LAPORAN OBSERVASI ASDM

ADMINISTRASI REKRUTMEN DAN SELEKSI SERTA ADMINISTRASI

PENGEMBANGAN SDM PADA MALANG CREATIVE CENTRE (MCC)

Kelompok 4:

1. Annisa Permataning Titah R NIM. 2132610083

2. Harry Surya Setiawan NIM. 2132610164
4. Khofifah Devia Yulinda NIM. 2132610018
5. Rida Yulistiana NIM. 2132610138

Dosen Pengajar:

Dra. Siti Nurbaya, M.AB.

PROGRAM STUDI D-III ADMINSTRASI BISNIS

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

POLITEKNIK NEGERI MALANG

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang atas berkat rahmat dan karunia-Nya,
sehingga kami dapat menyelesaikan laporan observasi yang berjudul “Administrasi
Rekrutmen Dan Seleksi Serta Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pada Malang Creative Center (MCC)” tepat pada waktunya.

Pada kesempatan ini, kami hendak menyampaikan terima kasih kepada

semua pihak yang telah memberikan dukungan sehingga proposal observasi ini
dapat selesai. Ucapan terima kasih ini kami tujukan kepada:

1. Supriatna Adhisuwignjo, ST., MT., Direktur Politeknik Negeri Malang

2. Drs. Zubaidi, Dipl. TESL., M.Pd., Ketua Jurusan Administrasi Niaga Politeknik
Negeri Malang
3. Ahmad Fauzi, S.Kom., MMT., Ketua Program Studi D-III Administrasi Bisnis
Politeknik Negeri Malang
4. Dra. Siti Nurbaya, M.AB., Dosen Pengampu mata kuliah ASDM kelas 2D.
5. Direktur beserta staf di Malang Media Centre yang telah mengizinkan kami
untuk melakukan observasi.
6. Teman-teman anggota kelompok 4 yang telah bekerja sama dan memberikan
semangat serta dukungan untuk melakukan observasi.

Kami sadar bahwa proposal ini masih memiliki banyak kekurangan,

sehingga kritik dan saran dibutuhkan dari semua pihak untuk memperbaiki proposal
ini. Diharapkan juga agar proposal ini dapat bermanfaat bagi pembaca sebagai
tambahan pengetahuan.

Malang, 11 Juni 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................... i

DAFTAR ISI................................................................................................................... ii

BAB 1 ............................................................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................... 2

1.3 Tujuan ..................................................................................................................... 2

BAB 2 ............................................................................................................................ 3

2.1 Administrasi Rekrutmen dan Seleksi ........................................................................ 3

2.1.1 Rekrutmen ..................................................................................................... 3

2.1.2 Seleksi ........................................................................................................... 5

2.1.3 Perbedaan Rekrutmen dan Seleksi .................................................................. 6

2.1.4 Ruang Lingkup .............................................................................................. 8

2.1.5 Tujuan dan Manfaat ..................................................................................... 13

2.1.6 Metode Rekrutmen ...................................................................................... 17

2.2 Administrasi Pengembangan SDM......................................................................... 22

2.2.1 Pengertian.................................................................................................... 22

2.2.2 Ruang Lingkup ............................................................................................ 23

2.2.3 Tujuan Pengembangan SDM........................................................................ 23

2.2.4 Manfaat Pengembangan SDM...................................................................... 25

2.2.5 Jenis-Jenis Pengembangan SDM .................................................................. 25

2.2.6 Prinsip-Prinsip Pengembangan SDM............................................................ 26

2.2.7 Metode Pengembangan ................................................................................ 27

2.2.8 Tolak Ukur Metode Pengembangan.............................................................. 29

ii
BAB 3 .......................................................................................................................... 30

3.1 Tempat Observasi .................................................................................................. 30

3.2 Jenis Penelitian ...................................................................................................... 30

3.3 Sumber Data .......................................................................................................... 31

BAB 4 .......................................................................................................................... 32

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ................................................................................ 32

4.1.1 Profil Perusahaan ......................................................................................... 32

4.1.2 Logo Perusahaan.......................................................................................... 32

4.1.3 Visi Misi ...................................................................................................... 32

4.1.4 Sejarah ........................................................................................................ 33

4.1.5 Struktur Organisasi ...................................................................................... 34

4.2 Analisis Administrasi Rekrutmen dan Seleksi pada MCC ....................................... 39

4.2.1 Administrasi Rekrutmen Pada MCC ............................................................ 39

4.2.2 Administrasi Seleksi Pada MCC .................................................................. 40

4.2 Administrasi Pengembangan SDM Pada MCC ....................................................... 41

4.2.1 Pengembangan Awal .................................................................................... 41

4.2.2 Program Pengembangan SDM ..................................................................... 42

4.2.3 Penanganan Masalah Antar Karyawan.......................................................... 42

BAB 5 .......................................................................................................................... 44

5.1 Kesimpulan ........................................................................................................... 44

5.2 Saran ..................................................................................................................... 45

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................... 46

iii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM)

yang profesional adalah terletak pada proses rekrutmen,seleksi, training and

development calon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional dan

berkualitas tidaklah mudah. Merupakan sebuah kewajiban dalam sebuah organisasi

dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para

pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk

menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini

menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar

yang akan melamar pada organisasi tersebut.

Maka dari itu perlu administrasi rekrutmen dan seleksi yang baik agar

sebuah organisasi maupun perusahaan memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan

dan sesuai dengan ktriteria yang telah ditentukan. Dalam melakukan proses

rekrutmen dan seleksi, calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari

internal organisasi maupun eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam

biasanya dilakukan oleh organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan

memiliki sistem karier yang baik. Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki

keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara

loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu

lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan

1
dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya

tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.

Guna mempertahankan dan meningkatkan kemampuan tenaga kerja baik

lama maupun baru dari proses rekrutmen dan seleksi, perusahaan perlu melakukan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang baik. Bisa dipastikan bahwa semua

perusahaan pasti ingin memiliki karyawan-karyawan yang unggul. Saat perusahaan

menerima karyawan bekerja, harapannya karyawan yang melamar berkualitas

tinggi. Dengan karyawan yang unggul maka mereka berharap semua yang

dikerjakan oleh para karyawannya sempurna. Bisa mengerjakan tugas dalam waktu

singkat, selesai banyak dan dengan cara efisien. Namun tentu harapan tak akan

selalu sempurna, apa yang direncanakan terkadang meleset. Atau ada saat dimana

kinerja karyawan menurun. Tidak semua karyawan bisa memenuhi kriteria yang

diinginkan dan terkadang masalah datang dan menghambat kinerja. Maka dari itu

perlu diadakan pengembangan Sumber Daya Manusia atau SDM secara berkala.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana rekrutmen yang dilakukan MCC?

2. Bagaimana seleksi yang dilakukan MCC?

3. Bagamana cara MCC melakukan pengembangan terhadap SDM-nya?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui proses rekrutmen yang dilakukan MCC

2. Mengetahui proses seleksi yang dilakukan MCC.

3. Mengetahui metode-metode pengembangan SDM yang dilakukan MCC.

2
 BAB 2

KAJIAN TEORI

2.1 Administrasi Rekrutmen dan Seleksi

2.1.1 Rekrutmen

Ada berbagai definisi mengenai rekruitmen yang dikemukakan oleh

beberapa pakar di bidang manajemen sumber daya manusia, diantaranya sebagai

berikut:

1. Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra

menyatakan bahwa Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas

mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian

dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang

diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

2. Gomes (1995:105) menyatakan bahwa rekruitmen merupakan proses mencari,

menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh

suatu organisasi.

3. Schuler dan Jackson (1997:227) dalam Nuryanta (2008) yang berpendapat

bahwa rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon

karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka

perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi

lowongan pekerjaan yang ada.

3
4. Noe at. all (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas

organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja

yang potensial.

5. Flippo (1984) mendefinisikan rekruitmen adalah penarikan calon pegawai atau

tenaga kerja adalah proses pencarian tenaga kerja yang dilakukan secara

seksama, sehingga dapat merangsang mereka untuk mau melamar jabatan–

jabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi.

