MAKALAH

PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA APARATUR SIPIL

NEGARA BERBASIS SMART ASN DALAM MEWUJUDKAN
ASN YANG UNGGUL

(Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah MSDM Sektor Publik Kelas A)
Dosen Pengampu:
Dr. Endah Setyowati, S.Sos., M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 1
Cindy Hikmah Oktaviani (10)
Muhamad Faturrahman Darmawan (19)
Muhammad Faris Riyadi (16)
Yhisita Ambarwati (01)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kepada Allah SWT atas rahmat, hidayah, serta
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan
dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. Makalah yang
berjudul “Penerapan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara Berbasis SMART
ASN Dalam Mewujudkan ASN yang Unggul” dibuat dengan tujuan untuk
memenuhi tugas mata kuliah MSDM Sektor Publik yang diampu oleh Ibu Dr.
Endah Setyowati, S. Sos., M.Si. Selain untuk melengkapi tugas, makalah ini
bertujuan untuk memberikan wawasan kepada pembaca dan penulis tentang
Manajemen Talenta ASN. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr.
Endah Setyowati, S. Sos., M.Si sebagai dosen mata kuliah MSDM Sektor Publik,
beliau memberikan tugas ini kepada kami dan membimbing kami sehingga kami
mendapat manfaat dari proses penyusunan makalah ini. Penulis menyadari bahwa
makalah ini tidak akan sempurna tanpa dukungan dari berbagai pihak. Penulis
mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan ilmu dan
bimbingannya selama perkuliahan berlangsung. Oleh sebab itu, agar makalah ini
menjadi sempurna kami mengharap saran dan kritik yang membangun sehingga
bisa menjadi perbaikan bagi makalah kami dan dapat memberikan manfaat bagi
para pembaca.

Malang, 10 Mei 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ...................................................................................... i
DAFTAR ISI ..................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................. 3
1.3 Tujuan Penulisan .................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................. 4
2.1 Kajian Pustaka ....................................................................................
2.1.1 Review Jurnal .............................................................................. 4
2.1.1.1 Review Jurnal “Strategi Implementasi Manajemen
Talenta Pada Birokrasi di Indonesia” ............................. 4
2.1.1.2 Review Jurnal “Pengaruh Manajemen Talenta
Terhadap Kinerja Karyawan Lintasarta Kota Jakarta” ... 6
2.1.1.3 Pengaruh Manajemen Talenta dan Manajemen
Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Di
Transformer Center Kabupaten Batu .............................. 8
2.1.1.4 Konsep Manajemen Talenta di Sektor Publik: Studi
Kasus Penerapan Manajemen Talenta di Kementerian
Keuangan dan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah. ......... 10
2.1.2 Landasan Teori ............................................................................ 11
2.1.2.1 Manajemen Talenta ........................................................ 11
2.1.2.2 Aparatur Sipil Negara (ASN) ......................................... 14
2.1.2.3 Smart ASN...................................................................... 15
2.1.2.4 Merit System ............................................................ 17
2.2 Analisis Pembahasan .......................................................................... 18
2.2.1 Manajemen Talenta di Era Kepahaman Sistem Merit ....... 18
2.2.2 Kerangka Konseptual Manajemen Talenta Berbasis
Smart ASN ........................................................................ 20
2.2.3 Penerapan Elaborasi Manajemen Talenta Berbasis Smart
ASN Dalam Mewujudkan ASN Yang Unggul ................. 24

ii
 2.2.4 Strategi Implementasi Manajemen Talenta Dalam
Mewujudkan ASN Yang Unggul ...................................... 29
BAB III PENUTUP .......................................................................................... 35
3.1 Kesimpulan ........................................................................................... 35
3.2 Saran ..................................................................................................... 37
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 38

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi, persaingan dalam dunia bisnis semakin ketat, hal itu
diakibatkan oleh banyaknya perusahaan yang berkompetisi dalam menguasai pasar,
karena globalisasi menantang para pelaku bisnis dalam mempertahankan peluang
yang dimilikinya dan merebut peluang baru yang ada di depannya (Moeljono,
2005:37). Sehingga tidak dapat dipungkiri lagi bahwa sebuah perusahaan harus
mempersiapkan perusahaannya untuk menghadapi berbagai tantangan dalam dunia
bisnis dengan membuat strategi-strategi tertentu agar produk dan pelayanan jasa
dapat menguasai pasar sedominan mungkin (Silalahi, 2007:3-4).
Pada abad ke-20 beberapa para pemimpin bisnis memberikan asumsi bahwa
terdapat tiga aset yang penting dalam persaingan bisnis; modal finansial, produk dan
tenaga kerja. Namun, aset yang paling berharga bagi sebuah perusahaan adalah
tenaga kerja (human capital) yang mereka miliki (Lynn, 2000 dalam Jackson,
2010:2-3). Terlihat pada perusahaan yang memimpin pasar, sebagian besar di
dalamnya pasti memiliki tenaga kerja atau SDM (Sumber Daya Manusia) yang
berkualitas dan professional (Keraf, 2000:66). Keberadaan SDM yang berkualitas
pun dapat menjadi pelengkap dari strategi fungsional lainnya, sehingga dapat
membuat perusahaan jauh lebih percaya diri dalam menghadapi persaingan bisnis
(Budiharjo, 2011:81) dan mendapatkan peningkatan keuntungan sebesar 20%
(Blanchard dan Vincent, 1988:85). Maka dari itu, tantangan perusahaan saat ini
adalah untuk memenangkan perang talenta (talent war), karena kemampuan
memenangkan perang talenta berpengaruh kepada kemampuan memenangkan
pasar. Untuk memenangkan perang talenta setiap perusahaan perlu memahami
definisi dari talenta.
Definisi talenta menurut Pella dan Inayati (2011: 81) adalah manusia-manusia
yang ingin dipelihara perusahaan karena kelebihannya. Talenta dapat juga diartikan
karyawan yang diidentifikasi memilih potensi menjadi pemimpin masa depan
perusahaan (company future leader). Dengan pengertian tersebut maka manajemen
talenta dapat diartikan suatu proses untuk memastikan kemampuan perusahaan
mengisi posisi kunci pemimpin masa depan perusahaan (company future leader) dan

1
posisi yang mendukung kompetensi inti perusahaan (unique skill and high strategic
value).
Selain itu, manajemen talenta dapat menjadi pendekatan strategis yang
komprehensif untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, mengembangkan dan
mengalokasikan sumber daya manusia yang bertalenta untuk membantu kegiatan
pencapaian kinerja terbaik dan organisasi (Muhyi, et al., 2016:159). Memperhatikan
penjelasan diatas, secara luas pengelolaan sumber daya manusia yang dimaksud oleh
manajemen talenta dapat dimulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai,
penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan
perusahaan (Lewis, 2006:139-154).
Hasil yang bisa didapatkan perusahaan dengan menggunakan strategi
manajemen talenta adalah mengisi posisi manajemen puncak dengan orangorang
berkualitas, sehingga perusahaan tidak perlu meragukan kinerja karyawan yang
akan diangkat menjadi bagian dari posisi puncak perusahaan (Pella dan Inayati,
2011:81). Hal tersebut berkaitan dengan teori yang dikeluarkan oleh Pratt, et al.,
pada Bethke-Langenegger, et al., (2011:9) menjelaskan bahwa investasi berupa
manajemen talenta dapat menghasilkan pekerja yang berkualitas dan menghasilkan
karya dengan kualitas kinerja yang tinggi, sehingga dapat diketahui bahwa adanya
kaitan yang signifikan antara manajemen talenta dengan kinerja karyawan.
Ruky (2001:6) menjelaskan bahwa manajemen kinerja berkaitan dengan
usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan
organisasi (perusahaan) untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan
prestasi karyawan. Menurut Cushway (2015:253) manajemen kinerja merupakan
proses yang dapat memastikan kinerja dari setiap individu yang memegang jabatan
dapat dikelola dan dijalankan dengan baik sesuai dengan standar yang ada dalam
perusahaan. Pengertian kinerja sendiri merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu (Rivai, 2004:309).
Kinerja merupakan salah satu cara untuk melihat perkembangan sebuah perusahaan,
maka dari itu kinerja merupakan hal yang sangat penting keberadaannya dalam
sebuah perusahaan.

