9 MODEL STRATEGI HUMAS

Paper ini disusun dengan air mata, keringat,

perjuangan dan mata merah akibat terlalu lama
menatap layar laptop oleh :

Donny Rendi
2016371650012

FIKOM ANGKATAN 2016

UNIVERSITAS JAYABAYA
 1. Model Manajemen Strategis (Johnson & Scholes)

Johnson dan Scholes membahas proses manajemen secara strategis melalui

sumber daya manusia dan berusaha membuat persyaratan taktis yang
diperlakukan agar sebuah proses strategis menjadi efektif.

Johnson dan Scholes memasukkan sebuah model pemetaan stakeholder untuk

mengkarakterisasi stakeholder dari segi tingkat kekuasaan dan tingkat
ketertarikan mereka terhadap sebuah hasil. Model berikut ini menawarkan
perangkat analitis yang sangat berguna dalam mengukur prioritas komunikasi
pada kurun waktu tertentu.

Faktor-faktor inilah yang membentuk sebuah paradigma dimana paradigma

dapat berubah secara drastis dan terjadilah pereseran paradigma. Dalam bisnis
dan manajemen pergeseran paradigma, yaitu perubahan fundamental dari
paradigma yang berlaku.
 2. Model Manajemen Biasa & Luar Biasa (Stacey)

Manajemen biasa mensyaratkan sebuah lingkungan yang stabil

dan hanya dapat dipraktikan dalam situasi yan tetap. Manajemen biasa
bukanah konsep yang negative meskipun manajemen ini harus
dipraktikan jika sebuah organisasi akan mampu mengendalikan dan
memberikan keuntungan kompetitif.
Manajemen biasa juga menyiratkan bahwa public relations dilakukan
berdasarkan komunkasi asimetris di mana organisasi akan “memperoleh
apa yang diinginkan tanpa mengubah perilakunya atau tanpa harus
berkompromi” (Grunig dan White, 1992).
Manajemen luar biasa menurut Stacey (1993) adalah
“penggunaan kelompok intuitif dan politis yang mempelajari cara
pembuatan keputusan dan bentuk-bentuk pengendalian yang terorganisir
sendiri dalam perubahan situasi yang tidak konklusif. Manajemen luar
biasa adalah bentuk manajemen yang harus dipakai para manajer jika
mereka ingin mengubah dan menginovasi arah strategis”. Maajemen luar
biasa merupakan proses yang secara kritis tergantung pada kontradiksi
dan tensi atau tekanan.
Stacey berargumen bahwa kedua bentuk manajemen tersebut
harus hadir secara bersamaan jika organisasi harus berevlusi dan dapat
bertahan dalam lingkungan yang berubah. Apabila oganisasi mampu
menkombinasikan manajemen biasa dan manajemen luar biasa dengan
baik untuk menciptakan sebuah kultur yang inovatif sambil
mempertahankan stabilitas,strategi public relations yang baik memainkan
peran inti dalam mempertahankan strategi korporasi. Keduanya
mendukung keuntungan kompetitif sambil memastikan kapabilitas untuk
mencegah kompetisi yang keras, tekanan dari kelompok pemerhati, dan
media.

Ordinary Management (Manajemen Biasa)

Deskripsi manajemen biasa ini diperlukan untuk memastikan

bahwa target dapat dicapai dan bahwa organisasi dapat bertahan melalui
proses yang rasional. Manajemen biasa mensyaratkan sebuah
lingkungan yang stabil dan hanya dapat dipraktikkan dalam situasi yang
tetap. Manajemen biasa bukan merupakan konsep yang negatif meskipun
manajemen ini harus dipraktikkan ika sebuah organisasi akan mampu
mengendalikan dan memberikan keuntungan kompetitif. Akan tetapi,
manajemen biasa juga menyiratkan bahwa public relations dilakukan
berdasarkan komunikasi asimetris di mana organisasi akan ‘memperoleh
apa yang diinginkan tanpa mengubah perilakunya atau tanpa harus
berkompromi’ (Grunig dan White, 1992).
 Sifat asimetris dari public relations berarti bahwa organisasi akan
mengalami kesulitan untuk beradaptasi dalam lingkungan yang berubah
karena organisasi tersebut tidak hanya melihat bahwa komunikasi dengan
pihak luar, serta dengan karyawannya sendiri, harus merupakan proses
dua arah. Definisi Stacey (1991) tentang manajemen luar biasa
menatakan bahwa manajemen luar biasa adalah ‘penggunaa kelompok
intuitif dan politis yang mempelajari cara pembuatan keputusan dan
bentuk-bentuk pendendalian yang terorganisir sendiri dalam perubahan
situasi yang tidak konklusif. Manajemen luar biasa adalah bentuk
manajemen yang harus dipakai para manajer jika mereka ingin
mengubah dan menginovasi arah strategis (1993: 72)