6. S.Werther dan Davis (1996) mendifinisikan rekruitmen adalah proses untuk

mendapatkan dan untuk merangsang pelamar-pelamar yang mempunyai

kemampuan agar menjadi pegawai.

7. Musselman dan Hughes (1981) yang menyatakan bahwa Penarikan calon

pegawai adalah proses pembentukan sekumpulan pelamar yang memiliki

kualitas tertentu.

8. Schermerhorn, (1997) Rekrutmen adalah proses penarikan sekelompok

kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan

membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang

berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.

Dari berbagai pendapat para ahli tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

rekrutmen didefinisikan sebagai aktivitas dan proses pencarian sumber daya

manusia dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan, yang dilakukan

dengan seksama, untuk diperkerjakan pada suatu jabatan dalam organisasi. Dalam

sebuah organisasi rekruitmen memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai. Dalam

hal ini rekruitmen sangat dibutuhkan dalam memenuhi kebutuhan organisasi dalam

hal sumber daya manusia. Rekruitmen diharapkan mampu menjadi proses/ aktivitas

4
organisasi untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas adan sesuai

harapan.

2.1.2 Seleksi

Beberapa definisi dari seleksi menurut para ahli adalah sebagai berikut:

1. Menurut Siswanto (1989: 68-70) Seleksi tenaga kerja adalah kegiatan suatu

perusahaan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi

kriteria yang telah di tetapkan oleh perusahaan serta memprediksi kemungkinan

terhadap keberhasilan/kesuksesan atau kegagalan individu dalam pekerjaan

yang akan di embannya.

2. Menurut Veithzal Rivai (2008), seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM

yang dilakukan setelah proses rekrutmen seleksi dilaksanakan. Hal ini berarti

telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian

dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi.

3. Menurut Agus Sunyoto (2008) proses seleksi adalah usaha menjaring dari

mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang

ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan unjuk kerja yang

diharapkan oleh para pimpinan organisasi

4. Menurut Siswanto (1989: 70) Telah di kemukakan bahwa makin banyak pencari

kerja yang mengajukan lamaran kepada perusahaan, makin besar kesempatan

untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang tepat. Sebaiknya makin

sedikit pencari kerja yang mengajukan lamaran kepada perusahaan, akan makin

5
 kecil pula kesempatan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang benar-

benar memenuhi kualifikasi sebagaimana yang diharapkan. Telah menjadi

kesadaran sebagian besar manajer di indonesia, baik manajer puncak maupun

manajemen tenaga kerja bahwa seleksi tenaga kerja mutlak diperlakukan.

Bukan saja demi terwujudnya keuntungan perusahaan dalam waktu dekat, tetapi

lebih banyak ditunjukan untuk menjamin kontinuitas perusahaan. Masa depan

peruahaan sangat bergantung pada tenaga kerja yang di seleksi saat ini. Seleksi

yang efektif akan menghasilkan tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi

sebagai mana menjadi harapan peruasahaan. Sebaiknya seleksi tenaga kerja

yang sembarangan, mungkin hanya menghasilkan tenaga kerja jauh dari

harapan perusahaan dan lemungkinan menjelma menjadi tenaga kerja yang

menuntun perusahaan ke arah kebangkrutan.

Kesimpulannya seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan

untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu

berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk

menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya.

2.1.3 Perbedaan Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen mengacu pada proses mencari kandidat potensial dan

mendorong pencari kerja untuk melamar. Sedangkan seleksi adalah suatu kegiatan

yang melibatkan pemilihan kandidat terbaik di antara daftar pelamar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Berikut adalah perbandingan antara rekrutmen dan seleksi:

6
 Dasar untuk
Rekrutmen Seleksi
Perbandingan

Rekrutmen adalah Seleksi mengacu pada

kegiatan mencari proses pemilihan

Arti kandidat dan kandidat terbaik dan

mendorong mereka menawarkan mereka

melamar. pekerjaan.

Mengundang semakin
Ambil kandidat yang
banyak kandidat untuk
Objektif paling cocok dan tolak
melamar jabatan yang
sisanya.
kosong.

Mengiklankan
Faktor utama Pengangkatan kandidat
pekerjaan

Urutan Pertama Kedua

Lowongan Perusahaan membuat

diberitahukan oleh pelamar melewati

perusahaan melalui berbagai tingkatan

Proses berbagai sumber dan seperti menyerahkan

formulir aplikasi formulir, tes tertulis,

disediakan untuk wawancara, tes medis

kandidat. dan sebagainya.

Karena rekrutmen
Seleksi melibatkan
Hubungan kontrak hanya menyiratkan
penciptaan hubungan
komunikasi lowongan,

7
 tidak ada hubungan kontraktual antara

kontrak yang majikan dan karyawan.

ditetapkan.

Metode Ekonomis Mahal

2.1.4 Ruang Lingkup

Ada beberapa klasifikasi yang didasarkan atas jangka waktu dan ruang

lingkup dalam rekrutmen pegawai. Jika rekrutmen pegawai diklasifikasikan

menurut ruang lingkupnya maka ada 5 klasifikasi ruang lingkup yang umum dalam

melaksanakan rekrutmen pegawai, yaitu adanya perencanaan rekrutmen, adanya

panitia seleksi, pelaksanaan seleksi, teknik seleksi, dan penempatan pegawai.

Berikut adalah ruang lingkup rekrutmen pegawai:

1. Perencanaan Rekrutmen

Suatu perencanaan rekrutmen akan berfokus pada hal-hal yang berkaitan

dengan langkah-langkah tentang apa yang akan dicapai dan bagaimana

melaksanakannya. Esensinya perencanaan rekrutmen akan menetapkan tujuan-

tujuan untuk langkah pelaksanaan rekrutmen dan adanya sarana yang tepat

untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Ada beberapa elemen dalam melakukan

perencanaan yaitu sebagai berikut.

a. Tujuan : menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan oleh seorang

perencana tentang apa yang ingin dicapai yang meliputi komponen teknik,

waktu, kapan akan dilaksanakan, dan kapan akan selesai.

b. Tindakan : menetapkan sarana prasarana atau aktivitas-aktivitas khusus

yang direncanakan untuk mencapai tujuan dalam melaksanakan rekrutmen.

8
 c. Sumber daya : merupakan hambatan-hambatan atau kelancaran-kelancaran

yang akan dipakai, baik itu sumber daya manusia maupun sumber daya

materiil.

2. Panitia Seleksi

Panitia seleksi ini akan dijalankan oleh sumber daya manusia (SDM) yang

melakukan pengelolaan seleksi. Panitia menyiapkan segala sesuatu berkaitan

dengan pelaksanaan seleksi yang meliputi pelaksanaan koordinasi, menyusun

teknik seleksi, menyusun metode, menyiapkan soal-soal dan meteri tes,

menyiapkan tempat, menentukan dan mengumumkan kelulusan.

3. Pelaksanaan Seleksi

Pelaksanaan seleksi adalah tahap para calon pegawai melaksanakan tes

sebagai syarat mutlak dalam metode rekrutmen pegawai. Seleksi pada dasarnya

merupakan proses untuk menentukan siapa yang paling sesuai dengan syarat-

syarat tenaga kerja di antara para pelamar untuk pekerjaan yang akan diberikan

jabatan-jabatan dalam organisasi. Tahap inilah yang akan menentukan diterima

tidaknya seseorang yang melakukan pelamaran pekerjaan. Proses seleksi ini

merupakan tingkat permulaan untuk membuat mutu pegawai dalam organisasi

secara qualified sebagai basic guna menjalankan kinerja organisasi. Kelulusan

akan ditentukan oleh hasil tes, baik dari tes yang sifatnya tertulis dengan metode

pengerjaan soal ujian maupun yang sifatnya wawancara yang kelulusannya

akan ditentukan oleh pewawancara. Dalam pelaksanaan seleksi ini panitia

melakukan fungsi pengawasan dan pengendalian guna kelancaran tes tersebut.

9
4. Teknik Seleksi

Dalam melakukan seleksi tentunya harus dilakukan dengan teknik dan

prosedur yang benar, menurut Flippo (1992: 160) prosedur seleksi meliputi

beberapa tahap, di antaranya ada wawancara awal, formulir lamaran,

pemeriksaan referensi, tes psikologi, wawancara penempatan tenaga,

persetujuan penyelia, ujian kesehatan jasmani, dan perkenalan atau orientasi.