2
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah latar belakang dibutuhkannya manajemen talenta di era
kepahaman sistem merit?
2. Bagaimanakah kerangka konseptual manajemen talenta berbasis Smart
ASN?
3. Bagaimanakah penerapan elaborasi dari manajemen talenta berbasis Smart
ASN dalam mewujudkan ASN yang unggul?
4. Bagaimanakah strategi implementasi manajemen talenta dalam
mewujudkan ASN yang unggul?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui latar belakang dibutuhkannya manajemen talenta di era
kepahaman sistem merit
2. Untuk mendeskripsikan dan menyusun kerangka konseptual manajemen
talenta berbasis Smart ASN
3. Untuk menganalisis penerapan elaborasi dari manajemen talenta berbasis
Smart ASN dalam mewujudkan ASN yang unggul
4. Untuk mengetahui strategi implementasi manajemen talenta dalam
mewujudkan ASN yang unggul

3
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Review Jurnal
Dalam kajian pustaka, pertama-tama penulis melakukan studi literatur dari
beberapa jurnal yang kemudian nantinya akan di review untuk dijadikan bahan
acuan atau referensi. Oleh karena itu, untuk mendukung permasalahan terhadap
bahasan, penulis berusaha melacak berbagai literatur yang masih relevan terhadap
masalah yang menjadi objek penelitian saat ini. Review jurnal dapat digunakan
sebagai bahan rujukan, penelitian melakukan pencarian yang sesuai atau berkaitan
dengan apa yang akan dianalisis oleh penulis sehingga nantinya akan membantu
penulis dalam mengerjakan pembahasan dalam makalah ini. Dengan adanya
beberapa review jurnal ini diharapkan dapat memperkuat pembahasan dan analisis
dari rumusan masalah yang kami buat. Dalam mencari rujukan, penulis mencari
beberapa jurnal yang berkaitan dengan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara
(ASN) di Indonesia. Berikut ini terdapat beberapa jurnal relevan yang dapat
dijadikan sebagai pendukung dari penulisan makalah serta dapat dijadikan sebagai
acuan:
2.1.1.1 Review Jurnal “Strategi Implementasi Manajemen Talenta Pada
Birokrasi di Indonesia”
A. Judul
Strategi Implementasi Manajemen Talenta Pada Birokrasi di Indonesia
B. Jurnal
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
C. Volume dan Halaman
Civil Service VOL. 13, No.2, Halaman: 15 – 25
D. Tahun Terbit
November 2019
E. Penulis
Baban Sobandi
F. Reviewer
Cindy Hikmah Oktaviani

4
G. Permasalahan
Kebijakan mengenai Manajemen Talenta pada birokrasi di Indonesia
secara eksplisit sudah ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11
Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Namun, hingga saat
ini pelaksanaannya masih parsial. Ada instansi yang baru melakukan
pemetaan kompetensi sebagai langkah awal untuk rekrutmen talenta (talent
recruitment). Ada juga instansi yang sudah melakukan pengembangan
talenta (talent development) namun tidak diawali dengan proses rekrutmen
yang jelas. Bahkan ada instansi yang belum melakukan apapun terkait
dengan implementasi manajemen talenta ini
H. Tujuan
Merumuskan strategi yang tepat untuk mengimplementasikan
Manajemen Talenta di lingkungan Birokrasi Pemerintah dengan
mempelajari kondisi internal dan eksternal birokrasi, serta mengkaji model
manajemen talenta pada beberapa perusahaan negara yang ada di Indonesia.
I. Sumber Data
Studi literature dan studi terhadap praktik Manajemen Talenta pada
beberapa Perusahaan Negara di Indonesia (PT. Telkom, PT. Bio Farma, dan
PT. Garuda Indonesia)
J. Metode Penulisan
Dengan menggunakan metode deskriptif dengan teknik analisis
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), kajian ini
mengidentifikasi faktor-faktor pendorong dan penghambat implementasi
Manajemen Talenta pada birokrasi pemerintah di Indonesia
K. Hasil
Berdasarkan hasil interaksi antara faktor internal dan eksternal,
dirumuskan 6 (enam) startegi utama untuk implementasi Manajemen
Talenta pada Lingkungan Birokrasi di Indonesia, yaitu a) Implementasi
Manajemen Talenta secara bertahap, namun tetap harus memiliki milestone
yang jelas, b) Melakukan kerjasama dengan Perusahaan Negara atau
Perusahaan Swasta dalam implementasi Manajemen Talenta, c) Melakukan
diversifikasi model kebijakan operasional Manajemen Talenta disesuaikan

5
 dengan kondisi instansi dan tantangan eksternal, d) Melakukan perubahan
pola fikir dan budaya kerja birokrasi akan pentingnya kompetisi, disiplin,
dan budaya kinerja, e) Melakukan pembenahan birokrasi, mulai dari
struktur kelembagaan, peningkatan kompetensi, dan redistribusi ASN, f)
Penguatan karakter ASN terutama dengan nilai-nilai etika publik,
nasionalisme, dan kebangsaan. Di sisi lain, diampaikan bahwa best
practices di 3 (tiga) Perusahaan Negara serta model yang dirumuskan oleh
PKP2A I LAN, yang disarikan dari hasil kajian PKP2A I LAN pada Tahun
2015 dan 2016 adalah PT. Garuda Indonesia, PT. Telkom, dan PT.
Biofarma.
L. Kesimpulan
Direkomendasikan dua pendekatan strategi yang harus dilakukan,
yaitu pendekatan struktural dan pendekatan kultural. Pendekatan struktural
dilakukan melalui penyiapan kebijakan operasional dengan berbagai
instrumen dan model yang dibutuhkan, sedangkan pendekatan kultural
dilakukan melalui perubahan pola fikir dan budaya organisasi birokrasi
dalam sistem merit yang sudah menjadi kebijakan dalam pengembangan
karier Pegawai Negeri Sipil di Indonesia.
2.1.1.2 Review Jurnal “Pengaruh Manajemen Talenta Terhadap Kinerja
Karyawan Lintasarta Kota Jakarta”
A. Judul
Pengaruh Manajemen Talenta Terhadap Kinerja Karyawan Lintasarta Kota
Jakarta
B. Jurnal
Jurnal Manajemen Indonesia Telkom University
C. Volume dan Halaman
Vol. 17, No. 3, Halaman: 8
D. Tahun Terbit
Desember 2019
E. Penulis
Niko Satria Rachmadinata, Hani Gita Ayuningtias

6
F. Reviewer
Muhamad Faturrahman Darmawan
G. Permasalahan
Pengaruh Manajemen Talenta terhadap kinerja yang ada pada perusahaan
Lintasarta.
H. Tujuan
Mengetahui keberadaan manajemen talenta yang ada di perusahaan
Lintasarta ini yang masih dikatakan baru berdiri yakni pada tahun 2014 ini
memiliki pengaruh terhadap kinerja yang ada pada perusahaan Lintasarta.
I. Sumber Data
studi literature terhadap praktik Manajemen Talenta pada Perusahaan
Lintasarta Kota Jakarta.
J. Metode Penulisan
Metode yang digunakan adalah kuantitatif deskriptif. Jenis data
yang dibutuhkan adalah data primer dan data sekunder. Pengambilan
sampel dilakukan dengan metode probability sampling jenis simple random
sampling, dengan jumlah responden sebanyak 240 karyawan. Teknik
analisis data menggunakan analisis deskriptif dan analisis regresi linier
sederhana.
K. Hasil
Hasil penelitian berdasarkan uji menunjukkan bahwa “variabel
manajemen talenta dalam dengan signifikan memberikan kontribusi
terhadap variabel kinerja” sedangkan dalam Teknik analisis regresi linear
sederhana menunjukkan pengaruh perubahan pada variabel manajemen
talenta terhadap variabel kinerja sebesar 63.8%.
L. Kesimpulan
Dimensi perencanaan talenta merupakan dimensi terendah jika
dibandingkan dengan dimensi yg lain yaitu sebesar 72.81%, Namun
perusahaan belum menyiapkan talent pool sebagai langkah awal melakukan
talent management. Dimensi efektif pada variable kinerja menempati
presentase terendah artinya perususahaan belum dengan baik memilih
talenta. Tingkat Manajemen Talenta pada perusahaan Lintasarta berada

7
 dalam kategori tinggi., dimensi terendah dimiliki oleh dimensi perencanaan
talenta (poin ketersediaannya talent pool) dengan persentase sebesar
72.81%. Tingkat kinerja pada pada perusahaan Lintasarta termasuk dalam
kategori tinggi. Dimensi terendah dimiliki oleh dimensi efektifitas dengan
persentase sebesar 77.39%. Berdasarkan hasil koefisien determinasi
diperoleh manajemen talenta 63.8%. berpengaruh terhadap kinerja
sedangkan sisanya sebesar 36.2% dipengaruhi oleh faktor lain diluar
penelitian ini.
2.1.1.3 Pengaruh Manajemen Talenta dan Manajemen Pengetahuan
Terhadap Kinerja Karyawan Di Transformer Center Kabupaten Batu
A. Judul
Pengaruh Manajemen Talenta dan Manajemen Pengetahuan Terhadap
Kinerja Karyawan Di Transformer Center Kabupaten Batu
B. Jurnal
Jurnal Riset Mahasiswa Manajemen
C. Volume dan Halaman
VOL. 6, No.1, Halaman: 1 – 7
D. Tahun Terbit
2020
E. Penulis
Sri Wilujeng, Dianawati Suryaningtyas
F. Reviewer
Yhisita Ambarwati
G. Permasalahan
Pengaruh Manajemen Talenta dan Manajemen Pengetahuan Terhadap
Kinerja Karyawan Di Transformer Center Kabupaten Batu
H. Tujuan
Penelitian ini bertujuan untuk : (1) Menguji pengaruh Manajemen Talenta
dan Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja. (2) Menguji pengaruh
manajemen Talenta terhadap Kinerja Karyawan di Transfoermer Center. (3)
Menguji pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja di
Transformer Center.

