesempatan bagi kehidupan pekerjaan-
keluarga yang seimbang.

2.3.3 Kontrak Psikologis

Kontrak psikologis adalah apa yang diharapkan pemberi kerja dan karyawan antar satu
sama lain (bersifat tidak tertulis/harapan yang tidak dinyatakan) selama masih berada dalam
13
organisasi. Kontrak psikologis ini mengidentifikasi ekspektasi mutual antar setiap

14
pihak. Contohnya, bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan dengan adil dan
memberi kondisi kerja yang memuaskan, diharapkan dalam hubungan jangka panjang.

2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier

Perencanaan karir berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan individu dengan

kesempatan dan ancaman pekerjaan. Sebaggai salah satu contoh dari bantuan perencanaan
karir, ahli penyuluhan karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian (meliputi nilai-nilai,
motif, dan kebutuhan) adalah salah satu penentu pilihan karier. Jadi, seseorang dengan orientasi
sosial kuat mungkin tertarik dengan karier yang membutuhkan aktivitas interpersonal seperti
kerja sosial.

2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier

Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama karyawan
tersebut telah bersama dengan perusahaan. Contohnya, sebelum mempekerjakan karyawan,
wawancara pekerjaan yang realistis dapat membantu mengukur secara lebih akurat apakah
pekerjaan tersebut sesuai untuknya. Khususnya bagi lulusan baru: memberikan pekerjaan
pertama yang menantang dan mempunyai mentor yang berpengalaman yang membantu orang
tersebut mempelajari seluk beluk pekerjaannya adalah penting. Untuk membangun kepercayaan
diri dan gambaran yang lebih realistis mengenai apa yang dapat (atau tidak dapat) ia kerjakan
dengan baik.

2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja

Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan karir mahal yang
luas. Sistem pengembangan karier tidak perlu rumit, hanya dengan menerima umpan balik
kinerja dari penyelia, membuat rencana perkembangan individual, dan memberi akses terhadap
pelatihan adalah cukup bagi banyak karyawan.

Program Manajemen Karier sejumlah pemberi kerja menciptakan perpustakaan materi

pengembangan karier berbasis situs atau luring, dan menawarkan lokakarya karier dan
memungkinkan pembinaan karier individual untuk memberikan bimbingan karier. Contohnya,
first USA Bank mempunyai program “Opportunity Knocks” yang mencakup pusat
pengembangan karier disitus kerja yang digunakan karyawan pada jam kerja. Pusat
pengembangan karier ini berisi materi seperti alat penilaian dan perencanaan karier.

Lokakarya Perencanaan karier dan Pembinaan Karier lokakarya perencanaan karier

adalah peristiwa pembelajaran terencana, pesertanya diharapkan terlibat secara aktif,
menyelesaikan latihan dan inventori perencanaan karier, dan berpartisipasi dalam latihan
keterampilan karier. Sebuah lokakarya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat,
15
nilai-nilai, dan sebagainya), penilaian atas tren pekerjaan penting, serta segmen penetapan
sasaran dan perencanaan tindakan.

16
 Pembinaan Karier membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun kedepan untuk
memperlihatkan ke mana arah yang dituju karier mereka bersama perusahaan. Para Pembina
membantu karyawan individual untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka
dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesonal, dan kesempatan jaringan yang mereka
butuhkan untuk memenuhi kebuuhan-kebutuhan itu.

2.3.7 Peran Manajer

Manajer dapat mealakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan perkembangan

karier bawahannya. Mentoring berarti meminta seorang senior yang berpengalaman untuk
menasehati, memberikan penyuluhan, dan membimbing perkembangan karier jangka panjang
karyawan. Mentoring dapat bersifat formal atau informal. mentoring informal contohnya dengan
memberi mereka nasihat karier dan membantu mereka mengatasi politik kantor, sedangkan
mentoring formal contohnya pemberi kerja dapat memasangkan anak didik dengan mentor
potensial, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan anak didiknya lebih
memahami tanggung jawab mereka masing-masing. Coaching berfokus pada tugas harian yang
dapat anda pelajari kembali dengan mudah (seperti, mendidik, menstruktur dan melatih
bawahan).

Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia untuk menginvestasikan
waktu dan usaha untuk mentoring tersebut, dan secara efektif mengarahkan anak didik ke
proyek, tim, dan pekerjaan yang penting. Mentoring yang efektif membutuhkan kepercayaan
yang mencerminkan kompetensi professional, konsistensi, kemampuan untuk berkomunikasi
dari mentor, dan kesiapannya untuk berbagi kendali.