Extraordinary Management (Manajemen Luar Biasa)

Meskipun memiliki potensi bahaya bagi organisasi-organisasi

yang masih secara eksklusif menggunakan manajemen biasa,
pengamatan yang lebih seksama tentang apa yang terlibat dalam
manajemen luar biasa (extraordinary management) akan menjelaskan
sikap diam British.l manajemen luar biasa meliputi penanyaaan serta
penghancuran paradigma dan kemudian menciptakan paradigma b aru.
Manajemen luar biasa adalah sebuah proses yang secara kritis
tergantung pada kontradiksi dan tensi atau tekanan. Perubahan
paradigma adalah sebuah proses yang bersifat revolusioner dan
evolutioner dan tidak dapat ditentukan oleh organisasi. Stacey
berargumen bahwa kedua bentuk manajemen tersebut harus hadir
secara bersamaan jika organisasi harus berevolusi dan dapat bertahan
dalam lingkungan yang berubah.
Sebuah organisasi harus memiliki dasar yang mantap untuk dapat
mencapai tujuan dan terget jangka pendek, sambil pada saat yang sama,
memberikan dasar untuk mengubah dirinya sendiri di masa mendatang
guna merespons perubahan lingkungan. Beberapa organisasi gagal
mengenali kebutuhan untuk mempertimbangkan manajemen luar biasa
dan sebaliknya mengandalkan pada perbahan radikan dari para kepala
eksekutif, konsultan, dan perubahan agen luar lainnya yang hanya
memiliki sedikit pemahaman atas permasalahan yang dihadapi
organisasi. Dalam kondisi inilah seorang konsultan PR harus benar-
benar menyadari dan berhati-hati terhadap permintaan yang saling
berpendapat yang mungkin dimasukkan dalam pemberian pelayanan.
Banyak praktisi berpendapat b ahwa mereka melakukan apa yang
seharusnya mereka lakukan, tidak kurang dan tidak lebih, secara singkat
dan murah.
Dengan demikian, mereka secara professional dianggap
pragmatis, tetapi pendekatan itu tidak kondusif karena disadari adanya
pemberian pelayanan tertentu sesuai dengan skema keseluruhan untuk
pengawasan dan pengevaluasian lingkungan yang lebih luas. Implikasi
dari manajemen biasa bagi PR cukup dikenal melalui hubungan dengan
stakeholder utama, misalnya pemegang saham, konsumen, karyawan.
 3. Model Circle PR Programming & Communicating
(Rosady Ruslan)

1. Analisis Situasi dan Audit Komunikasi 

Mengadakan  analisis  atau  mengidentifikasi  situasi  dan  kondisi  publik 

sasaran  yang  selanjutnya  audit  komunikasi melalui  penelitian  dengan 
tujuan  untuk  mengetahui  sejauhmana  pandangan atau  opini  publik 
sasaran  terhadap  perusahaan. Tujuan  yang  hendak  dicapai  berada 
dalam  ruang  lingkup  citra, 
kepercayaan, realitas, manfaat, keterlibatan publik sasaran dengan perusaha
an. 

