MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah MSDM Lanjutan

Dosen Pembimbing:
IRENE IPIJEI, S.E., M.M
Disusun Oleh:
Kelompok 2
Deasy N Kolyaan (202161201140)
Inri Devi Julianti (202161201142)
Helena Yunita Renwarin (202161201144)
Dian Febri P Sari (202161201163)
Mohammad Rizki Andriono (202261201011)
Maria Fransiska Roja (202261201026)
Retno Hesti Kurnia (202261201033)
Musdalia Nurdin (202261201041)
Petrus Bahakap (202261201068)
Maria Adelningsih Wea (202261201076)
Markus Roland I (202261201105)
Mian Andrianto (202261201108)
Alda Rahmadani (202261201162)
Febrianty Ri’pian Parida (202361201pmm07)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSAMUS MERAUKE
2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur senantiasa kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha
Kuasa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia Nya, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas untuk mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia Lanjutan Kelas B dengan judul : “MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN”.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari
bantuan banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa, saran dan kritik
sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari kata
sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki.
Oleh karena itu, kami mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan
kritik yang membangun dari sebagai pihak. Akhirnya kami berharap semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca. Terima kasih.

Merauke, 19 Desember 2023

Kelompok 2,

i
 DAFTAR ISI
Isi

KATA PENGANTAR ............................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................................ 1

C. Tujuan Penulisan .......................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................ 3

A. Analisis Dan Perancangan Jabatan............................................................... 3

1. Analisis Jabatan ...................................................................................... 3

2. Perancangan Pekerjaan (Job Desk)......................................................... 9

B. Seleksi Dan Penempatan Karyawan........................................................... 14

1. Faktor-faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam Proses Seleksi ............ 14

2. Metode Dalam Proses Seleksi .............................................................. 15

3. Prinsip-Prinsip Dari Penetapan Karyawan Menurut Para Ahli ............ 16

4. Faktor Yang Perlu Dipertimbangkan Dalam Penempatan Karyawan

Pada Suatu Jabatan ............................................................................... 17

5. Proses Penempatan Karyawan .............................................................. 18

6. Peran Analisis Jabatan Dalam Mendukung seleksi yang efektif .......... 19

C. Pengawasan dan Pengendalian SDM ......................................................... 20

1. Pengawasan .......................................................................................... 20

2. Pengendalian ......................................................................................... 25

D. Penilaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ............................... 28

1. Definisi Penilaian Kinerja dan Manfaat Penilaian Kerja...................... 28

2. Metode Penilaian Kinerja ..................................................................... 30

ii
 3. Indikator Penilaian Kinerja ................................................................... 34

4. Definisi Dan Tujuan Pengembangan SDM .......................................... 34

5. Metode Pengembangan SDM ............................................................... 35

6. Fungsi Pengembangan SDM ................................................................ 38

7. Alur / Proses Pengembangan ................................................................ 39

E. Audit /Evaluasi SDM ................................................................................. 40

1. Definisi Audit/Evaluasi SDM............................................................... 40

2. Tujuan audit/Evaluasi SDM ................................................................. 41

3. Manfaat Audit/Evaluasi SDM .............................................................. 42

4. Ruang Lingkup Audit SDM ................................................................. 43

5. Proses/Tahapan Audit SDM ................................................................. 43

F. Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing .......................... 45

1. Definisi Integrasi Strategi SDM ........................................................... 45

2. Manfaat Integrasi Strategi .................................................................... 45

3. Tantangan Integrasi Strategi SDM ....................................................... 46

4. Pengembangan Budaya Organisasi Yang Mendukung Kinerja Unggul

.............................................................................................................. 47

5. Manajemen Perubahan Untuk Merespon Kebutuhan Pasar dan Industri

.............................................................................................................. 48

6. Kriteria SDM yang Unggul .................................................................. 50

G. Sumber Daya Manusia Era 4.0 dan 5.0 ...................................................... 52

1. Sumber Daya Manusia Era 4.0 ............................................................. 52

2. Sumber Daya Manusia Era 5.0 ............................................................. 53

3. Poin Yang Perlu Di Perhatikan Dalam Upaya Pengembangan SDM

Menuju Kompetensi Yang Unggul Para Era Digital ............................ 55

iii
 4. Tantangan Bagi Organisasi Untuk Merespon Perubahan Teknologi Baru
.............................................................................................................. 56

5. Strategi Peningkatan Keterampilan dan Pembaruan Keterampilan Yang

Dilakukan Kementrian Keuangan Republik Indonesia ........................ 58

BAB III PENUTUP .............................................................................................. 65

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 66

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi inti keberhasilan

sebuah organisasi dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnis yang terus
berkembang. Dalam era globalisasi ini, peran Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) menjadi semakin krusial dalam mencapai keunggulan
bersaing. Untuk mencapai tujuan tersebut, analisis dan perancangan pekerjaan
menjadi fondasi utama dalam mengoptimalkan kinerja karyawan.

Pentingnya pengawasan dan pengendalian SDM tak dapat diabaikan

dalam upaya menjaga keseimbangan antara tujuan organisasi dan kebutuhan
individu karyawan. Sementara itu, penilaian dan pengembangan sumber daya
manusia menjadi elemen penentu dalam membangun kapabilitas individu untuk
mendukung pertumbuhan organisasi.

Menghadapi perubahan dinamika bisnis dan teknologi, sumber daya

manusia juga perlu mengikuti evolusi zaman. Oleh karena itu, kita perlu
memahami bagaimana SDM mencapai keunggulan bersaing dalam era 4.0 dan
5.0. Makalah ini akan membahas beberapa materi tentang Manajemen Sumber
Daya Manusia dalam suatu organisasi.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana analisis dan perancangan pekerjaan dapat mempengaruhi

efisiensi dan produktivitas tenaga kerja dalam suatu organisasi?
2. Apa faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam proses seleksi dan
penempatan karyawan untuk memastikan kecocokan dengan tuntutan
pekerjaan dan budaya organisasi?
3. Bagaimana implementasi pengawasan dan pengendalian SDM dapat
meningkatkan kinerja dan kedisiplinan karyawan?

1
 4. Bagaimana sistem penilaian dan pengembangan sumber daya manusia dapat
mendukung pertumbuhan karir dan motivasi karyawan?
5. Apa manfaat dari audit/evaluasi SDM dalam menilai efektivitas kebijakan
dan prosedur SDM di organisasi?
6. Bagaimana sumber daya manusia dapat dioptimalkan untuk mencapai
keunggulan bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompetitif?
7. Bagaimana peran SDM dalam menghadapi era 4.0 dan 5.0, dan strategi apa
yang dapat diimplementasikan untuk memastikan adaptasi yang sukses
terhadap perubahan teknologi?
C. Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk menyelidiki, menganalisis,

dan memberikan pemahaman mendalam tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) dengan fokus pada aspek-aspek kunci, seperti analisis dan
perancangan pekerjaan, seleksi dan penempatan karyawan, pengawasan dan
pengendalian SDM, penilaian dan pengembangan sumber daya manusia,
audit/evaluasi SDM, serta bagaimana sumber daya manusia dapat mencapai
keunggulan bersaing. Selain itu, makalah ini bertujuan untuk menggali konsep-
konsep SDM dalam era 4.0 dan 5.0.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis Dan Perancangan Jabatan

Analisis dan perancangan jabatan merupakan langkah penting dalam

suatu organisasi atau perusahaan, materi tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Analisis Jabatan
Menurut Hasibuan (2011:28) analisis pekerjaan (job analysis)
adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus
dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu
harus dilakukan. Analisis pekerjaan akan memberikan informasi
mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi
pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau perluasan
pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang.

Analisis pekerjaan memberikan ringkasan mengenai kewajiban

dan tanggung jawab suatu pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan
lainnya, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan, dan
lingkungan kerja dimana pekerjaan tersebut dijalankan, Mondy
(2008:95).

Secara sederhana, analisis pekerjaan adalah sebuah proses untuk

menganalisis, mendesain, dan memberikan ringkasan tentang pekerjaan,
tentang kewajiban, tanggung jawab, hubungan dengan pekerjaan lainnya,
pengetahuan, keterampilan yang dibutuhkan, serta lingkungan kerja
untuk membantu memahami apa yang harus dikerjakan, bagaimana
melakukannya, dan mengapa pekerjaan itu penting.

a. Tujuan Analisis Jabatan

Menurut Dale Yoder dalam Rachmawati (2008:37) tujuan
analisis jabatan adalah sebagai berikut:
1) Menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang
jabatan.

3
 2) Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan
pegawai
3) Mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau
promosi jabatan
4) Menetapkan kebutuhan untuk program latihan.
5) Menentukan tingkat gaji, upah dan pemeliharaan
administrasi upah dan gaji.
6) Menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah
keadilan dan kompensasi.
7) Menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban dan
otoritas.
8) Menetapkan pola esensial dalam penetapan standar
produksi.
9) Menyediakan petunjuk untuk meningkatkan metode
dan penyederhanaan kerja.
b. Jenis- Jenis Analisis Jabatan
Analisis pekerjaan (Job analysis) perlu dilakukan agar
dapat membantu organisasi untuk menetapkan uraian pekerjaan
(Job Description), spesifikasi pekerjaan (Job Spesification) dan
evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation). Penjelasan lebih lanjut
tentang 3 hal tersebut antara lain:
1) Uraian pekerjaan (Job Description)
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang
menggambarkan tugas, tanggung jawab, kondisi, dan
aspek pekerjaan pada suatu jabatan. Format yang jelas
diperlukan agar pegawai dapat memahami pekerjaan
mereka dengan baik, mengetahui tugas, tanggung jawab,
dan prestasi yang diharapkan untuk dicapai. Hal ini akan
membantu organisasi untuk memastikan pekerjaan
dilakukan dengan mudah karena struktur yang terstruktur
dan mudah dimengerti.

4
 Menurut Samsudin (2009:67) adapun isi pokok
suatu uraian pekerjaan (Job Description) adalah sebagai
berikut:

• Identifikasi jabatan atau pekerjaan.

• Ringkasan jabatan atau pekerjaan.
• Rincian tugas yang dilaksanakan.
• Pengawasan yang diberikan dan diterima.
• Hubungan dengan jabatan atau jenis pekerjaan
lainnya.
• Bahan, alat, dan mesin yang dipergunakan.
• Kondisi lingkungan kerja.
• Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim.
• Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan
di atas.
2) Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)
Spesifikasi jabatan merupakan suatu daftar dari
tuntutan manusiawi suatu jabatan, yakni pendidikan
keterampilan, kepribadian, dan lain- lain sesuai produk
dari analisis jabatan. Dalam mengembangkan spesifikasi
jabatan perlu mempertimbangkan semua elemen
pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya
Rachmawati (2008:42).

3) Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation)

Adalah menilai berat atau ringan, mudah atau
sukar, besar atau kecil risiko pekerjaan dan memberikan
nama, ranking (peringkat), serta harga atau gaji
suatu jabatan. Jika pekerjaan berat, sukar, berisiko besar,
dan ranking jabatan semakin tinggi maka harga atau gaji
semakin besar, tetapi sebaliknya apabila
pekerjaan mudah, ringan, risiko kecil, tanggung jawab

5
 kecil dan ranking jabatan rendah, maka gaji nya semakin
kecil Hasibuan (2011:35).

c. Manfaat Dari Analisis Jabatan

Dalam analisis pekerjaan, ada beberapa manfaat dari
dilakukannya kegiatan analisis pekerjaan dalam suatu organisasi
atau perusahaan, yaitu:

1) Penempatan yang Efektif: Memungkinkan penempatan

karyawan sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang
diperlukan dalam suatu jabatan, meningkatkan efisiensi
kerja.
2) Evaluasi Kinerja: Memungkinkan perusahaan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan berdasarkan tanggung
jawab dan tugas yang terkait dengan jabatan masing-
masing.
3) Perencanaan Sumber Daya Manusia: Menyediakan
data yang diperlukan untuk perencanaan pengembangan
sumber daya manusia, termasuk pelatihan dan
pengembangan karyawan.
4) Penyusunan Gaji dan Tunjangan: Membantu dalam
menentukan tingkat gaji dan tunjangan yang sesuai dengan
tingkat tanggung jawab dan kompleksitas suatu jabatan.
5) Motivasi Karyawan: Dengan jelasnya tanggung jawab
dan harapan dalam suatu jabatan, analisis jabatan dapat
meningkatkan motivasi karyawan karena mereka memiliki
pandangan yang jelas tentang apa yang diharapkan.
6) Keseimbangan Kerja: Membantu mencegah beban kerja
yang tidak seimbang antar karyawan, sehingga masing-
masing dapat memberikan kontribusi maksimal sesuai
dengan peran dan tanggung jawabnya.

6
 7) Perencanaan Karier: Memberikan dasar untuk
perencanaan karir karyawan dengan mengidentifikasi
keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk
kemajuan di dalam perusahaan.

Analisis jabatan membantu menciptakan struktur

organisasi yang terorganisir dan membantu perusahaan dalam
mencapai tujuan bisnisnya.

d. Langkah-langkah Dalam Analisis Jabatan

Menurut Rivai dan Sagala dalam Sinambela
(2016:41) terdapat 6 langkah melakukan analisis jabatan dalam
suatu organisasi, yaitu:
1) Menyediakan suatu pandangan mengenai suatu pekerjaan,
berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan.
2) Mendorong penentuan bagaimana analisis pekerjaan dan
informasi rancang pekerjaan akan digunakan.
3) Pemilihan pekerjaan untuk dianalisis.
4) Mengumpulkan informasi yang digunakan.
5) Mengembangkan deskripsi tugas.
6) Mempersiapkan spesifikasi jabatan.

Triton (2010:44) menjelaskan bahwa untuk memperoleh

hasil analisis pekerjaan yang baik maka dapat digunakan
langkah-langkah berikut:
1) Penentuan tugas-tugas.
2) Penentuan kegiatan-kegiatan dalam pekerjaan.
3) Penentuan perilaku-perilaku.
4) Penentuan kewajiban-kewajiban yang harus dilaksanakan
dalam pekerjaan.
5) Penetapan pengetahuan.
6) Penetapan kemampuan-kemampuan.