2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengitegrasikan Manajemen Bakat dan

Perencanaan Karier dan Suksesi
Dalam mengikuti praktik manajemen bakat terbaik, pemberi kerja harus berusaha keras
untuk mengoordinasikan (mengintegrasikan) upaya perencanaan kariernya. Contohnya,
perencanaan karier dan pengembangan karyawan harus mencerminkan hasil penilaian kinerjanya.
Dalam perencanaan suksesi memerlukan: identifikasi masalah kebutuhan kunci,
mengembangkan kandidat dari dalam, dan menilai serta memilih mereka yang akan mengisi
posisi-posisi tersebut. Rencana suksesi perusahaan harus mencerminkan minat karier dan hasil
penilaian karyawan mereka.

2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan

Masa jabatan seorang karyawan disebuah perusahaan cenderung mengikuti sebuah siklus kerja,
dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan pensiun.

17
 2.5.1 Mengambil keputusan promosi

Promosi secara tradisional merujuk pada kemajuan keposisi dengan tanggung jawwab lebih besar.
Beberapa keputusan membayangi proses promosi, yaitu :

Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi adalah aturannya?

Fokus pada kinerja masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini tergantung pada
beberapa hal. Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi klasul yang menekankan senioritas.

Keputusan 2: Bagaimana Kita harus mengukur kompetensi?

Jika perusahan memilih kompetensi, mereka harus mendefinisikan dan mengukur kompetensi.
Penentuan dan pengukuran kinerja dimasa lalu adalah sesuatu yang cukup jelas. Namun, promosi
harus terletak pada prosedur untuk meramalkan kinerja kandidat dimasa depan.

Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?

Banyak perusahaan mempunyai proses promosi informal. Mereka dapat mengumumkan atau tidak
mengumumkan lowongan posisi, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria promosi mereka
sendiri yang tidak diumumkan.

Keputusan 4: Vertikal, Horizontal, atau lainnya?

Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang
karyawan produksi dapat dipindahkan kesumber daya manusia untuk mengembangkan
keterampilannya dan untuk mematangkan bakatnya.

2.5.2 Pertimbangan Praktis

Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam merumuskan
kebijakan promosi. Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi, mislanya dalam hal masa jabatan
dan nilai kinerja. Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi pekerjaannya, dan
merevisinya jika diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja dan sejarah semua
kandidat. Lebih baik pekerjakan mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan tersebut.

2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender

18
 Diskriminasi secara terang-terangan atau tidak kentara wanita menyumbangkan 40% dari
angkatan kerja dan memegang kurang dari 2% posisi puncak. Dalam sebuah studi, wanita yang
dipromosikan harus menerima penilaian kinerja yang lebih tinggi dibanding pria. Wanita minoritas
tampaknya adalah yang paling berisiko. Wanita dengan kulit berwarna hanya

19
memegang persentase kecil dari posisi professional dan manjerial sektor swasta. Sebuah survei
menanyai wanita minoritass mengenai apa yang mereka pandang sebagai rintangan terhadap karier
yang sukses. Namun, banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan kebutuhan wanita
minoritas dan non-minoritas. Beberapa program berasumsi bahwa jalur karier adalah kontinu,
tetapi kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam suatu waktu demi mengurus kebutuhan keluarga
acap kali memutus jalur karier banyak orang kulit bewarna dan wanita (dan mungkin pria). Banyak
yang merujuk pada totalitas rintangan yang tidak kentara dan agak mencolok terhadap kemajuan
karier wanita ini sebagai langit-langit kaca. Pemberi kerja perlu menghilangkan rintangan yang
menghambat kemajuan karier wanita.

2.7 Mengelola Transfer

Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya tanpa adanya
perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat mentransfer seorang pekerja untuk mengosongkan
posisi tempat ia tidak lagi dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk mencarikan tempat yang
lebih sesuai untuk karyawan tersebut didalam perusahaan. Transfer merupakan salah satu cara untuk
memberi kesempatan pada karyawan yang dipindahkan tersebut dalam penugasan lainnya atau
mungkin pertumbuhan pribadi.

2.8 Mengelola Pensiun

Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja. Di Amerika Serikat,
jumlah mereka yang berusia 2 hingga 34 tahun tumbuh relatif perlahan, dan jumlah mereka yang
berusia 35 hingga 44 tahun telah menurun. Jadi, dengan banyak karyawan yang berusia 60 an atau
yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi sebuah permasalahan: perusahaan lebih
berfokus pada perampingan dan mengabaikan kehilangan pekerja yang berbakat.