Menurut Herbert dan Arthur (dalam Moekijat, 1991: 51) langkah-langkah

dalam proses seleksi diawali dengan melakukan penerimaan lamaran dari para

calon pegawai yang tentunya secara administratif sudah sesuai dengan

persyaratan jabatan sebagaimana telah ditentukan. Kemudian melakukan

wawancara pendahuluan yang materinya hanya menanyakan pada substansi

kepribadian pelamar dan dilanjutkan dengan pengisian formulir lamaran plus

berkas-berkas sebagaimana yang telah dipersyaratkan untuk diisi. Selanjutnya,

melakukan ujian – wawancara substansi kompetensi pekerjaan yang dilamar –

pemeriksaan latar belakang – seleksi pendahuluan oleh bagian pegawai –

seleksi akhir oleh supervisor – pemeriksaan badan atau yang lebih dikenal

dengan tes kesehatan – pengumuman dan penempatan pegawai.

Menurut Eugene (dalam Sulistiyani, 2005: 151 154) ada beberapa jenis atau

teknik dalam melakukan suatu seleksi, antara lain berikut ini.

a. Interview

Merupakan teknik seleksi yang umum digunakan baik yang menggunakan

metode one to one interview ataupun panel interview, hal ini dilakukan

karena akan lebih mengetahui karakter calon pegawai secara langsung.

Interview sebaiknya dilakukan oleh tenaga spesialis yang mendapat tugas

10
 untuk mewawancarai pelamar dan akan lebih baik apabila calon atasannya

langsung ikut mewawancarainya. Pentingnya atasan langsung untuk ikut

mewawancarai calon pegawai adalah (1) untuk memberikan informasi

tambahan yang menyangkut tugas pekerjaan calon yang sangat mungkin

bersifat teknis dan tidak bisa diberikan oleh tenaga spesialis yang mengelola

SDM dalam organisasi; (2) agar atasan langsung tersebut langsung menilai

apakah pelamar akan cocok bekerja dalam organisasi atau tidak.

b. Tes psikologi

Paling tidak minimal biasanya ada 2 macam yang merupakan bagian dari

tes psikologi yang sering digunakan dalam proses seleksi, yaitu tes

inteligensia dan tes kepribadian. Pertama, tes inteligensia berupa tes

berbentuk kemampuan numerik dan verbal dengan pertanyaan berupa

kosakata, kemiripan, kebalikan, perhitungan aritmatik (umum). Melalui tes

ini seorang calon dapat diukur kecerdasannya paling tidak melalui ketepatan

waktu dalam menyelesaikan ujian, ketepatan menjawab soal, penyerapan

informasi dalam soal-soal yang dikerjakan, dan mempelajari sesuatu dengan

kecermatan. Kedua, tes kepribadian berupa tes yang dimaksudkan untuk

mencocokkan kepribadian pelamar dengan kompetensi individunya.

Kepribadian ini sangat berhubungan dengan kompetensi individu untuk

melakukan suatu pekerjaan secara efektif. Adapun karakteristik tes

kepribadian yang baik adalah adanya alat ukur yang membedakan antara

individu-individu, tes dapat diandalkan dengan valid, dan tes sudah

distandarisasi dengan tepat saat digunakan pada sampel yang signifikan dari

populasi.

11
c. Tes pekerjaan

Merupakan hal yang dilakukan dengan cara tes behavioral atau tes in tray,

caranya kandidat diminta mempresentasikan sampel pekerjaan seandainya

mereka diterima menjadi pegawai.

d. Pusat penilaian

Dalam hal ini penilaian seleksi menggunakan beragam metode seleksi untuk

mendapatkan pengambilan keputusan guna mendapatkan pegawai yang

diinginkan sesuai dengan kompetensinya. Metode yang diterapkan biasanya

termasuk interview, tes psikomotorik, pelatihan individu atau kelompok, in

tray. Pusat penilaian ini fungsi utamanya, yaitu melakukan penilaian

terhadap semua calon pegawai dalam tahap seleksi dengan menggunakan

metode sebagai mana telah ditentukan. Harapan dari pelaksanaan penilaian

ini tentunya untuk mendapatkan pegawai-pegawai sebagaimana yang betul-

betul dibutuhkan oleh organisasi.

e. Biodata

Merupakan semua data-data yang ada dalam surat lamaran dan telah

diajukan atau tertera dalam lampiran surat lamaran, yang biasanya berisi

nama, umur, pendidikan, alamat, pengalaman kerja. Biodata ini sangat

penting dan dibutuhkan sekali karena sebagai potret identitas diri bagi para

calon pegawai. Dari data-data yang ada tim seleksi dapat memperoleh

gambaran tentang semua latar belakang dan pengalaman yang ada dari para

calon pegawai tersebut.

12
 f. Referensi

Merupakan suatu input yang penting dalam seleksi pegawai, yang biasanya

merepresentasikan dukungan dari yang mengetahui betul tentang identitas,

karakter, dan pengalaman dari calon pegawai. Biasanya referensi yang bisa

diandalkan adalah bentuk referensi yang telah disiapkan secara khusus guna

merespons item-item ketentuan sebagaimana yang telah dipersyaratkan oleh

suatu organisasi. Fungsi referensi ini hakikatnya untuk mendapatkan

konfirmasi bahwa informasi yang diberikan kandidat atau pelamar adalah

benar.

5. Penempatan Pegawai

Penempatan pegawai harus disesuaikan jabatan yang dilamar dengan

kompetensi yang sesuai bidangnya dari hasil tes seleksi. Penempatan pegawai

ini juga merupakan masalah yang krusial, sebab bila organisasi salah dalam

penempatan pegawai bisa menyebabkan rusaknya tatanan dan kinerja pada

organisasi tersebut.

2.1.5 Tujuan dan Manfaat

Rekrutmen bukan hanya lagi sekadar upaya pengisian formasi yang kosong

dengan tenaga kerja yang minim kualifikasi. Rekrutmen dibebani tanggung jawab

untuk menyentralisasi sumber daya dari segala praktek Korupsi, Kolusi, dan

Nepotisme (KKN) baik pada proses penarikan maupun setelah pegawai lolos

seleksi. Di lingkungan baru birokrasi pemerintahan dengan tuntutan pemerintahan

yang bersih (good governance), rekrutmen pegawai pemerintah diharapkan mampu

menarik tenaga kerja dengan memenuhi kualifikasi minimal yang standar. Pegawai

13
juga dituntut punya tanggung jawab, komitmen terhadap tugas-tugasnya, jujur,

transparan, akuntabel, dan mampu berperan aktif dalam setiap menjalankan tugas-

tugasnya. Dengan konsekuensi dan ciri seperti ini maka aparatur birokrasi akan

kelihatan lebih dinamis dan efektif. Harapan ini akan menjadi realita nyata apabila

proses rekrutmen dapat dilakukan secara profesional, bersih, jujur, adil, transparan,

dan menerapkan standar rekrutmen secara jelas.

Pada umumnya, tujuan utama rekrutmen pegawai ini dimaksudkan untuk

menjamin bahwa kebutuhan tenaga kerja bagi organisasi tetap terpenuhi secara

konstan dalam jumlah dan kualitas yang memadahi. Hal ini baik yang terjadi pada

lingkungan organisasi pemerintahan maupun dalam organisasi di luar pemerintahan

atau swasta/perusahaan. Menurut Sondang P Siagian (dalam Suharyanto dan

Hadna, 2005: 77) bahwa maksud dan tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan

persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon

pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Manfaatnya juga

dapat untuk meningkatkan karier bagi pegawai lama, dan bagi pegawai baru

merupakan kesempatan guna mendapatkan pekerjaan serta bisa menyumbangkan

kreativitas tenaga, pikiran/ide, dan keterampilan. Di luar konteks pegawai dalam

organisasi tentunya juga sangat bermanfaat bagi para pelamar/calon pegawai untuk

mendapatkan kesempatan mengikuti proses seleksi guna mengisi kekurangan

pegawai pada suatu organisasi. Sebagaimana telah disinggung dalam materi belajar

sebelumnya bahwa ada tujuan rekrutmen yang sangat spesifik di antaranya berikut

ini:

1. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai-nilai organisasi.