8
I. Sumber Data
studi literature dan studi terhadap kinerja karyawan di transformer center
Kabupaten Batu
J. Metode Penulisan
Menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif, yaitu penelitian
dengan angka yang kemudian di deskripsikan. Penelitian ini juga
menggunakan metode analisis berupa regresi linier berganda. Populasi dan
sampel yang peneliti gunakan yakni di Transformer Center Kota Batu
dengan sampel sebesar 75 orang karyawan tetap, teknik yang digunakan
yakni menggunakan tenik sensus (sampel jenuh).
K. Hasil
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa variabel Manajemen Talenta
dan Manajemen Pengatahuan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja yang ada di Transformer Center Kota Batu. Variabel Manajemen
Talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan di
Transformer Center Kota Batu, variabel Manajemen Pengetahuan
berpengearuh positif dan signifikan searah terhadap Kinerja Karyawan di
Transformer Center Kota Batu. Artinya semakin tinggi Manajemen Talenta
dan Manajemen Pengetahuan dimiliki Transformer Center Kota Batu maka
semakin baik pula kedua variabel mempengaruhi Kinerja yang ada di
perusahaan. Bagi penelitian selanjutny: diharapkan melakukan penelitian
menggunakan variabel yang berbeda, misalnya dispilin kerja, pelatihan dan
pengembangan karyawan, yang termasuk mempengaruhi kinerja yang
belum di teliti dalam penelitian.
L. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas tentang pengaruh
manajemen talenta dan manajemen pengetahuan terhadap kinerja karyawan
yang ada di Transformer Center Kota Batu, dapat disimpulkan bahwa
manajemen talenta dan manajemen pengetahuan berpengeruh signifikan
terhadap kinerja karyawan yang ada di Transformer Center Kota baru,
manajemen talenta berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang ada di
Transformer Center Kota Batu, manajemen Pengetahuan berpengeruh

9
 signifikan terhadap kinerja karyawan yang ada di Transformer Center Kota
Batu.
2.1.1.4 Konsep Manajemen Talenta di Sektor Publik: Studi Kasus Penerapan
Manajemen Talenta di Kementerian Keuangan dan Pemerintah Provinsi
Jawa Tengah.
A. Judul
Konsep Manajemen Talenta di Sektor Publik: Studi Kasus Penerapan
Manajemen Talenta di Kementerian Keuangan dan Pemerintah Provinsi
Jawa Tengah.
B. Jurnal
Civil Service Journal
C. Volume dan Halaman
VOL. 13, No.2 : 63 - 72
D. Tahun Terbit
2019
E. Penulis
Suryanto
F. Reviewer
Muhammad Faris Riyadi
G. Permasalahan
Pengelolaan sumber daya manusia telah mengalami perubahan mendasar
dibandingkan era sebelumnya, yakni dengan diterapkannya konsep
manajemen talenta di sektor publik
H. Tujuan
untuk membahas penerapan konsep manajemen talenta di
kementerian/lembaga/daerah dan tantangannya
I. Sumber Data
Studi pustaka/literatur menggunakan model interaktif Milles dan Huberman
J. Metode Penulisan
Pendekatan yang digunakan dalam tulisan ini adalah pendekatan kualitatif,
sedang metode penulisan yang digunakan adalah metode deskriptif.

10
 K. Hasil
Pertama, penerapan konsep manajemen talenta memerlukan komitmen
tinggi dari pimpinan organisasi dan seluruh jajarannya, dan Kedua, upaya
mereplikasi keberhasilan penerapan manajemen talenta di sektor privat ke
dalam sektor publik
L. Kesimpulan
Konsep MT pada sektor publik, khususnya PNS, hanyalah bagian
dari manajemen talenta secara keseluruhan. Meskipun pada awalnya konsep
MT banyak dikembangkan dan dilaksanakan pada sektor privat, namun hal
ini dapat juga diterapkan di kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah.
Kementerian Keuangan dan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah merupakan
salah satu dari beberapa instansi pemerintah yang telah menerapkan konsep
MT. Penerapan manajemen talenta dalam sektor swasta memerlukan
dukungan pimpinan (Jack Welch), demikian pula yang terjadi pada sektor
public (Sri Mulyani Indrawati dam Ganjar Pranowo). Seorang pemimpin
perlu melakukan rekrutmen yang benar sehingga dapat menjaring
manusiamanusia yang berkualitas kemudian melakukan pengembangan
terhadap orangorang yang berkualitas ini dan mepertahankan mereka dalam
organisasi. Hanya melalui cara inilah replikasi manajemen talenta sektor
swasta ke dalam sektor publik dapat berhasil sesuai harapan.

2.1.2 Landasan Teori

2.1.2.1 Manajemen Talenta
Pengertian manajemen talenta menurut Thunnisen (2017) sering
digambarkan sebagai daya tarik sistematis, identifikasi, pengembangan,
keterlibatan/retensi dan penyebaran talenta. Sejalan dengan ini, menurut
The McKinsey Company dalam Ananthan, Sharmine Sakthi (2019)
manajemen talenta adalah proses sistematis untuk mengidentifikasi dan
menyaring karyawan potensial untuk tumbuh dan berkomitmen tinggi
dengan pekerjaan. Bertentangan dengan pendapat ini, menurut Pella,
Darmin A & Inayati (2011) memberikan definisi manajemen talenta atau
TM sebagai proses apa yang sedang dilakukan untuk memastikan bahwa

11
posisi kunci pemimpin masa depan untuk organisasi telah ada dan
dipersiapkan mulai sekarang. Selanjutnya, Pella dan Inayati (2011:82)
menambahkan mengenai manajemen talenta sebagai berikut; “Talent adalah
manusia- manusia yang ingin dipelihara perusahaan karena kelebihannya,
talent juga dapat diartikan karyawan yang diidentifikasi memiliki potensi
menjadi pemimpin masa depan perusahaan”. Berdasarkan pengertian di atas
dapat disimpulkan bahwa manajemen talenta adalah proses yang dilakukan
oleh manajemen perusahaan yang mengelola talenta mereka agar dapat
kompetitif dengan perusahaan lain. Manajemen talenta ini terdiri dari
berbagai proses, yakni perencanaan, perekrutan, penempatan, orientasi,
pengembangan, penilaian, pengelolaan, dan pemberian kompensasi yang
tepat terhadap semua karyawan yang dimiliki oleh perusahaan. Di dalam
kondisi bisnis yang sangat membutuhkan talenta seperti sekarang ini, setiap
organisasi dihadapkan pada tantangan untuk menarik, menilai, melatih dan
mempertahankan karyawan berbakat.
A. Tujuan Manajemen Talenta
Menurut Smilansky (2008:73) tujuan dari manajemen talenta adalah:
1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi
bisnis yang penuh persaingan.
2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.
3. Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antar eksekutif
dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis,
sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan
sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam
perusahaan.
4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan,
yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.
5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif
terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.
6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang
paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat
bawah perusahaan menuju tingkat atas.

12
 7. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif
(berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam
posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan
kelompok talenta yang luas.
8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi
yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.
9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta
baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang
istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan
perusahaan.
B. Prinsip-prinsip manajemen talenta didasarkan pada adalah
sebagai berikut:
a. Objektif
Proses dalam ASN Manajemen talenta sesuai dengan situasi aktual
tanpa dipengaruhi oleh pendapat atau penilaian subjektif pribadi.
b. Terencana
ASN Manajemen talenta menyiapkan Penerus di setiap Posisi
Target yang akan kosong dalam perencanaan dan persiapan tahun
sebelumnya secara sistematis dan terstruktur sesuai target.
c. Terbuka
Informasi Manajemen Talenta ASN yang meliputi tahapan
pelaksanaan, kriteria dan informasi untuk penentuan Talenta dapat
diakses oleh seluruh Karyawan ASN.
d. Tepat waktu
Lowongan Target Posisi di ASN Manajemen talenta dapat segera
diisi oleh penerus sehingga tidak ada lowongan dalam waktu yang
lama dan menjamin suplai talenta dalam mengisi posisi target.
e. Akuntabel
ASN Manajemen talenta dilaksanakan sesuai standar/pedoman
yang berlaku.
f. Bebas dari intervensi politik;

13
 ASN Manajemen talenta bebas dari pengaruh dan/atau tekanan
politik.
g. Bebas dari KKN
ASN Manajemen talenta bebas dari praktik korupsi, kolusi dan
nepotisme.