Langkah pertama dalam perencanaan pensiun adalah dengan melakukan analisis numeric terhadap
pensiun yang tertunda, yaitu harus meliputi sensus terhadap karyawan perusahaan, penetuan usia
pensiun rata-rata, dan tijauan pengaruh pensiun terhadap pelayanan kesehatan dan tunjangan
pensiun karyawan. Sehingga pemberi kerja harus mempersiapkan langkah- langkah untuk
menanganinya. Salah satu treknik kerja yang digunakan pemberi kerja untuk mempertahankan pekerja
berusia lanjut termasuk menawari mereka posisi paruh waktu, mempekerjakan mereka sebagai
konsultan atau pekerja temporer, pengaturan kerja fleksibel, mendorong mereka untuk melampaui usia
pensiun ttradisional, memberikan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, dan menerapkan
program pensiun bertahap (mengurangi jadwal kerja secara bertahap).

20
 2.9 Mengelola Pemberhentian

Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana karier dan penilaian
tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun, tetapi dengan pemberhentian paksa
terhadap hubungan kerja karyawan dengan perusahaan.

2.9.1 Dasar untuk memberhentikan

Kinerja yang tidak memuaskan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk me-lakukan tugas
yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan. Alasan spesifiknya meliputi
ketidakhadiran yang berlebihan, kelambanan, kegagalan terus-menerus untuk memenuhi persyaratan
kerja normal, atau sikap merugikan.

Kelakuan Buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan pemberi kerja dan
dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.

Kurangnya Kualifikasi untuk Pekerja adalah ketidakmampuan karyawan untuk melakukan

pekerjaan yang diberikan, meskipun ia rajin. Karena Karyawan ini mukin berusaha untuk melakukan
pekerjaannya, masuk akal untuk berusaha menyelamatkannya mungkin dengan menugaskan karyawan
tersebut ke pekerjaan lainnya.

Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk

melakukan pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah. Anda Mungkin harus mem-
berhentikan karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan. Apabila Karyawan tersebut Rajin, maka dapat
melatihnya kembali atau transfer orang, Jika Dimukinkan.

Pembangkang, bentuk kelakuan buruk, terkadang menjadi dasar Pemberhentian. Kedua

Kategori Pembangkang adalah Ketidaksediaan untuk menjalankan perintah Manajer, perilaku tidak
terhormat terhadap Manajer.

Contoh-contoh pembangkangan meliputi:

1. Pengabaian Langsung terhadap otoritas atasan.

2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi, perintah atasan,
khususnya disepan orang lain.
3. Penentang secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, ragulasi, dan prosedur
Perusahaan yang dinyatakan secara Jelas.
4. Kritik terhadap atasan dimuka umum.
5. Pengbaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas.

21
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan.
7. Pengabaian terhadap rantai komando.
8. Partisipasi dalam upaya untuk melemahkan dan menggulingkan atasan dari
kekuasaan.

22
PENJAGAAN KEADILAN Pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi, manajer dapat
mengambil langkah-langkah untuk membuat adil.

 Pertama, izinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang ia lakukan.
Misalnya, bahwa karyawan tersebut “Tidak Mematuhi” Perintah karena ia tidak memahaminya.
Orang yang mendapatkan penjelasan penuh mengenai mengapa dan bagaimana keputusan
terminasi diambil “Lebih berkemungkinan untuk melihat pemberhentian mereka sebagai adil...
dan mengindikasikan bahwa mereka tidak ingin membawa pemberi kerja mereka ke pengadilan”.

 Kedua, adakah Prosedur Multi-Langkah formal (termasuk peringatan) dan proses Banding.

 Ketiga, orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting. Karyawan, dalam
sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada mereka mengenai pemberhentian yang
akan terjadi memandang pemberhentian tersebut lebih adil dari pada mereka yang diberi tahu
oleh Manajer Sumber Daya Manusia. Beberapa pemberi kerja mengambil pendekatan yang
kurang diplomatis. Sekitar 10% dari responde dalam sebuah survey mengatakan mereka
menggunakan Surel (Surat Elektronik) untuk memecat Karyawan. Ketika JCPenney
memberhentikan ribuan karyawan pada tahun 2012, banyak dari mereka yang dipecat secara
berkelompok yang terdiri atas beberapa lusin orang hingga lebih dari 100 disebuah Auditorium.
Gunakan orang yang tepat dan lakukan pemberhentian tersebut secara manusiawi.