14
2. Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen organisasi di masa sekarang dan masa

datang berkaitan dengan perubahan besar dalam suatu organisasi harus

melaksanakan perencanaan SDM, pekerjaan desain, dan analisa jabatan.

3. Untuk meningkatkan calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin.

4. Untuk mendukung inisiatif organisasi dalam mengelola tenaga kerja yang

beragam.

5. Untuk membantu meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan

mengurangi calon karyawan yang sudah jelas tidak memenuhi syarat atau yang

terlalu tinggi kualifikasinya.

6. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum

lama bekerja.

7. Untuk mengoordinasikan upaya rekrutmen dengan program seleksi dan

pelatihan.

8. Untuk mengevaluasi efektif tidaknya berbagai teknik dan lokasi rekrutmen bagi

semua pelamar kerja.

9. Untuk memenuhi tanggung jawab organisasi terhadap program-program

tindakan afirmatif dan pertimbangan hukum dan sosial lain menurut komposisi

tenaga kerja.

Adapun tujuan lain mengapa rekrutmen pegawai sangat perlu dilakukan

sebagaimana dikatakan oleh Cardoso (dalam Sulistiyani dkk, 2004: 145) adalah

karena sebab-sebab yang beraneka ragam,di antaranya berikut ini.

1. Berdirinya organisasi baru.

2. Adanya perluasan kegiatan organisasi.

3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru.

15
4. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain.

5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat ataupun tidak dengan

hormat sebagai tindakan positif.

6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki masa pensiun.

7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002: tujuan dari

program rekrutmen adalah agar organisasi memiliki pelamar-pelamar yang

berkualitas yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan jika ada yang lowong. Lebih

lanjut dikatakan Ishak Arep dan Hendri Tanjung bahwa tujuan utama dari rekrutmen

bukan terletak pada jumlah pelamar yang besar, dan jumlah pelamar yang besar

tidak akan berarti banyak jika pelamar tersebut sebagian besar tidak berkualitas.

Oleh karena itu, perlu dipikirkan sistem rekrutmen pegawai yang mampu merekrut

tenaga-tenaga yang betul-betul handal dan berkualitas.

Jadi, fungsi rekrutmen di sini adalah merupakan kelanjutan tahap

perencanaan atau dengan kata lain tahap awal dari implementasi kebijakan SDM

yang telah dihasilkan pada proses perencanaan. Tahap rekrutmen merupakan tahap

yang paling krusial karena dalam prakteknya saling berpengaruh oleh nilai-nilai

keadilan sosial dan hak asasi individu, efisiensi administratif, daya tanggap politik,

dan nasionalisme. Mereka yang mendukung nilai keadilan sosial dan hak asasi

individu berpandangan bahwa rekrutmen hendaknya diambil dari semua golongan

dengan memberikan proporsi yang seimbang tanpa mempertimbangkan kualitas

(affirmatif action). Hal ini sering didukung kelompok hak asasi manusia yang

16
beranggapan bahwa pemerintah sudah seharusnya mengusahakan pekerjaan bagi

warga negaranya.

Bagi mereka yang mendukung efisiensi administratif, pekerja yang

berkualitas adalah pertimbangan utama dalam proses rekrutmen. Hal ini berarti

bertentangan dengan pendukung nilai keadilan sosial dan hak asasi manusia. Untuk

mereka yang menilai dengan daya tanggap politis dan kebangsaan menganggap

bahwa perekrutan dianggap sebagai sarana untuk menguasai pegawai yang

kemungkinan akan memperbesar kekuasaannya. Kekuasaan ini menurut golongan

nasionalis seharusnya diabadikan untuk kepentingan bangsa, bukan untuk

kepentingan kelompok atau pribadi.

2.1.6 Metode Rekrutmen

Dalam rekrutmen terdapat dua metode, yaitu metode rekrutmen dari dalam

dan metode rekrutmen dari luar. Metode rekrutmen dari dalam meliputi penempatan

pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi

karyawan. Metode rekrutmen dari luar mencakup dari kalangan lembaga

pendidikan, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja.

 Rekrutmen Internal

1. Penempatam Pekerjaan

Dalam metode ini, posisi yang dapat diisi diumumkan lewat buletin

atau papan pengumuman perusahaan. Prosedur penempatan pekerjaan

membuat karyawan berusaha keras untuk mencapai posisi yang lebih baik

dalam perusahaan. Informasi yang disampaikan dalam pengumuman

meliputi keseluruhan kepentingan persoalan yang menyangkut pekerjaan,

17
 seperti uraian pekerjaan, pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan, gaji,

dan apakah pekerjaan penuh waktu atau paruh waktu. Walaupun

penempatan pekerjaan dapat merupakan metode rekrutmen yang efisien,

sejumlah masalah dapat terjadi. Sebagai contoh, penempatan pekerjaan

dapat mengarah pada konflik, jika seorang karyawan memandang dirinya

lebih berkualitas untuk pekerjaan tertentu daripada karyawan lain yang

diterima perusahaan. Selain itu, para karyawan selalu berkompetisi untuk

mendapatkan pekerjaan dan dapat memanfaatkan penyelia pada setiap

situasi stress.

2. Inventarisasi Keahlian

Metode rekrutmen internal yang lain adalah pemanfaatan

inventarisasi keahlian. Secara esensial, inventarisasi keahlian meliputi

daftar nama karyawan, pendidikan, pelatihan, posisi sekarang,pengalaman

kerja, keahlian dan kemampuan pekerjaan yang terkait, dan kualifikasi

lainnya. Perusahaan dapat meneliti melalui inventarisasi keahlian untuk

mengidentifikasi calon potensial untuk mengisi lowongan kerja di posisi

tertentu, melalui penggunaan komputer.

3. Penawaran Pekerjaan

Secara normal sistem penawaran pekerjaan amat mudah. Kontrak

hasil negosiasi secara spesifik berisi bagaimana prosedur untuk bekerja

dengan merancang siapa yang berkualifikasi untuk menawarkan diri,

bagaimana seringnya tawaran dapat dibuat, dan bagaimana tawaran

diproses. Setelah diserahkan pada perusahaan, system penawaran pekerjaan

mungkin dapat menimbulkan kesulitan. Sebagai contoh, ketika suatu

18
 perusahaan telah mengubah cara pekerjaan manual dengan penggunaan

computer, maka tiap pekerjaan yang harus ditawarkan dapat berkurang.

4. Rekomendasi Karyawan

Sumber informasi yang paling berharga adalah karyawan sekarang

yang mungkin mengetahui seseorang yang berkualifikasi dan tertarik

dengan posisi kerja yang lowong. Untuk karyawan yang diusulkan sebagai

calon, beberapa perusahaan menawarkan bonus kepada karyawan yang

memberikan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Seorang karyawan

yang merekomendasikan seseorang untuk dipekerjakan memperoleh sedikit

bonus. Penerapan metode ini harus ekstra hati-hati karena memiliki

kelemahan berikut ini:

a. Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung

diskriminatif.

b. Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh

seseorang, tetapi ternyata ditolak. Selanjutnya akan menyebabkan

timbulnya perasaan sakit hati

c. Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik

kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman.

d. Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup

peluang terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada

persaingan dan manfaat.

 Rekrutmen Eksternal

1. Institusi Pendidikan

19
 Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga

pendidikan, mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai

perguruan tinggi. Umumnya mereka yang diterima rekrutmen harus

mengikuti pelatihan, sesuai dengan bidang atau posisi pekerjaan yang akan

diterimanya.

2. Iklan

Iklan merupakan salah satu jalur menarik calon pelamar. Media yang

digunakan dapat berbentuk surat kabar, majalah,jurnal ilmiah, dan bentuk

media lainnya. Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media

rekrutmen adalah sebagai berikut:

a. Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang

sangat beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi,

pembaca/pendengar yang menganggur, para professional dan eksekutif.

b. Informasi relatif cepat diterima dan segera direspon oleh segmen pasar,

apalagi jika kondisi ekonomi nasional sedang kritis.