7
 7) Penetapan kecakapan-kecakapan.
8) Penetapan kepribadian, sikap, ketangkasan, dan
karakteristik fisik dan mental yang diperlukan dalam
pekerjaan.
e. Metode Dalam Melakukan Analisis Jabatan.
Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam
melaksanakan analisis pekerjaan. Beberapa di antaranya
termasuk:
1) Observasi Langsung: Melibatkan pengamatan langsung
terhadap pekerjaan oleh analis, dan memungkinkan
pengumpulan data tentang tugas, tanggung jawab, dan
keterampilan yang diperlukan.
2) Wawancara: Melibatkan interaksi langsung antara analis
dan pekerja atau supervisor, Memberikan pemahaman
yang lebih mendalam tentang pekerjaan, keterampilan,
serta persyaratan lainnya.
3) Kuesioner: Penyebaran formulir pertanyaan kepada
pekerja atau manajer untuk dikumpulkan dan dianalisis.
Metode ini cocok untuk skala besar dan dapat memberikan
data kuantitatif.
4) Pemeriksaan Dokumen: Mengevaluasi dokumen-
dokumen seperti deskripsi pekerjaan, laporan, dan
prosedur operasional, serta memberikan informasi tentang
tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan.
5) Partisipasi Karyawan: Melibatkan karyawan dalam
proses analisis pekerjaan untuk mendapatkan pemahaman
langsung dari mereka, serta meningkatkan tingkat
kepuasan dan penerimaan terhadap hasil analisis.
6) Teknik Job Diary: Pekerja mencatat aktivitas harian
mereka sendiri selama periode waktu tertentu untuk

8
 memberikan pandangan mendalam tentang tugas dan
aktivitas sehari-hari.
7) Metode Kombinasi: Menggabungkan beberapa metode
di atas untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap
dan akurat tentang pekerjaan.

Setiap metode memiliki kelebihan dan kelemahan sendiri,

dan pilihan metode tergantung pada konteks organisasi, jenis
pekerjaan, dan sumber daya yang tersedia. Kombinasi metode
sering kali memberikan hasil yang lebih komprehensif.
2. Perancangan Pekerjaan (Job Desk)
Beban kerja mengacu pada semua aktivitas yang melibatkan
karyawan, waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan
pekerjaan baik secara langsung maupun tidak langsung (Johari et al.,
2018). Beban kerja adalah sejumlah proses atau kegiatan yang harus
diselesaikan oleh suatu unit organisasi secara sistematis dalam jangka
waktu tertentu untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan
efektivitas kerja suatu unit organisasi (Yuniarsih dan Suwatno dalam
Priyanto, 2018).

Sedangkan Kasmir (2019: 40) menyatakan bahwa beban

kerja adalah perbandingan antara total waktu baku untuk menyelesaikan
tugas dan pekerjaan terhadap total waktu standar. Pengertian tentang
beban kerja juga dinyatakan Munandar (Harini et al .,2018 )bahwa beban
kerja adalah tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan dalam
waktu tertentu dengan memanfaatkan potensi dan keterampilan
yang dimiliki.

Mengacu pada banyaknya definisi, dapat disimpulkan bahwa

beban kerja adalah persepsi dari pekerja mengenai kegiatan yang harus
diselesaikan dalam u jangka waktu tertentu serta upaya dalam
menghadapi permasalahan dalam pekerjaan. Beban kerja dapat diukur

9
dengan total waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas
tertentu (Akob, 2016).

Apabila seorang pekerja mampu menyelesaikan dan

menyesuaikan diri terhadap sejumlah tugas yang diberikan, maka hal
tersebut tidak menjadi suatu beban kerja. Namun, jika pekerja tidak
berhasil maka tugas dan kegiatan tersebut menjadi suatu beban kerja.

a. Hal Yang Dicantumkan Dalam Deskripsi Jabatan Atau

Pekerjaan
Adapun isi pokok suatu deskripsi pekerjaan (job
description) menurut Samsudin (2006) adalah sebagai berikut:

1) Identifikasi jabatan atau pekerjaan.

2) Ringkasan jabatan atau pekerjaan.
3) Rincian tugas yang dilaksanakan.
4) Pengawasan yang diberikan dan diterima.
5) Hubungan dengan jabatan atau pekerjaan lainnya.
6) Bahan, alat, dan mesin yang dipergunakan.
7) Kondisi lingkungan kerja.
8) Penjelasan istilah-istilah tidak lazim.
9) Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas
b. Contoh Job Description Administrasi
Job description admin memang terkesan sederhana, tetapi
divisi ini memiliki peran besar dalam tata usaha perusahaan. Jika
tidak ada mereka, segala hal yang menyangkut administrasi akan
kacau. Untuk mengetahui contoh job description admin simak
rinciannya di bawah.
1) Bertanggung jawab atas administrasi umum.
2) Melakukan arsip dokumen dengan sistematis dan rapi.
3) Bertanggung jawab atas laporan administrasi.
4) Membuat agenda tentang aktivitas perusahaan.
5) Menginput data perusahaan.

10
 6) Mengarsipkan surat masuk dan keluar.
7) Mengelola buku harian perusahaan.
c. Faktor-faktor Dalam Penyusunan Job Desk
Dalam penyusunan job desk, ada beberapa faktor penting
yang perlu diperhatikan, yaitu:
1) Deskripsi Pekerjaan: Hal ini meliputi rincian tugas,
tanggung jawab yang spesifik untuk posisi tersebut, dan
Penyebutan keterampilan yang serta kompetensi yang
diperlukan.
2) Tujuan Pekerjaan: Seperti tujuan umum dari posisi
tersebut dan bagaimana posisi tersebut berkontribusi pada
tujuan organisasi.
3) Otoritas dan Tanggung Jawab: Meliputi jelasnya
tingkat otoritas yang dimiliki oleh pemegang posisi
terhadap keputusan dan tanggung jawab tertentu.
4) Kualifikasi Pendidikan dan Pengalaman: Hal ini
meliputi persyaratan pendidikan, pelatihan, dan
pengalaman yang diperlukan untuk melakukan tugas-
tugas dalam suatu pekerjaan.
5) Hubungan Kerja: Meliputi keterkaitan posisi dengan
unit atau departemen lain.
6) Kondisi Kerja: Faktor-faktor lingkungan kerja seperti
lokasi, jam kerja, dan aspek-aspek lain yang
mempengaruhi kondisi pekerjaan.
7) Evaluasi Kinerja: Kriteria yang digunakan untuk menilai
kinerja pemegang posisi dan Penetapan target dan harapan
yang jelas.
8) Pemberdayaan dan Pengembangan: Peluang
pemberdayaan dan pengembangan karyawan yang terkait
dengan posisi tersebut.

11
 9) Kesehatan dan Keselamatan Kerja: Berisi tentang
Faktor-faktor yang berkaitan dengan kesehatan dan
keselamatan kerja yang perlu diperhatikan oleh pemegang
posisi.
10) Keterkaitan dengan Struktur Organisasi: Bagaimana
posisi tersebut terkait dengan struktur organisasi secara
keseluruhan dan kedudukan posisi dalam hierarki
organisasi.
11) Fleksibilitas dan Perubahan: Meliputi tingkat
fleksibilitas yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
dan tanggung jawab, serta respons terhadap perubahan
dalam tugas atau lingkungan kerja.
12) Pengukuran Kinerja: Metrik atau kriteria yang akan
digunakan untuk mengukur keberhasilan dalam posisi
tersebut.

Penyusunan job desk yang baik membantu memastikan

bahwa semua pihak terlibat memahami ekspektasi dan tanggung
jawab dengan jelas, mendukung efisiensi organisasi, dan
meningkatkan kepuasan karyawan.

d. Tips dalam Perancangan Pekerjaan (Job Desk)

Dalam perancangan pekerjaan (Job Desk), ada beberapa
tips yang perlu diperhatikan, yaitu:
1) Riset dan analisis: Sebelum membuat job desk, PIC
rekrutmen perlu melakukan riset dan analisis terhadap
pekerjaan yang akan dibuka. Suatu Organisasi bisa
mengumpulkan beberapa informasi seperti, Apa alasan
posisi tersebut menjadi kebutuhan saat ini? Keterampilan
apa yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut?
Adakah perbedaan informasi mengenai job specification

12
 dari data yang telah Anda kumpulkan dengan milik
perusahaan lain?.
2) Membentuk persona kandidat : Suatu organisasi harus
memiliki persona yang mewakili perusahaan dan dapat
berkomunikasi dengan kandidat lewat job description.
Job description jangan dibuat dari template saja.
Visualisasikan kepribadian tersebut ke dalam deskripsi
agar membuat lebih menarik perhatian kandidat.
3) Menyesuaikan dengan kandidat : Sebagai contoh, jika
target suatu organisasi berasal dari kalangan Gen Z,
mungkin organisasi tersebut ingin menulis detail job
desk dengan gaya penulisan lebih santai dan friendly. Jika
target Anda generasi yang lebih lama, atau kalangan
profesional lainnya, Suatu Organisasi perlu penyesuaian
yang memiliki nuansa dalam penulisan job desk. Namun,
ingatlah untuk selalu memprioritaskan kejelasan dari
kriteria yang dibutuhkan pada posisi tersebut,
4) Terstruktur tetapi tidak kaku: Menulis job description
yang rapi, jelas, dan terstruktur akan membuat
perusahaan terlihat profesional. Saat ini, banyak sekali
cara unik dan kreatif dalam menuliskan job desk, apalagi
jika suatu organisasi menggunakan media sosial sebagai
tempat menyebarkan iklan lowongan pekerjaan.
Kuncinya adalah tetap rapi dan terstruktur, namun spesifik.

Dengan melakukan analisis dan perancangan jabatan secara cermat,

organisasi dapat memastikan bahwa setiap jabatan memiliki deskripsi yang jelas,
spesifikasi yang tepat, serta standar prestasi yang sesuai. Ini membantu
menciptakan lingkungan kerja yang terstruktur, mendukung pengembangan
karier karyawan, dan memastikan pencapaian tujuan organisasi. Dengan
demikian, proses ini menjadi landasan yang kokoh untuk manajemen sumber

13
 daya manusia yang efektif dan keselarasan yang optimal dalam pencapaian visi
dan misi perusahaan.

B. Seleksi Dan Penempatan Karyawan

Menurut Veithzal Rivai (2008), seleksi adalah kegiatan dalam

manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen seleksi dilaksanakan.
Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk
kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu
perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi.

Menurut Agus Sunyoto (2008) proses seleksi adalah usaha menjaring

dari mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan
yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan unjuk kerja yang
diharapkan oleh para pimpinan organisasi

Menurut Mathis dan Jackson (2006) Seleksi adalah proses pemilihan

orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.

Jadi secara sederhana, seleksi dapat diartikan sebagai suatu proses

meneliti dan memilih dari sekelompok pelamar yang didapat dari berbagai
sumber untuk mendapatkan pelamar yang paling sesuai dengan posisi yang
ditawarkan.

1. Faktor-faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam Proses Seleksi

Dalam pelaksanaan proses seleksi, beberapa aspek mendasar
perlu diperhatikan. Pertama-tama, informasi dari analisis jabatan menjadi
landasan utama, menyediakan deskripsi jabatan, spesifikasi, dan standar
prestasi yang diperlukan untuk setiap posisi. Selanjutnya, rencana
sumber daya manusia menjadi panduan bagi manajer, memberikan
informasi terkait ketersediaan lowongan pekerjaan dalam organisasi. Hal
ini penting untuk perencanaan tenaga kerja yang efisien.

14
 Terakhir, keberhasilan fungsi rekrutmen menjadi kunci,
memastikan bahwa manajer memiliki akses terhadap sekelompok
individu yang memenuhi kriteria dan siap dipilih untuk mengisi
lowongan tersebut. Dengan demikian, integrasi informasi dari analisis
jabatan, rencana sumber daya manusia, dan keberhasilan fungsi
rekrutmen menjadi pondasi yang kokoh untuk menjalankan proses
seleksi dengan efektif dalam konteks manajemen sumber daya manusia.

2. Metode Dalam Proses Seleksi

Perekrut harus memilih metode yang tepat dan sesuai saat
merekrut kandidat. Berikut ini 3 metode seleksi karyawan yang dapat
membuat proses rekrutmen perusahaan lebih efektif.

a. Tes Kemampuan
Tes kemampuan digunakan untuk menyaring pelamar
dengan dasar keterampilan dan kemampuan yang berkaitan
dengan posisi pekerjaan yang dilamar. Metode ini membantu
untuk mengetahui lebih banyak tentang karyawan secara
langsung. Tes kemampuan juga menunjukkan kemampuan
individu dalam mengetahui seberapa baik dia akan muncul untuk
posisi yang telah diberikan kepadanya dan tugas yang harus
dipenuhi. Biasanya, tes ini mencakup pertanyaan pilihan ganda.
b. Tes Integritas
Tes integritas lebih mengukur pada rangkaian
kecenderungan perilaku yang lebih spesifik. Perusahaan dapat
menyelenggarakan tes kejujuran untuk mendapatkan kandidat
yang berintegritas. Ini membantu dalam mengukur sikap dan
pengalaman karyawan tertentu.

c. Tes Kepribadian
Tes kepribadian secara khusus mengukur kandidat
berdasarkan sifat kepribadian tertentu yang relevan dengan
kinerja pekerjaan.

15
 Sebagai contoh, untuk menjadi akuntan mungkin
diperlukan sebagai orang yang konservatif dan sangat teliti,
sedangkan penjual mobil bekas mungkin digambarkan sebagai
orang yang aktif dan berbicara sopan.

d. Tes Pengetahuan Tentang Pekerjaan

Ini adalah bentuk tes yang menguji informasi atau
pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang
diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan
pekerjaan.

Sebagai contoh, calon kandidat untuk posisi business

development harus memiliki pengetahuan mengenai keadaan
pasar saat ini sesuai dengan industri perusahaan yang dilamar.

3. Prinsip-Prinsip Dari Penetapan Karyawan Menurut Para Ahli

Prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam penempatan kerja
menurut Musenif dalam (Suwatno & Priansa, 2011), yaitu:
a. Prinsip Kemanusiaan: Prinsip yang menganggap manusia
sebagai unsur pekerja yang mempunyai persamaan harga diri,
kemauan, keinginan, cita-cita, dan kemampuan harus dihargai
posisinya sebagai manusia yang layak tidak dianggap mesin.
b. Prinsip Demokrasi: Prinsip ini menunjukkan adanya saling
menghormati, saling menghargai, dan saling mengisi dalam
melaksanakan pekerjaan.
c. Prinsip The Right Man On The Right Place: Prinsip ini penting
dilaksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang dalam
setiap organisasi yang perlu didasarkan pada kemampuan,
keahlian, pengalaman serta pendidikan yang dimiliki oleh orang
yang bersangkutan.
d. Prinsip Equal Pay For Equal Work: Pemberian balas jasa
terhadap karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi kerja yang
didapat oleh pegawai yang bersangkutan.