2. Menentukan Publik Sasaran 

Khalayak  sasaran  adalah  stakeholders.  Oleh  karena  itu  sasaran 

dipilih  dalam  pelaksanannya  adalah  kelompok  stakeholders,  yaitu 
konsumen, calon  konsumen,  pemegang  saham,  karyawan,  pemerintah, 
pemasok,  pesaing,  dan  komunitas.  Kelompok  tersebut  dipilih 
berdasarkan  kondisi  yang  dihadapi  perusahaan  dan  bentuk  pelaksanaan 
kegiatan  untuk  tiap  kelompok  dapat  berbeda. Penentuan  media  penting 
sebagai  pendukung  perencanaan  tugas  yang 
dapat menjadi ukuran keberhasilan dalam menjangkau target sasaran. Media 
ini  dapat berupa media elektronik, media cetak dan sebagainya. 

3. Menetapkan Anggaran 

Perkiraan besarnya anggaran yang dikeluarkan untuk semua program ya
ng  akan dilaksanakan. 

4. Penetapan program 

Formulasi bentuk yang sistematis dan logis dalam wujud gambar atau ba
gan dari suatu rencana. Hal ini biasa dibentuk lebih konseptual melalui jaring
an kerja  yang  lebih  lengkap  dengan  struturisasi  dan  grafik  untuk 
memudahkan  pemantauan dan pengevaluasian. 

5. Analisis Hasil Akhir 

Kegiatan mengidentifikasi setiap komponen atau tahapan perencanaan d
an  pelaksanaan.  Hasil  evaluasi  memberikan  gambaran  keberhasilan 
program 
sehingga bisa dijadikan acuan dalam penyusunan atau perencanaan berikutn
ya. 
Metode tersebut dapat dijalankan secara fleksibel dan dinamis tergantung pa
da  masalah  yang  dihadapi  serta  kemampuan  perusahaan.  Semua 
rencana  dan 
kegiatan dalam metode ini pada akhirnya dimaksudkan untuk memperoleh ha
sil  dalam ruang lingkup target yang ditetapkan.
 4. Model Perencanaan PR 6 Langkah (Frank Jefkins)

1. Pengenalan Situasi

Pada tahap ini praktisi PR mengadakan suatu analisis atau

mengidentifikasi, baik situasi maupun kondisi, kemampuan, keuangan, besar
kecilnya enis perusahaan yang diwakili. Analisis stuasi menjadi dasar bagi
praktisi PR dalam menentukan program aksi dan komunikasi yang akan
diimplementasikan.

2. Penetapan Tujuan

Praktisi PR merumuskan tujuan atau tema yang hendak dicapai dan

mengacu kepada kepentingan dan tujuan sentral membangun “citra” organisasi
atau perusahaan di mata publik. Terdapat 2 jenis tujuan yaitu ;

a. informasional : menciptakan awareness, memperluas pengertian, dan

menginformasikan publik.

b. motivasional : berusaha mempengaruhi publik melakukan sesuatu seperti

memberi donasi membeli produk, membeli tiket konser amal, dll.

Jangka waktu perencanaan, pelaksanaan, dan pngawasan harus ditentukan

tepat waktu guna mencapai efesiensi dan efektivitas agar program kerja PR
tercapai dengan optimal.

3. Definisi Khalayak

Definisi khalayak yang dimaksud adalah bagaimana dan siapa publik

yang akan menjadi objek atau sasaran yang akan digarap oleh praktisi PR.
Perencanaan PR menargetkan 2 jenis publik:

a. Publik Primer: usia, gender, ras, lokasi, pendidikan, pendapatan, profesi,

agama, preferensi konsumen, gaya hidup, perilaku konsumsi produk.

b. Publik Sekunder: publik lain bisa jadi penting atau bisa juga diabaikan karena
keterbatasan sumber daya.

Praktisi PR harus bisa mendeskripsikan tiap publik dan mengapa mereka penting
bagi aktivitas PR.

4. Pemilihan Media dan Teknik-teknik PR

 Pemilihan media sebagai alat pendukung perencanaan tugas PR sangat
penting karena media bisa menjadi tolak ukur keberhasilan atau tidak bagi
praktisi PR untuk menjangkau target audience atau khalayak yang tersebar luas
diberbagai tempat. Melalui media massa, yaitu media cetak dan elektronik, selain
mempunyai kredibilitas untuk menyampaikan pesan kepada khalayak yang
jangkauannya lebih luas, juga memiliki keserempakan dalam pnyampaian berita
secara serentak.