3. Agen Pemerintah

Setiap pemerintah memiliki agen atau divisi penempatan tenaga

kerja yang dikelola oleh Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Setiap

pelamar harus mendaftar lebih dahulu ke Depnaker. Pemerintah

menginformasikan secara terbuka lewat pengumuman tertulis tentang

lowongan kerja di perusahaan sendiri atau di perusahaan lain dan di institusi

lain. Informasi tersebut dapat diakses dari sumbernya, baik langsung

maupun tidak langsung. Dinas ini dapat juga berfungsi untuk menyalurkan

calon karyawan ke pihak lain yang membutuhkan.

20
4. Agen Swasta

Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja

tidak dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh

perusahaan/agen swasta atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus tertentu

perusahaan yang menyediakan lowongan kerja memberi fee kepada agen

pencari kerja swasta tersebut. Tentunya disini pencari kerja mempunyai hak

untuk menyatakan keberatan atas pembayaran yang dikenakan kepadanya.

Pada situasi seperti ini, pencari kerja mencari alternative lain yang

bayarannya lebih murah. Seperti layaknya perusahaan, agen swasta secara

aktif mencari dan bahkan memperoleh informasi tentang lowongan kerja

dari perusahaan tertentu. Dapat juga dengan menggunakan iklan informasi

yang relevan yang dicari/diterima berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan,

persyaratan pendidikan, keahlian dan pelatihan yang diisyaratkan,

pengalaman kerja sejenis, dan besaran gaji yang disediakan.

5. Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif

Beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya

mereka untuk mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya

sangat agresif dan proaktif sebagai bahan tugas dari posisi perusahaan yang

berfungsi sebagai konsultan. Pada dasarnya, cara pendekatan yang

dilakukan perusahaan relative berbeda dengan agen swasta pencari tenaga

kerja. Yang diutamakan agen swasta untuk menarik pelamar adalah iklan.

Sementara perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif mencari langsung dan

menghubungi para karyawan yang sudah memiliki posisi eksekutif, baik

langsung lewat lobi-lobi aktif maupun tidak langsung berhadapan (melalui

21
 telepon dan surat). Pada situasi tertentu di mana permintaan begitu tinggi

(melebihi supplai), maka tidak mustahil perusahaan pencari tenaga kerja

eksekutif sering dituding sebagai pembajak. Di sisi lain, tenaga eksekutif

yang terekrut meminta gaji yang jauh lebih tinggi disbanding gaji di tempat

kerjanya semula.

2.2 Administrasi Pengembangan SDM

2.2.1 Pengertian

Pengembangan SDM adalah suatu proses peningkatan kualitas atau

kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa.

Pengembangan sumber daya manusia berhubungan erat dengan peningkatan

intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.

Pengertian pengembangan Sumber Daya Manusia menurut beberapa ahli

antara lain:

1. Menurut Sedarmayanti, pengembangan sumber daya manusia bertujuan

menghasilkan kerangka kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif

untuk mengembangkan lingkungan dimana karyawan didorong belajar

berkembang.

2. Menurut Farida Elmi, pengembangan sumber daya manusia merupakan cara

efektif untuk menghadapi beberapa tantangan, termasuk keusangan dan

ketertinggalm karyawan, diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional.

3. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara, pengembangan lebih difokuskan pada

peningkatan kemampuan dalam pengabilan keputusan dan memperluas

22
 hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan

menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk karyawan tingkat bawah

(pelaksana).

2.2.2 Ruang Lingkup

Untuk menjalankan program pengembangan Sumber Daya Manusia maka

perlu diperhatikan dan diketahui ruang lingkup dalam pengembangannya.

Diantaranya yang menjadi perhatian adalah instansi, organisasi, lembaga

pemerintah, dan lain sebagainya. Yang dimaksud ruang lingkup dalam

pengembangan ini adalah sebagai berikut.

1. Merencanakan SDM (Sumber Daya Manusia) yang menjadi sasaran.

2. Menerapkan pendidikan dan pelatihan.

3. Mengelola SDM (Sumber Daya Manusia) yang menjadi sasaran.

2.2.3 Tujuan Pengembangan SDM

Andrew E. Sikula dalam Sadili Samsudin menyebutkan delapan jenis tujuan

pengembangan sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut:

1. Productivity (dicapainya produktivitas personel dan organisasi)

2. Quality (meningkatkan kualitas produk)

3. Human resource planning (melaksanakan perencanaan sumber daya manusia)

4. Moral (meningkatkan semangat dan tanggung jawab personel)

5. Indirect compensation (meningkatkan kompensasi secara tidak langsung)

6. Health and safety (memelihara kesehatan mental dan fisik)

23
7. Obsolescence prevention (mencegah menurunnya kemampuan personel)

8. Personal growth (meningkatkan kemampuan individual personel)

Hasibuan (2003:70-72) mengemukakan beberapa tujuan dari

pengembangan sumber daya insan, diantaranya meliputi:

1. Meningkatkan produktivitas kerja.

2. Meningkatkan efisiensi.

3. Mengurangi kerusakan.

4. Mengurangi tingkat kecelakaan karyawan.

5. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik.

6. Moral karyawan lebih baik.

7. Kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan makin besar.

8. Technical skill, human skill, dan managerial skill makin baik.

9. Kepemimpinan seorang manajer akan makin baik.

10. Balas jasa meningkat sebab prestasi kerja kian besar.

11. Akan memperlihatkan faedah yang lebih baik bagi masyarakat pelanggan

alasannya adalah mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih

bermutu.

Merujuk pada pertimbangan Hasibuan (2003) di atas, maka pengembangan

pegawai tenaga non akademik perlu dilakukan oleh organisasi (perguruan tinggi),

alasannya akan menawarkan manfaat kepada peningkatan kinerja pegawai yang

bersangkutan, juga akan berguna kepada lembaga dan pihak-pihak lain yang

berkepentingan dengan lembaga pendidikan.

24
2.2.4 Manfaat Pengembangan SDM

Dari sisi individu karyawan yang memberi manfaat sebagai berikut :

1. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu

pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat

manajemen yang terbaik dan terakhir.

2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus

memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.

3. Merubah sikap.

4. Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi

tempat bekerja.

Dari sisi organisasi, pengembangan karyawan dapat memberi manfaat :

1. Menaikkan produktivitas karyawan.

2. Menurunkan biaya.

3. Mengurangi turnover karyawan

4. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya

ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu.

2.2.5 Jenis-Jenis Pengembangan SDM

Jenis jenis pengembangan menurut Malayu S.P Hasibuan :

1. Pengembangan secara informal

Karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan

dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan

pekerjaan dan jabatannya.

25
2. Pengembangan secara formal

Karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan

pelatihan, baik yang dilakukan perusahaan maupunyang dilaksanakan oleh

lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan.

2.2.6 Prinsip-Prinsip Pengembangan SDM

Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan menurut

Suwatno dan Donni Juni Priansa, antara lain:

1. Motivasi

Tingginya motivasi yang dimiliki oleh karyawan mendorong karyawan untuk

semakin cepat dan sungguh-sunggu dalam mempelajari suatu pengetahuan.

2. Laporan Kemajuan

Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan

antara karyawan sebelum pengembangan dan sesudah mendapat

pengembangan.

3. Latihan

Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat

meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan.

4. Perbedaan-perbedaan Individu

Perbedaan inddvidu harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan

program pengembangan, perbedaan ini bukan perbedaan jenis kelamin, status

sosial, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat karyawan.

26
2.2.7 Metode Pengembangan

 Metode Pendidikan (education)

1. Metode Kuliah atau ceramah

Metode ini diberikan kepada peserta dalam jumlah banyak dalam kelas.

Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan, sedangkan yang dilatih

mencatatnya dan mempersepsikannya.

2. Metode Diskusi

Metode dengan format belajar mengajar yang menitik beratkan kepada

interaksi antara anggota yang lain dalam suatu kelompok guna

menyelesaikan tugas belajar secara bersama. Karena itu,

guna dituntut untuk mampu melibatkan keaktifan anak bekerjasama dan

berkolaborasi dalam kelompok.