16
 e. Prinsip Kesatuan Arah: Prinsip ini diterapkan dalam
perusahaan terhadap setiap karyawan yang bekerja agar dapat
melaksanakan tugas-tugas, dibutuhkan kesatuan arah, kesatuan
pelaksanaan tugas sejalan dengan program dan rencana yang
digariskan.
f. Prinsip Kesatuan Tujuan: Prinsip ini erat hubungannya dengan
kesatuan arah artinya arah yang dilaksanakan karyawan harus
difokuskan pada tujuan yang dicapai.
g. Prinsip Kesatuan Komando: Karyawan yang bekerja selalu
dipengaruhi adanya komando yang diberikan sehingga setiap
karyawan hanya mempunyai satu orang atasan.
h. Prinsip Efisiensi dan Produktivitas Kerja: Prinsip ini
merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan
produktivitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan
perusahaan.

4. Faktor Yang Perlu Dipertimbangkan Dalam Penempatan

Karyawan Pada Suatu Jabatan
Yuniarsih & Suwatno (2013) mengemukakan bahwa dalam
melakukan penempatan karyawan hendaklah mempertimbangkan
keterampilan, kemampuan, preferensi, dan kepribadian karyawan.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan kerja,
antara lain sebagai berikut:
a. Faktor Tingkat Pendidikan: Tingkat pendidikan sangat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi jenjang
pendidikan karyawan tersebut maka semakin tinggi pula kualitas
yang dimiliki. Jika kualitas karyawan baik maka akan berdampak
baik pula bagi perusahaan.
b. Faktor Pengalaman: Pengalaman bekerja pada pekerjaan yang
sejenis yang telah dialami sebelumnya perlu mendapatkan
pertimbangan dalam rangka penempatan pegawai tersebut. Hal
tersebut berdasarkan pada kenyataan yang menunjukkan bahwa

17
 makin lama bekerja maka makin banyak pengalaman yang
dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan. Banyaknya
pengalaman bekerja memberikan kecenderungan bahwa pegawai
yang bersangkutan memiliki keahlian dan pengalaman yang
relatif tinggi.
c. Faktor Kesehatan Fisik dan Mental: Dalam menempatkan
pegawai, faktor fisik dan mental perlu dipertimbangkan karena
tanpa pertimbangan yang matang, maka hal-hal yang bakal
merugikan perusahaan akan terjadi. Penempatan pegawai pada
tugas dan pekerjaan tertentu harus disesuaikan dengan kondisi
fisik dan mental pegawai yang bersangkutan.
d. Faktor Usia: Dalam rangka menempatkan pegawai, faktor usia
pada diri pegawai yang lulus dalam seleksi perlu mendapatkan
pertimbangan. Hal tersebut dimaksudkan untuk menghindari
rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh pegawai yang
bersangkutan.

5. Proses Penempatan Karyawan

Proses penempatan karyawan merupakan tahapan penting dalam
manajemen sumber daya manusia.
a. Rekrutmen, sebagai langkah awal, melibatkan pencarian dan
penarikan pelamar yang memiliki kualifikasi untuk bekerja dalam
perusahaan. Rekrutmen merupakan proses menentukan dan
menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu
perusahaan, proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan
berakhir ketika lamaran – lamaran mereka diserahkan atau
dikumpulkan, hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar
calon karyawan untuk diseleksi dan dipilih.
b. Manajemen SDM, sebagai suatu konsep, melibatkan
perencanaan, organisasi, koordinasi, pelaksanaan, dan
pengawasan terhadap aspek-aspek sumber daya manusia guna
mencapai tujuan organisasi.

18
 c. Penempatan karyawan, pada dasarnya, adalah proses pengisian
jabatan untuk melaksanakan pekerjaan yang telah ditentukan oleh
organisasi. Karyoto dalam (Sahadewa & Rahmawati, 2021)
mengemukakan bahwa penempatan karyawan merupakan suatu
hal yang penting untuk diperhatikan karena berhubungan dengan
beberapa kepentingan dari berbagai organisasi, sebagai proses
ataupun penugasan yang diberikan kepada karyawan baru
maupun karyawan lama. Dengan penempatan karyawan kerja
yang sesuai dengan kemampuan atau skill yang dimiliki oleh
karyawannya hal tersebut sudah pasti akan mempermudah atau
mempercepat pengembangan karier karyawan dimasa yang akan
datang (Sahadewa and Rahmawati 2021).
d. Penilaian kinerja karyawan, menjadi parameter penting.
Mangkunegara (2021) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Dengan
penempatan yang tepat, karyawan memiliki peluang lebih besar
untuk mencapai kinerja optimal, dan pembelajaran e-learning
dapat menjadi faktor penting dalam meningkatkan kualitas dan
kuantitas kinerja tersebut.

6. Peran Analisis Jabatan Dalam Mendukung seleksi yang efektif

Analisis jabatan adalah proses yang digunakan untuk
mengumpulkan informasi tentang tugas jabatan, tanggung jawab,
keterampilan yang dibutuhkan, hasil, dan lingkungan kerja.

Dalam keterkaitannya dengan proses lain, analisa jabatan

membantu organisasi untuk memahami kebutuhan pekerjaan. Informasi
yang diperoleh dari analisa jabatan dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kelebihan atau kekurangan karyawan dalam organisasi.

Selain itu, analisa jabatan juga memainkan peran penting dalam

menentukan spesifikasi pekerjaan yang akan digunakan dalam proses

19
 seleksi dan perekrutan. Informasi yang didapatkan melalui analisis
jabatan dapat digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan (job
description) dan spesifikasi jabatan (job spesification).

C. Pengawasan dan Pengendalian SDM

Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengawasan dan

pengendalian menjadi komponen yang tidak dapat dipisahkan. Dalam
pembahasan kali ini, akan dijelaskan bagaimana proses pengawasan dan
pengendalian dalam suatu organisasi atau perusahaan, antara lain:

1. Pengawasan
Pengawasan merupakan suatu proses dan rangkaian kegiatan
untuk mengusahakan agar suatu pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan dan tahapan yang harus dilalui.
Dengan demikian, apabila ada kegiatan yang tidak sesuai dengan rencana
dan tahapan tersebut, diadakan suatu Tindakan perbaikan (corrective
actions).

a. Definisi Pengawasan
Menurut Terry (1975), controlling is determining what is
being accomplish, that evaluating performance and if necessary
appliying ccorrective measure so performance takes according to
plans. Dengan demikian, pengawasan merupakan usaha yang
sistematis dalam menentukan apa yang telah diperoleh mengarah
pada penilaian kinerja dan pentingnya mengoreksi yang
didasarkan pada rencana-rencana yang telah ditetapkan. Di dalam
pengawasan kita membandingkan antara rencana dengan
realisasi, menilai kinerja sesuai dengan target yang diharapkan.

Pengawasan tidak dilakukan di bagian akhir saja.

Pengawasan dilakukan mulai dari awal kegiatan sampai akhir
kegiatan, sehingga apa yang sudah ditetapkan berjalan sesuai
dengan yang harapkan. Dengan demikian, objek dalam

20
 pengawasan adalah kesalahan-kesalahan, kegagalan, cacat,
kecurangan-kecurangan atau yang bersifat negatif, yang terjadi
selama dalam proses pencapaian tujuan organisasi.

Mockler (1972) mengatakan bahwa pengawasan adalah

suatu usaha yang sistematik untuk menetapkan standar
pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem
informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan
standar yang ditetapkan sebelumnya dan mengukur
penyimpangan-penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi
yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan
dipergunakan dengan cara efektif dan efisien dalam pencapaian
tujuan- tujuan perusahaan. Istilah pengawasan sering diartikan
juga dengan pengendalian.

Menurut Robins (1984), pengawasan atau control is the

process of monitoring activities to ensure they are being
accomplished as planned and of correcting any significant
deviations, yang bermakna pemantauan segala aktivitas untuk
menjamin pencapaian tujuan yang sudah direncanakan dan
pemeriksaan terhadap penyimpangan menjadi hakikat
pengawasan.

b. Tujuan Dan Manfaat Pengawasan Dan Pengendalian Sdm

Terdapat beberapa tujuan dari pengendalian
(pengawasan/controlling) adalah sebagai berikut:
1) Menghentikan dan mencegah kesalahan, penyimpangan,
penyelewengan, pemborosan, hambatan, dan
ketidakadilan;
2) Mendapatkan cara yang lebih baik atau mempertahankan
yang telah baik;
3) Menciptakan atmosfer keterbukaan, kejujuran,
partisipasi, dan akuntabilitas organisasi;

21
 4) Meningkatkan kelancaran operasi organisasi;
5) Meningkatkan kinerja organisasi;
6) Memberikan pendapat atas kinerja organisasi;
7) Mengarahkan manajemen untuk melakukan perbaikan
atas masalah-masalah pencapaian kinerja yang ada;
8) Menciptakan terwujudnya pemerintahan yang bersih.
Menurut Hayani (2014:100) Bila fungsi pengawasan
dilaksanakan dengan tepat, organisasi akan memperoleh manfaat
berupa:
1) Dapat mengetahui sejauh mana program sudah dilakukan
oleh staf, apakah sesuai dengan standar atau rencana
kerja, apakah sumber daya telah digunakan sesuai dengan
yang telah ditetapkan. Fungsi pengawasan akan
meningkatkan efisiensi kegiatan program.
2) Dapat mengetahui adanya penyimpangan pada
pemahaman staf dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
3) Dapat mengetahui apakah waktu dan sumber daya lainya
mencukupi kebutuhan dan telah dimanfaatkan secara
efisien.
4) Dapat mengetahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan.
5) Dapat mengetahui staf yang perlu diberikan penghargaan,
dipromosikan.
c. Langkah Langkah Proses Pengawasan
Menurut (Effendi, 2011) dalam melakukan proses
pengawasan memerlukan langkah-langkah, antara lain:
1) Penetapan standar pelaksanaan
Standar mengandung pengertian sebagai suatu
satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai patokan
untuk penilaian hasil-hasil, tujuan, sasaran, kuota, dan
target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar.
Bentuk standar khusus: target penjualan anggaran, bagian

22
 pasar (market share), marjin keuntungan, keselamatan
kerja dan sasaran produksi. Ada tiga bentuk standar yang
umum digunakan manajemen: standar-standar fisik yang
meliputi barang atau jasa, standar-standar moneter yang
mencakup biaya tenaga kerja, standar-standar waktu
mencakup kecepatan produksi atau batas waktu suatu
pekerjaan.

2) Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Artinya menentukan pengukuran dan pelaksanaan
kegiatan berdasarkan periode waktu berapa kali (how
often). Maksudnya mengukur kegiatan setiap jam, setiap
hari, setiap minggu, setiap bulan, setiap tahun. Dan dalam
bentuk yang bagaimana pengukuran akan dilaksanakan
apakah tertulis,inspeksi visual, melalui telepon. Siapakah
yang akan terlibat apakah maanjer atau staf departemen?
Pengukuran ini sebaiknya mudah dilakukan dan tidak
mahal serta dapat diterangkan kepada karyawan.

3) Pengukuran pelaksanaan kegiatan

Pengukuran ini dilakukan sebagai proses yang
berulang-ulang dan terus menerus. Ada beberapa cara
untuk melakukan pengukuran pelaksanaan, yakni:
• Pengamatan (observasi)
• Laporan-laporan(reports)
• Metode-metode otomatis (outomatic methods)
• Inspeksi pengujian (test) dengan mengambil
sampel
• Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan
analisis penyimpangan.
• Pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan.

23
d. Jenis-jenis Pengawasan
Agar mudah dipahami ada beberapa jenis pengawasan
dalam ilmu manajemen, yaitu:
1) Pengawasan Langsung
Pengawasan langsung melibatkan interaksi
langsung atau peninjauan pribadi oleh pimpinan
organisasi terhadap kegiatan yang dilakukan oleh para
bawahannya. Metode ini mencakup inspeksi langsung,
pengamatan langsung di tempat kerja, dan pembuatan
laporan secara langsung.
Contohnya, pemimpin secara langsung meninjau
pelaksanaan pekerjaan atau melakukan inspeksi kas.
Keuntungan dari pengawasan langsung adalah pemimpin
dapat melihat secara langsung pelaksanaan pekerjaan,
namun, kelemahannya adalah dapat menciptakan kesan
keras dan kuat terhadap bawahan.

2) Pengawasan Tidak Langsung

Pengawasan tidak langsung dilakukan dari jarak
jauh dan melibatkan pengumpulan informasi melalui
laporan yang disampaikan oleh bawahan. Terdapat
beberapa bentuk pengawasan tidak langsung, seperti:
• Laporan Secara Lisan: Pengawasan dilakukan
dengan mengumpulkan fakta-fakta melalui
laporan lisan dari bawahan. Ini membutuhkan
keterlibatan aktif dari kedua pihak, di mana
bawahan memberikan laporan lisan dan atasan
bertanya tentang proses pekerjaan.
• Laporan Tertulis: Bawahan memberikan
pertanggungjawaban tertulis kepada atasan

24
 mengenai pekerjaan yang dilaksanakannya sesuai
dengan instruksi dan tugas yang diberikan.
• Laporan Khusus: Pengawasan melalui laporan
yang berfokus pada aspek-aspek tertentu atau
kejadian istimewa. Pengawasan berdasarkan
pengecualian (control by exception) dilakukan
hanya ketika muncul laporan yang menunjukkan
adanya peristiwa-peristiwa yang istimewa atau
diluar kebiasaan.

Pengawasan tidak langsung memungkinkan

pengawasan yang efisien tanpa kehadiran langsung,
namun, keberhasilannya tergantung pada kualitas laporan
dan komunikasi antara atasan dan bawahan.

2. Pengendalian
Dalam materi pengendalian SDM, terdapat beberapa pembahasan
yaitu sebagai berikut:

a. Definisi Pengendalian
Menurut George R Terry Pengendalian dapat
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan apa yang harus
dicapai yaitu standar, apa yang sedang dilakukan yaitu
pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bila perlu melakukan
perbaikan-perbaikan sehingga pelaksanaan sesuai dengan
rencana yaitu selaras dan standar

Menurut Syamsi Pengendalian adalah fungsi manajemen

yang mengusahakan agar pekerjaan/ kegiatan terlaksana sesuai
dengan rencana, instruksi, pedoman, patokan, pengaturan atau
hasil yang telah ditetapkan sebelumnya.