5. Anggaran (Budget)

Praktisi PR perlu memprediksi besarnya biaya yang akan dikeluarkan

berdasarkan semua program, pelaksanaan kegiatan, pencapaian tujuan atau
target yang sudah diperkirakan dan terperinci secara sistematis. Tujuannya
adalah agar perencanaan PR berjalan sebagaimana mestinya.

6. Analisis Hasil Akhir (Evaluasi)

Hasil evaluasi dapat memberi gambaran sudah memenuhi persyaratan

atau masih terjadi kekurangan dan bisa diteliti dan dianalisis secara seksama
dari berbagai persoalan yang terlibat, kemudian untuk ditarik suatu kesimpulan
tentang sukses atau tidaknya praktisi PR dalam melaksanakan perencanaan PR.
 5. Proses Kerja PR (Scott Cutlip)

1.Mendefinisikan Permasalahan

Praktisi PR harus dapat mengenal simtom dan penyebab. Praktisi PR perlu

melibatkan diri dalam penelitian dan pengumpulan fakta. Praktisi PR perlu
memantau dan membaca terus pengertian, opini, sikap, dan perilaku mereka
yang berkepentingan dan terpengaruh oleh sikap dan tindakan suatu lembaga

2. Perencanaan dan Program

Praktisi PR sudah menemukan penyebab dan sudah siap dengan langkah -

langkah pemecahan dan pencegahan. Dirumuskan dalam bentuk rencana dan
program termasuk anggaran. Kesepakatan bersama dan mendapat dukungan
penuh. 

3. Aksi dan Komunikasi

Harus dikaitkan dengan objecive/goal yang spesifik. Melaksanakan apa yang
sudah direncanakan pada langkah pertama untuk mencapai tujuannya. Langkah
ini juga terkait dengan apa, kapan, dimana pelaksanaan tersebut, siapa saja
yang dilibatkan, dan media apa yang akan digunakan

4. Evaluasi Program

Pengukuran atas hasil tindakan yang telah dilakukan. Langkah ini termasuk
langkah terakhir untuk mengetahui dan menilai apakah tindakan tersebut sudah
sesuai dengan apa yang direncanakan. Jika belum dapat dilakukan penyesuaian.
6. Model Perencanaan Strategis PR (Broom & Dozier)
 7. Model Manajemen Strategis 3 Tahap (Grunig & Hunt)

1. Tahap Stakeholders

Sebuah perusahaan atau organisasi mempunyai hubungan dengan

publiknya bilamana perilaku organisasi tersebut mempunyai pengaruh terhadap
stakeholdersnya atau sebaliknya. Komunikasi yang dilakukan secara kontinu
dengan stakeholders ini membantu organisasi untuk tetap stabil.

2. Tahap Publik

Publik terbentuk ketika perusahaan atau organisasi menyadari adanya

problem tertentu. Publik muncul sebagai akibat adanya problem dan bukan
sebaliknya. Publik bukanlah suatu kumpulan massa umum biasa, mereka sangat
selektif dan spesifik terhadap suatu kepentingan tertentu (problem tertentu).

Oleh karena itu, praktisi PR harus bisa mengidentifikasi publiknya.

3. Tahap Isu

Tahap isu yang dimaksud adalah suatu tema yang dipersoalkan. Mulanya
pokok persoalan demiian luas dan mempunyai banyak pokok, tetapi kemudian
akan terjadi kristalisasi sehingga pokoknya menjadi jelas karena pihak-pihak
yang terkait saling melakukan diskusi.