2.1.2.2 Aparatur Sipil Negara (ASN)

Dalam rangka mewujudkan cita-cita Indonesia yang sesuai dengan
amanat pembukaan UUD 1945, dibutuhkan aparatur sipil negara yang
profesional, bersih dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme, bebas dari
intervensi politik, serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik kepada
masyarakat. Di dalam Undang-undang Nomor 5 tahun 2014 yang dimaksud
dengan Aparatur Sipil Negara yang selanjutnya disingkat ASN adalah
profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian
kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Pegawai Aparatur Sipil Negara
adalah pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja
yang diangkat oleh pejabat pembina kepegawaian dan diserahi tugas dalam
suatu jabatan pemerintahan atau diserahi tugas negara lainnya dan digaji
berdasarkan peraturan perundang-undangan.
Pegawai negeri adalah unsur aparatur negara, abdi negara dan abdi
masyarakat yang setia dan taat kepada Pancasila, UUD 1945, Negara dan
Pemerintah dalam menyelenggarakan tugas pemerintahan dan
pembangunan.Pegawai Negeri Sipil sebagai aparatur negara yang bertugas
membantu Presiden sebagai Kepala Pemerintahan, tugas melaksanakan
peraturan perundang-undangan, dalam arti kata wajib mengusahakan agar
setiap peraturan perundang-undangan ditaati oleh setiap masyarakat.dalam
melaksanakan Peraturan Perundang-Undangan pada umumnya, Pegawai
Negeri Sipil diberikan tugas kedinasan untuk melaksanakan tugas tersebut
dengan sebaik-baiknya.
Sehubungan dengan kedudukan pegawai negeri maka baginya
dibebankan kewajiban-kewajiban yang harus dilakukan dan sudah tentu
disamping kewajiban baginya juga diberikan apa saja yang menjadi hak

14
 yang didapat oleh seorang pegawai negeri. Kedudukan Pegawai Negeri
Sipil adalah mengenai hubungan Pegawai Negeri Sipil dengan Negara dan
Pemerintah serta mengenai loyalitas kepada Pancasila, UUD 1945, Negara
dan Pemerintah. Disadari bahwa kedudukan pegawai negeri khususnya
Pegawai Negeri Sipil merupakan salah satu penentu kelancaran
penyelenggaraan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan dalam rangka
mencapai tujuan pembangunan. Sehingga untuk mencapai tujuan
pembangunan, diperlukan adanya Pegawai Negeri Sipil sebagai warga
negara, unsur aparatur negara, abdi negara, dan abdi masyarakat.
Fungsi, Tugas, dan Peran Pegawai Aparatur Sipil Negara
A. Pegawai ASN berfungsi sebagai:
1) Pelaksana kebijakan Publik
2) Pelayan Publik
3) Perekat dan Pemersatu bangsa
B. Pegawai ASN bertugas:
1) Melaksanakan kebijakan publik yang dibuat oleh Pejabat
Pembina Kepegawaian sesuai dengan ketentuan Peraturan
Perundang-Undangan
2) Memberikan pelayanan publik yang profesional dan berkualitas.
3) Mempererat persatuan dan kesatuan Negara Kesatuan Republik
Indonesia
C. Pegawai ASN berperan sebagai perencana, pelaksana dan pengawas
penyelenggaraan tugas umum pemerintahan dan pembangunan
nasional melalui pelaksanaan kebijakan dan pelayan publik yang
profesional, bebas dari intervensi politik, serta bersih dari praktik
korupsi, kolusi, dan nepotisme.
2.1.2.3 Smart ASN
Berdasarkan paparan materi yang diberikan oleh Subagja
(2017) pencapaian Smart ASN 2024 juga sejalan dengan pembentukan
nilai assessment Aparatur Sipil Negara 2024, yaitu 1) beretika, 2)
berpikir strategis, 3) berkolaborasi, 4) memutuskan tegas, 5) berinovasi,
dan 6) pekerjaan selesai. Sementara itu, untuk mewujudkan Smart ASN

15
menurut Mustafa (2019) Kemenpan RB telah memiliki strategi 6P,
yaitu 1) perencanaan, 2) rekrutmen dan seleksi, 3) kapasitas
pengembangan, 4) penilaian kinerja dan penghargaan, 5) promosi,
rotasi dan karir, dan 6) peningkatan kesejahteraan. Strategi 6P dalam
penerapan Smart ASN dapat dilihat berdasarkan gambar berikut:

Gambar 2.1 Konsep Implementasi Smart ASN

Sumber Mustafa (2019)
Smart ASN adalah aparatur yang memiliki profil nasionalisme,
integritas, wawasan global, hospitality, networking, teknologi
informasi, bahasa asing dan kewirausahaan yang berperan sebagai
digital talent dan digital leader yang mendukung transformasi birokrasi
di Indonesia (Mustafa, 2019). Lebih lanjut, Dito, (2019) menjelaskan
bahwa perwujudan ASN yang berintegritas tinggi adalah bentuk Smart
ASN dalam pengelolaan keuangan negara yang sedang digalakkan oleh
pemerintah saat ini. Hal tersebut karena dengan rendahnya integritas
ASN akan memunculkan peluang terjadinya korupsi lebih besar. Ada
tiga faktor yang dapat membuat korupsi terjadi yaitu sistem dalam
pengelolaan keuangan yang lemah, nafsu/keinginan dan kebutuhan
yang tidak terkontrol. Hal tersebut dapat diartikan bahwa memiliki
keinginan dan kebutuhan boleh saja dimiliki akan tetapi harus dicari

16
 dengan cara yang baik dan sesuai aturan. Itulah sebenarnya tujuan dari
konsep Smart ASN dalam pengelolaan keuangan negara.
Menindaklanjuti literatur di atas, dapat disintesis bahwa Smart ASN
merupakan sistem pengembangan kompetensi ASN yang komprehensif
dengan melakukan perubahan, terutama dalam hal budaya kerja
sehingga ASN di Indonesia mampu bersaing dengan dunia global.
Kehadiran Smart ASN sebagai aset potensial dapat menjadi solusi
mewujudkan birokrasi di era digital dan tujuan pemerintahan kelas
dunia. Diperlukan generasi Smart ASN yang inovatif, adaptif,
responsif, dan progresif untuk memperbaiki kondisi birokrasi
Indonesia.
2.1.2.4 Merit System
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 menekankan pada
pelaksanaan sistem merit secara konsekuen. Sistem merit adalah
kebijakan dan Manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi,
kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa
membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul,
jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Sistem
ini menekankan pada kompetensi dan profesionalitas calon yang
direncanakan menduduki jabatan yang sama atau selaras dengan
kompetensi jabatannya. Selain itu, moralitas dari calon juga menjadi
pertimbangan dalam proses pengangkatan dan promosi. Jabatan
administrasi dan jabatan fungsional secara terbuka dapat menduduki
jabatan pimpinan tinggi dengan pelamaran dan seleksi yang terbuka.
Dasar pengakuan dan promosinya ini bukan ditentukan oleh pangkat
calon melainkan kompetensi. Dahulu dalam sistem
perundangundangan sebelumnya kenaikan promosi ditentukan oleh
pangkat dan jabatan. Jika pangkat memenuhi persyaratan jabatannya
kosong, maka calon yang mempunyai pangkat yang dipersyaratkan bisa
memenuhi jabatan yang kosong tersebut. Undang-Undang Aparatur
Sipil Negara ini bukan lagi pangkat, tetapi atas dasar kompetensi tanpa
melihat pangkatnya. Ini berarti karier seseorang pengembangannya

17
 sangat ditentukan pada keahlian, pengetahuan, pengalaman,
keterampilan, profesionalitas yang dihimpun dalam satu pemahaman
kompetensi. (Thoha, 2014:279).
Adapun prinsip sistem merit sebagai bentuk Reformasi Pegawai
Negeri Sipil Tahun 1978 (Shafritz, dkk, 2001) meliputi hal-hal sebagai
berikut :
1) Melakukan rekrutmen yang adil dan selektif
2) Memperlakukan pegawai ASN secara adil dan setara
3) Memberikan gaji yang setara
4) Menjaga standar integritas dan kepedulian tinggi terhadap
kepentingan public
5) Mengelola pegawai secara efektif dan efisien
6) Mempertahankan atau memisahkan pegawai berdasarkan kinerja
7) Memberikan kesempatan untuk pengembangan kompetensi ASN
8) Melindungi pegawai dari pengaruh politik
9) Memberikan perlindungan kepada pegawai dari hukum yang
tidak adil dan terbuka

2.2 Analisis Pembahasan

2.2.1 Manajemen Talenta di Era Kepahaman Sistem Merit
Dalam Pasal 1 Undang-Undang No 5 Tahun 2014, dijelaskan bahwa
sistem merit adalah kebijakan dan Manajemen ASN yang berdasarkan pada
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa
membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis
kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Akan tetapi, untuk
saat ini meskipun sudah diterapkannya sistem merit ternyata masih
dibutuhkan manajemen talenta. Hal tersebut dikarenakan salah satu bentuk
perwujudan dari sistem merit adalah dengan adanya Manajemen Talenta.
Manajemen Talenta dapat dipahami sebagai sebuah proses komprehensif dan
dinamis untuk mengelola dan mengembangkan sekumpulan manusia yang
memiliki potensi terbaik sesuai jabatan yang dipangku atau dituju dalam
organisasi melalui pengembangan yang searah dan terintegrasi. Hal ini