Berdasarkan uraian diatas dapat di tarik kesimpulan

bahwa pengendalian merupakan pemantauan, pemeriksaan dan

25
 evaluasi yang dilakukan oleh atasan atau pimpinan dalam
organisasi terhadap komponen organisasi dan sumber-sumber
yang ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumya, secara terus menerus dan berkesinambungan agar
semua dapat berfungsi secara maksimal sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.

b. Prinsip-Prinsip Pengendalian
Dalam manajemen SDM selain fungsi manajerial dan
fungsi operasional di dalam penerapannya harus diperhatikan
pula prinsip-prinsip manajemen SDM. Adapun prinsip-prinsip
manajemen SDM yang perlu diperhatikan antara lain, adalah:
1) Prinsip kemanusiaan
2) Prinsip demokrasi
3) Prinsip The Right Man is The Right Place
4) Prinsip Equal Pay for Equal Work
5) Prinsip kesatuan arah
6) Prinsip kesatuan komando
7) Prinsip efisiensi
8) Prinsip efektivitas
9) Prinsip produktivitas kerja
10) Prinsip disiplin
11) Prinsip wewenang dan tanggung jawab
c. Metode – Metode Pengendalian
Dalam ilmu manajemen, ada berbagai macam metode
yang dapat digunakan dalam pengendalian SDM, yaitu:
1) Pengendalian pra tindakan (pre-action control): Suatu
tindakan bisa diambil bila sumber daya manusia, bahan,
dan keuangan diseleksi dan tersedia dalam jenis, jumlah
dan mutu yang tepat.
2) Pengendalian kemudi (steering controls): Metode ini
diperlukan untuk mendeteksi penyimpangan dari

26
 beberapa standar atau tujuan tertentu dan memungkinkan
pengambilan tindakan koreksi berada di depan.
3) Pengendalian secara screening (Screening or yes /no
controls): Metode ini sangat luas digunakan karena
mampu melakukan penelitian ganda, dan metode ini
fungsional bila prosedur dan syarat-syarat tertentu
disepakati sebelum melakukan kegiatan.
4) Pengendalian Purna-Karya (Post-Action Controls):
Metode pengendalian ini digunakan untuk melihat adanya
penyimpangan arah dan tujuan perusahaan setelah
kegiatan selesai. Pengendalian ini hampir mirip dengan
evaluasi yang waktu pelaksanaannya ditetapkan.
d. Langkah-Langkah Dalam Proses Pengendalian
Ada beberapa langkah yang diperlukan dalam proses
pengendalian SDM, yaitu:
1) Menetapkan standar dan metode untuk mengukur
kinerja: Hal ini bisa mencakup standar dan ukuran untuk
segala hal, mulai dari target penjualan dan produksi
sampai pada catatan kehadiran dan keamanan pekerja.
Untuk menjamin efektivitas langkah ini, standar tersebut
harus dispesifikasi dalam bentuk yang berarti dan
diterima oleh para individu yang bersangkutan.
2) Mengukur kinerja (measure the performance):
Langkah mengukur kinerja merupakan proses yang
berlanjut dan repetitif, dengan frekuensi aktual
bergantung pada jenis aktivitas yang sedang diukur.
3) Membandingkan kinerja sesuai dengan standar
(compare the performance match with the standar):
Membandingkan kinerja adalah membandingkan hasil
yang telahdiukur dengan target atau standar yang telah
ditetapkan. Apabila kinerja ini sesuai dengan standar,

27
 manajer berasumsi bahwa segala sesuatunya telah
berjalan secara terkendali. Oleh karena itu, manajer tidak
perlu campur tangan secara aktif dalam organisasi.
4) Mengambil tindakan perbaikan (take corrective
action): Tindakan ini dilakukan manakala kinerja rendah
di bawah standar dan analisis menunjukkan perlunya
diambil tindakan. Tindakan perbaikan dapat berupa
mengadakan perubahan terhadap satu atau beberapa
aktivitas dalam operasi organisasi atau terhadap standar
yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajer hanya
memantau kinerja dan bukan melaksanakan
pengendalian, kecuali apabila manajer mengikuti terus
proses tersebut sampai berakhir.

Dengan pengawasan yang cermat dan pengendalian yang efektif terhadap

Sumber Daya Manusia, organisasi dapat memastikan bahwa kegiatan
operasional berjalan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Pengawasan
langsung dan tidak langsung membentuk landasan untuk memastikan kinerja
optimal dan pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian, manajemen
sumber daya manusia yang terencana dan terarah tidak hanya memastikan
efisiensi dalam pelaksanaan tugas, tetapi juga berkontribusi pada pertumbuhan
dan keberlanjutan organisasi secara keseluruhan.

D. Penilaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Dalam menjalankan fungsi manajemen sumber daya manusia yang

efektif, penilaian dan pengembangan sumber daya manusia menjadi elemen
kunci. Penjelasan terkait materi tersebut antara lain:

1. Definisi Penilaian Kinerja dan Manfaat Penilaian Kerja

Menurut Syamsuriansyah et al (2020), yang menyatakan bahwa

penilaian kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik
dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa

28
indikator-indikator input, output, hasil, dan manfaat dan dampak. Dari
beberapa pengertian yang dikemukakan mengenai penilaian kinerja,
dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja sehubungan dengan seberapa
baik suatu individu melakukan pekerjaan yang telah diberikan.

Adapun Manfaat penilaian kinerja (Performance Appraisal)

menurut Riva’i dan Basri (2005: 51), kegunaan atau manfaat hasil
penilaian kinerja adalah:

a. Performance Improvement: Hal ini berbicara tentang umpan

balik kinerja untuk membantu karyawan, manajer, supervisor,
dan spesialis SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk
meningkatkan kinerja di masa depan.
b. Compensation Adjustment: Penilaian kinerja membantu
menentukan siapa yang akan menerima upah, bonus, atau bentuk
lain dari kenaikan gaji menurut sistem tertentu.
c. Placement Decision: Promosi atau demosi dapat didasarkan pada
kinerja masa lalu dan bersifat proaktif, misalnya dalam bentuk
kompensasi bagi karyawan yang telah berkinerja baik dalam
peran sebelumnya.
d. Training and Development Needs: Kinerja yang buruk
menunjukkan perlunya pelatihan ulang, sehingga setiap
karyawan harus selalu memiliki kesempatan untuk berkembang
guna memenuhi kebutuhan posisinya saat ini.
e. Career Planing and Development: Umpan balik kinerja dapat
sangat membantu dalam proses pengambilan keputusan, terutama
untuk karir khusus seorang karyawan sebagai langkah
pengembangan diri karyawan.
f. Staffing Process Deficiencies: Kinerja yang baik dan buruk
berdampak pada kekuatan dan kelemahan proses rekruitmen
SDM.

29
 g. Informational Inaccuracies: Kinerja yang buruk dapat
menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan,
perencanaan tenaga kerja, atau aspek lain dari sistem manajemen
SDM anda. Hal ini menyebabkan ketidakakuratan dalam
perekrutan, pelatihan dan keputusan konsultasi.
h. Job Design Error: Kinerja yang buruk dapat menjadi tanda
pengaturan kerja yang salah atau tidak tepat.Kegagalan ini dapat
didiagnosis dengan penilaian kinerja..
i. Feedback to Human Resources: Baik buruknya kinerja suatu
perusahaan menunjukkan seberapa baik fungsi departemen
sumber daya manusia dijalankan.

2. Metode Penilaian Kinerja

Berikut jenis-jenis metode penilaian kinerja karyawan yang bisa

dilakukan, yaitu:
a. Traditional assessment: Dalam penilaian tradisional,
manajer/atasan menilai langsung kinerja karyawan berdasarkan
pengamatan. Manajer dan karyawan bertemu tatap muka dan
berdiskusi tentang hasil pekerjaan karyawan, tugas dan tanggung
jawab yang dijalankan, dan target pekerjaan yang dicapai.
Kelebihan dari metode ini adalah sederhana dan mudah
dilakukan. Tetapi, kekurangannya, penilaian bisa sangat subjektif
karena hanya berdasarkan pengamatan satu pihak, yaitu atasan.
b. Management by Objectives (MBO): Metode ini menilai kinerja
karyawan berdasarkan tujuan yang ditetapkan dalam periode
waktu tertentu. Proses MBO terdiri atas tiga tahap:
1) Planning: Manajer dan karyawan bersama-sama
mengidentifikasi dan menetapkan tujuan yang ingin
dicapai beserta timeline. Tujuan ditetapkan dengan
metode SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Realistic, Time-sensitive).

30
 2) Monitoring: Pada tahap ini kedua pihak dapat mengecek
progres dan menilai sasaran kerja, apa yang sudah dicapai
dan apa yang belum. Manajer dapat memberikan umpan
balik kepada karyawan.
3) Reviewing: Di tahap ini manajer dan karyawan
mendiskusikan hasil akhir yang dicapai, kemudian
karyawan diberi nilai berdasarkan hasil kinerja
keseluruhan dalam satu periode.
c. 360-Degree Feedback: Metode penilaian kinerja karyawan 360-
Degree Feedback menggunakan umpan balik dari lingkaran
pengaruh di sekeliling karyawan, yang meliputi manajer, rekan
kerja, konsumen/pelanggan, dan laporan langsung. Metode ini
lebih komprehensif memberikan penilaian dari beberapa sudut
pandang. Penilaian kinerja ini melibatkan lima komponen:
1) Self appraisal: Karyawan melihat kembali kinerja
mereka dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
sendiri, serta menggunakan formulir terstruktur untuk
menghindari bias.
2) Manager review: Manajer melakukan penilaian
tradisional terhadap karyawan serta mengevaluasi tim.
3) Peer review: Rekan kerja satu tim menilai kemampuan
karyawan dalam bekerja sama, pengambilan inisiatif, dan
kontribusi terhadap tim. Namun, pertemanan dan
permusuhan dapat memengaruhi penilaian tidak objektif.
4) Subordinates Appraising Manager (SAM): Di sini,
manajer penilai bawahan mengevaluasi karyawan
berdasarkan laporan langsung.
5) Customer/client review: Penilaian ini berdasar ulasan
pelanggan atau klien yang berinteraksi dengan karyawan
secara teratur.

31
d. Assessment Center Method: Assessment Center menggambarkan
bagaimana orang lain mengamati dan menilai karyawan dan
pengaruhnya bagi kinerja karyawan. Penilaian dilakukan dengan
metode partisipasi dalam simulasi sosial, diskusi informal, latihan
pencarian fakta, pengambilan keputusan, dan permainan peran.
Kelebihan metode ini adalah selain menilai kinerja individu juga
dapat memperkirakan kinerja di masa depan. Namun, metode ini
juga memiliki kekurangan, yaitu memakan waktu dan biaya yang
sulit diprediksi.
e. Analytical Hierarchy Process (AHP): Metode penilaian kinerja
yang satu ini merupakan salah satu bentuk metode pengambilan
keputusan yang inputnya dapat berupa kualitatif dan kuantitatif.
Pada dasarnya, AHP adalah cara atau metode untuk memecahkan
suatu masalah dengan situasi kompleks dan tidak terstruktur ke
dalam beberapa komponen dan akan disusun menjadi sebuah
hierarki, dengan memberikan penilaian subjektif tentang
pentingnya setiap variable secara relative dan menetapkan
variable dengan prioritas tertinggi dengan tujuan bisa
mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
f. Graphic Rating Scale: Metode penilaian kinerja ini memiliki
tujuan yaitu untuk membandingkan kinerja individu dengan
standar absolut. Metode penilaian kinerja ini terkomputerisasi
yang membuatnya dapat mempercepat proses perhitungan,
mengolah data yang berguna untuk validasi penilaian kinerja dan
menjaga keakuratan data, serta membuat penilaian lebih objektif
dengan menetapkan parameter atau kriteria yang relevan dengan
lapangan. Asesor menilai kinerja pada berbagai aspek atau
kriteria, hal ini kemudian menunjukkan bahwa diharapkan
pendekatan Graphic Rating Scale (GRS) dapat menghasilkan
penilaian yang tepat dan akurat.

32
g. Psychological Appraisals: Penilaian psikologis lebih banyak
digunakan untuk mengidentifikasi potensi tersembunyi dalam
diri karyawan. Fokus metode ini adalah analisis kinerja masa
depan ketimbang kinerja masa lalu karyawan. Metode ini
digunakan untuk menganalisis tujuh komponen utama kinerja
karyawan, yaitu:
1) Keterampilan interpersonal
2) Kemampuan kognitif
3) Kemampuan intelektual
4) Kepemimpinan
5) Karakter kepribadian
6) Kecerdasan emosional
7) Keterampilan terkait
h. Key Performance Indikator (KPI): Metode penilaian kinerja
yang satu ini dapat diukur dari waktu ke waktu untuk tujuan yang
spesifik. KPI memberikan tujuan tim, pencapaian untuk
mengukur seberapa jauh kemajuan yang telah dibuat dan
wawasan untuk membantu orang-orang di seluruh organisasi
membuat keputusan yang lebih baik. Key Performance Indicator
merupakan suatu pernyataan tentang suatu posisi atau jabatan
yang terukur. Berasal dari visi perusahaan dan cara pencapaian
visi melalui misi, kemudian dijabarkan oleh setiap departemen.
Dari misi kemudian dapat menghadirkan sistem kerja yang
kemudian dilanjutkan dengan sasaran (outcome) dari tugas,
dengan memiliki nilai ambang batas (threshold) untuk
membedakan antara nilai target dengan nilai aktual.
i. Competency Based Human Resource Management (CBHRM):
Competency Based Human Resource Management (CBHRM)
adalah model baru manajemen kinerja yang menyinkronkan
strategi bisnis dan strategi sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan suatu organisasi.