 Keempat, karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah diperlakukan secara
tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk menuntut. Banyak pemberi kerja
menggunakan pembayaran pesangon untuk mengumpulkan sengatan pemberhentian.
KENALI HUKUM PEKERJAAN ANDA

Terminasi Sesuai Kehendak

Selama lebih dari 100 tahun, aturan yang berlaku di Amerika Serikat adalah bahwa tanpa
kontrak hubungan kerja, pemberi kerja atau karyawan dapat melakukan terminasi sesuai
kehendak (Terminate at will) terhadap hubungan kerja tersebut. Dengan kata lain, karyawan
dapat mengundurkan diri dengan alasan apapun, sesuai kehendak, dan pemberi kerja secara
serupa dapat memberhentikan karyawan untuk alasan apapun, sesuai kehendak. Namun, di
masa kini, karyawan yang diberhentikan semakin banyak yang membawa kasus mereka ke
pengadilan, dan pemberi kerja menyadari bahwa mereka tidak lagi mempunyai hak untuk
memecat.

Perkecualian Terminasi Sesuai Kehendak

Tiga Perlindungan utama terhadap pemberhentian yang tidak sah telah mengikis doktrin terminasi
sesuai kehendak perkecualian menurut undang-undang, perkecualian hukum umum, dan
perkecualian kebijakan publik.

23
 Pertama, Perkecualian menurut Undang-undang meliputi hukum pekerjaan dan
tempat kerja setara federal dan negara bagian yang melarang pemberhentian tertentu. Sebagai
contoh, Title VII dari Civil Right Act tahun 1964 melarang pengeluaran karyawan
berdasarkan pada ras, warna kulit, agama, dan jenis kelamin, atau asal-usul nasional.
Kedua, banyak Perkecualian hukum umum yang ada. Pengadilan menciptakan
perkecualian-perkecualian ini berdasarkan pada perseden. Sebagai contoh, pengadilan telah
memutuskan bahwa buku pegangan karyawan yang menjanjikan terminasi nanya “Untuk
Penyebab yang Adil” dapat menciptakan perkecualian terhadap aturan sesuai kehendak.
Yang Terakhir, dibawah Perkecualian Kebijakan Publik, pengendalian telah
memutuskan bahwa suatu pengeluaran adalah tidak sah ketika melanggar kebijakan publik
yang ada. Jadi, perkecualiankebijakan publik dapat menghalangi pemberi kerja untuk
memecat karyawan karyawan karena menolak untuk melanggar hukum.

2.10 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah

Pemberhentian (terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang karyawantidak mematuhi
hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan atau diimplikasikan oleh pemberi kerja. Dalam
sebuah klaim pemberhentian konstruktif, penggugat berargumen bahwa ia berhenti, tetapi tidak
mempunyai pilihan karena pemberi kerja membuat situasi kerjanya sedemikian tidak tertoleransi.

Agar dapat menghindari tuntutan pemberhentian tidak sah membutuhkan beberapa hal. Pertama,
milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan yang membantu memperlihatkan bahwa
anda memperlakukan karyawan dengan adil. Pemberi kerja juga dapat mengguakan bayaran pesangon
untuk menumpulkan sengatan pemberhentian. Tidak ada terminasi yang menyenangkan, tetapi lini
pertahanan pertamanya adalah dengan menanganinya secara adil.

24
 Kedua, tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait pekerjaan
untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah proseduralnya meliputi:

 Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa aplikasi tersebut

mengandung pernyataan bahwa “pemberi kerja dapat melakukan terminasi sewaktu-
waktu”

 Tinjaulah buku manual karyawan anda dan hapuskan pernyataan yang dapat
melemahkan pertahanan anda dalam kasus pemberhentian tidak sah.

 Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat membutuh- kan
tindakan pendisiplinan dan pemberhentian.

25
  Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di-depan
saksi, lebih baik ditandatangani. Kemudian selidikilah kebenaran cerita tersebut.

 Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setahun

sekali.

 Terakhir ajukan pertanyaan dibawah:

 Apakah Karyawan tersebut tercakup oleh sejenis perjanjian tertulis,
termasuk perjanjian tawar-menawar kolektif?
 Aapakah ada kemungkinan klaim pencemaran nama baik?
 Adakah kemungkinan dugaan Diskriminasi?
 Adakah Keterlibatan Kompensasi Pekerja?
 Sudahkah Aturan dan Regulasi yang layak dikomunikasikan dan
ditegakkan?
 Sudahkan karyawan tersebut diberi kesempatan untuk menjelaskan
pelanggaran aturan atau untuk mengoreksi kinerja yang buruk?

 Sudahlah semua uang dibayarkan dalam 24 jam setelah pemutusan?

 Sudahlah karyawan tersebut diberi nasihat mengenai hak-haknya dibawa
COBRA?