18
bertujuan memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan
orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat
berdasarkan tujuan strategis organisasi. Berdasarkan kriteria merit sistem,
pelaksanaan manajemen talenta menjadi syarat sistem merit yang harus
dilaksanakan oleh seluruh instansi pemerintah tidak terkecuali di tingkat
pemerintah daerah.
Keberadaan manajemen talenta memiliki keterkaitan yang kuat
dengan pelaksanaan sistem merit. Dipertegas dalam Kebijakan Manajemen
Talenta pada Birokrasi di Indonesia yang secara eksplisit sudah ditetapkan
dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Dalam Pasal 134 Ayat 2 Huruf “d” menyebutkan
bahwa Sistem Merit yang diterapkan dalam Manajemen Pegawai Negeri Sipil
mempunyai kriteria antara lain harus memiliki manajemen karir yang terdiri
dari perencanaan, pengembangan, pola karir, dan kelompok rencana suksesi
yang diperoleh dari manajemen talenta. Manajemen talenta dilaksanakan
berdasarkan sistem merit yang mempertimbangkan kualifikasi, kompetensi
dan kinerja dari mulai perencanaan ASN, pengembangan kompetensi dan
karier, hingga kompensasi. Untuk itu di dalam pelaksanaan manajemen
talenta dibutuhkan dukungan penuh dari seluruh pihak, salah satunya
pemangku kepentingan yang menangani manajemen SDM atau kepegawaian
di setiap instansi pemerintah.
Dalam era kepahaman sistem merit ini, manajemen talenta menjadi
semakin penting untuk mengelola pegawai negeri sipil secara efektif dan
efisien. Manajemen talenta membantu organisasi untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan peluang pengembangan karyawan, serta menciptakan program
pengembangan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Beberapa faktor yang mendorong kebutuhan akan manajemen talenta di era
kepahaman sistem merit antara lain:
1. Kompetisi yang semakin ketat dalam dunia kerja, baik di sektor publik
maupun swasta, membuat organisasi perlu memiliki karyawan yang
berkualitas dan mampu bersaing dalam lingkungan yang dinamis.

19
 2. Karyawan yang berkualitas dapat membantu organisasi mencapai
tujuan strategisnya dan meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan.
3. Sistem merit yang diadopsi dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11
Tahun 2017 mengharuskan organisasi untuk mengelola karyawan
berdasarkan kualifikasi dan prestasi kerja, sehingga organisasi perlu
memiliki manajemen talenta yang baik untuk membantu proses seleksi,
penempatan, dan pengembangan karyawan.
4. Perubahan teknologi dan tuntutan masyarakat yang semakin meningkat
membuat organisasi perlu memiliki karyawan yang berkualitas dan
mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang dinamis.
2.2.2 Kerangka Konseptual Manajemen Talenta Berbasis Smart ASN
Berdasarkan pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 3 Tahun
2020 Tentang Manajemen Talenta ASN di pasal 9 menjelaskan tahapan-
tahapan dalam pelaksanaan manajemen talenta ASN nasional meliputi:
talent acquisition, talent development, talent retention, talent placement
serta monitoring and evaluation. Tahap ini menguraikan implementasi
manajemen talenta di semua instansi. Sub-tahapan dari tahapan turunan
dapat disajikan pada gambar berikut ini:

20
 Sumber 2.2 Permenpan Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen
Talenta (data diolah)
Berdasarkan bagan di atas, dapat kita pahami mengenai langkah-
langkah wajib yang harus dilakukan oleh semua instansi dalam
pengimplementasian manajemen talenta. Pada setiap tahapan memiliki
aspek-aspek penting yang wajib dilakukan untuk mencapai dan
melaksanakan tahapan tersebut. Apabila semua instansi di Indonesia
mampu menggunakan dan menerapkan konsep mulai dari talent
acquisition, talent development, talent retention, talent placement hingga
monitoring and evaluation, maka manajemen talenta akan terlaksana
secara optimal dalam sistem regenerasi aparatur di instansi tersebut.
Tujuan dari regenerasi tersebut adalah agar dapat menciptakan dan
mempersiapkan calon pemimpin masa depan yang memiliki keahlian dan
keterampilan.

21
 Sejalan dengan dasar perumusan kerangka konseptual penerapan
manajemen talenta di atas, untuk mengembangkan implementasi Smart
ASN berdasarkan sumber dari Mustafa (2019) dapat menggunakan
prinsip-prinsip profesional, strategis dan inovasi pada setiap tahapan
penerapan manajemen talenta di masing-masing instansi. Prinsip-prinsip
ini dapat disajikan pada gambar berikut:

Gambar 2.3 Prinsip dari Smart ASN

Sumber : (Mustafa, 2019)
Pada gambar di atas, dapat dipahami bahwa prinsip-prinsip tersebut
merupakan entitas yang tidak terlepas dari implementasi manajemen
talenta dan dapat diimplementasikan secara berkelanjutan. Dampak dari
penerapan prinsip-prinsip tersebut akan mengurangi kader pemimpin
yang dalam artian buta dalam perkembangan teknologi. Prinsip-prinsip
profesi memberikan gambaran bahwa setiap aparatur menjalankan tugas
dan fungsinya secara profesional tanpa ada kepentingan tertentu, prinsip-
prinsip strategis membangun karakter dalam aparatur untuk melihat
setiap isu secara strategis agar dapat berimplikasi pada tujuan
komprehensif instansi dan mengakomodir seluruh tugas dan fungsi
dalam unit organisasi. Kemudian, prinsip-prinsip inovatif merupakan

22
suatu keharusan pada aparatur dalam rangka meningkatkan kompetensi
sesuai dengan arah perkembangan teknologi yang menyelaraskan
manusia sebagai pengguna dalam pemanfaatan teknologi sehingga dapat
mewujudkan sistem tata kelola pemerintahan berbasis digital untuk
menjawab kebutuhan masyarakat yang dinamis seiring dengan
perubahan zaman melalui peningkatan kualitas pelayanan publik yang
diberikan. Untuk uraian lebih lanjut akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Profesional: ASN yang profesional memiliki kualifikasi dan
kompetensi yang sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Mereka juga menjadi pelayan publik yang mandiri yang akan dapat
bekerja tanpa banyak pengawasan dan memiliki kemampuan untuk
membuat keputusan yang tepat dan bertanggung jawab atas hasil
yang dicapai. Di sisi lain, ASN harus memiliki prinsip berorientasi
pada nilai akan selalu bertindak sesuai dengan etika dan moral yang
benar, sehingga dapat membangun kepercayaan publik yang tinggi
serta memastikan bahwa mereka bekerja dengan integritas dan
transparansi, serta memenuhi kode etik dan standar yang ditetapkan.
Masa depan ASN yang profesional akan semakin dilengkapi dengan
kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan kerja,
serta memiliki keterampilan interpersonal dan komunikasi yang
baik. Selain itu, ASN yang profesional akan mengembangkan
kemampuan untuk memberikan layanan publik yang berkualitas dan
efektif bagi masyarakat. Di sisi lain untuk ASN senior bisa menjadi
enasihat kebijakan tepercaya dan manajer transaksional yang efektif
2. Strategic: ASN yang strategic akan berfokus pada hasil dan memiliki
pemahaman yang kuat terhadap fakta dan bukti. Mereka juga akan
berorientasi pada masa depan dengan mempertimbangkan tren dan
perubahan yang terjadi di lingkungan kerja mereka, sehingga dapat
merencanakan tindakan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat di masa depan. ASN yang strategic akan bersifat proaktif
dengan terus mencari cara-cara baru untuk meningkatkan layanan
publik dan memastikan keberlanjutan dari pelayanan yang diberikan.