33
3. Indikator Penilaian Kinerja

Menurut Dwiyanto dalam (Pasolong,2006:50-51) mengenai

indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja sebagai berikut:
a. Produktivitas: Produktivitas tidak hanya mengukur tingkat
efisiensi, tetapi juga mengukur efektivitas pelayanan. Pada
umumnya dipahami sebagai rasio antara input dan output.
b. Kualitas Layanan: Kualitas dari pelayanan yang diberikan
sangat penting untuk dipertahankan.
c. Responsivitas: Birokrasi harus memiliki kemampuan untuk
mengenali kebutuhan masyarakat ,menyusun agenda dan
prioritas pelayanan serta mengembangkan program-program
pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi
masyarakat.
d. Responsibilitas: Pelaksanaan kegiatan harus dilakukan sesuai
dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar dan kebijakan
birokrasi baik yang eksplisit maupun implisit.
e. Akuntabilitas: Seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi
tunduk kepada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat,
dimana para pejabat politik tersebut dengan sendirinya akan
selalu memprioritaskan kepentingan rakyat.
4. Definisi Dan Tujuan Pengembangan SDM

Menurut Hasibuan (2002:69) mengemukakan bahwa

pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, konseptual, teoritis, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan serta pelatihan.

Menurut Andrew E. Sikula pengembangan adalah satu proses

pendidikan jangka panjang dengan prosedur sistematis dan terorganisasi
dimana pegawai mempelajari pengetahuan konseptual serta teoritis untuk
mencapai tujuan.

34
 Dari pengertian yang dikemukakan oleh para ahli di atas, maka
pengembangan tersebut dapat dikatakan sebagai suatu proses
peningkatan kemampuan atau pendidikan jangka panjang untuk
meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan
keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) untuk
mencapai tujuan umum yang dilakukan secara sistematis dan
terorganisasi serta dilakukan oleh pegawai manajerialnya (tingkat atas
dan menengah). Tujuan yang dimaksud antara lain:
a. Dapat meningkatkan produktivitas di dalam pekerjaan
b. Mengurangi risiko kerusakan produk
c. Memastikan semua pekerjaan berjalan efisien
d. Meningkatkan sikap kepemimpinan
e. Menciptakan moral karyawan atau manusia
f. Menaikkan Balas Jasa

5. Metode Pengembangan SDM

Dalam ilmu manajemen, terdapat berbagai macam metode dalam

pengembangan SDM, yaitu:
a. Pelatihan atau Training
Pelatihan atau training adalah metode dimana metode
pengembangan yang biasa dilakukan setiap perusahaan. Melalui
metode ini para karyawan diharapkan semakin terampil dalam
melakukan tugasnya.

Pelatihan bisa dilaksanakan secara internal maupun

eksternal. Pelatihan internal meliputi pelatihan yang dilakukan di
dalam lingkungan perusahaan. Melalui metode ini, trainer dapat
diambil dari dalam perusahaan itu sendiri atau bisa saja diambil
dari perusahaan yang biasa bekerja sama dengan perusahaan lain
untuk mengadakan pelatihan.

35
 Perusahaan yang dipilih tersebut adalah perusahaan yang
memang menyediakan jasa pelatihan yang dibutuhkan.
Sementara pelatihan eksternal dilakukan dengan cara karyawan-
karyawan ke lembaga atau instansi pelatihan untuk melakukan
pelatihan di sana. Training merupakan hal yang harus dilalui oleh
seorang karyawan baru. Sebelum ditugaskan, mereka diharuskan
mengikuti training terlebih dahulu.

b. Magang
Melalui metode magang para karyawan baru dilatih untuk
mengerjakan apa tugas yang akan dilakukannya kelak. Karyawan
baru tentu belum menguasai medan tempur, karenanya perlu
didampingi terlebih dahulu agar nanti siap diterjunkan dalam
pekerjaannya dengan keterampilan dan wawasan yang
dibutuhkan. Magang umum diadakan di setiap perusahaan
sebagai langkah awal untuk mempersiapkan diri.

c. Pendidikan
Melalui metode pendidikan, perusahaan memberikan
pendidikan formal kepada para karyawan atau memberikan
kesempatan pada karyawan untuk melanjutkan pendidikan agar
karyawan tersebut memiliki kualifikasi pendidikan yang
dibutuhkan oleh perusahaan.

Misalnya, sebuah perusahaan ingin menaikkan posisi

karyawan lulusan D3 dikarenakan prestasi atau potensinya. Maka
perusahaan akan mengambil kebijakan untuk memberi
kesempatan untuk mengambil kuliah lanjutan. Kebijakan tersebut
tentunya jauh lebih efektif daripada harus merekrut karyawan
baru yang belum teruji kinerjanya.

36
d. Rotasi Kerja
Metode rotasi memberikan kesempatan pada karyawan
untuk merasakan variasi pekerjaan sekaligus untuk mengetahui
divisi mana karyawan tersebut cocok untuk ditempatkan.

Ketika di suatu divisi karyawan tersebut tidak cocok,

namun di divisi lain ternyata hasilnya maksimal, maka bisa
dipertimbangkan pemindahannya. Selain mengetahui tempat
yang cocok untuk karyawan tersebut, namun juga rotasi berfungsi
untuk mengisi kekosongan karyawan lain yang sedang cuti,
ijin mendadak atau mengundurkan diri.

e. Studi Banding
Metode ini adalah metode pengembangan SDM dengan
cara mengevaluasi atau membandingkan sistem kerja yang
selama ini berjalan di suatu perusahaan dengan sistem kerja
standar atau berlaku di tempat lain. Melalui metode ini
perusahaan akan mendapat gambaran seefektif apa sistem kerja
terhadap produktivitas yang diperoleh.

Sebagai contoh jika perusahaan menginginkan perbaikan

pada sistem marketing nya, maka perusahaan akan melakukan
studi banding pada perusahaan lain yang memiliki sistem
marketing berbeda. Setelah mendapatkan gambaran metode di
perusahaan lain, lalu akan coba diterapkan di perusahaan. Apakah
lebih baik, sama atau malah menurunkan hasil kerja.

f. Uji Kompetensi
Metode ini mungkin tak disukai karyawan ,siapa sih yang
senang diberi ujian? Namun metode ini dianggap perlu dilakukan
untuk mengetahui kualitas karyawan selama ini. Uji kompetensi
bisa dilakukan oleh perusahaan sendiri atau oleh Badan Nasional
Sertifikasi Profesi (BNSP).

37
 g. Coaching
Metode ini adalah metode pelatihan atau bimbingan.
Seseorang ditunjuk untuk membimbing karyawan lain. Tujuan
dari metode ini jelas untuk meningkatkan keterampilannya dalam
bekerja. Tujuan dari metode ini selain untuk meningkatkan
kualitas kerja juga sebagai sarana untuk transfer kemampuan
karyawan atau orang yang sudah jauh berpengalaman di suatu
pekerjaan.
h. Outbond
Metode ini dilakukan dengan tujuan untuk mempererat
silaturahmi diantara karyawan di semua level. Pada kegiatan ini
biasanya dibagi ke dalam kelompok yang anggotanya berasal
dari divisi lain.

6. Fungsi Pengembangan SDM

Ada beberapa fungsi dari pengembangan Sumber Daya Manusia

dalam suatu perusahaan, yaitu:
a. Fungsi Pengadaan Tenaga Kerja
Fungsi pengadaan tenaga kerja mencakup kegiatan untuk
menentukan kebutuhan tenaga kerja baik tentang kualitasnya
maupun kuantitas. Perusahaan perlu mendata kemampuan apa
saja yang dibutuhkan dari karyawan yang diterimanya, serta
berapa jumlah yang dibutuhkan.

Pengembangan SDM berfungsi untuk mendapatkan

sumber-sumber tenaga kerja secara efektif dan efisien. Tenaga
kerja yang sesuai dengan kualifikasi ini akan menguntungkan
perusahaan. fungsi pengadaan tenaga kerja bertujuan untuk
menyeleksi para pelamar, lalu menempatkannya tenaga kerja
sesuai dengan posisi tepat, mengadakan pendidikan dan pelatihan
yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas bagi tenaga kerja
baru.

38
 b. Fungsi Pemeliharaan Tenaga Kerja
Fungsi pemeliharaan tenaga kerja mencakup pelaksanaan
program-program ekonomis maupun non-ekonomis yang
diharapkan mampu memberikan ketenteraman kerja bagi pekerja,
sehingga para pekerja dapat dengan tenang bekerja dan
berkonsentrasi. Kondisi ini diharapkan dapat menghasilkan
prestasi kerja yang sesuai dengan harapan.

c. Fungsi Pemutusan Kerja

Pengembangan SDM juga berfungsi untuk memutuskan
atau mengakhiri hubungan kerja atau dikenal dengan Pemutusan
Hubungan Kerja (PHK) terhadap karyawan yang ternyata tak bisa
mengikuti apa yang diinginkan perusahaan.

7. Alur / Proses Pengembangan

Aliran umum dalam Pengembangan SDM pengembangan

sumber daya manusia meliputi:

a. Mengevaluasi efektivitas sumber daya manusia.

b. Mengidentifikasi kekuatan dan tantangan dalam SDM
c. Menentukan metode-metode perbaikan.
d. Melaksanakan dan memantau strategi-strategi yang telah
direncanakan.

Pengembangan SDM dalam suatu organisasi dapat memerlukan

lebih dari satu evaluasi dan melibatkan praktik yang berkelanjutan dan
jangka panjang. Menggunakan jasa konsultan yang dapat meningkatkan
SDM melalui evaluasi dan rekomendasi mungkin menjadi langkah yang
membantu.

Dalam era bisnis yang semakin kompetitif, Pengembangan SDM

menjadi kritis bagi keberhasilan suatu organisasi. Dengan mengutamakan
peningkatan kemampuan karyawan dan penerapan strategi yang efektif,
perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang produktif,

39
 mengoptimalkan potensi tim, dan menghadapi tantangan perubahan dengan
lebih siap dan tanggap.

E. Audit /Evaluasi SDM

Dalam ilmu manajemen, proses audit atau evaluasi SDM berfungsi

sebagai alat ukur pada program MSDM yang sedang dijalankan. Pembahasan
lebih lengkap terkait materi tersebut antara lain:

1. Definisi Audit/Evaluasi SDM

Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik

dan formal yang didesain untuk mengukur biaya dan manfaat
keseluruhan program Manajemen Sumber Daya Manusia dan untuk
membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program
Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja organisasi di
masa lalu, kinerja organisasi lain yang dapat dibandingkan
efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan suatu proses sistematik
dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber Daya
Manusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM,
kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap program SDM.

Menurut Bayangkara (2011:60) mengemukakan bahwa audit

sumber daya manusia merupakan penilaian dan analisis yang
komprehensif terhadap program SDM. Dari pendapat tersebut maka
dapat ditarik satu kesimpulan bahwa audit sumber daya manusia adalah
seluruh upaya penelitian guna memeriksa kualitas secara menyeluruh
dari aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya manusia pada suatu divisi
atau perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

Menurut Susilo dalam bukunya Audit Sumber Daya Manusia

(2009:63) menyatakan bahwa Audit Sumber Daya Manusia adalah
pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi
terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen
sumber daya manusia dengan tujuan memastikan dipenuhinya asas

40
 kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya
manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional
maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek,
jangka menengah maupun jangka panjang.

Sedangkan Veitzhal Rivai dalam bukunya Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Perusahaan (2009:50) mengemukakan bahwa Audit
Sumber Daya Manusia adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh
kegiatan sumber daya manusia dalam suatu departemen, divisi atau
perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada
peningkatan atau perbaikan kegiatan.

2. Tujuan audit/Evaluasi SDM

Menurut Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya

Manusia (2009:30) mengemukakan tujuan audit sumber daya manusia
yaitu :
a. Untuk mengetahui apakah dan hasil kerja karyawan sesuai
dengan rencana.
b. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan
job description nya dengan baik dan tepat waktu.
c. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan
d. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman
kepada setiap karyawan
e. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal,
horizontal dan atau alih tugas bagi karyawan.
f. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja dan
disiplin karyawan
g. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan
tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya.

41
 h. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan, mungkin
pengembangan (pelatihan dan pendidikan).
i. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai
mereka.
j. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi
penerimaan karyawan di masa yang akan datang.
k. Sebagai dasar penilaian kembali rencana Sumber Daya Manusia
apakah sudah baik atau tidak, atau masih perlu disempurnakan.

Sedangkan menurut Rivai dalam bukunya “Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Perusahaan (2009:67), tujuan audit sumber daya
manusia adalah untuk mengevaluasi kegiatan SDM dengan maksud
untuk:
a. Menilai efektivitas sumber daya manusia
b. Mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
c. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam
d. Menunjukkan kemungkinan perbaikan, dan membuat
rekomendasi untuk melaksanakan perbaikan tersebut.

Pelaksanaan audit ini hendaknya mencakup evaluasi terhadap

fungsi Sumber Daya Manusia.

3. Manfaat Audit/Evaluasi SDM

Menurut Siagian, (2004:63) teori tentang audit manajemen

sumber daya manusia terdapat paling sedikit sepuluh jenis manfaat oleh
suatu perusahaan apabila audit dalam bidang fungsional yang sangat
strategis terselenggara dengan baik yaitu:

a. Mengidentifikasikan kontribusi satuan kerja yang menangani

sumber daya manusia kepada organisasi.
b. Memperbaiki citra satuan kerja yang mengelola sumber daya
manusia, yang mungkin merupakan akibat ketidakmampuan
manajemen sumber daya manusia suatu organisasi.

42
 c. Kejelasan tugas dan tanggung jawab satuan kerja yang
menangani sumber daya manusia.
d. Mendorong penerapan kebijaksanaan yang seragam dalam
praktek-praktek mengurus sumber daya manusia.

Karena audit merupakan bentuk penelitian, informasi yang

terungkap harus dapat memberi indikasi apakah dalam perusahaan
terdapat masalah sumber daya manusia yang serius dan harus segera
ditangani atau tidak. Salah satu tuntutan yang harus dipenuhi oleh suatu
perusahaan melalui berbagai kebijaksanaan dan praktek-praktek
penanganan sumber daya manusia ialah ketaatan pada peraturan
perundang-undangan yang dikeluarkan oleh pemerintah dibidang
ketenagakerjaan.

4. Ruang Lingkup Audit SDM

Bayangkara (2008:67) menjelaskan tentang ruang lingkup audit

Sumber Daya Manusia yang meliputi:
a) Perencanaan Sumber Daya Manusia
b) Rekrutmen
c) Seleksi dan penempatan
d) Pelatihan dan pengembangan karyawan
e) Perencanaan dan pengembangan karier
f) Penilaian kinerja
g) Kompensasi
h) Keselamatan dan kesehatan kerja
i) Pemutusan hubungan kerja dan pensiun.