2.11 Tanggung Jawab Penyelia

Pengadilan terkadang menyatakan bahwa manajer secara pribadi bertanggung jawab atas tindakan
kepenyeliaan mereka. “sebagai contoh, Fair Labor Standarts Act mendefinisikan pemberi kerja
dengan mencakup “Semua orang yang bertindak secara langsung atau tidak langsung untuk
kepentingan pemberi kerja sehubungan dengan karyawan manapun”. Ini berarti penyelia secara
individual.

Langkah-langkah yang harus diambil:

 Ikuti kebijakan dan prosedur Perusahaan

 Melakukan pemberhentian tersebut dengan cara yang tidak menambah penderitaan
emosional karyawan tersebut.

 Jangan Bertindak dengan Kemarahan, karena dengan begitu akan melemahkan tampilan
objektivitas

26
  Terakhir, Gunakan Departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai cara
menangani situasi pemberhentian yang sulit.

2.12 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi

Pedoman untuk melakukan wawancara terminatsi (termination interview) adalah :

1. Rencanakan wawancara tersebut dengan hati-hati, meliputi :

27
  Memastikan karyawan menepati waktu pertemuan
 Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon
 Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara tersebut
 Gunakan lokasi yang netral, bukan dikantor anda sendiri
 Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas sumber daya manusia, dan pengumuman
pemberhentian sebelumnya

 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan

 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan

 Siapkan nomor telepon untuk keadaandarurat medis atau keamanan

2. Langsung ke titik permasalahan
3. Deskripsikan situasinya
4. Dengarkan
5. Tinjaulah paket pesangon
6. Identifikasi langkah berikutnya

Proses Wawancara Keluar (exit interview)

Proses keluar ini adalah wawancara yang biasanya dilakukan oleh profesional SDM tepat sebelum
karyawan pergi. Proses ini dilakukan untuk mendapatkan informasi untuk memberi wawasan kepada
pemberi kerja mengenai perusahan mereka.

2.13 Pemberhentian Sementara dan Hukum Menutup Pabrik

Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan dengan baik oleh pembeli kerja maupun oleh
karyawan. Untuk pemberi kerja, penjualan atau laba yang menurun atau keinginan akan produktivitas
yang lebih tinggi menyebabkan terjadinya pemberhentian sementara. Pemberhentian sementara
(layoff), yang mana pemberi kerja merumahkan pekerja untuk suatu waktu karena kurangnya
pekerjaan, biasanya bukan merupakan pemberhentian permanen. Undang-undang notifikasi Penyesuaian
dan Pelatihan Kembali Pekerja (Worker Adjustment and Retraining Notification Act_WARN Act)
atau hukumpenutupan pabrik mengharuskan pemberi kerja dengan 100 karyawan atau lebih untuk
28
memberikan pemberitahuan 60 hari sebelum menutup sebuah fasilitas atau memulai pemberhentian
sementara terhadap 50 orang lebih.

2.14 Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger

Perampingan (downsizing) artinya mengurangi, secara drastis jumlah karyawan perusahaan untuk
memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam perampingan
yaitu :

29
1. Memastikan orang yang tepat dikeluarkan
2. Pemenuhan semua hukum yang berlaku termasuk WARN
3. Mengeksekusi pemberhentian dengan cara yang adil dan merata
4. Keamanan, misalnya meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa mereka yang
keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka

5. Mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani kekhawatiran mereka.

Seperti melibatkan pengumuman dan program pasca perampingan, termasuk pertemuan
yang mana manajer senior menjawab pertanyaan dari karyawan yang tersisa

30
 BAB III

Kesimpulan

Berdasarkan pemaparan makalah yang telah ditulis di atas dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut :

1. Mengelola perputaran sukarela membutuhkan kita untuk mengidentifikasi penyebabnya dan

kemudian menanganinya. Pendekatan komprehensif untuk mempertahankan karyawan
haruslah dari berbagai segi, dan meliputi seleksi yang lebih baik, program pelatihan dan
pengembangan karier yang dipikirkan dengan baik, memberikan bantuan kepada karyawan
untuk menjabarkan rencana karier kedepan, dan memberikan semua hal positif dalam kultur
perusahaan yang suportif.
2. Keterlibatan karyawan adalah penting. Banyak hasil-hasil karyawan termasuk perputaran dan
kinerja mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat.

3. Karyawan akhirnya perlu memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri, tetapi
pemberi kerja dan manajer juga harus memahami metode manajemen karier.
4. Mengelola pemberhentian adalah bagian penting dari pekerjaan semua penyelia. Kehati- hatian
harus digunakan untuk menghindari tuntutanpengeluaran yang tidak sah.

31