23
 Selain itu, ASN yang strategic juga akan memiliki jaringan yang
kuat dan luas, baik di dalam maupun di luar organisasi mereka.
Untuk ASN senior dapat mengembangkan prinsip strategis dengan
menjadi pemimpin transformasional dan manajer perubahan.
3. Innovative: ASN yang innovative akan terus belajar dan
mengembangkan kemampuan mereka untuk memastikan bahwa
mereka selalu mengikuti tren dan inovasi terbaru, serta
menggunakan data dan fakta untuk membuat keputusan yang tepat.
Mereka juga akan berpusat pada kebutuhan masyarakat dan selalu
ingin menemukan solusi yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan
tersebut dengan rasa ingin tahu yang tinggi. ASN yang innovative
akan menjadi "insurgent", yaitu mampu menantang status quo dan
mencari solusi alternatif. Selain itu, mereka juga akan menjadi
"storyteller", yaitu mampu mengkomunikasikan ide-ide dan inovasi
mereka dengan cara yang menarik dan persuasif. ASN senior
diharapkan dapat menjadi pemimpin kolaboratif dan manajer
adaptif.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip ini pada setiap tahapan
penerapan manajemen talenta di masing-masing instansi, implementasi
Smart ASN dapat menjadi lebih efektif dan efisien. Hal ini dapat
membantu instansi dalam mempertahankan dan mengembangkan
talenta mereka, serta mencapai tujuan dan strategi organisasi secara
lebih optimal
2.2.3 Penerapan Elaborasi Manajemen Talenta Berbasis Smart ASN
Dalam Mewujudkan ASN Yang Unggul
Melalui perumusan kerangka konseptual penerapan manajemen
talenta dan prinsip-prinsip yang digunakan dalam penerapan Smart
ASN, tahap ini akan mengelaborasi hasil keduanya. Penerapan
kerangka konseptual ideal untuk menjawab rumusan masalah di atas
menggunakan sistem elaborasi dan triangulasi dari prosesi perumusan
kerangka konseptual penerapan manajemen talenta dan prinsip-prinsip
Smart ASN. Elaborasi dan triangulasi adalah proses alat analisis yang

24
 penulis gunakan dalam menyusun kerangka konseptual yang
komprehensif dan aplikatif dengan melihat situasi perkembangan
teknologi saat ini dan mendapatkan kader melalui sistem manajemen
talenta yang melek teknologi. Pengembangan kerangka konseptual
manajemen talenta berbasis Smart ASN dapat dilihat pada Gambar di
bawah ini:

Gambar 2.4 Elaborasi Manajemen Talenta Berbasis Smart ASN (Olahan

Pribadi)
Berdasarkan kerangka konseptual di atas, dapat dijelaskan mengenai
konsep penerapan manajemen talenta berbasis Smart ASN di instansi
pemerintah. Berikut ini penjelasan dari masing-masing tahapan:
1. Pada tahap akuisisi talenta, terdapat beberapa langkah yang perlu
dilaksanakan secara berurutan, yaitu identifikasi dan penentuan posisi

25
kritis. Dimana pada tahap ini akan dimulai dengan mengidentifikasi
posisi kritis yang termasuk dalam posisi inti dalam organisasi yang
memenuhi karakteristik tertentu. Jabatan kritis adalah jabatan yang
memiliki kriteria strategis dan berhubungan langsung dengan prioritas
dan jabatan nasional yang memerlukan keterampilan yang sangat
khusus dan/atau langka. Kemudian dilanjutkan dengan tahap analisis
kebutuhan talenta, dimana Tim Nasional Manajemen Talenta ASN
menyiapkan analisis kebutuhan talenta sesuai dengan posisi kritis yang
ditentukan dengan mengacu pada prioritas pembangunan nasional.
Selanjutnya, tahap penentuan strategi akuisisi. Pada tahap ini masing-
masing instansi menyiapkan strategi akuisisi talenta dengan
menentukan semua/sebagian opsi sebagai berikut:
a. membangun talenta internal instansi;
b. merekrut talenta baru (Calon Pegawai Negeri Sipil dan/atau
PPPK);
c. pengalihan dan/atau promosi talenta antar instansi;
d. penugasan khusus atau penugasan talenta.
Tahap selanjutnya adalah identifikasi, penilaian dan pemetaan
talenta. Pada tahap ini, proses identifikasi, penilaian dan pemetaan
talenta dilakukan melalui pemeringkatan kinerja dalam kategori status
kinerja yang terdiri dari: di atas harapan, sesuai harapan, dan di bawah
harapan serta menentukan tingkat potensi pada kategori tinggi, sedang,
dan rendah melalui pusat penilaian, kompetensi pengujian, rekam jejak
jabatan, dan/atau pertimbangan lain sesuai kebutuhan instansi atau
nasional. Tahap berikutnya adalah penentuan kelompok rencana
suksesi melalui 9 (sembilan) kotak manajemen talenta untuk
menentukan talenta yang termasuk dalam kelompok rencana suksesi
dan rekomendasi tindak lanjut.

26
 Gamabar 2.5 Permenpan Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen
Talenta
Tahap terakhir dalam strategi akuisisi talenta adalah pencarian
talenta melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi dan rencana
penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan
khusus. Semua tahap ini terus dilaksanakan dengan prinsip-prinsip
profesional, dari tahap awal mengidentifikasi talenta hingga
menentukan kelompok rencana suksesi. Adapun prinsip professional
ini mencerminkan bahwa tidak ada kepentingan tertentu, baik individu
maupun kelompok, baik dari tim penilai maupun calon kelompok
rencana suksesi. Prinsip selanjutnya yang dibutuhkan dalam
mengimplementasikan tahap akuisisi talenta adalah strategi. Prinsip
strategi diperlukan agar memperoleh hasil yang optimal dan relevan
dengan tujuan organisasi yang selaras dengan perkembangan dunia
digital agar diperoleh hasil dari identifikasi calon penerus calon sumber
daya aparatur yang kompeten dan memiliki nilai-nilai Smart ASN.
2. Tahap kedua adalah pengembangan talenta yang dilakukan melalui
akselerasi karir, pengembangan kompetensi, dan peningkatan
kualifikasi. Pada sub-tahap akselerasi karir diwujudkan melalui
sekolah kader yang sebenarnya dibentuk melalui ASN Corporate

27
 University dengan metode klasik dan non-klasik. Prosesi
pengembangan talenta melalui sekolah kader menggunakan prinsip
inovasi yaitu pembaharuan aspek modul pembelajaran yang selaras
dengan peningkatan kompetensi ASN terhadap perkembangan
teknologi.
3. Tahap ketiga adalah talent retention yang dilakukan melalui
succession plan, job rotation, job enrichment, job enlargement, dan
reward. Sub-tahapan rencana suksesi disusun berdasarkan hasil talent
mapping dengan memperhatikan target jabatan dan informasi
lowongan pekerjaan di seluruh Instansi Pemerintah dalam Sistem
Informasi ASN dan Sistem Informasi Manajemen Karir Nasional.
Dalam sub-tahap rotasi, pengayaan dan pembesaran pekerjaan, itu
dilakukan berdasarkan prinsip inovasi. Prinsip ini akan mengakomodir
kebutuhan di setiap unit organisasi dengan melihat kebutuhan akan
kompetensi yang merupakan pembaharuan perkembangan teknologi
dengan tetap menyelaraskan tujuan unit organisasi.
4. Tahap keempat adalah penempatan talenta yang dilakukan
berdasarkan rencana suksesi dengan mengacu pada asosiasi
berdasarkan kebutuhan strategis Instansi Pemerintah dan/atau arah
pengembangan prioritas nasional jangka menengah dan panjang.
Penempatan talenta dilakukan secara profesional dan menggunakan
prinsip-prinsip strategis dengan melihat tujuan jangka panjang instansi
yang membutuhkan kompetensi khusus untuk mendukung
perkembangan teknologi berbasis digital.
5. Tahap kelima adalah monitoring dan evaluasi talenta yang
dilakukan pada tahap pengembangan, retensi, dan penempatan
berdasarkan prinsip-prinsip strategis. Dengan prinsip strategi pada
tahap monitoring dan evaluasi, dapat menghasilkan sistematika dari
penyusunan hasil monitoring yang akuntabel dan dapat dijadikan acuan
dalam pelaksanaan manajemen talenta pada periode berikutnya. Hasil
evaluasi merupakan hasil yang kaku tanpa ada manipulasi dari pihak-
pihak tertentu. Prinsip strategi adalah prinsip yang dibangun dalam

28
 menghasilkan monitoring dan evaluasi pelaksanaan manajemen talenta
berbasis Smart ASN.
2.2.4 Strategi Implementasi Manajemen Talenta Dalam Mewujudkan
ASN Yang Unggul
Kebijakan dan model tidak cukup untuk terlaksananya
Manajemen Talenta pada Birokrasi di Indonesia. Untuk itu, diperlukan
strategi yang tepat. Langkah yang harus dilakukan adalah melihat kondisi
internal dan eksternal birokrasi sebagai pertimbangan dalam
merumuskan strategi dimaksud. Berikut ini perumusan strategi
implementasi manajemen talenta di Indonesia:

A. Kekuatan
Terdapat 3 (tiga) kekuatan utama yang dimiliki birokrasi
dikaitkan dengan upaya penerapan Manajemen Talenta, diantaranya:
1. Pertama, komitmen pemerintah terhadap penerapan Manajemen
Talenta cukup baik. Hal ini dibuktikan dengan ditetapkannya
Manajemen Talenta sebagai suatu kebijakan yaitu pada Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai
Negeri Sipil. Pasal 134 Ayat 2 Huruf “d” menyebutkan bahwa