5. Proses/Tahapan Audit SDM

Dalam proses audit Sumber Daya Manusia dalam suatu

organisasi, terdapat beberapa tahapan yang perlu di lalui, antara lain:

43
a. Perencanaan Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Samsudin dalam Levianti (2010) menyebutkan
bahwa audit dimulai secara logis dengan suatu telaah kerja
departemen Sumber Daya Manusia, audit sumber daya manusia
meliputi suatu perencanaan sumber daya manusia yang meliputi
rapat kerja yang melibatkan staf-staf kunci dan manajer senior.
Secara garis besar perencanaan audit sumber daya manusia
menurut Susilo dalam Levianti (2010) dibedakan menjadi tiga
tahap, yaitu:
1) Rancangan sistem audit sumber daya manusia yang ingin
dikembangkan di dalam suatu organisasi.
2) Perencanaan operasional audit sumber daya manusia
berupa program dan penjadwalan audit sumber daya
manusia.
3) Perencanaan berkenaan dengan persiapan kerja auditor
pada tahap pelaksanaan audit.
b. Pelaksanaan Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Hasibuan dalam Levianti (2010) menyebutkan
bahwa pelaksanaan audit sumber daya manusia baik secara
individual maupun kolektif, secara formal dan informal,
dilakukan oleh atasan langsung dan manajemen urusan sumber
daya manusia, dan baru ada artinya jika ada tindak lanjut dan
hasilnya. Pelaksanaan audit terbagi atas beberapa tahap:
1) Mengamati kegiatan
2) Meminta penjelasan
3) Mewawancarai auditor
4) Melakukan survei dengan angket
5) Menilai data dan fakta
6) Menyimpulkan
c. Pelaporan dan Tindak Lanjut Audit Sumber Daya Manusia

44
 Setelah melakukan kedua tahap seperti di atas, maka hal
yang perlu dilakukan adalah menyusun laporan dari hasil temuan
audit. yaitu pelaporan audit diskriminasi komprehensif terhadap
aktivitas sumber daya manusia yang meliputi rekomendasi untuk
praktik yang efektif dan rekomendasi untuk memperbaiki praktik
yang tidak efektif.

F. Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing

Untuk mencapai SDM yang unggul, diperlukan Integrasi strategi SDM

dengan tujuan bisnis. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa aspek-aspek
kunci dari kegiatan manajemen SDM secara langsung mendukung pencapaian
tujuan bisnis perusahaan. Berikut adalah penjelasan lebih lengkapnya, yaitu:

1. Definisi Integrasi Strategi SDM

Integrasi strategi SDM untuk mencapai tujuan bisnis adalah

proses menyelaraskan dan menghubungkan kebijakan, praktik, dan
pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dengan tujuan-tujuan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan.

2. Manfaat Integrasi Strategi

Ada beberapa manfaat dari dilakukannya Integrasi Strategi

Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu:

a. Meningkatkan Produktivitas dan Kinerja

Dengan memastikan bahwa strategi SDM sejalan dengan
tujuan bisnis, perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dan
kinerja karyawan. Hal ini karena SDM yang terkelola dengan
baik akan berkontribusi secara langsung terhadap pencapaian
tujuan bisnis.

b. Menciptakan Keterlibatan Karyawan

Integrasi strategi SDM yang baik akan menciptakan
lingkungan di mana karyawan merasa terlibat dan memiliki

45
 tujuan bersama dengan perusahaan. Ini dapat meningkatkan
loyalitas, motivasi, dan retensi karyawan.

c. Fleksibilitas dan Adaptabilitas

Dengan menghubungkan strategi SDM dengan tujuan
bisnis, perusahaan menjadi lebih responsif terhadap perubahan di
pasar. Sistem SDM yang terintegrasi memungkinkan perusahaan
untuk lebih mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan
eksternal.

3. Tantangan Integrasi Strategi SDM

Dalam proses penerapan Integrasi strategi SDM pada suatu

organisasi atau perusahaan, terdapat beberapa tantangan yang dihadapi,
yaitu:
a. Perubahan Kultur Organisasi
Menyatukan budaya perusahaan dengan strategi SDM
yang baru bisa menjadi tantangan, terutama di perusahaan yang
sudah memiliki budaya yang mapan.
b. Perubahan Proses dan Sistem
Implementasi strategi SDM baru mungkin memerlukan
perubahan besar dalam proses dan sistem yang sudah ada.
c. Menyelaraskan dengan Perubahan Eksternal
Mengintegrasikan strategi SDM juga harus
mengakomodasi perubahan di luar perusahaan seperti
perkembangan teknologi, perubahan pasar, atau peraturan yang
baru.

Integrasi strategi SDM membutuhkan kerja sama dan koordinasi

yang kuat antara departemen SDM dan manajemen tingkat atas untuk
memastikan bahwa kebijakan SDM tidak hanya mendukung, tetapi juga
menjadi pendorong bagi pencapaian tujuan bisnis secara keseluruhan.

46
4. Pengembangan Budaya Organisasi Yang Mendukung Kinerja
Unggul

Pengembangan budaya organisasi yang mendukung kinerja

unggul merupakan elemen penting dalam membangun fondasi yang
kokoh bagi kesuksesan jangka panjang perusahaan. Budaya organisasi
adalah seperangkat nilai, keyakinan, perilaku, dan norma yang menjadi
bagian dari identitas kolektif perusahaan. Berikut adalah pembahasan
terkait pengembangan budaya organisasi yang mendukung kinerja
unggul.
a. Faktor-Faktor Kunci dalam Pengembangan Budaya
Organisasi yang Mendukung Kinerja Unggul
1) Visi, Misi, dan Nilai-nilai yang Jelas: Budaya yang kuat
dimulai dari pemahaman yang jelas akan tujuan dan nilai-
nilai inti perusahaan. Visi yang inspiratif, misi yang jelas,
dan nilai-nilai yang ditekankan membentuk dasar budaya
yang kuat.
2) Kepemimpinan yang Mendukung: Peran pemimpin
sangat penting dalam membentuk budaya. Pemimpin yang
meyakini dan mempraktikkan nilai-nilai perusahaan
membentuk contoh bagi karyawan lainnya.
3) Transparansi dan Komunikasi yang Terbuka: Budaya
yang mendukung kinerja unggul didasarkan pada
komunikasi yang terbuka dan transparan. Ini memungkinkan
karyawan untuk merasa terlibat, termotivasi, dan
berkontribusi pada tujuan bersama.
4) Pengakuan atas Kontribusi: Membangun budaya yang
menghargai kontribusi setiap individu sangat penting.
Pengakuan terhadap pencapaian, ide, dan kontribusi
memotivasi karyawan untuk memberikan yang terbaik.
5) Inovasi dan Pembelajaran Berkelanjutan: Budaya yang
mendukung kinerja unggul mendorong inovasi dan

47
 pembelajaran terus-menerus. Mendorong eksperimen,
menghargai pembelajaran dari kegagalan, dan menciptakan
lingkungan yang mendukung kreativitas.
b. Langkah-langkah untuk Mengembangkan Budaya
Organisasi yang Mendukung Kinerja Unggul
1) Identifikasi Nilai Inti dan Tujuan Bersama
2) Komunikasikan dengan Konsisten
3) Mendorong Kepemimpinan Berbasis Nilai
4) Berikan Pengakuan dan Insentif yang Sesuai
5) Kembangkan Keterlibatan dan Partisipasi Karyawan
6) Evaluasi dan Secara berkala

Pengembangan budaya organisasi yang mendukung kinerja

unggul bukanlah tugas yang instan, namun investasi jangka panjang yang
membutuhkan komitmen dari semua tingkatan dalam perusahaan.
Dengan pendekatan yang tepat, budaya organisasi dapat menjadi salah
satu faktor kunci yang mendukung pertumbuhan dan keberhasilan jangka
panjang suatu perusahaan.
5. Manajemen Perubahan Untuk Merespon Kebutuhan Pasar dan
Industri

Manajemen perubahan dalam konteks menanggapi kebutuhan

pasar dan industri merupakan strategi yang vital bagi perusahaan agar
tetap relevan, beradaptasi, dan berkembang di tengah dinamika pasar
yang terus berubah. Inovasi dan perubahan menjadi esensial untuk
menjawab tuntutan pasar yang berkembang pesat dan transformasi
industri yang terus berlanjut. Berikut adalah pembahasan terkait
manajemen perubahan dalam merespons kebutuhan pasar dan industri:
a. Pentingnya Manajemen Perubahan dalam Merespons
Kebutuhan Pasar dan Industri.
1) Keterbukaan terhadap Inovasi: Perusahaan perlu terus-
menerus berinovasi untuk memenuhi tuntutan pasar yang

48
 terus berubah. Manajemen perubahan memungkinkan
adopsi ide-ide baru dan mengubah cara kerja yang lebih
efektif.
2) Ketangguhan Terhadap Perubahan: Dalam menghadapi
transformasi industri, perusahaan harus memiliki
kemampuan untuk menyesuaikan diri secara cepat dan
efektif. Manajemen perubahan membantu perusahaan
menjadi lebih tangguh terhadap perubahan tersebut.
3) Peningkatan Daya Saing: Respons terhadap kebutuhan
pasar memungkinkan perusahaan untuk tetap kompetitif.
Melalui manajemen perubahan, perusahaan dapat
merancang strategi yang memberikan keunggulan dalam
pasar yang bersaing ketat.
b. Strategi Manajemen Perubahan untuk Merespons
Kebutuhan Pasar dan Industri.
1) Analisis Kebutuhan dan Tren Pasar: Melakukan analisis
pasar untuk memahami tren, kebutuhan konsumen, dan
perkembangan industri.
2) Keterlibatan Pemangku Kepentingan: Komunikasi yang
Terbuka yang Melibatkan karyawan, pemangku
kepentingan internal, dan eksternal dalam merencanakan
perubahan. Serta Mengidentifikasi pemimpin opini,
pelanggan utama, dan influencer pasar yang dapat
membantu dalam pengambilan keputusan dan adopsi
perubahan.
3) Inovasi dan Adaptasi: Pengembangan Produk/ Layanan
Baru, Berinovasi dalam produk atau layanan untuk
memenuhi kebutuhan yang berkembang.
4) Fleksibilitas dalam Proses: Menerapkan fleksibilitas
dalam proses produksi atau distribusi untuk beradaptasi
dengan perubahan cepat.

49
 5) Manajemen Risiko: Mengidentifikasi risiko-risiko yang
terkait dengan perubahan dan mengelola risiko-risiko
tersebut dengan strategi yang tepat.
6) Pemantauan dan Evaluasi Berkelanjutan: Melakukan
pemantauan berkelanjutan terhadap perubahan yang
dilakukan untuk memastikan bahwa mereka sesuai dengan
tujuan dan memperbaiki kekurangan.
c. Tantangan dalam Manajemen Perubahan
1) Ketidakpastian Pasar
2) Ketidaknyamanan pada Karyawan
3) Ketidakefektifan Implementasi

Manajemen perubahan membutuhkan keterlibatan, komunikasi

yang jelas, dan adaptasi yang cepat. Ini adalah proses berkelanjutan yang
memerlukan pemahaman mendalam tentang pasar dan kemampuan
untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan di lingkungan bisnis.
6. Kriteria SDM yang Unggul

Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul merupakan aset

berharga bagi setiap organisasi. Beberapa kriteria yang menandai SDM
yang unggul meliputi:
a. Keterampilan dan Kompetensi Tinggi
Memiliki keterampilan yang sesuai dan relevan dengan
tuntutan pekerjaan serta perkembangan industri, Serta Mampu
belajar dan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan dalam
lingkungan kerja dan teknologi yang terus berkembang.

b. Kepemimpinan yang Efektif

Mampu memimpin dan menginspirasi tim, serta memiliki
kemampuan dalam pengambilan keputusan yang baik. Dan
Kemampuan dalam mengelola konflik dan membangun
hubungan yang baik di antara rekan kerja.

50
 c. Keterlibatan dan Motivasi Tinggi
Merasa terlibat dan memiliki rasa memiliki terhadap
tujuan dan visi perusahaan, serta Memiliki motivasi internal yang
tinggi untuk berkontribusi dan berkembang di dalam perusahaan.

d. Kemampuan Berkolaborasi
Mampu berkomunikasi dengan baik di dalam tim dan
lintas departemen untuk bekerja sama dengan orang lain untuk
mencapai tujuan bersama.

e. Kreativitas dan Inovasi

Bersedia untuk berpikir di luar kotak dan menciptakan
solusi kreatif untuk tantangan yang dihadapi, serta memiliki
kemampuan untuk menemukan solusi efektif untuk masalah yang
kompleks.

f. Konsistensi dan Etos Kerja yang Tinggi

Konsisten dalam memberikan kinerja yang baik dan
mencapai target yang ditetapkan, serta memiliki dedikasi yang
tinggi terhadap pekerjaan dan memperlihatkan tanggung jawab
yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawabnya.

g. Kemampuan Belajar dan Pengembangan Diri

Selalu ingin belajar hal baru dan mengembangkan
keterampilan dan pengetahuannya, serta fleksibel dalam
menghadapi perubahan dan siap untuk terus berkembang.

Saat merekrut atau mengelola SDM, penting untuk

mempertimbangkan kriteria-kriteria ini karena mereka tidak hanya
mempengaruhi kinerja individu tetapi juga berkontribusi pada
keseluruhan dinamika dan kemajuan perusahaan.