Public Relations perlu mengantisipasi dan responsif terhadap isu-isu

tersebut. Langkah ini disebut dengan Issues Management. Issues Management
pada tahap ini perlu dilakukan secara simultan dan cepat dengan melibatkan
komunikasi personal dan sekaligus komunikasi denan media massa.
 8. Model Manajemen Strategis (Pearce & Robinson)

Tahap-tahap manajemen strategik :

1.      Formulasi/Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

a. Company mission and social responsibility. Misi perusahaan meliputi

rumusan umum tentang maksud keberadan, filosofi dan tujuan yang
membedakan dari perusahaan lain sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Responsibilitas sosial menunjukkan tingkat kepedulian dan
konstribusi perusahaan terhadap lingkungan sosialnya.
 b. Internal analysis. Profil yang menggambarkan kuantitas dan kualitas
sumber daya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan. Profil juga
menilai kekuatan, kelemahan manajemen, dan struktur organisasi
perusahaan.

c. External environment. Lingkungan eksternal perusahaan meliputi semua

kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi pilihan strategiknya dan
menentukan situasi persaingannya.

d. Strategic analysis and choice. Penilaian faktor intern dan ekstern dapat

mengidentifikasi berbagai startegi yang mungkin. Berbagai alternatif
strategi tersebut disaring dan dipilih yang paling efektif, mampu bersaing
dan terfokus pada maksimasi nilai semua pihak yang terkait.

e. Long term objectives. Tujuan jangka panjang adalah hasil yang

diharapkan dalam kurun waktu tertentu, meliputi beberapa atau seluruh
bidang.

f. Generic and grand strategies. Rencana umum dan menyeluruh mengenai

tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk
mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu lingkungan yang
dinamik.

g. Action plans and short-term objectives. Perencanaan tindakan

menterjemahkan Generic and Grand Strategies ke dalam tindakan.
Merupakan gabungan empat elemen,

h. Functional tactics. Merupakan pernyataan terperinci atau aktivitas yang

akan digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan mewujudkan
keunggulan bersaing.

i. Policies that empower action. Kebijakan adalah keputusan bersifat umum

yang telah ditetapkan dan menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi
pengambilan keputusan manajerial yang bersifat repetitive (berulang).

2.      Implementasi/Penerapan Strategi

       Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM,
struktur, teknologi dan sistem imbalan melalui restructuring,
reengineering dan the refocusing organization.

3.      Evaluasi Strategik

Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambil

keputusan yang akan datang.
 a. Strategik control. Penelusuran strategi yang diimplementasikan,
mendeteksi masalah atau perubahan yang disepakati dan penyesuaian
seperlunya.

b. Continous Improvement. Merupakan cara bagi manajer untuk

menyempurnakan bentuk pengendalian strategis yang dilakukan
organisasi untuk merespon lebih proaktif dan tepat waktu untuk
mempercepat pengembangan dalam ratusan area yang mempengaruhi
kesuksesan bisnis.

9. Model Jala-Jala Segmentasi (Grunig)

Lapisan-lapisan pada Jala

1. Pusat Jala-jala; perilaku para individu yang terlibat dalam proses komunikasi,
melalui pengenalan

masalah, kendala, dan tingkat keterlibatan masing-masing

2. Lapisan Publik; dilakukan setelah pengamatan terhadap stakeholders. Publik

dibedakan menjadi 3 (tiga),

antara lain :

a. All Issue Publics; publik yang aktif pada seluruh permasalahan

b. Apathetic Publics; publik yang apatis/tidak tertarik

 c. Single Issue Publics; publik aktif pada bagian tertentu masalah, sesuai
kepentingan masing-masing

d. Hot Issue Publics; aktif pada satu isu yang menyangkut kepentingan umum ;
UU lalu lintas, pajak

pendapatan, harga bensin dll

3. Lapisan Komunitas; hubungan dengan komunitas / “community relations”

4. Lapisan Psikografis, Gaya Hidup, Budaya dan Hubungan Sosial;

menyangkut psikologis dan sosiologis

misal ; survey gaya hidup

5. Lapisan Geodemografis; kelompok masyarakat menurut tempat tinggal ;

kelas sosial, mobilitas,

hobi/kesukaan, usia, bentuk rumah dll.

6. Lapisan Demografis dan Kategori Sosial; pendapatan, pengeluaran,

pendidikan, pekerjaan dsb.

7. Lapisan Masyarakat Massal