29
 Sistem Merit yang diterapkan dalam Manajemen Pegawai Negeri
Sipil mempunyai kriteria antara lain harus memiliki manajemen
karir yang terdiri dari perencanaan, pengembangan, pola karir, dan
kelompok rencana suksesi yang diperoleh dari manajemen talenta.
Berdasarkan bunyi ayat tersebut, Kelompok Rencana Suksesi atau
dengan istilah lain Talent Pool merupakan salah satu komponen atau
unsur dalam Sistem Merit. Sementara itu, Talent Pool sendiri tidak
mungkin dapat diperoleh tanpa menerapkan manajemen talenta
dengan baik.
2. Kedua, variasi kompetensi yang sangat tinggi di lingkungan
Aparatur Sipil Negara (ASN) merupakan potensi yang sangat baik
untuk mendapatkan pegawai yang bertalenta pada berbagai bidang
untuk mewujudkan visi birokrasi yang profesional. Bahwasannya
untuk mewujudkan birokrasi yang profesional perlu didukung oleh
pegawai yang kompeten.
3. Ketiga, jumlah ASN yang besar, merupakan sumber utama untuk
mencari potensi talenta yang diperlukan untuk mewujudkan
birokrasi yang profesional. Berdasarkan data dari Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Mustafa,
2018), jumlah ASN yang ada per Maret 2017 sebanyak 4.351.490
orang. Jumlah tersebut tersebar di Instansi Pusat dan Pemerintah
Daerah.
B. Kelemahan;
Di lain pihak birokrasi kita juga memiliki beberapa kelemahan
yang bisa menjadi penghambat dalam implementasi manajemen talenta,
antara lain:
1. Pertama, komposisi ASN kurang baik. Berdasarkan data Badan
Kepegawaian Negara, pada Bulan Maret 2017 komposisi ASN
terdiri dari 38% guru, 6% tenaga kesehatan, 8% tenaga teknis, 38%
tenaga administrasi, dan 10% pejabat structural (Mustafa, 2018).
Memperhatikan data tersebut nampak bahwa proporsi yang paling

30
 tinggi adalah tenaga administrasi, sedangkan tenaga kesehatan
sangat sedikit.
2. Kedua, distribusi ASN antara unit lini dengan unit supporting tidak
proporsional, sehingga talenta yang ada pun menjadi tidak seimbang.
Selain itu proporsi ASN Pusat dan Daerah juga belum proporsional.
Pada Bulan Oktober 2018 jumlah ASN Pusat sebanyak 22,2% dan
ASN Pusat 77,8% (Mustafa, 2018). Hal ini pun menjadi salah satu
faktor kelemahan dalam melaksanakan Manajemen Talenta pada
birokrasi di Indonesia.
3. Ketiga, budaya birokrasi yang kurang bisa menerima persaingan,
belum berorientasi kinerja, kurang disiplin, dan kurang inovatif.
Hasil survey yang dilakukan pada tahun 2018 menunjukkan bahwa
ASN yang memiliki pola pikir berkembang untuk inovasi pada
Instansi Pusat rata-rata sebesar 86,22%, sedangkan pada Pemerintah
Daerah sebesar 89,87%. Lebih rendahnya proporsi Birokrat Pusat
yang memiliki pola pikir berkembang terhadap inovasi
dibandingkan Birokrat Daerah disebabkan antara lain oleh
banyaknya kebijakan yang mendorong inovasi lebih menyasar
Pemerintah Daerah, antara lain UU Nomor 23 Tahun 2014 yang
memberikan jaminan secara khusus kepada Pemerintah Daerah
untuk melakukan inovasi, kebijakan lomba inovasi yang
diselenggarakan oleh Kementerian PAN dan RB serta oleh
Kementerian Dalam Negeri, dan Program Laboratorium Inovasi
yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara (Sobandi,
2018).
C. Peluang;
Faktor eksternal yang berpotensi menjadi peluang keberhasilan
implementasi manajemen talenta antara lain: Pertama, iklim persaingan
yang semakin tinggi antar negara menuntut kualitas birokrasi yang
semakin baik. Kedua, tuntutan pelayanan yang semakin tinggi dari
masyarakat menuntut profesionalisme aparat yang semakin tinggi.
Ketiga, peluang kolaborasi antara pemerintah dengan swasta, antara

31
 Pemerintah Pusat dengan Pemerintah Daerah, bahkan antar negara,
untuk saling bertukar pengalaman dan berbagi ilmu pengetahuan,
merupakan peluang untuk keberhasilan implementasi manajemen
talenta.
D. Ancaman;
Disamping peluang, implementasi Manajemen Talenta di
lingkungan birokrasi di Indonesia memiliki ancaman, antara lain:
1. Pertama, kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan publik
masih relatif rendah. Hasil survei CSIS (2017) menunjukkan 5
(lima) keluhan masyarakat terhadap layanan publik. Kelima
keluhan tersebut adalah terbatasnya lapangan pekerjaan,
tingginya harga sembako, tingginya angka kemiskinan, mahalnya
layanan kesehatan, dan buruknya kualitas layanan pendidikan.
Sementara itu, survey yang dilakukan oleh Ombudsman
Indonesia (2016) menunjukkan bahwa masyarakat belum merasa
puas terhadap layanan yang diberikan oleh pemerintah. Empat
bentuk ketidakpuasan masyarakat yang diurutkan berdasarkan
tingginya tingkat keluhan adalah: Masih terdapat calo dalam
pelayanan publik, tidak sesuainya pelayanan dengan standar yang
seharusnya, tidak nyaman dalam mendapatkan layanan, dan
masih terdapat pungutan liar dalam penyelenggaran layanan
publik.
2. Kedua, rendahnya kepercayaan dunia internasional terhadap
Birokrasi Indonesia. Hasil survey yang dilakukan oleh beberapa
lembaga menunjukkan bahwa Indeks Efektivitas Pemerintahan
(Government Effectiveness Index) yang salah satu faktor
penentunya adalah pelayanan publik, masih rendah jika
dibandingkan dengan negara-negara lain di dunia bahkan di Asia
Tenggara. Pada Tahun 2016 misalnya, Government Effectiveness
Index Indonesia menunjukkan angka 46 dari nilai maksimal 100
(World Bank, 2016). Angka tersebut jauh berada di bawah
Vietnam, India, Filipina, Thailand, Malaysia, dan Brunei

32
 Darussalam. Demikian juga dilihat dari daya saing global yang
masih rendah, yang sudah barang tentu tidak terlepas dari peran
birokrasi sebagai perumus kebijakan dan pelayan publik. Pada
Tahun 2018, Indeks Daya Saing Global (Global Competitiveness
Index) Indonesia berada pada peringkat 36 dari 137 negara yang
disurvei dengan skor 4,72. Indonesia jauh berada di bawah
negara-negara tetangga yaitu Singapura peringkat 3, Malaysia
peringkat 23, dan Thailand peringkat 32 (WEF, 2018).
3. Ketiga, tingginya kepentingan politik dalam penempatan jabatan,
terutama di lingkungan Pemerintah Daerah. Pembina
Kepegawaian di Daerah adalah Kepala Daerah, sebagaimana
disebutkan dalam Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 dan
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017. Pasal 53 Undang-
undang Nomor 5 Tahun 2014 menyebutkan bahwa Presiden
selaku pemegang kekuasaan tertinggi pembinaan ASN dapat
mendelegasikan kewenangan menetapkan pengangkatan,
pemindahan, dan pemberhentian pejabat selain pejabat pimpinan
tinggi utama dan madya, dan pejabat fungsional keahlian utama
kepada menteri di kementerian, pimpinan lembaga di lembaga
pemerintah nonkementerian, sekretaris jenderal di sekretariat
lembaga negara dan lembaga non struktural, gubernur di provinsi,
dan bupati/walikota di kabupaten/kota.
Berdasarkan hasil interaksi antara faktor internal dan eksternal,
dirumuskan 6 (enam) startegi utama untuk implementasi Manajemen
Talenta pada Lingkungan Birokrasi di Indonesia, yaitu:
1. Implementasi Manajemen Talenta secara bertahap, namun tetap
harus memiliki milestone yang jelas. Tahapan dan output setiap
tahun harus jelas dan terukur, dan tentukan target implementasi
secara keseluruhan.
2. Melakukan kerjasama dengan Perusahaan Negara atau Perusahaan
Swasta dalam implementasi Manajemen Talenta. Kerjasa bisa

33
 dilakukan melalui pendampingan, coaching, pemagangan, dan lain-
lain.
3. Melakukan diversifikasi model kebijakan operasional Manajemen
Talenta disesuaikan dengan kondisi instansi dan tantangan eksternal.
Sering kali pemerintah berkeinginan untuk menyeragamkan
kebijakan, padahal situasi dan kondisi instansi dan daerah berbeda.
Akibatnya kebijakan tidak dapat diimplementasikan dengan baik.
4. Melakukan perubahan pola fikir dan budaya kerja birokrasi akan
pentingnya kompetisi, disiplin, dan budaya kinerja. Hal ini sejalan
dengan yang dikemukakan oleh Wirawan (2011) yang menyatakan
bahwa implementasi Manajemen Talenta harus diawali dengan
penanaman talent mindset yang kemudian dilanjutkan dengan
penyusunan talent management strategy. Kedua hal tersebut
merupakan yang terpenting dalam implementasi manajemen talenta
disamping CEO commitment and Leader involvement. Penanaman
talent mindset harus benarbenar dilakukan secara menyeluruh dan
akan lebih baik jika dituangkan dalam visi ataupun nilai-nilai
organisasi.
5. Melakukan pembenahan birokrasi, mulai dari struktur kelembagaan,
peningkatan kompetensi, dan redistribusi ASN. Karena tanpa
adanya pembenahan dalam aspek-aspek tersebut Manajemen
Talenta tidak akan berhasil dengan baik.
6. Penguatan karakter ASN terutama dengan nilai-nilai etika publik,
nasionalisme, dan kebangsaan. Bahwasannya implementasi
Manajemen Talenta sangat mengedepankan profesionalisme,
kompetensi dan kinerja. Sementara, dalam konteks Indonesia, tidak
boleh terlepas dari nilai-nilai kebangsaan, nasionalisme dan etika ke-
Indonesiaan. Sehubungan dengan hal tersebut, agar di satu sisi
kompetensi dan kinerja tetap menjadi prioritas, namun di sisi lain
semangat kebangsaan, nasionalisme dan etika ke-Indonesiaan tetap
terpelihara, maka penguatan karakter perlu dilakukan di lingkungan
Aparatur Sipil Negara.