51
G. Sumber Daya Manusia Era 4.0 dan 5.0

Istilah Sumber Daya Manusia “4.0" dan "5.0" merujuk pada evolusi
dalam pengelolaan sumber daya manusia (SDM), seiring dengan perkembangan
teknologi dan perubahan paradigma dalam dunia kerja. Namun, perbedaan
definisi dan konsep ini belum secara luas disepakati oleh para ahli karena
sifatnya yang masih baru dan terus berkembang. Tetapi, umumnya, kedua istilah
ini mengacu pada konsep SDM yang berfokus pada transformasi digital,
kecerdasan buatan (AI), dan peran SDM dalam menghadapi perubahan yang
cepat di lingkungan kerja. Untuk memahami lebih dalam tentang SDM 4.0 dan
5.0, akan dijelaskan pada materi berikut ini:
1. Sumber Daya Manusia Era 4.0

Sumber Daya Manusia 4.0 merupakan pendekatan yang berfokus

pada pemanfaatan teknologi digital, otomatisasi, dan integrasi sistem
dalam pengelolaan sumber daya manusia. Memanfaatkan data dan
analitik untuk pengambilan keputusan yang lebih efisien dalam hal
rekrutmen, pengembangan karyawan, dan manajemen kinerja, serta lebih
menekankan pada adaptabilitas dan fleksibilitas SDM dalam menghadapi
perubahan teknologi yang cepat.
Dalam konteks SDM 4.0, kompetensi atau kriteria dasar untuk
mengelola sumber daya manusia telah mengalami perubahan yang
signifikan seiring dengan perubahan teknologi dan pendekatan yang
lebih holistik terhadap kebutuhan karyawan. Berikut adalah beberapa
kompetensi atau kriteria dasar yang menjadi perhatian dalam SDM 4.0,
antara lain:
a. Literasi Digital: Kemampuan untuk menggunakan teknologi
digital, memahami data, dan memanfaatkannya untuk keputusan
strategis.
b. Keterampilan Analitik: Mampu menganalisis data untuk
membuat keputusan yang lebih baik dalam hal rekrutmen,
pengembangan, dan manajemen kinerja.

52
 c. Adaptabilitas dan Fleksibilitas: Kemampuan untuk beradaptasi
dengan perubahan teknologi yang cepat dan fleksibel dalam
menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja yang dinamis.
d. Kolaborasi dan Keterlibatan: Kemampuan untuk bekerja
dalam tim, berkolaborasi, dan terlibat secara aktif dalam berbagai
proyek atau inisiatif organisasi.

Rohida (2018) menjelaskan bahwa SDM pada era "revolusi

industry 4.0" perlu meningkatkan kompetensi dalam memanfaatkan
teknologi digital seperti big data, internet of things, robot serta Artificial
Intelligence. Kompetensi yang harus dimiliki SDM era 4.0 antara lain:

a. Digitalisasi lingkungan kerja berdasarkan teknologi,

b. Kolaborasi dengan sistem Cyber,
c. Proses kerja fleksibel yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan,
d. Tugas-tugas mental,
e. Tim kerja

2. Sumber Daya Manusia Era 5.0

Seiring penyesuaian dengan revolusi industri 4.0 tersebut, saat ini

Indonesia bahkan dunia telah dihebohkan dengan suatu gagasan baru
pada awal Januari 2019 yaitu "Society 5.0" oleh Shinzo Abe yang
merupakan perdana menteri Jepang dalam Word Economic Forum di
Davos Swiss.

Menurut Shinzo Abe industri 4.0 didasarkan pada konsep

kecerdasan buatan (AI), sebaliknya society 5.0 lebih dipusatkan pada
sumber daya manusia itu sendiri. Society 5.0 dianggap sebuah konsep
yang dibangun atas dasar manusia dan teknologi.

Pada era ini masyarakat akan dihadapkan dengan suatu

kehidupan yang didampingi dengan kecanggihan teknologi. Maka dari
hal tersebut, kompetensi SDM mesti ditingkatkan sehingga mampu

53
memanfaatkan dan memaksimalkan setiap inovasi teknologi seperti
Internet of Things, Big Data, robot, dan Artificial Intelligence, sehingga
masyarakat mampu mengatasi berbagai masalah sosial dan tantangan
kehidupan.

Lebih detail Pereira et al., (2020) menjelaskan bahwa Society 5.0

berfokus pada penggunaan alat dan teknologi yang dikembangkan di era
Industri 4.0 untuk memberi manfaat bagi umat manusia. Sistem cerdas
yang dikembangkan oleh Industri 4.0 dapat dilihat oleh publik sebagai
keuntungan. Masyarakat masa depan dapat memanfaatkan teknologi
canggih dalam memecahkan masalah dan ekonomi. Society 5.0 memiliki
fokus khusus untuk memposisikan sumber daya manusia sebagai pusat
inovasi, transformasi teknologi, dan otomasi industri.

Sumber daya manusia Indonesia diharapkan mampu beradaptasi

dengan paradigma revolusi industri. Pada era Society 5.0 lebih
memprioritaskan agar sumber daya manusia mampu menyesuaikan
dengan tantangan di masa yang akan datang dengan High Order Thinking
Skills. Dengan memiliki daya pikir yang tinggi, fleksibel dan metodis,
sumber daya manusia akan mampu menggunakan ilmu pengetahuan
modern (Internet of Things, robot, Artificial Intelligence).

Untuk menyukseskan dalam mencapai society 5.0, ada beberapa

kompetensi individu yang harus dikembangkan, yaitu:
a. Pengembangan Soft Skills: Fokus pada pengembangan
keterampilan interpersonal seperti kepemimpinan, komunikasi,
empati, dan pemecahan masalah.
b. Kemampuan Adaptasi Digital: Lebih dari sekadar literasi
digital, ini mencakup kemampuan untuk menghadapi perubahan
teknologi dengan cepat dan menjadi bagian dari transformasi
digital organisasi.

54
 c. Kepemimpinan Inovatif: Mampu memimpin dengan cara yang
inovatif, memfasilitasi ide-ide baru, dan menciptakan lingkungan
kerja yang memungkinkan kreativitas dan eksperimen.
d. Manajemen Perubahan: Kemampuan untuk mengelola
perubahan organisasi, memfasilitasi adaptasi karyawan, dan
memastikan transisi yang mulus dari paradigma kerja yang lama
ke yang baru.

Kompetensi-kompetensi ini memberikan gambaran tentang

bagaimana SDM 4.0 dan 5.0 menuntut adanya penyesuaian dalam
kriteria dasar yang diperlukan untuk mengelola sumber daya manusia
secara efektif dalam era teknologi dan perubahan yang cepat.

3. Poin Yang Perlu Di Perhatikan Dalam Upaya Pengembangan SDM

Menuju Kompetensi Yang Unggul Para Era Digital

Tentu, dalam mengembangkan SDM (Sumber Daya Manusia)

yang unggul dalam era digital, ada beberapa poin yang perlu
diperhatikan:
a. Pemahaman Teknologi: Memiliki pemahaman yang kuat
tentang teknologi yang relevan dengan bidang kerja masing-
masing, dan kemampuan menggunakan aplikasi serta perangkat
lunak terkini untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
b. Pengembangan Keterampilan: Mampu mengumpulkan,
menganalisis, dan menginterpretasikan data untuk pengambilan
keputusan yang lebih baik, serta memiliki semangat untuk terus
belajar dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi yang
cepat.
c. Keterlibatan dan Kolaborasi: Terlibat dalam proyek
kolaboratif, membangun jaringan profesional, dan berbagi
pengetahuan, serta mampu bekerja dalam tim lintas departemen
atau tim multikultural.

55
 d. Pengembangan Soft Skills: Membangun keterampilan
kepemimpinan yang memperhatikan kebutuhan dan aspirasi
karyawan, serta memiliki kemampuan untuk berkomunikasi
secara efektif dalam berbagai konteks, termasuk virtual.
e. Fleksibilitas dan Adaptabilitas: Menerima dan mengatasi
perubahan dengan cepat dan efektif, serta mampu beradaptasi
dengan model kerja yang fleksibel, termasuk bekerja dari jarak
jauh atau dalam tim yang terdistribusi.
f. Manajemen Perubahan: Kemampuan untuk mengelola
perubahan organisasi dan membantu karyawan menyesuaikan
diri dengan perubahan tersebut.
g. Budaya Organisasi: Mendorong budaya inovasi di tempat kerja
untuk mendorong ide-ide baru dan eksperimen, serta mendorong
budaya di mana kesalahan dianggap sebagai kesempatan untuk
belajar.

Pengembangan SDM yang unggul dalam era digital memerlukan

kombinasi keterampilan teknis dan soft skills yang kuat, bersama dengan
sikap yang terbuka terhadap perubahan dan kemampuan untuk
beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.

4. Tantangan Bagi Organisasi Untuk Merespon Perubahan Teknologi

Baru

Era disrupsi atau era Revolusi Industri 4.0 berlangsung sangat

cepat dan menghapus segala pakem-pakem lama yang berjaya dan
berkuasa serta menggantikannya dengan pola tatanan baru.

Menurut Mello (2015), tantangan bagi organisasi untuk

merespons perubahan teknologi baru, sebagai berikut:
a. Perlunya meningkatkan skills dan work habits pegawai.
b. Tersingkirnya jabatan tingkat rendah dan level manajerial.

56
 c. Hierarki berkurang, lebih berorientasi pada kerja sama atau
kolaborasi.
d. Kehidupan pekerja pada era 4IR didominasi oleh self-directed
striving for personally valued career outcomes.

Efek kondisi Industri 4.0 sudah terasa nyata terlihat dan larut di
dalamnya. Bisnis model baru dengan strategi inovatif pun hadir. Banyak
model dan strategi bisnis yang sebelumnya belum terpikirkan tetapi
muncul meramaikan dan menjuarai bisnis di bidangnya, bahkan
mengalahkan incumbent secara telak dan cepat.

Sebagai salah satu contoh, GOJEK sebuah perusahaan yang tidak

mempunyai armada, namun mempunyai nilai valuasi berkali-kali lipat
disbanding dengan yang punya armada besar. Bukan hanya urusan
transportasi yang terkena dampaknya, contohnya dunia perbankan pun
tak luput dari terpaannya, teller bank, analis kredit, agen asuransi, kasir,
resepsionis akan segera tersapu dan digantikan aplikasi di ponsel pintar.
Dan tentunya masih banyak lagi bidang-bidang lainnya (Dr. Suherman,
S.Kom., M.M dan Dr. Musnaini, S.E., M.M 2020)

Penemuan teknologi baru telah membuat pengembangan sebuah

industry akan mengalami proses yang dinamis dengan diawali dengan
sistem mekanis hingga melalui sistem perakitan otomatis dan bersifat
responsif, adaptif, dan mengikuti tuntutan pasar yang dinamis pula.

Berbagai tantangan besar yang akan mendasari implementasi

industry 4.0 dijelaskan secara umum oleh Wang et al., (2016); Vaidya et
al., (2018); Mittal, et al., (2018). Isu secara umum tersebut berupa:

a. Sistem pengambilan keputusan cerdas dan mekanisme negosiasi

b. Protokol IWN (Industrial Wireless Network) berkecepatan tinggi
c. Produksi data besar yang spesifik dan analisisnya, sistem
pemodelan dan analisisnya
d. Isu keamanan siber

57
 e. Isu modulasi dan artifak fisik yang fleksibel
f. Isu investasi.

Pada sektor kontruksi sendiri, Oesterreich dan Teuteberg (2016)

dan Alaloul et al., (2019) mengajukan kerangka kerja (frame work)
PESTEL atau analisis PESTEL untuk mengidentifikasi kekuatan-
kekuatan eksternal (lingkungan makro) yang memengaruhi suatu
industry atau perusahaan. Analisis ini memungkinkan pemetaan akan
ancaman dan peluang pengembangan suatu industry. Kerangka
perspektifnya meliputi: political (P), economic (E), social (S),
technological (T), environmental (E), and legal (L).

5. Strategi Peningkatan Keterampilan dan Pembaruan Keterampilan

Yang Dilakukan Kementrian Keuangan Republik Indonesia

Kuantitas SDM Kementerian Keuangan Republik Indonesia yang

cukup besar, jika tanpa didukung kualitas yang baik, maka akan menjadi
beban pembangunan suatu bangsa. SDM yang berkualitas merupakan
salah satu faktor utama penentu keberhasilan transformasi era 4IR.

Peningkatan daya saing SDM Indonesia melalui penguatan

kualitas SDM menjadi salah satu tujuan dalam Anggaran Pendapatan dan
Belanja Negara Tahun 2020 (APBN 2020) yang difokuskan pada
"Akselerasi Daya Saing Melalui Inovasi dan Penguatan Kualitas Sumber
Daya Manusia". Penguatan kualitas SDM melalui pembangunan SDM
sangat tepat untuk menjawab tantangan era disrupsi 4.0.

Pembangunan SDM dalam menghadapi tantangan era disrupsi

4.0 bukan sekedar menjalankan program pelatihan dan pendidikan,
namun membutuhkan strategi yang efektif, efisien, dan tepat sasaran.
Revolusi Industri 4.0 dibangun untuk memudahkan pekerjaan manusia,
namun di balik peluang yang menggiurkan, tentu ada tantangan yang
harus dihadapi di era 4IR.

58
 Menurut Mello (2015), tantangan bagi organisasi untuk merespon
perubahan teknologi baru, sebagai berikut:

a. Perlunya meningkatkan skills dan work habits pegawai.

b. Tersingkirnya jabatan tingkat rendah dan level manajerial.
c. Hierarki berkurang, lebih berorientasi pada kerja sama atau
kolaborasi.
d. Kehidupan pekerja pada era 4IR didominasi oleh self-directed
striving for personally valued career outcomes.

Perkembangan teknologi otomatisasi bertemu dengan teknologi

siber tidak dipungkiri memiliki tantangan tersendiri bagi Kementerian
Keuangan Republik Indonesia. Adapun tantangan yang dihadapi
Kementerian Keuangan Republik Indonesia, antara lain:

a. Proses bisnis (business process) akan mengalami banyak

perubahan, sehingga pegawai yang semula produktif, menjadi
pegawai yang ideal (Putri, 2019).
b. Restrukturisasi organisasi memerlukan penyesuaian,
pencocokan, dan penataan ulang komposisi, jumlah, dan kualitas
SDM yang dibutuhkan (Putri, 2019).
c. Resistensi atas perubahan kultur proses pembelajaran karena
sebagian besar pegawai di Kementerian Keuangan Republik
Indonesia merupakan generasi milineal dan melek teknologi,
namun masih ada sebagian pegawai yang terbiasa dengan
pelatihan klasikal dan status quo yang telah terbentuk
sebelumnya (Tolla, 2019).