3. Metode Studi Kasus

Dalam metode ini, pelatih memberikan suatu kasus kepada para peserta

pelatihan, kasus ini tidak disertai dengan data yang komplet atau sengaja

disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data atu informasi

dari luar dalam mengambil keputusan dalam setiap masalah yang dihadapi.

4. Permainan Bisnis

Permainan bisnis merupakan pelatihan yang dilakukan dengan cara

menciptakan kompetisi tertentu untuk bersaing dalam memecahkan suatu

masalah atau kasus.

 Metode Pelatihan (trainning)

1. On the Job

27
 Para peserta langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu

pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas.

2. Vestibule

Metode latihan yang dilakukan dalam kelas yang biasanya diselenggarakan

dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada

karyawan baru.

3. Demonstraction and Example

Metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan

bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh

atau percobaan yang didemonstrasikan.

4. Apprenticeship

Apprenticeship atau Magang, yaitu suatu cara untuk mengembangkan

keahlian pertukangan sehingga para karyawan dapat mempelajari segala

aspek dari pekerjaannya, suatu cara untuk mengembangkan keterampilan

sehingga para karyawan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

5. Simulasi

Simulasi adalah situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau

imitasi dari realitas.

6. Classroom methods

Metode ruang kelas atau classroom methods merupakan

metode training yang dilakukan di dalam kelas, walaupun dapat pula

dilakukan di area pekerjaan (programmed instruction).

28
2.2.8 Tolak Ukur Metode Pengembangan

1. Prestasi Kerja

2. Kedisiplinan Karyawan

3. Absensi Karyawan

4. Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin

5. Tingkat kecelakaan karyawan

6. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu

7. Tingkat kerjasama karyawan

8. Tingkat upah insentif karyawan

9. Prakarsa karyawan

10. Kepemimpinan dan keputusan manajer

29
 BAB 3

METODE EPENELITIAN

3.1 Tempat Observasi

Gambar 3.1 Lokasi Observasi

3.2 Jenis Penelitian

Adapun jenis penelitian yang digunakan yaitu metode deskripsi kualitatif

yang merupakan jenis penelitian yang dilakukan untuk meneliti objek, suatu

kondisi, sekelompok manusia, atau fenomena lainnya dengan kondisi alamiah atau

riil (tanpa situasi eksperimen) untuk membuat gambaran umum yang sistematis

atau deskripsi rinci yang faktual dan akurat.

30
3.3 Sumber Data

Dalam pelaksanaan observasi, data yang digunakan dinyatakan dengan

bentuk kata, skema, dan gambar. Adapun sumber data yang digunakan yaitu sebagai

berikut:

a. Data Primer

Data Primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada

pengumpul data. Data primer merupakan data utama yang digunakan dalam

penelitian yang bersifat spesifik. Adapun data primer yang digunakan dalam

pelaksanaan kegiatan adalah hasil observasi dan hasil wawancara selama

kegiatan berlangsung.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah sumber data yang tidak langsung memberikan

data kepada pengumpul data. Data sekunder merupakan berbagai informasi

yang telah ada sebelumnya dan sengaja dikumpulkan oleh peneliti yang

digunakan untuk melengkapi kebutuhan data. Adapun data sekunder yang

digunakan dalam pelaksanaan kegiatan diperoleh dari hasil e-book, jurnal dan

situs internet.

31
 BAB 4

PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Profil Perusahaan

 Nama usaha : Malang Ceative Centre

 Pemilik : Pemerintah Kota Malang

 Alamat usaha : Jl. A. Yani No.53, Blimbing, Kec. Blimbing, Kota Malang,

Jawa Timur 65118

 Kegiatan : Mengelola dan menjaga ekosistem Ekonomi Kreatif di

Kota Malang

4.1.2 Logo Perusahaan

Gambar 4.1 Logo Malang Creative Centre

4.1.3 Visi Misi

1. Untuk memajukan ekonomi kreatif kota malang

2. Menjadikan MCC Sebagai Creative Hub, research & development centre serta

rumah bersama bagi pelaku ekonomi kreatif dalam rangka menumbuhkan

budaya kreatif menuju kreatifitas dalam berserikat bermartabat & bermufakat.

32
4.1.4 Sejarah

Malang Creative Center atau MCC adalah sebuah bentuk kontribusi

Pemerintah Kota Malang melalui Dinas Koperasi Perindustrian dan Perdagangan

dalam mengelola dan menjaga ekosistem Ekonomi Kreatif di Kota Malang. MCC

akan menjadi wadah bagi pelaku EKRAF di Kota Malang untuk bisa berkolaborasi

dan bertumbuh bersama antar Industri Kreatif.

Dimulai dengan diskusi kopi di warung hingga ruang komunikasi maka

terlahirlah sebuah kebutuhan dalam forum komunikasi lintas komunitas, asosiasi,

ikatan dan stakeholder kreatif dalam membangun sinergitas dan kolaborasi.

Bagaimana mewujudkan ide dan kebutuhan yaitu ruang berkumpul dan ruang

berjejaring, lahir dan terinisiasi bersama hexa helix sebagai salah satu tujuan utama

dari hasil FGD yang berjalan puluhan kali. Tahun 2016 menjadi tonggak sejarah

berdirinya sebuah KEK (Komite Ekonomi Kreatif) Kota Malang yang

menghasilkan roadmap ekonomi kreatif dan bagaimana sebuah kebutuhan atas

ruang dan riset center menjadi benar-benar penting dan nyata, terbukti sejak tahun

2016 sampai hari ini terdapat banyak sekali kegiatan kreatif yang diikuti oleh

banyak asosiasi dan komunitas.

Sejarah MCC awalnya dibuat untuk menampung para pelaku Ekonomi

Kreatif Kota Malang. Tujuannya untuk menampung 17 Subsektor Ekonomi kota

malang termasuk film, game, kuliner dll. MCC didirkan dengan tujuan sebagai

berikut:

33
1. Tempat sebagai pusat aktivitas setiap para pelaku industri kreatif yang bertujuan

pemberdayaan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM) dengan segala

fasilitas penunjang yang disediakan.

2. Memacu Pertumbuhan Sektor EKRAF yang merata sehingga perekonomian

industrf kreatif tumbuh dengan baik di era modern tanpa membuang budaya

sebagai sebuah nilai Sejarah dan warisan.

3. Konsep Gedung MCC Malang Creative Center adalah sebuah wadah para

pelaku EKRAF untuk bisa berkolaborasi dan bertumbuh bersama demi

berkontribusi dalam membangkitkan perekonomian di Kota Malang, hingga

Indonesia kedepannya.

4.1.5 Struktur Organisasi

1. Building Manager ( Paling Tinggi )

Building manager adalah seorang yang bertugas mengawasi dan menjalankan

serangkaian pekerjaan yang berkaitan dengan sebuah pembangunan. Building

manager yang baik adalah yang dapat memberikan contoh bukan hanya sebagai

seseorang yang memegang jabatan, tetapi juga sebagai orang yang memiliki

sifat dan mentalitas sebagai seorang leader. Tugas utama dari seorang building

manager adalah bertanggung jawab penuh atas apa yang dikerjakannya dalam

sebuah proyek.

2. Supervisor MEP (Mecanic, electric, dan Plumping)

Supervisor MEP (Mechanical, Electrical, and Plumbing) adalah seseorang yang

bertanggung jawab dalam mengawasi dan mengkoordinasikan pekerjaan dalam

34
bidang mekanikal, elektrikal, dan plumbing pada proyek konstruksi atau

fasilitas bangunan. Tugas seorang Supervisor MEP meliputi:

1) Pengawasan: Memastikan bahwa semua pekerjaan MEP dilaksanakan

sesuai dengan standar, spesifikasi, dan peraturan yang berlaku. Melakukan

inspeksi dan pemantauan berkala untuk memastikan kepatuhan terhadap

peraturan dan kualitas pekerjaan.

2) Koordinasi: Berkomunikasi dan berkoordinasi dengan tim proyek, termasuk

arsitek, insinyur, kontraktor, dan pekerja lapangan, untuk memastikan

keterpaduan antara sistem mekanikal, elektrikal, dan plumbing dengan

desain dan rencana proyek secara keseluruhan.