34
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen talenta adalah proses yang dilakukan oleh suatu organisasi
yang mengelola talenta mereka agar dapat kompetitif. Keberadaan
manajemen talenta memiliki keterkaitan yang kuat dengan pelaksanaan sistem
merit. Dipertegas dalam Kebijakan Manajemen Talenta pada Birokrasi di
Indonesia yang secara eksplisit sudah ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Dalam
Pasal 134 Ayat 2 Huruf “d” menyebutkan bahwa Sistem Merit yang
diterapkan dalam Manajemen Pegawai Negeri Sipil mempunyai kriteria
antara lain harus memiliki manajemen karir yang terdiri dari perencanaan,
pengembangan, pola karir, dan kelompok rencana suksesi yang diperoleh dari
manajemen talenta. Manajemen talenta dilaksanakan berdasarkan sistem
merit yang mempertimbangkan kualifikasi, kompetensi dan kinerja dari mulai
perencanaan ASN, pengembangan kompetensi dan karier, hingga kompensasi
Berdasarkan pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2020 Tentang
Manajemen Talenta ASN di pasal 9 menjelaskan tahapan-tahapan dalam
pelaksanaan manajemen talenta ASN nasional meliputi: talent acquisition,
talent development, talent retention, talent placement serta monitoring and
evaluation. Sejalan dengan dasar perumusan kerangka konseptual penerapan
manajemen talenta tersebut, untuk mengembangkan implementasi Smart
ASN berdasarkan sumber dari Mustafa (2019) dapat menggunakan prinsip-
prinsip profesional, strategis dan inovasi pada setiap tahapan penerapan
manajemen talenta di masing-masing instansi.
Melalui perumusan kerangka konseptual penerapan manajemen
talenta dan prinsip-prinsip yang digunakan dalam penerapan Smart ASN,
tahap selanjutnya yaitu mengelaborasi hasil keduanya Elaborasi dan
triangulasi adalah proses alat analisis yang penulis gunakan dalam menyusun
kerangka konseptual yang komprehensif dan aplikatif dengan melihat situasi
perkembangan teknologi saat ini dan mendapatkan kader melalui sistem

35
 manajemen talenta yang melek teknologi. Pada tahap akuisisi talenta,
menggunakan prinsip professional yang mencerminkan bahwa tidak ada
kepentingan tertentu, baik individu maupun kelompok, baik dari tim penilai
maupun calon kelompok rencana suksesi serta prinsip strategi diperlukan agar
memperoleh hasil yang optimal dan relevan dengan tujuan organisasi.
Kemudian, tahap pengembangan talenta menggunakan prinsip inovasi yaitu
pembaharuan aspek modul pembelajaran yang selaras dengan peningkatan
kompetensi ASN terhadap perkembangan teknologi. Lalu, tahap talent
retention menggunakan prinsip inovasi untuk mengakomodir kebutuhan,
sedangkan tahapan talenta menggunakan prinsip strategis dengan melihat
tujuan jangka panjang instansi. Terakhir, monitoring dan evaluasi
menggunakan prinsip strategi yang dibangun dalam menghasilkan monitoring
dan evaluasi pelaksanaan manajemen talenta berbasis Smart ASN.
Kebijakan dan model tidak cukup untuk terlaksananya Manajemen
Talenta pada Birokrasi di Indonesia. Untuk itu, diperlukan strategi yang tepat.
Langkah yang harus dilakukan adalah melihat kondisi internal dan eksternal
birokrasi sebagai pertimbangan dalam merumuskan strategi dimaksud
.Berdasarkan hasil interaksi antara faktor internal dan eksternal, dirumuskan
6 (enam) startegi utama untuk implementasi Manajemen Talenta pada
Lingkungan Birokrasi di Indonesia, yaitu:
1. Implementasi Manajemen Talenta secara bertahap, namun tetap harus
memiliki milestone yang jelas.
2. Melakukan kerjasama dengan Perusahaan Negara atau Perusahaan Swasta
dalam implementasi Manajemen Talenta.
3. Melakukan diversifikasi model kebijakan operasional Manajemen Talenta
disesuaikan dengan kondisi instansi dan tantangan eksternal.
4. Melakukan perubahan pola fikir dan budaya kerja birokrasi akan pentingnya
kompetisi, disiplin, dan budaya kinerja.
5. Melakukan pembenahan birokrasi, mulai dari struktur kelembagaan,
peningkatan kompetensi, dan redistribusi ASN.
6. Penguatan karakter ASN terutama dengan nilai-nilai etika publik,
nasionalisme, dan kebangsaan.

36
3.2 Saran
Penulisan makalah ini dikerjakan dengan sungguh-sungguh
menggunakan sumber dari beberapa jurnal yang relevan. Dengan kerendahan
hati, penulis menyadari bahwa tulisan ini masih jauh dari kata sempurna. Maka
dari itu, diperlukan penyempurnaan agar makalah ini dapat menjadi makalah
yang baik dan bermanfaat bagi pembaca. Oleh karena itu, penulis menerima
saran dan kritik yang membangun untuk menyempurnakan makalah ini.

37
 DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Akuntansi, Ekonomi dan Manajemen Bisnis, 3(2), 164-170. Warella, S. Y.,
Revida, E., Abdillah, L. A., Pulungan, D. R., Purba, S., Firdaus, E., ... &
Kato, I. (2021). Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia. Yayasan Kita
Menulis.
Kardo, K., Wilujeng, S., & Suryaningtyas, D. (2020). Pengaruh Manajemen Talenta
Dan Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Di Transformer
Center Kabupaten Batu. Jurnal Riset Mahasiswa Manajemen, 8(1).
Sobandi, B. (2019). Strategi implementasi manajemen talenta pada birokrasi di
Indonesia. Civil Service Journal, 13(2 Nov), 15-25.
Sugijono. (2015). Penilaian Kinerja dalam Sumber Daya Manusia. Jurnal Orbith,
214-222.
Suryokusumo, S. (2019). Konsep Manajemen Talenta Di Sektor Publik: Studi
Kasus Penerapan Manajemen Talenta Di Kementerian Keuangan Dan
Pemerintah Provinsi Jawa Tengah. Civil Service Journal, 13(2 Nov), 63-72.
Rachmadinata, Ayuningtias. (Desember 2019). Pengaruh Manajemen Talenta
Terhadap Kinerja Karyawan Lintasarta Kota Jakarta. Jurnal Manajemen
Indonesia Telkom University. Vol. 17 No.3.

Hidayati, D.(2019). Manajemen Talenta Nasional Menuju SMART ASN 2024.

Deputi Bidang SDM Aparatur Asisten Standarisasi Jabatan dan
Pengembangan Karier. Kementerian PANRB
Mustafa, Adi Junjunan (2018). Tantangan Pembangunan ASN Dalam Menuju
Birokrasi Kelas Dunia, Makalah disampaikan pada Seminar di BPSDM
Provinsi Jawa Barat
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta
ASN
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri
Sipil.

38
Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I Lembaga Administrasi
Negara (2016). Kajian Model Talent Management Bagi Pengembangan
Karier Pegawai Negeri Sipil: Studi Pada Lembaga
Hidayati, D.(2019). Manajemen Talenta Nasional Menuju SMART ASN 2024.
Deputi Bidang SDM Aparatur Asisten Standarisasi Jabatan dan
Pengembangan Karier. Kementerian PANRB
Mustafa, Adi Junjunan (2018). Tantangan Pembangunan ASN Dalam Menuju
Birokrasi Kelas Dunia, Makalah disampaikan pada Seminar di BPSDM
Provinsi Jawa Barat
Syah, A. (2023). Manajemen Talenta Berdasarkan SMART ASN di Lingkungan
Pemerintah (Sebuah Kerangka Konseptual). Badan Riset dan Inovasi
Nasional (BRIN). Civil Service Vol.16 No. 2
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara

39