Era 4IR menuntut kesiapan SDM yang handal, inovatif, kreatif,

berjiwa entrepreneurship, dan memiliki 10 (sepuluh) keterampilan,
sebagai berikut:

a. Complex problem solving. Keterampilan untuk menyelesaikan

masalah kompleks, dimulai dengan mengidentifikasi,

59
 menentukan elemen utama, melihat berbagai kemungkinan
sebagai solusi, melakukan tindakan untuk menyelesaikan
masalah, serta menemukan ilmu pengetahuan baru untuk
memecahkan masalah.
b. Critical thinking. Keterampilan untuk berpikir secara rasional,
kognitif, dan membentuk strategi yang akan meningkatkan
feedback sesuai yang diharapkan. Berpikir kritis disebut juga
berpikir dengan tujuan yang jelas, beralasan, dan berorientasi
pada sasaran.
c. Creativity. Keterampilan untuk menemukan sesuatu yang unik,
orisinal, atau mengembangkan apa yang sudah ada, serta
bermanfaat bagi masyarakat dan lingkungan.
d. People management. Keterampilan leadership untuk mengatur,
memimpin, dan memanfaatkan SDM secara efektif, efisien, dan
tepat sasaran.
e. Coordinating with other. Keterampilan untuk bekerja sama
dengan orang lain, baik di dalam maupun di luar organisasi.
f. Emotion intelligence. Keterampilan untuk memahami,
menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi diri
sendiri dan orang-orang disekitarnya.
g. Judgment and decision making. Keterampilan untuk menarik
kesimpulan dan mengambil keputusan dalam kondisi apapun,
meskipun berada di bawah tekanan.
h. Service orientation. Keinginan untuk membantu dan melayani
orang lain sebaik mungkin untuk memenuhi kebutuhan mereka,
tanpa semata.
i. Negotiation. mengharapkan penghargaan Keterampilan untuk
berbicara, bernegosiasi, dan meyakinkan orang dalam aspek
pekerjaan. Tidak semua orang secara alamiah memiliki
kemampuan untuk menghasilkan kesepakatan yang diharapkan,
hal ini dapat dikuasai dengan latihan dan pembiasaan diri.

60
 j. Flexibility. Keterampilan untuk pengalihan (switch) dalam
berpikir sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan, yaitu
menyusun secara spontan suatu pengetahuan, serta memberi
respon untuk dapat menyesuaikan dengan keperluan dan
mengubah tuntutan situasional (Syarif, 2019).

Strategi peningkatan keterampilan dan pembaruan keterampilan

yang dilakukan Kementrian Keuangan Republik Indonesia, antara lain:

a. Leading Change Training: Direktorat Jenderal Kekayaan

Negara (DJKN) membuka program leading change training Duta
Kekayaan Negara pada bulan Mei 2017, bertujuan untuk
membentuk SDM yang berkualitas di DJKN. Materi leading
change training mengenai peningkatan usaha manusia prestatif,
change management training, effective publication, dan
communication (Kekayaan Negara, 2017).
b. Workshop: BPPK mengirimkan beberapa perwakilan pejabat dan
pegawai untuk mengikuti E-learning Development Capabilities
Workshop di Executive Education School of Business, University
of Auckland pada tahun 2018, untuk mempelajari tentang
microlearning yang merupakan pembelajaran asynchronous yang
dilakukan secara terfokus dengan sumber pembelajaran yang
mudah dipelajari dan dilaksanakan dalam waktu yang relatif
singkat (Tolla, 2019).
c. Human Capital Development Plan: Program pengembangan
kompetensi bagi pegawai negeri sipil (PNS) di lingkungan
Kementerian Keuangan. (Human Capital Development Plan)
merupakan program pengembangan kompetensi bagi PNS yang
dapat diperoleh melalui jalur pendidikan formal (pendidikan
akademik) maupun pelatihan tertentu, meliputi tugas belajar dan
izin belajar. Selain itu, pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya melalui pelatihan tertentu yang mencakup

61
 training/short-course, seminar/lokakarya, dan workshop
(Nugroho, 2019).
d. Knowledge Capture: Memungkinkan seluruh informasi
dituangkan dalam bentuk tertentu (tulisan, video, buku, dsb.)
sehingga dapat dipelajari oleh mereka yang membutuhkan.
Meng- capture knowledge dapat dilakukan dengan beberapa cara,
antara lain mengumpulkan dan mendisimilasi materi
pembelajaran dalam suatu wadah, meng-capture knowledge yang
dimiliki narasumber/unit pengguna yang dituangkan dalam suatu
kurikulum/desain program diklat, dan meng-capture tacit
knowledge yang dimiliki oleh para pegawai (Betania, 2017).
e. Kemenkeu Learning Center: BPPK meluncurkan portal
pembelajaran online Kemenkeu Learning Center (KLC) pada
tahun 2017, KLC merupakan media pembelajaran online yang
membahas berbagai materi tentang pengelolaan keuangan negara
yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Kementerian Keuangan
Republik Indonesia dan masyarakat umum tanpa batas (anytime,
anywhere, and anydevice).
f. Open class: Merupakan forum yang digagas untuk
mengkomunikasikan dan mendiskusikan program dan kebijakan
pemerintah. Open class menghadapi beberapa tantangan, yaitu
penentuan tema yang sesuai dengan kebutuhan stakeholder,
waktu penyelenggaraan, ketersediaan narasumber yang sesuai
dengan tema yang diangkat, metode pembelajaran yang harus
interaktif dan efektif yang disesuaikan dengan karakteristik
peserta, serta belum ada payung hukum tentang penyelenggaraan
kegiatan open class. Respon peserta terhadap pelaksanaan open
class sangat antusias, sehingga mampu menjaring lebih dari 40
peserta dalam setiap penyelenggaraan (Tolla, 2017).
g. Pelatihan dasar (Latsar): Bagi calon aparatur sipil negara
(CASN) yang diselenggarakan oleh Lembaga Diklat ASN yang

62
 telah diakreditasi oleh LAN. Lastar merupakan pelatihan
pembentukan karakter, sehingga output yang diharapkan adalah
pegawai yang berperilaku dan berkepribadian baik, serta mampu
memahami dan mengimplementasikan semua budaya organisasi.
Salah satu wujud pencapaian BPPK pada tahun 2018, yaitu
mendapatkan akreditasi A untuk penyelenggaraan Lastar.
Pencapaian dalam pelaksaan Lastar tersebut semakin menambah
laju BPPK untuk mencapai visi yang dicita-citakan (Putri, 2018).
h. Modern E-Learning: Pada kurun waktu 2009-2016 frekuensi
penyelenggaraan pelatihan e-learning di BPPK belum signifikan.
Setelah penerapan strategi Kemenkeu Corporate University
tahun 2016, penyelenggaraan pelatihan e-learning kembali
digiatkan, berupa blended learning, action learning, knowledge
sharing, coaching, community of practice, internship, full e-
learning, dan virtual meeting dengan memanfaatkan video
conference.
i. Financial Education and Training Agency: BPPK melalui
Pusdiklat Pengembangan SDM (PPSDM) mengemban tugas
untuk melakukan seleksi terhadap pegawai yang mengajukan
beasiswa program doktor dan magister (S3 & S2). Pada tahun
2019, tercatat sebanyak 1.350 orang mendaftar beasiswa FETA
dari seluruh Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan
Republik Indonesia. Dari jumlah tersebut, hanya 58 pegawai
yang dinyatakan lulus seleksi (Kurniawan, 2019).
j. Flexible Working Space (FWS): Merupakan pengaturan pola
kerja pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja
selama periode tertentu dengan memaksimalkan teknologi
informasi dan komunikasi untuk meningkatkan dan menjaga
produktivitas pegawai, serta menjamin keberlangsungan
pelaksanaan tugas dan fungsi Kementerian Keuangan Republik
Indonesia. FWS yang populer dengan sebutan Era New Normal

63
 Kementerian Keuangan akan menjadi budaya baru dalam bekerja
di lingkungan Kementerian Keuangan Republik Indonesia.
Penerapan skema kerja FWS diyakini dapat meningkatkan
kinerja ASN di Kementerian Keuangan Republik Indonesia
(Dewayani, 2020).

Dengan memahami konsep SDM 4.0 dan 5.0, kita dapat merangkul era
transformasi digital dengan optimal. Semoga pemahaman ini menjadi landasan
untuk mengembangkan potensi sumber daya manusia dan menjawab tantangan
masa depan.

64
 BAB III

PENUTUP

Makalah ini membahas berbagai aspek Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) yang krusial dalam mendukung keberhasilan suatu organisasi. Pertama,
analisis dan perancangan pekerjaan menjadi fondasi utama untuk memastikan tugas
dan tanggung jawab sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. Proses seleksi dan
penempatan karyawan kemudian menjadi tahap penting untuk memastikan
kecocokan antara karyawan dan pekerjaan yang dijalankan, sehingga menciptakan
lingkungan kerja yang produktif.

Pengawasan dan pengendalian SDM turut menjadi fokus berikutnya, di

mana peran manajemen dalam memantau kinerja karyawan menjadi kunci.
Penilaian dan pengembangan sumber daya manusia menjadi langkah berkelanjutan
untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja individu, seiring dengan perubahan
dinamika bisnis. Sementara itu, audit atau evaluasi SDM menjadi alat yang efektif
untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan perusahaan dan mengidentifikasi
area yang perlu perbaikan.

Melangkah lebih jauh, pemahaman mengenai sumber daya manusia

mencapai keunggulan bersaing menjadi kunci strategis. Perusahaan yang mampu
mengelola dan memanfaatkan SDM dengan baik akan memiliki keunggulan
kompetitif yang signifikan. Terakhir, membahas peran sumber daya manusia dalam
era 4.0 dan 5.0 menyoroti transformasi digital yang mempengaruhi cara perusahaan
merekrut, mengembangkan, dan memanfaatkan potensi karyawan. Sebagai
penutup, keseluruhan materi menggarisbawahi pentingnya MSDM dalam
menghadapi tantangan bisnis kontemporer dan meraih kesuksesan jangka panjang.

65
 DAFTAR PUSTAKA

Muspawi, M. (2017). Urgensi Analisis Pekerjaan Dalam Manajemen Sumber Daya

Manusia Organisasi. Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari Jambi, 17(3).

Budiasa, I K. (2021) BEBAN KERJA DAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA.

Jawa Tengah. CV Pena Persada Redaksi.

A. D. Ragilio., & Rismawati. (2022). Pengaruh Rekrutmen, Seleksi Dan

Penempatan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis, 8(3)

Riadi, M. (2020). Analisis Jabatan (Pengertian, Tujuan, Aspek, Metode dan

Tahapan). Diakses dari https://www.kajianpustaka.com/2020/02/analisis-
jabatan-pengertian-tujuan-aspek-metode-dan-
tahapan.html?m=1#google_vignette. [Diakses Pada 18 Desember 2023].

Zulaika, L. (2023). Keterkaitan Antara Analisa Jabatan, Perencanaan SDM, Seleksi,

dan Perekrutan SDM dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Diakses
dari: https://readmore.id/keterkaitan-antara-analisa-jabatan-perencanaan-
sdm-seleksi-dan-perekrutan-sdm/. [Diakses Pada 18 Desember 2023]

Siswanto, B. (2021). Pengantar Manajemen. CV Bumi Aksara.

N, Wahyuni. (2022). Pengantar manajemen ( konsep dan pendekatan teoretis). CV

Media sains Indonesia.

Maharani, D., & Rosilawati. (2018). Pengaruh Pengawasan Dan Pengendalian

Terhadap Peningkatan Motivasi Kerja Pegawai Di Kantor Kecamatan
Serang Kota Serang. eCo-Buss, 1(2)

Pangestika, P A., & Yuliar, A. (2023). Manajemen pengawasan sumber daya

manusia di Yayasan solo peduli. IAIN Surakarta Repository.

Slamet, R. (2023). Manajemen Kinerja. Jakarta Selatan. Sekolah Tinggi

Manajemen MMI.

66
Ijal, R. (2022). Definisi Pengendalian. Diakses dari:
https://www.academia.edu/32133397/Pengendalian. [Diakses pada: 18
Desember 2023].

E Trisnawati Sule., & K Saefullah. (2014). Pengantar Manajemen Edisi Pertama.

Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

T. Hani Handoko. (2012). Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia

Edisi 2. Yogyakarta. BPFE

Ariesta Heksarini. (2020). Konsep Penilaian Kinerja. Bogor. Halaman Moeka

Publishing.

Isnaini Rodiyah., & Isna Fitri Agustina. (2020). Buku Ajar: MSDM Sektor Publik.
Sidoarjo. UMSIDA press

S, Taty. (2018). Audit Manajemen Sumber Daya Manusia.

Ende., et al. (2023). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Purbalingga. CV

EUREKA MEDIA AKSARA

Mochamad Hanafi. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia Smk Bisnis Dan
Manajemen Di Daerah Istimewa Yogyakarta. JURNAL PENDIDIKAN
MANAJEMEN PERKANTORAN, 5(1): 31-44.

Cascio, W. F. (2018). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

Life, Profits. McGraw-Hill Education.

Brian E. Becker, Mark A. Huselid., & Dave Ulrich. (2019). The HR Scorecard:
Linking People, Strategy, and Performance.

Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhant., & Patrick M. Wright.

(2011). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (Mencapai Keunggulan
Bersaing) BUKU 2. Jombang. Selemba Empat.

Arraniri, I., et al. (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kesambi. Penerbit
Insania.

67
Dewi, A. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Digital. Penerbit Abadi

Pratama, B. (2019). Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Maju

Terus.

Adnyana, K. (2021). Evolusi Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia: Dari

SDM 4.0 ke SDM 5.0. Jurnal Manajemen Bisnis, 10(2), 120-135.

Bastian, R., & Nurlela, N. (2006). Transformasi SDM: Perubahan Paradigma dalam
Era Digital. Jurnal Ilmu Manajemen, 5(1), 45-58.

Yusuf, M. (2019). Strategi Manajemen Perubahan Pola Pikir SDM Guna

Menghadapi Persaingan Era Industri 4.0 Pada Industri Manufaktur. Seminar
Nasional dan The 6th Call For Syariah Paper.

Tahar, A., Setiadi, P. B., & Rahayu, S. (2022). Strategi Pengembangan Sumber
Daya Manusia Dalam Menghadapi Era Revolusi Industri 4.0 Menuju Era
Society 5.0. Jurnal Pendidikan Tambusai, 6(2), 12380-12394.

Dr. Suherman, S.Kom., M.M., Dr. Musnaini, S.E., M.M., Hadion Wijoyo,
S.E.,S.H.,S.Sos.,S.Pd.,M.H.,M.M.,Ak.,CA.,QWP., Dr. Irjus Indrawan,
S.Pd.I.,M.Pd.I. (2020). INDUSTRY 4.0 VS SOCIETY 5.0. CV. Pena
Persada. Purwokerto Selatan

Jati Utomo Dwi Hatmoko. (2021). REVOLUSI INDUSTRI 4.0. Yogyakarta. CV.
Andi Offset.

68