3) Perencanaan: Membantu dalam perencanaan dan perancangan sistem MEP,

termasuk penentuan ukuran pipa, kabel, peralatan, dan instalasi lainnya.

Memastikan kepatuhan terhadap standar keselamatan, efisiensi energi, dan

keberlanjutan.

4) Pengelolaan proyek: Mengawasi jadwal proyek MEP, mengoordinasikan

penyediaan bahan dan peralatan, serta mengawasi anggaran proyek.

Memantau kemajuan pekerjaan dan menyelesaikan masalah atau hambatan

yang mungkin muncul.

5) Penyelesaian masalah: Mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah teknis

yang terkait dengan sistem mekanikal, elektrikal, dan plumbing.

Menganalisis kegagalan atau kerusakan yang terjadi dan memberikan solusi

yang tepat waktu dan efektif.

6) Dokumentasi: Membuat laporan harian, laporan kemajuan proyek, dan

dokumentasi lainnya terkait dengan pekerjaan MEP. Menyimpan catatan

35
 dan informasi proyek yang akurat untuk keperluan audit dan referensi di

masa depan.

3. Supervisor Customer Service

Supervisor Customer Service adalah seorang profesional yang bertanggung

jawab atas pengawasan dan manajemen tim layanan pelanggan dalam suatu

organisasi. Tugas utamanya adalah memastikan kepuasan pelanggan dengan

memimpin dan mendukung timnya dalam memberikan pelayanan yang

berkualitas. Berikut adalah beberapa tugas yang mungkin dilakukan oleh

seorang Supervisor Customer Service:

1) Memimpin tim: Supervisor Customer Service bertanggung jawab untuk

mengatur dan mengawasi kerja anggota timnya. Mereka memberikan

arahan, bimbingan, dan dukungan kepada anggota tim dalam menjalankan

tugas sehari-hari.

2) Pelatihan dan pengembangan: Supervisor Customer Service memiliki peran

penting dalam melatih dan mengembangkan anggota tim. Mereka

membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, menyusun program

pelatihan, dan memberikan arahan untuk meningkatkan keterampilan dan

pengetahuan tim.

3) Menangani keluhan pelanggan: Ketika ada keluhan atau masalah yang

diajukan oleh pelanggan, Supervisor Customer Service akan mengambil

langkah-langkah untuk menyelesaikannya. Mereka bekerja sama dengan

anggota tim dan departemen terkait untuk mencari solusi yang memuaskan

bagi pelanggan.

36
 4) Mengevaluasi kinerja: Supervisor Customer Service melakukan evaluasi

kinerja rutin terhadap anggota tim untuk memastikan mereka mencapai

target dan standar pelayanan yang ditetapkan. Mereka memberikan umpan

balik konstruktif kepada anggota tim dan mengidentifikasi area di mana

perbaikan diperlukan.

5) Membangun hubungan pelanggan: Supervisor Customer Service bertindak

sebagai penghubung antara pelanggan dan tim. Mereka memastikan bahwa

pelanggan diperlakukan dengan sopan dan ramah, dan merespon pertanyaan

atau permintaan mereka dengan cepat dan efisien.

6) Pelaporan dan analisis: Supervisor Customer Service bertanggung jawab

untuk menyusun laporan kinerja tim, tren keluhan pelanggan, dan metrik

layanan lainnya. Mereka menganalisis data ini untuk mengidentifikasi

peluang perbaikan dan mengembangkan strategi yang lebih baik dalam

memberikan pelayanan pelanggan.

4. Supervisor IT

Seorang Supervisor IT adalah individu yang bertanggung jawab atas

pengawasan dan koordinasi tim IT dalam suatu organisasi. Tugas utamanya

adalah memastikan kelancaran operasional sistem komputer dan jaringan, serta

memastikan kebutuhan teknologi informasi terpenuhi sesuai dengan kebutuhan

bisnis perusahaan. Berikut adalah beberapa tugas yang umumnya dilakukan

oleh seorang Supervisor IT:

1) Pengawasan Tim: Supervisor IT bertanggung jawab dalam mengawasi

kinerja tim IT. Ini meliputi penugasan tugas, penjadwalan pekerjaan, dan

pemantauan kemajuan proyek. Mereka juga harus memberikan bimbingan

37
 dan dukungan kepada anggota tim untuk memastikan pencapaian tujuan

secara efisien.

2) Manajemen Jaringan dan Sistem: Supervisor IT bertanggung jawab atas

pengelolaan jaringan komputer dan sistem teknologi informasi organisasi.

Mereka harus memastikan keamanan jaringan, pemeliharaan perangkat

keras dan perangkat lunak, serta ketersediaan sumber daya IT yang

diperlukan.

3) Penyelesaian Masalah: Ketika terjadi masalah atau gangguan dalam sistem

IT, Supervisor IT harus dapat menganalisis dan menyelesaikan masalah

tersebut dengan cepat. Mereka harus memiliki pemahaman yang baik

tentang infrastruktur IT perusahaan dan kemampuan troubleshooting untuk

memecahkan masalah yang muncul.

4) Pengelolaan Proyek: Supervisor IT sering kali terlibat dalam proyek-proyek

implementasi atau upgrade sistem IT. Mereka bertanggung jawab atas

perencanaan, pengawasan, dan koordinasi proyek, termasuk mengatur

sumber daya, menetapkan tenggat waktu, dan memastikan proyek selesai

sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.

5) Konsultasi dan Dukungan: Sebagai ahli IT, Supervisor IT juga diharapkan

dapat memberikan saran dan dukungan teknis kepada manajemen dan staf

non-teknis. Mereka harus dapat berkomunikasi dengan baik dan

menjelaskan konsep-konsep teknis secara jelas kepada orang-orang yang

tidak memiliki latar belakang IT.

38
4.2 Analisis Administrasi Rekrutmen dan Seleksi pada MCC

4.2.1 Administrasi Rekrutmen Pada MCC

Proses rekrutmen yang dilakukan pada MCC menggunakan metode

eksternal dan dilakukan langsung oleh staff ahli. Pada MCC, terdapat dua status

kepegawaian yakni:

1. Staff Diperlakukan seperti TPOK ( termasuk di salah satu status di pegawai

pemerintah )

2. Manajemen, Supervisor dan Manajer statusnya staff ahli

Berikut merupakan tahapan rekrutmen sumber daya manusia pada Malang

Creative Center :

1. Proses Open Recruitment dishare melaui berbagai macam platform jobseeker

maupun social media (Instagram, Facebook, Linked.in, Jobstreet, dll).

2. Proses recruitment mengutamakan Staff Management sesuai dengan Ahli

dibidangnya ( Supervisor, Leader, dan Manager)

3. Proses seleksi pertama yang dilakukan yaitu proses Wawancara tahap awal

dimana recruiter menggali informasi seputar requirements yg dibutuhkan

kepada Calon kandidat. Setelah itu, recruiter melakukan validasi informasi yang

diberikan oleh pelamar baik itu berupa informasi, dokumen, dan

prestasi/sertifikat.

4. Setelah divalidasi, pelamar dilanjutkan untuk hadir di tahap tes kedua yaitu Test

Psikologi.

5. Setelah test psikologi dilalui dan dirasa mampu untuk mengemban tugas yang

diberikan, pelamar melanjutkan ke Wawancara tahap akhir. Di proses

wawancara tahap akhir, pelamar berhadapan dengan 3 orang pewawancara (1

39
 Test Bahasa inggris & product knowledge, Komunikasi & Leadership, dan

Improvement & Problem Solving) dan disandingkan dengan 1 pelamar lain

sebagai bentuk test mentalitas dan jiwa kompetitif.

6. Setelah dapat ditentukan untuk kandidat yang terbaik. Proses seleksi staff

dilakukan dengan melibatkan supervisor dan manajer sesuai dengan

departemen dan ahli di bidangnya melalui proses yang sama yaitu Wawancara

Tahap Awal, Psikologi, dan Wawancara Tahap Akhir www (Perseorangan).

4.2.2 Administrasi Seleksi Pada MCC

Seleksi merupakan suatu rekomendasi atau keputusan untuk menerima atau

menolak seorang calon untuk pekerjaan tertentu. Pada MCC, proses seleksi sumber

daya manusia dibagi menjadi empat tahap, yakni sebagai berikut:

1. Wawancara awal

Pada tahap ini, interviewer akan menggali informasi mengenai data-data yang

sudah diberikan pelamar melalui CV dan menanyakan apakah sudah sesuai

dengan apa yang diberikan.Hal ini bertujuan untuk mengetahui karakter calon

pegawai secara langsung

2. Validasi Dokumen

Validasi dokumen dimulai dari sertifikat, prestasi, dan data data pengalaman.

Hal ini untuk membuktikan kelebihan dan keakuratan yang calon pegawai

miliki.

3. Tes Psikologi

Tes psikologi yang digunakan pada MCC terdapat 3 tes yaitu

40
 a. Tes kraepelin atau pauli, merupakan bentuk soal psikotes berupa susunan

angka-angka dengan bentuk lajur-lajur. Tes ini digunakan untuk mengukur

ketelitian, kecepatan, ketekunan, dan daya tahan calon karyawan.

b. Psikotest deret gambar, merupakan tes menemukan satu gambar yang

cocok dan melanjutkan soal gambar yang disediakan. Pada tes ini,

bertujuan untuk menguji kemampuan calon pegawai dalam menyelesaikan

masalah.

c. Tes wartegg, merupakan tes yang bertujuan untuk menilai potensi masalah

psikologis, hingga melihat panduan karier seseorang.

4. Tes wawancara tahap akhir

Pada tes ini, interviewer akan mengetes para pelamar sesuai atau tidak dengan

kemampuannya. Pada tahap ini juga akan diberikan soal studi kasus yang akan

dijawab oleh calon pegawai.

4.2 Administrasi Pengembangan SDM Pada MCC

4.2.1 Pengembangan Awal

Langkah awal pengembangan SDM dilakukan sejak aryawan baru pertama

kali masuk dengan cara melakukan pengenalan mengenai perusahaan. Proses

pengenalan yang diberikan dilakukan sekitar 2 minggu setelah karyawan baru muli

bekerja. Cara-cara tersebut adalah sebagai berikut:

1. Memberitahukan pengetahuan MCC

2. Sering Product knowledge

3. Training

4. Membuat SOP sesuai keahlian Supervisor masing masing

41
4.2.2 Program Pengembangan SDM

Pengembangan yang dilakukan oleh MCC menggunakan system down to

up dimana perusahaan membuat regulasi, kemudian dikerjakan seiring berjalannya

waktu, dan dikoreksi. Apalagi regulasi tidak efisien maka akan diperbaiki lagi.

Kegiatan-kegiatan pengembangan yang dilakukan oleh MCC adalah sebagai

berikut:

1. Learning by doing

Para karyawan melakukan pengembangan dengan menlaksanakan pekerjaan

sekaligus memahami pekerjaan yang dikerjakan.

2. Case by case (belajar tergantung kasus yang ada)

Karyawan akan mendapatkan briefing terlebih dahulu terkait pekerjaan yang

akan dijalankan. Evaluasi karyawan didapatkan dari seberapa baik karyawan

bisa melakukan pekerjaan yang baru tersebut setelah dilakukan briefing.

3. Training 1 bulan sekali untuk dipraktekan supaya kualitas terpenuhi

4.2.3 Penanganan Masalah Antar Karyawan

Dalam pengembangan SDM pada MCC terdapat penanganan masalah antar

karyawan agar suasana pekerjaan baik. Penanganan awal terhadap masalah melihat

dulu kondisi permasalahan seberapa besar (kesalahan ringan atau berat). Jika

kesalahan tersebut merupakan kesalahan ringan maka karyawan tersebut akan

diberikan pemahaman lagi jika hal yang dilakukan tersebut salah salah. Apabila

setelah diberikan pemahaman namun kedepannya masih melakukan kesalahan yang

sama, maka karyawan tersebut akan diberikan tindakan. Dalam penanganan

42
masalah berat maka MCC akan langsung memberikan surat peringatan kepada

karyawan tersebut.

43
 BAB 5

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan laporan observasi yang dilakukan terhadap administrasi

rekrutmen dan seleksi serta administrasi pengembangan SDM, dapat disimpulkan

bahwa proses-proses tersebut memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Pada administrasi rekrutmen dan seleksi, kelebihannya adalah adanya

prosedur yang jelas dan terstruktur dalam menentukan kebutuhan karyawan baru,

pengiklanan lowongan pekerjaan yang efektif, serta penerapan metode seleksi yang

komprehensif. Namun, terdapat kekurangan dalam hal lamanya proses seleksi,

kurangnya diversitas dalam perekrutan, dan kurangnya pemanfaatan teknologi

dalam administrasi rekrutmen.

Sementara itu, dalam administrasi pengembangan SDM, kelebihannya

adalah adanya program pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dan

sesuai dengan kebutuhan organisasi. Selain itu, penggunaan teknologi dalam

pengelolaan data karyawan juga memberikan efisiensi. Namun, terdapat

kekurangan dalam hal kurangnya evaluasi dan monitoring terhadap efektivitas

program pengembangan SDM serta kurangnya pemberian kesempatan

pengembangan kepada seluruh karyawan.

44
5.2 Saran

Berdasarkan temuan dalam laporan observasi, beberapa saran dapat diajukan

untuk meningkatkan administrasi rekrutmen dan seleksi serta administrasi

pengembangan SDM:

1. Administrasi Rekrutmen dan Seleksi:

- Mempercepat proses seleksi dengan menggunakan teknologi seperti

penggunaan aplikasi seleksi online atau tes psikometri digital.

- Meningkatkan diversitas dalam perekrutan dengan mengambil langkah-

langkah yang proaktif untuk menarik calon karyawan dari berbagai latar

belakang

2. Administrasi Pengembangan SDM:

- Melakukan evaluasi rutin terhadap program pengembangan SDM yang ada

untuk memastikan efektivitasnya dalam meningkatkan kinerja karyawan.

- Memberikan kesempatan pengembangan kepada seluruh karyawan, tidak

hanya kepada kelompok tertentu, dengan menyusun program pelatihan

yang dapat diakses oleh semua tingkatan dan departemen.

- Mengintegrasikan teknologi dalam pengelolaan data karyawan dan

pelatihan online untuk meningkatkan efisiensi dan aksesibilitas program

pengembangan SDM.

45
 DAFTAR PUSTAKA

Insan Performa (2016). Rekrutmen Karyawan : Definisi, Tujuan, Proses dan Sistem
Rekrutmen. Diakses pada 18 Februari 2023, dari
https://insanperforma.co.id/2016/01/rekrutmen-karyawan-definisi-tujuan-
proses-dan-sistem-rekrutmen/

Markey (2019). Pengembangan SDM | Tujuan, Manfaat & Ruang Lingkupnya.

Diakses pada 18 Februari 2023, dari
https://markey.id/blog/bisnis/pengembangan-sdm

Hamid, Abdul. dan Widyaiswara Ahli Utama (2020). PENGEMBANGAN SUMBER

DAYA MANUSIA (SDM). Diakses pada 18 Februari 2023, dari
https://bdkbanjarmasin.kemenag.go.id/berita/pengembangan-sumber-daya-
manusia-sdm

Kurniasih, Wida (2021). Pengembangan SDM: Pengertian, Tujuan, Metode Dan

Fungsinya. Diakses pada 19 Februari 2023, dari
https://www.gramedia.com/literasi/pengembangan-sdm/

Rizal (2022). Pengertian Dan Lingkup Pengembangan Sdm. Diakses pada 19

Februari 2023, dari https://wargamasyarakat.org/pengertian-dan-lingkup-
pengembangan-sdm/

HR Note (2020). Pengembangan SDM: Definisi, Program, dan Strategi Efektif.

Diakses pada 19 Februari 2023, dari
https://id.hrnote.asia/orgdevelopment/kunci-pengembangan-sdm-200909/

Mutaqin, Zaenal (2022) Pelatihan dan Pengembangan SDM | Human Resource

Development. Diakses pada 19 Februari 2023, dari
https://highlandexperience.co.id/pengertian-pelatihan-pengembangan-sdm

46